UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN SETOR DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS MESTRADO EM CONTABILIDADE REA DE CONCENTRAO: CONTABILIDADE E FINANAS

DISSERTAO DE MESTRADO

ANLISE DOS FATORES DE DECISO E IMPACTOS GERADOS PELA SOLUO ERP: PERCEPO DOS GESTORES DE EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE SERVIOS PARANAENSES

ANDERSON JOS AMNCIO

Curitiba 2011

ANDERSON JOS AMNCIO

ANLISE DOS FATORES DE DECISO E IMPACTOS GERADOS PELA SOLUO ERP: PERCEPO DOS GESTORES DE EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE SERVIOS PARANAENSES

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre. Programa de Mestrado em Contabilidade rea de Concentrao em Contabilidade e Finanas, do Setor de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Federal do Paran. Orientador: Prof. Dr. Simone Bernardes Voese

Curitiba 2011

Deus pelo seu amor. famlia pela pacincia. minha linda esposa pela compreenso e auxlio na elaborao desta pesquisa.

AGRADECIMENTOS

Deus que ilumina o meu caminho e me faz pensar e agir de maneira evolutiva e me proporciona momentos de muito prazer, conforto e sabedoria. Aos meus pais, Jos Amncio Neto e Sueli de Souza Amncio, que sempre demonstraram aos seus filhos o caminho da retido, da conquista pelos mritos prprios e disciplina como um fator de sucesso em nossas vidas pessoais. minha esposa e companheira de toda vida, Dheisy Renata da Silva Amncio, pela pacincia e auxlio no desenvolvimento deste trabalho. Aos meus filhos, Renato Ferreira Amncio e Alessandra Ferreira Amncio, que abdicaram junto comigo de momentos de lazer e descontrao em prol deste estudo e que se inspiram no pai quando o tema educao. os meus irmos, cunhados, sobrinhos, sogros que sempre tm uma palavra de conforto e incentivo. Ao BRDE, em especial, a minha ex-chefe Rosicler Roeder Vos e atual chefe Vera Carvalho, e a minha equipe de trabalho Graciela Lima e Cristine Rdel, que me apoiaram durante o programa e assumiram por muitas vezes atividades que eu deveria realizar enquanto me dedicava ao mestrado. Aos colegas de mestrado, pela troca de conhecimentos e enriquecimento constante dos assuntos discutidos dentro e fora das aulas, e tambm pela convivncia. Aos professores do programa de mestrado em Contabilidade da UFPR que nos possibilitaram o conhecimento, a necessidade de observar os cenrios e os impactos que eles trazem ou possam trazer para o avano da pesquisa cientfica. E, em especial, a minha orientadora, Profa. Simone Bernardes Voese, que me auxiliou durante todo o processo de elaborao deste trabalho, pela serenidade, conhecimentos e dedicao.

Como outros tantos produtos de tecnologia, os sistemas ERP so capazes de despertar paixes. (Colngelo Filho, 2001)

RESUMO

O presente estudo aborda uma das aplicaes da Tecnologia da Informao: Enterprise Resource Planning (ERP). O objetivo do estudo analisar a relao dos impactos gerados pelo ERP nas organizaes paranaenses, do segmento da indstria e servios, e os fatores que motivaram a sua adoo. Trata-se de uma pesquisa descritiva, que se utilizou da aplicao de questionrio em 93 empresas industriais e de servios do Estado do Paran, sendo que 73 delas fazem uso de uma soluo ERP e se tornaram a amostra do estudo. Sobre os dados desta amostra, aplicaram-se tcnicas de anlise multivariada, Coeficiente de Correlao de Pearson e Anlise de Conglomerados (K-means Cluster), para identificar a relao entre as empresas respondentes. Fez-se uso tambm neste estudo, do mtodo de clculo ANOVA (Analisys of Variance) para identificar a existncia de evidncia estatstica de que a seleo de fatores de deciso pode contribuir para gerao de efeitos positivos sobre o desempenho organizacional. Os resultados indicam que as empresas utilizaram, em mdia, 18 fatores para motivar a adoo da sua soluo ERP, sendo identificado que os fatores institucionais, legais, de negcio e tecnolgicos foram percebidos pelos gestores como os mais relevantes no processo de deciso de adoo. O estudo tambm destaca que h maior evidncia de impactos positivos sobre o desempenho no financeiro, sobretudo nos fatores como suporte tomada de decises, obteno de informaes de qualidade de forma gil e gesto integrada de funes, processos e operaes das empresas. A anlise do relacionamento entre os fatores de deciso e os impactos positivos alcanados pelas empresas analisadas revelou que h uma associao baixa moderada entre eles, o que foi confirmado com o clculo da ANOVA, constatando que h evidncias estatsticas de que, no conjunto, os fatores de deciso predizem os impactos positivos sobre o desempenho financeiro, contudo, com baixa expressividade, o que sugere que outras variveis e comportamentos explicariam melhor o alcance dos impactos positivos sobre o desempenho das empresas analisadas. Palavras chave: Sistemas de Informao. Enterprise Resource Planning (ERP). Fatores de Deciso. Impactos Gerados pela Adoo.

ABSTRACT

The present study describes an application of Information Technology: Enterprise Resource Planning (ERP). The aim of this study is to analyze the relationship of the impacts generated by the ERP in manufacturing and service organizations of Paran, and the factors that led to its adoption. It is a descriptive research, which used the survey in 93 companies, with 73 of them make use of an ERP solution and became the study sample. About this data sample, we applied multivariate analysis, Pearson's Correlation Coefficient and Cluster Analysis (K-means cluster), to identify the relationship between the respondent companies. There was also use in this study, the method of calculating ANOVA (Analysis of Variance) to identify the existence of statistical evidence that the selection decision factors can contribute to generate positive effects on organizational performance. The results indicates that the companies used an average of 18 factors to motivate the adoption of its ERP solution, and identified that institutional factors, legal, business and technology were perceived by managers as the most important in the decision process of adoption. The study also points out that there is more evidence of positive impacts on non-financial performance, particularly in factors such as support for decision-making, obtaining quality information in a flexible and integrated functions, processes and business operations. The analysis of the relationship between the decision factors and the positive impacts made by the companies surveyed revealed that there is an association between low to moderate them. This was confirmed by calculating the ANOVA, where it was found that there is statistical evidence that, overall, the decision factors predict positive impacts on financial performance, however, with low expression, suggesting that other variables and behaviors better explain the range of positive impacts on the performance of the companies analyzed.

Keywords: Information System. Enterprise Resource Planning (ERP). Factors to Decision. Impacts generated by the adoption.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Desenho da Pesquisa ..................................................................................... 21 Figura 2 Esquema para Validao das Hipteses da Pesquisa .................................... 25 Figura 3 Relacionamento da TI com o Modelo de Negcio das Empresas ................. 30 Figura 4 Tipos de Sistemas de Informao ................................................................. 34 Figura 5 - Evoluo das aplicaes empresariais ........................................................... 37 Figura 6 Foras concorrentes sob efeitos da Tecnologia da Informao .................... 49 Figura 7 Modelo para deciso de investimento em sistemas ERP .............................. 54 Figura 8 Estgios de Implantao de soluo ERP ..................................................... 57 Figura 9 TCO e Ciclo de Vida de uma Soluo ERP .................................................. 67

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Definio dos Termos e Variveis............................................................... 22 Quadro 2 Benefcios do SI com foco nas Anlises Estratgicas ................................. 31 Quadro 3 Benefcios do SI com foco na Competitividade .......................................... 32 Quadro 4 Benefcios do SI com foco no Alinhamento ................................................ 33 Quadro 5 Relacionamento do ERP e os Sistemas de Informao da Empresa ........... 38 Quadro 6 Fatores de Deciso para Adoo de solues ERP...................................... 47 Quadro 7 Contribuies do ERP sobre as variveis estratgicas ................................ 50 Quadro 8 Contribuies do ERP sobre as variveis estratgicas ................................ 51 Quadro 9 Modelo Multidimensional de Avaliao de Investimentos em Sistemas ERP ........................................................................................................................................ 52 Quadro 10 Principais mudanas identificadas nas organizaes aps implantao da soluo ERP por dimenses de impacto. ........................................................................ 59 Quadro 11 Riscos de Implantao de ERP e Controles Associados ........................... 63 Quadro 12 Benefcios da adoo de soluo ERP e suas naturezas. ........................... 70 Quadro 13 Tabela de Porte de Empresas Baseado no Nmero de Funcionrios ........ 74 Quadro 14 Resumo do Questionrio ........................................................................... 76 Quadro 15 Codificao dos Fatores de Deciso .......................................................... 79 Quadro 16 Codificao dos Efeitos de Adoo ........................................................... 80 Quadro 17 Codificao das Respostas s Questes Estudadas ................................... 81 Quadro 18 Equaes para Anlise dos Fatores de Deciso para Frequncias Absolutas ........................................................................................................................................ 83 Quadro 19 Equaes para Anlise dos Efeitos da Adoo sobre o Desempenho Organizacional ................................................................................................................ 85 Quadro 20 Equaes para Anlise do Efeito da Adoo por Dimenso do Desempenho Organizacional .......................................................................................... 86 Quadro 21 Resumo da Relevncia dos Fatores de Deciso conforme Categorias ...... 98 Quadro 22 Clculo das Faixas de Relevncia dos Fatores de Deciso ..................... 110

Quadro 23 Relevncia dos Fatores de Deciso da Adoo de ERP .......................... 111 Quadro 24 Matriz de Distncia entre os Clusters ...................................................... 125 Quadro 25 Fatores de Deciso e Efeitos Positivos Menos Distantes em Cada Cluster. ...................................................................................................................................... 126 Quadro 26 K-means Cluster entre Fatores de Deciso e Efeitos Positivos sobre o Desempenho ................................................................................................................. 173 Quadro 27 Valor-P das Hipteses ............................................................................. 179

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Caracterizao da Amostra de Pesquisa ...................................................... 93 Grfico 2 Contagem de Relatos por Classe de Fatores de Deciso ............................. 97 Grfico 3 Mdias da Contagem de Relatos por Classe de Fatores de Deciso, Porte e Segmento ...................................................................................................................... 100 Grfico 4 Fatores Institucionais Relatados pelas Organizaes Participantes .......... 102 Grfico 5 Fatores Legais Relatados pelas Organizaes Participantes ..................... 103 Grfico 6 Fatores de Negcios Relatados pelas Organizaes Participantes ............ 105 Grfico 7 Fatores Sociais Relatados pelas Organizaes Participantes .................... 107 Grfico 8 Fatores Tecnolgicos Relatados pelas Organizaes Participantes .......... 109 Grfico 9 Principais Efeitos Positivos sobre o Desempenho .................................... 115 Grfico 10 Principais Efeitos Positivos sobre o Desempenho .................................. 116 Grfico 11 Classificao dos Efeitos Positivos por Dimenso do Desempenho ....... 122 Grfico 12 Normalidade das Curvas da Distribuio das Variveis ......................... 129 Grfico 13 Disperso entre os Fatores de Deciso e a Mdia de Frequncias de cada Fator .............................................................................................................................. 164

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Populao da pesquisa (quantidade de empresas) ........................................ 74 Tabela 2 Caracterizao da Amostra de Pesquisa por Setor (nmero de empresas participantes) .................................................................................................................. 91 Tabela 3 Caracterizao do Respondente da Amostra de Pesquisa (nmero de empresas participantes)................................................................................................... 94 Tabela 4 Tempo de Seleo, Implantao e Utilizao das Empresas da Amostra (nmero de empresas participantes) ............................................................................... 95 Tabela 5 Anlise dos Fatores Institucionais Identificados na Pesquisa..................... 101 Tabela 6 Anlise dos Fatores Legais Identificados na Pesquisa ............................... 103 Tabela 7 Anlise dos Fatores de Negcios Identificados na Pesquisa ...................... 104 Tabela 8 Anlise dos Fatores Sociais Identificados na Pesquisa ............................... 106 Tabela 9 Anlise dos Fatores Tecnolgicos Identificados na Pesquisa..................... 108 Tabela 10 Frequncia Absoluta dos Efeitos da Adoo de ERP sobre o Desempenho da Organizao e Medidas Descritivas das Frequncias (Mdia, Moda, Mnimo e Mximo) ....................................................................................................................... 113 Tabela 11 Efeitos Positivos com Maior Frequncia de Relatos ................................ 114 Tabela 12 Efeitos Positivos com Menor Frequncia de Relatos ............................... 116 Tabela 13 Impactos sobre o Desempenho Financeiro (DF) e No Financeiro (DNF) ...................................................................................................................................... 118 Tabela 14 Impactos Sobre as Dimenses do Desempenho Organizacional .............. 121 Tabela 15 Matriz de Correlao das Classes de Fatores e Impactos Gerados sobre o Desempenho ................................................................................................................. 123 Tabela 16 Testes de Hipteses valor-P das Variveis de Estudo ........................... 132 Tabela 17 Anlise dos Resultados dos Testes de Hipteses ...................................... 132 Tabela 18 Testes de Hipteses valor-P dos Fatores de Grande Relevncia ........... 134 Tabela 19 Frequncias e Ordem de Classificao dos Fatores de Deciso ............... 161 Tabela 20 Estatstica Descritiva das Classes de Fatores de Deciso ......................... 163 Tabela 21 Matriz de Correlao dos Fatores de Deciso .......................................... 165

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Tabela 22 Frequncias dos Relatos de Impactos Gerados pela soluo ERP ........... 167 Tabela 23 Frequncias dos Relatos de Efeitos Positivos Agrupados por Desempenho e Caractersticas das Empresas ........................................................................................ 169 Tabela 24 Matriz de Correlao dos Efeitos Positivos da Adoo ............................ 171 Tabela 25 Distncia entre os Fatores de Deciso em cada Cluster ........................... 175 Tabela 26 Distncia entre os Efeitos Positivos e os Clusters .................................... 177

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BI CRM DEST DF DGES DINF DNF DORG DOPE DW ECM EPM ERP FBR FGR FMR FIEP FI FL FN FS FT FTF IBGE IDC

Business Intelligence Customer Relationship Management Dimenso Estratgica Desempenho Financeiro Dimenso da Gesto Dimenso da Infraestrutura de TI Desempenho No Financeiro Dimenso Organizacional Dimenso Operacional Data Warehouse Enterprise Content Management Enterprise Performance Management Enterprise Resource Planning Fatores de Baixa Relevncia Fatores de Grande Relevncia Fatores de Mdia Relevncia Federao das Indstrias do Estado do Paran Fatores Institucionais Fatores Legais Fatores de Negcio Fatores Sociais Fatores Tecnolgicos Frequncia Total dos Fatores Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica International Data Corporation

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IS IT ITGI MRP MRP II RFP SIGE SI TCO TI VDNR

Information System Information Technology Information Technology Governance Institute Material Requirements Planning Manufacturing Resources Planning Request for Proposal Sistemas Integrado de Gesto Empresarial Sistema de Informao Total Cost Ownership Tecnologia de Informao Valor Determinante do Nvel de Relevncia

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SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2

INTRODUO ..................................................................................................... 17 DESENHO DA PESQUISA E DEFINIO DOS CONSTRUCTOS ........... 20 OBJETIVOS .................................................................................................... 23 HIPTESES DA PESQUISA.......................................................................... 24 JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 25 ESTRUTURA DA DISSERTAO ............................................................... 26 FUNDAMENTAO TERICA ....................................................................... 28

2.1 DEFINIO E APLICAES DOS SISTEMAS DE INFORMAO E DA TECNOLOGIA DA INFORMAO ............................................................................ 28 2.1.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.5.1 2.5.2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 Tipologia dos Sistemas de Informaes ................................................... 33 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING - ERP ............................................ 36 Definio da Soluo ERP ....................................................................... 37 Propriedades da Soluo ERP .................................................................. 39 PROCESSO DE DECISO PARA ADOO DE SOLUO ERP ............ 45 Alinhamento da TI s Estratgias de Negcio.......................................... 48 Processo de Seleo e Aquisio de Soluo ERP ................................... 51 IMPLANTAO DE SOLUO ERP .......................................................... 55 Etapa da Implantao................................................................................ 55 Fatores Crticos de Sucesso ...................................................................... 60 Custo Total de Propriedade e o Ciclo de Vida dos Sistemas de Informao 64 EFEITOS DA ADOO DE SOLUO ERP .............................................. 67 Impactos Positivos da Adoo de ERP..................................................... 68 Impactos Negativos da Adoo de ERP ................................................... 71

METODOLOGIA ................................................................................................. 73 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................... 73 POPULAO E AMOSTRA.......................................................................... 74 INSTRUMENTO DA PESQUISA .................................................................. 76 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS .................................................. 78

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3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 4 4.1 4.1.1 4.1.2

Tratamento e Codificao da Amostra ..................................................... 78 Anlise Descritiva..................................................................................... 82 Anlise Multivariada ................................................................................ 87 Testes de Hipteses .................................................................................. 89

RESULTADOS DA PESQUISA .......................................................................... 90 DESCRIO DA AMOSTRA........................................................................ 90 Fatores de Deciso de Adoo de ERP .................................................... 96 Impactos Gerados pela Soluo ERP ..................................................... 112

4.2 RELAO ENTRE OS FATORES DE DECISO E OS EFEITOS SOBRE O DESEMPENHO ........................................................................................................... 122 4.2.1 Correlao entre os Fatores de Deciso e os Impactos Gerados sobre o Desempenho 123 4.2.2 4.2.3 5 5.1 5.2 5.3 Anlise de Conglomerados ..................................................................... 125 ANOVA (valor-P) .................................................................................. 128

CONCLUSES E RECOMENDAES ......................................................... 135 CONCLUSES ............................................................................................. 135 LIMITAES ............................................................................................... 139 RECOMENDAES .................................................................................... 140

REFERNCIAS.......................................................................................................... 141 APNDICES ............................................................................................................... 151 Apndice A Questionrio Aplicado........................................................................... 152 Apndice B Estatstica dos Fatores de Deciso ......................................................... 161 Apndice C Estatstica dos Impactos Gerados pela Soluo ERP ............................ 167 Apndice D K-means Cluster .................................................................................... 173 Apndice E Testes de Hipteses ................................................................................ 179

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INTRODUO Os primeiros passos da utilizao da tecnologia, como instrumento de

controle e gesto empresarial, surgiram na dcada de 50, perodo em que os grandes computadores reinavam absolutos em reas como controle de estoques.

Os investimentos eram elevados e a automao das atividades era lenta, mas j se alcanavam modestos ganhos de produtividade em relao aos processos manuais da poca (BEKER; GUTIERREZ, 2008). O ambiente empresarial evoluiu muito, acompanhando o

desenvolvimento dos mercados, aproveitando as inovaes propiciadas pela tecnologia e respondendo s presses sociais, legais, econmicas e polticas sobre as organizaes (GEHRMANN; SCANDELARI; KOVALESKI, 2009). Com o crescimento expressivo da competitividade entre as empresas, por negcio e, tambm, pela mo de obra (LAUDON; LAUDON, 1999), as novidades tecnolgicas possibilitam vantagens a muitas organizaes sobre os seus concorrentes. Contudo, outras presses tambm afetam s atividades empresariais, como a exigncia da sociedade para que as empresas tenham como um dos seus valores a responsabilidade social. Alm disso, a intensidade de regulamentao e desregulamentao efetuada pelo Estado e temas relacionados s questes ticas que regulam a relao funcionrio, cliente e fornecedor (POTTER et al., 2003) tambm afetam s relaes empresariais. Souza e Saccol (2009) descrevem esta situao como uma transformao do mundo, com o surgimento de uma nova ordem econmica baseada no aumento da competitividade tecnolgicas. Ao mesmo tempo em que este cenrio parece demonstrar certo nvel de desestmulo ao empreendedorismo, dele surgem tendncias de comportamento e novas tecnologias que vo influenciando os modelos de gesto empresariais. Uma tendncia muito forte no ambiente empresarial a estratgia de proximidade com o cliente, disponibilizando-lhe produtos e servios com agilidade e maior valor agregado. Para viabilizar esta estratgia o uso da tecnologia tornou-se uma ferramenta imprescindvel s organizaes, promovendo a integrao entre todos os e fomentada por motivaes ambientais, organizacionais e

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seus processos operacionais e sua cadeia de valor, suportando e mediando as presses do negcio (TURBAN; RAINER JR.; POTTER, 2003). No incio da dcada de 90 j se previam que as estratgias empresariais dependeriam cada vez mais da tecnologia (GURBAXANI; WHANG, 1991), sobretudo da Tecnologia de Informao (TI), que envolve recursos de telecomunicaes e computacionais. Este cenrio vem se concretizando a cada dia que passa e, muitas organizaes, j tm os seus negcios estruturados e so extremamente dependentes desses recursos (GEHRMANN; SCANDELARI; KOVALESKI, 2009), como ocorre em setores de logstica, servios financeiros, comrcio eletrnico (e-commerce), dentre outros. A TI tem sido uma grande aliada das organizaes no ambiente empresarial e essencial para gerenciar as transaes e informaes necessrias para iniciar e sustentar as atividades econmicas e sociais (ITGI, 2010). Isso pode ser evidenciado com o crescente investimento em TI pelas organizaes. Vrias pesquisas tm sido desenvolvidas sobre o tema da TI, sobretudo no que diz respeito ao alinhamento estratgico com os negcios das empresas. Os estudos de Dalfovo et al. (2004), Rodrigues e Fernandez (2005), Vicenzi, Silveira e Domigues (2007), Gehrmann, Scandelari e Kovaleski (2009), so exemplos de pesquisas nacionais sobre o tema. No contexto internacional, Prahalad e Krishnan (2002), Lee (2003), Kearns e Sabherwal (2006, 2007), Smith, Mckeen e Singh (2007), Kalissery (2007), Friedland e Frank (2008), entre outros, tambm contriburam para a discusso do tema e demonstraram a relevncia da TI na formulao de estratgias de negcios das empresas. Em produo cientfica do impacto da TI nas organizaes, produzida no perodo de 2005 a 2009, destacou que 55% dos estudos analisaram os impactos na dimenso da organizao como um todo, recebendo um grande enfoque da Teoria Contingencial nas abordagens dos pesquisadores. Este estudo tambm aponta que 37% das pesquisas concentram-se no Enterprise Resource Planning (ERP) ou Sistema Integrado de Gesto Empresarial (SIGE), uma das aplicaes da TI cada vez mais utilizada pelas organizaes de todos os portes (ANTONELLI et al., 2010). A soluo ERP definida como uma soluo que integra todos os sistemas e subsistemas da empresa. Ela possibilita que os diversos processos e negcios possam ser visualizados por um fluxo dinmico de informaes entre todas as divises de negcio, departamentos e funes. Desta forma, a utilizao e gesto dos recursos da

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empresa ocorrem de forma coordenada e permitem maior contribuio aos resultados da organizao (SIMCSIK, POLLONI, 2002; TURBAN, RAINER JR., POTTER, 2003; PADOVEZE, 2004). Dentre as principais caractersticas que configuram e qualificam uma soluo ERP esto a flexibilidade, a compatibilidade para diferentes tipos de empresa (customizao s prticas e regras de cada negcio), a interao com outras empresas, a existncia e incorporao das melhores prticas de negcios utilizadas por todo o mundo (NEWMAN, WESTRUP, 2005) e sua capacidade de simular a realidade de processos de negcios nos computadores (BEKER, GUTIERREZ, 2008). De acordo com o estudo anual do International Data Corporation IDC (2009), organizao que acompanha a evoluo da TI e analisa os impactos que ela promove na sociedade, os investimentos com ERP no mundo contabilizaram US$ 33,49 bilhes, sendo que o Brasil participou com US$ 1,24 bilho. A previso de crescimento do IDC (2009) que o Brasil alcance o patamar de US$ 2 bilhes at 2014. Estes montantes revelam a importncia do tema para as empresas, cujos gastos com TI tm sido grandes consumidores de suas receitas operacionais. Vrios estudos sobre o ERP j foram realizados no Brasil, sendo que muitos deles estudaram os aspectos envolvidos na escolha, implantao e utilizao de sistemas ERP, como Souza e Zwicker (1999); Hypolito e Pamplona (1999; 2000); Oliveira e Ramos (2002); Padilha et al. (2004); Lemos, Crtes e Pereira (2006); Jesus e Oliveira (2007); Mendes e Escrivo Filho (2007); Medeiros Jr. (2007); Spnola e Monteiro (2009); Oliva et al. (2010), entre outros. Outros estudos tiveram como foco os impactos da utilizao do ERP, com destaque para Saccol et al. (2004); Oliveira et al. (2005); Neto e Borges (2006); Luciani (2008); Peleias et al. (2010). Na academia internacional, outros tantos trabalhos sobre o ERP foram realizados, dentre eles se citam os estudos de: Ehie e Madsen (2005); Rikhardsson e Kraemmergaard (2006); Willians (2006); Finney e Corbett (2007); Swatman e Ram (2008); Kamhawi (2009). Em geral, estas e outras pesquisas realizadas demonstram a relevncia que o tema ERP tem para as organizaes. Entretanto, a relao existente entre os impactos que a soluo gerou sobre o desempenho da organizao aps sua adoo e os fatores que motivaram os gestores em na sua escolha, tem sido pouca explorada pelos estudos sobre o ERP.

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A possibilidade de que o processo de deciso da adoo tenha se pautado em fatores no vinculados diretamente soluo ERP, pode ser considerada uma realidade em muitas organizaes. Esta perspectiva ganha fora quando se observa que a adoo gerou benefcios para a organizao, porm estes no estavam relacionados aos fatores de deciso originalmente elencados no processo de deciso da soluo ERP. Um exemplo que se encaixa nesta perspectiva o caso de uma empresa que se utiliza de determinados fatores no seu processo de deciso de adoo e acabam obtendo muitos outros benefcios com a soluo, atingindo parcialmente os fatores elencados previamente. Deste modo, esta perspectiva contribui para a ideia de que ocorreu o retorno dos investimentos com a implantao da soluo ERP, inibindo a anlise comparativa entre o desempenho alcanado com fatores elencados inicialmente para o projeto. Outra perspectiva est relacionada ao tempo entre a fase de deciso de adoo e a fase de utilizao da soluo, momento em que os impactos sobre o desempenho so melhores percebidos pela organizao. Este tempo entre as fases, na maioria dos casos, de mdio a longo prazo no fazendo sentido comparar os fatores da poca de deciso com os impactos gerados pela adoo, haja vista que as variveis do contexto se modificaram, inclusive as estratgias da organizao, interferindo no curso da implantao da soluo ERP. Neste sentido, o presente estudo amplia as reflexes sobre o tema ERP, e identifica o cenrio de adoo de solues ERP, sobretudo a relao dos fatores de deciso com os impactos gerados pela adoo no desempenho organizacional. Com intuito de orientar o caminho e os mtodos utilizados para este estudo formulou-se a seguinte pergunta: Qual a relao entre os fatores de deciso e os impactos gerados pela soluo ERP, na percepo dos gestores de empresas industriais e de servios paranaenses?

1.1

DESENHO DA PESQUISA E DEFINIO DOS CONSTRUCTOS O presente estudo descreve a etapa inicial de adoo da soluo ERP, que

consiste no processo decisrio, e a etapa ps-implantao, perodo em que a organizao comea a perceber os impactos gerados pela soluo implantada.

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O desenho da pesquisa ilustra as variveis de estudo e o relacionamento delas com os objetivos estabelecidos para este trabalho, como representado na Figura 1.

NA PERCEPO DOS GESTORES

SOLUO ERP

Antes
FATORES DE DECISO

Depois Concretizao Retroalimentao

IMPACTOS GERADOS

Figura 1 Desenho da Pesquisa Fonte: elaborado pelo autor (2011).

A partir da Figura 1 pode-se depreender que os fatores de deciso orientam a escolha de uma soluo ERP e se concretizam por intermdio dos impactos gerados. Considera-se que os impactos gerados em uma determinada organizao, quando positivos, contribuem para a formao de motivaes em outra empresa que pretendem adotar uma soluo ERP, retroalimentando o fluxo a cada nova implantao. Destaca-se que os impactos gerados nas empresas podem advir de momento anterior ou posterior adoo de uma soluo ERP, e que, neste estudo, o desenvolvimento das anlises ocorreu sobre os impactos gerados ps-adoo na percepo dos gestores das empresas analisadas. A partir do desenho de pesquisa, pode-se perceber a necessidade de definir alguns termos e esclarecer os constructos e variveis que sustentam este estudo, conforme destacado pelo Quadro 1.

22 Quadro 1 Definio dos Termos e Variveis TERMO DEFINIO Entende-se por pontos fundamentais que devem ser analisados pela empresa ao adquirir uma soluo ERP (TONINI, 2009). CONSTRUCTOS VARIVEIS Fatores Institucionais Fatores Legais Fatores de Negcios Fatores Sociais Fatores Tecnolgicos REFERNCIAS Wood Jr. e Caldas (1999); Colngelo Filho (2001); Neto e Borges (2006).

fatores de deciso

Fatores de Deciso para Adoo

impactos gerados

Entende-se como os efeitos gerados sobre o desempenho organizacional (RIKHARDSSON; KRAEMMERGAARD, 2006).

Por Tangibilidade: Desempenho Financeiro Desempenho No Financeiro Impactos gerados no Desempenho Organizacional Por Dimenso do Desempenho: Dimenso Operacional Dimenso de Gesto Dimenso Estratgica Dimenso da Infraestrutura de TI Dimenso Organizacional

Shang e Seddon (2002); OLeary (2004); Kallunki, Laitinen e Silvola (2010).

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

O termo fatores de deciso, tambm apresentado no Quadro 1, definido como as motivaes que levaram os gestores das organizaes em adotar uma soluo ERP. So vrios os fatores destacados na literatura como indutores da adoo de solues ERP e que sero explorados ao longo deste estudo. E para a construo das bases de investigao, foi definido que os fatores elencados pelas organizaes se consubstanciam no constructo fatores de deciso para adoo. Para operacionalizar o constructo fatores de deciso , adotaram-se as classes de fatores estudados pelos autores Neto e Borges (2006) como suas variveis. Tais fatores foram agrupados em cinco classes que foram utilizadas na investigao, que so: Fatores Institucionais (FI); Fatores Legais (FL), Fatores de Negcios (FN), Fatores Sociais (FS) e Fatores Tecnolgicos (FT). Outro termo, impactos gerados, definido como os efeitos que a soluo ERP trouxe s organizaes que a adotaram, sejam eles impactos positivos, negativos, ou nulos sobre o desempenho organizacional. Do termo, desdobrou-se o constructo impactos gerados sobre o desempenho organizacional. E para a

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operacionalizao deste constructo, utilizaram-se duas abordagens de anlise para definir as variveis: a) A abordagem da tangibilidade do impacto descrita pelos autores OLeary (2004) e Kallunki, Laitinen e Silvola (2010), que se desdobram nas variveis Desempenho Financeiro (DF) e

Desempenho No Financeiro (DNF); b) A abordagem da dimenso do desempenho descrita pelos autores Shang e Seddon (2002), que se desdobram nas variveis: Dimenso Operacional (DOPE), Dimenso de Gesto (DGES), Dimenso Estratgica (DEST), Dimenso da Infraestrutura de TI (DINF) e Dimenso Organizacional (DORG). Por intermdio destes constructos e variveis, os fatos observados puderam ser resumidos permitindo o entendimento da relao existente entre os fatores de deciso e os impactos gerados sobre o desempenho das empresas industriais e de servios do Estado do Paran e, consequentemente, respondendo questo de pesquisa.

1.2

OBJETIVOS Esta dissertao tem como objetivo geral identificar a relao entre os

fatores de deciso e os impactos gerados pela soluo ERP, na percepo das empresas industriais e de servios paranaenses. Como objetivos especficos deste estudo descrevem o processo de construo dos resultados que apoiam o alcance do objetivo geral e as respostas ao problema de pesquisa. Neste sentido, elencaram-se os seguintes objetivos para esta pesquisa: a) Identificar os fatores de deciso que motivam a adoo da soluo ERP; b) Identificar os impactos gerados ps-adoo da soluo ERP na percepo dos gestores das empresas, considerando as abordagens da tangibilidade e da dimenso do impacto organizacional; c) Identificar o nvel de influncia dos fatores de deciso sobre os impactos positivos gerados ps-adoo da soluo ERP, sobretudo no desempenho financeiro e no financeiro das empresas.

24

1.3

HIPTESES DA PESQUISA De acordo com Gil (2009) a formulao de hiptese consiste em oferecer

uma proposio de soluo possvel. Lakatos e Marconi (1991) afirmam que uma hiptese uma resposta suposta, provvel e provisria. Cabes ressaltar que os fatores de deciso dos gestores das empresas visam obteno de impactos positivos sobre as dimenses pessoa, processo, estratgia e tecnologia da organizao, nas organizaes e, portanto, no podem ser vinculados aos impactos negativos ou nulos sobre o DF e DNF. Colngelo Filho (2001), discorrendo sobre o sucesso na adoo de uma soluo ERP, diz que o sucesso est relacionado concretizao dos fatores que justificaram a sua adoo. E entende-se que a concretizao dos fatores se d pela gerao dos impactos positivos pela soluo ERP sobre as formas de desempenho da organizao. Neste contexto, as hipteses de pesquisa formuladas referem-se apenas aos impactos positivos e esto descritas como: H1 Os fatores de deciso utilizados na adoo do ERP geram impactos positivos sobre o DF nas empresas indstrias e de servios paranaenses. H2 Os fatores de deciso utilizados na adoo do ERP geram impactos positivos sobre o DNF nas empresas indstrias e de servios paranaenses. H3 Os fatores de deciso utilizados na adoo do ERP geram impactos positivos sobre o DF e DNF nas empresas indstrias e de servios paranaenses. A estrutura de hipteses que sero validadas pode ser representada graficamente pela Figura 2.

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H1

Impactos Positivos sobre o Desempenho Financeiro

Impactos Negativos ou Nulos

H0

FATORES DE DECISO

H3

H2 Figura 2 Esquema para Validao das Hipteses da Pesquisa Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Impactos Positivos sobre o Desempenho No Financeiro

A inexistncia de nenhuma hiptese vlida configura-se na hiptese nula: H0 Os fatores de deciso utilizados na adoo do ERP geram impactos negativos ou nulos sobre o DF e DNF nas empresas industriais e de servios paranaenses. Pretende-se obter resultados que contribuam para H1, H2 ou H3, rejeitando-se, desta forma, a confirmao de H0. Na verificao das hipteses, ampliou-se a anlise tambm para cada classe de fatores, possibilitando identificar qual classe que mais contribuiu para as formas de desempenho DF e DNF, construindo, desta forma, uma referncia emprica para os gestores em novos projetos de adoo de soluo ERP.

1.4

JUSTIFICATIVA As razes para adoo de ERP so inmeras e aplicveis a diferentes

modelos de negcios. Contudo dificilmente uma soluo ERP tem aderncia total s estratgias e infraestrutura de cada organizao. E o alinhamento entre os objetivos da organizao e o que ser atingido aps a implantao da soluo ERP um dos fatores considerados mais importantes para um projeto de ERP. H uma tendncia natural dos gestores de aproveitar o momento da adoo para romper com paradigmas culturais em sua organizao. Assim, adicionam ao projeto do ERP outras necessidades, ou expectativas de mudana, que vo somar aos fatores de deciso da adoo, porm no esto vinculados diretamente soluo.

