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FaculdadeSoLucas LogsticaEmpresarial 6PerododeAdministraoGeral

Logstica Empresarial
Adm.Prof.: Marcelo Augusto

Elaboradopelo:Prof.Adm.MarceloAugusto


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Introduo Logstica

Poucas so as reas de estudo que apresentam impactos significativos no padro de vida das pessoas A LOGSTICA uma dessas reas. Todas as reas da atividade humana so afetadas, direta e indiretamente pelo processo logstico.

Introduo Logstica
Tentem imaginar uma campanha publicitria de vrios milhes de dlares e quando o comprador vai procurar o produto ele no o encontra? Como seria comprar uma camisa de seda feita na China em uma loja em So Paulo? Porque um Kg. de tomate, to barato no campo e custa to caro no supermercado? Qual deve ser a embalagem ideal para um iogurte? Jias...? Porque o transporte de carga area muito mais caro que os outros modais, est tendo um crescimento to grande no Brasil e no mundo?

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Introduo Logstica
As dvidas as perguntas mostram exatamente a influncia da logstica no dia-a-dia da vida das pessoas. Quando pensamos pela primeira vez em Logstica, imaginamos operaes industriais esquecemos a relao que existem entre as operaes comerciais tornando-os pouco importante na rea de operaes de servios.
Operaes de um Banco Tradicional Geralmente concentramos nossa ateno para as operaes de servios em si e esquecemos que:
Equipamentos e instalaes tem que ser armazenados e transportados; Os formulrios, tales de cheques, documentos, dinheiro ...

Introduo Logstica
Custos Logsticos: o fator chave para influenciar e estimular o mercado e a busca pela competitividade existente entre as empresas. O comrcio existente entre pases e regies de um mesmo pas frequentemente determinado pelo fato de que diferenas nos custos de produo podem mais do que compensar os custos logsticos necessrios para o transporte entre regies. Quanto mais sofisticado for o desenvolvimento de um pas e quanto mais baratas forem suas movimentaes e armazenagens, mais livre ser a troca de mercadorias e maior ser a especializao do trabalho.

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Introduo Logstica
Exemplo: Se analisarmos a malha rodoviria brasileira que cobre precariamente apenas parte da regio central e ao norte, verificamos diferenas de padro de vida entre as regies que so melhores supridas em termos logsticos.
Malha Rodoviria Brasileira

Logstica: Definio e Conceitos


Muitas so as verses para a origem da palavra logstica Originada do Francs: LOGER - que significa: ACOMODAR, ALOJAR.

Originada do Grego: LOGOS (Razo) que significa ARTE DE CALCULAR ou MANUTENO DE DETALHES DE UMA OPERAO

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Logstica: Definio e Conceitos


Sobre a origem MILITAR significa: TRANSPORTE, SUPRIMENTO, MANUTENO, FACILIDADES E PESSOAL

Na rea COMERCIAL: usada para exprimir: O PLANEJAMENTO E A GESTO DOS SERVIOS RELATIVOS DOCUMENTAO, MANUSEIO, ARMAZENAGEM E TRANSFERNCIA DOS BENS DE UMA OPERAO DE COMRCIO.

Logstica: Definio e Conceitos


O Comrcio e a Literatura dos Negcios deram a Logstica uma grande variedade de nomes:
Distribuio Fsica Engenharia de Distribuio Logstica Empresarial Logstica de Distribuio Logstica de Marketing Gerenciamento de Materiais Gerenciamento Logstico de Materiais Gerenciamento de Cadeia de Distribuio Logstica Industrial Logstica de Transporte ...

Todos os nomes significam a mesma coisa: Gerenciamento do fluxo de materiais do ponto de origem ao ponto de consumo

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Logstica: Definio e Conceitos


Definies: CLM - Counsil of Logistics Management (entidade que agrega milhares de associados no EUA e outros milhares no mundo) Logstica : O processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o custo correto, o fluxo e armazenagem de matriasprimas, estoques durante a produo e produtos acabados, e as informaes relativas a essas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos do cliente (NOVAES, 2001, p. 36). A logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas o produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo do custo.

Logstica: Evoluo dos Conceitos

As empresas vem desenvolvendo processos logsticos a vrios sculos. Fencios sabiam que em determinados lugares um mesmo produto poderia ser vendido por preos diferenciados em outros mercados lugares onde esses seriam escasso eles conheciam empiricamente o conceito de valor agregado de tempo e de lugar.

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Leitura e Discusso

Para Prxima aula Leitura e Discusso do Texto de Paulo Fernando Fleury: A logstica brasileira em perspectivas-

ALOGSTICABRASILEIRAEMPERSPECTIVA PauloFernandoFleury
Durante a dcada de 90, a logstica, no Brasil, passou por extraordinrias mudanas. Podese mesmo afirmar que passamos por um processo revolucionrio, tanto em termos das prticas empresariais, quanto da eficincia, qualidade e disponibilidade da infraestrutura de transportes e comunicaes, elementos fundamentais para a existncia de uma logstica moderna. Para as empresas que aqui operam, um perodo de riscos e oportunidades. Riscos devido s enormes mudanas que precisam ser implementadas e oportunidades devido aos enormes espaos para melhorias de qualidade do servio e aumento de produtividade, fundamentais para o aumento da competitividadeempresarial. Apesar de amplo, o movimento de mudanas ainda recente. At meados da dcada de 90, a logstica era o elo perdido da modernizao empresarial no Brasil. A exploso do comrcio internacional, a estabilizao econmica produzida pelo Real e as privatizaes da infraestrutura foram os fatores que mais impulsionaram esse processo de mudanas. Entre 1994 e 1997, o comrcio exterior brasileiro pulou de um volume de aproximadamente US$ 77 bilhes para cerca de US$ 115 bilhes, ou seja, um crescimento de 50% em 3 anos. Por outro lado, o processo de privatizao da infraestrutura foi concludo, com todas as empresas de telecomunicaes, ferrovias evriosterminaisporturiosjemmosprivadas.

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O rpido crescimento do comrcio internacional e, principalmente, das importaes, gerou enorme demanda por logstica internacional, uma rea para a qual o pas nunca havia se preparado adequadamente, tanto em termos burocrticos, quanto de infraestrutura e prticas empresariais. Almdisso,ofimdoprocessoinflacionrioinduziuaumadasmaisimportantesmudanasnaprtica da logstica empresarial, ou seja; o crescente movimento de cooperao entre clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos, no conceito de Supply Chain Management. Antes da estabilizao econmica, as contnuas mudanas de preo causadas pela inflao criavam enormes incentivos para prticas especulativas no processo de compras, e tornavam impossvel qualquer tentativa de integrao na cadeia de suprimentos. O processo especulativo gerava tambm enormes ineficincias na utilizao de ativos, pela necessidade de dimensionar os recursos para o pico da demandamensal,decorrentedoprocessodeconcentraodascomprasnofinaldoms. Apenas como exemplo, podemos citar o caso de um dos maiores atacadistas distribuidores do pas, cujo nmero de caminhes que chegava para descarregar na primeira semana do ms era duasvezesmaiordoqueamdiaaolongodoms,causandolongostemposdeesperanocomeodo mseforteociosidadenasoutrastrssemanas. No nvel empresarial, o processo de modernizao vem sendo liderado por dois segmentos industriais, o automobilstico e o grande varejo. Nos ltimos anos, todas as montadoras de automveis aqui instaladas fizeram mudanas radicais em suas polticas de suprimento, passando a combinar compras internacionais com as locais, com base no sistema just in time. Essas mudanas implicaram forte demanda por uma logstica mais eficiente e sofisticada. Para tanto, as montadoras vmatraindoparaopasempresasinternacionaisdeprestaodeservioslogsticos,conhecidaspor sua excelncia operacional. Como consequncia, verificase um crescente movimento de alianas entre empresas de logstica locais e internacionais, com evidente efeito modernizante sobre as primeiras.UmbomexemplodesseprocessofoiaconstituiodaCRTS,umajointventurecriadapara servir a Volkswagen em suas operaes de logstica internacional, formada por duas empresas nacionais,aColmbiaeaTranslor,eduasempresasinternacionais,aSchneleckereaRyder. No caso do setor varejista, a Associao Brasileira de Supermercados (Abras) deu incio ao Movimento ECR Brasil, juntamente com empresas produtoras de bens de consumo no durveis, cujo objetivo aumentar a cooperao nos canais de suprimento, visando reduzir custos e melhorar a qualidade de servios. As primeiras anlises estimam que existe o potencial de reduo de custos num montante estimado entre US$ 3 bilhes e US$ 5 bilhes, mediante melhor coordenao logstica entre clientes e fornecedores. Grandes empresas multinacionais, como CocaCola, Nestl e GessyLever,estoparticipandodesseesforo. Uma pesquisa com 60 grandes empresas da cadeia de suprimentos de produtos de consumo no durveis indicou que 87% dos entrevistados mostravamse bastante entusiasmados com o movimento ECR Brasil. A entrada de grandes grupos varejistas internacionais no pas, como o Wal Mart,contribuiufortementeparaomovimentodemodernizao. Grandes investimentos foram realizados, com o objetivo de aprimoramento das operaes logsticas. A cadeia de supermercados Po de Acar investiu fortemente em processos de automao e comunicaes, que lhe permitiram conectarse eletronicamente com seus fornecedores. As Lojas Americanas, que at 1995 no possuam nenhuma ligao Electronic Data Interchange (EDI) partiram para um agressivo programa de interligao com seus principais fornecedores. O nmero de produtos que j chegam ao varejo com cdigo de barras aumentou 40%
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entre 1996 e 1997, pulando de 250.000 para 350.000. Essa onda de investimentos indica a importnciavitaldainfraestruturadecomunicaesparaumalogsticamoderna. No entanto, todo esse esforo empresarial esbarra nas enormes deficincias ainda hoje encontradas na infraestrutura de transportes e comunicaes. Existem a enormes oportunidades paraaumentodeprodutividadeemelhoriadaqualidadedeservios. Com gastos equivalentes a 10% do PIB, o transporte brasileiro possui uma dependncia exagerada do modal rodovirio, o segundo mais caro, atrs apenas do areo. Enquanto no Brasil o transporte rodovirio responsvel por 61% da carga transportada (em toneladaskm), na Austrlia, EUA e China os nmeros so 30%, 28% e 19%, respectivamente. Considerando os padres norte americanos,pelosquaisocustodotransporterodoviriotrsvezesemeiamaiorqueoferrovirio, seis vezes maior que o dutovirio e nove vezes maior que o hidrovirio, percebese o potencial para reduo de custos, caso a participao do rodovirio venha a seguir os padres internacionais, abrindo espao para o crescimento de modais mais baratos. Considerando apenas as oportunidades de migrao do rodovirio para o ferrovirio, podemos estimar uma economia de mais de US$ 1 bilhoporano. Os longos anos de estatizao dos portos, ferrovias e dutos no Brasil, assim como os subsdios implcitos que existiam no passado e que ainda perduram, com menor nfase, para o modal rodovirio (subsdio ao diesel e falta de regulamentao adequada sobre condies de trabalho dos motoristas e idade dos veculos), explicam em grande parte as distores da matriz brasileiradetransporteseasenormesineficinciasobservadasathoje. Residem nos portos as maiores oportunidades para reduo dos custos de transporte. Segundo estudos do Banco Mundial, somente suas ineficincias acrescentam 7% ao custo dos produtos exportados pelo pas. Apenas como exemplo dos inmeros indicadores de ineficincia, basta verificar que a produtividade de modeobra porturia era, at 1996, apenas 20% da europeia. No era incomum, no Brasil, navios esperarem at duas semanas para atracar, quando o padro internacional de menos de 24 horas. Enquanto a produtividade dos guindastes nos portos doRio de JaneiroeSantos erarespectivamentede9 e12 contineresporhora, emBuenosAires,de 22,eemHamburgo,de28. At o incio do processo de privatizao, nossas ferrovias apresentavam desempenho lamentvel, caracterizado por baixa disponibilidade, servios claudicantes e produtividade alarmante. Enquanto a produtividade mdia nas ferrovias norteamericanas, medida por toneladas kmporempregado,erade8milhes,naantigaRedeFerroviriaFederalovalorerade1milho,ena Fepasa, de 500 mil. Somemos a isso as enormes diferenas na qualidade de servios, representados por alta disponibilidade, entrega rpida e confiabilidade de prazos que se observa nos EUA. A rede. de dutos no Brasil extremamente modesta (50 vezes menor), quando comparada com a dos EUA. Poroutrolado,devidopequenaescalaaindaexistente,opreocobradosubstancialmentemaior. O processo de privatizao dos portos e ferrovias, assim como a nova legislao dutoviria, criaram grandes oportunidades para aumento de produtividade, reduo de custos e melhoria de servios. Embora muito recentes, os resultados dessas mudanas j comeam a aparecer, ainda que deformabastantelenta. Nos portos, vm ocorrendo substanciais redues de preos e melhoria dos servios. Por outrolado,pressentindooaumentodacompetioporpartedosoutrosmodaisepressionadaspela
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crescente exigncia por qualidade de servios por parte dos embarcadores, as transportadoras rodovirias esto passando por um processo de modernizao que implica adoo de sofisticadas tecnologiasdeinformao,comoroteirizadores,sistemasderastreamentoporsatliteeIntercmbio Eletrnico de Dados (Eletronic Data Interchange EDI). Percebese tambm um grande esforo na direo da ampliao da gama de servios oferecidos, com o objetivo de migrarem de uma viso de transportes para uma viso de operadores logsticos. Dessa maneira, estose preparando para o novoambientecompetitivoquecomeaaserformadonosetordetransporteselogsticanoBrasil. As mudanas so muitas, mas ainda existem grandes barreiras a serem vencidas. Entre elas, destacase a pequena oferta de profissionais com formao adequada para implementar os novos conceitosetecnologiasquecaracterizamamodernalogsticaintegrada. Fonte: FLEURY, Paulo Fernando.WANKE, Peter. FIGUEREDO, Kleber Fossati. Logstica Empresarial: PerspectivaBrasileira.Atlas/Coppead/UFRJ,SoPaulo:2007

Logstica Empresarial
A logstica empresarial evoluiu muito desde seus primrdios. Passa a agregar valores que anteriormente no se pensava que fossem fazer parte do conceito atual de logstica. Agrega valor de lugar ex: um brincante do carnaval fora de poca ao pedir a cerveja do vendedor ambulante pode reclamar do preo por sua vez o vendedor pode pedir que o brincante v at o supermercado comprar pois l bem mais barato. Agrega valor de tempo ex: o jornal que lhe entregue no dia que determinada notcia foi veiculada sua edio feita a mais tarde possvel e entregue a mais cedo possvel.

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Agrega valor de qualidade ex: um carregamento de carnes, frangos e demais congelados transportado do fabricante at o varejista suponhamos que o sistema de refrigerao do transporte desligado pelo motorista para que seu caminho economize diesel os produtos chegaram no tempo certo, no lugar certo e com os prazos de validades dos produtos OK, entretanto quando o cliente for consumidor determinados produtos esses estaro comprometidos. Ex 2: voc compra uma bike pela internet na cor preta, e no entanto a empresa despachou para voc uma de cor vermelha o preo o mesmo, as condies de pagamentos idem e o produto tambm, entretanto o valor de qualidade agregado ao produto, na tica do cliente, no ser o mesmo.

Logstica Empresarial

Agrega valor de informao ex: os correios e demais empresas que transportam cargas permitem que os clientes rastreiem suas compras realizadas pela internet ou por telefone, de certa forma a informao agregada ao produto adquirido esse acompanhamento da remessas podem dar mais segurana para quem realiza suas compras.

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Logstica Empresarial
Interfaces da Logstica com as Demais reas da Empresa

Logstica: Atividades Primrias


Atividades que so de importncia primria para o atingimento dos objetivos logsticos de custo e nvel de servio essas atividades so: 1) Transporte

2) Manuteno de Estoques

3) Processamento de pedidos

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Logstica: Atividades Primrias


1)Transporte Para maioria das empresas transporte a atividade mais importante, simplesmente por que ela a mais visvel e tambm por que a essencial. Transporte refere-se aos vrios mtodos para se movimentar produtos. A atividade do gerenciamento de transporte envolve decidir quanto ao mtodo de transporte mais eficiente, eficaz e efetivo, bem como os melhores roteiros e a utilizao da capacidade dos veculos.

Leitura e Discusso do Texto de Paulo Nazrio: Papel do Transporte na estratgia logstica

PAPELDOTRANSPORTENAESTRATGIALOGSTICA PauloNazrio
O transporte uma das principais funes logsticas. Alm de representar a maior parcela dos custos logsticos na maioria das organizaes, tem papel fundamental no desempenho de diversas dimenses do Servio ao Cliente. Do ponto de vista de custos, representa, em mdia, cerca de 60% das despesas logsticas, o que, em alguns casos, pode significar duas ou trs vezes o lucro de umacompanhia,comoocaso,porexemplo,dosetordedistribuiodecombustveis. As principais funes do transporte na Logstica esto ligadas basicamente s dimenses de tempoeutilidadedelugar.Desdeosprimrdios,otransportedemercadoriastemsidoutilizadopara disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo adequado s necessidades do comprador. Mesmo com o avano de tecnologias que permitem a troca de informaes em temporeal,otransportecontinuasendofundamentalparaquesejaatingidooobjetivologstico,que oprodutocerto,naquantidadecerta,nahoracerta,nolugarcertoaomenorcustopossvel. Muitas empresas brasileiras vm buscando atingir tal objetivo em suas operaes. Com isso, vislumbram na Logstica, e mais especificamente na funo transporte, uma forma de obter diferencial competitivo. Entre as iniciativas para aprimorar as atividades de transporte, destacamse os investimentos realizados em tecnologia de informao, os quais objetvam fornecer s empresas melhor planejamento e controle da operao, assim como a busca por solues intermodais que possibilitem uma reduo significativa nos custos. So inumeros os exemplos de empresas com iniciativas desse tipo, destacandose entre elas Souza Cruz, CocaCola, Alcoa, OPPTrikem, Brahma, Martins,DowQumica,entreoutras.
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Ao longo desta seo, a funo transporte ser tratada inicialmente sob a perspectiva de integrao s demais funes logsticas. Em seguida, os cinco diferentes tipos de modais sero classificados sob a ptica de custos e servio. Tambm sero tratadas as questes que tornam a matriz de transporte brasileira desbalanceada. O artigo encerrase com uma discusso sobre os impactos que a tecnologia de informao, mais especificamente a Internet, vm causando na gesto dotransporte.

Integraocomoutrasfuneslogsticas
Um dos principais pilares da Logstica Empresarial moderna o conceito de Logstica Integrada, que est representado na Figura abaixo. Por meio desse conceito, as funes logsticas deixam de ser vistas de forma isolada e passam a ser percebidas como um componente operacional da estratgia de Marketing. Com isso, o transporte passa a ter papel fundamental em vrias estratgias na rede logstica, tornando necessria a gerao de solues que possibilitem flexibilidade e velocidade na resposta ao cliente, ao menor custo possvel, gerando assim maior competitividadeparaaempresa. Entre os principais tradeoffs que afetam a funo transporte, destacamse os relacionados aoEstoqueeaoServioaoCliente.

TransportexEstoque Opontocentraldestetradeoffarelaoentrepolticasdetransporteedeestoque.Dentro de uma viso no integrada, o gestor de estoques possui comumente o objetivo de minimizar os custos com estoque, sem analisar todos os custos logsticos. Esse tipo de procedimento impacta de forma negativa outras funes logsticas, como, por exemplo, a produo, que passa a necessitar de maior flexibilidade (com lotes menores e mais frequentes, o que ocasiona um custo maior) e uma gesto de transporte caracterizada pelo transporte mais fracionado, que aumenta, de forma geral, o custo unitrio de transporte. importante deixar claro que essa poltica pode ser a mais adequada em situaes onde se utilizam estratgias baseadas no tempo, como JIT, ECR, QR. Essas estratgias visam reduzir o estoque baseadas em uma viso integrada da Logstica, exigindo da funo
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transporte a rapidez e consistncia necessria para atender aos tamanhos de lote e aos prazos de entrega. Alm disso, em muitos casos, a entrega deve ser realizada em uma janela de tempo que podeserdeumturnoouatdeumahora. Outra questo importante ligada a esse tradeoff est associada escolha de modais. Dependendo do modal escolhido, o transit time poder variar em dias. Por exemplo, um transporte tpico de So Paulo para Recife pelo modal rodovirio demora em torno de 5 dias, enquanto o ferrovirio pode ser realizado em cerca de 18 dias. A escolha depender evidentemente do nvel de servio desejado pelo cliente, e dos custos associados a cada opo. O custo total dessa operao deve contemplar todos os custos referentes a um transporte porta a porta mais os custos do estoque, incluindo o estoque em trnsito. Para produtos de maior valor agregado, pode ser interessanteousodemodaismaiscarosedemaiorvelocidade. TransportexServioaoCliente OServioaoClienteumcomponentefundamentaldaLogsticaIntegrada.Todasasfunes logsticas vistas na Figura acima contribuem para o nvel de servio que uma empresa presta a seus clientes. O impacto do transporte no Servio ao Cliente um dos mais significativos, e as principais exigncias do mercado geralmente esto ligadas pontualidade do servio (alm do prprio tempo de viagem), capacidade de prover um servio porta a porta, flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio de uma grande variedade de produtos, ao gerenciamento dos riscos associados a roubos, danos e avarias e capacidade de o transportador oferecer mais que um servio bsico de transporte, tornandose capaz de executar outras funes logsticas. As respostas para cada uma dessas exigncias esto vinculadas ao desempenho e s caractersticas de cada modal de transporte, tantonoquedizrespeitoasuasdimensesestruturais,quantoasuaestruturadecustos.

Classificaodosmodaisdetransporte
Os cinco modais de transporte bsicos so o ferrovirio, o rodovirio, o aquavirio, o dutovirio e o areo. A importncia relativa de cada modal pode ser medida em termos da quilometragem do sistema, volume de trfego, receita e natureza da composio do trfego. A Tabela 4.1 resume a estrutura de custos fxosvariveis de cada modal, ao passo que a Tabela 4.2 classifica as caractersticas operacionais de cada modal quanto velocidade, disponibilidade, confiabilidade,capacidadeefrequncia.Essascaractersticasserodiscutidasaseguir.

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Tabela 4.2 Caractersticas operacionais relativas por modal de transporte (a menor pontuaoindicaamelhorclassificao).

