Lderes na tempestade

Nas crises, preciso seguir em frente, mesmo que o mundo pare. Nosso roteiro de 11 perguntas ir ajud-lo nesse desafio. Mas chegar l s depende de voc
POR FABIANA CORREA E MAURO SILVEIRA

Vamos partir do princpio de que todos somos lderes em alguma coisa. Em determinados perodos da vida precisamos exercer esse papel frente de uma equipe ou de uma comunidade, de uma empresa, de uma famlia e, o que crucial no mundo do trabalho hoje, frente da prpria carreira. Em tempos de crise, no assumir esse papel pode ser fatal. Os atentados aos Estados Unidos agravaram a situao econmica mundial, que vinha em ritmo de desaquecimento, e o Brasil tambm sofre com mais essa crise. Em outras palavras, o pas est correndo riscos, sua empresa est correndo riscos e seu emprego tambm. Com esse cenrio, liderana no uma das escolhas a se fazer. a nica. Hoje, no importa a rea, o ativo mais necessrio a uma companhia gente gil, capaz de se comunicar e que se antecipe aos acontecimentos. "No enxergue a crise como um perodo catastrfico, mas como algo constante em nossos dias", diz Fernando Alves, presidente da PricewaterhouseCoopers, empresa de consultoria e auditoria. "Se voc tiver essa viso, vai ganhar competncias para se adaptar a tudo o que vier, a todas as mudanas." E o que muda na sua empresa, na sua carreira e na sua vida a partir de agora? Essa uma das questes que voc deve se fazer para continuar em movimento quando todos diminuem o ritmo. Ns reunimos 11 perguntas que precisam estar na sua cabea - e na de qualquer lder nesse momento. Refletir sobre elas a cada deciso vai ajud-lo a ficar no lugar certo e a enfrentar melhor a tormenta que vem por a. O que posso fazer pela minha empresa neste momento? A pergunta preferida dos que nunca sero lderes : "O que a empresa pode fazer por mim?" Fuja dessa postura passiva. Os momentos de crise so aqueles em que as companhias precisam que seus funcionrios vistam a camisa e contribuam para a superao dos desafios. As mudanas so inevitveis e sero implantadas com ou sem sua adeso. "Aceite as mudanas e trabalhe para seu sucesso", afirma Ricardo Fortes, da Pritchett do Brasil, consultoria especializada na gesto de mudanas. Por isso, o melhor a fazer dar o mximo de si mesmo para que elas sejam implementadas com sucesso. Busque constantemente novas informaes para repass-las equipe. No fique esperando que elas caiam no seu colo. Outro ponto fundamental no perder tempo com problemas sobre os quais voc no tem o menor controle. Voc no pode impedir que um avio se choque contra o escritrio, mas pode traar estratgias para ajudar a empresa a enfrentar uma crise e venc-la. E nisso que voc deve se concentrar. "As organizaes vo depender de profissionais que saibam raciocinar, refletir e ter grande capacidade de reao", diz Mrio Fleck, presidente da consultoria Accenture. "Aprenda a lidar com situaes difusas. Tenha flexibilidade e sangue frio. Quem possuir esses requisitos poder dar uma grande contribuio organizao." O que posso esperar do futuro no curto prazo? Se voc acompanha o cenrio econmico e poltico, j sabe o que esperar. A vida vai ficar mais difcil. A crise exigir mais trabalho. As incertezas - mais do que as certezas - vo dominar seu dia. "Uma crise poltica, militar ou econmica sempre tem desdobramentos no mundo do trabalho", diz o economista Jos Pastore. Cortes, desemprego, puxada de freio. Embraer, Varig, Volkswagen. Essas e outras grandes empresas j anunciaram demisses em massa. O resto do mundo est aflito com a crise no turismo, na aviao e nas indstrias

de consumo. Quando o desemprego ronda, voc tem de ficar alerta. Muitas empresas estavam se preparando, antes dos atentados, para enxugar a folha de salrios. Agora, tm o cenrio perfeito como desculpa. "Numa crise, fica mais fcil demitir porque se pode culpar as circunstncias", disse Jim Collins, co-autor do best-seller Feitas para Durar, em entrevista recente revista Fast Company. Nessas circunstncias voc s tem uma defesa. Concentre-se no que precisa fazer. hora de tirar leite de pedra. hora de ser ousado sem ser oneroso. Aposte nas foras da sua empresa sem gerar novos custos. Encontre um jeito novo de vender produtos antigos. Caminhos novos para entregar mercadorias a velhos clientes. De maneira geral, em perodos de turbulncia, as