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Deste modo, o presente estudo identifica as motivaes que tm produzido impactos positivos sobre o desempenho organizacional nas empresas industriais e de servios paranaenses. Esta identificao contribui para que os gestores possam avaliar o sucesso da adoo e refletir sobre o processo decisrio que os levaram em direo de determinada soluo. Assim como, auxilia os gestores que esto decidindo pela adoo de uma soluo ERP, na construo de um modelo decisrio alinhados com as estratgias da organizao e com fatores que realmente possam ser alcanados com a adoo. Para o meio acadmico, este estudo vem enriquecer o tema demonstrando como a tecnologia impacta sobre as dimenses da organizao e, como as organizaes brasileiras tm se beneficiado desta tecnologia, que emprega vrios componentes da TI. E vem contribuir tambm para que ocorra o processo de aprimoramento da formao dos alunos para o mercado profissional, que necessita de profissionais mais preparados para a utilizao de uma soluo ERP. A sociedade tambm se beneficia desta pesquisa que vem destacar que o processo de modernizao repercute sobre a forma como as pessoas passam a obter produtos e servios e a se relacionar com as organizaes.

1.5

ESTRUTURA DA DISSERTAO A presente pesquisa est estruturada em cinco captulos. No primeiro

captulo apresentam-se a introduo, a contextualizao do tema, o problema de pesquisa, os objetivos geral e especficos, bem como as hipteses e a justificativa do estudo. No segundo captulo, apresentam-se o referencial terico que embasou a anlise cientfica deste estudo. Abordam-se sobre a definio de soluo ERP, destacando-se o seu histrico, definies e propriedades, ambiente mercadolgico e ciclo de vida; o modelo de deciso para seleo e aquisio de uma soluo ERP, sobretudo o alinhamento da deciso com os objetivos estratgicos da empresa, suas motivaes e o prprio processo de seleo e aquisio; por fim, o captulo relata os impactos da adoo considerando as dimenses fundamentais da organizao (pessoas, processos, tecnologia e estratgias).

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No terceiro captulo, descrevem-se os procedimentos metodolgicos utilizados na pesquisa. Inicialmente, descreve-se o delineamento da pesquisa. Na sequncia, a populao e a amostra utilizada, os instrumentos de coletas de dados, mtodo de anlise e interpretao dos dados, bem como so apresentadas s limitaes deste estudo. No quarto captulo, so apresentados os dados da pesquisa, as anlises e interpretaes dos dados, os testes e as validaes das hipteses formuladas para o estudo. No ltimo captulo, so expostas as concluses da pesquisa referente aos objetivos propostos, contribuies do estudo e recomendaes para futuras pesquisas.

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FUNDAMENTAO TERICA A proposio da reviso bibliogrfica foi abordar o ciclo de vida do SI,

baseado em uma soluo ERP, destacando os momentos cruciais da adoo que devem ser gestionados de perto pelos gestores das empresas. No ciclo de vida do SI optou-se por abordar sobretudo o momento pradoo, onde se situam o processo de deciso e os fatores que impulsionam a organizao em direo de uma determinada soluo ERP, e ps-adoo, enfatizando os impactos gerados pela soluo em uso. O intuito da investigao no foi exaurir o tema, mas demonstrar a sua relevncia no ambiente empresarial moderno, onde TI e negcios caminham juntos e produzem uma sinergia de evoluo contnua (TI impulsiona os negcios e vice-versa). Para a descrio da teoria que envolve o tema ERP necessrio defini-la e contextualiz-la do ambiente organizacional, o que foi realizado neste captulo.

2.1

DEFINIO E APLICAES DOS SISTEMAS DE INFORMAO E DA TECNOLOGIA DA INFORMAO No sentido de posicionar o tema de pesquisa dentro do compndio

cientfico que o envolve, inicia-se este tpico com a definio e conceitos sobre o que um Sistema de Informaes (SI). Na sequncia, passa-se para a definio e conceitos de Tecnologia da Informao (TI). Para OBrien (2001, p. 6), Sistema de Informao um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, rede de comunicaes e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informaes em uma organizao. Laudon e Laudon (1999, p. 4) descrevem SI como, conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio das empresas e de outras organizaes. Mosimann, Alves e Fisch (1993, p. 52) descrevem o SI como uma rede de informaes cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decises, no apenas da empresa como um todo, mas, tambm, de cada rea de responsabilidade.

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Campos Filho (1994) explicita que o SI baseado em quatro componentes que trabalham em sinergia de modo a permitir o melhor atendimento aos objetivos da organizao: a) informao (dados, textos); b) os recursos humanos (pessoas); c) as tecnologias de informaes (o hardware e o software) e; d) as prticas de trabalho (metodologia utilizada). Desta forma, entende-se que um SI composto de dois subsistemas que se inter-relacionam: social que inclui as pessoas, informao e processos; e tecnolgico - que inclui computadores, redes, software. A Tecnologia da Informao (TI) definida como recursos tecnolgicos e computacionais para gerao e uso da informao (REZENDE; ABREU, 2000) e est fundamentada nos seguintes componentes: Hardware e seus dispositivos e perifricos; Software e seus recursos; Sistemas de telecomunicaes; Gesto de dados e informaes. Todos os componentes s fazem sentido se um elemento no se faz presente: as pessoas, ou como denominado no ambiente tecnolgico, os usurios, compreendendo todos os integrantes da estrutura funcional da empresa. Rezende e Abreu (2000) consideram que este elemento o principal componente para a estrutura de TI o que o descrevem como peopleware. Foina (2001) conceitua a TI como um conjunto de mtodos e ferramentas, mecanizadas ou no, que se prope a garantir a qualidade e pontualidade das informaes dentro da organizao. Para atingir este objetivo, o autor apresenta alguns papis para a TI quando aplicada s empresas, que so: Definir os termos e vocbulos usados na empresa; Estabelecer o conjunto de informaes estratgicas; Atribuir responsabilidades pelas informaes; Identificar, otimizar e manter o fluxo de informaes corporativas; Mecanizar os processos manuais; Organizar o fluxo de informaes para apoio s decises gerenciais.

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Neste sentido, conceitua-se a TI como um conjunto de recursos de informtica, telecomunicaes, ferramentas tecnolgicas e mtodos para gerao, tratamento, utilizao e organizao de dados e informaes da organizao pela sua estrutura funcional. A partir deste conceito, pode-se inferir que a TI nas empresas est ligado diretamente ao seu modelo de sistemas de informaes (BALARINE, 2002; SOUZA; SACCOL, 2009), que por sua vez elaborado em decorrncia do seu modelo de negcio (BOAR, 2002). Os conceitos de SI e TI podem confundir e conduzir muitas pessoas a pensarem que so sinnimos. Para diferenci-los sugere-se o entendimento de que um SI se utiliza da TI, onde se rene vrios componentes que moldam o processo de gesto da informao nas organizaes (BALARINE, 2002). A Figura 3 ilustra o relacionamento da TI, SI e o modelo de negcio das organizaes.

Figura 3 Relacionamento da TI com o Modelo de Negcio das Empresas Fonte: Elaborado pelo autor (2011).

A interpretao da Figura 3 descreve que a organizao modela o seu SI a partir da identificao do seu modelo de negcio, que compreende a definio de mercado de atuao, de produtos a serem ofertados, das estratgias para alcance do cliente em potencial e de sobrevivncia da organizao e dos processos de trabalho necessrios para responder ao mercado. Por sua vez, no processo de modelagem, a

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organizao utiliza-se dos componentes da TI, reunindo as aplicaes (recursos de informtica e de telecomunicaes, solues tecnolgicas e metodologias) que podem suprir necessidades informacionais ou gerar diferenciais competitivos. Muitos pesquisadores tm analisado o SI e sugerem que ele seja parte da estratgia de crescimento das organizaes. Basahel e Irani (2010) contribuem destacando os benefcios que podem ser obtidos pela organizao quando o SI planejado e vincula-se aos seus planos estratgicos. Estes benefcios foram categorizados em trs classes: anlises estratgicas; de competitividade; e de alinhamento. Os benefcios voltados s anlises estratgicas do SI, descritos no Quadro 2, esto diretamente ligados eficincia e eficcia operacional, isto ao ambiente interno organizao.
Quadro 2 Benefcios do SI com foco nas Anlises Estratgicas Benefcios Suporte ao processo decisrio Aumento da eficincia organizacional Referncias Laudon e Laudon (2004); Robson (1997) Benson et al. (2004); Cunha e Figueiredo (2000); Earl (1996); Weill e Ross (2004); Ward e Peppard (2002) Hunter et al. (2006); Irani et al. (2005); Ward e Peppard (2002) Laudon e Laudon (2004); Robson (1997) Shore (2006); Turban et al. (2005) Earl (1996); Mendoza et al. (2006); Weill e Ross (2004) Apte et al. (1990); Benson et al. (2004); Shore (2006); Pearlson et al. (2000); Ward e Peppard (2002) Dhillon (2005); Laudon e Laudon (2004); Turban et al. (2005) Benson et al. (2004); Irani (2002); Ward e Peppard (2002) Benson et al. (2004); Earl (1996); Robson (1997); Ward e Peppard (2002) Benson et al. (2004); Irani et al. (2005); Shore (2006) Irani et al. (2005) Irani et al. (2005); Levy et al. (2000); Laudon e Laudon (2004) Benson et al. (2004); Irani et al. (2005); Laudon e Laudon (2004) Cunha e Figueiredo (2000); Earl (1996) Shore (2006); Weill e Ross (2004); Ward e Peppard (2002)

Incentivo abertura cultural da organizao Habilitar usurios Incentivo produtividade dos funcionrios Suporte ao gerenciamento do trabalho Anlises Estratgicas Reduo de custos

Suporte e interface h diferentes nveis da organizao Incentivo ao crescimento e sucesso Criao de novas oportunidades estratgicas Elevao da qualidade Oferecer novas opes estratgicas Suporte s mudanas Suporte s equipes Aumento da efetividade organizacional Suporte colaborao e compartilhamento de informaes

Fonte: Adaptado de Basahel e Irani (2010).

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Nesta classe, os benefcios almejados dizem respeito ao processo decisrio, ao gerenciamento da organizao, racionalizao do uso dos recursos e elevao da produtividade e qualidade. O Quadro 3 descreve os benefcios do SI que podem contribuir para sustentar vantagens competitivas organizao.
Quadro 3 Benefcios do SI com foco na Competitividade Benefcios Desenvolvimento de novos mercados Desenvolvimento de novos produtos e servios Obteno de vantagem competitiva Elevao da competitividade da organizao Competitividade Liderana de mercado Suporte inovao Referncias Laudon e Laudon (2004); Pearlson et al. (2000); Robson (1997) Benson et al. (2004); Pearlson et al. (2000); Robson (1997); Weill e Ross (2004) Applegate et al. (2008); Robson (1997); Ward e Peppard (2002) Laudon e Laudon (2004); Turban et al. (2005); Ward e Peppard (2002) Irani (2002); Weill e Ross (2004) Benson et al. (2004); Burgelman et al. (2008); Carr (2003); Power (2006); Weill e Ross (2004); Ward e Peppard (2002) Ward e Peppard (2002); Weill e Ross (2004) Irani (2002) Laudon et al. (2004); Turban et al. (2005); Ward e Peppard (2002); Weill e Ross (2004) Irani (2002); Laudon e Laudon (2004); Ward e Peppard (2002) Irani (2002); Laudon e Laudon (2004) Earl (1996); Weill e Ross (2004)

Elevao dos servios e satisfao dos clientes Liderana tecnolgica Melhoria do relacionamento com os clientes Elevar a vantagem competitiva Aumento da participao de mercado Tornar-se localmente responsvel

Fonte: Adaptado de Basahel e Irani (2010).

O SI orientado competitividade so definidores de vantagem competitiva e esto ligados s estratgias de mercado, ou seja, parte da anlise do ambiente externo organizao. Por intermdio do SI as organizaes conseguem planejar e executar estratgias de ingresso a novos mercados, desenvolver novos produtos ou servios, ampliar e melhorar o relacionamento com seus clientes, enfim, criar instrumentos que suportem as suas estratgias competitivas. Para as organizaes que j alcanaram o nvel de excelncia e liderana de mercado, o SI orientado competitividade, proporciona a gesto dos recursos e informaes colaborando diretamente para a manuteno deste status.

33 Quadro 4 Benefcios do SI com foco no Alinhamento Benefcios Integrao do planejamento do sistema de informao com o planejamento estratgico da organizao Melhoria no relacionamento com os fornecedores Melhoria no controle dos recursos Integrar ou tornar-se independente dos sistemas de informaes Aumento da eficincia global Suporte organizao globalizada Alcanar uma aliana global Melhoria dos recursos de criatividade Melhoria dos recursos de flexibilidade Melhoria dos recursos de aprendizagem Criao de padres Elevao do conhecimento Integrao com sistemas menores Apoiar o aprendizado Fonte: Adaptado de Basahel e Irani (2010). Referncias Benson et al. (2004); Galliers e Leidner, (2003); Robson (1997); Ward e Peppard (2002) Laudon e Laudon (2004); Pearlson et al. (2000); Ward e Peppard (2002) Levy et al. (2000); Robson (1997) Hinton (2005); Turban et al. (2005); Earl (1996); Mohdzain et al. (2007) Galliers e Leidner (2003); Mohdzain et al. (2007); Shore (2006) Earl (1996); Mohdzain et al. (2007); Saglietto (2009) Robson (1997) Robson (1997); Weill e Ross (2004) Robson (1997) Benson et al. (2004); Shore (2006); Turban et al. (2005) Galliers e Leidner (2003); Mutch, (2008); Robson (1997) Turban et al. (2005) Earl (1996)

Alinhamento

No alinhamento, a aprendizagem organizacional e o relacionamento dos stakeholders so os alvos do SI que devem produzir benefcios que contribuam para o posicionamento da organizao em seus ambientes. Como pode ser depreendido o SI um recurso crtico para as empresas e, em alguns casos, de custo elevado. Entretanto, a tecnologia tem possibilitado novas abordagens e possibilidades ao SI (SOUZA; SACCOL, 2009), como o caso dos sistemas integrados de gesto, amplamente conhecidos como solues Enterprise Resource Planning (ERP).

2.1.1

Tipologia dos Sistemas de Informaes De acordo com OBrien (2001), em termos conceituais, os SI podem ser

classificados de diferentes formas, conforme apresentado na Figura 4.

34

Figura 4 Tipos de Sistemas de Informao Fonte: Adaptado de OBrien (2001).

Os Sistemas de Apoio s Operaes esto direcionados s informaes de natureza operacional, para uso interno ou externo. A finalidade destes sistemas dar suporte s operaes de uma organizao e processar transaes, controlar processos industriais, apoiar comunicaes e colaborao e atualizar os seus bancos de dados. Dentre os Sistemas de Apoio s Operaes destacam-se: Sistemas de Processamento de Transaes: sistemas que processam dados resultantes de transaes empresariais, atualizam os bancos de dados operacionais e produzem documentos empresariais, desta forma, so considerados sistema crticos para o xito da organizao porque respaldam as principais operaes empresariais (OBRIEN, 2001; TURBAN; RAINER JR.; POTTER, 2003; MEDEIROS JR., 2007); Sistemas de Controle de Processos : sistemas que monitoram e controlam os processos industriais (OBRIEN, 2001; LAUDON; LAUDON, 1999);

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Sistemas Colaborativos: sistemas que apiam equipes, grupos de trabalho, bem como, comunicaes e a colaborao nas e entre empresas (OBRIEN, 2001). Os Sistemas de Apoio Gerencial, por sua vez, esto vinculados a tomada de decises eficaz dos gestores. A finalidade destes sistemas prover informaes, por intermdio de consultas, relatrios, exibies grficas, ou seja, criar mecanismos em que os gestores possam obter as informaes e realizar sua tomada de deciso. Sistemas de Informao Gerencial: sistemas que fornecem informaes por intermdio de relatrios e demonstrativos prestabelecidos pelos gestores, possibilitando a tomada de decises rotineiras e a deteco de possveis problemas em seu estgio inicial (OBRIEN, 2001; TURBAN; RAINER JR.; POTTER, 2003; LUCIANI, 2008); Sistemas de Apoio Deciso: sistemas que fornecem apoio interativo ad hoc para o processo de deciso dos gestores, que em sua grande maioria, so decises complexas e problemas no estruturados e semi-estruturados (STAIR, 1998; TURBAN; RAINER JR.; POTTER, 2003); Sistemas de Informao Executiva : sistemas que fornecem informaes crticas de acordo com as necessidades de informao dos executivos (OBRIEN, 2001). Destaca-se que nenhum sistema sozinho rege todas as atividades de uma empresa. E que a cada nvel de problema ou funo dentro da empresa h um SI que atende s necessidades dos usurios e gestores empresariais. As solues ERP existentes no mercado podem reunir funcionalidades que suportam todos os tipos de sistemas de informao, seja pela existncia de funcionalidades na soluo adotada ou por se integrar aos sistemas legados da organizao.

36

2.2

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING - ERP A soluo ERP surgiu na dcada de 90 (LUCIANI, 2008; NETO e

BORGES, 2006; COLNGELO FILHO, 2001) como uma evoluo contnua das solues denominadas Material Requirements Planning (MRP) e Manufacturing Resources Planning (MRP II), quando grandes empresas buscavam o apoio da TI para incorporar novos conceitos e paradigmas na gesto dos negcios da poca, tais como a globalizao e ambientes mais competitivos. As solues MRP e MRP II trazem em sua construo uma das premissas fundamentais hoje incorporadas nas solues ERP que a gesto dos recursos disponveis para a empresa. Inicialmente, no final dos anos 50, o MRP surge como uma ferramenta mais eficiente para o planejamento das necessidades de materiais das indstrias. Seria a tentativa de automatizao dos processos da cadeia de suprimentos (LUCIANI, 2008) das organizaes, integrando o controle dos estoques e o planejamento de produo e compras (COLNGELO FILHO, 2001). A partir dos anos 80, o MRP evoluiu para o MRP II, ampliando o seu escopo de planejamento das necessidades materiais para o planejamento de todos os recursos de produo. As funcionalidades no se limitaram ao planejamento e incorporaram-se os aspectos financeiros da produo, como oramentao e custeio da produo (COLNGELO FILHO, 2001). Na dcada de 90, a soluo ERP aparece sendo que sua principal

evoluo foi centrada na integrao dos processos realizados internamente na empresa, fazendo a interao tanto com os seus fornecedores e revendedores, quanto com os seus clientes (TURBAN; RAINER JR.; POTTER, 2003). Colngelo Filho (2001) ilustra bem este movimento evolutivo e as aplicaes que as solues MRP e ERP possibilitaram para o ambiente empresarial, conforme representado pela Figura 5.

37

ESTRATGIA

ERP

FINANAS

MRP II

PRODUO

MRP
DEPARTAMENTO EMPRESA CORPORAO

Figura 5 - Evoluo das aplicaes empresariais Fonte: Adaptado de Colngelo Filho (2001).

Observa-se, por intermdio da Figura 5, que a evoluo das solues est ligada ao aumento da abrangncia das solues e, por consequncia, ao aumento de sua utilidade. Neste sentido, percebe-se que o MRP supriu s necessidades exclusivas da produo, dando uma viso mais departamental ao SI da organizao. O prximo passo evolutivo, o MRP II, por sua vez, integrou os processos financeiros aos de produo, o que possibilitou melhor visibilidade da informao da empresa. J a soluo ERP centrou-se na viabilizao de estratgias organizacionais, podendo gerir tanto a informao departamental, como da empresa, ou mesmo de toda a corporao. As solues ERP so grandes e complexos sistemas de informaes, onde h possibilidade dos executivos da empresa operarem com informaes resultantes de processos de gesto e operao integrados (OLIVA et al., 2010).

2.2.1

Definio da Soluo ERP A soluo ERP definida como uma soluo de software multimodular

que integra todos os sistemas e subsistemas da empresa. Deste modo os diversos processos e negcios podem ser visualizados por um fluxo dinmico de informaes entre todas as divises de negcio, departamentos e funes, possibilitando a gesto dos

38

recursos e sua utilizao pela empresa de forma coordenada (DAVENPORT, 1998; SIMCSIK; POLLONI, 2002; TURBAN; RAINER JR.; POTTER, 2003; PADOVEZE, 2004). De acordo com Davenport (1998), as solues ERP foram concebidos como sistemas de informao considerados como transacionais, isto , sistemas tipicamente processadores de transaes recorrentes (BIO, 1985), e devendo ser continuamente avaliado e ajustado s necessidades impostas pelo ambiente de mercado onde a empresa est inserida. Com o aprimoramento do ERP, as solues existentes no mercado suportam os diversos tipos de sistemas de informao, atendendo necessidade informacional de cada usurio da organizao. O Quadro 5 descreve esta relao.
Quadro 5 Relacionamento do ERP e os Sistemas de Informao da Empresa Tipos de SI Sistemas Estratgicos Sistemas de Suporte para Equipes Sistemas de Gerenciamento Sistemas de Suporte Operacional Sistemas de Comunicao e Automatizao do Escritrio Infraestrutura de Informao e Sistema de Processamento de Transaes Tipos de Usurios Gerentes de Alto Nvel Profissionais do Conhecimento Deciso Ttica Gerentes de Nvel Mdio Gerentes de Linha, Operadores Equipe Administrativa Tipos de Deciso Deciso Estratgica

Deciso Operacional

Todos os nveis de usurios

Fonte: Adaptado de Turban, Rainer Jr. e Potter (2003).

Com base nas informaes apresentadas no Quadro 5, pode-se verificar que o ERP apia todos os nveis da estrutura organizacional e resolve os principais problemas de fragmentao da informao dentro da organizao (DAVENPORT, 1998; SIMCSIK; POLLONI, 2002). Isto ocorre por meio da integrao, padronizao e consolidao das informaes e processos em uma nica base de dados. Alm disso, reune funcionalidades que suportam vrias funes e usurios da organizao, como o nvel mais baixo da estrutura funcional at o nvel mais elevado (DAVENPORT, 1998; SIMCSIK; POLLONI, 2002; COLNGELO FILHO, 2001).

39

Diante disso, a soluo ERP sustenta toda informao e comunicao organizacional (RODRIGUES e FERNANDEZ, 2005), alm de orientar a organizao para a satisfao de suas necessidades do negcio (KALISSERY, 2007; ITGI, 2010). Por se tratar de um conjunto de TI, o entendimento da arquitetura tecnolgica, cuja soluo ERP estruturada, de grande relevncia na seleo da soluo no mercado. A arquitetura de uma determinada soluo pode requerer um esforo enorme de manuteno por parte da organizao, ou ainda, inibir algumas estratgias como e-commerce, Suply Chain, Customer Relationship Management (CRM), entre outras. Assim como, em caminho inverso, uma determinada arquitetura pode suprir os desejos estratgicos da organizao e fomentar, inclusive, a formulao de novas estratgias. Portanto, a escolha de uma soluo ERP deve partir de um amplo conhecimento das solues de mercado, que pode ser obtido por varias interaes com os fabricantes das solues e com as suas empresas usurias, visualizando as vantagens e desvantagens de cada soluo e a aproximao das vantagens s estratgias da empresa que busca a adoo.

2.2.2

Propriedades da Soluo ERP A soluo ERP reconhecida pelos seus atributos, isto , por suas

qualidades ou propriedades que a fizeram ser amplamente difundida no ambiente empresarial. Como toda aplicao de tecnologia, a soluo ERP foi construda para atender alguns propsitos iniciais como integrao de sistemas e subsistemas da organizao o que presume o uso comum dos dados e uma consistncia de conceitos e processos de negcios (COLANGELO FILHO, 2001). Contudo a sua utilizao e a sua constante evoluo, incorporando mais componentes tecnolgicos e conceitos de engenharia de software, conferiram-lhe muitas outras atribuies e propriedades. Medeiros Jr. (2007) estudou as propriedades mais difundidas pela soluo ERP em 22 diferentes publicaes e aquelas mais observadas pelos autores de trabalhos sobre o tema. So elas:

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a) Integrao e Coordenao de Processos

Por integrao e coordenao de processos entende-se como a colaborao e compartilhamento de informaes de forma gil entre os processos, ou pela capacidade de monitorar os estgios de cada atividade dentro dos processos. Esta propriedade est relacionada ao principal conceito da soluo ERP que a sua capacidade de gerar a interao entre as atividades do negcio e permitir uma viso sistmica da organizao, o que denominado por (KAMHAWI, 2009), como uma viso holstica do negcio.

b) Abrangncia por toda a Empresa

Esta propriedade est vinculada capacidade da soluo ERP de contemplar ferramentas para atendimento de atividades em quase todas as reas de uma organizao. Assim, contribuem para sinergia dos processos e pessoas, bem como contribuindo para padronizao, racionalizao, disponibilizao e segurana das informaes dentro da organizao (DAVENPORT, 1998; SIMCSIK; POLLONI, 2002; COLNGELO FILHO, 2001).

c) Pacote de Software O conjunto computador-software-comunicao possibilitou a condio perfeita para que empresas de software criassem uma soluo capaz de integrar pessoas, informaes, processos e tecnologias (MARKUS; TANIS, 2000), ou seja, um grande pacote de software (vrios softwares com estrutura integrada), compostos de vrios mecanismos que sustentam todo o conceito de ERP. Esta caracterstica apontada por Zwicker e Souza (2009) como a caracterstica que distingue as solues ERP de um sistema desenvolvido internamente na empresa e de outros aplicativos comerciais.

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d) Base de Dados Unificada Zwicker e Souza (2009) consideram que o ERP, como um sistema de informao integrado, tem um banco de dados corporativo, comum e centralizado (KE; WEI, 2008), que armazena e gerencia todos os dados da organizao. Isso permite que a organizao tenha controle sobre seus dados e consiga disponibiliz-los s reas e usurios internos ou externos sem receio de que recebam dados inconsistentes. A base de dados unificada modifica a estratgia de segurana e de acesso aos dados pelos usurios da empresa que adota uma soluo ERP. Polticas de backup dos dados devem ser rigidamente controladas, bem como a organizao dos dados, promovendo o acesso mais gil aos dados de maior uso com tecnologias de armazenagem inteligente. Outra vantagem desta propriedade est vinculada capacidade de utilizao de mecanismos de Data Warehouse (DW) com maior eficincia. DW uma coleo de dados orientada por datamarts (temas financeiros, de estoque, compras etc.), integrada, variante no tempo e no voltil, que tem por objetivo dar suporte aos processos de tomada de deciso. Possibilita a anlise de grandes volumes de dados, coletados dos sistemas transacionais (INMON, 1997). Pela sua capacidade de sumarizar grandes volumes de dados e de possibilitar anlises, os DW so atualmente o ncleo dos sistemas de informaes gerenciais e apoio deciso das principais solues de ERP no mercado.

e) Padronizao de Processos

A padronizao de processos uma forma eficaz de organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam valor aos produtos finais e, consequentemente, aumentam a satisfao dos clientes. Padronizar envolve os conceitos de otimizao, automao e

simplificao das atividades e do uso dos recursos alocados a estas atividades (OLEARY, 2004; SACCOL et al., 2004). Isto permite a padronizao da ao dos usurios, garantindo a integridade e consistncia dos dados que lhes so atribudos em diferentes reas ou unidades administrativas e/ou operacionais da organizao.

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f) Aumento de Lucratividade, Produtividade e Qualidade

Esta caracterstica observada aps a adoo de uma soluo ERP, a partir do acompanhamento e anlise das modificaes que o ERP possibilitou no desempenho organizacional. Em muitos casos de sucesso de adoo, pela automao de tarefas e aumento das informaes disponveis, o aumento da produtividade pde ser verificado, bem como a qualidade final do servio pde ser percebida. Alguns estudos como de Poston e Grabski (2001) relatam que a contribuio lucratividade advm da reduo de custos operacionais, contudo ressaltam que, em se tratando de empresas atuantes em mercado competitivos, h uma grande tendncia destas empresas em repassar o benefcio da reduo de custos aos preos dos produtos e servios ofertados aos clientes. Ressalta-se que a adoo do ERP implica na assumpo de custo de manuteno da soluo, que impacta diretamente na lucratividade da empresa. Desta forma, na anlise do aumento da lucratividade, deve-se consider-lo.

g) Compartilhamento de Informaes

Outra caracterstica atribuda soluo ERP a sua propriedade de armazenar e distribuir as informaes que fluem na organizao (DAVENPORT, 1998; MARKUS; TANIS, 2000) para todas as reas departamentais e unidades, disponibilizando os relatrios transacionais e gerenciais para todos os nveis hierrquicos da empresa (ZWICKER; SOUZA, 2009).

h) Conjunto Unificado de Aplicaes

Esta caracterstica muito semelhante ao conceito de pacote de software descrito anteriormente. As tecnologias empregadas na engenharia do ERP permitem que as outras aplicaes de sistema da empresa sistemas legados possam interagir e se integrar, criando o conceito de soluo (GEHRMANN; SCANDELARI; KOVALESKI, 2009).

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i) Informaes em Tempo Real

A partir da existncia de um banco de dados organizado e centralizado, de controle sobre os processos que so executados em todas as reas e unidades da organizao, somadas s capacidades de armazenagem e processamento que a infraestrutura tecnolgica propicia, as informaes em tempo real so a expresso da eficincia do prprio conceito de uma soluo ERP. Kallunki, Laitinen e Silvola (2010) exemplificam esta propriedade ao contextualizar que os ERPs mudaram o papel da contabilidade gerencial, fornecendo gesto com acesso fcil e rpido aos dados operacionais necessrios no processo de deciso e controle gerencial.

j) Ferramentas de Otimizao

O processo de implantao de uma soluo ERP exige uma mudana organizacional, envolvendo a reviso de processos de trabalho, informaes, tecnologias e responsabilidades, buscando otimizao (relao existente entre o melhor uso com menor esforo) dos recursos consumidos em cada unidade, rea, processo e atividade da organizao, inclusive de recursos humanos (GEHRMANN; SCANDELARI; KOVALESKI, 2009). De acordo com o Markus e Tanis (2000), as solues ERP so construdas para suportar diversos modelos de negcio que se baseia no conceito de best practices, ou seja, melhores prticas. Por melhores prticas entende -se a adoo de processos de trabalho eficientes e eficazes embutidos na soluo ERP e que fazem a otimizao dos recursos na organizao que a adota. Contudo, para perceber a vantagem das melhores prticas as organizaes devem comprometer-se com certo grau de reengenharia de seus processos de negcios (MARKUS e TANIS, 2000).

k) Interface Unificada

Por se tratar de um pacote de software, uma das caractersticas marcantes o padro de apresentao das funcionalidades para o usurio. Souza (2000) destaca que a interface unificada reduz os custos de treinamento, sendo mais intuitiva a navegao pelas funcionalidades do ERP para o

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usurio. Isto possvel quando a interface das funcionalidades de uma soluo possuem semelhana visual e comandos de operao similares, como ocorre com grande parte das solues ERP.

l) Ferramenta de Estratgia

Esta caracterstica pode ser visualizada com trs focos de anlise distintos. O primeiro com o foco da deciso de adoo, em que a organizao identifica a soluo ERP como um viabilizador do seu objetivo estratgico. Isto pode ocorrer, por exemplo, quando a organizao tem como objetivo estratgico a integrao de todas as unidades operacionais, exigindo uma ferramenta de controle e visualizao de toda sua operao em tempo real. O segundo foco de anlise desta caracterstica est vinculado capacidade de uma soluo ERP fornecer os elementos necessrios para a gerao de simulaes e anlises de impactos decorrentes no alcance ou no de um objetivo estratgico. O terceiro foco est atrelado ao potencial do ERP que, dependendo das funcionalidades presentes na soluo, possibilitam aos usurios da informao identificar oportunidades de atuao em novos mercados e criao de novos produtos ou servios, sendo considerado neste contexto como um propulsor do estabelecimento de estratgias organizacionais. O projeto de adoo de uma soluo ERP deve ser uma iniciativa de negcio (GRABSKI; LEECH; LU, 2001). Isto requer que a organizao conhea bem o seu negcio e tenha clareza estratgica, o que orientar a anlise do quanto a soluo ERP pode agregar de valor e auxiliar no alcance dos seus objetivos estratgicos.

m) Possibilita a Customizao

A ltima caracterstica diz respeito possibilidade da soluo ERP em suportar diversos modelos de negcios e ser passvel de adaptaes que o alinham com a organizao que o utilizar. De acordo com Souza (2000), a customizao ocorre na etapa de implantao do ERP, onde se elimina as discrepncias ou diferenas entre o pacote de software e a empresa.

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Das propriedades listadas, as seis primeiras (integrao e coordenao de processos; abrangncia por toda a empresa; pacote de software; automatizao de processos de negcios; base de dados unificada; e padronizao de processos) foram as mais citadas pelos autores: Al-Mashari (2000); Bingi, Sharma e Godla (1999); Brown, Vessey e Powell (2000); Chen (2001); Colngelo Filho (2001); Esteves-Souza e PastorCollado (2001); Gartner (2004); Holland et al. (1999); James e Wolf (2000); Laudon e Laudon (2004); Maher (1999); Milford e Stewart (2000); Nah, Lau e Kuang (2001); OBrien (2004); Oliver e Romm (2000); Shakir (2000); Shanks et al. (2000); Stair e Reynolds (2002); Themistocleous, Irani e OKeefe (2001); Turban, Rainer Jr. e Potter (2003); Turban, McLean e Wetherbe (2004); Wood Jr. e Caldas (2001). A lista de propriedades abrangente, porm deixa de destacar outros atributos da soluo ERP, tais como plataformas de software proprietrias e a integrao facilitada com aplicaes de Enterprise Performance Management (EPM), Enterprise Content Management (ECM); Business Intelligence (BI), Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM), e-procurement e e-business (COLNGELO FILHO, 2001).

2.3

PROCESSO DE DECISO PARA ADOO DE SOLUO ERP Meirelles (2010), em sua pesquisa sobre a administrao de recursos de

informtica, aponta que o Brasil elevou seus gastos e investimentos em TI de 2,6% do faturamento em 1994 para 5% em 2006. Nesta pesquisa, que contemplou mais 5.000 empresas, incluindo 60% das quinhentas maiores empresas brasileiras, observa-se que o uso de sistemas integrados de 97% em mdia. No estudo anual sobre os investimentos em soluo ERP, elaborado pelo IDC (2009), foram apontados os principais fatores de deciso para as empresas adotarem solues ERP: Melhoria nos processos de negcios; Reduo de custos; Responder s necessidades de clientes; Produtividade dos empregados; Melhores informaes para a tomada de deciso;

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Gesto de riscos e controles internos; Aumentar as receitas; Presses competitivas, sobretudo a concorrncia. Este estudo tambm revela que, em um espao de quatro anos (20062009), fatores como a melhoria nos processos de negcios, responder s necessidades de clientes e melhores informaes para a tomada de deciso ganharam um peso maior no processo de seleo e adoo de uma soluo ERP. Em sentido contrrio, o aumento de receitas que, no incio do perodo analisado, teve um peso superior a fatores como responder s necessidades de clientes e melhores informaes para a tomada de deciso que tm uma relevncia menor no processo decisrio. A deciso de investir em uma soluo ERP no balizada apenas pelas propriedades amplamente difundidas no ambiente empresarial. Outros fatores podem influir sobre o processo deciso, que somados ao potencial da soluo ERP criam um contexto favorvel adoo. Alguns pesquisadores identificaram estes fatores e os agruparam por classes. Wood Jr. e Caldas (1999) destacaram trs conjuntos de fatores que levam a adoo de uma soluo ERP: fatores substantivos compreendem os problemas e oportunidades que as organizaes enfrentam e para os quais a soluo ERP uma resposta efetiva; fatores institucionais compreendem as foras e presses atuando sobre a organizao, como moda e modismos gerenciais; e fatores polticos compreendem os interesses dos grupos de poder dentro da organizao. Colngelo Filho (2001) complementa apresentando mais trs classes de fatores para adoo de soluo ERP: fatores de negcios associados lucratividade e competitividade da empresa; fatores legais associados s exigncias legais impostas s empresas pelos sistemas tributrios e reguladores da sua atividade econmica; e fatores tecnolgicos associados renovao do parque tecnolgico ou s imposies de parceiros de negcios. Neto e Borges (2006) consolidaram as vises dos autores anteriormente citados e propuseram cinco grupos de fatores de deciso, conforme ilustrado no Quadro 6.