A velocidade referese ao tempo decorrido de movimentao em dada rota, tambm conhecidocomotransittime,sendoomodalareoomaisrpidodetodos. A disponibilidade a capacidade que um modal tem de atender a qualquer par origem destino de localidades. As transportadoras rodovirias apresentam a maior disponibilidade, j que conseguem dirigirse diretamente para os pontos de origem e destino, caracterizando um servio portaaporta. A confiabilidade referese variabilidade potencial das programaes de entrega esperadas ou divulgadas. Os dutos, devido a seu servio contnuo e possibilidade restrita de interferncia pelas condies de tempo e de congestionamento, ocupam lugar de destaque no item confiabilidade. A capacidade referese possibilidade de um modal de transporte de lidar com qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. O transporte realizado pela via martima/fluvial o mais indicado para essa tarefa. A classificao final referese frequncia, que
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estrelacionadaquantidadedemovimentaesprogramadas.Novamente,osdutoslideramoitem frequnciadevidoaseucontnuoserviorealizadoentredoispontos. Conforme ilustrado na Tabela 4.2, a preferncia pelo transporte rodovirio em parte explicada por sua classificao de destaque em todas as cinco caractersticas. Transportadoras rodovirias que operam sistemas rodovirios de classe mundial ocupam o primeiro ou o segundo lugaremtodasascategorias,excetonoitemcapacidade. NoBrasil,aindaexisteumasriedebarreirasqueimpedemquetodasasalternativasmodais, multimodais e intermodais sejam utilizadas da forma mais racional. Isso reflexo do baixo nvel de investimentos verificado nos ltimos anos com relao conservao, ampliao e integrao dos sistemas de transporte. Apesar de iniciativas como o plano Brasil em Ao e o processo de privatizao de portos e ferrovias, pouca coisa mudou na matriz brasileira, conforme pode ser visto na Tabela 4.3. A forte predominncia no modal rodovirio prejudica a competitividade em termos decustodediversosprodutos,comoocasodascommoditiesparaexportao. 4.3Participao(%)dosmodaisnaMatrizdeTransporte

ImpactosdaInternetsobreotransporte A Internet, bem como outras tecnologias de informao, tem no apenas gerado necessidades especficas, mas tambm criado novas oportunidades para o planejamento, o controle e a operao das atividades de transporte. Entre essas necessidades e oportunidades, poderamos citaracrescentedemandaporentregasmaispulverizadas,osurgimentodeportaisdetransporteeo potencialpararastreamentodeveculosemtemporeal. Pulverizaodasentregas Entregadiretapelosfabricantes Por meio da Internet, tornouse possvel para fabricantes de produtos de elevado valor agregado, como os computadores, a comercializao direta para os consumidores, eliminando da cadeia de suprimentos a necessidade de intermedirios como distribuidores e varejistas. Anteriormente,otransportedeprodutosentrefabricanteseseusprincipaisclienteseramarcadopor maior concentrao e estabilidade nos embarques, visto que os destinos dos clientes eram conhecidos e eles procuravam renovar seus estoques periodicamente. Nos EUA, a Gateway e a Dell dominam o mercado de vendas diretas de computadores pessoais pela Internet. A distribuio desses computadores feita por transportadoras que possuem elevado grau de penetrao em diversos mercados. Na gesto do transporte, cada vez mais as empresas que realizam uma distribuio altamente pulverizada buscam sistemas, como roteirizadores, para auxililas na estruturao de rotas. O transporte marcado por um curto transit time e grande flexibilidade na entrega,feitanormalmenteentreumedoisdias. Surgimentodeportaisdetransporte
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A Internet tambm est proporcionando o surgimento de novos negcios virtuais ligados compra e venda de fretes. Na realidade, esto sendo estruturados portais na Internet que fazem a intermediao entre transportadores e embarcadores. Esse tipo de modelo de negcio caracterizadopelacontrataodetransportespot.Comisso,oportalpermitearticularanecessidade de transporte de um embarcador, caracterizado pela origem, destino e tipo de carregamento, com a oferta disponvel. Em outras palavras, o portal busca um transportador que se interessa pelo transportedacarga,quetentaaomesmotempoobterasmelhorescondiesparaoembarcador. Rastreabilidadedecarregamentos Uma das grandes vantagens que a Internet oferece na melhoria da qualidade de servio a possibilidade de rastrear carregamentos. Empresas de courier, agncias martimas, transportadores rodovirios, ferrovirios e operadores logsticos esto utilizando cada vez mais a Internet para disponibilizar o status dos carregamentos para seus clientes. A FedEx, um dos maiores couriers americanos, com faturamento superior a US$ 13 bilhes, estruturou no incio da dcada de 90 um sistema de acompanhamento do pedido altamente sofisticado, recentemente beneficiado pela facilidade que a Internet propicia. De modo semelhante, empresas brasileiras, como a Varig Cargo, tambmestodisponibilizandoinformaessobreostatusdacargaviaInternet. Concluso Esteartigoabordouosimpactosdafunotransportenasempresasenaeconomiadepases com relativo grau de desenvolvimento. Especificamente no ambiente empresarial, foram exploradas as relaes do transporte com outras funes logsticas: estoques e servio ao cliente. Em seguida, foram exploradas, em termos de custos fixos e variveis e de dimenses de servio logstico, as caractersticas dos cinco principais modais de transporte: rodovirio, ferrovirio, areo, dutovirio e aquavirio. No Brasil, apesar de iniciativas como a privatizao de portos e ferrovias, o modal rodovirio ainda dominante na matriz de transporte. Esse fato, dependendo das caractersticas do produto, pode ser impeditivo para o atingimento de maior nvel de competitividade de custo. Finalmente, foram comentados os principais impactos gerados pelo advento das novas tecnologias de informao, sobretudo a Interntet, sobre o gerenciamento, planejamento e operacionalizao do transporte. Fonteoriginaldoartigo FLEURY, Paulo Fernando.WANKE, Peter. FIGUEREDO, Kleber Fossati. Logstica Empresarial: PerspectivaBrasileira.Atlas/Coppead/UFRJ,SoPaulo:2007

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Logstica: Atividades Primrias


2) Manuteno de Estoques Na maioria das vezes no possvel entregar o produto ao cliente assim que acaba sua fabricao. Da mesma forma, no possvel receber todos os suprimentos no exato momento em que eles so necessrios na produo Armazenagem torna-se necessrio quando por alguma razo temos que guardar uma matria prima, componente ou produto acabado at a sua utilizao estoque age como amortecedores entre a oferta e a demanda.

Logstica: Atividades Primrias


2) Manuteno de Estoques Manuteno de Estoques pode atingir de um dois teros dos custos logsticos, o que torna a manuteno de estoques uma atividade chave da logstica. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para agregar essa varivel o estoque deve estar posicionado prximo aos clientes ou pontos de manufatura. Administrar estoque envolve manter seus nveis to baixos quanto possvel, ao mesmo tempo que prov a disponibilidade desejada pelos clientes.

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Logstica: Atividades Primrias


3) Processamento de Pedidos Custos de processamento de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transporte e ou manuteno de estoques, entretanto o processamento de pedidos uma atividade logstica primria. Sua importncia deriva do fato de ser um elemento crtico em termos do tempo necessrio para levar bens e servios aos clientes. a atividade que inicia a movimentao de produtos e a entrega de servios.

Logstica: Atividades Primrias

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Logstica: Atividades de Apio


Apesar de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos serem os principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condio fsica de bens e servios, h uma srie de atividades que apiam essas atividades primrias so elas: Armazenagem Suprimentos Movimentao de materiais Embalagens de transporte

Programao da Produo Manuseio de Informao

Logstica: Atividades de Apio


Relao das Atividades de Apio com Primrias

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Logstica: Conceitos Bsicos


Primeiros estudos consideram a diviso da logstica, em relao a uma unidade de produo, em trs reas, ou seja: Suprimento Fsico: atende as necessidades das fbricas em termos de matrias primas, materiais de consumo, sub itens fabricados por terceiros etc. Movimentao Interna: movimentao dos componentes do produto e o prprio produto durante as fases de fabricao. Distribuio Fsica: Atende as necessidades da fbrica em fazer o seu produto chegar aos clientes.

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Logstica- Distribuio Fsica


um ramo da logstica empresarial que trata da movimentao, estocagem e processamento de pedidos dos produtos. Tem como objetivo levar os produtos certo, para os lugares certos, no momento certo e com o nvel de servio desejado, pelo menor custo possvel (Novaes, 2001, p. 145). A Distribuio Fsica cobre os segmentos que vo desde a sada do produto na fbrica, at sua entrega final ao consumidor (Novaes, 2001, p.146)

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Componentes do Sistema de Distribuio A Distribuio Fsica realizada com a participao de alguns componentes, fsicos ou informacionais que so:
Instalaes fixas (centros de distribuio, armazns. Custos Pessoal
Hardware, Software e Diversos

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Informaes Diversas

Estoque de Produtos

Veculos

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Instalaes fixas (centros de distribuio, armazns.

Fornecem espao destinados a abrigar as mercadorias at que sejam transferidas para as lojas ou entregues aos clientes. So provindas de facilidades para a descarga dos produtos, transporte interno, e carregamento dos veculos de distribuio (plataformas de cargas/descargas, carrinhos, empilhadeiras, transelevadores etc...) Leitura e Discusso do Texto de Leonardo Lacerda: Consideraes sobre o estudo de localizao de instalaes.

CONSIDERAESSOBREOESTUDODELOCALIZAODEINSTALAES LeonardoLacerda
A definio da localizao de instalaes em uma rede logstica, sejam elas fbricas, depsitos ou terminais de transporte, um problema comum e dos mais importantes para os profissionais de Logstica. Sua importncia decorre dos altos investimentos envolvidos e dos profundosimpactosqueasdecisesdelocalizaotmsobreoscustoslogsticos.Caracterizadospor um alto nvel de complexidade e pelo intensivo uso de dados, os estudos de localizao atualmente dispem de novas tecnologias de informao, que permitem tratar os sistemas logsticos de forma efetivamenteintegrada. A seguir so apresentados alguns dos vrios exemplos de empresas brasileiras que recentemente realizaram estudos de localizao de instalaes. Motivadas pela busca de maior competitividade, seja pelo aumento da eficincia em sua operao, seja pelo aumento do nvel de serviooferecido,essasempresastmemcomumofatodeteremutilizadomodeloscomputacionais desuaredelogsticaparaauxiliarosestudosdelocalizaodesuasinstalaes.
Uma indstria de bebidas estava elaborando seu plano de expanso para os prximos anos. As previses indicavam crescimento de demanda e uma mudana clara no perfil de consumo: em algumas regies do pas, certos produtos deveriam ter sua demanda aquecida, enquanto outras regies apresentavam uma tendncia de estabilizao. Esse comportamento, no entanto, era bastante distinto em diferentes regies do pas. A empresa possua uma rede logstica com fbricas em vrios estados, cada uma sendo capaz de produzir um determinado mix de
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produtos. A direo da empresa precisava decidir como expandir a capacidade de suas fbricas: se instalaria novas linhas de produo nas fbricas atuais, ou se abriria novas fbricas para instalar as novas linhas. Precisava ainda decidir em quais das fbricas existentes deveriam ser feitas as expanses, ou em que municpiosabrirasnovasunidadesdeproduo. A recente desregulamentao do setor de distribuio de combustveis deu liberdadeparaqueasempresasdosetordefinissemsuascadeiasdeabastecimento anteriormente era o prprio governo, por meio de agncias regulamentadoras, quemdefinia.Emumasdessasempresas,aprimeirareaofoiarevisodonmero ealocalizaodesuasbasesdedistribuio,daescolhasobrequaismodaisutilizar no transporte entre bases e a reviso da prpria alocao dos pontos de demanda ospostossbases. Umaempresaquetrabalhacomvendasporcatlogoeentregasemdomiclio,em face da crescente concorrncia, decidiu aumentar o nvel de servio oferecido, reduzindootempodeentregadeseusprodutosatosconsumidoresfinais.Almde uma reviso de seus sistemas de informao, a empresa iniciou um estudo de reestruturao de sua rede de distribuio, para avaliar quais seriam as modificaes necessrias de forma a atender ao nvel de servio desejado: seria preciso abrir novos centros de distribuio mais prximos s zonas de mercado? Nesse caso, onde deveriam ser localizados? E qual seria o impacto sobre os custos de estoque e transporte? De quanto seria a reduo em tempo de entrega? Valeria apena?

Estruturadosproblemasdelocalizao
Deformageral,osestudosdelocalizaotratamdoproblemademinimizaroscustosdeuma rede logstica, estando esta sujeita s restries de capacidade das instalaes, tendo que atender a determinadademandaedevendosatisfazeracertoslimitesdenveldeservio.Osdadosdeentrada para anlise so as previses de demanda para cada produto, as limitaes de capacidade e as taxas de produo, as provveis localizaes das instalaes, as possveis ligaes entre elas e os respectivoscustosdetransportedecadamodal. A Figura 5.3 a seguir mostra de forma esquemtica uma rede logstica genrica, em que esto representados seus vrios elos: fornecedores, fbricas, centros de distribuio primrios, centros de distribuio secundrios (ou terminais) e zonas de demanda. As linhas representam as possveisligaesentreesseselos,ouseja,ospossveisfluxosfsicosentrecadaelementodarede.O quecomumentequeremosdeterminar: Ondeasfbricasdevemserlocalizadas? Quaisfornecedoresdeveroserutilizados? Quantoscentrosdedistribuioaempresadeveoperar? Ondeelesdevemestarlocalizados? Queclientesouzonasdemercadodevemsersupridosdecadacentrodedistribuio? Que linhas de produto devem ser produzidas ou estocadas em cada fbrica ou centro de distribuio? Quemodalidadesdetransportedevemserusadasparasuprimentoeparadistribuio?

5.3RedeLgicaGenricaeprincipaiscomponentesdecusto.

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Essas questes possuem forte interdependncia entre si e no devem, portanto, ser analisadas de forma sequencial ou segmentada. Em sua anlise, preciso considerar os tradeoffs existentes entre as decises relacionadas ao transporte, ao posicionamento do estoque na rede e ao nmero e localizao das instalaes. O que se pretende obter uma soluo tima, que atenda ao nveldeserviodesejado,aomenorcustototaldaoperao(Figura5.4). 5.4Tradeoffsentreasdecisesdetransporte,estoqueelocalizao

Complexidadeedimensodosproblemas
Os problemas de localizao, tipicamente, possuem uma complexidade bastante alta e envolvem um volume de dados muito grande. A complexidade devida ao fato de a anlise ter que lidar com um conjunto extenso de variveis de deciso que se influenciam mutuamente. Alm disso, o nmero de possveis alternativas a serem analisadas e comparadas muito alto, mesmo para problemasdepequenoporte.Noincomumterquetrabalharcomcentenasdeprodutos,centenas de potenciais locais para terminais, centros de distribuio ou fbricas, dezenas de fornecedores, mltiplosmodaisdetransporteemilharesdeclientes. Esses nmeros do uma ideia do volume de dados a ser manuseado, j que a analise requer informaes detalhadas sobre a demanda, custos de transporte, custos e taxas de produo, localizao dos clientes, localizao dos atuais e provveis pontos de estocagem e suprimento etc. E aqui comea uma das principais dificuldades na realizao destes estudos: na maioria das empresas os dados existem, mas no esto estruturados, pois normalmente no existem sistemas de informao voltados para sua gerao. Como consequncia, cerca de 2/3 do tempo de estudos de localizaodeinstalaessogastosnaaquisioepreparaodosdados!
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Embora as dificuldades paream grandes, atualmente esto disponveis um grande nmero de ferramentas computacionais que tornam mais fcil as tarefas de modelagem e otimizao do problema e de tratamento da grande massa de dados tipicamente presente nos estudos de localizao.oqueabordaremosaseguir.

Ferramentasparaanlise
Desde a dcada de 70, j estavam desenvolvidas as bases para as aplicaes computacionais de estudos de localizao de instalaes. Todavia, os problemas de dimenses prticas, de larga escala, estavam basicamente restritos comunidade acadmica ou aos rgos governamentais, pela utilizao de computadores mainframes. Foi muito recentemente, depois da ampla utilizao de computadores pessoais dotados de processadores de alta velocidade, que se expandiu o uso comercialdeferramentascomputacionaisaplicadasaoproblemadelocalizao. No Brasil, a oferta ainda limitada, mas j se fazem presentes os representantes de algumas das principais empresas fornecedoras de softwares nesta rea. No entanto, como as barreiras geogrficas no so, nesse caso, limitadores to srios, podese ter acesso aos mesmos produtos disponveisnomercadointernacional. As opes so muitas, e as diferenas comeam pelo preo, que varia aparentemente em funodainclusoounodeconsultoriapararealizaodoestudodelocalizaopropriamentedito, dotreinamentoparaoperaodosistemaoudesuportepsvenda. Os softwares em sua maioria possuem modelos predeterminados de redes logsticas. So modelos genricos que representam grande parte dos sistemas reais. A diferena entre eles est na capacidade de representar os custos e restries operacionais envolvidos. Praticamente, todos consideram os custos de transporte (suprimento, distribuio e transferncia), os custos de armazenagem e os custos de compra ou produo. O mesmo no acontece com os custos de estoque, que esto mais relacionados dimenso temporal, ainda no bem tratada pelos softwares delocalizao,maisvoltadosparaadimensoespacialougeogrfica. As restries bsicas so as restries de capacidade, que limitam os fluxos de produtos mediante as instalaes, as restries de demanda e, menos bsicas em funo de maior dificuldade demodelagem,asrestriesemtermodeservio.Estasltimassogeralmentededoistipos: As que limitam o tempo mximo de atendimento pela limitao da distncia mxima entreumazonadedemandaeainstalaomaisprxima; As que limitam o nmero mximo de instalaes que podem atender a determinada zonadedemanda,garantidoassimexclusividadedesuprimento.

Os softwares de localizao, em sua maioria, utilizam interfaces grficas para, por meio de menus, controlar e variar parmetros, rodar o modelo, inspecionar os resultados e gerar relatrios. Outra caraterstica bastante comum a possibilidade de visualizao dos resultados mediante mapas, permitindo assim uma anlise mais qualitativa dos resultados, conforme mostrado na Figura 5.5. Oferecem tambm capacidade de comunicao com sistemas de bases de dados usualmente utilizados, como os gerenciadores de bancos de dados, planilhas eletrnicas, o que facilita o manuseio, a preparao e a checagem de grandes massas de dados. O Quadro 5.1 resume as caractersticasdesejveisnossoftwaresdelocalizao. 5.5SoftwareSupplyChainDesignerCapsLogistics
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Os mtodos de soluo mais utilizados so os mtodos heursticos, a simulao e a otimizao, mais especificamente a programao inteira mista (MIP), sendo esta ltima a tcnica predominantenagrandemaioriadossoftwares.Umadesuasvantagensprincipaisacapacidadede modelar adequadamente os custos fixos e variveis de uma rede logstica. Alm disso, por ser uma tcnica otimzante, garante que as solues encontradas so as melhores possveis dentro do conjunto de premissas adotadas. Sua principal desvantagem que, dependendo do tamanho do problema, so necessrios longos tempos de processamento, podendo at tornar invivel sua resoluo. Os mtodos heursticos, ao contrrio, exigem menos recursos computacionais, mas tambmsomenosrigorososnaidentificaodasmelhoresalternativas.

Organizaodosestudosdelocalizao
As possveis aplicaes para os estudos de localizao so muito amplas. Se as olharmos em funo do nvel das decises, em termos de serem mais estratgicas ou mais operacionais, temos algunsexemplos: nvel estratgico determinao do nmero, tamanho e localizao de fbricas e depsitos; nveltticodefiniodaalocaodosclientesaoscentrosdedistribuioedoscentros dedistribuiosfbricas; nvel operacional elaborao de planos de contingncia, em que se pretende realocar de forma tima os clientes em caso, por exemplo, da parada de uma linha de produo emumafbrica.
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Por outro lado, os estudos de localizao podem ser usados com objetivos mais exploratrios, quando se deseja avaliar o impacto de mudanas no ambiente de negcios da empresasobresuaestruturadesuprimentoedistribuio.Eoquechamamosdeanlisedecenrios. Umexemplo:Privatizaodeferroviaseportos:casoestejamsendoesperadasmudanasno preo praticado e na disponibilidade dos servios, essas suposies podem ser adaptadas aos modelos por meio de mudanas nos parmetros de custo, da adio de novas ligaes entre instalaes, ou de novas possibilidades de escolha de modais de transporte. Podese ento rodar o modelomodificadoeobservarosresultados,comparandosecomasituaoatual. As anlises paramtricas so tambm aplicaes interessantes, em que se estuda o impacto davariaosistemticadeumnicofatorsobreasvariveisdeinteresse:porexemplo,podeseestar interessado no efeito da variao do nmero de centros de distribuio sobre o custo total. Ou no efeito do aumento da capacidade de produo sobre o custo de transporte. O objetivo das anlises paramtricas o de quantificar relaes relevantes para tomada de deciso, pela construo de curvasparamtricas,obtidasmediantevriascorridascomomodelo. Asferramentaspararealizaodosestudosdelocalizaoestodisponveisjhalgunsanos e esto cada vez mais acessveis. Utilizadas com criatividade e inteligncia, podem revelar grandes oportunidadesdereduodecustoemelhoriadenveldeservio.

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Estoque de Produtos

Segundo Victor Fung o estoque de produtos considerado atualmente a raiz de todo do mal da empresa O custo do capital dos produtos acabados que permanecem estocados no depsito da fbrica, nos centros de distribuio dos atacadistas, distribuidores e varejistas, nas lojas de varejo, e nos veculos de transporte, passou a ser um encargo elevado para as empresas isso em face a grande oferta de produtos que vem tendo que ter variedade de tipos, capacidade, acabamento e cores nunca vistos, ocasionando um acrscimo expressivo nos nveis de estoque.

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Veculos

Na transferncia dos produtos do fabricante at o centro de distribuio do varejista, ou depsito do atacadista, so geralmente empregados veculos maiores com capacidade plena j o abastecimento das lojas realizado em veculos pequenos

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Para operar o sistema de distribuio necessrio dispor de informaes variadas no caso da Informaes distribuio para vrios pontos de varejo, como caso Diversas de bebidas, cigarros, biscoitos e outros produtos, fundamental dispor de um cadastro de clientes, compostos pela razo social da empresa, endereo, coordenadas geogrficas e demais elementos que forem importantes para a correta distribuio dos produtos. outros tipos de informaes so importantes para a empresa: quantidade de produtos a serem entregues; horrios, tipo de acondicionamento, roteiros e outras informaes pertinentes.