companhias adotam uma postura mais conservadora e concentram-se naquilo em que realmente so boas. Projetos ousados entram para a linha de tiro. No invista seu tempo neles. Quem so as estrelas da minha equipe? Quem eu no posso perder? A lio vem de Jack Welch, o venerado ex-CEO da General Electric: saiba quem so suas estrelas. Cuide delas pessoalmente. "Ningum gosta de brincar de Deus e classificar seus semelhantes, sobretudo os que se enquadram nos 10% inferiores", diz Welch. Ele admite que isso uma das questes mais rduas com as quais os lderes deparam. Se voc for incapaz de diferenciar as estrelas dos demais, diz Welch, vai ser colocado no meio dos 10% piores. Liderar no fcil - e ningum disse que seria. Em situaes de crise, muito pior. Se a essa altura voc ainda no sabe quem so seus diamantes, corra para recuperar o tempo perdido. Faa primeiro um levantamento de seu "capital humano". "Tenha em mente todas as competncias necessrias e descubra quem as tem", aconselha Irene Azevedo, gerente snior de recursos humanos da KPMG. Quem souber identificar os melhores da equipe poder dividir a liderana com eles. Como fazer isso? Em primeiro lugar, observe e oua. "Um lder , antes de tudo, um bom ouvinte e um timo observador", diz Rodrigo Rocha Loures, diretor-superintendente da Nutrimental, de So Jos dos Pinhais, no Paran. Os lderes, as estrelas, os que realmente fazem a diferena, aparecem naturalmente. Deixe as pessoas trabalharem sozinhas, deixe-as liderar e tomar as decises. H os que apenas se preocupam. H os que rezam. H os que fazem diferena. Esses, os que agem, so os seus diamantes. "Preocupe-se com as capacidades tcnicas, mas fique realmente atento postura", diz Monteiro Jr., do Ibmec. So essas pessoas que vo ajud-lo a guiar a equipe correnteza abaixo. Como tirar o melhor das pessoas quando se est no meio do furaco? Seja um comunicador apaixonado. Mantenha o equilbrio e a comunicao com a equipe. Quando o grau de incerteza em relao ao futuro alto, um lder tem de ser rpido e ficar disponvel para esclarecer a equipe. "Diga a verdade. Compartilhe tudo, at seus medos", diz Alves, da PricewaterhouseCoopers. Veja o caso de Robert Eckert, CEO da americana Mattel. Ele enviou um e-mail a todos os 30 000 funcionrios, em diversas partes do mundo, informando qual era a situao da empresa logo aps os atentados a Nova York e Washington. Acalme os nimos, reafirme os valores, as metas, os princpios que guiam, e continuaro guiando, as decises na empresa. "Preserve a motivao, reforando as perspectivas para o futuro, de que as metas continuam ali para ser cumpridas", diz Ida Novais, da Mariaca & Associates. Estimule as pessoas a assumir responsabilidades cada vez mais, para que desenvolvam a autoconfiana. "Propicie que cada um seja lder sua maneira", diz Loures, da Nutrimental. Levar as pessoas a enxergar o emprego como um meio - e no um fim - tambm parte das funes de liderana. Se voc ajud-las a encarar o trabalho como aprendizado, desafio intelectual, ter gente comprometida. Se no possvel custear treinamento, incentive-as a fazer isso por conta prpria. Liste as competncias que cada membro da equipe precisa e indique maneiras de consegui-las. Muitas vezes, isso pode ser feito no prprio escritrio, e

no na sala de aula, delegando responsabilidades e desafios. Quando as pessoas chegarem l, no esquea de reconhecer e celebrar as conquistas. E as promoes? Em crise tambm se promove. Mas em qualquer tempo necessrio tomar cuidado para no tirar as pessoas daquilo que mais gostam de fazer - e do que elas fazem melhor. "Promover as pessoas - da maneira tradicional - pode ser um erro se isso significar que elas deixaro de fazer o que gostam e sabem", diz Caren Siehl, professora do MBA de Thunderbird, escola de negcios americana. "Entenda que nem todo mundo quer ser CEO." Meu time realmente uma equipe ou s um grupo de pessoas? Uma equipe no existe sem que todos compartilhem um objetivo. Um exerccio simples pode dar pistas para saber qual a sua situao. Converse separadamente com cada membro do time e pergunte sobre as metas do departamento, sobre os objetivos da empresa e os objetivos de carreira de cada um. As respostas esto alinhadas entre si? Elas coincidem com as suas prprias metas e com as da empresa? "O sentimento de equipe depende da identificao, da