47 Quadro 6 Fatores de Deciso para Adoo de solues ERP Classes Acompanhamento das tendncias. INSTITUCIONAIS Influncia da Mdia. Influncia de consultorias e gurus. Presso da matriz, acionistas e proprietrios, parceiros. Razes polticas internas. Suporte a novos modelos de gesto. Globalizao de negcios. LEGAIS Atendimento a exigncias legais brasileiras e internacionais. Atendimento a exigncias fiscais especficas. Atender aos requisitos e conformidades das normas ABNT e ISO-9000. Adoo de melhores prticas de negcios. Busca de maior competitividade. NEGCIOS Estruturao e preparao para o crescimento da empresa. Flexibilidade dos processos de negcios. Melhoria da lucratividade. No perder terreno para concorrentes. Necessidade de informaes gerenciais. Conscientizao de os colaboradores pensarem na empresa como um todo. Motivao para crescimento profissional. SOCIAIS Mudanas comportamentais em relao ao uso e disponibilizao das informaes. Profissionalizar a cultura organizacional. Qualificao e valorizao dos profissionais da empresa. Transformao da administrao familiar para profissional. Valorizao do trabalho em grupo. Melhor funcionalidade. Atualizao Tecnolgica. Automao dos sistemas operacionais. TECNOLGICOS Consolidao dos relatrios gerenciais. Descentralizao do processamento. Diminuir o retrabalho e evitar duplicidade de dados. Integrao dos processos de obteno de informaes da empresa. Melhorar a exatido e a disponibilidade da informao. Padronizao e simplificao do processo de gesto. Reduo de Custos de TI. Unificao de sistemas de informao. Fonte: Adaptado de Neto e Borges (2006). Fatores de Deciso

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Para esta pesquisa, utilizou-se o inventrio de fatores de deciso e os agrupamentos em classes de Neto e Borges (2006) como mecanismo de pesquisa por ser verificado que o modelo prope uma abordagem de grupos de fatores de deciso, facilitando a anlise e interpretao dos resultados. Decidir pela adoo de uma soluo ERP consiste no desenvolvimento de um projeto de investimento, em virtude da complexidade e do alto custo de implantao. Isto d ao processo decisrio grande relevncia, necessitando que os gestores da organizao tenham bem claros os objetivos que se pretendem alcanar com a soluo. E, acima de tudo, que tais objetivos estejam alinhados com as estratgias que definiram aos negcios.

2.3.1

Alinhamento da TI s Estratgias de Negcio O investimento em aplicaes de TI pode ser decisivo para a empresa,

contribuindo para sua agilidade, flexibilidade e solidez, promovendo alteraes nas operaes, seus produtos e servios, seus relacionamentos com parceiros, mercados, concorrentes, etc (ALBERTIN, 2001). Porm, antes de se abordar o processo de avaliao e seleo de uma soluo ERP, cabe ressaltar que a deciso de investir deve estar alinhada s estratgias de negcio (SOUZA, 2000; ALBERTIN, 2001; BALARINE, 2002; REZENDE, 2002; FREZATTI e TAVARES, 2003; SACCOL et al, 2004). E por alinhamento entende-se a integrao da tecnologia com as estratgias fundamentais e as competncias essenciais da organizao (MEDEIROS JR., 2007). Balarine (2002) prope uma anlise mais ampla dos investimentos em TI utilizando o modelo de Porter, que versa sobre as foras que pressionam a organizao e o seu setor de atuao, como ilustrado na Figura 6.

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Figura 6 Foras concorrentes sob efeitos da Tecnologia da Informao Fonte: Adaptado de Balarine (2002).

O ponto inicial desde modelo reconhecer como a TI tem sido aplicada no setor e identificar qual a percepo de valor que os clientes tm da forma como a TI empregada em sua organizao. A partir deste reconhecimento, expande-se a anlise ao inserir os elementos como a cadeia de suprimentos e os outros aspectos de concorrncia, que podem definir a maturidade que a organizao tem quando o assunto a aplicao da TI aos negcios. A adoo de SI e de componentes da TI, como o caso da soluo ERP, pode criar uma vantagem competitiva para a organizao no seu mercado de atuao, ou, pelo menos, manter uma condio de igualdade competitiva nos casos em que os competidores da organizao j faam uso de tal aplicao. Saccol et al. (2004) elaboraram uma pesquisa com as 500 melhores e maiores empresas brasileiras, sendo que 209 destas empresas sinalizaram fazer uso de soluo ERP e 70 delas resultou na amostra final do trabalho. O Quadro 7 descreve as contribuies que o ERP gerou sobre as variveis estratgicas nas empresas estudadas.

50 Quadro 7 Contribuies do ERP sobre as variveis estratgicas Varivel Estratgica Clientes e Consumidores Fornecedores Eficincia Interorganizacional Contribuies do ERP Ajudou a empresa a prover suporte administrativo aos clientes.

Colaborou para o aumento do poder de barganha da empresa junto aos seus fornecedores. Ajudou a reduzir a incerteza de lead time (perodo entre o incio de uma atividade, produtiva ou no, e o seu trmino). Contribuiu para se encontrar novas alternativas de fornecedores. Ajudou na deciso produzir versus comprar determinado insumo. Ajudou a monitorar a qualidade dos produtos e servios recebidos dos fornecedores. Contribuiu para a maior preciso na previso de vendas da empresa. Contribuiu para eficincia competitiva da empresa. Ajudou a melhorar o nvel de produo. Ajudou a melhorar a produtividade do trabalho por meio da automao. Ajudou a melhorar a utilizao do maquinrio. Ajudou a melhorar o processo e o contedo das decises. Melhorou as reunies e discusses internas. Possibilitou melhor coordenao entre as reas funcionais na empresa. Contribuiu para melhores avaliaes nos relatrios anuais do oramento. Melhorou o planejamento estratgico. Ajudou a aumentar a margem de lucro da empresa. Melhorou o padro de comunicao entre unidades organizaes de diferentes regies. Ajudou a coordenar a atividade da empresa regionalmente, nacionalmente ou globalmente. Contribuiu para a coordenao das atividades com clientes e fornecedores. Ajudou a agregar mais informaes aos produtos e servios da empresa.

Mercado

Produo

Eficincia e Eficcia Organizacional

Fonte: Adaptado de Saccol et al. (2004).

O objetivo desta pesquisa foi avaliar o impacto das solues ERP sobre as variveis estratgicas: Clientes e Consumidores; Rivalidade Competitiva; Fornecedores; Mercado; Produo estrutura de custo e capacidade; Eficincia e Eficcia Organizacional; e Eficincia Interorganizacional. Em resumo, o estudo demonstrou como o ERP vem impactando as variveis estratgicas das organizaes, o que solidifica a ideia de que investir em ERP uma deciso estratgica.

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2.3.2

Processo de Seleo e Aquisio de Soluo ERP Muitas decises empresariais so tomadas com base em paradigmas

superados e neste mbito inserem-se as decises de tecnologia, que envolvem elevados investimentos na grande maioria dos casos (GRAEML, 1998). Medeiros Jr. (2007) estudou o processo de seleo e aquisio de soluo ERP e identificou 28 critrios de seleo, baseados nos trabalhos de outros autores como: Fitzgerald (1998); Correa (1999); Illa et al. (2000); Teltumbde (2000); Kumar et al. (2002); Baki et al. (2005). Estes critrios de seleo e aquisio esto descritos no Quadro 8.
Quadro 8 Contribuies do ERP sobre as variveis estratgicas CRITRIOS DE SELEO E AQUISIO DE SOLUO ERP Critrios tcnicos Referncias do fornecedor Ajuste estratgico empresa) Flexibilidade Anlise de benefcios Confiabilidade do sistema Melhor ajuste com a estrutura organizacional Integrao modular cruzada Mtodo de implantao do software Posio do fornecedor no mercado Viso do fornecedor (roadmap de produto) Tempo de implantao Atualizao da tecnologia (incorporao de novidades tecnolgicas) Segurana da informao e integridade de dados (refletir a estratgia da Funcionalidade Implantabilidade (complexidade) Riscos

Custos Servio e suporte Facilidade de customizao Ajuste com sistema da matriz e/ou parceiro Consultorias de seleo e implantao Domnio de conhecimento do fornecedor Compatibilidade com outros sistemas Mudanas administrativas Escalabilidade para permitir o crescimento Facilidade de uso

Localizao (e adaptao s exigncias locais, legais e sociais)

Fonte: Adaptado de Medeiros Jr. (2007).

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Outra forma de avaliar investimentos em ERP o modelo proposto por Spnola e Medeiros (2009) que analisa os investimentos em nove dimenses: estratgica; operacional; gerencial; organizacional; infraestrutura tecnolgica;

desempenho financeiro; qualidade do sistema; qualidade das informaes; impacto sobre o indivduo. Para cada dimenso de anlise proposta, h subdimenses que auxiliam na deciso de adoo de um ERP as quais esto destacadas no Quadro 9.
Quadro 9 Modelo Multidimensional de Avaliao de Investimentos em Sistemas ERP Dimenses 1. Estratgica Subdimenses 1.1 Suporte para o crescimento dos negcios. 1.2 Apoio s alianas empresariais. 1.3 Possibilidade de inovao atravs da criao de novos negcios e a manuteno de novas cadeias de processo. 1.4 Possibilidade de liderana em custos. 1.5 Manuteno dos laos com os clientes e fornecedores. 1.6 Possibilidade de gerar ou facilitar a diferenciao de produto ou servio. 2.1 Reduo de custos. 2.2 Reduo do ciclo de vida das negociaes empresariais. 2.3 Melhoria da qualidade. 2.4 Melhoria dos servios aos clientes. 3.1 Melhor gesto dos recursos. 3.2 Melhoria no planejamento e nas tomadas de decises. 3.3 Melhoria geral na eficincia e sucesso dos processos de negcio. 4.1 Suporte s mudanas nos negcios da organizao. 4.2 Facilidade para aprendizagem organizacional. 4.3 Apoio capacitao organizacional. 4.4 Construo de vises comuns de negcios. 5.1 A infraestrutura suporta a flexibilidade e mudanas nos negcios. 5.2 Redues de custos associados a TI. 5.3 Crescimento da capacidade da infraestrutura tecnolgica. 6.1 Evoluo da anlise de rentabilidade. 6.2 Evoluo dos custos operacionais. 6.3 Evoluo da anlise do lucro lquido. 7.1 Facilidade de uso. 7.2 Facilidade de aprendizado. 7.3 Aderncia s necessidades do usurio. 7.4 Flexibilidade do sistema. 7.5 Integrao do sistema. 7.6 Facilidade de customizao. 8.1 Disponibilidade da informao. 8.2 Facilidade na aplicao da informao. 8.3 Facilidade de compreenso da informao. 8.4 Relevncia da informao. 8.5 Formato da informao. 9.1 Aprendizado focado nos negcios. 9.2 Conhecimento em relao ao negcio. 9.3 Eficcia na deciso. 9.4 Produtividade individual.

2. Operacional

3. Gerencial

4. Organizacional

5. Infraestrutura tecnolgica 6. Desempenho Financeiro 7. Qualidade do Sistema

8. Qualidade das Informaes

9. Impacto sobre o indivduo

Fonte: Adaptado de Spinola e Monteiro (2009).

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Estas dimenses e subdimenses estabelecem critrios de anlise e deciso que auxiliam na escolha da soluo ERP mais adequada ou aderente organizao. O processo de seleo e aquisio de uma soluo ERP pode ser construdo em vrias etapas. Mendes e Escrivo Filho (2007) descrevem um roteiro com cinco etapas para viabilizar a aquisio de um ERP, sendo que as duas primeiras tm relao direta com o processo de seleo e aquisio, as quais sero exploradas neste estudo. A primeira parte do roteiro destaca a Avaliao sobre a necessidade de ERP, isto , a gerao de justificativas que sustentam a idia de adoo da soluo ERP. Nesta parte, os autores destacam que os gestores devem avaliar a situao atual da organizao, destacando seus pontos fortes e fracos, sob todos os aspectos, inclusive, fazendo um contraponto conceitual com os propsitos de uma soluo ERP, como suas propriedades e benefcios que podem ser atingidos a partir da adoo. A segunda parte do roteiro descreve o processo de seleo propriamente dito, onde se parte da anlise dos processos da organizao, revisando-os e identificando oportunidades de melhorias, passando pela anlise de sistemas de mercado e a aderncia destes aos processos da organizao, das condies de fornecimento, at chegar ao levantamento dos investimentos inerentes a cada soluo de mercado. Para a anlise dos investimentos muito comum a utilizao da anlise do Custo Total de Propriedade (Total Cost Ownership TCO). Frezatti e Tavares (2003) propem outro modelo para deciso de investimentos em solues ERP, que est representado pela Figura 7.

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Figura 7 Modelo para deciso de investimento em sistemas ERP Fonte: Adaptado de Frezatti e Tavares (2003).

O modelo de deciso de investimento em uma soluo ERP, descrito na Figura 7, inicia com o alinhamento aos objetivos empresariais destacados pelo planejamento estratgico das organizaes e se desdobra em duas abordagens de anlise: 1 - Abordagem da anlise financeira o modelo destaca a anlise dos elementos que geram benefcios ou gastos financeiros e auxiliam no clculo do retorno do investimento para cada alternativa de soluo investigada. 2 - Abordagem do sistema de informao parte do planejamento do sistema de informao da organizao que uma ao resultante do alinhamento da TI aos negcios da organizao. Esta abordagem se desdobra em duas categorias de requisitos: requisitos tecnolgicos construdo a partir das definies de tecnologia que a organizao possui ou adere; requisitos de negcios (ou funcionais) gerados a partir dos processos de trabalho da organizao redesenhados. Estas duas categorias e a definio dos critrios de fornecimento vo se somar na elaborao da Request for Proposal (RFP), solicitao de proposta comercial, que

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apoiaro na seleo da soluo de mercado e na avaliao das condies de fornecimento dos fornecedores (SOUZA, 2000). O modelo de Frezatti e Tavares (2003) finalizado quando a organizao consegue reunir as informaes sobre as duas abordagens, identificar as solues de mercado e selecionar trs alternativas de soluo. Estas alternativas passam pelo anlise tcnica, resultando uma nica alternativa totalmente alinhada aos propsitos da organizao. A partir da, adiciona-se os investimentos necessrios para a implantao da soluo selecionada ao planejamento financeiro e confirma-se a aderncia e alinhamento com o plano estratgico da organizao. Destaca-se que os critrios de seleo elencados por Medeiros Jr. (2007) esto representados entre os requisitos tcnicos ou de negcios e, tambm, nos critrios de fornecimento no modelo para deciso de investimento em sistemas ERP no modelo de Frezatti e Tavares. Em sntese, este tpico demonstra a importncia da deciso de adoo de ERP em consonncia com os objetivos estratgicos da organizao. Esta observao maximiza o retorno dos investimentos elevados com a adoo e transforma o ERP em valor agregado aos negcios da organizao.

2.4

IMPLANTAO DE SOLUO ERP Decidido o investimento em uma soluo ERP, o prximo passo a sua

implantao na organizao. Em outras palavras, significa efetivar as mudanas organizacionais desenhadas no momento da deciso. Para o entendimento do funcionamento do processo de implantao, descreve-se nos prximos tpicos o fluxo de implantao, ressaltando os fatores crticos de sucesso da adoo da soluo ERP.

2.4.1

Etapa da Implantao A implantao de uma soluo ERP definida como o processo pelo

qual os mdulos do sistema so colocados em funcionamento na empre sa (SOUZA, 2000).

56

O processo de implantao de uma soluo ERP ocorre em cinco estgios (EHIE; MADSEN, 2005): 1) Preparao do projeto; 2) Blueprint dos negcios; 3) Realizao; 4) Preparao final; e 5) Go Live e suporte. O primeiro estgio do processo de implantao a preparao do projeto que compreende o planejamento global do projeto de implantao da soluo ERP, incluindo o estabelecimento de cronograma, oramento, recursos e metas de resultados. O segundo estgio, blueprint dos negcios, diz respeito anlise dos processos de trabalho existente na organizao, a identificao de gaps entre tais processos as funcionalidades embutidas na soluo ERP e a definio e desenho dos novos processos que vo sustentar a mudana organizacional que se pretende alcanar. A realizao, terceiro estgio, concentra-se na implantao da tecnologia, seja por configurao, parametrizao, customizao e/ou desenvolvimento das funcionalidades da soluo ERP, orientado pelo desenho dos novos processos de trabalho da organizao. O quarto estgio a preparao da soluo ERP para utilizao em ambiente de produo. Neste estgio ocorre a sesso de testes e homologao que avaliaro a utilizao da soluo, total ou parcial, em cenrio normal de operao. Tambm neste estgio que os dados iniciais so inseridos e/ou migrados dos sistemas legados e que ocorre o repasse do conhecimento aos operadores da soluo, dentro da concepo da reengenharia dos processos de trabalho que possivelmente ocorrer com a utilizao do ERP (SOUZA, 2000). Este estgio fundamental para assegurar que a funcionalidade est pronta para sua plena utilizao, incluindo tambm toda a preparao dos usurios com capacitao para o uso da soluo ERP. O ltimo estgio destacado a entrada da soluo ERP em operao (go live) e a sua sustentao (suporte) ao longo da sua vida til. A Figura 8 ilustra todos os estgios de implantao descritos anteriormente.

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Figura 8 Estgios de Implantao de soluo ERP Fonte: Adaptado de Ehie e Madsen (2005).

O tempo de implantao de uma soluo ERP est vinculado ao porte da organizao, complexidade da soluo e do ambiente tecnolgico da empresa (que exige a convivncia e integrao com sistemas legados), a existncia de habilidades e competncias internas e de fornecedores para a execuo da implantao e resistncia das partes envolvidas no processo de mudana, sendo estes os principais geradores de atrasos na implantao (PADILHA et al., 2004). De acordo com Bingi, Sharma e Godla (1999), vrios estudos de implantaes bem sucedidas de ERP demonstram que um dos fatores de sucesso nesta etapa a gesto eficaz da mudana organizacional, abrangendo as pessoas, processos e a tecnologia adotada pela soluo. comum vinculao da implantao de uma soluo ERP como uma ao de incorporao de tecnologia, entretanto o principal impacto que a soluo trar ser sobre as pessoas (SKOK; DRINGER, 2001) que assimilar as mudanas organizacionais e as replicar no seu cotidiano na organizao.

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A alta administrao, formada pelos gestores do primeiro nvel de gesto (scios-proprietrios, presidentes e diretores), tem um papel ativo na conduo da mudana, intervindo muitas vezes para resolver conflitos, construir a cooperao entre grupos e alinhar todos em prol da mudana e do alcance dos benefcios previstos com a soluo ERP. Souza (2000) destaca que a alta administrao imprescindvel para a sustentao do processo de mudana organizacional uma vez que envolve ao mesmo tempo, mudanas nas tarefas de indivduos, nas tarefas, e responsabilidades de departamentos e nas relaes entre diversos departamentos. As organizaes que percebem benefcios de uma tecnologia so aquelas que realizam as mudanas necessrias em sua estrutura organizacional, estratgias e processos (EHIE; MADSEN, 2005). No entanto, Skok e Dringer (2001) alertam que uma das razes para os problemas na implantao do ERP resultante do fato de que os funcionrios da organizao identificam-se mais com o modelo funcional/departamental tradicional do que o modelo orientado aos processos, uma vez que as pessoas no esto preparadas para executar os processos de forma padronizada. Para minimizar os impactos desta mudana organizacional, sugere-se que estas questes sejam cuidadosamente abordadas no planejamento de projetos ERP (no framework apresentado na Figura 8, esta etapa est inclusa na Preparao do Projeto). Saccol, Macadar e Soares (2001) exploraram bem as amplitudes da mudana organizacional proveniente da adoo de uma soluo ERP e as caracterizaram utilizando o framework elaborado por Rockart e Scott Morton (1984), onde o processo de mudana analisando em trs dimenses: da tecnologia; da estrutura; e do comportamento. O estudo identificou os efeitos da adoo da soluo ERP (SAP R/3) em todas as trs dimenses, demonstrando que a mudana organizacional uma condio para a implantao de ERP. O Quadro 10 destaca os resultados obtidos no trabalho dos autores.

59 Quadro 10 Principais mudanas identificadas nas organizaes aps implantao da soluo ERP por dimenses de impacto. Dimenses Mudanas na Tecnologia de Informao e na qualidade da informao TECNOLOGIA Mudanas Atualizao de hardware e software; Aumento do nmero de PC's; Unificao das informaes; Diminuio dos relatrios impressos; Dificuldade na obteno de relatrios gerenciais customizados; Incorporao de novas tcnicas de gesto (best pratices); Redesenho de processos e racionalizao dos mesmos; Melhoria no monitoramento dos processos; Maior integrao dos processos; Identificao e resoluo de problemas nos processos torna-se mais rpida; Melhor sincronizao das dimenses fsica e contbil; Aumento do ritmo de trabalho; Melhoria da imagem organizacional perante o mercado; Tempo maior empregado nas atividades fins de cada setor, nas atividades de anlise de dados e nas atividades gerenciais; Necessidade de maior preparo e qualificao tcnica das pessoas (2 grau completo, conhecimentos bsicos de informtica e idiomas, etc.); Sistema auxilia a comunicao inter e intra unidades (maior rapidez); Diminuio da quantidade de consultas diretas e trocas de informaes verbais; Eliminao de um nvel hierrquico (de natureza ttica); Demisso de pessoas que no tiveram condies de se adaptar nova tecnologia; Acmulo de funes por parte de alguns cargos; Aumento do nvel de controle sobre o trabalho; Tendncia a um aumento da autonomia para a realizao de tarefas e decises rotineiras pelo maior acesso s informaes; Aumento no nvel de formalizao das organizaes; Maior padronizao dos processos de trabalho; Aumento da responsabilidade na realizao de atividades; Preocupao com a veracidade e preciso dos dados; Maior necessidade das pessoas pensarem na empresa como um todo, de modo a se voltarem aos objetivos organizacionais para a execuo de suas atividades; Aumento da viso sobre clientes externos da organizao; Maior conscientizao sobre o impacto causado pelo trabalho de cada indivduo sobre os processos como um todo; Maior compreenso dos objetivos do trabalho; Necessidade de maior disciplina na realizao do trabalho; Necessidade de explorar o sistema exige maior preparo para pesquisa e anlise; Valorizao da capacidade de trabalhar em grupo; Necessidade de pessoas mais comprometidas e mais geis.

Mudanas nas tcnicas de gesto e processos de trabalho

Mudanas nos produtos e na eficcia organizacional Mudanas na qualificao tcnica dos recursos humanos Mudanas quanto aos mecanismos de coordenao ESTRUTURA COMPORTAMENTO Mudanas nas partes bsicas da organizao Mudanas quanto aos parmetros de desenho das organizaes

Mudanas na cultura organizacional

Mudanas quanto ao grau de motivao dos funcionrios Mudanas nas habilidades e capacidades requeridas das pessoas

Fonte: Adaptado de Saccol, Macadar e Soares (2001).

Na anlise do Quadro 10, percebe-se que as empresas estudadas por Saccol, Macadar e Soares (2001) sofreram muitos efeitos de natureza operacional com a implantao do ERP, dentro de uma anlise da dimenso tecnolgica das mudanas

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organizacionais. Do ponto de vista da estrutura, identificou-se a melhor gesto dos processos operacionais da organizao que possibilitou a racionalizao dos recursos humanos e comunicao entre departamentos e unidades. E por fim, no mbito da dimenso comportamental, o comprometimento da estrutura e a ampliao dos conhecimentos sobre a organizao revelaram-se como as principais mudanas detectadas nas empresas estudadas. Este tpico do estudo teve a finalidade de descrever a importncia de se utilizar uma metodologia que oriente as atividades de implantao de uma soluo ERP, sendo uma ferramenta que conduz ao alcance dos resultados esperados pela soluo. No deixando de ressalvar que o apoio da alta administrao vital para suportar todo o processo de mudana organizacional que se espera.

2.4.2

Fatores Crticos de Sucesso A implantao de qualquer soluo ERP uma revoluo organizacional

e uma extensa preparao antes da implantao a chave para o sucesso (BINGI; SHARMA; GODLA, 1999). Entre as diversas abordagens existentes para garantir o sucesso de um projeto, est a abordagem dos Fatores Crticos de sucessos (DOTTORI, 2006). Esta abordagem descreve que a existncia de certos fatores em um projeto de implantao de ERP, causa influncia sobre o andamento e resultados do projeto, aumentando suas chances de sucesso. Vrios estudos descrevem dversos fatores crticos relacionados com a condio de sucesso da adoo de soluo ERP pelas organizaes. Dentre eles destacam-se os estudos de: Bingi, Sharma e Godla (1999); Souza (2000); Grabski; Leech; Lu (2001); entre outros. Autores como Souza (2000), Oliveira e Ramos (2002), Dottori (2006), Finney e Corbett (2007), Kamhawi (2009), descrevem os fatores crticos de sucesso identificando-os a cada etapa da adoo: deciso e seleo; implantao; e utilizao. Na etapa de deciso e seleo so destacados os fatores como: comprometimento da alta administrao; conhecimento e comunicao para todos os nveis dos benefcios possveis e potenciais dificuldades do ERP; entendimento de que ser provavelmente necessrio mudar a organizao; envolvimento dos usurios, desde

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o incio, e obteno do seu comprometimento com a alternativa selecionada; equipe de projeto com competncias adequadas; e previso dos impactos sobre estrutura, operao, estratgia e a cultura da organizao. Outros fatores como alinhamento com a estratgia, estrutura, processos e pessoas da organizao; a especificao de requisitos detalhada para a seleo do ERP; e complexidade da aplicao ERP selecionada; aumentam a probabilidade de que o sistema ir atender s exigncias da organizao e aos processos operacionais (GRABSKI; LEECH; LU, 2001; NICOLAOU, 2004). Na etapa de implantao, a intensa participao e comprometimento da alta administrao (proprietrios, scios-gerentes, presidentes e diretores) no processo de mudana organizacional volta a ser um fator relevante, assim como a comunicao e tomada de decises departamentais de forma conjunta e o alinhamento das decises tomadas com os objetivos gerais do projeto. nesta etapa que se molda a tecnologia aos processos de negcio e viceversa, sendo necessrio o controle permanente sobre as aes da equipe de projeto e o envolvimento dos usurios nas definies de negcio (GRABSKI; LEECH; LU, 2001). A etapa de utilizao apresenta outros fatores crticos de sucesso, lembrando que a adoo de uma soluo ERP um investimento de retorno no longo prazo e os efeitos positivos sobre o desempenho da organizao s podem ser alcanados com uma viglia constante sobre a utilizao da soluo pelos usurios, tal qual foi planejada. Desta forma, fatores como gerenciamento e atualizao de novas verses do ERP (releases), resistncia dos usurios e suporte ao usurio (SOUZA, 2000; GRABSKI; LEECH; LU, 2001) surgem e precisam ser monitorados e tratados pela organizao. A literatura de SI demonstra que para os projetos de implantao de solues ERP terem sucesso o apoio da alta administrao uma questo crucial e acompanha todas as etapas de adoo do ERP (BINGI, SHARMA, GODLA, 1999; SOUZA, 2000; NICOLAOU, 2004; FINNEY, CORBETT, 2007; OLIVA et al, 2010), sobretudo no momento da implantao, quando realmente as mudanas organizacionais so efetivadas (GRABSKI; LEECH; LU, 2001). Um dos principais impactos do ERP vem de reengenharia dos processos existentes na organizao. Todos os processos em uma empresa devem estar em conformidade com o modelo de ERP. E os custos e benefcios de se alinhar com um modelo de ERP pode ser muito alto (BINGI; SHARMA; GODLA, 1999). No muito

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fcil fazer com que todos concordem com o mesmo processo. s vezes, os processos de negcios so to nicos que precisam ser preservados, e medidas apropriadas devem ser tomadas para personalizar os processos de negcio. Outro fator crtico de sucesso para a adoo do ERP e que merece uma ateno especial est vinculado equipe envolvida no projeto de implantao. Empresas que pretendem implantar uma soluo ERP devem estar dispostas a dedicar alguns dos seus melhores colaboradores para o projeto. Por melhor colaborador entende-se o profissional que possui maior conhecimento sobre os processos, operaes e cultura da empresa. Esta uma das principais razes para o fracasso de projetos ERP (BINGI; SHARMA; GODLA, 1999). Grabski, Leech e Lu (2001), ao analisar os riscos de implantaes de solues ERP, elaboraram uma matriz que descreve os principais riscos do projeto e as formas de controle recomendada para cada risco. A matriz evidencia como risco de implantao a ausncia de alinhamento entre o ERP e o os processos de negcio, em tempo de implantao. Este alinhamento no pode ser encarado como um controle rgido do escopo do projeto e deve iniciar na etapa anterior de deciso e seleo, quando os objetivos de negcio e seus requerimentos so colocados em comparao ao modelo de processo sugerido pela soluo ERP em estudo. Outro risco evidenciado na matriz diz respeito s decises

descentralizadas. Estas decises devem estar devidamente registradas e necessitam passar por todas as aladas de gerenciamento do projeto e da organizao, de forma que se mantenha o alinhamento com os objetivos do projeto. As habilidades dos envolvidos na implantao do ERP so fatores cruciais para o sucesso da adoo e, tambm, uma medida de risco. A organizao tem que prover a capacitao prvia aos envolvidos para que possam desempenhar suas tarefas com tranquilidade e metodologia. E, por fim, outro risco destacado pelos autores est vinculado resistncia dos usurios da soluo ERP. A comunicao o principal antdoto para a resistncia dos usurios, removendo barreiras e criando o sentimento de coautoria no processo de mudana organizacional. O Quadro 11 apresenta os riscos acima relatados e as diversas formas de mitigao e controle.

63 Quadro 11 Riscos de Implantao de ERP e Controles Associados

Riscos Controles Falta de alinhamento entre SI e Processos de Negcios X X X Perda de controle devido tomada de deciso descentralizada Complexidade do projeto e gesto de Projetos Complexos Falta de habilidades e competncias dentro da organizao Resistncia de Usurios

Reengenharia dos processos de negcio. Envolvimento dos consultores Estreita relao de trabalho entre o time de projeto e os consultores Apoio dos gestores seniores Patrocinador do projeto Comit de Direo Time de projeto: - Habilidade e conhecimento dos integrantes - Dedicao dos integrantes ao projeto Requerimentos de negcio detalhados Plano de implantao detalhado Comunicao frequente com os usurios do sistema Gerenciamento das habilidades das pessoas Envolvimento dos usurios Treinamento Envolvimento da Auditoria Interna Testes do sistema antes da implantao Monitoramento do sistema aps a implantao Habilidade de gerenciamento de projeto Gesto da mudana e gesto da transio Apropriao do projeto pelos usurios (sentimento de proprietrio) Planejamento em profundidade

X X X X X X X X

X X X X X X X X X

X X X X X X X

Fonte: Adaptado de Grabski, Leech e Lu (2001).

64

Conhecer os fatores crticos de sucesso em uma implantao de soluo ERP e as formas de controle dos riscos possibilitam uma abordagem mais detalhada de aes no decorrer da execuo do projeto. E de suma importncia que a equipe envolvida detecte, em tempo, os desvios da execuo do projeto e, junto com a alta administrao, busque o alinhamento do projeto com os objetivos esperados pela organizao. Mantido os fatores crticos de sucesso em vigilncia e controle, a adoo da soluo ERP deve facilitar a concretizao dos benefcios da adoo por toda a organizao.

2.4.3

Custo Total de Propriedade e o Ciclo de Vida dos Sistemas de Informao Alves e Cardoso (2005) definem o Custo Total de Propriedade, ou Total

Cost Ownership (TCO), como o resultado do somatrio dos gastos, efetivos e esperados, de aquisio e aqueles relativos ao transporte, instalao, propriedade, utilizao, manuteno e descarte do produto adquirido, avaliados a valor presente. Para se definir o TCO de uma soluo ERP necessrio conhecer o ciclo de vida desta soluo e as necessidades dela decorrente. Saliba (2006) descreve que TCO pode ser definido como uma abordagem complexa que requer que a organizao compradora identifique todos os custos relevantes das atividades de aquisio, posse e uso de um bem ou servio comprado, e no qual so quantificados todos os custos relacionados a um fornecedor especfico. Degraeve e Roodhooft (1999a) apresentam como conceito o custo de um bem ou servio comprado, sendo formado por seu preo e outros fatores que reflitam custos adicionais gerados pelos fornecedores na cadeia de valor da empresa . Estas definies de TCO descritas anteriormente destacam trs dimenses para se constituir o TCO: a) dimenso do objeto; b) dimenso financeira; e c) dimenso temporal vinculada ao ciclo de vida do objeto. A dimenso do objeto vai alm da identificao do produto, bem ou servio, incluindo tambm os componentes adicionais para dar condies de usabilidade

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e manutenabilidade destes. Ela inclui dos componentes de TI que so necessrios para suportar a soluo ERP como: a soluo ERP e seus componentes e mdulos; a arquitetura tecnolgica (hardware, software e comunicao) necessria para suportar a soluo, inclusive o software de banco de dados; os servios de consultoria necessrios para a preparao da organizao e da soluo; os servios de treinamento provenientes da soluo e da arquitetura tecnolgica que a suporta; os servios de suporte tcnico e de manuteno preventiva, corretiva e evolutiva; e a atualizao tecnolgica do produto. Esta dimenso abrange tambm todo o esforo interno das empresas, como: a equipe de projeto de implantao; a infraestrutura disponibilizada ao projeto; o esforo da migrao dos dados dos sistemas legados para a soluo ERP. A dimenso financeira, diz respeito ao volume de recursos que sero dispendidos ou podero ser dispendidos para atender s necessidades do objeto, ou seja, os gastos com licenciamento da soluo e demais softwares, treinamentos, servios, equipe de projeto, decorrentes do suporte e manuteno, entre outros. Uma caracterstica da dimenso financeira que o impacto sobre o patrimnio da organizao ocorrer de forma distinta podendo ampliar o valor dos ativos ou consumir parte dos resultados operacionais da empresa. Cabe destacar, que no Brasil, por intermdio da implantao das normas internarcionais de contabilidade, o Conselho Federal de Contabilidade (CFC), aprovou a Resoluo n 1.303/10 que versa sobre as condies de classificao dos gastos como Ativo Intangvel (NBC TG 04), que em se tratando de uma soluo ERP compreende os gastos decorrentes das fases de aquisio at a implantao. A dimenso temporal representa o horizonte de alcance da dimenso financeira, levando-se em considerao que todo objeto tem sua vida til, ou o seu prprio ciclo de vida. O ciclo de vida da soluo ERP contempla as fases de ( SOUZA; ZWICKER, 1999; BERNROIDER; TANG, 2003): I. Deciso nesta fase, a empresa deve considerar todas as variveis envolvidas na adoo de uma soluo ERP, analisando as vantagens e desvantagens de cada soluo de mercado, e tomando uma deciso pela escolha da soluo mais adequada para a empresa. II. Aquisio nesta fase, ocorre a contratao da soluo at o planejamento da implementao.

66

III.

Implementao a fase onde os componentes e mdulos da soluo so colocados em funcionamento, ou seja, um processo atravs do qual se busca a melhor a adaptao entre a soluo ERP e a organizao. Implantao ou Utilizao nesta fase inicia-se a utilizao da soluo de forma contnua para o processamento das transaes, transformando-se no sistema de informao oficial da empresa. Manuteno compreende as atividades de manuteno corretiva ou preventiva nas funcionalidades existentes na soluo, de forma que a soluo se mantenha sempre alinhada ao contexto organizacional. Evoluo refere-se necessidade de evoluo permanente das funcionalidades da soluo ERP, buscando a aprimorar as funcionalidades existentes ou criar novas funcionalidades. Descarte representa o momento em que a soluo ERP no consegue mais suportar os processos de trabalho da empresa, sendo muito custoso manter e evoluir a soluo. Nesta fase, surge outra vez a necessidade na organizao por um novo SI.