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Hardware, Software e Diversos

Grande parte das atividades de distribuio planejada, programada e controlada por meio de softwares aplicativos, que ajudam na preparao dos romaneios de entregas, roteirizaro dos veculos, controle dos pedidos, devolues, monitoramento da frota, alm de outros. Esses softwares funcionam em hardwares especificadamente instalados para a referida finalidade e outras como gerenciamento mais amplo.

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Custos

Os custos so considerados o sexto elemento para que uma empresa possa operar de forma competitiva em um sistema de distribuio fsica. Leitura e Discusso do Texto Maurcio Pimenta Lima: Custos Logsticos: Uma viso gerencial

CUSTOSLOGSTICOS:UMAVISOGERENCIAL MaurcioPimentaLima
Umdosprincipaisdesafiosdalogsticamodernaconseguirgerenciararelaoentrecustoe nvel de servio (tradeoff). O maior obstculo que cada vez mais os clientes esto exigindo melhoresnveisdeservio,masaomesmotemponoestodispostosapagarmaisporisso.Opreo est passando a ser um qualificador, e o nvel de servio, um diferenciador, perante o mercado. Assim, a Logstica ganha a responsabilidade de agregar valor ao produto por meio do servio por ela oferecido.Entreessasexignciasporservio,poderamosdestacar: reduodoprazodeentrega; maiordisponibilidadedeprodutos; entregacomhoradeterminada; maiorcumprimentodosprazosdeentrega; maiorfacilidadedecolocaodopedido.

A importncia de cada dimenso do servio tambm varia de acordo com o perfil de cada cliente, uma vez que suas necessidades so diferenciadas. Dessa maneira, as empresas, para manterem sua competitividade esto segmentando seus canais de atendimento e de distribuio (ver Figura 8.1). Diante dessa sofisticao da estrutura logstica, surge uma grande dvida: Qual o impacto da melhoria do nvel de servio nos custos da empresa? E qual o efeito em sua ren tabilidade?

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No h dvidas de que os problemas que afetam a rentabilidade se agravam quando demoramosaperceblosequandodesconhecemossuascausas. Informaodecustos Conforme j mencionado, cada vez mais as empresas esto segmentando seu atendimento, comoobjetivodemelhoraronveldeservionadireodasnecessidadesdeseusclientes.Emcasos extremos, sistemas so desenvolvidos, para atender clientes especficos. Nessa corrida pela diferenciao, muitas vezes as empresas acabam deparandose com a seguinte dvida: Ser que todos os clientes so rentveis para a organizao? Frequentemente, o executivo necessita responder essa pergunta dispondo somente de dados agregados sobre os custos de transporte, armazenagem, estoque etc. Nessa hora, sem muita opo, acaba respondendo: na mdia, meus clientes oferecem uma rentabilidade desejvel. No entanto, dessa forma, um cliente pode estar subsidiando outro, e no longo prazo a rentabilidade da empresa pode estar ameaada (ver Figura 8.2). Amqualidadedainformaodecustospodetrazerumasriededistoresnoprocessode tomada de deciso. Usualmente, so utilizadas informaes da contabilidade da empresa para fins gerenciais.Noentanto,ofatodeestasestaremdirecionadasparaumobjetivosobretudofiscalecom foco na produo, pode prejudicar, ou mesmo inviabilizar, algumas anlises gerenciais. Entre as principaiscrticasutilizaodainformaocontbilparafinsgerenciais,podemoscitar: oscritriosderateiodecustosutilizados; anoconsideraodocustodeoportunidade; oscritrioslegaisdedepreciao.

Outra evidncia da falta de comprometimento dos dados contbeis com os custos logsticos so os planos de conta. Por exemplo: os custos de transporte de suprimento compem o custo do produto vendido, como se fossem custo de material; os custos de distribuio aparecem como despesas de vendas, os demais custos aparecem como despesas administrativas. Dessa maneira, nenhumainformaoreferentesatividadeslogsticasevidenciada.

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Gerenciamentodecustoslogsticos Acarnciadeinformaesdecustosquesejamteisaoprocessodecisrioeaocontroledas atividades torna necessrio o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com objetivos especficos. Essesobjetivospodemsertraadoscombaseemduasperguntasbsicas: qual o tipo de anlise desejada: de curto prazo ou de longo prazo? (a diferena bsica, nesse caso, referese possibilidade ou no de alterao da capacidade, s possvel no longoprazo); o que se pretende custear: produtos, canais de distribuio, regies de atendimento, clientes?

Embora a definio de objetivos seja necessria, um mesmo sistema pode ser desenvolvido para atender a diversas finalidades. Alm disso, essas ferramentas podem ser implementadas com diferentes graus de sofisticao, utilizandose sistemas apropriados, ou utilizandose planilhas eletrnicas, como o Excel. O mais importante o conhecimento do tomador de deciso sobre a
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informao disponibilizada. preciso saber o que est sendo considerado no modelo e conhecer suaslimitaes. O gerenciamento de custos logsticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo desejado. Dessa maneira, possvel desenvolver um sistema para atender apenas a uma atividade, a um conjunto de atividades, ou at mesmo a todas as atividades logsticas da empresa. Noentanto,importanteperceberqueoaumento doescopopoderepercutirnafaltadefoco.Daa necessidadededirecionarosistemaparaotipodecontroleoudecisoquesepretendeapoiar.

O sistema de gerenciamento de custos pode extrapolar o limite da empresa, considerando tambm outras atividades desenvolvidas pelos demais componentes da cadeia de suprimento. No caso de servios subcontratados, esse gerenciamento pode ser ainda mais importante. Por exemplo, comum as grandes empresas trabalharem com mais de uma transportadora, serem remuneradas em funo dos custos de transportes. No entanto, frequentemente, esses custos no so calculados adequadamente, seja pela falta de uma estrutura conceituai adequada, seja pela qualidade dos parmetros utilizados. Dessa forma, frequente a existncia de rotas mais ou menos rentveis, o que acaba criando um impasse na alocao das rotas entre os transportadores, uma vez que todos querem operar nas rotas mais rentveis. Uma ferramenta de custeio de frete simples, desde que comparmetrosbemcalibrados,jresolveriaesseproblema. A seguir sero ilustradas algumas das potencialidades do gerenciamento de custos nos trs macroprocessoslogsticos:suprimento,apoioamanufaturaedistribuiofsica. No suprimento, uma ferramenta de custeio pode auxiliar o critrio de seleo de fornecedores, na definio dos tamanhos dos lotes de compras e na determinao da poltica de estoques. No passado, a funo Compras era avaliada em funo do preo de compra dos insumos, sendo que sua principal preocupao estava voltada para a obteno do menor preo, e o servio prestado por esses fornecedores era colocado em segundo plano. Dessa maneira, muitas vezes as
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empresas eram obrigadas a trabalhar com elevado nvel de estoque de materiais, a fim de garantir o suprimentodalinhadeproduodiantedoriscodanodisponibilidade,deatrasosoudedevolues dessesmateriais.Aprpriapolticadebarganhadepreo,emfunodotamanhodelotedecompra, porsimesmaprejudicaaeficinciadoprocessoprodutivo. Hoje, existe uma transformao conceituai nesse processo, uma vez que o preo de compra passa a ser visto apenas como um dos custos de aquisio, que considera os custos de colocao do pedido, transporte, recebimento e estoque de materiais. Dessa maneira, possvel identificar fornecedores que, mesmo no sendo lderes em preo, consigam oferecer produto a um custo mais baixo, por oferecer um sistema com maior frequncia de entregas, com alta disponibilidade de produtosemenorndicededevolues. Na produo, mesmo com custeio tradicional sendo voltado para essa atividade, ele apenas mensura o custo dos produtos, diante do que foi produzido num perodo de tempo. Ainda assim, aloca os custos indiretos aos produtos de maneira distorcida, supercusteando produtos de elevado volumedeproduoesubcusteandoosdebaixovolume.ParaaLogstica,aferramentadecustosde produo deve estar voltada s necessidades do planejamento e controle da produo, a fim de apoiar decises referentes aos tamanhos de lote e alocao da produo entre as plantas e as linhas deproduo. Para isso, o sistema deve possibilitar a simulao de diferentes polticas de produo, para perceber como se comportam os custos, diante dessas modificaes. Alm disso, esse sistema deve alocar os custos indiretos de maneira no distorcida, para que se possa custear os produtos e assim mensurararentabilidadenosdosprodutos,comotambmdosclientes. Para ilustrar o papel desses sistemas, vejamos o que aconteceu com uma grande empresa nacionalprodutoradebensdeconsumonodurveis,queeralderemseusetordemercado. Sua vantagem competitiva estava baseada na economia de escala, dada por seu alto volume deproduo.Buscandomanteralideranademercado,aempresacomeouaaumentaravariedade deprodutos.Comonotinhaumsistemadecusteioeficaz,oscustoseramalocadosdeacordocomo volume de produo, de maneira que produtos com alto volume de produo subsidiavam os produtos de baixo volume. Como resultado do aumento de custos, os preos foram aos poucos sendoreajustados. O problema que seu maior cliente, que consumia uma variedade pequena de itens, passou a pagar o custo da grande variedade. Como resultado, resolveu mudar de fornecedor, indo buscar algum altamente focado, capaz de oferecer um preo mais competitivo. A perda desse importante clientefezcomqueacompanhiaperdesseescala,aumentandoaindamaisseuscustos,oquealevou areverseusistemadecustosesuapolticadepreos,parasemanternomercado. Na distribuio fsica, pode ser desenvolvido um sistema que abranja todas as atividades, desde a sada da linha de produo at a entrega. O importante nesse tipo de sistema conseguir o rastreamento dos custos por meio da estrutura logstica, evitandose o rateio indiscriminado de custos.Assim,possvelmensuraroscustosdoscanaisdedistribuiodosclienteseat mesmodas entregas. Essa informao primordial para anlises de rentabilidade, que, por sua vez, deve ser utilizada pelo pessoal da rea comercial no processo de segmentao da carteira de clientes. Dessa
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forma, o nvel de servio pode ser estabelecido no s em funo da necessidade dos clientes, mas tambmdarentabilidadequepropiciamparaaorganizao. Uma empresa benchmarking em distribuio fsica no Brasil desenvolveu um sistema piloto, o qual permite observar como os custos de atendimento venda, processamento de pedido, estoque, armazenagemeentrega variamemfunodaregiogeogrfica,docanaldeatendimentoetambm do tamanho da encomenda. Dessa maneira, foi possvel estabelecer volumes mnimos de entrega para cada regio e canal de atendimento. Essa ferramenta tambm possibilitou observar que parte dosclientesatendidosporumsistemadiferenciadomuitasvezesnoerarentvelparaacompanhia. Alm disso, permitiu selecionar quais clientes deveriam ser atendidos diretamente e quais deveriam seratendidospordistribuidores. A relevncia de uma atividade no processo logstico e sua necessidade de controle podem fazer com que seja desenvolvida uma ferramenta de custos focada numa funo especfica. No caso da distribuio fsica, muitas vezes o transporte tem esse destaque, principalmente quando necessrioremunerarostransportadoresecobraracontadocliente. Outras consideraes importantes com relao a custos referemse a determinao de preo,simulaodecenriosecontroledecustos. Os preos no so formados com base direta nos custos, no entanto, os custos sempre influenciam a formao de preos, principalmente no longo prazo. No caso de relaes comerciais mais estveis e parcerias, os custos tm maior influncia na formao de preos. O caso mais caractersticodopreoformadocombaseemcustoodofretedeentrega. Outra vantagem das ferramentas de custeio permitir a simulao de diferentes cenrios. Porexemplo,qualoimpactonocustodedistribuiomediante: fechamentodeumcentrodedistribuio? variaodopreodedeterminadoinsumo? aumentodaprodutividadededeterminadaatividade?

Assim, por meio de simulaes, possvel melhorar o processo decisrio, assim como desenvolverplanosoramentrios. O sistema de custos tambm pode ter a funo de controle. Problemas como a baixa utilizaodosativos,quepodeafetararentabilidadedasempresas,podemseridentificadosporesse tipodeferramenta.Nocasodeumtransportedeentrega,porexemplo,otempodefilaparacargae descarga, quando exagerado, faz com que seja baixa a utilizao do veculo, afetando assim a rentabilidade. Vale destacar que o sistema de custos por si s no reduzir nenhum tipo de custo, porm podeidentificaroportunidadesdereduo.Nesseexemplo,aoportunidadeseriareduzirotempode fila, e por conseguinte diminuir o tamanho da frota, que seria de fato a ao responsvel pela reduodecustos. Conforme observado, a grande dificuldade de custear as atividades logsticas est ligada alta proporo de custos indiretos e grande segmentao de produtos e servios. A filosofia do custeio baseado em atividades, o Custeio Baseado em Atividades (ABC), uma alternativa que se temmostradoeficientediantedessasnecessidades.

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OABCteveorigemnosEUA,em1984,comoobjetivobsicodefornecerumavisodecustos mais voltada s necessidades gerenciais. Sua implementao pode ser trabalhosa, em funo da necessidade do mapeamento das atividades e do levantamento de dados, mas seu funcionamento relativamente simples. Esse sistema (ver Figura 8.3), em uma primeira etapa, aloca os custos dos recursossatividades,eemumasegundaetapaalocaoscustosdasatividadesaosobjetosdecustos (produtos,clientes,canaisetc).

Umavantagemprimordialdessesistematerumavisodeprocessoseestarorientadopara asatividadesdaempresa.Entreoutrasvantagens,tambmsepodemdestacar: a alocao dos custos indiretos e despesas de overhead de maneira mais criteriosa, evitandoossubsdioscruzadosdecusto; o controle e monitoramento voltado para as atividades, permitindo um gerenciamento maiseficientedosprocessosdaempresa; a flexibilidade para trabalhar com diferentes objetos de custos, permitindo mensurar os custosdeprodutos,servios,canaisdedistribuio,clientesetc.

Almdasvantagensmencionadas,oABCaplicadosatividadeslogsticaspermiteaextenso do sistema por toda a cadeia de suprimento, possibilitando a propagao desses benefcios para todasasempresasqueacompem. Nessecaso,seriatambmumfacilitador paraminimizaroCusto TotaldaCadeiadeSuprimento,noanalisandooscustosdemaneirafragmentadaporempresa. No Brasil, esse sistema vem sendo aplicado em uma srie de empresas; contudo, so poucas asaplicaesfocadasnasatividadeslogsticas. Em contrapartida a essa tendncia, o movimento ECR Brasil criou um subcomit, do qual participam 18 empresas dos setores da indstria e do varejo, cujos primeiros resultados foram apresentados no Congresso ECR Brasil, realizado em novembro de 1998. Numa das sees do congresso, foi apresentado um projeto piloto realizado pelas empresas Sonae/Cndia, Coca Cola/PanamcoSpal e CopersucarUnio. Esse projeto piloto foi baseado na metodologia ABC e
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considera o processo desde a sada da linha de produo at a disponibilizao dos produtos nas gndolas dos varejistas. Esse pode ser o incio de uma conscientizao da importncia do tema para asempresasqueoperamnoBrasil. Fonteoriginaldoartigo FLEURY, Paulo Fernando.WANKE, Peter. FIGUEREDO, Kleber Fossati. Logstica Empresarial: PerspectivaBrasileira.Atlas/Coppead/UFRJ,SoPaulo:2007

APRESENTAOEMGRUPOSOBRECUSTOS LOGSTICOS TEMAS:


1) CONCEITOSINERENTESAGESTODECUSTOS LOGSTICOS 2) CUSTOSDEARMAZENAGEMEMOVIMENTAO 3) CUSTOSDETRANSPORTE 4) CUSTOSDEEMBALAGENS 5) CUSTOSDEMANUTENODEINVENTRIO 6) CUSTOSTRIBUTRIOS 7) CUSTOSDECORRENTESDELOTES 8) CUSTOSDECORRENTESDONVELDESERVIOS 9) CUSTOSASSOCIADOSAPROCESSOLOGSTICO 10)
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APURAODECUSTOSLOGSTICOS

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1ConceitosInerentesGestodosCustosLogsticos
AnaMariaCristinadeFaria MariadeFtimaGameirodaCosta

Diante de um contexto de intensa competio, na maioria dos segmentos da economia, a gesto dos Custos Logsticos tem como objetivo principal estabelecer polticas que possibilitem s empresas, simultaneamente, uma reduo nos custos e a melhoria do nvel de servio oferecido ao cliente. Para isso, precisoconhecerquaissooscustosinerentesatodooprocessologstico. 6.1Conceitosbsicos Parece primrio voltar em alguns conceitos, mas percebemos que algumas obras de Logstica no deixamclarodoqueestotratandoquandovofalarsobreosCustosLogsticos.Paraviabilizaracompreenso das informaes extradas das demonstraes contbeis para a anlise das alternativas de decises por parte do gestor, apresentaremos, na sequncia, alguns conceitos bsicos, que so relevantes para o bom entendimentodosCustosLogsticos: Gastos: envolvem sacrifcios financeiros (desembolsos) para uma empresa, que podem ser representados, segundo Martins (2003, p. 24), "pela entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro)". O desembolso, segundo este autor, "um pagamento resultante da obteno de um bem ou servio", que no coincide necessariamente com o momento do gasto. Quando entramos nessa esfera, envolvemonos com o grande dilema para os nocontadores, queadiferenaentreoRegimedeCompetnciaeoRegimedeCaixa.

ORegimedeCompetnciaestassociadoocorrnciadosfatoseoRegimedeCaixa,aospagamentos ourecebimentos.Porexemplo,podemoscontratarumoperadorlogsticoqueprestarseusserviosnomsde janeiro, mas s iremos pagarlhe no ms subsequente, fevereiro. Em termos contbeis, ou seja, para apurao do resultado de uma operao e seus reflexos patrimoniais, esse gasto de competncia do ms de janeiro, mas em termos de Fluxo de Caixa ser um componente da movimentao do ms de fevereiro. Os gastos desembolsveis so aqueles que iro afetar o caixa da empresa quando consumidos, como, por exemplo, os custosdetransportes,enquantoosnodesembolsveissoaquelesconsideradoseconmicos,ouseja,afetam o resultado econmico da empresa mas no afetam o caixa no curto prazo, tal como a depreciao de um veculo; Investimentos: contemplam os recursos comprometidos para funcionamento especfico. So os gastos ativados, ou seja, quefazem partedo ativo da empresa, compostos por bens edireitos, de propriedadedaempresaequebeneficiaroosexerccios,presenteefuturo.Deacordocomnosso foco, todos os ativos logsticos, tais como equipamentos de movimentao, veculos, instalaes, prateleiras, os prprios estoques etc, podem ser considerados como Investimentos. A tendncia atual, alis, terceirizar algumas atividades como, por exemplo, servios de transportes de operadoras logsticas que so especializadas nesta rea, otimizando, de forma eficiente, os investimentos envolvidos nos processos logsticos. Por outro lado, as empresas, geralmente, tm como objetivo produzir e vender, sem muita habilidade para distribuir seus produtos, no otimizandodeformaeficienteosinvestimentosaplicadosemLogstica;e Perdas: esto associadas, segundo Martins (2003), aos bens ou servios consumidos de forma anormal ou involuntria, ou seja, algo inesperado, tal como a obsolescncia dos estoques. Podemos, tambm, associar as perdas s falhas e aos desperdcios incorridos no processo, por exemplo,comatividadesquenoagregamvaloreprecisamserminimizadasoueliminadas.

Continuando o raciocnio e focando, efetivamente, no que nos interessa nesta obra, cabenos ressaltar,comocontadorasquesomos,queaTeoriadaContabilidadesegregaosgastosemdespesasecustos: Despesas: so todos os gastos incorridos no esforo de obter receitas. Por exemplo, um gasto com propaganda e publicidade realizado pela rea de marketing para obteno de clientes e, consequentemente, obter receita, assim como o gasto com frete da distribuio, contemplado
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contabilmente, na Demonstrao de Resultados Societria, como Despesas Comerciais. Os gastos comaControladoria,normalmente,soDespesasAdministrativas; * custos: so gastos relacionados aos sacrifcios dos recursos ocorridos no processo produtivo. Poderamos considerar como custo a depreciao das empilhadeiras (ativos logsticos) assim como a mode obradopessoalenvolvidonafunodearmazenagemdematriaprima. Martins (2003) comenta que inmeras empresas prestadoras de servios passaram a utilizar os princpios e tcnicas de Contabilidade de Custos, em razo da similaridade da situao, tratando seus gastos como custos. Como a atividade de Logstica , eminentemente, prestadora de servios para outras atividades da empresa, os consumos dos recursos associados a esta atividade sero tratados aqui corno custos, de maneirasimilartratadapelosautoreseprofissionaisligadosatividadedeLogstica. Os custos so elementos essenciais, considerados nas estratgias competitivas de uma empresa. Sink e Tuttle (1993, p. 67) afirmam que "em algumas linhas de produtos ou servios, o custo o principal determinante do sucesso competitivo" e a competitividade continuar a forar uma grande preocupao com custos em todos os processos de negcios e segmentos da economia. Isso vale para o estratgico macroprocessodeLogstica. A partir deste ponto, ento, s falaremos em Custos Logsticos, sobre os quais o Instituto dos ContadoresGerenciaisIMA(1992),emumdocumentosobreseugerenciamento,expressa: "Os Custos Logsticos so os custos de planejar, implementar e controlar todo o inventriodeentrada(inbound),emprocessoedesada(outbound),desdeoponto deorigematopontodeconsumo." Esta conceituao est em linha com o que foi discutido na Parte I, ao considerar os Custos Logsticos como aqueles em que a empresa incorre ao longo do fluxo de materiais e bens, dos fornecedores fabricao (Logstica de Abastecimento), nos processos de produo (Logstica de Planta) e na entrega ao cliente, incluindo o servio psvenda (Logstica de Distribuio), buscando a minimizao dos custos envolvidos e garantindoamelhoriadosnveisdeservioaosclientes. De acordo com o conceito de Logstica Integrada, visando a obter o menor custo total possvel, para queumaorganizaodenaturezaindustrial,comercialouprestadoradeserviospossagerenciarseuscustos, essencial que se tenha conhecimento de alguns conceitos aplicveis gesto da Logstica, que sero utilizados nodecorrerdestaobra. 6.2Conceitosdecustosaplicveislogstica Neste tpico, sero descritos alguns conceitos de custos aplicveis gesto da Logstica, que sero inseridos no contexto do estudo dos Custos Logsticos. importante que os gestores do sistema logstico compreendameutilizemumasriedeinformaesdecustos,bemcomoocomportamentodecadaumdeles. Bloomberg et ai. (2002) sugerem que os custos sejam segregados em: diretos e indiretos, fixos, variveis e semivariveis, irrecuperveis (sunk costs) e incrementais ou marginais. Cada um desses custos revela uma importncia nica para a tomada de decises em Logstica e, dessa maneira, os classificaremos da formaquesepodeobservarnoQuadro6.1.