viso comum", diz Monteiro Jr., do Ibmec. Lembre-se tambm de que voc, como lder - mas antes de tudo membro do time -, no pode ser imprescindvel. Se a equipe no funcionar sem voc, no uma equipe, um grupo de pessoas que depende de um cacique para dizer aonde ir. Se tiver de cortar custos, por onde comeo? Como identificar as reas essenciais e como fazer os cortes certos? Quanto mais conservadora for a postura da empresa em que voc trabalha - ou lidera -, mais dificuldades os funcionrios tero em aceitar mudanas. O ressentimento comum nessas ocasies. Se a estrutura j enxuta, a soluo racionalizar os custos. Tirar melhor proveito dos recursos tecnolgicos uma maneira de conseguir gastos menores. Mudar velhos hbitos, tambm. Se for necessrio fazer cortes, melhor agir de uma tacada s. Diminuir a verba para transporte num dia e eliminar o cafezinho no outro deixar as pessoas ansiosas por saber qual ser o prximo corte. Ou melhor, quem ser cortado. "A prpria equipe pode decidir onde economizar", diz Loures, da Nutrimental. "Ela sabe o que faz falta e o que secundrio." Se os cortes envolverem tambm pessoal, as regras no mudam, mas reforce sua viso de longo prazo. Em geral, demisses resolvem um problema imediato. Apenas. o que mostra estudo feito nos Estados Unidos pela empresa de recolocao Lee Hecht Harrison com 500 companhias que passaram por reestruturaes. A demisso de dez pessoas custa, em mdia, 1 milho de dlares. Pior: a economia alcanada com as demisses desaparece em cerca de dois anos. S ficam os traumas. Fatores emocionais so cruciais nesse tipo de deciso. A maneira como as pessoas dispensadas sero tratadas far a diferena para as que ficam. Lderes que se preocupam com quem sai ganham a confiana de quem fica. Estou fazendo a diferena na minha empresa? A paralisia costuma tomar conta da maioria das pessoas em momentos de crise. Assustadas, preferem esperar as nuvens negras se dissiparem para, s depois, refletir e agir. nessas horas que a empresa pode perder as melhores oportunidades. Fazer a diferena numa organizao no se esconder atrs da mesa de trabalho, mas mostrar seu valor, defender suas idias, buscar solues. "O soldado que prefere ficar encolhido atrs da trincheira para no ser atingido torna-se alvo fcil para o inimigo que vem do outro lado", diz Valter Pieracciani, da consultoria que leva o seu sobrenome. "Os determinados, que rumam em velocidade para a barreira seguinte, tm mais chances de sucesso." Fazer a diferena levar a equipe frente em momentos de turbulncia mesmo que voc no tenha todas as respostas. As pessoas costumam observar seus lderes nessas horas e agem de acordo com seu comportamento. Por isso, seja coerente nos atos e nas palavras. Se o lder demonstrar apreenso, os subordinados ficaro apreensivos. Se aparentar confiana, a

equipe se tornar confiante. Fazer a diferena , tambm, atuar com alta performance o tempo todo. Faa seu trabalho sempre de maneira excepcional. S assim voc ser um lder respeitado. Ser que eu realmente tenho conscincia dos riscos que minha carreira e minha empresa correm nesse momento? O pensamento estratgico fundamental num lder responsvel. E ele s conseguir isso se souber avaliar o cenrio em que sua empresa est inserida. Como o cenrio muda constantemente, a leitura deve ser tambm constante. "Repensar situaes algo que a maioria dos executivos no est alerta nem preparada", diz Jos Leo de Carvalho, presidente do Instituto Latino-Americano de Criatividade e Estratgia (Ilace). "No mundo empresarial louva-se e premia-se justamente o oposto: as concluses precoces." Carvalho aponta, principalmente, para as mudanas culturais e ideolgicas. Cita, como exemplo, o erro estratgico das empresas brasileiras que teriam diminudo a embalagem mas mantido o preo de seus produtos. Estariam entregando quantidade inferior que prometem. Os executivos das empresas ignoraram que os rgos de defesa do consumidor e os prprios consumidores esto mais atentos hoje do que no passado. Outra maneira de descobrir os riscos que voc est correndo olhar para trs. Descubra como sua empresa vem se preparando para as mudanas. Empresas pouco flexveis e sem comunicao eficaz correm mais riscos em tempos de mudanas bruscas e de incertezas. Se as pessoas no se sentem seguras, ficam paralisadas - o que geralmente resultado de