IV.

V.

VI.

VII.

Considerando as dimenses do TCO e o ciclo de vida de uma soluo ERP, pode-se representar o relacionamento destes pela Figura 9.

67

Figura 9 TCO e Ciclo de Vida de uma Soluo ERP Fonte: Elaborado pelo autor (2011).

O TCO mal administrado tambm considerado um fator crtico de sucesso, uma vez que poder consumir a margem de contribuio adicional promovida pela soluo ERP, reduzindo a lucratividade do negcio.

2.5

EFEITOS DA ADOO DE SOLUO ERP O sucesso ou insucesso da adoo de uma soluo ERP medido pelos

efeitos que gerou sobre o desempenho organizacional ps-implantao. Observa-se que a adoo de soluo ERP traz impactos sobre as estratgias das empresas, sua organizao e cultura (DAVENPORT, 1998), gerando efeitos positivos e negativos, ao mesmo tempo. Kallunki, Laitinen e Silvola (2010) descrevem o ERP como um investimento a longo prazo e sua implantao um processo moroso que influencia a organizao como um todo, sendo que seus efeitos no desempenho futuro precisam ser investigados sobre um horizonte de vrios anos. No se pode esquecer que a cultura da organizao desempenha um papel importante nas implantaes de sucesso de ERP, uma vez que est baseada em diferentes sistemas de crenas e estilos de gesto (WILLIAMS, 2006).

68

Nos prximos tpicos, destacam-se os principais efeitos da adoo de soluo ERP descritos na literatura e que auxiliam na definio de objetivos para o projeto de implantao.

2.5.1

Impactos Positivos da Adoo de ERP Os impactos positivos, mais amplamente tratados nos estudos sobre o

tema como benefcios da adoo de ERP, so multidimensionais que vo desde as melhorias operacionais at o suporte s metas estratgicas da organizao (SHANG; SEDDON, 2002). Vrios autores e instituies pesquisaram e elencaram os principais benefcios proporcionados pela adoo de uma soluo ERP, dentre eles est OLeary (2004) que dedicou um estudo sobre o tema e comparou os resultados de sua pesquisa com o estudo anterior elaborado pela Deloitte Consulting (1998). Nestes estudos, o objetivo foi no somente identificar os benefcios mais identific-los quanto tangibilidade do benefcio, apresentando duas categorias de classificao: os benefcios tangveis - aqueles financeiramente mensurados; e os benefcios intangveis - aqueles que no podem ser relacionados, diretamente, a uma reduo nos custos ou a um ganho de capital (HYPOLITO e PAMPLONA, 1999; TURBAN e MCLEAN, 2002; OLIVEIRA et al, 2005). Kallunki, Laitinen e Silvola (2010) tambm realizaram um estudo recente sobre os benefcios obtidos ps implantao de solues ERP pelas organizaes. Em seu estudo, a abordagem utilizada foi do relacionamento direto com o desempenho financeiro ou no financeiro da organizao. Outro trabalho inerente ao tema foi realizado por Shang e Seddon (2002), no qual avaliaram os benefcios do ERP em cinco dimenses: operacional atividades do dia a dia que envolvem aquisio e consumo de recursos; de gesto atividades de gesto dos negcios que envolvem alocao e controle dos recursos da organizao e do suporte s decises de negcio; estratgica envolvem o planejamento de longo prazo e decises de alto nvel; de infraestrutura de TI consiste em compartilhar e reutilizar os recursos de TI; e organizacional coeso, foco, aprendizado e execuo das estratgias de negcio escolhidas.

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Estudos sobre ERP tm sugerido que a soluo no pode por si s melhorar o desempenho da empresa, a menos que a organizao realize a reengenharia dos seus processos operacionais (BINGI et al, 1999; DAVENPORT, 1998; GRABSKI; LEECH; LU, 2001). Foram destacados os principais benefcios citados pelos pesquisadores como: Gurbaxani e Whang (1991); Lozinski (1996); Deloitte (1998); Hyplito e Pamplona (1999); Souza e Zwicker (1999); OBrien (2001); Davenport (2002); Nicolaou (2004); Shang e Seddon (2002); Zwicker e Souza (2006); Luciani (2008). Estes benefcios foram classificados conforme a abordagem da tangibilidade, da natureza financeira e das dimenses do desempenho propostos por OLeary (2004), Kallunki, Laitinen e Silvola (2010) e Shang e Seddon (2002), respectivamente. Ao todo, foram identificados 7 benefcios de natureza financeira e 18, de natureza no financeira. Estes mesmos benefcios, quando classificados pela dimenso do desempenho, resultam em: 9 benefcios pertencentes dimenso operacional do desempenho; 4 benefcios da dimenso estratgica; 3 benefcios da dimenso de infraestrutura e de TI; 5 benefcios da dimenso de gesto; e 4 benefcios na dimenso organizacional. O Quadro 12 apresenta os principais benefcios e suas classificaes.

70 Quadro 12 Benefcios da adoo de soluo ERP e suas naturezas. Benefcios Reduo de estoques. Reduo de horas extras e at mesmo de mo-de-obra. Reduo de tempo de ciclo operacional. Reduo de custos. Aumento das receitas. Aumento da lucratividade. Ganho de capital. Aumento da eficincia nas operaes: produtividade, qualidade. Melhoria na gerncia financeira. Eliminao de operaes manuais. Reduo de atividades que no agregam valor. Reduo do retrabalho e inconsistncias. Atualizao tecnolgica. Informaes mais rpidas, com qualidade, em tempo real sobre transaes. Distribuio de informaes para estrutura organizacional da empresa. Gesto integrada de funes, processos e operao da empresa. Avaliao do desempenho do negcio. Converter o conhecimento tcito sobre o processo em conhecimento explcito. Difundir o conhecimento sobre melhores prticas. Abertura para o comrcio eletrnico. Satisfao dos clientes internos. Satisfao dos clientes externos. Suporte tomada de decises. Monitoramento e avaliao da performance dos empregados. Aumento do valor da empresa. Fonte: Elaborado pelo autor (2011). Quanto mensurao? Tangvel Tangvel Tangvel Tangvel Tangvel Tangvel Tangvel Intangvel Intangvel Intangvel Intangvel Intangvel Intangvel Intangvel Quanto ao impacto direto no desempenho Financeiro Financeiro Financeiro Financeiro Financeiro Financeiro Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro Quanto dimenso? Operacional Operacional Operacional Operacional Operacional Operacional Estratgico Operacional Operacional Infraestrutura TI Operacional Infraestrutura TI Infraestrutura TI Gesto

Intangvel Intangvel Intangvel Intangvel Intangvel Intangvel Intangvel Intangvel Intangvel Intangvel Intangvel

No Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro No Financeiro

Organizacional Gesto Gesto Organizacional Organizacional Estratgico Organizacional Estratgico Gesto Gesto Estratgico

71

Estes benefcios foram utilizados como variveis de investigao nesta pesquisa, sobretudo, pela abordagem do impacto sobre o desempenho financeiro e no financeiro e das dimenses do desempenho organizacional.

2.5.2

Impactos Negativos da Adoo de ERP Nem sempre a adoo de ERP so casos de sucesso ou produzem

impactos positivos na organizao. Davenport (1998); Souza (2000); Poston e Grabski (2001); Colngelo Filho (2002); Frezatti e Tavares (2003); O'Leary (2004); Neto e Borges (2006); Mendes e Escrivo Filho (2007); Luciani (2008), descrevem diversos efeitos negativos da adoo de ERP. Dentre eles, destacam-se: Perda no desempenho; Resultados financeiros negativos; Demanda altos investimentos, tempo e alta qualificao da mo de obra; Descompasso entre a tecnologia imposta pelo sistema de ERP e as necessidades do negcio da empresa; Os erros no ficam mais confinados em um s departamento e agora so mantidos dentro do sistema, onde so propagadas por toda a empresa; O sistema de ERP pode conter erros ocultos e esses podem ser acessados por quem toma decises; Baixa qualidade de informaes e processos inadequados; Entre outros. Os efeitos negativos tm diversas interpretaes dadas pelos autores como riscos (OLEARY, 2000; GRABSKI; LEECH; LU, 2001), problemas e desvantagens (SOUZA, 2000), preocupaes (LUCAS, 2001), barreiras e dificuldades (MENDES; ESCRIVO FILHO, 2007). Os principais erros na implantao de uma soluo ERP, e que contribuiro para os efeitos negativos da adoo, so de natureza do cliente, dos integradores de sistemas e da venda da soluo (SOUZA, 2000). As falhas de natureza do cliente incluem a falta de alinhamento com o fornecedor, de planejamento da implantao e de definio dos processos de negcios e

72

erros na gesto do projeto de implantao. Aos integradores de sistemas cabem as falhas resultantes da contratao de consultores sem conhecimento adequado do produto que implantam. No processo de venda da soluo, quando a empresa est em processo de deciso pela soluo ERP, os executivos comerciais acabam por prometer recursos que no so encontrados na soluo. De acordo com Militello (1999), h multas dificuldades para adoo de uma soluo ERP. A implantao exige muito investimento e demorada, sendo preciso reavaliar todos os processos da organizao, isto , h a necessidade de repensar toda a estrutura, o que a leva a buscar ajuda de profissionais especializados, elevando o investimento. A empresa precisa abandonar a estrutura organizacional hierarquizada e funcional e se basear em estruturas baseadas em processos. Neste sentido, a implantao no pode ser vista como mudana de tecnologia e, sim, como mudana organizacional. Estudo efetuado por Wood Jr. (1999) destaca que a deciso sobre a adoo de ERP tem sido tomada de forma apressada, sendo que muitas empresas no perceberam a amplitude e a profundidade das questes envolvidas (MENDES; ESCRIVO FILHO, 2007). O resultado disso so desvantagens percebidas ps-adoo da soluo, tais como: necessidades especficas dos negcios no atendidas ou atendidas parcialmente; perda de funes essenciais dos negcios; viso simplificada dos processos; dependncia do fornecedor que, em muitos casos, nico; aumento expressivo e excessivo de controles; perda da memria e histrico dos dados durante a migrao dos sistemas legados para a soluo; baixa adequao entre o sistema e o contexto empresarial do pas; e, tambm, a falta de suporte e manuteno adequados. Buscar o conhecimento das caractersticas das solues de mercado, inclusive por intermdio de empresas que adotam determinada soluo desejada, uma das etapas que auxiliam para que se adote uma soluo compatvel com os interesses da organizao. Alm disso, o alinhamento dos elementos de julgamento da soluo s estratgias da organizao reduz a possibilidade de aquisio de um ERP que no contribua para o alcance de impactos positivos sobre o desempenho.

73

METODOLOGIA

Neste captulo do estudo, descreve-se a metodologia adotada para o desenvolvimento da pesquisa, com destaque para o delineamento da pesquisa e os procedimentos e tcnicas para coleta, tratamento e anlise dos dados.

3.1

DELINEAMENTO DA PESQUISA O presente estudo, quanto aos seus objetivos, classificado como uma

pesquisa descritiva, porque apresenta as caractersticas de organizaes que adotam soluo ERP, considerando os fatores que as motivaram adoo e os impactos decorrentes desta adoo. Como descrito por Rampazzo (2010, p.55) a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. Adotou-se o mtodo cientfico hipottico-dedutivo para investigao da realidade (APOLINRIO, 2007). Por hipottico-dedutivo entende-se o processo de observao de fenmenos atravs de generalizaes aceitas, do todo, de leis abrangentes, para os casos concretos, partes da classe que j se encontram na generalizao ( LAKATOS; MARCONI, 2010, p.71). Quanto natureza do estudo, classificada como uma pesquisa ex-post facto (LAKATOS; MARCONI, 2010). No contexto do tema deste estudo, os fatos passados so caracterizados pela anlise da deciso de adoo j efetivada e os impactos desta deciso. O estudo tambm se utiliza da aplicao de questionrio como tcnica de levantamento de dados. O questionrio foi construdo a partir de questes que atendam aos objetivos de pesquisa e tragam condies de interpretao das respostas obtidas. De acordo com Apolinrio (2010), a pesquisa de levantamento um delineamento da pesquisa descritiva bastante til em estudos exploratrios de fenmenos que ainda no so bem conhecidos. Utilizou-se tambm uma abordagem quantitativa em relao ao problema de pesquisa, com o emprego da quantificao nas informaes coletadas e representao estatstica na sua anlise (LAKATOS; MARCONI, 2010).

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3.2

POPULAO E AMOSTRA O levantamento dos dados, por intermdio do questionrio, foi aplicado

em empresas industriais e de servios do Estado do Paran. A populao analisada foi baseada no Catlogo de Indstrias da Federao das Indstrias do Estado do Paran FIEP (2009), que possui 4.744 empresas cadastradas. Para identificar o porte das empresas do catlogo, adotou-se o critrio do nmero de funcionrios utilizado pelo IBGE (2011), conforme descreve o Quadro 13, por se tratar do rgo oficial de estatstica no Brasil.
Quadro 13 Tabela de Porte de Empresas Baseado no Nmero de Funcionrios Porte de empresa Microempresa Pequena Mdia Grande Fonte: IBGE (2011). Indstria At 19 funcionrios De 20 a 99 funcionrios De 100 a 499 funcionrios Acima de 500 funcionrios Comrcio e Servios At 9 funcionrios De 10 a 49 funcionrios De 50 a 99 funcionrios Acima de 100 funcionrios

Desta forma, foi possvel identificar o quantitativo de empresas classificados em cada porte, existindo 1.976 microempresas; 1.903 pequenas empresas; 686 mdias empresas; e 179 grandes empresas. A Tabela 1 apresenta estes quantitativos e o percentual de participao de porte na populao.
Tabela 1 Populao da pesquisa (quantidade de empresas) Porte de empresa Microempresa Pequena Mdia Grande TOTAL Quantidade de Empresas 1.976 1.903 686 179 4.744 % Participao 41,66 40,11 14,46 3,77 100,00

Fonte: Cadastro das Indstrias da FIEP (2009).

O questionrio foi enviado para as empresas de mdio e grande porte do cadastro da FIEP (2009), totalizando 875 empresas, por entender que este pblico alvo

75

possui condies econmicas e financeiras para manter e investir na adoo de uma soluo ERP, sendo, portanto, a populao relevante para este estudo. O questionrio foi dirigido aos gestores de tecnologia, executivos de mdio e alto nvel (isto , gerentes, diretores e presidentes) e scios dirigentes das organizaes. A populao compreende empresas do segmento industrial e de servios, no sendo considerado relevante para este estudo, separar as anlises entre estes dois segmentos. Os parmetros de interesse nesta populao so as empresas que adotam ou esto em processo de adoo de uma soluo ERP. Para o clculo do tamanho da amostra, considerou-se que o erro amostral de 5%, ou seja, estimou-se que o nmero de empresas que se enquadra nos parmetros de interesse contenha uma diferena de at 5% em relao ao tamanho da amostra. Tambm se estimou um nvel de confiana de 95% de que as empresas da amostra tenham um erro amostral efetivo inferior ao erro amostral admitido de 5%. Para o clculo do tamanho da amostra utilizou-se a frmula de amostragem probabilstica aleatria simples para populaes finitas, sendo representada por: ( ( onde, tamanho da amostra necessria tamanho da populao estudada varivel normal padronizada associada ao nvel de confiana probabilidade do evento erro amostral ) ( ) )

Aplicando o clculo neste estudo, admitindo um erro amostral de 5% e o nvel de confiana de 95%, em uma populao formada por 875 empresas, chegou-se a 68 empresas como tamanho da amostra. O valor de 1,96. Buscou-se obter um nmero superior de respostas se comparado com o tamanho mnimo da amostra (68 empresas). E para isso ocorrer, as 875 empresas foram convidadas a participar do estudo com o preenchimento do questionrio. utilizado no clculo equivale a

76

3.3

INSTRUMENTO DA PESQUISA Optou-se pela adoo de um questionrio estruturado segmentado em

sete blocos de informaes, que se encontra entre os documentos do anexo deste estudo, Apndice A Questionrio Aplicado. O Quadro 14 apresenta as questes existentes no questionrio, agrupados em blocos de informaes, os tipos de escala de mensurao e as estratgias de respostas adotadas para cada questo. A tipologia de escala e estratgias foram realizadas a partir das definies de Cooper e Schindler (2003).
Quadro 14 Resumo do Questionrio
Blocos 1. Uso da TI na empresa Questes Q1 - Indique quais recursos ou aplicaes de TI que sua empresa faz uso. Q2 - As decises de investimentos em TI acompanham as estratgias da empresa? Indique o nvel de concordncia com esta afirmao. Q3 - As decises de investimentos em TI so realizadas ... (tipo de decisor). Q4 - Na percepo, quais os trs maiores beneficirios da TI aplicada na sua empresa? Q5 - Identifique os fatores que foram utilizados na seleo e deciso de adoo de uma soluo ERP na sua empresa. Q6 - Indique o nvel de integrao e sistematizao das reas de sua empresa. Q7 - Identifique os efeitos da adoo do ERP sobre os mtodos, tcnicas, ferramentas gerenciais e desempenho organizacional. Q8 - Selecione o setor de atuao da sua empresa e detalhe o segmento na caixa ao lado. Q9 - Informe o tempo de seleo, implantao e utilizao da soluo ERP pela sua empresa. Q10 - Informe os dados institucionais da sua empresa. Q11 - Informe os dados institucionais da sua empresa. Q12 - Informe a faixa de faturamento anual da sua empresa. 6. Informaes Institucionais Q13 - Qual as deficincias ou limitaes das aplicaes de Tecnologia da Informao que sua empresa adota? Q14 - Qual a sua funo na empresa? Q15 - Identifique a opo que se enquadra com voc. 7. Dados do Respondente Q16 - Qual sua faixa etria (anos)? Tipo de dado Nominal Nominal Nominal Nominal Nominal Nominal Nominal Nominal Intervalar Nominal Ordinal Intervalar Tipo de Escala Escala de mltipla escolha Escala do tipo Likert Escala de mltipla escolha Escala de mltipla escolha Escala de mltipla escolha Escala do tipo Likert Escala do tipo Likert Escala de mltipla escolha Escala de lista de classificao mltipla Escala de lista de classificao mltipla, resposta nica Escala simples Escala de lista de classificao mltipla, resposta nica Escala de lista de classificao mltipla, resposta nica Estratgia de Resposta Lista de verificao Classificao Lista de verificao Lista de verificao Lista de verificao Classificao Classificao Lista de verificao Classificao Resposta livre Resposta livre Classificao

2. Deciso de Investimentos

3. Fatores de Deciso 4. Nvel de Integrao 5. Impactos da Adoo de Soluo ERP

6. Informaes Institucionais

Nominal Nominal Nominal Intervalar

Resposta livre Lista de verificao Seleo dicotmica Classificao Lista de verificao Resposta livre

Q17 - Informe o seu grau de escolaridade. Q18 - Informe e-mail para recebimento dos resultados desta pesquisa.

Nominal Nominal

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

77

Utilizaram-se vrios tipos de estratgias de respostas, priorizando as respostas estruturadas, ou seja, respostas fechadas que fornecem alternativas especficas ao longo de todo o questionrio. As respostas no-estruturadas foram adotadas para as questes 10, 11, 13 e 18. A escolha das escalas baseou-se nas possibilidades de respostas que se buscou junto s empresas. Para algumas questes que permitiam mais de uma possibilidade de resposta, adotaram-se listas de verificao, como ocorreu com as questes 1, 3, 4, 5, 8, 14 e 17. Para outras questes, utilizou-se a classificao, para qual o respondente precisou indicar a opo em que sua organizao mais se enquadrava para a questo. Esta escala foi adotada nas questes 2, 6, 7, 9, 12 e 16. Apenas para a questo 15 utilizou-se a estratgia de resposta dicotmica, onde as alternativas de respostas se baseiam na identificao do gnero do respondente. E nas demais questes, permitiu-se a resposta livre, como ocorreu nas questes 10, 11, 13 e 18. Foi utilizado o servio on line para a montagem do questionrio denominada Survey Monkey (http://www.surveymonkey.com). Este servio permitiu a criao do questionrio com inmeras possibilidade de construo de questes (livres, mltiplas escolhas, de ordenao, tipo Likert, de categoria, resposta aberta, entre outras). O servio disponibilizou um formulrio on line para a captao de respostas do respondente ao questionrio, sendo que o servio no admitia mais de uma resposta da mesma origem facilitando o controle. Aps o trmino do preenchimento do questionrio, por intermdio de funcionalidade presente no servio, os resultados parciais eram apresentados aos respondentes, de forma que ele pudesse comparar suas respostas com as de outros respondentes, porm sem identific-los. A ferramenta tambm possibilitou servios de anlise das respostas, por questes ou cruzadas com duas questes, e acesso a tabela com todas as respostas informadas pelas empresas.

78

3.4

COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS Para este estudo, o questionrio esteve disponvel no link

https://www.surveymonkey.com/s/TI_ERP, entre os meses de Janeiro e Junho de 2011. A partir do ms de Julho/2011 iniciaram-se as atividades de anlise dos dados que sero descritas nos prximos tpicos.

3.4.1

Tratamento e Codificao da Amostra Finalizada a etapa de coleta dos dados, iniciou-se o processo de

depurao das respostas efetuadas. Neste processo eliminaram-se as respostas onde se identificou a inexistncia de qualidade dos dados. Foram consideradas respostas sem qualidade aquelas que: a) Apresentavam-se incompletas; b) Apresentavam-se sem resposta para a maioria das questes; c) So de empresas que no adotam soluo ERP d) So de empresas que no informaram se adotam soluo ERP; e) Foram respondidas por pessoa de cargo no compatvel com o estabelecido nas estratgias da pesquisa. O prximo passo foi organizar os dados, codificando-os e coletando os resultados para cada constructo da pesquisa, iniciando pelos fatores de deciso. 3.4.1.1 Fatores de Deciso Utilizaram-se os fatores de deciso e classes descritas por Neto e Borges (2006), por abrangerem, de forma sistematizada, os principais fatores presentes na literatura do tema. As classes de fatores de deciso de adoo de soluo ERP foram codificadas em acrnimos, como segue: FI Fatores Institucionais; FL Fatores Legais; FN Fatores de Negcio; FS Fatores Sociais; e FT Fatores Tecnolgicos. Codificou-se cada um dos fatores da classe em ordem numrica, iniciando pelo acrnimo da classe seguido do nmero da ordem, conforme representado no Quadro 15.

79 Quadro 15 Codificao dos Fatores de Deciso Cdigo Descrio do Fator FI1 FI2 FI3 FI4 FI5 FI6 FI7 FL1 FL2 Acompanhamento das tendncias. Influncia da mdia. Influncia de consultorias e gurus. Presso da matriz, acionistas e proprietrios, parceiros. Polticas internas. Suporte a novos modelos de gesto. Globalizao de negcios. Atendimento a exigncias legais brasileiras e internacionais. Atendimento a exigncias fiscais especficas. Atender aos requisitos e conformidades das normas e certificaes (por exemplo: ABNT, ISO). Adoo de melhores prticas de negcios. Busca de maior competitividade. Estruturao e preparao para o crescimento da empresa. Flexibilidade dos processos de negcios. Melhoria da lucratividade. No perder terreno para concorrentes. Necessidade de informaes gerenciais. Cdigo Descrio do Fator Conscientizao dos colaboradores FS1 pensarem na empresa como um todo. FS2 Motivao para crescimento profissional. Mudanas comportamentais em relao ao FS3 uso e disponibilizao das informaes. FS4 FS5 FS6 FS7 FT1 FT2 Profissionalizar a cultura organizacional. Qualificao e valorizao dos profissionais da empresa. Transformao da administrao familiar para profissional. Valorizao do trabalho em grupo. Melhor funcionalidade. Atualizao Tecnolgica.

FL3

FT3

Automao dos sistemas operacionais.

FN1 FN2 FN3 FN4 FN5 FN6 FN7

FT4 FT5 FT6 FT7 FT8 FT9 FT10 FT11

Consolidao dos relatrios gerenciais. Descentralizao do processamento. Diminuir o retrabalho e evitar duplicidade de dados. Integrao dos processos de obteno de informaes da empresa. Melhorar a exatido e a disponibilidade da informao. Padronizao e simplificao do processo de gesto. Reduo de Custos de TI. Unificao de sistemas de informao.

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Para todos os fatores que no foram selecionados pelas empresas atribuiu-se o valor igual a 0, cuja interpretao utilizada foi de que o fator no foi relevante para o respondente da organizao quando da adoo de uma soluo ERP. J para os fatores selecionados pelas empresas atribuiu-se o valor igual a 1, cuja interpretao utilizada foi de que o fator foi relevante para o respondente da organizao.

80

3.4.1.2 Impactos Gerados pela Soluo ERP Foram analisadas 25 possibilidades de impactos da adoo de solues ERP nas empresas estudadas. Estes impactos, ou efeitos, foram codificados, de forma numrica, iniciando pelo acrnimo do termo efeito, conforme destacado no Quadro 16.
Quadro 16 Codificao dos Efeitos de Adoo Cdigo Descrio do Efeito E1 E2 E3 E4 E5 E6 Reduo de estoques. Reduo de horas extras e at mesmo de mo-de-obra. Reduo de tempo de ciclo operacional. Reduo de custos. Cdigo Descrio do Efeito Monitoramento e avaliao da E14 performance dos empregados. E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E22 E23 E24 E25 Ganho de capital. Abertura para o comrcio eletrnico. Satisfao dos clientes externos. Aumento do valor da empresa. Eliminao de operaes manuais. Reduo do retrabalho e inconsistncias. Atualizao tecnolgica. Distribuio de informaes para estrutura organizacional da empresa. Converter o conhecimento tcito sobre o processo em conhecimento explcito. Difundir o conhecimento sobre melhores prticas. Satisfao dos clientes internos.

Aumento das receitas. Aumento da lucratividade da empresa. Aumento da eficincia nas operaes: E7 produtividade, qualidade. E8 Melhoria na gerncia financeira. Reduo de atividades que no agregam E9 valor. Informaes mais rpidas, com E10 qualidade, em tempo real sobre transaes. Gesto integrada de funes, processos e E11 operao da empresa. E12 Avaliao do desempenho do negcio. E13 Suporte tomada de decises. Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Para anlise das respostas, adotou-se a seguinte escala de valores para os conceitos de cada efeito: 0 quando no foi informado o impacto da adoo pelo respondente; 1 quanto o impacto informado foi negativo; 2 quando o impacto informado foi nulo, isto , no gerou efeitos; 3 quando o impacto informado foi positivo. Na validao das hipteses utilizou-se os efeitos de valor igual a 3 (trs) nas anlises, haja vista que as hipteses buscam a relao entre os fatores de deciso e os efeitos positivos ps-adoo da soluo ERP.

81

3.4.1.3 Outras Variveis Analisadas Outras variveis tambm foram utilizadas neste estudo com intuito de caracterizar melhor o comportamento das empresas da amostra. E para a anlise das respostas, adotou-se a codificao indicada no Quadro 17.
Quadro 17 Codificao das Respostas s Questes Estudadas Questes Q8 - Selecione o setor de atuao da sua empresa e detalhe o segmento na caixa ao lado. Codificao da Questo Codificao das Respostas 1 Indstria 2 Comrcio 3 Servios 4 Terceiro Setor 5 Governo 0 No informada 1 De 0 a 6 meses 2 De 7 a 12 meses 3 De 13 a 18 meses 4 De 19 a 24 meses 5 De 25 a 36 meses 6 Acima de 37 meses 9 Em andamento 0 No pertence ao grupo econmico ou No Informado 1 Pertence a grupo econmico

SETOR

Q9 - Informe o Tempo de Seleo , Implantao e Utilizao da soluo ERP pela sua empresa. Q10 Informe os dados institucionais da sua empresa Pertence a grupo econmico

TS TI TU

GRUPO

Q10 Informe os dados institucionais da sua empresa Quantidade de funcionrios

Indstria/Governo: 0 No informado 1 at 19 funcionrios 2 de 20 a 99 funcionrios 3 de 100 a 499 funcionrios 4 acima de 500 funcionrios QFUNC Comrcio/Servios: 0 No informado 1 at 9 funcionrios; 2 de 10 a 49 funcionrios; 3 de 50 a 99 funcionrios; 4 acima de 100 funcionrios 0 No informada 1 Menor ou igual a R$ 2,4 milhes 2 Maior que R$ 2,4 milhes e menor e igual a R$ 16 milhes 3 Maior que R$ 16 milhes e menor e igual a R$ 90 milhes 4 Maior que R$ 90 milhes e menor e igual a R$ 300 milhes 5 Maior que R$ 300 milhes

Q12 - Informe a faixa de faturamento anual da sua empresa.

FAT

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

82

Destaca-se que a questo Q10 orientou na identificao do porte das empresas analisadas, de acordo com a classificao de nmero de funcionrios do IBGE, citada anteriormente.

3.4.2

Anlise Descritiva Com base nas respostas vlidas, o primeiro passo da anlise foi a

elaborao da anlise estatstica descritiva da amostra, utilizando-se os softwares MS-Excel 2010 e Minitab 16.2.0 (verso trial). Esta anlise foi segmentada em trs partes: a) descrio do perfil da amostra; b) descrio dos fatores de deciso de adoo de ERP dos respondentes da amostra; c) descrio dos impactos gerados no desempenho a partir da adoo do ERP.

3.4.2.1 Perfil da Amostra Para a descrio do perfil da amostra utilizou-se os dados sobre porte da empresa, tempo de atividade operacional, faixa de faturamento e se a empresa faz parte de grupo econmico. Esta anlise baseou-se na contagem de respostas dadas para cada categoria. Alm destas reflexes, buscou-se tambm avaliar as empresas em relao aos tempos de seleo, implantao e utilizao de sua soluo ERP, utilizando-se da contagem das respostas dadas para cada faixa de tempo sugerida como alternativa de resposta. Analisou-se, ainda, o perfil do respondente considerando o seu papel na estrutura organizacional da empresa. 3.4.2.2 Fatores de Deciso de Adoo de Soluo ERP Para a anlise descritiva dos fatores de deciso utilizou-se a frequncia absoluta e relativa de cada fator, agrupando-os nas classes FI, FL, FN, FS e FT. Esta anlise foi facilitada uma vez que se adotou uma codificao de respostas que agilizou a contagem de frequncia de cada fator.

83

O Quadro 18 descreve as equaes utilizadas para anlise dos Fatores de Deciso.

Quadro 18 Equaes para Anlise dos Fatores de Deciso para Frequncias Absolutas

Fatores Institucionais Absolutos

Fatores Legais Absolutos

Fatores de Negcio Absolutos

Fatores Sociais Absolutos

Fatores Tecnolgicos Absolutos

Fatores Institucionais Relativos

( ( ( ( (

) ) ) ) )

Fatores Legais Relativos

Fatores de Negcio Relativos

Fatores Sociais Relativos

Fatores Tecnolgicos Relativos Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Em sntese, o Quadro 18 descreve que as equaes das frequncias absolutas esto em funo do somatrio dos valores atribudos a cada fator da classe, considerando todas as empresas da amostra. E as equaes da frequncia relativa esto calculadas na proporo de representatividade que cada classe de fatores absolutos tem em relao a todos os fatores analisados.

84

3.4.2.3 Impactos Gerados no Desempenho Para anlise do impacto do ERP, os efeitos da adoo receberam dois tratamentos distintos: o primeiro tratamento foi agrupar os efeitos entre os conceitos de Desempenho Financeiro (DF) e Desempenho No Financeiro (DNF) propostos por Kallunki, Laitinen e Silvola (2010). Para o clculo e DF, utilizou-se a seguinte equao: e ( ), onde representa o Desempenho Financeiro Absoluto

representa o somatrio das frequncias absolutas dos efeitos E1, E2, E3, E4,

E5, E6 e E15. Para cada situao de impacto ou efeitos (0 Sem Resposta; 1 Efeito Negativo; 2 Efeito Nulo; e 3 Efeito Positivo) calculou-se o , , e . ( ), onde Absoluto e , resultando em

J para o clculo de DNF, utilizou-se a equao:

representa o Desempenho No Financeiro

representa o somatrio das frequncias absolutas dos efeitos E7 a

E25, exceto E15. Seguindo a mesma linha de raciocnio de DF, tambm se calculou para cada situao de impacto ou efeitos investigados, obtendo-se , e Tanto para . ou transformou-se os valores absolutos em ,

relativos, comparando-os com a contagem de cada desempenho. O Quadro 19 resume as equaes utilizadas para anlise do efeito sobre o desempenho organizacional.

85 Quadro 19 Equaes para Anlise dos Efeitos da Adoo sobre o Desempenho Organizacional Desempenho Financeiro Absoluto

Desempenho No Financeiro Absoluto

(
Desempenho Financeiro Relativo

) ) ) ) ) ) ) )

( ( ( (

Desempenho No Financeiro Relativo

( ( (

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

O segundo tratamento utilizado para anlise do impacto do ERP sobre o desempenho organizacional foi agrup-los por dimenso de desempenho, utilizando os conceitos de Shang e Seddon (2002), que so: dimenso operacional (DOPE); dimenso de gesto (DGES); dimenso estratgica (DEST); dimenso de infraestrutura de TI (DINF); e dimenso organizacional (DORG). Para clculo destes efeitos, tambm se adotaram equaes, considerando as frequncias absolutas e relativas dos efeitos, conforme destacado no Quadro 20.

86 Quadro 20 Equaes para Anlise do Efeito da Adoo por Dimenso do Desempenho Organizacional Dimenso Operacional Absoluta

Dimenso de Gesto Absoluta Dimenso Estratgica Absoluta Dimenso de Infraestrutura de TI Absoluta Dimenso Organizacional Absoluta Dimenso Operacional Relativa Dimenso de Gesto Relativa Dimenso Estratgica Relativa Dimenso de Infraestrutura de TI Relativa Dimenso Organizacional Relativa Fonte: elaborado pelo autor (2011).

( (

) )

Este segundo tratamento muito similar ao primeiro, sendo que a premissa para que seja calculado adequadamente a classificao de cada efeito. Deste modo, classificam-se os efeitos E1 at o E9 como pertencentes DOPE; os efeitos E10 a E14, para DGES; os efeitos E15 a E18, para DEST; os efeitos E19 a E21, para DINF; e os efeitos E22 para E25, para DORG.

87

3.4.3

Anlise Multivariada Aps a anlise descritiva, investigou-se o relacionamento dos fatores de

deciso com os efeitos resultantes da adoo, buscando identificar as variveis diretamente ou inversamente associadas. Para esta anlise foram utilizadas as tcnicas do Coeficiente de Correlao de Pearson e a Anlise de Conglomerados (K-means Cluster).

3.4.3.1 Coeficiente de Correlao de Pearson Para esta anlise utilizou-se o coeficiente de correlao de Pearson, medida de relacionamento linear entres as variveis, dado por representa o coeficiente de correlao de Pearson, e , representa o desvio-padro de e (
( )

, onde

) representa a covarincia de

representa o desvio-padro de

(CALDEIRA; PACHECO; MACHADO; GASSENFERTH, 2008). Trata-se da forma mais simples de verificar se duas ou mais variveis esto associadas ver se elas variam conjuntamente. A propriedade mais importante do coeficiente de correlao que seu valor est sempre situado entre -1 e 1. Se o coeficiente so independentes. Se o coeficiente igual a 0 (zero), ento e e

tem sinal positivo, ento

possuem uma

medida de associao no mesmo sentido, ou seja, se h tendncia de crescimento de , h o mesmo para . E se o contrrio, o coeficiente tem sinal negativo, ento e

possuem uma medida de associao em sentidos opostos, ou seja, se h tendncia de crescimento de , h a tendncia de diminuio de (DOWNING; CLARK, 2006).