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6.2.1Quantoaorelacionamentocomoobjeto No que diz respeito ao relacionamento com o objeto (fornecedor, cliente, produto, regies ou canais dedistribuio),osCustosLogsticospodemserclassificadosem: CustosDiretos:aquelesquepodemserdiretamenteapropriadosacadatipodeobjeto,pelasua fcil identificao e mensurao no momento de sua ocorrncia, tal como, por exemplo, os custos de transportes na distribuio, que podem ser identificados em funo dos produtos faturadoseentreguesacadacliente;e Custos Indiretos: so aqueles que no se podem apropriar diretamente a cada tipo de objeto, no momento de sua ocorrncia, por no estarem diretamente relacionados ao mesmo. Como exemplo, podemos citar os custos com a tecnologia de informao utilizada em um processo logstico que atenda a diversos clientes. Os Custos Logsticos indiretos so os mais difceis de mensurar e alocar a cada objeto de anlise. Este aspecto ser tratado no Captulo 19, quando formosabordaroCusteioBaseadoemAtividades(ABC)naLogstica.

Existem elementos de Custos Logsticos, que sero comentados posteriormente, tais como os custos de transporte, que podem ser alocados diretamente ao objeto cliente. Por exemplo, os custos de armazenagem, assim como os custos com a administrao da Logstica, que podem ser considerados, tipicamente, indiretos, no podem ser alocados diretamente ao cliente, a no ser que exista para cada cliente umsistemadearmazenagemoulocalespecficoqueidentifiqueosprodutosfaturadosparaomesmo. 6.2.2Quantoaocomportamentodiantedovolumedeatividade Outra anlise relevante aos custos do macroprocesso de Logstica ocorre em funo de seu comportamento diante do volume de atividade. No caso da Logstica, volume um fator preponderante, pois se trabalha muito com volumes produzidos, movimentados, transportados, vendidos, distribudos etc. Os custospodemsersegregadosemfixos,variveisesemivariveisousemifixos: Custos Fixos: so os custos estruturais que ocorrem perodo aps perodo, sem alteraes, ou cujas alteraes no se verificam como consequncia de variao no volume de atividade em iguais perodos. Na Logstica, podem ser citados os custos com armazenagem prpria, contemplando a depreciao dos ativos logsticos, os gastos com a modeobra mensalista e outrosgastosgerais; CustosVariveis:socustosquevariamemfunodovolumedaatividade.Conheceroscustos variveis auxilia em muitas decises de curto prazo, como, por exemplo, o ajuste do mix de produtosemfacedosfatoreslimitantesdecondiesoperacionaisedemercadoexistentes.

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OmesmoexemploapresentadonosCustosDiretospodesertratadocomoCustoVarivel,poisofrete varia em funo do volume a ser entregue a determinado cliente, se este for contratado com base nas unidadesfsicasaseremtransportadas;e Custos Semivariveis ou Semifixos: so custos que tm uma parcela varivel e outra fixa; por exemplo, um vendedor que recebe um salrio fixo e mais comisso sobre vendas, que varivel. Outro exemplo o da energia eltrica, em que a empresa negocia com a companhia deenergiaumaparcelafixaparadeterminadonveldeproduoeacimadestenvelacobrana ser varivel. Atualmente, os termos semivariveis e semifixos no so muito utilizados costumasedizerqueocustotemparcelafixaeparcelavarivel.

A flexibilidade requerida nos sistemas logsticos enorme; muitas vezes, os volumes oscilam acentuadamente, sendo este um dos elementos impulsionadores do processo de terceirizao (outsourcing) emLogstica,porpartedeempresaspreocupadasemtornarvariveisseuscustosfixos("variabilizao"). 6.2.3Quantoaorelacionamentocomoprocessodegesto Quando falamos em gesto, estamos nos preocupando com o processo de tomada de decises em Logstica, sejam elas de natureza estratgica, ttica ou operacional, como visto no Captulo 5. Existem vrios conceitosdecustosquesopraticadoserelevantesgesto,taiscomo:controlveisenocontrolveis;custos de oportunidade; custos relevantes; custos irrecuperveis (sunk); incrementais, marginais ou diferenciais; custosocultos(hidden);custopadro;custometa,custokaizenecustodociclodevida,queserodescritosna sequncia: Custos Controlveis e No Controlveis: inicialmente, quando se fala em tomada de deciso, devemos analisar o que faz parte, efetivamente, da gesto de cada processo. Lambert (1994) comentou sobre os custos controlveis e incontrolveis, dizendo que os primeiros variam com o volume de esforo de um processo/atividade e devem estar relacionados a um objeto e identificados separadamente. Contabilmente falando, dizemos que o Custo Controlvel aquele que influenciado pela deciso e ao de um gestor e pode ser identificado ao objeto ou rastreado em determinado processo/atividade. O Custo No Controlvel no pode ser influenciado pela deciso de um gestor, por exemplo, o gestor de Logstica pode controlar os custosdetransporteearmazenagem,masnopodecontrolarosgastoscomaseguranaoua limpeza do prdio, que tambm so utilizados por outras reas da empresa e podero ser "alocados"aoprocesso/atividadepordiversoscritriosquestionveis,ouseja,nodiretamente identificados. Voltaremos a tratar disso no Captulo 18, quando formos falar sobre a Logstica como uma Unidade de Negcio. * Custo de Oportunidade: um conceito de custo imprescindvel gesto da Logstica, sobretudo no que tange aos investimentos em ativos logsticos. um tipo de custo imputado, um custo de capital1, que no registrado contabilmente (nos livros contbeis tradicionais) e no implica desembolsos de caixa, pois tem natureza econmica, mas deve ser contemplado nos relatrios gerenciais. O custo de oportunidade, de acordo com Martins (2003, p. 234), "representa quanto a empresa sacrificou em termos de remunerao por ter aplicado seus recursos numa alternativa ao invs de em outra".

Na opinio de Nascimento (1998), a ocorrncia desse custo implica desembolsos futuros ou reduo do resultado econmico lquido. um elemento relevante no processo decisrio, pelo fato de as decises sempreenvolveremumprocessodeescolha,queporsuavezenvolveumtipodesacrifcio. Parailustraresteconceito,umexemplopodeserodeumaempresaquepoderiaaplicarseusrecursos em operaes no mercado financeiro e "ganhar" 1% ao ms, em vez de investir em estoques ou em outros ativos logsticos; portanto, a deciso de manter esses ativos deveria render, no mnimo, o que a empresa poderia obter no mercado financeiro, ou seja, 1% ao ms. Este o custo de oportunidade desses ativos. No caso da Logstica, ocorrem investimentos em Ativos Imobilizados (veculos, empilhadeiras, instalaes etc.) e Estoques ao longo da cadeia de suprimentos, sendo imprescindvel considerar o custo de oportunidade sobre os ativos logsticos como um Custo Logstico, a ser contemplado no resultado econmico da empresa. Cabe ressaltar ser necessrio que, nas tomadas de decises de manter ou no os estoques ou outros ativos logsticos,osgestoresestejamconscientesdaexistnciadessescustosfinanceiros.

ConformeafirmaAssaf(2001,p.237),oCustodeCapital"equivaleaos retornosexigidospeloscredoresdaempresaepor seusproprietrios


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Paraquesejaaplicadoesteconceito,segundoNascimento(1998),devesereconheceraexistnciados jurossobreocapitalempregado(ativos)nasoperaes.AcontabilizaodessesjurosdefendidaporAnthony (1973), que ressalta que "os juros so elementos de custos e, comotal, devendo ser tratados como os outros fatores de produo". Pensando desta forma, este autor desenvolveu uma metodologia para a mensurao e contabilizao do custo do capital prprio, que se baseia na estimativa de um custo ponderado de capital, que ser a base para a mensurao do custo do capital, a ser agregado ao valor dos Ativos (Estoques ou Imobilizados) ou, no caso dos Custos Logsticos, tendo como contrapartida uma conta no Patrimnio Lquido. Voltaremos a tratar sobre o Custo de Oportunidade e sobre o referido Custo Mdio Ponderado de Capital, quandoformosdiscutirsobreoCustodeManutenodoInventrio,noCaptulo10; Custo Relevante: um conceito, como comentado por Lambert (1994), importante gesto logstica. Custos Relevantes so custos futuros, que diferem entre as diversas alternativas. Para ser relevante, um custo no deve ser apenas um custo futuro, mas, tambm, precisa ser diferente de uma alternativa para outra. Na escolha entre alternativas, por exemplo, dos modaisdetransporte,apenasalgunscustosserorelevantesnaanlise,taiscomooscustosde embalagem ou os custos de manuteno de inventrio, pois iro ocorrer como resultado da tomada de deciso de qual modal de transporte utilizar e afetam o fluxo de caixa. "Custo Relevante no necessariamente o que foi incorrido no passado, mas aquele que se espera incorrer no futuro para um determinado nvel de servio. Os tradeoffs enquadramse na categoria de custos relevantes" (CEL, 2000). Nos projetos logsticos, devem ser considerados todososcustosrelevantes; Custos Irrecuperveis (sunk costs): so custos incorridos no passado e que no so relevantes para decises no presente, pois no se alteram em funo das decises. A depreciao de um ativo j existente, por exemplo, no deve ser considerada como um custo relevante, pois no afeta o fluxo de caixa; em compensao, os custos de capital sobre esse ativo devem ser considerados. Adaptando o exemplo de Jiambalvo (2002), se voc comprou ingresso para assistir a um filme no cinema e gastou R$ 12,00, e um amigo o convida para ir a um churrasco, semcustonenhum,evocaceita,osR$12,00gastospeloingressonoserorecuperados. Custo Incrementai, Marginal ou Diferencial: este conceito importante na anlise dos Custos Logsticos e normalmente considerado como um custo extra, associado a uma unidade adicional. Em uma tomada de deciso, devemos analisar os aumentos (ou diminuies) nas receitas e nos custos, que ocorrero em cada deciso, ou seja, incluem custos que se modificam, como conseqncia da escolha entre as diversas alternativas. Em uma anlise incrementai, devemos observar qual o resultado econmico que ser apurado, pela diferena entre a receita e o custo incrementai. Podemos citar como exemplo a questo, descrita no Custo Relevante, da escolha do modal de transporte, em que a alternativa que tiver o melhor resultado econmico, ou seja, a melhor soluo logstica, dever ser a escolhida. Novamente, isso remete para o conceito de tradeoff, que conclumos que envolve custos relevantes e incrementais,marginaisoudiferenciais; Custos Ocultos (Hidden Costs): so custos que no so visveis aos gestores, mas que afetam o resultado econmico da empresa, pois ocorrem em condies anormais de operao, associadosaoconceitodePerdas,taiscomofalhasedesperdciosnosprocessoslogsticos.Este um dos maiores problemas de identificao de custos, pois muitas falhas no so perceptveis. No decorrer das atividades, por exemplo, os gestores, muitas vezes, no percebem o quanto esto desperdiando de recursos ou de tempo, em atividades que no agregam valor empresa, ou que no produzem nenhum produto ou servio, o que impacta, diretamente,oresultadoeconmicodasempresas,deformanegativa.McNair(2000)chamaos desperdcios de "ladres de lucro", incluindo questes como complexidade excessiva, redundncias, "re22qualquer coisa", treinamento inadequado, comunicao deficiente, funcionrios sem poder e impercias, alm da questo da capacidade humana, que tambm pode vir a causar perdas. Entre outros exemplos de Custos Logsticos ocultos, baseados no Toyota Production System comentado por Shingo (1981), podem ser citados: superproduo (quando existe a gerao de estoques desnecessrios); defeitos (erros que necessitam de mensurao); esperas e atrasos (que podem causar ociosidade em determinado momento e

2 Os"res"soasrepetiesdeprocessos,taiscomo:retrabalhos,reengenharias,renegociaoetc.
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horas extras em outros); acmulos de material em processo, transportes internos e aes, que podem gerar movimentaes desnecessrias, e processos (que, muitas vezes, necessitam ser modificadosparaseremeficientes). Mesmo que a empresa consiga repassar para seus clientes, por meio de seu preo, todos os desperdciosoucustosocultos,seulucrosserobtidopelodiferencialentresuasreceitaseseuscustostotais, que estaro "inchados" pelos referidos itens, que no agregam valor. Qualquer atividade que gere desperdcio (perda) apenas aumenta o custo total, no agregando nenhum valor, e um cliente no vai querer pagar por isso; Custopadro: pode ser considerado como um custo "elaborado", que contempla aspectos fsicos e monetrios, em que so considerados, dentro da normalidade, os materiais, mode obra,equipamentoseoutroscustos,aplicadosaoproduto/servioouatividade.ocustoque sedesejaalcanar,emtermosfsicosemonetrios,setudoocorrerdeacordocomonormalda atividade. Por exemplo, se formos apurar o custopadro de um servio a ser prestado, devemos avaliar quanto tempo iremos gastar para realizlo (padro fsico) e qual o custo da modeobra envolvida, bem como outros custos associados (padro monetrio). Aps o servio ter sido prestado, necessrio realizar o acompanhamento das variaes dos custos reais em relao aos padres, justificando as causas dos desvios, para que sejam tomadas as devidasaescorretivas; CustoMeta ou Alvo (Target Cost): aquele em que, a partir do preo de mercado do produto/servioetendodefinidaamargemdelucrodesejada,adiferenaocustometa.Para ilustrar,vamosimaginarqueoservioaserprestadotenhaumpreodemercadodeR$200,00 e que a empresa espera ter uma margem de lucro de20%, ou seja,R$40,00. Portanto, o custo a ser atingido (meta) de R$ 160,00. Normalmente, apurado na etapa de desenvolvimento doproduto/servio; Custo no Ciclo de "Vida: atualmente, em funo de, em muitos segmentos, os produtos estarem com ciclos de vida cada vez mais curtos, o tempo a base para a competitividade, um elemento de diferenciao, e a tendncia que cada vez mais os tempos sejam comprimidos. Quando se fala em compresso do tempo, estamos nos atendo s diversas etapas do ciclo de vida de um produto, sendo que o tempo de vida de um produto varia de acordo com a atividade econmica da empresa e independe desta atividade. O conceito do Ciclo de Vida do Produto abrange todos os estgios de evoluo dos produtos, desde sua concepo, desenvolvimento, crescimento, maturidade at sua saturao e declnio, quando ser descontinuado. Desde sua concepo at a descontinuidade de um produto, os custos devem ser acompanhados pelo custeio do ciclo de vida. O Custeio do Ciclo de Vida um sistema que fornece informao para que sejam entendidos e gerenciados os custos existentes nos vrios estgios ou ciclos de projetos, desenvolvimento, fabricao, comercializao, distribuio, manuteno, servios, at a entrega do produto. Um fator extremamente relevante a gesto dos materiais/produtos a serem descontinuados (stockouts), quando chegam em sua etapa de declnio. Se no so bem administrados, podem gerar perdas irrecuperveisparaaempresa; CustoKaizen:estrelacionadomelhoriacontnuadosprocessos,visandoreduoconstante dos custos em todas as fases do ciclo de vida de um produto/servio. O Custo Kaizen similar aocustometaemsuamissodereduzircusto,excetoqueenfocaareduodoscustosdurante as outras fases do ciclo de vida, alm do desenvolvimento. Por exemplo, se em um determinado ms o custo de transporte incorrido foi de R$ 1 milho, de acordo com a filosofia dokaizen,osgestoresdeveroencontrarummeiodereduzilo.

Vimos, at este ponto, alguns conceitos bsicos de custos e outros especficos a serem aplicados gesto logstica. No sentido de ordenar esta discusso sobre Custos Logsticos, procuramos estabelecer um framework uma estrutura de raciocnio que, de um lado,permitisse uma discusso dos custos relativos a cada elemento de custo em si mesmo (Captulos 7 a 14) e, de outro lado, os associasse aos processos logsticos (Captulo15).

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FARIA,AnaCristina.COSTA,MariadeFatima Gameiro.Gestode Custos Logsticos:Custeio Baseado em Atividades (ABC), Balanced Scorecard (BSC) e Valor Econmico Agregado (EVA). Atlas, So Paulo: 2005.

2CustosdeArmazenagemeMovimentao
AnaCristinadeFaria MariadeFatimaGameirodaCosta

OsubprocessodeArmazenagemconstituiumeloentreofornecedor,aproduoeocliente, formando um sistema do abastecimento demanda e proporcionando, assim, um servio eficiente ao cliente. Neste subprocesso so consideradas as atividades de Movimentao dos materiais, embalagens e produtos e Acondicionamento dos estoques (estocagem), que esto intimamente ligadasaoespaofsico,aomanuseioemovimentaodosmateriaiseprodutos. E importante destacar, para que se tenha um raciocnio lgico do subprocesso de Armazenagem, qual o entendimento do termo estocagem e qual a correlao existente com a armazenagem. No entendimento de alguns autores, h uma segregao de armazenagem e estocagem; neste estudo, ser adotado o entendimento de que a estocagem uma atividade da Armazenagem, na qual os materiais/embalagens e produtos so acondicionados durante um determinado perodo, at o momento de serem utilizados no processo de produo ou de sua comercializao. Assim,destacaseacontribuiodeMoura(1989,p.4),quedizqueaestocagem " uma das atividades do fluxo de materiais no armazm e o ponto destinado locao esttica dos materiais. Dentro de um armazm, podem existir vrios pontos de estocagem. A estocagemparteintegrantedaarmazenagem." As decises operacionais de armazenagem, no tocante ao acondicionamento dos estoques, contemplam questes relativas ao layout envolvendo as embalagens e as estruturas (porta pallets, cantilever, roletes, drivein, mezaninos, estantes, flowracks etc.) para acondicionamento dos estoques e movimentao dos materiais/embalagens/produtos, como por exemplo: a ocupao volumtrica e acessibilidade; volumes; pesos; tempo de permanncia; condies para itens crticos; tipos e padronizao de pallets; os nveis de estoque; o sistema de registro e controle. Alm disso, requerem, tambm que sejam solucionadas questes referentes localizao, dimensionamento da rea, arranjo fsico, projeto de docas e configurao dos armazns, tecnologia de movimentao interna,estocagemesistemas. H um grande esforo por parte das empresas para minimizar o uso dos locais de armazenagem, com o objetivo de sincronizar a produo com a demanda do consumidor, visando a evitar o acmulo dos estoques ao longo da cadeia para que obtenham menores custos, carregamentosedescarregamentosmaisfreqentesegiromaisrpidodosestoques. No que diz respeito ao manuseio (handling) e movimentao de materiais, so includos todos os movimentos associados ao recebimento na aquisio de materiais e produtos at o ponto de estocagem, como tambm a retirada destes materiais at o local onde sero utilizados ou os produtos expedidos para distribuio, como, por exemplo, movimentar os itens necessrios s submontagens de motores de um caminho ou painis de carros, realizadas no processo produtivo daindstriaautomobilstica. Estabelecer o fluxo de movimentao dos materiais/produtos o objetivo principal desta atividade. Assim, os problemas dela decorrentes implicam organizar as quantidades agregadas que
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devem ser produzidas, quando e onde devem ser fabricadas. As decises operacionais de movimentao (deslocamento interno) dos materiais e produtos, de acordo com o IMAM (2000), estorelacionadassseguintesquestes,entreoutras: reas,condieseequipamentosemtodosoperativos; Inspeoedevoluodemateriais; Rotasdemovimentaoemanuseio; Tempodeciclo;e Ativoslogsticosenvolvidos.

E imprescindvel verificar se a movimentao de materiais e produtos necessria. Se for, devese verificar se a distncia entre as operaes mnima, se o layout existente proporciona o melhor fluxo, se os materiais so estocados no ponto de uso, entre outros fatores. Normalmente, considerase que esta atividade no agrega valor ao produto, portanto essas operaes devem ser mantidas em nvel mnimo. Para itens de baixo valor unitrio, a proporo dos custos de manuseio e movimentao, em relao ao custo total, pode ser significativa e deve ser minimizada, para evitar desperdcios(custosocultos). O que ajuda a aperfeioar a movimentao a reduo dos movimentos normais dos materiais, a eliminao de retrocessos, a manuteno de controle visual dos materiais estocados, a localizao do almoxarifado prximo montagem, o uso de acessrios nas empilhadeiras para melhoraraprodutividadeetc. Segundo Bailou (1993), uma empresa que necessita de espao fsico para acondicionar seus estoques de materiais e produtos tem opes de possuir prdio prprio, alugar espao fsico, alugar umprdioparaaoperaoouestocaremtrnsito.Nastrsprimeirasopes,estarrealizandouma operao de armazenagem prpria e, se estiver alugando espao fsico temporrio, diretamente ou viaoperadorlogstico,estarrealizandooperaoemarmazmpblico/geral. De acordo com o Instituto dos Contadores Gerenciais IMA (1989), h numerosos fatores quecontribuemparaadeterminaodoscustosdearmazenagem,taiscomo: Caractersticas de recebimento: contemplando volumes por grupo de produto, modo de transporte,caractersticasdacargaetc.; Caractersticas de acondicionamento (estocagem quantidade por pallet, empilhamento depallet,temperaturarequeridaetc.); Caractersticas de seleo de pedido ou embarque volume por grupo de produto, quantidade de lote de pedido, modo de transporte, taxa de atendimento de pedido e tempodeatendimento; Necessidadesdeetiquetagem; Caractersticasdereembalagem(bensdanificadoseespeciais); Necessidadedemodeobradiretaedeequipamentos;e Necessidade de recursos indiretos (superviso, manuteno de equipamentos, limpeza, segurana,suprimentoetc.).

Todos os fatores supracitados afetam os custos de Armazenagem. Na Figura 7.1, podemos observarosreferidoscustos.

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Os custos do espao de armazenagem, para acondicionar os estoques de materiais e produtos, podem estar relacionados a diferentes instalaes, como armazns prprios ou armazns pblicos/gerais. Dependendo da forma como os estoques esto sendo acondicionados, esses custos podem ser fixos ou variveis. Fixos, quando se tratar de armazenagem prpria e quando ocorrer em armaznspblicos.Essescustos,geralmente,variamcomonveldeestoque.