falta de comunicao. J quem se preparou para mudanas contnuas pode levar vantagem em relao concorrncia. Avalie, ainda, a posio que sua empresa ocupa entre os concorrentes. Informe-se sobre os projetos de longo prazo com parceiros externos (que tambm podem sofrer com a crise). Descubra se ela tem um plano de contingncia estruturado. Sim, porque as crises no marcam hora. A atitude da Nestl aps o incndio em um dos depsitos, em So Bernardo do Campo, no ABC Paulista, no ms passado, um exemplo. A companhia informou prontamente que o mercado no ficaria sem seus produtos, pois seria suprido com o estoque de outros Estados. E, assim, fechou a brecha para a concorrncia. Sua carreira ser afetada de qualquer jeito - mesmo que voc esteja preparado para esse momento. Ainda assim, deve dirigir esforos para desenvolver competncias gerenciais: flexibilidade, liderana, viso estratgica. Elas fazem diferena para quem pretende liderar, em vez de ser liderado. E no entre em pnico. Crise tambm oportunidade, como sugere o ideograma chins. Estou realmente cuidando da minha carreira como deveria? Pois : mesmo tendo bastante trabalho e desafios pela frente, voc no pode perder o rumo de sua carreira. Muitas empresas vo apertar o cinto e cancelar novos projetos e programas de treinamento. "Vamos manter apenas as bolsas de estudo para faculdade, MBA e idiomas", diz Cristyna Aiach Weiss, vice-presidente de recursos humanos do Merrill Lynch, tradicional banco americano de investimentos. Essa ser a realidade nos prximos meses ou anos. As organizaes estaro preocupadas, no curto prazo, em garantir sua sobrevivncia. Mas voc tem de pensar tambm no longo prazo. Por isso, se no tomou as rdeas da sua carreira at aqui, este o momento. Investir na sua formao, aprimorar-se, a melhor proteo que voc pode dar sua carreira e ao seu emprego. Por qu? Porque garantir resultados melhores no trabalho - e isso o que as empresas querem ver. Invista em estudos e aprimoramento, por pior que seja a crise. Ou exatamente por isso. Voc sabia que durante o crash da Bolsa de Nova York, em 1929, os americanos investiram ainda mais em educao? "Os americanos passaram por grandes provaes", diz o economista Jos Pastore. "Enfrentaram desemprego, cortes de salrio, queda de PIB. Mas o pas no deixou de investir em escolas e bibliotecas. As matrculas aumentaram e o nmero de livros circulando tambm cresceu. As pessoas desempregadas passaram a estudar mais. Essa foi

sua salvao. No houve perda de tempo, e o pas conseguiu melhorar ainda mais seu capital humano." Ainda vale a pena investir numa carreira global? Num mundo globalizado como o que estamos vivendo, voc sentir os efeitos da crise mesmo permanecendo no Brasil. natural questionar, neste momento, o futuro da globalizao da economia. natural tambm que ocorra retrao inicial do mercado e que alguns pases avaliem a possibilidade de voltar a fechar sua economia. Mas tenha em mente que a globalizao ganhou fora graas s novas tecnologias. E no h qualquer indcio de que a Internet e as telecomunicaes deixaro de existir. "No h indcios de que deixaremos de nos relacionar com povos e culturas distantes", diz Dana Rahbar-Daniels, da William Mercer. "Acredito que nos sentiremos ainda mais estimulados a nos unir e a evitar que novas tragdias aconteam. A globalizao se tornar um fenmeno ainda mais forte e intenso." Ser que posso confiar no meu lder? claro que a resposta varia de lder para lder. O tamanho do cargo no significa que ele (ou ela) tenha plenas condies de liderar a equipe em momentos turbulentos. "Para gerenciar uma equipe, voc utiliza os msculos e a razo", diz o filsofo Abraham Shashamovitz, ex-vice-presidente da Nextel. "Para liderar de verdade, use tambm o corao." Trocando em midos, coloque as pessoas frente dos negcios e dos interesses da empresa. Os verdadeiros lderes souberam esperar que as pessoas superassem a dor da perda de colegas na tragdia do World Trade Center. S depois desse tempo que retomaram os negcios. "O lder tem de ter corao grande para acolher as pessoas e estrutura de ao para tocar os negcios", diz Cristyna Aiach Weiss, do Merrill Lynch. O filsofo Shashamovitz vai ainda mais longe. Se voc encontrar parte dessas virtudes no seu lder, pode apostar: voc est em boas mos. Se voc as tiver, porm, todos vo querer segui-lo.