Esta medida associativa permite a identificao do grau de associao que uma varivel tem da outra. E para este estudo, adotaram-se as seguintes regras de interpretao de significado para os coeficientes de correlao calculados em valores absolutos (SILVER, 2000): > 0,70 para mais ou para menos indica uma forte correlao; > 0,30 para mais ou para menos indica uma correlao 0,70 >

moderada; < 0,30 para mais ou para menos indica uma fraca correlao;

88

As anlises de correlaes foram realizadas individualmente, ou seja, varivel por varivel, e em grupo, como por classes, dimenses e naturezas de desempenho e esto apresentadas como apndices deste estudo.

3.4.3.2 Anlise de Conglomerados ou K-means Cluster Como a anlise de correlao pode no identificar determinado comportamento entre as variveis de estudos (FIELD, 2009), buscou-se outra alternativa de identificao do relacionamento entre as variveis por intermdio da aplicao da Anlise de Conglomerados ou Clusters Analysis. Esta anlise classifica as variveis segundo aquilo que cada uma tem de similar em relao outra, e as rene em grupos (FIPECAFI, 2007). Na Anlise de Conglomerados, o algoritmo baseia-se em encontrar os dois objetos mais similares. E a similaridade decorre pela menor distncia entre os objetos, alocando cada deteco em um grupo distinto. A similaridade entre dois grupos quaisquer a maior distncia entre qualquer ponto de um cluster a qualquer ponto de outro. Esse procedimento recursivo, at que ocorra a formao de um s conglomerado (CONCEIO NETO et al., 2008). Para a execuo da anlise, optou-se pela adoo da tcnica de agrupamento no hierrquica K-Mdias, ou K-means cluster, justificada por ser amplamente difundida e apresentar maior capacidade de anlise de conjunto com grande nmero de observaes. Esse mtodo busca alocar a um determinado cluster aquele elemento que est mais prximo ao centroide, baseado na distncia Euclidiana (GUIDINI et al., 2008). Nesta anlise, agrupou-se as variveis do estudo em 5 (cinco) clusters e comparou-se a quantidade de empresas que cada cluster reuniu. Aos clusters de maior agrupamento, realizou-se uma anlise das variveis mais prximas do centroide, ordenando as variveis pelo valor absoluto da sua distncia calculada. O resultado revelado so os fatores de deciso e efeitos positivos mais citados pelas empresas do cluster.

89

3.4.4

Testes de Hipteses

Utilizou-se da Anlise da Varincia, ou Analysis of Variance (ANOVA) para realizao dos testes de hipteses. Esta tcnica permite testar hipteses de que as mdias de dois ou mais grupos de variveis so iguais (SILVER, 2000). Uma ANOVA produz uma estatstica F resultante da comparao da varincia sistemtica nos dados com a varincia no-sistemtica (FIELD, 2009). A escolha do teste foi realizada em virtude de que as variveis de estudo podem ser descritas em uma distribuio normal. O processo de tomada de deciso do teste de hipteses foi baseado no valor de probabilidade para o teste identificado por valor-P ou P-value. Com a aplicao do mtodo, obteve-se o valor-P entre as classes de fatores e as formas de desempenho (DF e DNF), sendo que a aceitao de H0 ocorreria quando P = , ou se rejeitaria H0 quando o P (BRUNI, 2009). Admitiu-se para os testes, que o intervalo de confiana de 95% e o nvel de significncia = 0,05. O grau de liberdade foi definido pela prpria ferramenta de anlise estatstica (Minitab 16.2.0) com base na frequncia absoluta acumulada de cada empresa, sendo que: a) para o DF, a ferramenta utilizou 7 graus de liberdade; b) para DNF, utilizou 14 graus de liberdade; c) para DF+DNF, utilizou 21 graus de liberdade. A partir deste teste, identificou-se o quanto os fatores predizem as formas de desempenho DF e DNF, demonstrando que a eleio de determinados fatores contribuem para o alcance dos objetivos desejados com a soluo ERP.

90

RESULTADOS DA PESQUISA Nos prximos tpicos descrevem-se os resultados obtidos na pesquisa,

com nfase na anlise dos fatores de deciso da adoo de ERP e os efeitos que a adoo trouxe sobre a organizao. Foram obtidas 93 respostas de empresas, sendo que 73 delas foram consideradas vlidas para a continuidade deste estudo, representando 8,3% da populao de 875 empresas e superando o tamanho mnimo da amostra calculado em 68 empresas. As respostas de 20 empresas no foram consideradas na anlise, em virtude de apresentavam, pelo menos, uma dessas situaes: As respostas destas empresas estavam incompletas, apresentando-se em branco para a maioria das questes; Tratava-se de empresas que informaram que no adotavam soluo ERP; As respostas foram realizadas por pessoas que no estavam dentre o rol de respondentes indicados para este estudo, sendo julgado que as respostas poderiam representar falsidade ou vieses, excetuando-se 3 casos onde o dirigente da empresa, informou que havia dirigindo a resposta a um funcionrio especialista que reuniu as informaes de diversas reas. Do total de 73 empresas da amostra obteve-se: 36 respostas de organizaes industriais; 15 respostas foram de organizaes de servios; e em 22 respostas no identificaram os setores de atuao.

4.1

DESCRIO DA AMOSTRA Iniciando pela caracterizao da amostra obtida, constataram-se algumas

situaes vinculadas ao porte das empresas, participao em grupo econmico, tempo de atividade operacional e faixa de faturamento anual, que foram identificadas a partir da Tabela 2.

91 Tabela 2 Caracterizao da Amostra de Pesquisa por Setor (nmero de empresas participantes) Itens Porte: Pequena empresa Mdia empresa Grande empresa No informaram Total Grupo Econmico: Faz parte No faz parte No informaram Total Tempo de Atividade: At 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos De 16 a 20 anos De 21 a 30 anos De 31 a 50 anos Acima de 50 anos No informaram Total Faturamento: Maior que R$ 2,4 milhes e menor e igual a R$ 16 milhes Maior que R$ 16 milhes e menor e igual a R$ 90 milhes Maior que R$ 90 milhes e menor e igual a R$ 300 milhes Maior que R$ 300 milhes No informaram Total % Part. Fonte: elaborado pelo autor (2011). 7 14 11 2 2 36 49,32 6 1 3 5 15 20,55 22 22 30,14 13 15 14 7 24 73 100,00 17,81 20,55 19,18 9,59 32,88 100,00 2 2 4 5 4 12 7 36 1 1 1 1 3 4 4 15 22 22 3 3 5 6 7 16 11 22 73 4,11 4,11 6,85 8,22 9,59 21,92 15,07 30,14 100,00 19 17 36 15 15 22 22 19 32 22 73 26,03 43,84 30,14 100,00 8 12 16 36 3 1 11 15 22 22 11 13 27 22 73 15,07 17,81 36,99 30,14 100,00 Indstria Servios No Informaram Total % Part.

Em relao ao porte das organizaes, de acordo com a classificao dos nmeros de funcionrios, 15% das empresas referem-se s organizaes de pequeno

92

porte, 18% s de mdio porte, 37% s de grande porte e 30% no responderam. Em sntese, 55% da amostra pertencem s empresas que se enquadram em mdio grande porte. Embora o questionrio tenha sido direcionado s empresas de mdio e grande porte listadas no Catlogo das Indstrias produzido pela FIEP (2009), surgiram algumas organizaes que estavam classificadas como de pequeno porte, sendo 11 empresas ao todo. Este fato decorre da reduo do nmero de funcionrios no perodo compreendido entre a data da elaborao do catlogo e da resposta ao questionrio destas empresas. De qualquer forma, todas estas empresas, independente do porte, utilizavam solues ERP ou estavam em vias de adotar uma soluo de mercado. A maioria das empresas da amostra sinalizou que no pertence a nenhum grupo econmico, o que equivale a aproximadamente 44% do total de empresas participantes. Daquelas que indicaram pertencer a um grupo econmico, o que equivale a 26% das empresas participantes, todas elas esto no segmento industrial. E uma parcela de 30% da amostra tambm no revelou este dado. Outro fato de destaque sobre a amostra pesquisada a idade das empresas, isto o tempo de atividade operacional. Do total, aproximadamente 70% das empresas revelaram o seu tempo de atividade operacional, o que equivale a 51 empresas, sendo que: 6 empresas possuem menos de 10 anos de atividade operacional; 11 empresas possuem entre 11 e 20 anos de atividade; 7 empresas possuem entre 21 e 30 anos de atividade; e 27 empresas j ultrapassam os 30 anos de existncia, ou seja, encontram-se em um estgio mais maduro do seu ciclo de vida. Em relao ao faturamento das empresas analisadas, obteve-se uma representatividade equilibrada em trs faixas de faturamento: a) 13 empresas, ou aproximadamente 18% da amostra, esto situadas na faixa de faturamento maior que R$ 2,4 milhes e menor e igual a R$ 16 milhes; 15 empresas, ou aproximadamente 20% da amostra, esto situadas na faixa de faturamento maior que R$ 16 milhes e menor e igual a R$ 90 milhes; e c) 14 empresas, ou aproximadamente 19% da amostra, esto situadas na faixa de faturamento maior que R$ 90 milhes e menor e igual a R$ 300 milhes. Foi identificado tambm que 7 empresas, ou aproximadamente 10% da amostra, possuem faturamento superior a R$ 300 milhes; e 24 empresas, totalizando 33% da amostra, no revelaram este dado. O Grfico 1 ilustra as anlises de porte, faturamento, relao com grupo econmico e tempo de atividade operacional das 73 empresas analisadas.

93

PORTE

FATURAMENTO

GRUPO ECONMICO

TEMPO DE ATIVIDADE

Grfico 1 Caracterizao da Amostra de Pesquisa Fonte: elaborado pelo autor (2011).

A qualidade da informao prestada no questionrio est vinculada ao pblico para qual ele foi dirigido (COOPER; SCHINDLER, 2003). Nesta pesquisa, considera-se que o questionrio foi efetivo e captou as observaes de um pblico-alvo adequado. De acordo com a posio ocupada e informada pelos respondentes, pelo menos 60% das respostas vlidas vieram de respondentes ocupando cargos de gestor, conforme destacado na Tabela 3.

94 Tabela 3 Caracterizao do Respondente da Amostra de Pesquisa (nmero de empresas participantes) Tipo de Respondente Scio ou proprietrio Presidente, VicePresidente e Diretor Geral Diretor de rea Gerente de rea Supervisor de rea Especialista ou Tcnico No informaram Total % Part. Indstria 1 3 Servios 2 1 No Informaram Total 3 4 % Part. 4,11 5,48

13 11 5 3 36 49,32

4 4 3 1 15 20,55

22 22 30,14

17 15 5 6 23 73 100,00

23,29 20,55 6,85 8,22 31,51 100,00

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Apenas seis respostas, ou 8% da amostra, foram dadas por especialistas ou tcnicos das empresas. Consideraram-se estas respostas na anlise em virtude de que tais respondentes preencheram adequadamente o questionrio, demonstrando que possuam informaes qualificadas sobre o processo de adoo e utilizao de soluo ERP pela empresa. A maturidade para percepo dos impactos gerados pela adoo da soluo ERP nas empresas da amostra representado pelo tempo decorrido ps-implantao da soluo. Neste contexto, 31 empresas analisadas apontam que possuem pelo menos um ano e meio de ps-implantao, ou seja, de uso contnuo da soluo e percepo dos efeitos que ela trouxe sobre a organizao. A Tabela 4 ilustra esta maturidade, bem como apresenta o tempo consumido pelas organizaes para decidir sobre a adoo e para implantar a soluo de ERP selecionada.

95 Tabela 4 Tempo de Seleo, Implantao e Utilizao das Empresas da Amostra (nmero de empresas participantes) Perodos Tempo de Seleo: De 0 a 6 meses De 7 a 12 meses De 13 a 18 meses De 19 a 24 meses De 25 a 36 meses Acima de 37 meses No informaram Total Tempo de Implantao: De 0 a 6 meses De 7 a 12 meses De 13 a 18 meses De 19 a 24 meses De 25 a 36 meses Acima de 37 meses Em andamento No informaram Total Tempo de Utilizao: De 0 a 6 meses De 7 a 12 meses De 13 a 18 meses De 19 a 24 meses De 25 a 36 meses Acima de 37 meses No informaram Total % Part. 2 3 3 6 17 5 36 49,32 3 1 2 1 4 4 15 20,55 22 22 30,14 5 1 5 3 7 21 31 73 100,00 6,85 1,37 6,85 4,11 9,59 28,77 42,47 100,00 6 11 5 3 2 6 3 36 3 3 2 2 2 3 15 22 22 9 14 7 3 4 8 3 25 73 12,33 19,18 9,59 4,11 5,48 10,96 4,11 34,25 100,00 2 7 4 23 36 6 3 1 1 2 2 15 22 22 8 10 1 1 6 47 73 10,96 13,70 1,37 1,37 8,22 64,38 100,00 Indstria Servios No Informaram Total % Part.

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

96

Uma caracterstica comum das 73 empresas a de que todas j decidiram pela adoo de uma soluo ERP, sendo que 66 j a implantaram e 7 esto em processo de implantao.

4.1.1

Fatores de Deciso de Adoo de ERP No total, foram 35 fatores de deciso investigados, sendo que os mesmos

foram agrupados em cinco classes: Fatores Institucionais (FI), Fatores Legais (FL), Fatores de Negcio (FN), Fatores Sociais (FS) e Fatores Tecnolgicos (FT), conforme proposta de Neto e Borges (2006). Foram adicionados tabelas e grficos como material complementar de anlise no Apndice B Estatstica de Fatores de Deciso. Foi realizada a contagem de 980 relatos de fatores de deciso em toda a pesquisa, o equivalente a 38% do total de relatos possveis. A classe de FT recebeu mais relatos em relao s demais classes em nmeros absolutos, representando 34% do total de relatos efetuados; em segunda posio esto os fatores da classe FN com 23% do total de relatos efetuados; em terceira posio esto os fatores da classe FI 18% do total de relatos; em quarta e penltima posio esto os fatores da classe FS com 17% do total de relatos; e em ltima posio apareceram os fatores da classe FL com 8% do total de relatos. Entretanto, considerando a contagem mxima de relatos possveis, a classe de FN apresenta-se com relevncia superior em relao s outras classes, indicando que tiveram um peso mais significativo nas decises de adoo de soluo ERP nas empresas. Logo atrs apareceram os fatores da classe FT. As demais classes (FI, FL e FS) aparecem na sequncia com pesos muito prximos nas decises de adoo. Esta constatao pode ser observada no Grfico 2.

97

Grfico 2 Contagem de Relatos por Classe de Fatores de Deciso Fonte: elaborado pelo autor (2011).

A anlise descritiva das classes de fatores de deciso foi detalhada em funo do setor que as empresas atuam, seu porte empresarial, relacionamento com grupo econmico, faixa de faturamento e tempo de atividade operacional. Os resultados foram ponderados pela contagem mxima possvel de cada fator na sua classe, eliminando a divergncia da quantidade de fatores em cada classe. A primeira observao extrada diz respeito aos fatores das classes FN e FT demonstram maior relevncia para as empresas do segmento industrial quando analisados pelo seu valor absoluto, contudo, aparecem com menor relevncia aps a sua contextualizao com a contagem mxima das respectivas classes. Esta condio inversa para as empresas do segmento de servios. Empresas que pertencem a grupos econmicos e aquelas que faturam na faixa de R$ 90 milhes a R$ 300 milhes, tendem a considerar relevantes os fatores das classes FI e FL. Por sua vez, as empresas que no fazem parte de grupo econmico valorizam os fatores das classes FN, FS e FT em seu processo de deciso. E empresas, cujo faturamento ultrapassa R$ 300 milhes tendem a valorizar mais os fatores das classes FN e FT em seu processo de deciso.

98

Os fatores da classe FS alcanam empresas com faturamento entre R$ 2,4 milhes e R$ 16 milhes. Outra caracterstica identificada que as empresas que valorizam esta classe so de pequeno porte. Estas observaes sobre as relevncias dos fatores de deciso, conforme as classes e categorias, esto descritas no Quadro 21.
Quadro 21 Resumo da Relevncia dos Fatores de Deciso conforme Categorias Categorias Fatores Institucionais Indstrias (FI1 e FI5) Fatores Legais Indstrias (FL2) Fatores de Negcios Servios (FN1 e FN7) Pequena e Grande Empresa (FN1 e FN3) No Fazem parte de Grupo Econmico (FN1) Equilbrio entre as empresas que faturam na faixa de R$ 2,4 milhes e menor e igual a R$ 16 milhes e empresas que faturam acima de R$ 300 milhes (FN1 e FN7) Empresas com at 5 anos (FN2, FN3 e FN4) Fatores Sociais Indstrias (FS2 e FS5) Fatores Tecnolgicos Servios (FT6, FT7, FT8 e FT9)) Pequena, Mdia e Grande Empresa (FT2, FT3, FT4 e FT6) No Fazem parte de Grupo Econmico (FT8, FT9 e FT11)

Segmento

Porte

Grande Empresa (FI1 e FI6)

Grande Empresa (FL2)

Pequena Empresa (FS1 e FS5)

Grupo Econmico

Fazem parte de Grupo Econmico (FI5 e FI6)

Fazem parte de Grupo Econmico (FL2)

No Fazem parte de Grupo Econmico (FS3 e FS4)

Faturamento

Empresas que faturam na faixa de R$ 90 milhes a R$ 300 milhes (FI5)

Empresas que faturam na faixa de R$ 90 milhes a R$ 300 milhes (FL2)

Empresas que faturam na faixa de R$ 2,4 milhes e menor e igual a R$ 16 milhes (FS3 e FS5)

Empresas que faturam acima de R$ 300 milhes (FT2, FT6 e FT8)

Tempo de Atividade Operacional

Empresas com at 5 anos (FI1)

Empresas com mais de 50 anos (FL1 e FL2)

Empresas na faixa de 11 a 20 anos (FS3, FS5 e FS6)

Empresas na faixa de 11 a 15 anos, e na faixa de 21 a 30 anos. (FT3 e FT6)

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

O Quadro 22 destaca tambm os fatores que predominam em cada uma das classes: a) Classe FI os fatores voltados ao acompanhamento de tendncias (FI1), s polticas internas das organizaes (FI5) e ao suporte aos

99

novos modelos de gesto (FI6) despontam como os fatores que mais esto presentes nas decises de empresas; b) Classe FL o fator de atender s exigncias fiscais especficas (FL2) aparece como de grande importncia tambm para as empresas analisadas; c) Classe FN os fatores de adoo das melhores prticas de mercado (FN1) e da necessidade de informaes gerenciais (FN7) tambm so fatores predominantes nas empresas analisadas; d) Classe FS os fatores das mudanas comportamentais em relao ao uso e disponibilizao das informaes (FS3) e a qualificao e valorizao dos profissionais da empresa (FS5) so os fatores destacados pelas empresas analisadas. e) Classe FT os fatores de diminuio do retrabalho e evitar duplicidade de dados (FT6) e de melhoria da exatido e a disponibilidade da informao (FT8) tambm aparecem como os relevantes em sua classe. A anlise dos fatores de deciso tambm revelou que as empresas adotaram, em mdia, 12 fatores no seu processo de deciso, sendo 2 fatores da classe FI, 1 fator da classe FL, 3 fatores da classe FN, 2 fatores da classe FS e 4 fatores da classe FT. Esta caracterstica altera-se quando analisado o setor e porte das empresas analisadas. As empresas industriais, por exemplo, destacaram 18 fatores em mdia no seu processo de deciso; empresas do ramo de servios, 10 fatores em mdia. Em relao ao porte, pequenas empresas destacaram, em mdia, 15 fatores; mdias empresas, 20 fatores; e grandes empresas, 14 fatores. O Grfico 3 ilustra esta constatao.

100

Grfico 3 Mdias da Contagem de Relatos por Classe de Fatores de Deciso, Porte e Segmento Fonte: elaborado pelo autor (2011).

4.1.1.1 Anlise dos Fatores de Deciso por Classe Foram avaliados os comportamentos de cada fator de deciso, analiticamente e dentro da sua classe de referncia, conforme descrito a seguir:

a) Fatores Institucionais Na classe FI os fatores, FI1 e FI6, isto , Acompanhamento de tendncias e Suporte a novos modelos de gesto, destacaram-se como os mais relevantes dentre os fatores institucionais. O equivalente a 61% dos respondentes, que indicaram estes fatores em seu processo decisrio, esto enquadrados entre mdias e grandes empresas (definio do IBGE com base no nmero de funcionrios). Percebeuse tambm que estes dois fatores esto entre os dez principais fatores utilizados no processo de deciso da adoo. O acompanhamento de tendncias j havia sido apontado por Wood Jr. e Caldas (1999) e Souza e Zwicker (1999) como uma motivao relevante para que as empresas adotassem solues de ERP, ou seja, passados mais de 10 anos entre um

101

estudo e outro, este fator perdura na lista dos que mais influenciam o gestor no processo de deciso. O outro fator institucional apontado como relevante nesta pesquisa, Suporte a novos modelos de gesto, um conceito mais recente vinculado s solues de ERP, que possibilita aos gestores novas abordagens de gesto como CRM, SCM, BSC, Oramento Empresarial dentre outras. Tal fato j foi relatado por Neto e Borges (2006) ao descrever que a adoo suporta novos modelos de gesto, acompanhando o movimento das empresas no mercado. A Tabela 5 relaciona os fatores, suas frequncias e ordem de classificao na classe e no geral.
Tabela 5 Anlise dos Fatores Institucionais Identificados na Pesquisa Fatores Institucionais FI1 FI2 FI3 FI4 FI5 FI6 FI7 3.1 - Acompanhamento das tendncias. 3.2 - Influncia da mdia. 3.3 - Influncia de consultorias e gurus. 3.4 - Presso da matriz, acionistas e proprietrios, parceiros. 3.5 - Polticas internas. 3.6 - Suporte a novos modelos de gesto. 3.7 - Globalizao de negcios. Total Fonte: elaborado pelo autor (2011). Frequncia 36 10 13 20 32 35 31 177 % sobre Total da Classe 20,34 5,65 7,34 11,30 18,08 19,77 17,51 100,00 Ordem de Ordem de Classificao Classificao na Classe Geral 1 7 6 5 3 2 4 2 19 18 15 6 3 7

Nos fatores que compe a classe FI, tem-se que outros dois fatores tambm se destacam na resposta dos gestores, como a necessidade ou ao de Globalizao dos negcios e a implantao de Polticas internas. O Grfico 4 apresenta as frequncias de cada FI, destacando os fatores mais e menos citados pelas empresas analisadas.

102

3.1 - Acompanhamento das tendncias. 40 35 30 3.7 - Globalizao de 3.2 - Influncia da mdia. 25 negcios. 20 15 10 5 0 3.6 - Suporte a novos 3.3 - Influncia de modelos de gesto. consultorias e gurus. 3.4 - Presso da matriz, acionistas e proprietrios, parceiros.

3.5 - Polticas internas.

Grfico 4 Fatores Institucionais Relatados pelas Organizaes Participantes Fonte: elaborado pelo autor (2011).

A anlise dos fatores institucionais demonstra que a influncia de terceiros organizao, como a Mdia, Consultorias e gurus, para adoo de soluo ERP baixa. Estes fatores aparecem dentre os menos relatados pelas empresas analisadas. Cabe ressaltar que este fator no est vinculado ao papel fundamental que as consultorias exercem na execuo de projetos de implantao da soluo ERP.

b) Fatores Legais Na anlise dos fatores da classe FL, o Atendimento s exigncias fiscais especficas foi um grande propulsor das decises das empresas analisadas e est presente na lista dos dez principais fatores. Outro fator que merece destaque na classe o Atendimento s exigncias legais brasileiras e internacionais que foi citado por 26 empresas. A Tabela 6 apresenta as frequncias de cada fator de deciso.

103 Tabela 6 Anlise dos Fatores Legais Identificados na Pesquisa Fatores Legais 3.8 - Atendimento a exigncias legais brasileiras e internacionais. 3.9 - Atendimento a exigncias FL2 fiscais especficas. 3.10 - Atender aos requisitos e conformidades das normas e FL3 certificaes (por exemplo: ABNT, ISO). FL1 Total Fonte: elaborado pelo autor (2011). Frequncia 26 34 % sobre Total da Classe 33,77 44,16 Ordem de Ordem de Classificao Classificao na Classe Geral 2 1 11 4

17 77

22,08 100,00

16

Estas ocorrncias, FL1 e FL2, demonstram o quanto as necessidades legais orientam processos de adoo de ERP. Com o mesmo entendimento, Colngelo Filho (2001) destacou que a necessidade de atender s exigncias legais, muitas vezes no suportadas pelos sistemas legados, uma das motivaes fortes para adoo do ERP.

3.8 - Atendimento a exigncias legais brasileiras e internacionais.

35 30 25 20 15 10 5 0
3.10 - Atender aos requisitos e conformidades das normas e certificaes (por exemplo: ABNT, ISO).

3.9 - Atendimento a exigncias fiscais especficas.

Grfico 5 Fatores Legais Relatados pelas Organizaes Participantes Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Outro fator que compe a classe FL so as necessidades de atendimento s normas e certificaes que muitas empresas buscam para seus produtos, servios e

104

processos. Este tem tido pouca relevncia no processo de deciso da adoo de solues ERP, como pode ser visualizado no Grfico 5.

c) Fatores de Negcios A classe FN abriga trs fatores citados entre os dez principais fatores de deciso: Adoo de melhores prticas de negcios (FN1); Estruturao e preparao para o crescimento da empresa (FN3); e Flexibilidade dos processos de negcios (FN4). O fator FN1 foi citado por 58,9% dos respondentes, sendo considerado o principal fator no processo decisrio da adoo de ERP na amostra analisada. A Tabela 7 descreve as frequncias de cada fator de negcio.
Tabela 7 Anlise dos Fatores de Negcios Identificados na Pesquisa Fatores de Negcios FN1 FN2 FN3 FN4 FN5 FN6 FN7 3.11 - Adoo de melhores prticas de negcios. 3.12 - Busca de maior competitividade. 3.13 - Estruturao e preparao para o crescimento da empresa. 3.14 - Flexibilidade dos processos de negcios. 3.15 - Melhoria da lucratividade. 3.16 - No perder terreno para concorrentes. 3.17 - Necessidade de informaes gerenciais. Total Fonte: elaborado pelo autor (2011). Frequncia 43 31 36 34 32 16 31 223 % sobre Total da Classe 19,28 13,90 16,14 15,25 14,35 7,17 13,90 100,00 Ordem de Ordem de Classificao Classificao na Classe Geral 1 5 2 3 4 6 5 1 7 2 4 6 17 7

Em muitos casos, a adoo de uma seleo ERP pode gerar um diferencial para a organizao, sobretudo nos quesitos melhoria da qualidade operacional, aumento da produtividade, provimento de agilidade tomada de deciso na organizao e aumento da satisfao dos clientes, modificando, desta forma, s bases da concorrncia (MEDEIROS JR., 2007). Outra informao que se extraiu desta anlise a baixa relevncia do fator FN6, que se refere "presso externa da concorrncia, como pode ser visualizado no Grfico 6.

105

3.11 - Adoo de melhores prticas de negcios.

50
3.17 - Necessidade de informaes gerenciais.

40 30 20 10 0

3.12 - Busca de maior competitividade.

3.16 - No perder terreno para concorrentes.

3.13 - Estruturao e preparao para o crescimento da empresa.

3.15 - Melhoria da lucratividade.

3.14 - Flexibilidade dos processos de negcios.

Grfico 6 Fatores de Negcios Relatados pelas Organizaes Participantes Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Comparativamente s outras classes de fatores, os fatores de negcio revelaram uma relativa unanimidade dos respondentes, estando acima da mdia geral das frequncias acumuladas na amostra analisada.

d) Fatores Sociais A anlise dos fatores sociais demonstrou que as empresas analisadas os utilizam em segundo plano, isto , a como um reforo ao processo de deciso da adoo de ERP. Esta constatao possibilitada quando se verifica o posicionamento destes fatores na Classificao Geral da pesquisa, conforme demonstrado na Tabela 8.

106 Tabela 8 Anlise dos Fatores Sociais Identificados na Pesquisa Fatores Sociais 3.18 - Conscientizao dos FS1 colaboradores pensarem na empresa como um todo. 3.19 - Motivao para crescimento FS2 profissional. 3.20 - Mudanas comportamentais FS3 em relao ao uso e disponibilizao das informaes. 3.21 - Profissionalizar a cultura FS4 organizacional. 3.22 - Qualificao e valorizao FS5 dos profissionais da empresa. 3.23 - Transformao da FS6 administrao familiar para profissional. 3.24 - Valorizao do trabalho em FS7 grupo. Total Fonte: elaborado pelo autor (2011). Frequncia % sobre Total da Classe 14,20 14,20 16,57 15,98 14,79 11,83 12,43 100,00 Ordem de Ordem de Classificao Classificao na Classe Geral 4 4 1 2 3 6 5 13 13 9 10 12 15 14

24 24 28 27 25 20 21 169

Ao concentrar a anlise sobre os fatores desta classe (FS) percebe-se que as frequncias absolutas de cada fator so prximas. Contudo, dois fatores sobressaem deste levantamento: o foco nas mudanas comportamentais sobre o uso e disponibilidade das informaes (FS3); e a profissionalizao da cultura organizacional (FS4). O destaque que se faz sobre o fator FS3 que este est vinculado s relaes de poderes nas organizaes, sendo um dos pressupostos do sucesso na implantao de soluo ERP. E a mudana comportamental depende do grau de aceitao ou resistncia de seus integrantes, que poder ser maior ou menor conforme a compatibilidade com os seus valores, crenas ou interesses (REGGIANI et al, 2008). J o fator FS4 est relacionado cultura organizacional, que representa o conjunto de valores e crenas compartilhados de maneira homognea por todas as pessoas da organizao (DEAL; KENNEDY, 1982; SCHEIN, 1985) e as nortearo a perceber, pensar, sentir e agir em relao aos desafios impostos pelo ambiente (OLIVEIRA; PAPA, 2010). Destaca-se que as empresas que indicaram este fator (o equivalente a 27 empresas) visam consolidao da sua cultura organizacional e o engajamento do seu corpo funcional.

107

O Grfico 7 apresenta as frequncias absolutas dos fatores da classe FS de forma grfica, onde se verifica a homogeneidade deles dentre as empresas pesquisadas.

3.18 - Conscientizao dos colaboradores pensarem na empresa como um todo.

3.24 - Valorizao do trabalho em grupo.

30 25 20 15 10 5 0

3.19 - Motivao para crescimento profissional.

3.23 - Transformao da administrao familiar para profissional.

3.20 - Mudanas comportamentais em relao ao uso e disponibilizao das informaes.

3.22 - Qualificao e valorizao dos profissionais da empresa.

3.21 - Profissionalizar a cultura organizacional.

Grfico 7 Fatores Sociais Relatados pelas Organizaes Participantes Fonte: elaborado pelo autor (2011).

No geral, os fatores da classe FS apresentam-se como menos prioritrios para as empresas analisadas em relao s outras classes de fatores.

e) Fatores Tecnolgicos E por ltimo, os fatores da classe FT, assim como os FN, tambm esto presentes entre os principais apontados pela pesquisa. Quatro deles figuram entre os dez principais: atualizao tecnolgica (FT2); padronizao e simplificao do processo de gesto (FT9); melhorar a exatido e a disponibilidade da informao (FT8); e unificao de sistemas de informao (FT11). A Tabela 9 descreve a ordem de classificao dos FT e as frequncias absolutas de cada fator.

108

Tabela 9 Anlise dos Fatores Tecnolgicos Identificados na Pesquisa Fatores Tecnolgicos FT1 FT2 3.25 - Melhor funcionalidade. Frequncia 31 34 30 30 24 32 27 33 34 26 33 334 % sobre Total da Classe 9,28 10,18 8,98 8,98 7,19 9,58 8,08 9,88 10,18 7,78 9,88 100,00 Ordem de Ordem de Classificao Classificao na Classe Geral 4 7 1 5 5 8 3 6 2 1 7 2 4 8 8 13 6 10 5 4 11 5

3.26 - Atualizao Tecnolgica. 3.27 - Automao dos sistemas FT3 operacionais. 3.28 - Consolidao dos relatrios FT4 gerenciais. 3.29 - Descentralizao do FT5 processamento. 3.30 - Diminuir o retrabalho e FT6 evitar duplicidade de dados. 3.31 - Integrao dos processos de FT7 obteno de informaes da empresa. 3.32 - Melhorar a exatido e a FT8 disponibilidade da informao. 3.33 - Padronizao e FT9 simplificao do processo de gesto. FT10 3.34 - Reduo de Custos de TI. 3.35 - Unificao de sistemas de FT11 informao. Total Fonte: elaborado pelo autor (2011).

A atualizao tecnolgica (FT2) justificada pela repercusso que uma soluo ERP traz sobre a gesto da TI na organizao que a adota, tais como: atualizao, simplificao e padronizao do parque de TI; atualizao, simplificao e padronizao dos softwares existentes; renovao dos conhecimentos dos profissionais de TI; reduo do custo de manuteno da TI; novo modelo de governana dos recursos de informao da organizao; oportunidade de adoo de componentes tecnolgicos de ponta. Logo, obter uma soluo que, ao mesmo tempo em que est alinhada s estratgias de negcio, tambm possibilita o nivelamento tecnolgico em um patamar mais elevado, torna-se o desejo de muitos gestores. O Grfico 8 descreve o comportamento das frequncias absolutas de cada FT, indicando que os fatores aqui destacados tm grande relevncia no processo de deciso de adoo da soluo ERP.

109

3.25 - Melhor funcionalidade. 35 3.35 - Unificao de sistemas 3.26 - Atualizao 30 de informao. Tecnolgica. 3.34 - Reduo de Custos de TI.

3.33 - Padronizao e simplificao do processo

25 20 15 10 5 0

3.27 - Automao dos sistemas operacionais.

3.28 - Consolidao dos relatrios gerenciais.

3.32 - Melhorar a exatido e a disponibilidade da 3.31 - Integrao dos processos de obteno de

3.29 - Descentralizao do processamento. 3.30 - Diminuir o retrabalho e evitar duplicidade de dados.

Grfico 8 Fatores Tecnolgicos Relatados pelas Organizaes Participantes Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Assim como a classe de FN, a classe de FT demonstra um comportamento homogneo dos respondentes, estando prximos da mdia geral das frequncias acumuladas na amostra analisada.