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Esses custos fixos podem ser reduzidos pela eliminao de movimentos desnecessrios na operao, acompanhados pelo aumento da rotatividade por meio do sistema todo, reduzindo o nmero de movimentos pelo aumento de quantidade movimentada (lote) em cada operao. Segundo Freese (1999), as principais redues ocorrem, quando se tentam reduzir o nmero de movimentaes de materiais e distncias (questes de layout), o espao e os custos de modeobra enveisdeinventrioportipodematerial. Os custos de armazenagem pblica/geral, que so gerados pelas taxas de armazenagem, conforme pode ser visto na Figura 7.1, podem ser reduzidos por meio da reduo de tarifas, de aluguel de contineres, do planejamento de desova de contineres e da integridade de dados de inventrio, entre outros fatores. So exemplos de armazenagem pblica/geral em fluxos de importao/exportao os Terminais Retroalfandegados (TRA) (na zona porturia primria) e as Estaes Aduaneiras do Interior (EADI) ou Depsitos Alfandegados Privados (DAP) (fora da zona primria), estes ltimos chamados de portos secos (dry ports), que foram criados para diminuir o fluxonaszonasprimrias. Quandouma empresautilizaosserviosdeumarmazmpblico/geral,taiscomoosTRAou EADI, assim como quando decide terceirizar sua atividade de armazenagem para um operador logstico,sabecomprecisoseuscustosdearmazenagem,bemcomopodeprevercustosparanveis diferentes de atividade, pois os custos so conhecidos de antemo, por unidade estocada ou movimentada, dependendo da negociao. Muitas empresas esto, inclusive, terceirizando os servios de armazenagem para operadores logsticos, visando a reduzir seus custos, procurando "transformar"seuscustosfixosemvariveis. Outra deciso logstica que deve encontrar um tradeoff timo entre custos de transporte e de armazenagem a opo de manter armazenagem prpria utilizandose de Centros de Distribuio, que esto muito em voga no momento, por poder proporcionar reduo nos custos de manuteno de inventrio e transportes, entre outros custos. A deciso de concentrar os produtos
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acabados em nico centro de distribuio, por exemplo, envolve a anlise de alguns tradeoffs: os custos condominiais so reduzidos e pode, tambm, ser possvel reduzir inventrios; o volume para distribuio menor, mas podem ser aumentados os custos de transporte e os decorrentes do nvel deserviocomprometidocomocliente. Alvarenga e Novaes (2000) ressaltam que os materiais e produtos chegam, muitas vezes, aos armazns em pequenas quantidades, vindas de diversos fornecedores ou pontos geogrficos variados. Uma vez que exista um nico armazm, tornase necessrio preparar carregamentos completos para outros pontos da rede logstica, que so chamados de centros de distribuio avanados. Segundo Lacerda (2000), o estoque posicionado em vrios elos de determinada cadeia desuprimentosepermiteatenderrapidamentesnecessidadesdosclientesderegiesdistantesdos centrosprodutores.Estespoderiamserconsideradoscentrosdedistribuioregionais. Desta forma est implcito o conceito de Consolidao, que corresponde ao processo de juntar cargas de origens diversas, para formar carregamentos maiores, que tambm apresenta seus custos especficos. Quando esse carregamento chega ao centro de distribuio ocorre a desconsolidao da carga o processo inverso da consolidao, em que carregamentos maiores so desmembrados em pequenos lotes para serem encaminhados a destinos diferentes pelo sistema (crossdocking). Outraconsideraoaserfeitanoquedizrespeitoaotradeoffcomoscustosdetransportee custosdemanutenodeinventriosestrelacionadaestocagememtrnsito,que,segundoBailou (2001), referese ao tempo em que os materiais/produtos permanecem em um veculo durante a entrega e uma forma especial de armazenagem que requer integrao com algum modo de transporte. Lacerda (2000) comentou sobre novas estratgias de armazenagem, que envolvem o conceito do trnsito, no intuito de reduzir os nveis de estoques, tais como: centros de distribuio avanados,instalaesdotipotransitpoint,crossdockingemergeintransit. Nas instalaes tipo transh point, que podem ser consideradas instalaes de passagem, no existem estoques fsicos, mas so recebidas cargas consolidadas de nico fornecedor, que so separadas e entregues, individualmente, aos clientes locais. A diferena entre as instalaes anteriores e as do tipo cross docking que esta ltima envolve cargas de diversos fornecedores que atendem a clientes comuns, reduzindo inclusive os custos de transporte. O merge in transit, por sua vez, conforme Lacerda (2000), semelhante ao cross docking, mas combinado com o sistema Just in Time (JIT) requer maior necessidade de coordenao e utilizao de sistemas de informaes para eficinciadasoperaes. Um desafio nos custos de armazenagem assegurar que as estratgias de armazenagem e gerenciamento de custos sejam consistentes com todas as estratgias de nvel de servio da empresa, o que inclui novas tecnologias, com alto nvel de atendimento completo de pedidos e separaoporclientes.Paraisso,existe,tambm,afunodeseparao(picking),queresponsvel pela coleta de mix correto de produtos da rea de armazenagem para satisfazer s necessidades de cada cliente. Dependendo do segmento, dos tipos de produtos, do tempo de ciclo de pedido, pode serumadasatividadesmaiscrticasdaarmazenagem. Tornouse necessrio, tambm, que ocorram investimentos em novas tecnologias de gerenciamento, movimentao e separao de materiais/produtos, tais como Warehouse Management Systems (WMS) voltados ao gerenciamento do armazenamento, transelevadores e sistemasautomticosousemiautomticosdeseparaodepedidos(picking). Os Custos da Atividade de Armazenagem, normalmente, so tratados, contabilmente, como custos indiretos de fabricao, quando mantm estoques de matriasprimas ou produtos em processoemempresasindustriais(associadosLogsticadePlanta).Portanto,socontabilizadosnos Estoques, aparecendo no Balano Patrimonial enquanto no so consumidos. Quando os Estoques de Produtos Acabados so vendidos, aparecem na DRE como Custo dos Produtos Vendidos (CPV) ou comoCustosdeDistribuio;quandoestocamprodutosacabadosoupeasdereposio(associados
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logstica de distribuio), em muitas empresas so tratados como Despesas Comerciais. Estes custos so, predominantemente, de natureza fixa, quando se trata da armazenagem prpria, e variveis,quandodizemrespeitoarmazenagempblica/geral. Um fator que aumenta os custos de Armazenagem a quantidade mantida em estoque, que s poder ser movimentada com a utilizao de mais modeobra ou, ento, com maior uso de equipamentos, tendo como conseqncia a elevao desses custos. No caso de um menor volume emestoque,oefeitocontrrio. ConformePagottoetai.(2000),citandoumexemplodaToyota,paraareduodoscustosde armazenagem, necessria a reduo do lead time de abastecimento e produo, bem como a sincronizao das entregas dos materiais com a necessidade de produo, a definio das necessidades de estoque, a maior rapidez no processamento de pedidos e melhoria no sistema de informao, a reduo dos tempos de planejamento de produo e a efetivao dos planos de distribuio,apartirdasbasesdedistribuioexistentes. Os principais tradeoffs de custos que ocorrem nas atividades de Armazenagem e MovimentaodeMateriaisestorelacionadosEstocagemdosmateriais/produtosentreosCustos de Manuteno de Inventrio e Custos de Transporte, podendo ocorrer em funo de decises estratgicas e operacionais de armazenagem, inclusive sobre que produtos manter em cada local. H, tambm, os custos com Tecnologia de Informao e Custos Tributrios, mas que, tambm, so sensveissalternativaspossveisdeumaredelogsticacommuitosarmazns.Parareduziroscustos de transporte na entrega do pedido ao cliente, podese buscar a soluo em depsitos regionais (CDs). Em contrapartida a essa deciso, os custos de manuteno de inventrios e os custos de armazenagemtendemaaumentar. Percebese que os custos de armazenagem interagem ou so influenciados pelos custos de transporte (em funo da localizao e das quantidades movimentadas), pois dependem da necessidade portipoemododemovimento. Movimentosdetransporteprimrios,porexemplo,so os transportes da fbrica para armazns, aumentam com armazns adicionais, mas podem reduzir custos de transporte de armazns para clientes. Da a necessidade de se conhecerem os custos de transporte, para melhor anlise de custo total, focalizada na Logstica Integrada, para equilibrar todososCustosLogsticos. FARIA,AnaCristina.COSTA,MariadeFatima Gameiro.Gestode Custos Logsticos:Custeio Baseado em Atividades (ABC), Balanced Scorecard (BSC) e Valor Econmico Agregado (EVA). Atlas, So Paulo: 2005.

3CustosdeTransporte
AnaCristinadeFaria MariadeFatimaGameirodaCosta

O transporte, no plano nacional ou internacional, considerado como um dos subprocessos mais relevantes da Logstica. Envolve o deslocamento externo do fornecedor para a empresa, entre plantas e da empresa para o cliente, estando eles em forma de materiais, componentes, subconjuntos, produtos semiacabados, produtos acabados ou peas de reposio. um fator na utilidade de tempo e determina com que rapidez e consistncia um produto movese de um ponto a outro.

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Segundo Gurgel (2000, p. 398), os principais objetivos da qualidade do transporte esto associadosaosobjetivosfinaisdaempresa;portanto,devemsertratadosdemodoacorresponders expectativasprevistasemtermosdequalidade:
Fazercomqueoprodutochegueaoseudestinofinalsemqualquertipodeavarias; Cumprirosprazosprevistos,evitando,assim,transtornosaocliente; Entregaramercadorianolocalcerto,bemcomofacilitaroprocessodedescargaparaocliente; Investir no aprimoramento dos processos, possibilitando, assim, executar o processo de forma maisgil;e Reduzir os custos de entrega, levandose em considerao a satisfao do cliente e os benefcios geradosparaaorganizao.

Muitas empresas conseguem um diferencial competitivo no mercado mediante uma correta utilizao dos modos de transporte; como o elo entre o fabricante e o consumidor final, portanto, precisa ser visto e analisado cuidado samente, tendo em vista o seu impacto na apurao final dos CustosLogsticosTotais;portanto,asempresasdevemsempreestaratentasaogerenciamentodessa funo,vistoquesuaeficinciaestligadasatisfaodoclienteeminimizarodoscustos. Os custos de transporte deveriam ser observados sob duas ticas: a do usurio (contratante) e a da empresa operadora (que possui frota prpria). Na tica do usurio (contratante), quando a empresa terceiriza as operaes de transporte (ou parte dela), os custos de transporte so variveis. Na tica da empresa operadora (com frota prpria), os custos de transporte tm uma parcela fixa e umaparcelavarivel.Issosermelhordetalhadoquandotratarmosdecadamododetransporte. A deciso de manter frota prpria ou terceirizada, de acordo com Fleury (2004), deve considerar os aspectos custo, qualidade do servio e a rentabilidade financeira das alternativas, ou seja, deve dar retorno ao acionista. Segundo esse autor, algumas caractersticas contribuem para essa deciso, tais como o tamanho da operao, a capacitao interna, a competncia do setor, captao de cargas de retorno e o modal utilizado, pois se houver necessidade de um investimento muitoalto,talcomoemumaferroviaoudutovia,prefervelterceirizaraoperao. Independentemente de uma operao ser prpria ou terceirizada, devese buscar a otimizao do transporte, por meio de economias de custos, por exemplo, utilizando o frete de retorno (back hauling), ferramentas de otimizao (pesquisa operacional e computao), desenvolvendo rotas por meio de ciclos fechados (continuous moving), "casando" carga e descarga entreosmembrosdeumacadeiadesuprimentos. Os custos de transporte, segundo Bowersox e Closs (2001), so influenciados, basicamente, pelosseguintesfatoreseconmicos:
Distncia: o que tem maior influncia no custo, pois afeta os custos variveis. Embora a relao custo/distnciasejaconsideradalinear,ouseja,quantomaioradistncia,maiorocustototal,mas o custo de frete por quilmetro rodado diminui, gradualmente, com a distncia, em funo de os custosfixospermaneceremosmesmos; Volume: segue o princpio da economia de escala, ou seja, o custo do transporte unitrio diminui medida que o volume da carga aumenta. Com carga consolidada e ocupao completa da capacidadedoveculo,temseumadiluiodoscustosporunidadetransportada; Densidade:arelaoentrepesoevolumeeincorporaconsideraesdepesoasertransportado e espao a ser ocupado. Um veculo, norma mente, mais restrito quanto ao espao do que quanto ao peso. Em termos logsticos, para melhor aproveitamento da capacidade do veculo,
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devese aumentar a densidade da carga. Esses custos devem ser balanceados com os custos dos sistemasdecarga/descarga,nointuitodeminimizarocustototal; Facilidade de acondicionamento: referese s dimenses da carga e de como estas possam afetar o aproveitamento do espao do veculo (carreta, continer, vago etc). Produtos com tamanhos ouformasnopadronizadaslevamaodesperdciodeespao,oquegeracustosdesnecessrios; Facilidade de manuseio: para agilizar e facilitar a carga/descarga, podem ser utilizados equipamentosespeciaisque,tambm,afetamocustodemanuseio/movimentao; Responsabilidade: o grau de responsabilidade est relacionado questo do risco e incidncia de reclamaes, contemplando as caractersticas da carga a ser transportada, tais como: suscetibilidade de avarias, de roubo, de combusto ou exploso espontnea, riscos de deterioraoeprodutoscomaltovaloragregado(segurodacarga);e Mercado:oscustosdefretesoinfluenciadosporfatoresdemercado,taiscomosazonalidadedas movimentaes dos produtos, intensidade e facilidade de trfego, nacional ou internacional, entre outros. A existncia de carga em rotas de retorno, por exemplo, pode reduzir o custo do freteporunidadedepeso.Seissonoocorreeoveculovoltavazio,ocustoderetornoironerar ocustodaviageminicial.

Por sua vez, a escolha do modo de transporte influenciada pelos fatores custo, tempo de trnsito da origem ao destino, risco (envolvendo a integridade da carga) e freqncia (regularidade do transporte). Normalmente, o fator custo o mais importante, em termos econmicos e financeiros,masosoutrosfatorestambmpodemcomprometeradefiniodomododetransporte, estandorelacionadosaoatendimentodonveldeservioexigido. O transporte, nacional ou internacional, pode ser realizado pelos seguintes modais (ou modos):rodovirio,ferrovirio,aerovirio,dutovirioeaquavirio(martimo,fluvialelacustre).

Na Tabela 8.1, percebemos que, no Brasil, o modo rodovirio ainda o mais significativo, sendo que a matriz de transportes est sendo recomposta, e o modo ferrovirio vem ganhando espao, em conjunto com o aquavirio, por meio da utilizao da cabotagem. No Quadro 8.1, so apresentadasalgumascaractersticasdosmodosdetransporte.

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Observandose o Quadro 8.1, verificase que os preos so inversamente proporcionais aos custos de inventrios, com exceo do rodovirio, identificando tradeoffs diretamente associados, em funo da deciso de seleo do modo de transporte. Na busca da reduo dos custos de transporte, podese optar pelo transporte lento em vez do mais veloz. Por exemplo, pode utilizarse o ferrovirio (preo menor) em vez do areo (preo maior); conseqentemente, o giro do capital investido menor, pois o inventrio ir ficar mais tempo em trnsito, o que resulta em custos maioresparaosistemalogstico. Na busca pela excelncia no transporte, a determinao do tipo de modal a ser utilizado pode contribuir para a reduo dos Custos Logsticos, fator de grande relevncia para o sistema. A escolha do modal de transporte utilizado pode assegurar para a empresa economias significativas, comoelevaronveldedesempenhonoqueserefereaosserviosprestadosaosclientes. Diantedarelevnciadaatividadedetransporte,serocomentados,naseqncia,ostiposde modaisutilizados. 8.1Modorodovirio Esse tipo de modalidade de transporte utilizado para cargas pequenas e mdias, para curtasemdiasdistncias,comcoletaeentregapontoaponto.Otransporterodovirioofereceuma ampla cobertura, podendo ser caracterizado como flexvel e verstil, sendo mais compatvel com as necessidadesdeservioaoclientedoqueoutrosmodosdetransporte. Segundo Fleury (2000), este modo amplamente utilizado devido a sua praticidade, no que sereferemovimentao dediversostiposdecarga (completaoufracionada) dopontode origema
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um destino. E como no Brasil as rodovias so construdas com fundos pblicos, mesmo com algumas concesses a empresas privadas, deparamos com custos fixos baixos, mas mdios custos variveis (combustvel,pedgios,manutenesetc). Ainda de acordo com esse autor, muito embora parea bvio que, ao executar a operao com recursos prprios a empresa tenha maior controle sobre qualidade, prazos, disponibilidade, flexibilidade, devido proximidade, exclusividade e facilidade de coordenao, nem sempre esses argumentosseefetivamnaprtica.

Deveselevaremcontaqueaclassificaosupracitadaentrecustosfixosevariveisdepende tantodaoperaodaempresaquantodaocorrnciadofatogerador.Comoexemplo,seomotorista tiver um rendimento mensal, esse custo ser fixo; se esse profissional for remunerado por quilometragem, o custo passara a ser varivel. Podemos concluir que um veculo parado gera custo
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de tempo (custos fixos) e, quando em movimento, gera custo de tempo e custo de distncia (custos fixosecustosvariveis). Diante do processo de modernizao por que passam as empresas, em decorrncia de competitividade,tantonoquesereferecapacitaotecnolgicaquantoqualidadedosprodutose serviosoferecidos,surgiufiguradosoperadoreslogsticos,quepodemviraresponsabilizarsepela operao de transporte de uma empresa (terceirizado). O custo do transporte terceirizado, que pode existir no modo rodovirio ou em qualquer outro modo, englobando todas as taxas pertinentes, alm dos custos com a infraestrutura do operador, comumente, calculado pela multiplicao entre peso da carga e a distncia a ser percorrida, levando em considerao, tambm, a densidade (relao peso/ volume), dependendo do tipo de carga a ser transportada. Utilizase sempreoquederomaiorvalor,eesteumcustovarivelparaousurio(empresacontratante). 8.2Modoferrovirio Otransporteferroviriomaisapropriadoparagrandesmassas,etornasepoucoeficientee muito oneroso para o deslocamento de pequenas quantidades. Normalmente, utilizado para itens de baixo valor agregado, mas com grandes volumes de movimentao (graneis, minrios, produtos agrcolasetc.)eparalongasoupequenasdistncias,combaixasvelocidades. Lambert et ai. (1998, p. 170) comparam o transporte ferrovirio com o rodovirio, argumentando: "o transporte ferrovirio no tem a versatilidade e flexibilidade dos transportes rodovirios, porque est limitado a instalaes fixas de trilhos". Essa caracterstica passa a ser relevante diante da crescente necessidade de agregar valor ao servio do cliente, mediante a prestaodeumserviorpidoeeficaz. Segundo os referidos autores, um dos principais problemas apresentados por esse tipo de modal que o transporte ferrovirio opera de acordo com horrios previamente determinados, o que dificulta a rapidez na entrega e a satisfao docliente. Outro problema apresentado, tambm, que,muitasvezes,ovagonoestdisponvelnahoraenolugarnecessrio. O modo ferrovirio, conforme comenta Bailou (2001), apresenta altos custos fixos, provenientes da manuteno e depreciao de terminais, equipamentos, estradas de ferro etc, e custovarivelbaixo,dependentedadistnciaaserpercorrida.

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8.3Modoaerovirio O transporte areo, tendo em vista seus custos elevados, utilizado somente em circunstncias especiais, que podem justificarse por apresentar um nvel de perdas baixo tal como, por exemplo, para produtos de alto valor. Conforme explica Lambert et al. (1998, p. 173), "o frete areo no se justifica, em custo, para artigos de baixo valor, porque o alto preo do frete areo representariamuitodocustodoproduto". Deve ser escolhido para mdias e longas distncias, em caso de produtos de alto valor agregado, como j mencionado e com alto grau de exigncia quanto aos nveis de servio aos clientes. Neste modo, somenores os custos com seguro e embalagem, em funo do menor tempo detrnsito.

Umadasprincipaisvantagensapresentadasporessemeiodetransporterefereseaotempo emtrnsito. O produto disponibilizado com maior rapidez e confiabilidade ao seu destinatrio, em setratandodosnveisdeseguranadoprodutotransportado. 8.4Mododutovirio Essa modalidade referese aos transportes de produtos por meio de dutos subterrneos e aindanoamplamente utilizadaemtodosossegmentosdaeconomia,poissuautilizaorestrita aprodutosemestadogasoso,lquidooupastoso.SegundoLambertetal.(1998,p.175),"asdutovias transportam apenas um nmero limitado de produtos, incluindose a o gs natural, petrleo cru, produtos de petrleo, gua, produtos qumicos e pastas fluidas". Estes autores ainda abordam o prazo de entrega dos produtos, salientando que os produtos tm condies de serem entregues dentrodeumdeterminadotempo,talcomosepodeobservarnaseguinteafirmao:
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Os fluxos de produtos dentro do duto so monitorados e controlados pelo computador; Perdas e danos devido a vazamentos ou danos no duto so extremamente raros; Condies climticas tm efeitos mnimos sobre os produtos movimentados nos dutos; As dutovias no exigem muita modeobra, portanto, greves ou ausncias de funcionrios tm pouco efeito nas operaes (LAMBERT et. al.,1998,p.175176).

O modo dutovirio, que utilizado para o transporte de graneis, gasosos ou lquidos e combustveis, segundo Fleury (2000) e Bailou (2001), apresenta custo fixo elevado, que eqivale aos da ferrovia, em funo do direito de acesso, construo, requisitos para controle das estaes e capacidadedebombeamento. Algumas empresas possuem a tubulao (oleodutos, minerodutos ou gasodutos), os terminais e o equipamento para o bombeamento, o que aumenta seus custos fixos significativamente. vantajoso caso movimentem grandes volumes, no intuito de diluir esses altos custosfixos. Estemodo,tambm,apresentacustovarivelmaisbaixo,quedizrespeitoenergiautilizada para movimentar o produto, bem como os custos associados com a operao das estaes de bombeamento (modeobra e outros). E utilizado para grandes volumes, grandes distncias, com baixasvelocidadesefluxocontnuo,normalmente,deitensdebaixovaloragregado. 8.5Modoaquavirio Para que este modo seja utilizado, preciso que se tenha condio geogrfica favorvel, de maneiraqueodeslocamentosejaconcretizadocomxito.Podeserdesmembrado,segundoLambert et al. (1998, p.173174), em diversas categorias, como: "(1) fluvial para o interior, tais como rios e canais; (2) lagos; (3) oceanos litorneos e interlitorneo; e (4) martimo internacional". A maioria dos produtostransportadosporessamodalidadedesemiacabadosoumatriasprimasagranel,como minrios,gros,produtosdepolpademadeira,carvo,calcrioepetrleo. O modo aquavirio no apresenta flexibilidade de rotas e terminais e depende, portanto, de solues com intermodalidade e de legislao pertinente ao processamento em armazns alfandegados. Normalmente, utilizado para grandes distncias, mas apresenta baixas velocidades. Este modo possui algumas restries, pois, se tratando da sua utilizao no transporte para o interior, preciso levar em considerao a existncia de mares, rios, lagos e canais que sejam navegveis. Est associado expanso do uso de contineres, que foi um grande evento ocorrido na Logsticanosltimosanos.

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Bailou (2001) complementa essa questo afirmando que existem tarifas relacionadas ao volume,distnciaedemanda(sazonalidade),bemcomopodemexistirtarifasespeciais,taiscomo as supracitadas, que estejam relacionadas, especificamente, ao tipo de produto, ao tamanho de embarque, por rota ou taxas diversas (por cubagem, para importao e exportao etc.) e para cobrana de servios especiais, tais como desvio referente mudana do destino enquanto em rota, privilgiosdetrnsito,proteoeinterligao. O conceito de multimodalidade (ou intermodalidade) envolve o transporte combinado de cargas,pormeiodedoisoumaismodos,sobumnicoconhecimentodetransporte,oqualpodeser emitido por um Operador de Transporte Multimodal (OTM), que coordena o fluxo fsico e da informao.Issoreduz,significativamente,oscustosdetransporte. Umexemploquepodesercitadoodopiggiback(traileronflatcar),queumacombinao do modo ferrovirio com o rodovirio, em que carretas padronizadas so colocadas em um vago plataforma, visando a eliminar o transbordo, unindo a flexibilidade do modo rodovirio com o baixo custodomodoferrovirio.Outroexemploodacombinaodomodoaquaviriocomorodovirio, no rollonrolloff, em que, no intuito de aproveitar a flexibilidade do modo rodovirio com o baixo custo do hidrovirio, diretamente, em balsas ou navios, so embarcados veculos, visando a evitar, tambm,otransbordo. Entre as decises de transporte, no se pode deixar de comentar da consolidao do transporte, fundamental para o planejamento das decises de embarque e redues de custos. No sistema logstico, os embarques podem ser roteirizados e agendados no intuito de gerar economias deescala.Hvriasmaneirasdeconsolidarotransporte:roteirizandoveculos,criandoumpool(Um pool um conjunto de empresas visando ao lucro, tipo uma cooperativa) com vrios embarques,

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utilizando intermodalidade ou estruturando tabelas de embarques, que podem ser ajustadas a outrosembarques,evitandovriasidasevindas. Para que haja a otimizao dos transportes, devem ser reconhecidas as restries existentes em cada origem, destino, modo etc. Por exemplo, se houver 10 origens e 100 destinos, existe um trilhodecombinaesaseremrealizadas.Paraisso,atualmente,soutilizadasdiversasferramentas deotimizao,quelevamemconsideraoapesquisaoperacional. Ao adotar um programa de consolidao de transportes, a empresa pode beneficiarse de economias de escala significativas, maior competitividade e reduo dos preos, caso esteja integrada a um sistema eficiente de processamento de pedidos (tecnologia de informao), ou seja, possa minimizar seus Custos Logsticos. O esforo para reduzir os custos de transporte pode, ainda, resultar no aumento dos custos de armazenagem, de manuteno de inventrio e de tecnologia de informao que pode superar a economia feita no transporte (tradeoffs). Devese levar em considerao, tambm, a questo da embalagem a ser usada em cada modal, pois este elemento podeafetaroscustosdetransporte,bemcomoosdearmazenagem. Cabe ressaltar que, ainda, devem ser contemplados nos custos do transporte, em qualquer modo, os gastos relacionados ao processo de documentao, que envolve os conhecimentos de transporte, a nota de frete, recibos de doca, as declaraes de importao e exportao, liberaes defrete,bemcomooutrosdocumentosexigidospelalegislaodecadapas. 8.6Intermodalidadeoumultimodalidade O sistema de transporte pode ainda ocorrer pela integrao entre duas ou mais espcies de modos, formando sistemas logsticos denominados transportes intermodais para deslocamento da formamaiseconmicapossvel,considerandoonveldequalidadepretendido,queumatendncia em transportes, com o objetivo principal de obter ganho de eficincia e reduo de custos. Por exemplo, para uma empresa enviar materiais de So Paulo para Manaus (AM), h muitos anos empresas vm utilizandose dos modos rodofluvial (rodovirio mais aquavirio por rios) e, atualmente,estocombinando,tambm,comomodoferrovirio. Na condio FOB (Free On Board), segundo Reis (2001), o comprador deve assumir todos os custos e riscos de perda ou avaria das mercadorias a partir do costado do navio (da transposio da amurada). O impacto dos custos de transporte pode ser compensado, tambm, pela pontualidade do servio na entrega dos pedidos, na flexibilidade de manuseio de uma grande variedade de produtos, no gerenciamento dos riscos associados a roubos, danos e avarias. A resposta a cada uma dessas exigncias est vinculada ao desempenho e tipo de modo de transporte utilizado. Em contrapartida, este subprocesso contribui para o nvel de servio que a empresa presta a seus clientes, evitando o custodevendasperdidas(stockout). FARIA,AnaCristina.COSTA,MariadeFatima Gameiro.Gestode Custos Logsticos:Custeio Baseado em Atividades (ABC), Balanced Scorecard (BSC) e Valor Econmico Agregado (EVA). Atlas, So Paulo: 2005.
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4Custosdeembalagens
AnaCristinadeFaria MariadeFatimaGameirodaCosta

Um dos objetivos da Logstica movimentar bens sem danificlos. As embalagens e os dispositivos de movimentao (pallets, racks etc), na Logstica, tm como principais objetivos facilitar o manuseio e a movimentao, bem como a armazenagem, garantir a utilizao adequada do equipamento/veculo de transporte, proteger o produto e prover o valordereutilizaoparaousurio. Conforme Bowersox e Closs (2001), esse elemento de custo, geralmente, classificado em dois tipos: (1) embalagem para o consumidor, com nfase em marketing, e (2)embalagemvoltadasoperaeslogsticas(transporteearmazenagem).ParaaLogstica, o manuseio/movimentao, de forma eficiente, dos materiais e produtos, que garanta a sua integridadeequalidade,dependedaembalagem. H trs tipos principais de embalagem, segundo Alvarenga e Novaes (2000, p. 125): (a) invlucros diversificados, como caixas de madeira ou papelo, sacas, tambores etc, que so os mais comuns, onde so movimentados sem outro invlucro especial; (b) pallets, so estrados de madeira, plstico (slip sheets) ou metal (shrink), necessitando de empilhadeiras para mover a carga para o transporte; (c) contineres, caixas grandes fechadas, normalmentedeaooualumnio,utilizadas,principalmente,naimportaoeexportaode produtos. Na opinio de Bowersox e Closs (2001), essas embalagens so chamadas de embalagens secundrias, por agrupar produtos em unidades ou cargas maiores para formar um s volume. Para facilitar o manuseio ou transporte, temse a unitizao da carga, que pode ocorrer em contineres, transportados em vages ferrovirios abertos, em chassis rodovirios, em navios ou grandes aeronaves Esses equipamentos podem acondicionar embalagens secundrias ou produtos soltos, durante a armazenagem e o transporte, protegendo e facilitando o manuseio, reduzindo avarias e roubos dos produtos, protegendo contrafatoresambientais,oureutilizandooscontineresparaoutrostransportes. Paraotimizaracadeialogstica,importantepadronizaraembalagemparareduziro custodetransporte,manuseio,movimentaoearmazenagem.Ocontinerumaformade padronizaraembalagem,visandoaaumentaraeficinciadomanuseioemovimentaodos materiais. Como o investimento em contineres alto, o armador cobra um aluguel e, se ultrapassadootempocontratado,existemultapeloatrasonadevoluo3. As embalagens e dispositivos de movimentao podem ser de uma nica utilizao (descartveis one way) ou retornveis, que so reutilizveis. O capital investido na compra de embalagens retornveis, aquelas que voltam empresa aps a entrega dos produtos aos clientes, bem como sua manuteno e administrao (follow up), est associado aos custos de embalagem. Para uma deciso de qual embalagem utilizar em uma operao logstica,

1Amultapeloatrasonadevoluodocontinernaimportaochamadadedemurrageenaexportaodedetention.A multapodeserconsideradacomoumaperdanosistemalogstico,causadaporumafalha.
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dever ser levado em considerao o investimento que dever ser feito na embalagem retornvel, bem como o nmero de vezes em que ser utilizada, verificando se existe um retornopositivo,frenteaocustodasembalagensdescartveis. Em relao aos pallets, de acordo com Alvarenga e Novaes (2000, p. 125126), a maioriadessasembalagensreutilizvel,ouseja,retornasuaorigemaofinaldoprocesso, mas pode haver alguns problemas como o custo do transporte do estrado vazio e, tambm, a dificuldade de controlar a sua devoluo, quando estes so entregues junto com a mercadoria a terceiros, como transportadoras ou clientes. Deve ser considerada, tambm, a manuteno dos pallets, a alocao da modeobra, dos materiais e recursos financeiros, criando assim um custo adicional. Segundo os autores, uma forma alternativa de eliminar essesproblemasautilizaodepalletsdescartveis,quesoestradoslevesdebaixocusto ecomumacertaresistnciaparaseremutilizadosemumanicaoperao. A embalagem, de qual tipo for, impacta o custo de diversas atividades logsticas, conformemencionamBowersoxeCloss(2001): O controle de estoque depende da identificao que, normalmente, afixada naembalagemdoproduto; Viabilizaarapideznaseparaodospedidospelaidentificaoefacilidadeno manuseio; O custo de manuseio e movimentao do produto depende da capacidade de unitizaoedastcnicasaplicadas; Oscustosdetransporteedearmazenagemsoinfluenciadospelasdimenses edensidadedasunidadesembaladas;e A qualidade do servio ao cliente, tambm, depende da embalagem, para manter especificaes de qualidade durante a distribuio, e atender s legislaes ambientaisvigentes.

Os custos de embalagens e dispositivos de movimentao, para o fabricante das embalagens, englobam custos variveis, com materiais, tais como: madeira, papelo, plstico, ao, ferro, entre outros, e os custos tributrios inerentes (no recuperveis). Os custos fixos, no fabricante, so relacionados modeobra envolvida na produo dasreferidasembalagens,oscustoscompesquisaedesenvolvimentodestas,devendo contemplar, ainda, os custos com a depreciao e manuteno dos equipamentos utilizadosnaproduodasembalagens.

Na empresa usuria da embalagem, esses custos so incorporados ao estoque de matriaprima quando esto associados obteno de materiais pela Logstica de Abastecimento; e considerados custos indiretos de fabricao quando associados s operaes de produo (suporte da Logstica de Planta); ou custos de distribuio, na Logstica de Distribuio. As embalagens retornveis, que requerem investimentos significativos, muitas vezes so contabilizadas no Ativo Imobilizado e aparecem no Balano Patrimonial,gerandocustosdeoportunidadesemessesativos. Os usurios da embalagem no sistema logstico podem considerla como custo varivel nas cadeias de abastecimento ou distribuio, pois dependem do volume movimentado/transportado;ou,tambm,serconsideradacomocustodiretoaosobjetosde custeio a serem analisados, tais como, por exemplo, cadeia, cliente ou canal de distribuio, quandopossvelidentificlaaoreferidoobjeto.
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Parailustrarosconceitosaplicados,noQuadro9.1apresentase,comoexemplo,uma cadeia de exportao de peas e componentes referentes indstria automobilstica. Evidenciamse algumas conseqncias que auxiliam na tomada de decises de custos ao longo das etapas provocadas pelo projeto da embalagem, movimentao e utilizao dos materiais e peas, podendose perceber que o que pareceria a um leigo uma "simples embalagem"apresentaoimpactodasembalagensnoscustosaolongodacadeialogstica.

Um dos tradeoffs mais relevantes entre o custo unitrio da embalagemdse com o transporte, em funo da otimizao cbica, conforme foi indicado em negrito no Quadro 9.1. Podese imaginar uma economia de custos no transporte internacional proporcionada por20%amaisdepeasnamesmareacbica,comembalagensquepossibilitem,tambm, como bvio, uma utilizao tima do continer. Outro tradeoff do custo de embalagem pode ocorrer com os custos de armazenagem, em funo da alocao fsica dos materiais/produtosaseremacondicionados.
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Quanto maior o grau de proteo dado s embalagens usadas no manuseio e transporte dos produtos, maior ser o seu custo. Em compensao, o aumento do custo de embalagens pode resultar em diminuio nos custos de avarias, perdas e danos nos produtos. Se ocorrer o contrrio, reduzindo os custos de embalagens pode diminuir a proteo do produto e, conseqentemente, aumentar os custos em perdas e danos dos produtos. A Logstica pode no dominar, completamente, o projeto das embalagens, mas importante que suas necessidades sejam avaliadas, juntamente com as necessidades de Produo e Marketing, quando da padronizao de embalagens secundrias. O desenho e o material da embalagem devem ser combinados, de forma a garantir o nvel de proteo desejada,massemincorreremcustossuperdimensionados. A embalagem deve ser analisada e projetada em funo de sua movimentao e utilizao na cadeia logstica e no, como freqentemente ocorre, condicionando a cadeia aos tipos de embalagem preexistentes. Significa que, eventualmente, o maior custo de uma embalagem pode resultar em importante reduo do custo total da cadeia em que ela utilizada.
FARIA,AnaCristina.COSTA,MariadeFatima Gameiro.Gestode Custos Logsticos:Custeio Baseado em Atividades (ABC), Balanced Scorecard (BSC) e Valor Econmico Agregado (EVA). Atlas, So Paulo: 2005.

5Custosdemanutenodeinventrio
AnaMariaCristinadeFaria MariadeFtimaGameirodaCosta

Os Estoques (ou inventrios) so ativos tangveis, adquiridos ou produzidos por uma empresa, visando a sua comercializao ou utilizao prpria em suas operaes. O nvel de inventrio a ser mantido depende do nvel de servio objetivado e da poltica a ser adotada pelaempresa,eessadecisoestrelacionadaincertezanademandaounofornecimento. Na Logstica, existem algumas vises funcionais diferenciadas, em que os inventrios so lembrados com freqncia. Cada atividade da empresa tem uma inteno e um comportamento diferente em relao manuteno dos estoques. A atividade de Marketing, por meio de seus canais de distribuio, gostaria de atender a seus clientes, disponibilizando estoques diversificados e estando o mais prximo possvel destes. A Produopretendeatenderaovolumeprogramado,dispondodetodoomaterialnecessrio para sua viabilizao aos custos unitrios previstos. Compras, por sua vez, quer realizar bem sua atividade, ao menor custo possvel por unidade comprada. Nenhum dos agentes supracitados quer comprometer suas operaes e ser cobrado pelo fato de ter decidido manterinventrio,paranoprejudicaraavaliaodeseudesempenho.

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O fato de reduzir os nveis de estoque, sem uma anlise preliminar sobre o grau de eficincia do transporte, do armazm e do processamento de pedidos, pode gerar um aumento no Custo Logstico Total. Por outro lado, se nenhum dos membros da cadeia assumir os estoques, o consumidor ter de fazlo, ou pela espera de outro produto no pontodevenda,oupeloincrementonospreosemrazodoaumentodoscustosemalgum outro elemento da distribuio (por exemplo, nos fretes, por causa do aumento da freqncia de embarque). Ao diminuir um custo, na esperana de obter alguma melhoria no processodarentabilidadedaempresa,oefeitopodeocorrernadireocontrriaaoesperado. Quanto ao momento de considerar a obteno de materiais e insumos como investimento(contabilizao),ludcibusetal.(2003,p.101),noManualdecontabilidadedas sociedades por aes, afirmam que o momento de contabilizao da compra de um item como Estoque, assim como de sua venda, deve ser o da transmisso do direito da propriedade do mesmo, no sendo relevante o momento da posse fsica. Dessa maneira, segundoestesautores,osEstoquessorepresentadosporitens:
(1) Fsicosexistentes; (2) Adquiridos pela empresa, mas que esto em trnsito, a caminho da sociedade, na data do balano, quando sob condies de compra FOB4, ponto de embarque (fbrica ou depsito dovendedor);ou (3) De propriedade da empresa, mas que esto em posse de terceiros para consignao, armazenagem,beneficiamentoetc. No que diz respeito ao Estoque em Trnsito, cabe ressaltar ainda que, segundo ludcibus et ai.(2003,p.101102), No devem ser includas as compras em trnsito, quando suas condies de negociao so de sua segurana na fbrica ou em outro lugar designado pela empresa (FOBdestino), bem como as mercadorias recebidas de terceiros (quando a empresa consignatria ou depositria) e os materiais comprados,massujeitosaaprovao.

Reiterando essa questo, consideramos que quando o fornecedor nacional ir entregar a mercadoria diretamente na empresa compradora, no h necessidade de contabilizar o Estoque em Trnsito. J no caso de materiais importados, quando existe um tempo (lead time) maior de trnsito, responsabilidades e riscos envolvidos, se os custos esto sob a responsabilidade do comprador no processo logstico deve ser contabilizado o EstoqueemTrnsito. Ocapital"empatado"emestoque,quepodemosconsiderarcomoocapitalinvestido queest"parado",financeiramentefalando,segundoMagee(1977),
No o valor contbil em estoque e sim, deve ser determinado calculando se o impacto da modificao do investimento em estoque, de grandeza

1OIncotermFOB(FreeonBoard)estassociadocolocaodamercadorianonavio.
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geral, como a que, provavelmente, resultar das modificaes do sistema logsticoemestudo,sobreofluxodecaixadaempresa.


Para o clculo do valor em Estoque (global, por famlia de produto ou por item, dependendo do objeto analisado) a ser considerado no clculo do Custo de Manuteno de Inventrio, devese utilizar o saldo mdio da parcela varivel dos estoques em determinado perodo, e no o saldo final do Balano Patrimonial, que pode no refletir o volume gerenciado pelo sistemalogsticonoperodocomoumtodo.

Reiterando essa posio, Lambert et al. (1998, p. 372) afirmam que "o custo de capitaldeveseraplicadoaoinvestimentodedesembolsoemestoques.Emboraamaioriados fabricantes utilize alguma forma de custo de absoro para estoques, s so relevantes os custosdiretosdefabricao(variveis)".
Em uma empresa comercial, os valores dos estoques so, basicamente, formados por custos variveis (valor da mercadoria, frete sobre compras, seguro, desembaraos etc), mas na empresa industrial existe maior complexidade, em funo da existncia dos custos fixos, que, conforme a legislao societria (e fiscal) brasileira, devem ser absorvidos pelos produtos acabados (Mtodo do CusteioporAbsoro).5
Quando estivermos calculando os Custos de Manuteno de Inventrio sobre o Estoque de Matrias Primas, fica mais simples pensar em calcular os referidos custos apenas sobre os Custos Variveis do saldo do Estoque, mas, quando nos deparamos com o clculo sobre o Estoque de Produtos Acabados, surge uma situaomaisdifcil. Considerase que calcular o Custo de Capital dos estoques de Produtos Acabados apenas sobre os Custos Variveis ir requerer que as empresas definam, inclusive, se a ModeObra Direta ser considerada como um custo varivel ou fixo no custeio do produto acabado. Outro fator relevante de ser considerado que necessrioquesecontrolemoscustosvariveisefixosporitemdeestoque(StockKeepingUnitSKU),pois interessanteanalisaraRentabilidadedosProdutosporitem,famliaoulinhadeproduto.

Os Custos de Manuteno de Inventrio so os custos incorridos para que os materiais e produtos estejam disponveis para o sistema logstico. Ocorrem com as decises de manter estoques de matriasprimas, produtos em processo, produtos acabados ou peasdereposioerepresentamumadasprincipaisparcelasdoCustoLogsticoTotal.Cabe ressaltar que no so registrados contabilmente pelas empresas e, tambm, no geram desembolsos,poissocustosimputadosgerencialmente(custosdecapital). Amagnitudedessescustoseofatodeosestoquesestaremsobinflunciadosistema logstico demonstram a real necessidade de obteno de dados precisos sobre custos de estocagem, caso se pretenda, de fato, entender as trocas compensatrias de custos no desenvolvimentodedeterminadasoluoparaumsistemalogstico. Para Lambert et ai. (1998), cada empresa deve determinar seus prprios custos de inventrio e procurar minimizar a totalidade desses custos, em razo dos nveis de servio exigidos pelo cliente. Os custos para manter o estoque devem incluir somente aqueles que

PoresseMtododeCusteio,queonicoaceitofisicamentenoBrasil,todososcustos,diretoseindiretos, fixosevariveissoabsorvidospelosprodutos,assimcomonoCusteioBaseadoemAtividades,queum mtodoestratgico(gerencial)


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variam com os nveis de estoque e que podem ser agrupados em: (1) custo de capital (oportunidade); (2) custos de servios de inventrio (impostos e seguros); (3) custo de espaodearmazenagem(estocagem);e(4)custosderiscodeestoques. Custodeoportunidadedosestoques O Estoque exige capital que pode ser utilizado para outros investimentos. Para estabelecer o custo de oportunidade do capital empatado nos estoques, no caso de uma indstria, devese buscar apenas o montante correspondente ao desembolso feito pela empresa na aquisio de materiais, modeobra direta e outros que variam em relao ao volumedeproduo.Outroscustosdefabricaoquesoabsorvidosnocustodoproduto,e no variam em relao ao produto, no devem ser considerados como base de clculo do custo de oportunidade do capital investido em estoques, por no considerarem um desembolsodiretodeestoques. Ao investir em estoques, a empresa renuncia taxa de retorno que poderia obter com tais investimentos, em outras alternativas. A determinao da taxa de oportunidade mais adequada ao custo de oportunidade de manter estoques inerente ao tipo de investimentoquesefaria,casoosrecursosnofossemaplicadosemestoques.Parailustrar, vamos considerar o exemplo de Lambert et ai. (1998, p. 369), em que diz que "se o dinheiro fossedestinadoaumacontabancriaouutilizadoparaabaterdvidas,entoseaplicaataxa dejurosadequada". No que tange determinao da taxa de oportunidade mais adequada ao custo de oportunidade de manter inventrios, devemos considerar o tipo de investimento que se faria, caso os recursos no fossem aplicados nesses ativos (estoques), mas sim em outros. No diaadia das empresas, na ausncia da taxa de oportunidade da alternativa desprezada, podese obter outra forma de calculla, como, por exemplo, a apurao do Custo Mdio PonderadodeCapital(CMPC)6 Para a apurao do CMPC, Martinez et ai. (2001) sugerem que seja reconhecido o custo de capital de cada fonte especfica de financiamento (capital prprio e de terceiros), levando em conta determinada estrutura de capital ideal ou possvel. Assim, "os custos das fontesespecficasseriamponderadosporparticipaesdeterminadasnototaldefinanciamentos". O processo para a apurao do CMPC, segundo Martinez et ai. (2001, p. 217), realizadodaseguintemaneira: 1. Clculodocustodecadafontefinanceiraespecfica; 2. Determinaodaporcentagemdecadafontefinanceiranototaldofinanciamento;e 3. Somadosprodutosdositens1e2. Para entender melhor essa colocao, preciso identificar quais so as fontes de recursos da empresa, que so registradas contabilmente no Balano Patrimonial no Passivo:

O conceito do Custo Mdio Ponderado de Capital foi desenvolvido por Anthony (1973) em sua obra Accountingforcostofequity.EsteconceitointrnsecoaoEVA.
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CapitalPrprio(PL)eCapitaldeTerceiros(PC+ELP).EstesrecursossoinvestidosnoAtivoda empresa, que contempla todos os seus bens e direitos, tais como duplicatas a receber, estoques,mquinas,equipamentosetc,conformepodeserobservadonaFigura10.1.