4.1.1.2 Sntese dos Fatores Para a identificao da relevncia de cada fator no processo de deciso de adoo de uma soluo ERP utilizou-se a frequncia absoluta de cada fator. Os fatores foram reordenados, do menor para o maior, a partir das suas frequncias e agrupados em trs nveis de relevncia: Fatores de Grande Relevncia (FGR); Fatores de Mdia Relevncia (FMR); Fatores de Baixa Relevncia (FBR). Para determinar os nveis de relevncia calculou-se o intervalo entre a maior frequncia e a menor frequncia entre os fatores e o resultado dividiu-se por trs, correspondendo ao total de nveis que se pretende classificar os fatores. A partir da

110

identificao do valor determinante do nvel de relevncia somou-se a menor frequncia e obteve-se a faixa de frequncias que se enquadram em FBR; na sequncia, somou-se o valor determinante do nvel de relevncia com a maior frequncia de FBR e obteve-se a faixa de frequncias que correspondem a FMR; e por fim, somou-se novamente o valor determinante do nvel de relevncia com a maior frequncia de FMR e obteve-se a faixa de frequncias que correspondem a FGR. O Quadro 22 apresenta a memria de clculo para identificao das faixas de frequncia de FBR, FMR e FGR.
Quadro 22 Clculo das Faixas de Relevncia dos Fatores de Deciso Vrivel Fator com Maior Frequncia Absoluta (MaiorFreq) Fator com Menor Frequncia Absoluta (MenorFreq) Intervalo entre a Maior e Menor Frequncia (Intervalo) Valor determinante do nvel de relevncia (VDNR) Clculo (FN1)

(FI2)

Faixa de FBR Faixa de FBR: Fatores com frequncias menor e igual a 21

Faixa de FMR Faixa de FMR: Fatores com frequncias superiores a 21 e menor e igual a 32

Faixa de FBR Faixa de FBR: Fatores com Frequncias superiores a 32 Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Os nveis de relevncia indicam que alguns fatores so secundrios no processo de deciso, isto , fatores que complementam a deciso, elevando a base de sustentao, como ocorrem com os fatores de mdia e baixa relevncia. O Quadro 23 rene os 35 fatores investigados, conforme as faixas de relevncia que se classificam.

111 Quadro 23 Relevncia dos Fatores de Deciso da Adoo de ERP Classe FI Acompanhamento das tendncias (FI1). Suporte a novos modelos de gesto (FI6). Classe FL Classe FN Classe FS Fatores de Grande Relevncia (frequncia >32) Atendimento a Adoo de exigncias fiscais melhores prticas especficas (FL2). de negcios (FN1). Estruturao e preparao para o crescimento da empresa (FN3). Flexibilidade dos processos de negcios (FN4). Classe FT Atualizao Tecnolgica (FT2). Melhorar a exatido e a disponibilidade da informao (FT8). Padronizao e simplificao do processo de gesto (FT9). Unificao de sistemas de informao (FT11). Melhor funcionalidade (FT1). Automao dos sistemas operacionais (FT3). Consolidao dos relatrios gerenciais (FT4). Descentralizao do processamento (FT5). Diminuir o retrabalho e evitar duplicidade de dados (FT6). Integrao dos processos de obteno de informaes da empresa (FT7). Reduo de Custos de TI (FT10).

Polticas internas (FI5). Globalizao de negcios (FI7).

Fatores de Mdia Relevncia (frequncia <=32 e >21) Atendimento a Busca de maior Conscientizao exigncias legais competitividade dos colaboradores brasileiras e (FN2). pensarem na internacionais Melhoria da empresa como um (FL1). lucratividade todo (FS1). (FN5). Motivao para Necessidade de crescimento informaes profissional (FS2). gerenciais (FN7). Mudanas comportamentais em relao ao uso e disponibilizao das informaes (FS3). Profissionalizar a cultura organizacional (FS4). Qualificao e valorizao dos profissionais da empresa (FS5).

Influncia da mdia (FI2). Influncia de consultorias e gurus (FI3). Presso da matriz, acionistas e proprietrios, parceiros (FI4).

Fatores de Baixa Relevncia (frequncia <=21) Atender aos No perder terreno Transformao da requisitos e para concorrentes administrao conformidades das (FN6). familiar para normas e profissional (FS6). certificaes Valorizao do (FL3). trabalho em grupo (FS7).

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Destaca-se que dez fatores de deciso como os mais relevantes no processo de adoo de uma soluo ERP, ressaltando que os fatores das classes FS no

112

foram relatados como os de grande relevncia. Em segundo plano, destacam-se dezoito fatores que complementam a deciso de adoo, exercendo uma mdia relevncia ao processo. E, por fim, sete fatores exercem baixa influncia no processo decisrio das empresas.

4.1.2

Impactos Gerados pela Soluo ERP Foram solicitadas s empresas participantes da pesquisa que atribussem

o tipo de impacto que a soluo ERP trouxe ao seu desempenho, sendo lhes apresentada trs alternativas: a) A soluo ERP gerou efeitos positivos sobre o desempenho da empresa; b) A soluo ERP gerou efeitos negativos sobre o desempenho da empresa; c) A soluo ERP no gerou efeitos sobre o desempenho da empresa. Neste sentido, considerando a contagem de frequncias para cada uma das alternativas e 25 possibilidades de efeitos, obteve-se 1.245 relatos das empresas analisadas. Deste total, ocorreram 854 relatos de que a soluo ERP adotada pela empresa geraram efeitos positivos sobre o seu desempenho, o que equivale a 46,8% da Contagem Mxima; 354 relatos geraram efeitos nulos, ou 19,4%; e 37 relatos geraram efeitos negativos, ou 2,0%. A estatstica descritiva dos impactos consta do Apndice C Estatstica dos Impactos Gerados pela Soluo ERP. Sobre os efeitos positivos, a anlise revelou que o efeito mais citado foi Suporte tomada de decises (E13) e o menos citado foi a Abertura para o comrcio eletrnico (E16). J, sobre os efeitos negativos, a anlise revelou poucos relatos das organizaes de que a soluo ERP que adotaram trouxera impactos negativos sobre o seu desempenho. Esta situao suscita a ideia de que alguns respondentes no se sentiram a vontade de informar que sua organizao no foi beneficiada pelo ERP e optaram por no responder a questo. Em relao aos relatos de efeitos nulos, o estudo revela que grande parte das empresas indicou no ter percebido impactos sobre o Aumento das Receitas (E5) a partir da adoo da soluo ERP.

113

A Tabela 10 descreve estes relatos, detalhando-os conforme a alternativa e as possibilidades de efeitos.

Tabela 10 Frequncia Absoluta dos Efeitos da Adoo de ERP sobre o Desempenho da Organizao e Medidas Descritivas das Frequncias (Mdia, Moda, Mnimo e Mximo) Efeitos E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E22 E23 E24 E25 Reduo de estoques. Reduo de horas extras e at mesmo de mo-de-obra. Reduo de tempo de ciclo operacional. Reduo de custos. Aumento das receitas. Aumento da lucratividade da empresa. Aumento da eficincia nas operaes: produtividade, qualidade. Melhoria na gerncia financeira. Reduo de atividades que no agregam valor. Informaes mais rpidas, com qualidade, em tempo real sobre transaes. Gesto integrada de funes, processos e operao da empresa. Avaliao do desempenho do negcio. Suporte tomada de decises. Monitoramento e avaliao da performance dos empregados. Ganho de capital. Abertura para o comrcio eletrnico. Satisfao dos clientes externos. Aumento do valor da empresa. Eliminao de operaes manuais. Reduo do retrabalho e inconsistncias. Atualizao tecnolgica. Distribuio de informaes para estrutura organizacional da empresa. Converter o conhecimento tcito sobre o processo em conhecimento explcito. Difundir o conhecimento sobre melhores prticas. Satisfao dos clientes internos. Soma % Participao na Soma Mdia Moda Menor Maior Fonte: elaborado pelo autor (2011). Efeito Negativo 2 3 1 3 1 1 1 1 1 2 1 1 2 3 1 2 3 1 1 1 2 3 37 3,0 1,5 1 3 Efeito Nulo 20 20 11 14 27 21 11 11 17 5 4 14 2 20 23 25 17 13 9 6 8 12 16 19 9 354 28,4 14,2 11 e 20 2 27 Efeito Contagem Positivo Obtida 25 47 28 38 35 24 28 38 41 27 45 45 37 50 25 21 14 32 33 41 43 45 39 30 30 40 854 68,6 34,2 45 14 50 51 50 52 51 50 50 53 45 51 51 52 53 47 44 42 49 47 52 52 54 52 47 51 52 1.245 100,0 49,8 52 42 54

114

Considerando que as organizaes, em geral, buscam pelos efeitos positivos ao adotarem uma soluo ERP, tem-se que os principais efeitos positivos relatados na amostra correspondem lista descrita na Tabela 11, com destaque para Suporte tomada de decises (E13), efeito positivo mais relatado pelas empresas, seguido de Informaes mais rpidas, com qualidade, em tempo real sobre transaes (E10), Gesto integrada de funes, processos e operao da empresa (E11) e Atualizao tecnolgica (E21).
Tabela 11 Efeitos Positivos com Maior Frequncia de Relatos Cd. E13 E10 E11 E21 E20 E8 E19 E25 E22 E3 E7 E12 E4 E18 Descrio do Efeito Suporte tomada de decises. Informaes mais rpidas, com qualidade, em tempo real sobre transaes. Gesto integrada de funes, processos e operao da empresa. Atualizao tecnolgica. Reduo do retrabalho e inconsistncias. Melhoria na gerncia financeira. Eliminao de operaes manuais. Satisfao dos clientes internos. Distribuio de informaes para estrutura organizacional da empresa. Reduo de tempo de ciclo operacional. Aumento da eficincia nas operaes: produtividade, qualidade. Avaliao do desempenho do negcio. Reduo de custos. Aumento do valor da empresa. Frequncia Absoluta 50 45 45 45 43 41 41 40 39 38 38 37 35 33 Ordem

1 2 2 2 3 4 4 5 6 7 7 8 9 10

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

O Grfico 9 destaca os principais efeitos positivos sobre o desempenho mais relatados pelas empresas analisadas.

115

Grfico 9 Principais Efeitos Positivos sobre o Desempenho Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Em sentido oposto, os efeitos positivos menos relatados pelas empresas esto identificados na Tabela 12, com destaque para Abertura para o comrcio eletrnico (E16) seguidos de Ganho de capital (E15) e Aumento das receitas (E5), estes com as menores frequncias de relatos.

116 Tabela 12 Efeitos Positivos com Menor Frequncia de Relatos Cd. E16 E15 E5 E1 E14 E9 E2 E6 E23 E24 E17 Descrio do Efeito Abertura para o comrcio eletrnico. Ganho de capital. Aumento das receitas. Reduo de estoques. Monitoramento e avaliao da performance dos empregados. Reduo de atividades que no agregam valor. Reduo de horas extras e at mesmo de mo-de-obra. Aumento da lucratividade da empresa. Converter o conhecimento tcito sobre o processo em conhecimento explcito. Difundir o conhecimento sobre melhores prticas. Satisfao dos clientes externos. Frequncia Absoluta 14 21 24 25 25 27 28 28 30 30 32 Ordem

18 17 16 15 15 14 13 13 12 12 11

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Os efeitos positivos menos relatados sobre o desempenho das empresas analisadas tambm podem ser visualizados no Grfico 10.

Grfico 10 Principais Efeitos Positivos sobre o Desempenho Fonte: elaborado pelo autor (2011).

117

Entre todos os efeitos, considerando apenas os relatos de efeitos positivos, identificou-se a existncia de correlao positiva em vrios deles, ao todo, so 28 relacionamentos constatados, a saber: a) Entre E1 e E5 empresas que obtiveram benefcios da adoo do ERP com a reduo de estoques tambm relataram aumento das receitas; b) Entre E5 e E6 empresas que obtiveram benefcios com aumento das receitas tambm relataram aumento na sua lucratividade; c) Entre E7 e E20: empresas que obtiveram benefcios com o aumento da eficincia nas operaes tambm relataram reduo dos retrabalhos e de inconsistncias; d) Entre E8, E10, E11, E12, E13, E19, E20 e E21 empresas que obtiveram melhoria na gerncia financeira tambm relataram informaes mais geis e com qualidade, melhoria na gesto integrada, avaliao de desempenho e suporte s decises, eliminao das operaes manuais, retrabalhos e inconsistncias e, ainda, atualizao tecnolgica; e) Entre E10, E13, E19, E20 e E21 empresas que obtiveram informaes mais geis e com qualidade tambm relataram melhoria na gesto integrada e no suporte s decises, eliminao das operaes manuais, retrabalhos e inconsistncias e, ainda, atualizao tecnolgica; f) Entre E11, E13, E20, E21 e E22 empresas que obtiveram melhoria na gesto integrada tambm relataram melhoria no suporte s decises, eliminao de retrabalhos e inconsistncias, atualizao tecnolgica e, ainda, maior distribuio de informaes para toda a estrutura organizacional; g) Entre E13, E19, E20, E21 e E22 empresas que obtiveram melhoria no suporte s decises tambm relataram eliminao das operaes manuais, retrabalhos e inconsistncias, atualizao tecnolgica e, ainda, maior distribuio de informaes para toda a estrutura organizacional; h) Entre E19 e E21; empresas que eliminaram operaes manuais tambm relataram a atualizao tecnolgica;

118

i) Entre E20, E21 e E22 empresas que eliminaram retrabalhos e inconsistncias tambm relataram a atualizao tecnolgica e maior distribuio de informaes para toda a estrutura organizacional; j) Entre E21 e E22 empresas que obtiveram a atualizao tecnolgica tambm relataram obterem maior distribuio de informaes para toda a estrutura organizacional; k) Entre E21 e E22 empresas que converteram o conhecimento tcito sobre o processo em conhecimento explcito tambm relataram que difundiram o conhecimento sobre as melhores prticas. Para os demais efeitos positivos foram identificadas correlaes positivas fracas e, na sua grande maioria, moderadas.

4.1.2.1 Impactos Gerados sobre Desempenho Financeiro e No Financeiro O quantitativo de efeitos que impactam sobre o DF inferior ao quantitativo que impactam sobre DNF. Desta forma, a anlise ocorrer com base na participao relativa dos efeitos para cada uma das formas de desempenho. A Tabela 13 destaca os quantitativos e sua participao relativa, por tipo de efeito e de desempenho.
Tabela 13 Impactos sobre o Desempenho Financeiro (DF) e No Financeiro (DNF) Desempenho Efeito Negativo Efeito Nulo Efeito Positivo Contagem Obtida

Frequncia Absoluta DFa DNFa Soma 10 27 37 136 218 354 Frequncia Relativa (%) DFr DNFr Soma 2,9 3,0 3,0 39,4 24,2 28,4 57,7 72,8 68,6 100,0 100,0 100,0 199 655 854 345 900 1.245

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

119

Ao analisar as frequncias dos impactos sobre as formas de desempenho, conforme descrito pela Tabela 15, obtm-se indicativos de que os efeitos sobre o DNF nas empresas pesquisadas foram mais percebidos do que os efeitos sobre o DF. A diferena foi de aproximadamente 15% ( ), sendo este percentual a mais de

respondentes que percebem efeitos positivos sobre o DNF aps a adoo de soluo ERP. Dentre os efeitos que contribuem para o DNF esto: Suporte tomada de decises (E13), com participao relativa nos relatos de 94,3%; Informaes mais rpidas, com qualidade, em tempo real sobre transaes (E10), com participao relativa nos relatos de 88,2%; Gesto integrada de funes, processos e operao da empresa (E11), com participao relativa nos relatos de 88,2%; Atualizao tecnolgica (E21), com participao relativa nos relatos de 83,3%; Reduo do retrabalho e inconsistncias (E20), com participao relativa nos relatos de 82,7%; Eliminao de operaes manuais (E19), com participao relativa nos relatos de 78,8%; Melhoria na gerncia financeira (E8), com participao relativa nos relatos de 77,4%; Satisfao dos clientes internos (E25), com participao relativa nos relatos de 76,9%; Aumento da eficincia nas operaes: produtividade, qualidade (E7), com participao relativa nos relatos de 76%; Distribuio de informaes para estrutura organizacional da empresa (E22), com participao relativa nos relatos de 75%. Contrariamente aos efeitos positivos que demonstram estarem mais vinculados ao DNF, os relatos de efeitos nulos esto mais identificados ao DF. Esta evidncia foi verificada a partir da comparao das frequncias relativas dos efeitos nulos sobre o DF e DNF, onde DF = 39,4% superior ao DNF = 24,2%. Outra anlise realizada sobre as formas de desempenho foi a identificao das caractersticas da empresa que relataram maior efeito positivo sobre as formas de desempenho. Estas caractersticas permeiam tanto as empresas que

120

apontaram efeitos positivos sobre o DF, como tambm, aquelas que relatam tais efeitos sobre o DNF. Dentre estas caractersticas esto: Maior parcela dos relatos de efeitos positivos gerados pelo ERP provm de empresas industriais, acima de 63% de participao nas formas de desempenho; Maior parcela de relatos tambm provm de empresas de grande porte, acima de 51% de participao; Outro dado que mais de 65% dos relatos provm de empresas que no fazem parte de grupo econmico; O faturamento superior a R$ 90 milhes predomina dentre as empresas que relatam efeitos positivos; e O tempo de atividade operacional destas empresas ultrapassam 30 anos.

4.1.2.2 Impactos Gerados sobre as Dimenses do Desempenho Organizacional Os efeitos foram agrupados conforme a dimenso do desempenho a que correspondem, o que resultou na Tabela 14, relembrando que: a) Os efeitos E1 a E9 fazem parte da dimenso operacional (DOPE); b) Os efeitos E10 a E14 fazem parte da dimenso de gesto (DGES); c) Os efeitos E15 a E18 fazem parte da dimenso estratgica (DEST); d) Os efeitos E19 a E21 fazem parte da dimenso da infraestrutura de TI (DINF); e) Os efeitos E22 a E25 fazem parte da dimenso organizacional (DORG).

121 Tabela 14 Impactos Sobre as Dimenses do Desempenho Organizacional Desempenho Efeito Negativo Efeito Nulo Efeito Positivo Contagem Obtida

Frequncia Absoluta DOPEa DGESa DESTa DINFa DORGa Soma 13 7 4 6 7 37 152 202 100 129 139 354 Frequncia Relativa (%) DOPEr DGESr DESTr DINFr DORGr Soma 2,9 2,8 2,2 3,8 3,5 3,0 33,9 79,5 54,9 81,6 68,8 28,4 63,3 17,7 42,9 14,6 27,7 68,6 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 284 45 78 23 56 854 449 254 182 158 202 1.245

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

A anlise da Tabela 14 descreve que os efeitos positivos relatados esto mais vinculados aos efeitos DOPE, com frequncia bem superior s outras dimenses; os efeitos nulos, por sua vez, esto mais vinculados aos efeitos DGES; e os efeitos negativos, tambm esto mais vinculados aos efeitos DOPE. No detalhamento dos efeitos positivos relatados pelas empresas, identificou-se que: 33% destes efeitos so de natureza operacional (DOPE); 24% de natureza de gesto (DGES); 16% de natureza organizacional (DORG); 15% de natureza da infraestrutura da TI (DINF); e 12% de natureza estratgica (DEST). O Grfico 11 ilustra estas propores.

122

Dimenso Organizacional (DORG) 16%

Dimenso Operacional (DOPE) 33%

Dimenso da Infraestrutura de TI (DINF) 15%

Dimenso Estratgica (DEST) 12%

Dimenso de Gesto (DGES) 24%

Grfico 11 Classificao dos Efeitos Positivos por Dimenso do Desempenho Fonte: elaborado pelo autor (2011).

As caractersticas das empresas que relataram os efeitos positivos sobre as dimenses de desempenho, independente da dimenso, so idnticas s descritas para o desempenho financeiro e no financeiro. Trata-se de empresas que: pertencem ao segmento industrial; so de grande porte; fazem parte de grupo econmico; possui faturamento superior a R$ 90 milhes ao ano; e esto na atividade operacional h mais de 30 anos.

4.2

RELAO ENTRE OS FATORES DE DECISO E OS EFEITOS SOBRE O DESEMPENHO Neste tpico do estudo, realizou-se a anlise do relacionamento existente

entre os fatores de deciso que levam adoo de uma soluo ERP com os impactos gerados pela adoo, ou seja, com os efeitos positivos, negativos e nulos relatados pelas organizaes. A anlise foi realizada pelo agrupamento das classes de fatores e dos tipos de desempenho, inclusive as suas dimenses.

123

4.2.1

Correlao entre os Fatores de Deciso e os Impactos Gerados sobre o Desempenho Para a identificao do grau de associao existente entre as variveis de

estudo, utilizou-se o Coeficiente de Correlao de Pearson, construindo a matriz de coeficientes destacada na Tabela 15.
Tabela 15 Matriz de Correlao das Classes de Fatores e Impactos Gerados sobre o Desempenho FI DF DNF DOPE DGES DEST DINF DORG DF DNF DOPE DGES DEST DINF DORG 0,3376 0,3680 0,3465 0,3971 0,2901 0,3906 0,2611 -0,3303 -0,3577 -0,3382 -0,3859 -0,2842 -0,3802 -0,2539 FL 0,2235 0,2710 0,2611 0,2919 0,1626 0,3706 0,1209 -0,2336 -0,2827 -0,2717 -0,3034 -0,1724 -0,3804 -0,1331 FN 0,0192 0,1194 0,0648 0,1366 0,0550 0,1531 0,0442 -0,0395 -0,1424 -0,0861 -0,1598 -0,0725 -0,1750 -0,0653 FS 0,1065 0,1990 0,1212 0,2876 0,1953 0,1582 0,0777 -0,1185 -0,2124 -0,1342 -0,2997 -0,2050 -0,1722 -0,0909 FT -0,0673 0,0552 -0,0043 0,0574 0,0174 0,0669 -0,0118 0,0462 -0,0788 -0,0176 -0,0816 -0,0349 -0,0900 -0,0097

EFEITOS POSITIVOS

EFEITOS NEGATIVOS E NULOS

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

No se identificou nenhuma correlao significativa entre as classes de fatores e os efeitos positivos sobre as abordagens de desempenho realizadas. Os Coeficientes de Correlao de Pearson calculados, conforme descrito na Tabela 15, revelam que o relacionamento entre as variveis fraco a moderado e predominantemente positivo. O destaque so os fatores da classe FI que aparecem com maior associao com o desempenho da organizao predominantemente moderada e positiva (r > 0,30 e r < 0,70). Destaca-se que tais fatores apresentam associao superior no DNF (r = 0,3680) em relao associao com o DF (r = 0,3376). Sobre as dimenses de desempenho, os fatores FI apresentam-se mais associados com DGES (r = 0,3971) e DINF (r = 0,3906).

124

Na sequncia aparecem os fatores da classe FL que possuem associao predominantemente fraca e positiva, com exceo da associao dos fatores legais com a dimenso organizacional de desempenho (DORG) que demonstra uma associao moderada e positiva (r = 0,3706). Em relao tangibilidade do desempenho, os fatores FL tambm se apresentam mais associados com o DNF (r = 0,2710) em relao ao DF (r = 0,2235). Para os fatores de negcios (FN), a anlise demonstra que a associao fraca e positiva, com o impacto maior sobre DNF (r = 0,3680) em relao ao DF (r = 0,0192). A associao de FN com as dimenses de desempenho similar classe FI, com relevncia maior no DGES (r = 0,1366) e DINF (r = 0,1531). A classe de fatores FS tambm possui uma associao

predominantemente fraca e positiva. Nesta classe tambm apresenta maior associao com o DNF (r = 0,1990) em relao ao DF (r = 0,1065). Na abordagem das dimenses do desempenho, FS apresenta maior associao com DGES (r = 0,2876) e DEST (r = 0,1953). Os fatores da classe FT so percebidos com a menor associao nas abordagens de desempenho realizadas (r < 0,30 e r > -0,30). A associao entre FI e DNF (r = 0,0552) superior associao de FI com DF (r = -0,0673). Alm da associao ser superior, percebe-se que a associao dos fatores institucionais so inversamente vinculados ao DF, ou seja, o crescimento da adoo dos fatores da classe FI tende a representar uma quantidade menor de relatos dos efeitos positivos sobre o DF. A mesma anlise foi realizada sobre os efeitos negativos e nulos que revelou que os fatores de deciso possuem associao fraca e negativa, com exceo das associaes entre: FI e DF, onde r = -0,3303; FI e DNF, onde r = -0,3507; FI e DOPE, onde r = -0,3382; FI e DGES, onde r = -0,3859; FI e DINF, onde r = -0,3802; FL e DGES, onde r = -0,3034; e FL e DINF, onde r = -0,3804. A associao negativa entre as variveis representa que estas possuem uma relao inversamente proporcional, ou seja, a medida que os fatores de deciso so adicionados ao processo decisrio de adoo menores so a probabilidade de ocorrncia de efeitos nulos ou negativos sobre o desempenho da organizao. Desta forma, a eleio de fatores de deciso est mais associada gerao de efeitos positivos sobre o desempenho, embora de maneira fraca moderada.

125

4.2.2

Anlise de Conglomerados No sentido de avaliar se existe uma relao entre os fatores de deciso e

os efeitos positivos resultantes da adoo, realizou-se a Anlise de Conglomerados, no modelo de K-means cluster, de modo a verificar as similaridades destas variveis. Conforme Hair et al., (2005), a medida de similaridade verificada utilizando-se distncias, com a interpretao de quanto mais prximos, maior a sua semelhana. Para a anlise utilizou-se os 35 fatores, 25 efeitos positivos, sendo definidos cinco clusters, o que resultou no Quadro 24.
Quadro 24 Matriz de Distncia entre os Clusters

K-means Cluster Analysis:

Number of clusters: 5 Number of observations 20 8 25 13 7 Within cluster sum of squares 897,280 325,311 762,702 512,799 305,396 Average distance from centroid 6,666 6,351 5,329 6,256 6,584 Maximum distance from centroid 8,351 7,259 8,537 7,318 7,539

Cluster1 Cluster2 Cluster3 Cluster4 Cluster5

Distances Between Cluster Centroids Cluster1 Cluster2 Cluster3 Cluster4 Cluster5 Cluster1 0,0000 6,7041 6,6244 5,7551 5,9268 Cluster2 6,7041 0,0000 7,3757 8,4409 5,5563 Cluster3 6,6244 7,3757 0,0000 9,4379 9,5191 Cluster4 5,7551 8,4409 9,4379 0,0000 5,9473 Cluster5 5,9268 5,5563 9,5191 5,9473 0,0000

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Percebe-se que o cluster 3 e o cluster 5 so os que apresentam maior distncia entre si, 9,5191, ou seja, o grupo de empresas que menos similaridade tm em relao ao conjunto de relatos da pesquisa. Na sequncia, vem o cluster 3 e o cluster 4, com 9,4379 de distncia. Isto significa dizer que os clusters 3, 4 e 5 tm diferenas entre os fatores de deciso elencados pelas organizaes e os efeitos positivos obtidos. A partir disso, verificou-se o agrupamento das 73 empresas pesquisadas em cada cluster, resultando nas seguintes constataes: O cluster 1 composto de 20 empresas e representa 27,4% das empresas da amostra da pesquisa, sendo o segundo maior agrupamento identificado;

126

O cluster 2 composto de 8 empresas e representa 11,0% das empresas da amostra da pesquisa; O cluster 3 o maior agrupamento identificado e est composto de 25 empresas, o que representa 34,2% das empresas da amostra da pesquisa; O cluster 4 composto de 13 empresas e representa 17,8% das empresas da amostra da pesquisa; O cluster 5 composto de 7 empresas e representa 9,6% das empresas da amostra da pesquisa. Alm desta constatao, identificaram-se os dez fatores e efeitos positivos menos distantes de cada cluster, ou seja, determinaram-se as caractersticas das empresas que pertencem a cada agrupamento. Considerando que algumas distncias calculadas possuem valores negativos, transformaram-se estas distncias em valores absolutos e as ordenaram do menor para o maior, obtendo o posicionamento de cada varivel em relao ao cluster. O Quadro 25 descreve estas caractersticas.
Quadro 25 Fatores de Deciso e Efeitos Positivos Menos Distantes em Cada Cluster. Variveis Cluster 1 FN4 FI6 FN7 FN5 FN3 FL1 FI7 FN2 FI4 FL2 E14 E15 E6 E24 E17 E16 E4 E3 E23 E18 Cluster 2 FI2 FT8 FI3 FN7 FI4 FI1 FN3 FT7 FT10 FN1 E12 E11 E18 E8 E17 E19 E13 E14 E21 E10 Cluster 3 FT8 FN7 FT9 FT11 FT10 FT7 FI7 FT5 FI4 FT3 E16 E15 E24 E6 E14 E23 E25 E5 E2 E4 Cluster 4 FS3 FL2 FN4 FS4 FS1 FT5 FL1 FI7 FN5 FI6 E25 E3 E7 E13 E20 E16 E22 E10 E11 E21 Cluster 5 FT8 FT7 FT10 FN4 FT9 FT11 FT6 FI7 FT4 FI4 E15 E18 E5 E3 E14 E2 E6 E7 E12 E9

FATORES

EFEITOS POSITIVOS

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Encontra-se, como Apndice D K-means Cluster, todo o material gerado e utilizado para o entendimento desta tcnica.

127

Considerando que o cluster 1 e o cluster 3 so os maiores agrupamentos dentre os clusters, destacaram-se os fatores de deciso e efeitos positivos, descritos no Quadro 25, com o maior relacionamento com eles:

a) Cluster 1

Os fatores da classe FN predominam dentre os mais prximos do agrupamento, contemplando os fatores: Flexibilidade dos processos de negcios (FN4); Necessidade de informaes gerenciais (FN7); Melhoria da lucratividade (FN5); Estruturao e preparao para o crescimento da empresa (FN3); e Busca de maior competitividade (FN2). Na sequncia, aparecem os fatores da classe FI: Suporte a novos modelos de gesto (FI6); Globalizao de negcios (FI7); e Presso da matriz, acionistas e proprietrios, parceiros (FI4). E, por ltimo, os fatores da classe FL: Atendimento a exigncias legais brasileiras e internacionais (FL1); e Atendimento a exigncias fiscais especficas (FL2). Em relao aos efeitos positivos destacam-se seis efeitos sobre DNF: Monitoramento e avaliao da performance dos empregados (E14); Difundir o conhecimento sobre melhores prticas (E24); Satisfao dos clientes externos (E17); Abertura para o comrcio eletrnico (E16); Converter o conhecimento tcito sobre o processo em conhecimento explcito (E23); e Aumento do valor da empresa (E18). E, tambm, quatro efeitos sobre o DF: Ganho de capital (E15); Aumento da lucratividade da empresa (E6); Reduo de custos (E4); e Reduo de tempo de ciclo operacional (E3).

b) Cluster 3 Neste cluster predominam os fatores da classe FT dentre os mais prximos do agrupamento, compreendendo: Melhorar a exatido e a disponibilidade da informao (FT8); Padronizao e simplificao do processo de gesto (FT9); Unificao de sistemas de informao (FT11); Reduo de Custos de TI (FT10); Integrao dos processos de obteno de informaes da empresa (FT7); Descentralizao do processamento (FT5); e Automao dos sistemas operacionais (FT3). Na sequncia, destacaram-se dois fatores da classe FI: Globalizao de negcios

128

(FI7); e Presso da matriz, acionistas e proprietrios, parceiros (FI4). E, tambm, o fator Necessidade de informaes gerenciais (FN7) pertencente a classe FN. H um equilbrio entre os efeitos positivos sobre DF e DNF. Dentre os efeitos sobre o DF, destacam-se: Ganho de capital (E15); Aumento da lucratividade da empresa (E6); Aumento das receitas (E5); Reduo de custos (E4); Reduo de horas extras e at mesmo de mo-de-obra (E2). E os principais efeitos sobre o DNF

relacionados ao cluster 3 so: Abertura para o comrcio eletrnico (E16); Difundir o conhecimento sobre melhores prticas (E24); Monitoramento e avaliao da performance dos empregados (E14); Converter o conhecimento tcito sobre o processo em conhecimento explcito (E23); e Satisfao dos clientes internos (E25). Aplicou-se tambm a anlise K-means Cluster, definindo agrupamentos de sete clusters a dez clusters, e observou-se que o agrupamento do cluster 3 se mantm com as mesmas caractersticas e com crescimento do nmero de empresas que o compem. Isto revela que a similaridade deste grupo alta e mais significativa na amostra estudada.

4.2.3

ANOVA (valor-P)

Foram estipuladas quatro hipteses para este estudo, que identificam a relao entre as variveis, nas seguintes situaes: H0 Os fatores de deciso utilizados na adoo do ERP geram impactos negativos ou nulos sobre o desempenho financeiro e desempenho no financeiro. H1 Os fatores de deciso utilizados na adoo do ERP geram impactos positivos sobre o desempenho financeiro. H2 Os fatores de deciso utilizados na adoo do ERP geram impactos positivos sobre o desempenho no financeiro. H3 Os fatores de deciso utilizados na adoo do ERP geram impactos positivos sobre o desempenho financeiro e no financeiro.

Pretende-se obter resultados que contribuam para H1, H2 ou H3, rejeitando-se, desta forma, H0. E utilizou-se a tcnica da ANOVA de 1 critrio para testar estas hipteses.

129

O processo de tomada de deciso foi baseado no valor de probabilidade (valor-P) para o teste, considerando um nvel de confiana de 95% e o nvel de significncia = 0,050. A interpretao dada ao valor-P a de que existe evidncia estatstica quando P , neste caso, confirma-se a hiptese que est sendo testada e rejeita-se H0. Caso contrrio, P , no se pode concluir que h evidncia de que os fatores contribuem para as formas de desempenho analisadas, e aceita-se H0. Os resultados obtidos nos testes de hipteses encontram-se descritos no Apndice E Testes de Hipteses deste estudo. A primeira ao realizada antes do teste foi a verificao da normalidade das distribuies de frequncias das variveis em anlise, conforme ilustrado no Grfico 12.

Curvas de Distribuio Normal

Normal
16 FL 24 -8 FI 0,30 0 8 32 FN
FI

Mean 2,425 StDev 1,929 N

FL

73

0,15

Mean 1,055 StDev 1,189 N

FN

73

0,00

FS

FT

DF 0,30

Densidade

Mean 3,055 StDev 2,172 N

FS

73

0,15

Mean 2,315 StDev 2,532 N

FT

73

DNF 0,30

FTF

DF+DNF

0,00

Mean 4,575 StDev 3,407 N 73

DF

Mean

2,726

0,15

StDev 2,605 N 73
DNF

Mean

8,973
FTF

0,00 -8 0 8 16 24 32 -8 0 8 16 24 32

StDev 6,782

Grfico 12 Normalidade das Curvas da Distribuio das Variveis Fonte: elaborado pelo autor, com auxlio do Minitab (2011).

As classes de fatores de deciso FI, FN, FS e FT apresentam-se mais simtricas e com caracterstica de curva mesocrtica. E a classe FL apresenta-se com maior curtose e com caracterstica de curva leptocrtica.

130

Na anlise da curva de distribuio sobre o DF percebe-se tambm que as curvas so simtricas e com caracterstica de curva mesocrtica, enquanto que a curva sobre DNF apresenta uma curtose significante e caracterstica de curva platicrtica. No acumulado dos fatores de deciso (FTF) e agrupamento de todos os efeitos positivos, independente da natureza (DF+DNF) observa-se que a curtose tambm acentuada e suas curvas tem o delineamento de curva platicrtica. importante ressaltar que as curvas leptocrticas indicam que as algumas frequncias absolutas so ligeiramente elevadas em relao s observaes da varivel, ao passo que nas platicrticas as frequncias absolutas esto muito prximas umas das outras. Constatada que as variveis descrevem curvas de distribuio normal, passou-se verificao das hipteses de pesquisa, a saber:

a) Verificando a relao entre os fatores de deciso e o Desempenho Financeiro

No primeiro teste realizado verificou-se a relao entre a Frequncia Total dos Fatores (FTF) e os efeitos positivos sobre o DF, buscando confirmar H1. Obteve-se que o valor-P desta igual a 0,013, o que est abaixo do nvel de significncia estabelecido ( = 0,05), logo em funo de que P (0,013 0,05), desta forma rejeita-se H0, em virtude da existncia de evidncia estatstica de que os fatores de deciso podem predizer os efeitos positivos sobre DF nas empresas analisadas, confirmando-se H1. A partir desta avaliao, desdobraram-se os testes por classes de fatores gerando valor-P de: classe FI (0,003); classe FL (0,002); classe FN (0,239); classe FS (0,002); e classe FT (0,853). Estes resultados destacam que h evidncia estatstica de que as classes FI, FL e FS podem predizer os efeitos positivos sobre o desempenho financeiro, rejeitando-se H0 e confirmando-se H1. E que para as classes FN e FT no se pode afirmar que contribuem para os efeitos positivos sobre o DF, rejeitando-se H1 e aceitando-se H0.