Figura10.1Balanopatrimonialsegregaodasfontesderecursos.

O Capital de Terceiros proveniente das dvidas de curto e longo prazo que a empresa tenha contrado para investir em suas operaes e que constam no Balano Patrimonial no Passivo Circulante e no Exigvel a Longo Prazo, envolve do Capital de Terceiros apurado conforme as taxas de remunerao contratadas com as instituies financeiras,fornecedoreseoutroscredores. O Capital Prprio, registrado contabilmente no Patrimnio Lquido da empresa (Capital Social, Reservas e Lucros Acumulados), representa o montante investido pelo scio/acionista que tem determinada expectativa de retorno sobre esse investimento (taxa deremuneraodesejada). Cada uma dessas fontes de recursos apresenta um custo prprio, como j comentado. Por exemplo, um emprstimo pode custar 4% ao ms, um financiamento pode custar 3% ao ms, dependendo da contratao com a instituio financeira; o scio/acionista espera ter um retorno de 1,2% ao ms, pois o que teria caso investisse em uma aplicao financeira, em vez de na empresa (custo de oportunidade da alternativa desprezada).
Vamos imaginar, para efeitos didticos, que o Passivo da empresa tenha apenas um Financiamento com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES, que lhe custe 3% ao ms, no valor de R$ 900.000 (Capital de Terceiros) e que o Patrimnio Lquido (Capital Prprio) seja de R$ 3.000.000, e que o scio/acionista, por investir na empresa, deseje um retomo de 2% ao ms (custo de oportunidade da alternativadeinvestirnareferidaempresaretornodoacionista). O Passivo Total da Empresa de R$ 3.900.000, sendo que 30% (terceiros) custam para a empresa 3% ao ms,e70%custam2%aoms;qualoCustoMdioPonderadodeCapitaldessaempresa? CMPC=(30%*3%)+(70%*2%)CMPC0,9%+1,4%=>CMPC=2,3%

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Tendo apurado o CMPC (taxa de oportunidade) de 2,3% ao ms, vamos supor que o saldo mdio do produto Y seja de R$ 150.000. O custo de oportunidade dos estoques ser calculado,simplesmente,medianteamultiplicaodessesvalores:
SaldoMdiodaParcelaVariveldosEstoques*TaxadeOportunidadeR$150.000*2,3%=R$3.450

Um dos principais fatores que esto motivando as cadeias de suprimentos a reduzir, continuamente, seus nveis de estoque o elevado custo de oportunidade de capital e o crescentefocogerencialnocontroledocapitaldegiro. Raedels(1995)afirmouque,emboraosnveisdeinventriopossamserreduzidosem meioacontrolesmaisrgidos,osganhosreaisviroporumamelhorianogerenciamentodos processos de abastecimento. O envolvimento dos fornecedores no gerenciamento dos inventrios, a preocupao com a reduo de lead times, a melhoria nos processos de transferncias de informao e acessibilidade podem trazer muitos ganhos para todos os envolvidos. Podese concluir que os inventrios so um dos maiores focos atuais da Logstica, pois h diversos potenciais de reduo para esses custos nas empresas. Sugerese que o gerenciamento de inventrio seja uma das prioridades essenciais dos prximos anos, pois o investimentoeminventrio,namaioriadoscasos,representadinheiroparado,cujoobjetivo seriaogirodesseativo,visandoaoaumentodofluxodecaixa. Custosdeserviosdeinventrio(impostoseseguros) Os custos de servios de inventrio incluem os custos com impostos e seguros. No Brasil, ao menos at o lanamento deste livro, no existem tributos incidentes sobre os estoques.AlgunsautorescomentamquenosEUA,porexemplo,htributosincidentessobre oinventrio. No que diz respeito aos seguros, segundo Bowersox e Closs (2001), estes incidem sobre o valor dos estoques, por um determinado perodo de tempo, em funo do risco ou exposio ao risco a que o material ou produto est exposto. Produtos com maior valor agregadooumateriaisperigosostmcustosdesegurosmaiselevados. Custosdeespaoparaarmazenagem(estocagem) Se houver custos variveis em relao ao espao de armazenagem, como no caso de armazns pblicos/gerais ou alugados, onde o custo calculado em funo do volume estocado,devemserconsideradoscomocustodemanutenodosestoques. Segundo Lambert et al. (1998, p. 374), "apenas as cobranas do armazm pblico devem ser includas nos custos de manuteno de estoques, uma vez que tratase de cobranasdearmazenagempblicaquevariarocomonveldeestoques".

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Todos os custos de armazenagem prpria ou terceirizada e que no variam em funo do volume de estoque so considerados fixos e no devem compor os custos de manuteno dos estoques, pois, conforme j mencionado, somente os custos que variam comovolumedeestoquespertencemaoscustosparamanterestoques. Custosderiscosdeestoques Os custos de riscos deestoques dependem do tipo de materiais e produto estocados e,deacordocomLambertetai.(1998,p.375376),incluem:obsolescncia,avarias,perdase custosderealocao. Os custos de deteriorao e obsolescncia costumam relacionarse ao ciclo de vida do produto e podem tomar vrias formas: o estoque pode deteriorarse, enquanto armazenado (perecibilidade, incndio etc); pode tornarse tecnicamente obsoleto (se o projetooriginalformodificado)ou"sairdemoda"(mudanadeestao,sazonalidadeetc). As avarias (quebras, produtos danificados etc.) nos estoques podem ocorrer nos subprocessos/atividades de transporte e armazenagem, enquanto as perdas envolvem possveis roubos que requerem segurana. Os custos de realocao, por sua vez, envolvem as transferncias de materiais/produtos entre armazns, visando a evitar excessos em um armazm e obsolescncia em outro. Em nossa viso, estes custos podem ser considerados como perdas efetivas para a empresa e no deveriam ser tratados como Custos de ManutenodeInventrios,poissocustosirrecuperveis(sunk). Custototaldemanutenodeinventrio Para se obter o custo total para manter o estoque, fazse a somatria de todos os custos inerentes ao mesmo, sendo: custos de capital sobre investimentos em estoques (custo de oportunidade), custos de servios de inventrio, custos de espao para armazenagem (varivel) e custos de riscos de estoques, mas devem ser considerados os tradeoffsentreoutroselementosdecustos,taiscomotransporteearmazenagem. A relao entre custos de transporte pode ocorrer quando o transporte tem seus custos reduzidos em funo do aumento do nvel de consolidao, pois, quanto maior a ocupaodocaminhoououtromodo,menorocustounitriodetransporte.Porm,com o aumento da consolidao da carga, os lotes de transferncias aumentam e, com isso, o custo de manuteno dos inventrios tambm aumenta, necessitando de maior espao de armazenagem, recursos financeiros para manter ativos, maior controle etc. Em situao inversa, para reduzirse os custos de manuteno dos inventrios, tornase necessrio reduziroslotes;istopoderimpossibilitaraconsolidaodacarga,aumentandoseoscustos detransporte. Os tradeoffs dos custos de manuteno do inventrio, armazenagem e transporta podem significar menores lotes para embarque, custos de inventrio baixos e custos de transporte altos. Por outro lado, se houver menos viagens com embarques grandes, haver

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maiores custos de inventrio e menores custos de transporte. O ideal que se definam nveisdeinventrioeestratgiasdetransporte,poisafetamoscustosdearmazenagem.
FARIA,AnaCristina.COSTA,MariadeFatima Gameiro.Gestode Custos Logsticos:Custeio Baseado em Atividades (ABC), Balanced Scorecard (BSC) e Valor Econmico Agregado (EVA). Atlas, So Paulo: 2005.

6CustosdeTecnologiadeInformao(TI)
AnaMariaCristinadeFaria MariadeFtimaGameirodaCosta

A Tecnologia de Informao (TI) vem sendo considerada por muitos estudiosos como uma importante fonte de melhoria da produtividade e competitividade e a utilizao desse recurso pelas empresas tem aumentado significativamente, visando minimizao dos custosoperacionaiseotimizaodosresultadoseconmicos.Umacontribuioexpressiva proporcionada pelo atual ambiente informatizado a maior disponibilidade de informaes sobre os processos e a possibilidade de analisarse tais informaes com o auxlio de diversasferramentas. Os sistemas de informaes logsticas funcionam como um elo entre as atividades logsticas a um processo integrado (que envolve todas as reas), combinando hardware (computadores, coletores de dados, separadores automticos, transelevadores etc.) e software (sistemas em si) para medir, controlar e gerenciar as operaes logsticas que ocorrem em uma empresa especfica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimentos. NaconcepodeBailou(2001,p.286):
O fluxo de informaes um elemento de grande importncia nas operaeslogsticas.Pedidosdeclientesederessuprimento,necessidadede estoque, movimentaes nos armazns, documentao de transporte e faturassoalgumasdasformasmaiscomunsdeinformaeslogsticas.

A ineficincia na troca de informaes entre as empresas pode vir a comprometer o resultadodesuasoperaes;osdadosdogeradordeinformaesdevemserosmesmosdos usurios. Podemos ressaltar, inclusive, que as informaes contbilgerenciais, para serem teiseoportunas,dependemdautilizaodeTI.Nosltimosanos,houveumgrandeavano da TI, pois as empresas esto cada vez mais preocupadas em aperfeioar todos os seus processos,buscandoaexcelnciaemsuasatividadeseemseusresultadoseconmicos. Asempresasestoembuscadesistemas/soluesespecficasquepossammonitorar todasastransaesdiriasrealizadasnaempresaindividual ouentreos membrosdacadeia de suprimentos. Em funo do volume de transaes ocorridas, da complexidade destas e
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das prticas para gerenciamento das informaes, so agregados custos e tempos Cadeia de Suprimentos, associados ao preenchimento, coleta, envio e redigitao dos dados, relacionados ao fluxo de materiais/produtos e de informaes que ocorrem. Essas informaes podem comprometer o processo decisrio se no houver um bom acompanhamento. Um dos grandes desafios das empresas com sistemas de informao integradosnacadeiadesuprimentosadecisodecomoprocessareutilizarasinformaes disponveisaosusuriosnacadeia. Existem diversas dificuldades em resolver problemas de Logstica no mundo real e algumas empresas j optam por utilizar sofisticados sistemas de suporte deciso para otimizar suas operaes logsticas, como, por exemplo, no processamento de pedidos, no relacionamento com fornecedores e clientes, na movimentao de materiais/produtos no transporteetc.Nessessistemas,soalimentadososdadosquesoprocessadosevalidados, executando alguns algoritmos (etapas bem definidas para se chegar soluo) e, posteriormente,apresentandosugestesdesoluo. Saliby(2000)comentouqueasimulao,porexemplo,umaferramentaparabuscar uma soluo logstica e teve suas primeiras aplicaes na Logstica, no Brasil, em torno de 1950, em empresas de siderurgia e de transporte aquavirio. A simulao, atualmente bastante utilizada em Logstica, envolve modelos voltados para o estudo de situaes reais, denaturezacomplexa,comdiversasalternativasdeaopossveis,pormeiodeexperincias computacionaisquepodempreverosdiversosimpactosdasreferidasalternativas. No que diz respeito automao na armazenagem, por exemplo, Lacerda (2000, p. 170) ressaltou a questo dos investimentos a serem efetivados na implementao de tecnologiadeinformao:
Os altos investimentos envolvidos e o enorme esforo necessrio para sua implementao exigem uma abordagem extremamente disciplinada no desenvolvimento e execuo do projeto. Embora isto seja claro, comum haver uma desproporo entre os gastos realizados em equipamentos e softwares eosgastosemtempo epessoaldedicadosetapasanterioresde planejamentoemvriosprojetosquetmsidorealizados.

Para que o retorno esperado sobre os altos investimentos realizados seja otimizado, a empresa deve seguir um estruturado planejamento de implementao, em que: os objetivos devem estar bem definidos; o pessoal envolvido no projeto de implementao bem selecionado; e os processos operacionais determinados e analisados, para que os softwares possam ser desenvolvidos para apoiar esses processos. Aps todos esses procedimentos, processos operacionais determinados e o pessoal treinado, podese ento iniciar o processo de implementao no qual os equipamentos e softwares so testados e operacionalizados. Lavalle (1995) realizou uma pesquisa de campo em dez empresas brasileiras de diversos segmentos, em que evidenciou que os sistemas de informao eram importantes, principalmente para auxiliar nas seguintes atividades: controle de estoques, compras,
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previso de vendas, processamento e recebimento de pedidos; transmisso eletrnica de pedidos;suportefinanceiro;fretes;roteamentoeprogramaodetransporte;rentabilidade; monitoramento do desempenho e recepo de pedidos on Une. Por mais que tenham se passadodezanos,desdeapesquisadeLavalle,asnecessidades,praticamente,continuamas mesmas, mas existem ferramentas de Tecnologia de Informao ou habilitadores tecnolgicosbastanteeficazesquepodemauxiliarnoprocessodegestodaLogstica. Entre as ferramentas de Tecnologia de Informao que podem ser utilizadas no processodegestodaLogstica,podemsercitadas:
Sistemas de gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, que podem incluir vrios mdulos, voltados ao planejamento, tais como: Planejamento de Demanda, Estratgia da Rede Logstica, de Produo, de Distribuio, de Gerenciamento de Inventrios etc. A tendncia atual a estratgia de utilizao de softwares voltados colaborao dos diversos membros da cadeia de suprimentos, tais como o Extended Relationship Management (XRM), que tem por objetivo a integrao e sincronizao dos dados de seus mltiplos usurios; SistemasvoltadosgestodaArmazenagemWarehouseManagementSystems(WMS); Sistemas voltados para o Transporte Transportation Management System (TMS), incluindo softwares simuladores de rotas de transporte e controle de frota, simuladores de dimensionamentodecargaedescarga; Softwares de localizao e rastreamento, tais como: Geografic Information System (GIS), GlobalPositioningSystems(GPS)eSpatialDecisionSupportSystems(SDSS); Sistemasdecontroledeinventrios; Simuladoresdedimensionamentodoestoque; Sistemasutilizadosnoprocessamentodepedidos/faturamento; EProcurementfocalizadoemoperaesdesuprimentos; SistemasintegradosEnterpriseResourcesPlanning(ERP); LeitoresticosparaCdigosdeBarras,bemcomoatendnciaatual,queoRadioFrequency Identification (RFID) voltado para o rastreamento e o controle das Etiquetas Inteligentes (ElectronicProductCodeEPC); IntercmbioEletrnicodeDados(ElectronicDataInterchangeEDI); InternetComrcioEletrnico;e BusinessIntelligence(BI),voltadaparaageraoderelatriosgerenciaisetc.

Alm das ferramentas supracitadas, cabe ressaltar que existem, atualmente, novas prticas de gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, que visam a obter vantagens competitivas por meio do melhor gerenciamento do fluxo de produtos, da demanda e do relacionamento com os clientes, que tm como base o uso de Tecnologia de Informao, paramelhorarautilidadedoproduto,taiscomo:
ContinuousReplenishmentProgramme(CRP),queincluioVendorManagedInventory(VMI)e o CoManaged Inventory (CM), voltados para a reduo do tempo de resposta de ressuprimentodosinventrios,associadosvariaesdademanda; Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), voltado para a reduo dos inventriosedoscustosdeprocessamentodepedidos;e Efficient Consumer Response (ECR), que visa resposta rpida ao cliente, mas considerando, inclusive,ascategoriasdeprodutosemtodooseuciclodevida.

No o foco deste livro tratar sobre a utilidade de cada uma destas prticas ou ferramentas, pois existe literatura especfica para isto, mas, sim, cabe ressaltar que existem
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custos, muitas vezes significativos, para a amortizao da licena de uso dos softwares e da manutenodosmesmos,entreoutros.Oquemaisrelevantenadecisodeumaempresa investir ou no em tecnologias de ponta a questo do benefcio da informao. A famosa relaodecustoversusbenefcio.
Os custos de Tecnologia de Informao incluem os custos de emisso e atendimento dos pedidos, os de comunicao, alm dos custos de transmisso de pedidos, entradas, processamentos, bem como todos os relativos s comunicaes internas e externas, acompanhamentos etc, que envolvem o grau de informatizao dos sistemas utilizados, bem como o tempo de execuo das atividades, englobando:

Modeobra incluindo os salriosbase, encargos sociais e benefcios do pessoal envolvido na


operaodossistemas,taiscomo:digitadores,analistas,programadores,supervisoresetc;

Depreciao ou leasing/aluguel de equipamentos, instalaes e hardware e amortizao do


software(licenadeuso);

Manutenodohardwareedosoftware, Materiaisdeconsumo/serviosaplicados;e Seguros,treinamentosetc.


Esses custos, normalmente, so tratados na maioria das empresas como custos indiretos e fixos (ou, contabilmente, em algumas empresas, como despesas administrativas), apresentando dificuldade de alocaodiretaaosprodutos,porexemplo.Emalgumassituaes,terumdeterminadosistemauma exigncia de nvel de servio de determinado cliente, sendo possvel de ser alocado diretamente ao cliente.

Ainda no que diz respeito Tecnologia de Informao na cadeia de suprimentos, podemos, tambm, considerar que podem existir alguns custos ocultos (hidden costs), segundoIBM(2004):
Custosdeinformaoimprecisossempresas; Informaesincorretas; Sistemasredundantes; Perdadeprodutividade; Falhanaleitura; Correesnorecebimento;e Lentidoparanovosprodutos.

Esses custos podem estar sendo incorridos, mas, na maioria das vezes, no so considerados pelos parceiros na cadeia de suprimentos, quando no existe integrao entre ossistemasousincronizaodosdados.Quantomaiorforonmerodeparceiroscomdados sincronizados e sistemas integrados, maiores sero os benefcios para a cadeia de suprimentos, no que diz respeito reduo de custos. Para que isso seja implementado, as empresas podem depararse com diversos obstculos, tais como: resistncia interna aos novos processos; incompatibilidade de padres; falta de confiana nos parceiros e dados internosnodisponveis. Com o emprego dos sistemas de informaes logsticas, que, por um lado, geram aumento dos Custos com Tecnologia de Informao, por meio de tradeoffs, podem ser reduzidosvriosoutroselementosdeCustosLogsticos,trazendoosseguintesbenefcios:
A padronizao e reduo na quantidade de documentos, melhorando, inclusive, o fluxo de materiais/produtoscomo,porexemplo,aleituradosdadosporcdigodebarras;
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Abastecimentouniformedasnecessidadesdasdiversasplantas; Controledoinventrioemtrnsito; Reduodofloat(estoquedesegurana)commenorleadtimedeimportao;e Maiorintegridadededadosetc.

Um dos benefcios dos investimentos em Tecnologia de Informao que podem levar a ganhos significativos em produtividade, com melhoria do nvel de servio ao cliente, reduo de tempo de ciclo e dos custos das falhas pela eliminao de erros e retrabalhos, bem como aumentam o nvel de confiana nas informaes, podendo integrar informaes entre fornecedores e clientes, oferecendo melhorias de resultados para a cadeia de suprimentos envolvida. Atualmente, muitas empresas j se encontram informatizadas e as aplicaes na empresa individual ou no relacionamento com a cadeia de suprimentos aumentam o nvel de conhecimento entre os membros e integram a cadeia, visando a otimizarseusresultados. A relao entre os Custos de Tecnologia de Informao e os Custos de Manuteno de Inventrios, por exemplo, ocorre quando aumenta a freqncia no recebimento dos pedidos, aumentando, assim, os custos do recebimento do pedido, beneficiando a diminuio dos custos de manuteno dos estoques pela diminuio do intervalo dos lotes de reposio. Tambm, podese verificar o inverso: se diminuir a freqncia dos pedidos, o intervalo de reposio dos lotes pode aumentare, conseqentemente, aumentam os custos demanutenodosinventrios,porficaremmaistempoarmazenados.
FARIA,AnaCristina.COSTA,MariadeFatima Gameiro.Gestode Custos Logsticos:Custeio Baseado em Atividades (ABC), Balanced Scorecard (BSC) e Valor Econmico Agregado (EVA). Atlas, So Paulo: 2005.

7Custostributrios
AnaMariaCristinadeFaria MariadeFtimaGameirodaCosta Neste captulo, trataremos sobre os custos tributrios, que no Brasil so extremamente relevantesemalgunssegmentosdaEconomia. Segundo o Portal Tributrio7 (2004), o conceito de tributo engloba impostos, taxas de serviospblicosecontribuiesdemelhoria(decorrentesdeobraspblicas),contribuiessociaise econmicas,encargosetarifastributrias(comcaractersticasfiscais)eemolumentos,aserempagos aoPoderPblicoemfunodeobteno/transfernciadebense/ouservios,diretos,especficosou deconcesso.