131

b) Verificando a relao entre os fatores de deciso e o Desempenho No Financeiro

No segundo teste avaliou-se H2, buscando confirmar que os fatores de deciso impactam positivamente sobre DNF. Este teste demonstrou que, no geral, no h evidncia estatstica de que os fatores de deciso esto vinculados aos efeitos positivos sobre o DNF, tendo o valor-P para FTF (0,491) , logo se aceitou H0 e rejeitou-se H2. No desdobramento das classes de fatores, tem-se que: classe FI (0,063); classe FL (0,160); classe FN (0,844); classe FS (0,406); e classe FT (0,905). Percebe-se que os fatores da classe FI demonstram maior proximidade de , contudo a evidncia estatstica pouca expressiva de que esta classe de fatores gera efeitos positivos sobre o DNF. Em suma, a hiptese de que as variveis FI, FL, FN, FS e FT geram efeitos positivos sobre DNF no foi comprovada, rejeitando-se H2 e aceitando-se H0.

c) Verificando a relao entre os fatores de deciso e o Desempenho Financeiro e No Financeiro

No terceiro teste se verificou o relacionamento dos fatores de deciso com o desempenho consolidado (H3), ou seja, todos os efeitos positivos sobre o desempenho, independente da sua tangibilidade (DF + DNF). Esta reflexo aponta para a inexistncia de evidncias estatsticas para confirmar que os fatores de deciso (FTF) geram os efeitos positivos sobre o desempenho financeiro e no financeiro, ou seja, P (0,514) > , rejeitando-se H3 e aceitando-se H0. No desdobramento dos fatores de deciso por classes esta constatao tambm percebida, rejeitando-se H3 e aceitando-se H0.

4.2.3.1 Sntese da Anlise A Tabela 16 rene todos os valores-P para cada uma das hipteses testadas e os seus desdobramentos.

132 Tabela 16 Testes de Hipteses valor-P das Variveis de Estudo

Fatores FTF FI FL FN FS FT Frequncia Total dos Fatores Fatores Institucionais Fatores Legais Fatores de Negcio Fatores Sociais Fatores Tecnolgicos

H1 DF 0,013 0,003 0,002 0,239 0,002 0,853

H2 DNF 0,491 0,063 0,160 0,844 0,406 0,905

H3 DF + DNF 0,514 0,249 0,097 0,587 0,299 0,767

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

A anlise dos valores-P revela que o DF o mais impactado pelos fatores de deciso, de modo geral, e que as classes de fatores que mais contribuem para este cenrio so FI, FL e FS. Esta constatao confirma a hiptese H1 e rejeita-se H0. Em contrapartida, no foram identificadas evidncias que corroboram para a confirmao de H2, gerao de efeitos positivos sobre o DNF, e H3, gerao de efeitos positivos de qualquer natureza. Deste modo, rejeita-se H2 e H3 e aceita-se H0. A Tabela 17 destaca as relaes entre os fatores de deciso e os impactos positivos sobre o desempenho, considerando a interpretao dos valores-P de cada relacionamento testado.
Tabela 17 Anlise dos Resultados dos Testes de Hipteses

Fatores FTF FI FL FN FS FT Frequncia Total dos Fatores Fatores Institucionais Fatores Legais Fatores de Negcio Fatores Sociais Fatores Tecnolgicos

H1 DF Aceita-se H1 e rejeita-se H0 Aceita-se H1 e rejeita-se H0 Aceita-se H1 e rejeita-se H0 Rejeita-se H1 e Aceita-se H0 Aceita-se H1 e rejeita-se H0 Rejeita-se H1 e Aceita-se H0

H2 DNF Rejeita-se H2 e Aceita-se H0 Rejeita-se H2 e Aceita-se H0 Rejeita-se H2 e Aceita-se H0 Rejeita-se H2 e Aceita-se H0 Rejeita-se H2 e Aceita-se H0 Rejeita-se H2 e Aceita-se H0

H3 DF + DNF Rejeita-se H3 e Aceita-se H0 Rejeita-se H3 e Aceita-se H0 Rejeita-se H3 e Aceita-se H0 Rejeita-se H3 e Aceita-se H0 Rejeita-se H3 e Aceita-se H0 Rejeita-se H3 e Aceita-se H0

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

133

Utilizando o montante de variao observada ajustada, identificada no clculo com r2 ajustado, tem-se que a classe FI prediz os efeitos positivos sobre o DF na ordem de 19,19%, enquanto que FL prediz 20,48% e a classe FS, 20,71%. No consolidado de contagens, o FTF prediz 14,81% dos efeitos positivos sobre DF. Ressalta-se que FN tem uma relevncia pouco expressiva para predio do DF, na ordem de 3,35%, e FT no indicam relao de predio com esta forma de desempenho. Para o DNF, o r2 ajustado destaca que a classe FI prediz 13,29% dos efeitos positivos sobre esta forma de desempenho, seguida da classe FL, que prediz 8,08%. Os fatores da classe FS, consegue predizer 1,27%, enquanto que as classes FN e FT e, ainda, o consolidado FTF no indicam nenhuma condio de predio dos efeitos positivos sobre o DNF. Estes percentuais esto descritos no Apndice E Testes de Hipteses deste estudo. Portanto, a relao entre os fatores de deciso e os impactos gerados sobre o desempenho das empresas que adotam uma soluo ERP ficou evidenciada, com destaque a existncia de evidncias estatsticas sobre o impacto sobre o DF, entretanto a variao destas variveis so relativamente baixos, demonstrando certo grau de independncia e no sendo suficiente para predizer os efeitos positivos sobre o desempenho. Outra constatao percebida foi que no se identificou evidncias de que a eleio dos fatores de deciso repercutisse sobre o alcance de efeitos positivos sobre o DNF, o que desperta a ateno, haja vista que a maior parcela dos estudos apontam para a soluo ERP contribuindo ao DNF das organizaes, como destacado por Kallunki, Laitinen e Silvola (2010). Deste modo, cabe um exame mais apurado sobre as empresas analisadas com o objetivo de identificar outras variveis que se somam aos fatores e contribuem para o obteno dos efeitos positivos sobre o desempenho.

4.2.3.2 Testando os Principais Fatores de Deciso Ampliaram-se as investigaes, adicionando outras hipteses ao estudo, como a de que os fatores de grande relevncia (FGR) podem predizer o desempenho da

134

organizao, avaliando a relao destes fatores de deciso sobre o DF e DNF. A Tabela 18 descreve o valor-P para estes fatores.
Tabela 18 Testes de Hipteses valor-P dos Fatores de Grande Relevncia

Fatores de Grande Relevncia FI1 FI6 FL2 FN1 FN3 FN4 FT2 FT8 FT9 FT11 Acompanhamento das tendncias Suporte a novos modelos de gesto Atendimento a exigncias fiscais especficas Adoo de melhores prticas de negcios Estruturao e preparao para o crescimento da empresa Flexibilidade dos processos de negcios Atualizao Tecnolgica Melhorar a exatido e a disponibilidade da informao Padronizao e simplificao do processo de gesto Unificao de sistemas de informao

H1 DF 0,003 0,135 0,017 0,283 0,332 0,322 0,880 0,898 0,582 0,154

H2 DNF 0,063 0,435 0,152 0,705 0,713 0,689 0,457 0,774 0,825 0,843

H3 DF + DNF 0,249 0,176 0,064 0,691 0,766 0,400 0,330 0,235 0,211 0,469

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Destaca-se que os FGR, cujas contagens foram as mais expressivas, no conseguem predizer que geram impactos positivos sobre as formas de desempenho DF, com exceo dos fatores FI1 e FL2 que possuem valor-P < . Portanto, aceita-se H0 para FI6, FN1, FN3, FN4, FT2, FT8, FT9 e FT11 e rejeita-se H1. Em relao ao DNF (H2), no foi identificada evidncia estatstica de que os fatores geram impactos positivos sobre esta forma de desempenho, aceitando-se H0 e rejeitando-se H2. Considerando os FGR em relao aos efeitos positivos consolidados (DF+DNF), tambm se percebe que no h evidncia estatstica de que os fatores geram impactos positivos sobre o desempenho, aceitando-se H0 e rejeitando-se H3. Logo, constata-se que os FGR e as formas de desempenho so variveis predominantemente independentes, sendo necessrio aprofundar as anlises e descobrir as variveis que contribuem para o alcance dos efeitos positivos sobre o desempenho.

135

CONCLUSES E RECOMENDAES De acordo com os objetivos estabelecidos para este estudo e os resultados

encontrados, seguem-se com as concluses, limitaes e recomendaes para futuros estudos.

5.1

CONCLUSES O presente trabalho teve como objetivo analisar a relao dos impactos

gerados pelo ERP nas organizaes e os fatores que motivaram a sua adoo. A metodologia utilizada, para tal fim, se classifica como uma pesquisa descritiva e, por intermdio da realizao de um questionrio aplicado e da abordagem quantitativa, gerou-se os resultados apresentados neste estudo. Foram utilizadas tcnicas estatsticas, como a anlise de Correlao de Pearson, K-means Cluster e ANOVA, alm da anlise descritiva tradicional, para tratamento estatstico dos dados. Os objetivos estabelecidos para a pesquisa foram alcanados e dentre os resultados identificados, destacam-se: a) a classificao dos fatores de deciso pelo seu nvel de relevncia, que facilitou o entendimento dos fatores que mais exercem influncia no processo de deciso de adoo de uma soluo ERP; b) a identificao dos principais efeitos gerados pela soluo sobre o desempenho organizacional, pela tangibilidade e dimenses do desempenho; c) a observao de que algumas empresas que participaram da pesquisa possuem similaridade entre os seus relatos, revelando alguns comportamentos da gesto na seleo de fatores e nos impactos mensurados sobre o seu desempenho; e d) a existncia de relacionamento entre os fatores de deciso e o desempenho financeiro das empresas analisadas. O estudo foi elaborado em 73 empresas industriais e de servios do Estado do Paran, com predomnio de empresas de mdio grande porte, com mais de 10 anos de atividade operacional e que relatam no fazerem parte de grupo econmico.

136

Foi assegurado que a resposta nica por empresa, contudo de profissional com perfil de gestor de rea ou da organizao como um todo. A primeira concluso obtida no estudo, e que corrobora para o atingimento dos objetivos do estudo, foi a identificao dos fatores de deciso mais relevantes indicados pelas empresas analisadas, no contexto do processo decisrio de adoo da soluo ERP. Esta anlise revelou que os gestores das empresas percebem 10 fatores como de grande relevncia para este processo. Em relao aos fatores institucionais destacaram-se os fatores Acompanhamento das tendncias e o Suporte a novos modelos de gesto como os mais relevantes para as empresas. O fator Atendimento s exigncias fiscais especficas relatado como o principal fator legal. Os fatores Adoo de melhores prticas de negcios, Estruturao e preparao para o crescimento da empresa e Flexibilidade dos processos de negcios aparecem dentre os mais citados dos fatores de negcio. Os fatores sociais no foram destacados pelas empresas como de grande relevncia para o processo de deciso de adoo de uma soluo ERP; E, por ltimo, os fatores Atualizao tecnolgica, Melhorar a exatido e a disponibilidade da informao, Padronizao e simplificao do processo de gesto e Unificao de sistemas de informao despontaram como os fatores tecnolgicos mais relatados pelas empresas. A segunda concluso efetuada est vinculada ao impacto que a soluo ERP tem gerado sobre o desempenho das empresas analisadas, na percepo dos gestores. Parcela significativa das empresas (68,6%) relata obter efeitos positivos a partir da adoo da soluo, enquanto que uma parcela pequena (3,0%) relata que obteve efeitos negativos. As demais empresas (28,4) no observaram efeitos positivos ou negativos ps-adoo da soluo. Destacando os 10 principais efeitos positivos relatados pelas empresas, aqueles cuja frequncia absoluta foi mais elevada, tem-se os efeitos: Suporte tomada de decises; Informaes mais rpidas, com quali dade, em tempo real sobre transaes; Gesto integrada de funes, processos e operao da empresa; Atualizao tecnolgica; Reduo do retrabalho e inconsistncias; Melhoria na gerncia financeira; Eliminao de operaes manuais; e Satisfao dos clientes internos. Todos estes efeitos so de natureza no financeira sobre o desempenho das empresas.

137

Identificou-se tambm que os efeitos positivos so mais percebidos pelos gestores sobre o desempenho no financeiro; os efeitos nulos sobre o desempenho financeiro; e que existe um equilbrio nas percepes sobre o desempenho para os efeitos negativos. Utilizando a classificao do desempenho pela abordagem de dimenses, observou-se que os efeitos positivos mais relatados pelos gestores esto vinculados Dimenso Operacional, ou seja, s atividades transacionais das empresas analisadas. Em, segundo plano, Dimenso Estratgica, que envolvem o planejamento de longo prazo e as decises de alto nvel. Constatou-se que os efeitos nulos so mais vinculados os efeitos de dimenso de Gesto e Infraestrutura de TI. A terceira concluso do estudo diz respeito s anlises de relaes entre os constructos e variveis da pesquisa. Esta anlise foi efetuada em trs etapas: 1) Anlise dos coeficientes de correlao de Pearson; 2) Anlise dos agrupamentos de respostas em clusters K-means Cluster; 3) Anlise das varincias observadas ANOVA. A primeira etapa foi realizada com a utilizao dos coeficientes de correlao entre os fatores de deciso e os impactos gerados ps-adoo da soluo ERP. Os coeficientes foram dispostos em matriz e revelaram que a relao entre os fatores e os efeitos positivos predominantemente fraca moderada, no existindo evidncias de forte associao. Na segunda etapa, a anlise foi realizada em 5 agrupamentos e identificou-se que do, Cluster 1 (compreendendo 20 empresas) e Cluster 3

(compreendendo 25 empresas), so os grupos de maior similaridade de relatos. Os fatores de negcio predominam no Cluster 1, seguidos dos fatores institucionais. Neste agrupamento, observou-se que os efeitos positivos sobre o desempenho no financeiro destacam-se em relao ao desempenho no financeiro. No Cluster 3, que representa o maior nmero de empresas, com predomnio de fatores tecnolgicos e equilbrio dos efeitos positivos sobre o desempenho financeiro e no financeiro. Tais fatores de deciso e efeitos positivos do Cluster 3 permanecem quando se aumenta o nmero de agrupamentos para 7 ou 10, demonstrando que estas empresas tem maior similaridade dentre as demais. A terceira etapa consistiu na verificao das varincias das variveis, buscando elementos que comprovassem que a seleo de determinados fatores de deciso contribui para o alcance do desempenho financeiro e no financeiro.

138

Foi evidenciado que os fatores de deciso geram impactos positivos sobre o desempenho financeiro das empresas que adotam uma soluo ERP, quando analisada a frequncia total dos fatores, sem distino de classes. Entretanto a variao destas variveis relativamente baixa, demonstrando certo grau de independncia e no sendo suficiente para predizer os efeitos positivos sobre o desempenho. Ressalta-se que este comportamento mantido ao desdobrar a anlise dos fatores at suas respectivas classes, sendo que os fatores institucionais, legais e sociais tambm demonstram evidncias de que impactam sobre o desempenho financeiro, o que no pode ser evidenciado aos fatores de negcios e tecnolgicos. No foram identificadas evidncias de que a eleio dos fatores de deciso repercutisse sobre o alcance de efeitos positivos sobre o DNF, o que desperta a curiosidade, haja vista que a maior parcela dos estudos aponta para a soluo ERP contribuindo ao DNF das organizaes, como destacado por Kallunki, Laitinen e Silvola (2010). Deste modo, cabe um exame mais apurado sobre as empresas analisadas com o objetivo de identificar outras variveis que se somam aos fatores e contribuem para obteno dos efeitos positivos sobre o desempenho. Todas as concluses relatadas confirmam que os objetivos estabelecidos para este estudo foram alcanados, bem como, foi respondida a questo de pesquisa. Em sntese, os resultados da pesquisa sugerem que, aps a adoo de uma soluo ERP, os efeitos de natureza no financeira sejam mais percebidos pelos gestores das empresas, contudo, tais efeitos no so resultantes da seleo de fatores que motivaram adoo. Os resultados do estudo ampliam a base de conhecimentos sobre o tema ERP para a academia, sobretudo por trazer relatos atuais de organizaes e colocar em evidncia o pensamento do gestor brasileiro sobre o tema. Contribuiu tambm para destacar que o processo de deciso de adoo tem que receber um tratamento especial no processo de formao profissional dos alunos. Estas reflexes possibilitaro aos gestores que esto para decidir pela adoo de uma soluo, calibrar o seu processo de deciso, assim como, constituir uma base comparativa entre sua realidade e o relato de outras empresas. Considera-se que a pesquisa possibilitou ao autor um alinhamento entre os pressupostos tericos e a prtica sobre o tema ERP, auxiliando-o, inclusive, na participao do processo de seleo de soluo ERP na empresa onde trabalha. Os benefcios no param por a, possibilitando tambm que o autor reconhecesse o ciclo de

139

vida da soluo, antecipando-se s situaes comuns em processos de implantao de soluo ERP.

5.2

LIMITAES Neste estudo no se avaliou as solues existentes no mercado e como

cada uma delas se articula com as estratgias das organizaes, o que pode ser uma boa indicao de pesquisa para outros trabalhos. Esta limitao abrange tambm a arquitetura da soluo, sobretudo, as funcionalidades adotadas pelas organizaes. Utilizaram-se os fatores de deciso relatados na literatura, no sendo escopo deste trabalho elencar novos fatores, ou mesmo classific-los em outras classes. O mesmo pressuposto foi adotado para a coleta dos efeitos da adoo da soluo ERP. Outra limitao do estudo diz respeito ao relato obtido apenas de um gestor da empresa, o que pode resultar em uma viso funcional do respondente, que poderia ser suprimida com o alcance de mais gestores da organizao. A abordagem realizada no trabalho buscou identificar as variveis de desempenho, sem quantificar os impactos sobre o desempenho. Esta premissa foi adotada por ser difcil identificar o histrico da quantificao das diversas formas de desempenho nas organizaes. O estudo tambm se limitou a descrever o comportamento dos fatores de deciso e impactos da adoo na amostra obtida, ou seja, no h o compromisso de estender as anlises aqui relatadas como verdades para toda a populao. Contudo, h possibilidade de que o comportamento dessas variveis ocorra, em maior ou menor intensidade, em outras organizaes da populao. Os impactos negativos tambm no foram objeto de anlise, haja vista que os gestores somente elencam fatores benficos para a sua organizao, isto , fatores que gerem impactos positivos sobre o desempenho organizacional. Estas situaes, ao mesmo tempo em que, restringiram o foco do estudo, passam a aguar a curiosidade do pesquisador e fomentar novas propostas de estudos.

140

5.3

RECOMENDAES Considerando-se as limitaes desta pesquisa, recomenda-se para

trabalhos futuros, o aumento da amostra, com possibilidade de segmentao de um determinado setor ou caracterstica das organizaes no mercado. A utilizao de outros mtodos de clculos estatsticos, com o propsito de identificar novos comportamentos entre os constructos e variveis outra recomendao que se d para futuros estudos. Neste sentido, recomenda-se que uma das tcnicas a se explorar a prpria ANOVA utilizada nesta pesquisa, contudo utilizandose 2 critrios para a anlise do relacionamento entre os constructos e variveis. Recomenda-se tambm para futuros trabalhos melhor avaliar os benefcios obtidos pelas empresas que j utilizam a soluo ERP, utilizando-se de estudo de casos em empresas que esto em processo de deciso de adoo, empresas que se encontram em implantao e empresas que j esto obtendo os resultados da adoo. Esta abordagem permitir a visualizao do comportamento do gestor ao longo do ciclo de vida da soluo.

141

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APNDICES

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Apndice A Questionrio Aplicado Aplicao da TI e ERP nas empresas brasileiras

Prezado Respondente Esta pesquisa refere-se ao uso e efeitos da adoo de aplicaes de Tecnologia da Informao, sobretudo a soluo de sistema integrado de gesto, mais conhecida como ERP - Enterprise Resource Planning, no contexto das empresas brasileiras. Os resultados sero analisados e devolvidos aos respondentes que se identificarem atravs de relatrios e artigos. Quero agradecer o seu interesse em responder esta pesquisa e se desejar alguma explicao ou orientao pode me contatar pelo e-mail: anderson.amancio@brde.com.br, ou celular (41) 9212-0015. Obrigado! Anderson Jos Amncio

1. USO DA TI NA EMPRESA Questo 1

2. DECISES DE INVESTIMENTOS Questo 2

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Questo 3

Questo 4

3. FATORES DE DECISO Questo 5

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4. NVEL DE INTEGRAO Questo 6

5. IMPACTOS DA ADOO DE SOLUO ERP Questo 7

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6. INFORMAES INSTITUCIONAIS Questo 8

Questo 9

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Questo 10

Questo 11

Questo 12

Questo 13

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7. DADOS DO RESPONDENTE Questo 14

Questo 15

Questo 16

Questo 17

Questo 18

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Apndice B Estatstica dos Fatores de Deciso

Tabela 19 Frequncias e Ordem de Classificao dos Fatores de Deciso
Fatores de Deciso FATORES INSTITUCIONAIS FI1 FI2 FI3 FI4 FI5 FI6 FI7 3.1 - Acompanhamento das tendncias. 3.2 - Influncia da mdia. 3.3 - Influncia de consultorias e gurus. 3.4 - Presso da matriz, acionistas e proprietrios, parceiros. 3.5 - Polticas internas. 3.6 - Suporte a novos modelos de gesto. 3.7 - Globalizao de negcios. TOTAL FI FATORES LEGAIS FL1 FL2 FL3 3.8 - Atendimento a exigncias legais brasileiras e internacionais. 3.9 - Atendimento a exigncias fiscais especficas. 3.10 - Atender aos requisitos e conformidades das normas e certificaes (por exemplo: ABNT, ISO). TOTAL FL FATORES DE NEGCIO FN1 FN2 FN3 FN4 3.11 - Adoo de melhores prticas de negcios. 3.12 - Busca de maior competitividade. 3.13 - Estruturao e preparao para o crescimento da empresa. 3.14 - Flexibilidade dos processos de negcios. Frequncia 36 10 13 20 32 35 31 177 26 34 17 77 43 31 36 34 % sobre Total da Classe 20,34 5,65 7,34 11,30 18,08 19,77 17,51 100,00 33,77 44,16 22,08 100,00 19,28 13,90 16,14 15,25 % sobre Total de Fatores 3,67 1,02 1,33 2,04 3,27 3,57 3,16 18,06 2,65 3,47 1,73 7,86 4,39 3,16 3,67 3,47 1 5 2 3 1 7 2 4 2 1 3 11 4 16 Ordem de Classificao na Classe 1 7 6 5 3 2 4 Ordem de Classificao Geral 2 19 18 15 6 3 7

162

Fatores de Deciso FN5 FN6 FN7 3.15 - Melhoria da lucratividade. 3.16 - No perder terreno para concorrentes. 3.17 - Necessidade de informaes gerenciais. TOTAL FN FS1 FATORES SOCIAIS FS2 FS3 FS4 FS5 FS6 FS7 3.18 - Conscientizao dos colaboradores pensarem na empresa como um todo. 3.19 - Motivao para crescimento profissional. 3.20 - Mudanas comportamentais em relao ao uso e disponibilizao das informaes. 3.21 - Profissionalizar a cultura organizacional. 3.22 - Qualificao e valorizao dos profissionais da empresa. 3.23 - Transformao da administrao familiar para profissional. 3.24 - Valorizao do trabalho em grupo. TOTAL FS FT1 FATORES TECNOLGICOS FT2 FT3 FT4 FT5 FT6 FT7 FT8 3.25 - Melhor funcionalidade. 3.26 - Atualizao Tecnolgica. 3.27 - Automao dos sistemas operacionais. 3.28 - Consolidao dos relatrios gerenciais. 3.29 - Descentralizao do processamento. 3.30 - Diminuir o retrabalho e evitar duplicidade de dados. 3.31 - Integrao dos processos de obteno de informaes da empresa. 3.32 - Melhorar a exatido e a disponibilidade da informao.

Frequncia 32 16 31 223 24 24 28 27 25 20 21 169 31 34 30 30 24 32 27 33

% sobre Total da Classe 14,35 7,17 13,90 100,00 14,20 14,20 16,57 15,98 14,79 11,83 12,43 100,00 9,28 10,18 8,98 8,98 7,19 9,58 8,08 9,88

% sobre Total de Fatores 3,27 1,63 3,16 22,76 2,45 2,45 2,86 2,76 2,55 2,04 2,14 17,24 3,16 3,47 3,06 3,06 2,45 3,27 2,76 3,37

Ordem de Classificao na Classe 4 6 5

Ordem de Classificao Geral 6 17 7

4 4 1 2 3 6 5

13 13 9 10 12 15 14

4 1 5 5 8 3 6 2

7 4 8 8 13 6 10 5

163

Fatores de Deciso FT9 3.33 - Padronizao e simplificao do processo de gesto.

Frequncia 34 26 33 334 28 980

% sobre Total da Classe 10,18 7,78 9,88 100,00

% sobre Total de Fatores 3,47 2,65 3,37 34,08

Ordem de Classificao na Classe 1 7 2

Ordem de Classificao Geral 4 11 5

FT10 3.34 - Reduo de Custos de TI. FT11 3.35 - Unificao de sistemas de informao. TOTAL FT MDIA GERAL DE FREQUNCIAS TOTAL GERAL

100,00

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

Tabela 20 Estatstica Descritiva das Classes de Fatores de Deciso Estatstica Descritiva Mdias Medianas Desvio Padro Varincia Mnimo Mximo Soma Intervalo de Confiana T Student (95% de Nvel de Confiana) Fonte: elaborado pelo autor (2011). FI 2,42 2 1,93 3,72 7 177 0,45 FL 1,05 1 1,19 1,41 3 77 0,28 FN 3,05 3 2,17 4,72 7 223 0,51 FS 2,32 2 2,53 6,41 7 169 0,59 FT 4,58 5 3,41 11,61 11 334 0,79 No Geral 13,42 13 8,23 67,78 35 980 1,92

164

73 72 71 70 69 68 67 66 65 64 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

ACIMA da Mdia de Frequncias Absolutas

FN1

FI1 FI5

FI6 FI7 FL1

FN3 FL2 FN2 FN4 FN5 FN7 FS3 FS1 FS2 FS4 FS5 FS6 FL3 FN6 FT5 FT1 FT2 FT6 FT3 FT4 FT7 FT10 FT8 FT9 FT11

FI4

FS7

FI3 FI2

ABAIXO da Mdia de Frequncias Absolutas

10

15

20

25

30

35

40

Grfico 13 Disperso entre os Fatores de Deciso e a Mdia de Frequncias de cada Fator Fonte: elaborado pelo autor (2011).

165

Tabela 21 Matriz de Correlao dos Fatores de Deciso

FI1 FI1 FI2 FI3 FI4 FI5 FI6 FI7 FL1 FL2 FL3 FN1 FN2 FN3 FN4 FN5 FN6 FN7 FS1 FS2 FS3 FS4 FS5 FS6 FS7 FT1 1,00 0,24 0,11 0,13 0,07 0,26 0,15 0,07 -0,04 0,17 -0,01 0,15 -0,04 0,18 0,18 0,27 -0,18 0,24 0,36 0,18 0,15 0,27 0,19 0,16 -0,02 1,00 0,75 0,47 0,45 0,18 0,14 0,20 0,19 0,53 -0,07 -0,02 -0,15 0,27 0,21 0,37 -0,10 0,31 0,48 0,18 0,11 0,38 0,29 0,54 0,06 1,00 0,44 0,38 0,13 0,18 0,18 0,21 0,42 -0,05 0,11 -0,10 0,07 0,17 0,36 0,03 0,21 0,28 0,07 0,01 0,27 0,36 0,50 -0,04 1,00 0,32 0,27 0,34 0,31 0,23 0,17 0,01 0,03 -0,11 0,04 0,08 0,34 -0,03 0,22 0,16 0,15 0,04 0,14 0,31 0,29 0,09 1,00 0,26 0,13 0,27 0,28 0,43 0,01 0,08 0,07 0,23 0,22 0,27 -0,03 0,44 0,50 0,21 0,35 0,53 0,39 0,60 0,19 1,00 0,34 0,37 0,26 0,31 0,36 0,51 0,42 0,37 0,15 0,42 0,28 0,26 0,20 0,15 0,17 0,06 0,15 0,24 0,23 1,00 0,29 0,42 0,18 0,21 0,27 0,15 0,14 0,25 0,35 -0,01 0,28 0,17 0,06 0,09 0,14 0,22 0,25 0,10 1,00 0,74 0,54 0,21 0,40 0,24 0,22 0,38 0,37 0,11 0,33 0,33 0,24 0,38 0,19 0,18 0,22 0,29 1,00 0,40 0,17 0,36 0,23 0,17 0,39 0,37 0,09 0,28 0,28 0,22 0,42 0,25 0,23 0,26 0,31 1,00 0,06 0,18 0,17 0,27 0,30 0,41 -0,08 0,24 0,51 0,10 0,32 0,35 0,24 0,44 0,05 1,00 0,32 0,49 0,22 0,18 0,11 0,38 0,23 -0,01 0,14 0,29 -0,04 0,01 0,10 0,38 1,00 0,54 0,25 0,47 0,35 0,33 0,28 0,17 0,29 0,32 0,08 0,03 0,13 0,33 1,00 0,23 0,40 0,27 0,32 0,18 0,01 0,12 0,32 -0,08 -0,05 0,04 0,37 1,00 0,39 0,37 0,14 0,34 0,34 0,34 0,31 0,43 0,04 0,38 0,48 1,00 0,47 0,02 0,38 0,32 0,27 0,41 0,29 0,08 0,29 0,36 1,00 0,15 0,40 0,33 0,19 0,42 0,32 0,34 0,39 0,28 1,00 0,05 -0,19 0,18 0,20 -0,04 0,09 0,01 0,27 1,00 0,57 0,53 0,55 0,66 0,55 0,52 0,34 1,00 0,47 0,43 0,60 0,49 0,65 0,22 1,00 0,45 0,50 0,46 0,49 0,35 1,00 0,46 0,42 0,45 0,26 1,00 0,46 0,63 0,26 1,00 0,56 0,09 1,00 0,31 1,00 FI2 FI3 FI4 FI5 FI6 FI7 FL1 FL2 FL3 FN1 FN2 FN3 FN4 FN5 FN6 FN7 FS1 FS2 FS3 FS4 FS5 FS6 FS7 FT1 FT2 FT3 FT4 FT5 FT6 FT7 FT8 FT9 FT10 FT11

166

FI1 FT2 FT3 FT4 FT5 FT6 FT7 FT8 FT9 FT10 FT11 0,23 0,01 -0,10 0,13 -0,15 -0,36 -0,18 -0,10 0,35 -0,13

FI2 -0,05 0,15 -0,01 0,31 -0,19 -0,14 -0,12 -0,05 0,37 -0,20

FI3 -0,00 0,19 -0,02 0,28 0,02 0,01 0,01 0,07 0,33 -0,21

FI4 0,17 0,11 -0,01 0,29 -0,05 -0,03 -0,00 0,04 0,18 0,12

FI5 0,12 0,10 0,10 0,26 0,05 0,01 -0,08 -0,11 0,15 -0,08

FI6 0,20 0,20 0,20 0,26 0,15 0,17 0,18 0,26 0,15 0,12

FI7 0,20 0,07 0,13 0,05 -0,03 0,15 0,17 0,09 0,17 0,05

FL1 0,28 0,13 0,19 0,21 0,15 0,14 0,19 0,17 0,04 0,13

FL2 0,34 0,17 0,28 0,16 0,23 0,25 0,15 0,17 0,05 0,03

FL3 0,01 0,07 0,00 0,24 -0,03 -0,02 -0,11 -0,06 0,33 -0,11

FN1 0,33 0,13 0,19 0,17 0,29 0,35 0,42 0,39 0,04 0,26

FN2 0,42 0,30 0,30 0,28 0,30 0,38 0,44 0,48 0,17 0,28

FN3 0,23 0,18 0,12 0,24 0,29 0,38 0,32 0,29 0,01 0,26

FN4 0,12 0,34 0,28 0,16 0,06 0,19 0,09 0,17 0,40 0,09

FN5 0,28 0,22 0,27 0,32 0,17 0,12 0,25 0,28 0,21 0,09

FN6 0,17 0,23 0,23 0,33 -0,00 0,07 0,05 0,17 0,37 0,12

FN7 0,14 0,24 0,35 0,22 0,30 0,49 0,50 0,36 0,11 0,28

FS1 0,22 0,19 0,30 0,44 0,03 0,01 0,07 0,16 0,15 0,13

FS2 0,16 0,19 0,19 0,26 -0,09 -0,11 -0,05 0,11 0,33 -0,05

FS3 0,17 0,26 0,37 0,41 0,21 0,10 0,08 0,22 0,24 0,13

FS4 0,37 0,28 0,34 0,43 0,18 0,12 -0,01 0,08 0,14 0,10

FS5 0,19 0,28 0,34 0,42 0,00 -0,01 -0,02 0,02 0,37 -0,02

FS6 0,17 0,24 0,24 0,49 0,08 -0,03 -0,13 -0,02 0,18 0,06

FS7 0,13 0,27 0,27 0,46 -0,01 0,01 -0,09 0,07 0,41 -0,09

FT1 0,42 0,52 0,47 0,28 0,30 0,49 0,39 0,42 0,11 0,33

FT2 1,00 0,39 0,28 0,22 0,50 0,42 0,37 0,34 0,22 0,42

FT3

FT4

FT5

FT6

FT7

FT8

FT9

FT10

FT11

1,00 0,55 0,48 0,22 0,34 0,25 0,22 0,13 0,19 1,00 0,36 0,33 0,40 0,42 0,45 0,02 0,19 1,00 0,20 0,13 0,18 0,22 0,27 0,18 1,00 0,58 0,47 0,39 0,09 0,36 1,00 0,62 0,59 0,08 0,39 1,00 0,70 0,07 0,50 1,00 0,17 0,48 1,00 0,01 1,00

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

167

Apndice C Estatstica dos Impactos Gerados pela Soluo ERP

Tabela 22 Frequncias dos Relatos de Impactos Gerados pela soluo ERP
Frequncia Absoluta Efeitos sobre Desempenho Financeiro e No Financeiro Efeitos sobre o Desempenho Financeiro Reduo de estoques. Reduo de horas extras e at mesmo de mo-de-obra. Reduo de tempo de ciclo operacional. Reduo de custos. Aumento das receitas. Aumento da lucratividade da empresa. Ganho de capital. Efeitos sobre o Desempenho No Financeiro Aumento da eficincia nas operaes: produtividade, qualidade. Melhoria na gerncia financeira. Reduo de atividades que no agregam valor. Informaes mais rpidas, com qualidade, em tempo real sobre transaes. Gesto integrada de funes, processos e operao da empresa. No gerou efeitos 136 20 20 11 14 27 21 23 218 11 11 17 5 Gerou efeitos positivos 199 25 28 38 35 24 28 21 655 38 41 27 45 Gerou efeitos negativos 10 2 3 1 3 0 1 0 27 1 1 1 1 No informaram 166 26 22 23 21 22 23 29 414 23 20 28 22 Contagem Mxima 511 73 73 73 73 73 73 73 1314 73 73 73 73 No gerou efeitos 26,61 27,40 27,40 15,07 19,18 36,99 28,77 31,51 16,59 15,07 15,07 23,29 6,85 Frequncia Relativa (%) Gerou efeitos positivos 38,94 34,25 38,36 52,05 47,95 32,88 38,36 28,77 49,85 52,05 56,16 36,99 61,64 Gerou efeitos negativos 1,96 2,74 4,11 1,37 4,11 1,37 2,05 1,37 1,37 1,37 1,37 No informaram 32,49 35,62 30,14 31,51 28,77 30,14 31,51 39,73 31,51 31,51 27,40 38,36 30,14 Contagem Mxima 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

DF E1 E2 E3 E4 E5 E6 E15 DNF E7 E8 E9 E10

E11

45

22

73

5,48

61,64

2,74

30,14

100,00

168

Frequncia Absoluta Efeitos sobre Desempenho Financeiro e No Financeiro Avaliao do desempenho do negcio. Suporte tomada de decises. Monitoramento e avaliao da performance dos empregados. Abertura para o comrcio eletrnico. Satisfao dos clientes externos. Aumento do valor da empresa. Eliminao de operaes manuais. Reduo do retrabalho e inconsistncias. Atualizao tecnolgica. Distribuio de informaes para estrutura organizacional da empresa. Converter o conhecimento tcito sobre o processo em conhecimento explcito. Difundir o conhecimento sobre melhores prticas. Satisfao dos clientes internos. TOTAL DOPE DGES DEST DINF DORG Dimenso Operacional Dimenso de Gesto Dimenso Estratgica Dimenso da Infraestrutura de TI Dimenso Organizacional TOTAL No gerou efeitos 14 2 20 25 17 13 9 6 8 12 16 19 9 354 152 45 78 23 56 354 Gerou efeitos positivos 37 50 25 14 32 33 41 43 45 39 30 30 40 854 284 202 100 129 139 854 Gerou efeitos negativos 1 1 2 3 0 1 2 3 1 1 1 2 3 No informaram 21 20 26 31 24 26 21 21 19 21 26 22 21 Contagem Mxima 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 No gerou efeitos 19,18 2,74 27,40 34,25 23,29 17,81 12,33 8,22 10,96 16,44 21,92 26,03 12,33 19,40 23,14 12,33 26,71 10,50 19,18 19,40

Frequncia Relativa (%) Gerou efeitos positivos 50,68 68,49 34,25 19,18 43,84 45,21 56,16 58,90 61,64 53,42 41,10 41,10 54,79 46,79 43,23 55,34 34,25 58,90 47,60 46,79 Gerou efeitos negativos 1,37 1,37 2,74 4,11 1,37 2,74 4,11 1,37 1,37 1,37 2,74 4,11 2,03 1,98 1,92 1,37 2,74 2,40 2,03 No informaram 28,77 27,40 35,62 42,47 32,88 35,62 28,77 28,77 26,03 28,77 35,62 30,14 28,77 31,78 31,66 30,41 37,67 27,85 30,82 31,78 Contagem Mxima 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

E12 E13 E14 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E22 E23 E24 E25

37 580 1825 Efeitos sobre as Dimenses do Desempenho 13 7 4 6 7 37 208 111 110 61 90 580 657 365 292 219 292 1825

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

169

Tabela 23 Frequncias dos Relatos de Efeitos Positivos Agrupados por Desempenho e Caractersticas das Empresas
Item DF DNF Soma (DF+DNF) Segmento NI Indstria Servio Total Geral 23 127 49 199 67 416 172 655 90 543 221 854 32 177 75 284 19 131 52 202 11 68 21 100 14 82 33 129 14 85 40 139 90 543 221 854 DOPE DGES DEST DINF DORG Soma (DOPE +...+DORG)

Porte das Empresas NI pequena empresa mdia empresa grande empresa Total Geral 23 23 49 104 199 67 68 181 339 655 90 91 230 443 854 32 33 71 148 284 19 25 55 103 202 11 13 32 44 100 14 9 36 70 129 14 11 36 78 139 90 91 230 443 854

Vinculao a Grupo Econmico no faz parte de grupo econmico faz parte de grupo econmico Total Geral 127 72 199 433 222 655 560 294 854 183 101 284 134 68 202 64 36 100 84 45 129 95 44 139 560 294 854

Faixa de Faturamento NI Maior que R$ 2,4 milhes e menor e igual a R$ 16 milhes Maior que R$ 16 milhes e menor e igual a R$ 90 milhes Maior que R$ 90 milhes e menor e igual a R$ 300 milhes 34 35 46 67 94 119 172 200 128 154 218 267 44 52 67 93 27 41 54 60 16 19 26 31 19 20 36 40 22 22 35 43 128 154 218 267

170

Item Maior que R$ 300 milhes Total Geral

DF 17 199

DNF 70 655

Soma (DF+DNF) 87 854

DOPE 28 284

DGES 20 202

DEST 8 100

DINF 14 129

DORG 17 139

Soma (DOPE +...+DORG) 87 854

Tempo de Atividade Operacional NI At 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos De 16 a 20 anos De 21 a 30 anos De 31 a 50 anos Acima de 50 anos Total Geral 23 10 11 10 25 25 54 41 199 67 35 35 57 77 77 165 142 655 90 45 46 67 102 102 219 183 854 32 14 15 16 35 33 77 62 284 19 10 12 20 22 25 51 43 202 11 8 4 8 16 12 25 16 100 14 6 8 10 14 15 31 31 129 14 7 7 13 15 17 35 31 139 90 45 46 67 102 102 219 183 854

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

171

Tabela 24 Matriz de Correlao dos Efeitos Positivos da Adoo

E1 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 1,000 0,440 0,288 0,579 0,724 0,499 0,519 0,521 0,523 0,451 0,391 0,539 0,489 0,270 0,562 0,235 0,351 0,389 0,521 1,000 0,419 0,596 0,527 0,479 0,475 0,470 0,446 0,506 0,506 0,553 0,474 0,499 0,494 0,331 0,439 0,359 0,413 1,000 0,482 0,380 0,531 0,561 0,589 0,508 0,596 0,540 0,424 0,589 0,404 0,368 0,259 0,516 0,651 0,534 1,000 0,554 0,653 0,482 0,572 0,514 0,475 0,588 0,508 0,592 0,290 0,480 0,299 0,423 0,506 0,572 1,000 0,707 0,555 0,501 0,491 0,432 0,432 0,515 0,475 0,417 0,586 0,326 0,498 0,478 0,501 1,000 0,588 0,413 0,563 0,333 0,448 0,496 0,474 0,499 0,619 0,546 0,609 0,529 0,356 1,000 0,644 0,622 0,653 0,653 0,699 0,648 0,577 0,428 0,398 0,572 0,541 0,534 1,000 0,620 0,836 0,779 0,730 0,708 0,521 0,378 0,360 0,502 0,636 0,722 1,000 0,604 0,604 0,585 0,520 0,404 0,516 0,348 0,524 0,501 0,562 1,000 0,826 0,687 0,799 0,451 0,315 0,313 0,527 0,547 0,723 1,000 0,631 0,799 0,510 0,439 0,313 0,583 0,547 0,666 1,000 0,629 0,539 0,445 0,341 0,540 0,400 0,564 1,000 0,427 0,431 0,330 0,599 0,557 0,768 1,000 0,498 0,455 0,526 0,447 0,289 1,000 0,382 0,475 0,578 0,317 1,000 0,551 0,327 0,290 1,000 0,584 0,558 1,000 0,525 1,000 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E22 E23 E24 E25

172

E1 E20 E21 E22 E23 E24 E25 0,544 0,451 0,384 0,336 0,277 0,249

E2 0,487 0,448 0,454 0,429 0,372 0,320

E3 0,480 0,484 0,313 0,523 0,411 0,506

E4 0,634 0,588 0,511 0,480 0,480 0,541

E5 0,525 0,432 0,420 0,423 0,423 0,284

E6 0,487 0,390 0,454 0,544 0,544 0,490

E7 0,703 0,540 0,533 0,523 0,467 0,451

E8 0,721 0,723 0,669 0,570 0,570 0,584

E9 0,582 0,546 0,488 0,629 0,571 0,468

E10 0,773 0,768 0,675 0,544 0,430 0,585

E11 0,773 0,768 0,732 0,602 0,544 0,642

E12 0,624 0,631 0,617 0,545 0,434 0,535

E13 0,812 0,860 0,726 0,567 0,507 0,687

E14 0,427 0,332 0,500 0,629 0,629 0,423

E15 0,408 0,315 0,351 0,392 0,330 0,334

E16 0,336 0,313 0,385 0,442 0,512 0,373

E17 0,570 0,470 0,548 0,609 0,497 0,525

E18 0,535 0,433 0,407 0,472 0,416 0,438

E19 0,665 0,723 0,614 0,457 0,513 0,473

E20 1,000 0,830 0,727 0,528 0,528 0,640

E21

E22

E23

E24

E25

1,000 0,788 0,487 0,544 0,699 1,000 0,557 0,612 0,642 1,000 0,774 0,591 1,000 0,647 1,000

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

173

Apndice D K-means Cluster

Quadro 26 K-means Cluster entre Fatores de Deciso e Efeitos Positivos sobre o Desempenho

K-means Cluster Analysis:

Standardized Variables Final Partition Number of clusters: 5 Number of observations 20 8 25 13 7 Within cluster sum of squares 897,280 325,311 762,702 512,799 305,396 Average distance from centroid 6,666 6,351 5,329 6,256 6,584 Maximum distance from centroid 8,351 7,259 8,537 7,318 7,539 Grand centroid -0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 -0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 -0,0000 -0,0000 0,0000 0,0000 -0,0000 -0,0000 -0,0000 -0,0000 0,0000 -0,0000 -0,0000 0,0000 0,0000 -0,0000 0,0000 -0,0000 0,0000 -0,0000 -0,0000 0,0000 0,0000 -0,0000 0,0000 -0,0000 -0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000

Cluster1 Cluster2 Cluster3 Cluster4 Cluster5

Cluster Centroids Variable FI1 FI2 FI3 FI4 FI5 FI6 FI7 FL1 FL2 FL3 FN1 FN2 FN3 FN4 FN5 FN6 FN7 FS1 FS2 FS3 FS4 FS5 FS6 FS7 FT1 FT2 FT3 FT4 FT5 FT6 FT7 FT8 FT9 FT10 FT11 E1 E2 E3 E4 E5 E6 Cluster1 -0,1850 -0,3957 -0,2027 -0,1647 -0,2769 0,0408 -0,1500 -0,1165 0,1677 -0,5472 0,3249 0,1514 0,1129 -0,0314 -0,0768 -0,2861 0,0509 -0,3779 -0,5893 -0,2728 -0,5551 -0,2982 -0,4987 -0,5214 0,3523 0,3668 0,1797 0,1797 -0,3779 0,5237 0,3706 0,4948 0,2673 -0,3239 0,1954 0,4343 0,3399 0,2573 0,2396 0,3620 0,1357 Cluster2 0,2619 -0,0346 -0,1378 0,2250 0,6238 0,5378 0,6537 0,5575 0,5659 0,3339 0,3249 0,6537 0,2619 0,8148 0,6238 0,9742 0,1514 1,4190 1,1548 1,2590 1,2963 1,1145 1,3383 1,2885 0,9048 0,5659 0,4320 0,9367 0,6263 0,6238 0,2677 0,0957 0,5659 0,2983 0,5945 -0,7167 -0,5281 0,7046 -0,7046 -0,6950 -0,7834 Cluster3 -0,3440 -0,3957 -0,3584 -0,2538 -0,5571 -0,4760 -0,1299 -0,4898 -0,6087 -0,3592 -0,3008 -0,3710 -0,2645 -0,2902 -0,3170 -0,4301 0,0308 -0,4414 -0,5259 -0,3749 -0,3494 -0,3819 -0,5210 -0,5434 -0,4514 -0,3698 -0,2643 -0,2643 -0,1877 -0,3170 -0,1026 -0,0241 -0,0513 -0,0750 0,0558 -0,7167 -0,7017 -0,7963 -0,7146 -0,6950 -0,5383 Cluster4 0,5484 1,1596 0,7358 0,4177 0,6623 0,1173 -0,0805 0,0590 -0,0084 0,7180 -0,5679 -0,3896 -0,3684 -0,0084 -0,1076 0,2125 -0,5441 -0,0446 0,7686 0,0022 0,0303 0,2492 0,4177 0,5502 -0,5441 -0,6210 -0,3637 -0,5190 -0,0446 -0,7234 -0,6026 -0,7486 -0,7741 0,3781 -0,9021 0,8932 0,9448 0,6473 0,8819 1,2564 1,1019 Cluster5 0,4393 0,4296 0,6502 0,3443 0,8382 0,7508 0,2949 1,3353 1,0636 1,1312 0,8295 0,8689 1,0068 0,2104 0,8382 0,8456 0,5819 1,1170 0,8150 0,6755 1,2963 0,4792 0,9805 0,9359 0,5819 0,7792 0,6123 0,3239 1,1170 0,2663 0,1208 -0,0469 0,2104 0,1502 0,2382 0,4792 0,3837 0,1011 1,0348 -0,0910 0,3837

174
E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E22 E23 E24 E25 0,7543 0,4771 0,3706 0,5791 0,4770 0,4830 0,6736 0,0158 -0,0826 -0,2315 0,2235 0,2952 0,4771 0,8295 0,5791 0,5291 0,2807 0,1797 0,3034 -0,2893 0,1268 -0,7609 0,2728 0,0175 -0,0136 0,1391 -0,1935 -0,6311 -0,4838 -0,1268 0,0957 0,1268 -0,4320 -0,2378 -0,5659 -0,5772 -0,8295 -0,3451 -0,9553 -1,0441 -0,7609 -1,1773 -1,0139 -1,0068 -1,1222 -0,5493 -0,4556 -0,3829 -0,7973 -0,7424 -1,0441 -1,1082 -1,0139 -0,8247 -0,6680 -0,5066 -0,6943 0,6473 0,8774 1,1380 0,7834 0,7834 0,9796 0,6736 1,0541 1,3940 0,6805 0,9702 0,9399 0,8774 0,6743 0,7834 0,7741 0,8784 0,8784 0,5951 0,3851 0,5914 0,4147 0,7834 0,7834 0,4121 0,6736 0,1802 -0,0043 1,3180 0,5523 -0,0469 0,5914 0,8295 0,7834 0,6429 0,6123 0,6123 0,9021 0,0000 0,0000 0,0000 -0,0000 -0,0000 -0,0000 -0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 -0,0000 0,0000 0,0000 -0,0000 -0,0000 0,0000 -0,0000 0,0000 0,0000

Distances Between Cluster Centroids Cluster1 Cluster2 Cluster3 Cluster4 Cluster5 Cluster1 0,0000 6,7041 6,6244 5,7551 5,9268 Cluster2 6,7041 0,0000 7,3757 8,4409 5,5563 Cluster3 6,6244 7,3757 0,0000 9,4379 9,5191 Cluster4 5,7551 8,4409 9,4379 0,0000 5,9473 Cluster5 5,9268 5,5563 9,5191 5,9473 0,0000

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

175

Tabela 25 Distncia entre os Fatores de Deciso em cada Cluster

Ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Variable FN4 FI6 FN7 FN5 FN3 FL1 FI7 FN2 FI4 FL2 FT3 FT4 FI1 FT11 FI3 FT9 FS3 FI5 FN6 FS5 FT10 FN1 FT1 FT2 FT7 Cluster1 - 0,0314 0,0408 0,0509 - 0,0768 0,1129 - 0,1165 - 0,1500 0,1514 - 0,1647 0,1677 0,1797 0,1797 - 0,1850 0,1954 - 0,2027 0,2673 - 0,2728 - 0,2769 - 0,2861 - 0,2982 - 0,3239 0,3249 0,3523 0,3668 0,3706 Abs1 0,0314 0,0408 0,0509 0,0768 0,1129 0,1165 0,1500 0,1514 0,1647 0,1677 0,1797 0,1797 0,1850 0,1954 0,2027 0,2673 0,2728 0,2769 0,2861 0,2982 0,3239 0,3249 0,3523 0,3668 0,3706 Variable FI2 FT8 FI3 FN7 FI4 FI1 FN3 FT7 FT10 FN1 FL3 FT3 FI6 FL1 FL2 FT2 FT9 FT11 FI5 FN5 FT6 FT5 FI7 FN2 FN4 Cluster2 - 0,0346 0,0957 - 0,1378 0,1514 0,2250 0,2619 0,2619 0,2677 0,2983 0,3249 0,3339 0,4320 0,5378 0,5575 0,5659 0,5659 0,5659 0,5945 0,6238 0,6238 0,6238 0,6263 0,6537 0,6537 0,8148 Abs2 0,0346 0,0957 0,1378 0,1514 0,2250 0,2619 0,2619 0,2677 0,2983 0,3249 0,3339 0,4320 0,5378 0,5575 0,5659 0,5659 0,5659 0,5945 0,6238 0,6238 0,6238 0,6263 0,6537 0,6537 0,8148 Variable FT8 FN7 FT9 FT11 FT10 FT7 FI7 FT5 FI4 FT3 FT4 FN3 FN4 FN1 FN5 FT6 FI1 FS4 FI3 FL3 FT2 FN2 FS3 FS5 FI2 Cluster3 - 0,0241 0,0308 - 0,0513 0,0558 - 0,0750 - 0,1026 - 0,1299 - 0,1877 - 0,2538 - 0,2643 - 0,2643 - 0,2645 - 0,2902 - 0,3008 - 0,3170 - 0,3170 - 0,3440 - 0,3494 - 0,3584 - 0,3592 - 0,3698 - 0,3710 - 0,3749 - 0,3819 - 0,3957 Abs3 0,0241 0,0308 0,0513 0,0558 0,0750 0,1026 0,1299 0,1877 0,2538 0,2643 0,2643 0,2645 0,2902 0,3008 0,3170 0,3170 0,3440 0,3494 0,3584 0,3592 0,3698 0,3710 0,3749 0,3819 0,3957 Variable FS3 FL2 FN4 FS4 FS1 FT5 FL1 FI7 FN5 FI6 FN6 FS5 FT3 FN3 FT10 FN2 FI4 FS6 FT4 FN7 FT1 FI1 FS7 FN1 FT7 Cluster4 0,0022 - 0,0084 - 0,0084 0,0303 - 0,0446 - 0,0446 0,0590 - 0,0805 - 0,1076 0,1173 0,2125 0,2492 - 0,3637 - 0,3684 0,3781 - 0,3896 0,4177 0,4177 - 0,5190 - 0,5441 - 0,5441 0,5484 0,5502 - 0,5679 - 0,6026 Abs4 0,0022 0,0084 0,0084 0,0303 0,0446 0,0446 0,0590 0,0805 0,1076 0,1173 0,2125 0,2492 0,3637 0,3684 0,3781 0,3896 0,4177 0,4177 0,5190 0,5441 0,5441 0,5484 0,5502 0,5679 0,6026 Variable FT8 FT7 FT10 FN4 FT9 FT11 FT6 FI7 FT4 FI4 FI2 FI1 FS5 FN7 FT1 FT3 FI3 FS3 FI6 FT2 FS2 FN1 FI5 FN5 FN6 Cluster5 - 0,0469 0,1208 0,1502 0,2104 0,2104 0,2382 0,2663 0,2949 0,3239 0,3443 0,4296 0,4393 0,4792 0,5819 0,5819 0,6123 0,6502 0,6755 0,7508 0,7792 0,8150 0,8295 0,8382 0,8382 0,8456 Abs5 0,0469 0,1208 0,1502 0,2104 0,2104 0,2382 0,2663 0,2949 0,3239 0,3443 0,4296 0,4393 0,4792 0,5819 0,5819 0,6123 0,6502 0,6755 0,7508 0,7792 0,8150 0,8295 0,8382 0,8382 0,8456

176

Ordem 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Variable FS1 FT5 FI2 FT8 FS6 FS7 FT6 FL3 FS4 FS2

Cluster1 - 0,3779 - 0,3779 - 0,3957 0,4948 - 0,4987 - 0,5214 0,5237 - 0,5472 - 0,5551 - 0,5893

Abs1 0,3779 0,3779 0,3957 0,4948 0,4987 0,5214 0,5237 0,5472 0,5551 0,5893

Variable FT1 FT4 FN6 FS5 FS2 FS3 FS7 FS4 FS6 FS1

Cluster2 0,9048 0,9367 0,9742 1,1145 1,1548 1,2590 1,2885 1,2963 1,3383 1,4190

Abs2 0,9048 0,9367 0,9742 1,1145 1,1548 1,2590 1,2885 1,2963 1,3383 1,4190

Variable FN6 FS1 FT1 FI6 FL1 FS6 FS2 FS7 FI5 FL2

Cluster3 - 0,4301 - 0,4414 - 0,4514 - 0,4760 - 0,4898 - 0,5210 - 0,5259 - 0,5434 - 0,5571 - 0,6087

Abs3 0,4301 0,4414 0,4514 0,4760 0,4898 0,5210 0,5259 0,5434 0,5571 0,6087

Variable FT2 FI5 FL3 FT6 FI3 FT8 FS2 FT9 FT11 FI2

Cluster4 - 0,6210 0,6623 0,7180 - 0,7234 0,7358 - 0,7486 0,7686 - 0,7741 - 0,9021 1,1596

Abs4 0,6210 0,6623 0,7180 0,7234 0,7358 0,7486 0,7686 0,7741 0,9021 1,1596

Variable FN2 FS7 FS6 FN3 FL2 FS1 FT5 FL3 FS4 FL1

Cluster5 0,8689 0,9359 0,9805 1,0068 1,0636 1,1170 1,1170 1,1312 1,2963 1,3353

Abs5 0,8689 0,9359 0,9805 1,0068 1,0636 1,1170 1,1170 1,1312 1,2963 1,3353

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

177

Tabela 26 Distncia entre os Efeitos Positivos e os Clusters

Ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Variable E14 E15 E6 E24 E17 E16 E4 E3 E23 E18 E25 E2 E5 E9 E1 E11 E8 E19 E12 E22 E10 E21 Cluster1 0,0158 - 0,0826 0,1357 0,1797 0,2235 - 0,2315 0,2396 0,2573 0,2807 0,2952 0,3034 0,3399 0,3620 0,3706 0,4343 0,4770 0,4771 0,4771 0,4830 0,5291 0,5791 0,5791 AbsC1 0,0158 0,0826 0,1357 0,1797 0,2235 0,2315 0,2396 0,2573 0,2807 0,2952 0,3034 0,3399 0,3620 0,3706 0,4343 0,4770 0,4771 0,4771 0,4830 0,5291 0,5791 0,5791 Variable E12 E11 E18 E8 E17 E19 E13 E14 E21 E10 E7 E25 E20 E16 E2 E22 E23 E15 E5 E3 E4 E1 Cluster2 - 0,0136 0,0175 0,0957 0,1268 - 0,1268 0,1268 0,1391 - 0,1935 - 0,2378 0,2728 - 0,2893 - 0,3451 - 0,4320 - 0,4838 - 0,5281 - 0,5659 - 0,5772 - 0,6311 - 0,6950 0,7046 - 0,7046 - 0,7167 AbsC2 0,0136 0,0175 0,0957 0,1268 0,1268 0,1268 0,1391 0,1935 0,2378 0,2728 0,2893 0,3451 0,4320 0,4838 0,5281 0,5659 0,5772 0,6311 0,6950 0,7046 0,7046 0,7167 Variable E16 E15 E24 E6 E14 E23 E25 E5 E2 E4 E1 E18 E9 E3 E17 E22 E7 E12 E11 E21 E8 E19 Cluster3 - 0,3829 - 0,4556 - 0,5066 - 0,5383 - 0,5493 - 0,6680 - 0,6943 - 0,6950 - 0,7017 - 0,7146 - 0,7167 - 0,7424 - 0,7609 - 0,7963 - 0,7973 - 0,8247 - 0,9553 - 1,0068 - 1,0139 - 1,0139 - 1,0441 - 1,0441 AbsC3 0,3829 0,4556 0,5066 0,5383 0,5493 0,6680 0,6943 0,6950 0,7017 0,7146 0,7167 0,7424 0,7609 0,7963 0,7973 0,8247 0,9553 1,0068 1,0139 1,0139 1,0441 1,0441 Variable E25 E3 E7 E13 E20 E16 E22 E10 E11 E21 E8 E19 E23 E24 E4 E1 E18 E2 E17 E12 E14 E6 Cluster4 0,5951 0,6473 0,6473 0,6736 0,6743 0,6805 0,7741 0,7834 0,7834 0,7834 0,8774 0,8774 0,8784 0,8784 0,8819 0,8932 0,9399 0,9448 0,9702 0,9796 1,0541 1,1019 AbsC4 0,5951 0,6473 0,6473 0,6736 0,6743 0,6805 0,7741 0,7834 0,7834 0,7834 0,8774 0,8774 0,8784 0,8784 0,8819 0,8932 0,9399 0,9448 0,9702 0,9796 1,0541 1,1019 Variable E15 E18 E5 E3 E14 E2 E6 E7 E12 E9 E1 E17 E8 E19 E23 E24 E22 E13 E10 E11 E21 E20 Cluster5 - 0,0043 - 0,0469 - 0,0910 0,1011 0,1802 0,3837 0,3837 0,3851 0,4121 0,4147 0,4792 0,5523 0,5914 0,5914 0,6123 0,6123 0,6429 0,6736 0,7834 0,7834 0,7834 0,8295 AbsC5 0,0043 0,0469 0,0910 0,1011 0,1802 0,3837 0,3837 0,3851 0,4121 0,4147 0,4792 0,5523 0,5914 0,5914 0,6123 0,6123 0,6429 0,6736 0,7834 0,7834 0,7834 0,8295

178

Ordem 23 24 25

Variable E13 E7 E20

Cluster1 0,6736 0,7543 0,8295

AbsC1 0,6736 0,7543 0,8295

Variable E9 E6 E24

Cluster2 - 0,7609 - 0,7834 - 0,8295

AbsC2 0,7609 0,7834 0,8295

Variable E20 E13 E10

Cluster3 - 1,1082 - 1,1222 - 1,1773

AbsC3 1,1082 1,1222 1,1773

Variable E9 E5 E15

Cluster4 1,1380 1,2564 1,3940

AbsC4 1,1380 1,2564 1,3940

Variable E25 E4 E16

Cluster5 0,9021 1,0348 1,3180

AbsC5 0,9021 1,0348 1,3180

Fonte: elaborado pelo autor (2011).

179

Apndice E Testes de Hipteses

Quadro 27 Valor-P das Hipteses

One-way ANOVA: FTF versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 1126,8 3753,0 4879,8 MS 161,0 57,7 F 2,79 P 0,013

S = 7,599

R-Sq = 23,09%

R-Sq(adj) = 14,81%

One-way ANOVA: FI versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 72,45 195,39 267,84 MS 10,35 3,01 F 3,44 P 0,003

S = 1,734

R-Sq = 27,05%

R-Sq(adj) = 19,19%

One-way ANOVA: FL versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 28,71 73,07 101,78 MS 4,10 1,12 F 3,65 P 0,002

S = 1,060

R-Sq = 28,21%

R-Sq(adj) = 20,48%

One-way ANOVA: FN versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 43,31 296,47 339,78 MS 6,19 4,56 F 1,36 P 0,239

S = 2,136

R-Sq = 12,75%

R-Sq(adj) = 3,35%

One-way ANOVA: FS versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 131,23 330,53 461,75 MS 18,75 5,09 F 3,69 P 0,002

S = 2,255

R-Sq = 28,42%

R-Sq(adj) = 20,71%

180

One-way ANOVA: FT versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 40,3 795,6 835,8 MS 5,8 12,2 F 0,47 P 0,853

S = 3,499

R-Sq = 4,82%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FTF versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 928,2 3951,6 4879,8 MS 66,3 68,1 F 0,97 P 0,491

S = 8,254

R-Sq = 19,02%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FI versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 80,75 187,08 267,84 MS 5,77 3,23 F 1,79 P 0,063

S = 1,796

R-Sq = 30,15%

R-Sq(adj) = 13,29%

One-way ANOVA: FL versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 26,41 75,37 101,78 MS 1,89 1,30 F 1,45 P 0,160

S = 1,140

R-Sq = 25,95%

R-Sq(adj) = 8,08%

One-way ANOVA: FN versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 43,75 296,04 339,78 MS 3,12 5,10 F 0,61 P 0,844

S = 2,259

R-Sq = 12,87%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FS versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 94,49 367,26 461,75 MS 6,75 6,33 F 1,07 P 0,406

S = 2,516

R-Sq = 20,46%

R-Sq(adj) = 1,27%

181

One-way ANOVA: FT versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 94,9 740,9 835,8 MS 6,8 12,8 F 0,53 P 0,905

S = 3,574

R-Sq = 11,36%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FTF versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 1391,7 3488,1 4879,8 MS 66,3 68,4 F 0,97 P 0,514

S = 8,270

R-Sq = 28,52%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FI versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 91,33 176,51 267,84 MS 4,35 3,46 F 1,26 P 0,249

S = 1,860

R-Sq = 34,10%

R-Sq(adj) = 6,96%

One-way ANOVA: FL versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 39,91 61,87 101,78 MS 1,90 1,21 F 1,57 P 0,097

S = 1,101

R-Sq = 39,21%

R-Sq(adj) = 14,18%

One-way ANOVA: FN versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 92,18 247,60 339,78 MS 4,39 4,85 F 0,90 P 0,587

S = 2,203

R-Sq = 27,13%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FS versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 151,85 309,90 461,75 MS 7,23 6,08 F 1,19 P 0,299

S = 2,465

R-Sq = 32,89%

R-Sq(adj) = 5,25%

182

One-way ANOVA: FT versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 196,1 639,7 835,8 MS 9,3 12,5 F 0,74 P 0,767

S = 3,542

R-Sq = 23,47%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FI1 versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 1,355 16,892 18,247 MS 0,194 0,260 F 0,74 P 0,635

S = 0,5098

R-Sq = 7,42%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FI1 versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 3,068 15,179 18,247 MS 0,219 0,262 F 0,84 P 0,627

S = 0,5116

R-Sq = 16,81%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FI1 versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 6,097 12,150 18,247 MS 0,290 0,238 F 1,22 P 0,276

S = 0,4881

R-Sq = 33,41%

R-Sq(adj) = 5,99%

One-way ANOVA: FI6 versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 6,583 11,636 18,219 MS 0,313 0,228 F 1,37 P 0,176

S = 0,4777

R-Sq = 36,13%

R-Sq(adj) = 9,84%

One-way ANOVA: FI6 versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 2,760 15,459 18,219 MS 0,394 0,238 F 1,66 P 0,135

S = 0,4877

R-Sq = 15,15%

R-Sq(adj) = 6,01%

183

One-way ANOVA: FI6 versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 3,636 14,583 18,219 MS 0,260 0,251 F 1,03 P 0,435

S = 0,5014

R-Sq = 19,96%

R-Sq(adj) = 0,64%

One-way ANOVA: FL2 versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 4,050 14,114 18,164 MS 0,579 0,217 F 2,66 P 0,017

S = 0,4660

R-Sq = 22,30%

R-Sq(adj) = 13,93%

One-way ANOVA: FL2 versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 4,760 13,405 18,164 MS 0,340 0,231 F 1,47 P 0,152

S = 0,4807

R-Sq = 26,20%

R-Sq(adj) = 8,39%

One-way ANOVA: FL2 versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 7,455 10,710 18,164 MS 0,355 0,210 F 1,69 P 0,064

S = 0,4582

R-Sq = 41,04%

R-Sq(adj) = 16,76%

One-way ANOVA: FN1 versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 2,115 15,556 17,671 MS 0,302 0,239 F 1,26 P 0,283

S = 0,4892

R-Sq = 11,97%

R-Sq(adj) = 2,49%

One-way ANOVA: FN1 versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 2,743 14,929 17,671 MS 0,196 0,257 F 0,76 P 0,705

S = 0,5073

R-Sq = 15,52%

R-Sq(adj) = 0,00%

184

One-way ANOVA: FN1 versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 4,433 13,238 17,671 MS 0,211 0,260 F 0,81 P 0,691

S = 0,5095

R-Sq = 25,09%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FN3 versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 2,042 16,204 18,247 MS 0,292 0,249 F 1,17 P 0,332

S = 0,4993

R-Sq = 11,19%

R-Sq(adj) = 1,63%

One-way ANOVA: FN3 versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 2,806 15,440 18,247 MS 0,200 0,266 F 0,75 P 0,713

S = 0,5160

R-Sq = 15,38%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FN3 versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 4,287 13,960 18,247 MS 0,204 0,274 F 0,75 P 0,766

S = 0,5232

R-Sq = 23,50%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FN4 versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 2,061 16,103 18,164 MS 0,294 0,248 F 1,19 P 0,322

S = 0,4977

R-Sq = 11,35%

R-Sq(adj) = 1,80

One-way ANOVA: FN4 versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 2,867 15,298 18,164 MS 0,205 0,264 F 0,78 P 0,689

S = 0,5136

R-Sq = 15,78%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FN4 versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 5,581 12,583 18,164 MS 0,266 0,247 F 1,08 P 0,400

S = 0,4967

R-Sq = 30,73%

R-Sq(adj) = 2,20%

185

One-way ANOVA: FT2 versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 0,803 17,362 18,164 MS 0,115 0,267 F 0,43 P 0,880

S = 0,5168

R-Sq = 4,42%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FT2 versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 3,557 14,607 18,164 MS 0,254 0,252 F 1,01 P 0,457

S = 0,5018

R-Sq = 19,58%

R-Sq(adj) = 0,17%

One-way ANOVA: FT2 versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 5,848 12,317 18,164 MS 0,278 0,242 F 1,15 P 0,330

S = 0,4914

R-Sq = 32,19%

R-Sq(adj) = 4,27%

One-way ANOVA: FT8 versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 0,751 17,331 18,082 MS 0,107 0,267 F 0,40 P 0,898

S = 0,5164

R-Sq = 4,15%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FT8 versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 2,582 15,500 18,082 MS 0,184 0,267 F 0,69 P 0,774

S = 0,5170

R-Sq = 14,28%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FT8 versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 6,227 11,855 18,082 MS 0,297 0,232 F 1,28 P 0,235

S = 0,4821

R-Sq = 34,44%

R-Sq(adj) = 7,44%

186

One-way ANOVA: FT9 versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 1,458 16,706 18,164 MS 0,208 0,257 F 0,81 P 0,582

S = 0,5070

R-Sq = 8,03%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FT9 versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 2,414 15,750 18,164 MS 0,172 0,272 F 0,64 P 0,825

S = 0,5211

R-Sq = 13,29%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FT9 versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 6,376 11,788 18,164 MS 0,304 0,231 F 1,31 P 0,211

S = 0,4808

R-Sq = 35,10%

R-Sq(adj) = 8,38%

One-way ANOVA: FT11 versus DF

Source DF Error Total DF 7 65 72 SS 2,646 15,437 18,082 MS 0,378 0,237 F 1,59 P 0,154

S = 0,4873

R-Sq = 14,63%

R-Sq(adj) = 5,44%

One-way ANOVA: FT11 versus DNF

Source DNF Error Total DF 14 58 72 SS 2,332 15,750 18,082 MS 0,167 0,272 F 0,61 P 0,843

S = 0,5211

R-Sq = 12,90%

R-Sq(adj) = 0,00%

One-way ANOVA: FT11 versus DF+DNF

Source DF+DNF Error Total DF 21 51 72 SS 5,311 12,771 18,082 MS 0,253 0,250 F 1,01 P 0,469

S = 0,5004

R-Sq = 29,37%

R-Sq(adj) = 0,29%

Fonte: elaborado pelo autor (2011).