Disponvelem:<www.portaltributario.com.br>
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Na China, Coria e Frana, entre outros pases, existe apenas um tipo de imposto sobre o valoragregado,mas,noBrasil,atmarode2005,h,segundooPortalTributrio(2004),74tiposde tributos, entre os quais alguns podemos considerar que esto, direta ou indiretamente, associados aos processos logsticos (variando em funo dos segmentos e tipos de materiais/produtos movimentados,bemcomodosserviosexecutados)eque,obviamente,afetamosCustosLogsticos, casonosejamrecuperveis,taiscomo: 1. AdicionaldeFreteparaRenovaodaMarinhaMercanteAFRMMLein10.893/2004; 2. ContribuioDireodePortoseCostas(DPC)Lein5.461/1968; 3. ContribuioaoSeguroAcidentedeTrabalho(SAT); 4. Contribuio ao Servio Nacional de Aprendizado dos Transportes (SENAT) Lei n 8.706/1993; 5. ContribuioaoServioSocialdoCooperativismo(SESCOOP); 6. ContribuioaoServioSocialdosTransportes(SEST)Lein8.706/1993; 7. ContribuioConfederativaLaborai(dosempregados); 8. ContribuioConfederativaPatronal(dasempresas); 9. Contribuio de Interveno do Domnio Econmico (CIDE Combustveis) Lei n 10.336/2001; 10. ContribuioProvisriasobreMovimentaoFinanceira(CPMF); 11. Contribuio Sindical Laborai (no se confunde com a Contribuio Confederativa Laborai,videcomentriossobreaContribuioSindicalPatronal); 12. Contribuio Sindical Patronal (no se confunde com a Contribuio Confederativa Patronal, j que a Contribuio Sindical Patronal obrigatria, pelo artigo 578 da CLT, e a Confederativa foi instituda pelo artigo 8, inciso IV, da Constituio Federal e obrigatria em funo da assemblia do sindicato que a instituir para seus associados, independentementedacontribuioprevistanaCLT); 13. ContribuioSocialsobreoLucroLquido(CSLL); 14. Contribuiesaosrgosdefiscalizaoprofissional(OAB,CRC,CREA,CRECI,COREetc); 15. Contribuiesdemelhoria:asfalto,calamento,rededeguaedeesgotoetc; 16. FundoAerovirio(FAER)Decretolein1.305/1974; 17. Fundo de Fiscalizao das Telecomunicaes (FISTEL) Lei n 5.070/ 1966 com novas disposiesdaLeina9.472/1997; 18. FundodeGarantiadoTempodeServio(FGTS); 19. Impostos/CirculaodeMercadoriaseServios(ICMS); 20. ImpostosobreaExportao(IE); 21. ImpostosobreaImportao(II); 22. ImpostosobreaPropriedadedeVeculosAutomotores(IPVA); 23. ImpostosobreaPropriedadePredialeTerritorialUrbana(IPTU); 24. ImpostosobreaRendaeProventosdeQualquerNatureza(IRpessoafsicaejurdica); 25. ImpostosobreOperaesdeCrdito(IOF); 26. ImpostosobreServiosdeQualquerNatureza(ISS); 27. INSSAutnomoseEmpresrios; 28. INSSEmpregados; 29. INSSPatronal; 30. IPI(ImpostosobreProdutosIndustrializados);
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31. Programa de Integrao Social (PIS) e Programa de Formao do Patrimnio do Servidor Pblico(PASEP); 32. TaxadeColetadeLixo; 33. TaxadeCombateaosIncndios; 34. TaxadeConservaoeLimpezaPblica; 35. TaxadeControleeFiscalizaoAmbiental(TCFA)Lein10.165/2000; 36. TaxadeControleeFiscalizaodeProdutosQumicosLein10.357/2001,art.16; 37. TaxadeEmissodeDocumentos(nveismunicipal,estadualefederal); 38. TaxadeFiscalizaodeVigilnciaSanitriaLein9.782/1999,art.23; 39. Taxa de Fiscalizao dos Produtos Controlados pelo Exrcito Brasileiro (TFPC) Lei n 10.834/2003; 40. TaxadeLicenciamentoAnualdeVeculo; 41. TaxadeLicenciamentoparaFuncionamentoeAlvarMunicipal; 42. TaxadeServiosAdministrativos(TSA)ZonaFrancadeManausLein9960/2000; 43. TaxadeServiosMetrolgicosart.11daLein9.933/1999; 44. TaxasaoConselhoNacionaldePetrleo(CNP); 45. Taxas de outorgas (radiodifuso, telecomunicaes, transporte rodovirio e ferrovirio etc);e 46. TaxadeUtilizaodoMERCANTEDecreton5.324/2004. Diantedessaquantidadedetributos,podeseconstatarqueosistematributrioincidesobre, praticamente, todos os agregados econmicos: renda, trabalho, propriedade, fluxos de produtos e servios. muito trabalhoso e extremamente til analisar todo o impacto fiscal em alternativas de determinadasoperaeslogsticas. As empresas deveriam focar seus estudos nos tributos sobre o fluxo de bens e servios, que soosmaissignificativos,concentrandose: Nos tributos sobre o produto/servio propriamente dito, tais como o Imposto sobre ProdutosIndustrializados(IPI)eImpostodeImportao(II),quevariamemfunodotipo de material/produto. Estes tributos necessitam serem analisados isoladamente, j que so mais volteis e sensveis s variveis ambientais (guerra fiscal interna e barreiras protecionistas),masnoserofocalizadosnestetrabalho; Nos tributos das operaes logsticas, que podem ser modeladas em funo do trajeto (transporte),docontratante(industrializaoporencomenda),dolocaldeorigem,dotipo de modo de transporte utilizado, do local do desembarao etc, tal como o Imposto

sobre Circulao de Mercadorias e sobre a Prestao de Servios de Transporte InterestadualeIntermunicipaledeComunicao(ICMS); No fluxo de informaes, papis e obrigaes acessrias, tais como as taxas incidentessobreoperaesalfandegrias.
Segundo Ribeiro (1999), os tributos podem incidir sobre operaes entre estabelecimentos da organizao, tais como remessas dos bens produzidos para um armazm, a partir do qual tais bens no so distribudos. Por outro lado, segundo esse autor, os chamados tributos transacionais, que so os incidentes sobre as operaes logsticas, no agem sobre operaes realizadas dentro de um determinado estabelecimento, tais como: a movimentao de materiais de uma linha de produoparaoutra,dentrodamesmafbrica,desdequeosmateriaisnoultrapassemoslimitesde
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um estabelecimento da fbrica ou outro estabelecimento da mesma empresa. Esses tributos esto relacionados, basicamente, s operaes realizadas entre a empresa e seus fornecedores e clientes, mas, se houver transferncias entre plantas ou Centros de Distribuio (CD) da mesma empresa (mesmoCadastroNacionaldasPessoasJurdicasCNPJ),tambmexisteaincidnciadoICMS. Nos sistemas logsticos, o Custo Tributrio formado por tributos de vrios tipos, tais como: impostos sobre a propriedade, sobre as vendas, circulao, taxas, contribuies etc. Os impostos sobre as vendas ou circulao variam entre as regies e sobre os tipos de produtos sobre os quais incidem (no Brasil, em termos de Logstica, nos referimos ao Imposto sobre Circulao de Mercadorias e sobre a Prestao de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao ICMS, Imposto de Importao II, Programa de Integrao Social PIS e Contribuio para Financiamento da Seguridade Social COFINS, Imposto sobre Servios ISS, taxas alfandegrias etc). Os impostos sobre a propriedade podem ser aplicados s instalaes e veculos utilizados no sistema logstico, tais como o Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), imposto sobre Produtos e VeculosAutomotores(IPVA),taxasetc. Ribeiro (1999) fez um levantamento das operaes logsticas sujeitas aos tributos transacionais,quefoiadaptadonoQuadro12.1.Caberessaltarquequandofalarmossobredbitode certo tributo estaremos nos referindo ao desembolso que dever ocorrer e o crdito est relacionado recuperao do tributo a ser compensada com o valor a ser recolhido por ocasio de umdbitogeradoporocasiodeumaoperaodevenda.

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*OcrditodePISeCOFINSsobreaaquisiodeimobilizadoocorresobreovalordadepreciaodobem adquirido.Fonte:AdaptadodeRibeiro(1999,p.4955).

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Para que os tributos possam ser calculados, imprescindvel que seja verificada a maneira como o tributo incide sobre o valor do bem. Por exemplo, o II e o IPI so incidentes sobre o valor do produtoecalculadospormeiodamultiplicaodoreferidovalorpelaalquotadoimposto(porfora). O ICMS, por sua vez, embutido no valor do bem, sendo calculado pela diviso do preo pela unidade decrescidadaalquota(pordentro).Porexemplo,casoaalquotasejade7%,oclculodeve serfeitodaseguintemaneira:(10,07=0,93). A preocupao com os custos tributrios justificase no s pelas alquotas relativamente elevadas no Brasil, mas tambm por sua interferncia, s vezes decisiva, na localizao de unidades industriais ou centros de distribuio, quando da oferta (ou no) de incentivos por governos estaduaisoumunicipais. Mesmo os impostos incidentes nas operaes logsticas, considerados recuperveis, que so os impostos no cumulativos (ICMS, PIS, COFINS), tm o custo do capital investido em pagamento antecipado, como afirma Carvalho (1992), independentemente do momento de suas realizaes; ou seja, nos impostos recuperveis a empresa desembolsa dinheiro na compra e este valor compensado, posteriormente, com o valor do imposto a recolher (proveniente das vendas). Os tributos recuperveis incidentes sobre o transporte no so efetivamente custos, pois sero compensadosfiscalmentecomosincidentessobreasvendas. As decises de transporte, por exemplo, envolvendo rotas, podem ser influenciadas pelo aspecto tributrio, pois no Brasil existem alquotas diferenciadas de ICMS para cada regio ou para diversostiposdeprodutos,bemcomoalquotasdiferenciadasparaosdiversostiposdemodais. Ainda no que diz respeito ao transporte, por exemplo, quanto ao aspecto jurdicotributrio, segundoCoffani(2004),nohaviatributaodosserviosdetransportepelohojeconhecidoICMS;a tributao se dava pelo Imposto sobre Servios de Transporte Rodovirio (ISTR) (artigo 21, VII da CF/69eDecretoLein1.438/75),excetoasprestaesintramunicipais,quejeramdecompetncia tributria dos Municpios (DecretoLei n 406/68). Com o advento do "novo" Sistema Tributrio Nacional (artigos 145 a 162 da CF/88), o ISTR deixou de existir, passando os referidos servios a serem tributados pelo ICMS. No Estado de So Paulo, o ICMS regulamentado pelo Decreto n 45.490/00,ou,comomaisconhecido,RegulamentodeICMSRICMS/SP. A prestao de servio de transporte, conforme a Resposta Consulta da Secretaria da Fazenda do Estado de So Paulo n 713/2000, comentada por Coffani (2004), pressupe, necessariamente, o deslocamento de mercadoria entre dois pontos: origem da carga e destino da carga.EstespontospodemserdentrodoEstado,entreMunicpios,ouentreEstados:
No caso de prestao de servio de transporte, a alquota aplicvel em cada caso, interna ou interestadual, depende, necessariamente, de quem seja o destinatrio da mercadoria ou prestao, contribuinte do ICMS ou no, e do Estado de sua localizao,finaldaprestaodeservio.

Na prestao de servio de transporte rodovirio por empresa transportadora estabelecida em territrio paulista, exceto microempresa ou empresa de pequeno porte, o tomador do servio (responsvel pelo pagamento do frete), remetente ou destinatrio, desde que contribuinte do imposto,ficaresponsvelpelopagamentodoimposto. A prestao intramunicipal (incio e trmino do trajeto itinerrio dentro do mesmo Municpio) de competncia tributria dos Municpios e a prestao intermunicipal/interestadual
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(incio e trmino do trajeto itinerrio em Municpios/Estados diversos) de competncia tributria dos Estados e do Distrito Federal, nos termos do artigo 155, II, da Constituio Federal. O fato gerador ocorre no incio da prestao de servios, isto , onde as mercadorias, bens ou pessoas so colocadasabordo. responsvel pelo pagamento do imposto devido o transportador (artigo 11,II, do Decreto n 45.490/00), quando: (a) em relao mercadoria proveniente de outro Estado para entrega a destinatrio incerto em territrio paulista; (b) solidariamente, em relao mercadoria negociada durante o transporte; (c) solidariamente, em relao mercadoria aceita para despacho ou transporte sem documentao fiscal; e (d) solidariamente, em relao mercadoria entregue a destinatrio diverso do indicado na documentao fiscal. Na legislao do ICMS paulista, ainda segundoCoffani(2004),porexemplo,asalquotasestodefinidasdaseguinteforma: a)Interna:12%(artigo54,IdoRICMS/SP). b)Interestadual(artigos52,IIeIII,IVe56doRICMS/SP): b.1 Destinatrio da prestao contribuinte do ICMS estabelecido nas Regies Norte, Nordeste, CentroOeste e Esprito Santo: 7%; Regies Sul e Sudeste, exceto Esprito Santo: 12%; b.2 Destinatrio da prestao no contribuinte do ICMS estabelecido em qualquer unidadedafederao:12%; b.3 Destinatrio da prestao de servios de transporte areo de passageiro, carga e mala postal contribuinte do ICMS estabelecido em qualquer unidade da federao: 12%. Est previsto no artigo 37, VIII, do Decreto n 45.490/00, o preo do servio. Vale ressaltar queoICMSintegrasuaprpriabasedeclculo,ouseja,oimpostodeveestar"embutido"novalordo servio, independentemente de a prestao estar sujeita substituio tributria ou no (artigo 49 doDecreton45.490/00). Vamos supor, como exemplo, que temos um servio cujo preo sem ICMS seja R$ 100,00 e a alquotadesseimpostoseja7%.ParaconhecerabasedeclculodoICMSdedeterminadaprestao, temosaseguinteoperao:

Para entender melhor essa questo tributria, a Tabela 12.1 apresenta um exemplo adaptadodeCarvalho(1992),quecontemplaasseguintespremissas: OpreodobemsemimpostosdeR$100,00; As alquotas de ICMS, PIS, COFINS e IPI so, respectivamente, 18%, 1,65%, 7,6% e 15% (basefev./2005);
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O custo de transporte da Fbrica ao Distribuidor de R$ 5,00 e do Distribuidor ao VarejistadeR$10,00;e Olucrododistribuidorde20%eodovarejistade30%sobreopreodevenda. Observase na Tabela 12.1 que, na cadeia logstica de distribuio, um bem cujo custo de R$ 100,00 est disponvel para o consumidor final pelo preo de R$ 419,29, sendo 319,29% a maior, compostos, basicamente, por Custos Logsticos de transporte e tributrios, alm da margem desejadapelosmembrosdacadeia:fbrica,distribuidorevarejista.Naseqncia,podemosobservar amemriadosclculosrealizadosparaobtermososnmerosqueconstamnaTabela12.1:

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*FreteInclusonaNotaFiscal(ICMS18%,PIS1,65%eCOFINS7,6%) **FreteContratado(conhecimentofrete)(ICMS12%,PIS1,65%eCOFINS7,6%) Fonte:AdaptadadeCarvalho(1992).

O valor apurado de R$ 158,08 envolve: o Preo de Venda sem Impostos (R$ 100) mais os impostos sobre vendas ao distribuidor (58,08). Partindo deste preo, iremos ter a apurao dos outroscustos,preosetributosincidentesnacadeialogstica. AssumindoqueoCustodeTransportesejaigualaR$5,00,compostosporR$1,36detributos sobreofrete(ICMS,PISeCOFINS),seroapuradososdemaiscustosetributosqueserobaseparaa formaodospreosaserempraticadosnacadeialogstica,comosepodeobservaraseguir:

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Deixando um pouco de lado as operaes domsticas brasileiras e focalizando a Logstica Internacional, Janurio (2001) comentou que existe uma srie de anlises a respeito dos custos
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tributrios que pode ser realizada na busca da minimizao dos Custos Logsticos, tais como: a utilizao das zonas primrias (portos ou aeroportos) ou das zonas secundrias (a mais de cinco quilmetros dos portos ou aeroportos), a seleo do modal de transporte, a anlise dos benefcios fiscais e utilizao de regimes fiscais especiais (Regime Aduaneiro de Entreposto Industrial sob Controle Informatizado RECOF, drawback etc), seguros, lotes de compras, terceirizao de atividades para despachantes aduaneiros e agentes de cargas, uso de portos alternativos, sem esquecer o controle do lead time que pode causar impactos em todo o fluxo logstico, associado aos CustosdeManutenodoInventrio. ORECOF,umregimeemqueodesembaraorealizadoprximoaolocaldeproduoeest associado s exportaes de valores relevantes, segundo Brito Jr. (2004), visa a proporcionar redues de custos e tempos no processo aduaneiro, por meio da suspenso ou iseno de tributos, aliadosagilidadenoprocessologstico,permitindoqueaempresacompradorarealizeprocessosde liberao aduaneira sem a inspeo da Receita Federal8 nas reas de desembarao e pague os tributosincidentessobreasmercadoriasarmazenadasnomomentodavendadoprodutofinal. AAdmissoTemporria,segundoFerreira(2003,p.53),"oregimeaduaneiroquepermitea entrada no pas, de bens que devam permanecer, por prazo fixado com suspenso dos tributos". O Drawback, por sua vez, pode ser definido como um incentivo fiscal exportao, compreendendo a iseno, suspenso ou restituio de tributos incidentes na importao de uma mercadoria que ser utilizada na industrializao de um produto que ser exportado, tais como: ICMS, II, IPI e o Adicional aoFreteparaRenovaodaMarinhaMercante(AFRMM). Por exemplo, a Estao Aduaneira do Interior (EADI), j comentada no Captulo 8, quando se falou de Armazenagem Pblica, tambm chamada de Porto Seco (Dry Port), um regime que permite, na importao e na exportao, o depsito de mercadorias, em local alfandegado, com suspensodopagamento detributossobcontrolefiscaleaduaneiro,tendo comopremissaaconsig naodemateriais/produtos.Apresentaasseguintesvantagens:reduode custos,importaosem cobertura cambial (hedging), armazenagem, compatibilidade com regimes especiais, retiradas parciaisdemercadoria,reduodeprazodeimportaoedecusto/girodeinventrio. Caberessaltarqueoutraquestorelevanteaseranalisadaaincidnciadostributossobreo valor acrescido dos impostos (imposto sobre imposto), pois na importao o IPI, por exemplo, incide sobre o valor aduaneiro mais II, e o ICMS, por sua vez, deve ser calculado sobre o valor aduaneiro acrescido do II e IPI. A Lei n 10.865/2004 instituiu a incidncia de PIS e COFINS sobre a Importao, contemplando em sua base de clculo os outros tributos j incidentes na Importao (II, IPI e ICMS).9O AFRMM, existente no modo de transporte, incide percentualmente sobre o frete da importao.NoQuadro12.2,veremosaformadecomocalcularalgunstributosemumaimportao: AReceitaFederalrealizaauditoriaremotadetodoofluxodasmercadoriasimportadassoboregimeRECOF,pormeiode controleinformatizado,integradoaossistemascorporativosdaempresacompradora. 9 Uma frmula matemtica para a apurao do PIS e COFINS na Importao encontrase disponvel no site
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<www.receita.fazenda.gov.br>naInstruoNormativaSRFn552,de28/06/2005.
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Quadro12.2Clculodostributosincidentesemumaimportao10.
II=ValordoProdutoAlquotaEspecfica IPI=(ValordoProduto+II)*AlquotaEspecfica ICMS=(ValordoProduto+II+IPI).[AlquotaEspecfica/(Ialquota)] AFRMM=ValordoFreteAlquotaEspecfica

Fonte:BritoJr.(2004,p.64).

Os custos tributrios, relevantes na realidade brasileira, seja nas operaes nacionais ou internacionais, so impactados pelas diversas decises logsticas, tais como: decises de localizao de fbricas ou centros de distribuio, modos de transporte etc. Mesmo que alguns tributos sejam recuperveis, no onerando, efetivamente, o resultado econmico da empresa, merecem uma atenoespecial,visandosuaminimizao,oquepodeseratingidopormeiodasdiversassolues logsticasquepodemexistiremcadaprocesso. FARIA,AnaCristina.COSTA,MariadeFatima Gameiro.Gestode Custos Logsticos:Custeio Baseado em Atividades (ABC), Balanced Scorecard (BSC) e Valor Econmico Agregado (EVA). Atlas, So Paulo: 2005.

7- Custos decorrentes de lotes


AnaMariaCristinadeFaria MariadeFtimaGameirodaCosta O conceito de Lote, no processo produtivo, est associado atividade de setup, que consiste no trabalho requerido para preparar uma mquina especfica, recurso, centro de trabalho ou linha, entreotrminodafabricaodeumitemeoinciodaproduodoprximoitemnaprogramao.O tempo gasto na preparao uma das perdas principais (desperdcios) que devem ser evitadas no processo de produo e a reduo nesse tempo permite desenvolver lotes de produo com custos menores, ter flexibilidade na resposta s necessidades dos clientes, minimizar estoque de produtos emprocesso,aumentarqualidademenossobras(falhas),ereduzirleadtimedamanufatura. Segundo Lambert (1994), os custos associados ao tamanho do lote de produo/compra/venda mudam medida que muda o sistema de distribuio e, normalmente, incluem: Custosdepreparaodeproduo(tempodesetupdemquina,inspeo,refugodesetupe ineficinciadoinciodaoperao); Capacidadeperdidadevidotrocadeferramentasoumudanademquinas;e Planejamento,manuseioemovimentaodemateriais.

Os custos de preparao na produo e de perdas na capacidade so provenientes das entradasnoPlanejamento,ProgramaoeControledaProduo(PPCP).Podem,tambm,conforme afirmam Lambert et ai. (1998), ser obtidos outros custos, tomandose como base os custos totais incrementais contrados para dois diferentes nveis de atividade, divididos pelo incremento no 10 SobreoclculodoPISeCOFINSnaImportao,vernotaanterior.
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volume. Este raciocnio, tambm, vale para os lotes de compra na Logstica de Abastecimento ou os lotes de venda, na Logstica de Distribuio. O aumento do custo no lote de produo, por exemplo, pode ser provocado por ineficincia da Logstica de Distribuio. Assim, o custo inerente a esse aumentodeveseragregadoaosdemaisCustosLogsticos. Para o fornecedor, quanto maior for o lote, melhor, pois otimiza seu processo produtivo e podediluirosseuscustosfixos;poroutrolado,paraocliente,quantomenorforseulotedecompra, menos inventrio estar sendo mantido, portanto, menor ser seu custo de manuteno de inventrio. NaopiniodeMagee(1977,p.39),"ospedidosdereposiofeitospelosistemadedistribuiofsica, quando errticos, instveis ou descoordenados, oneraro desnecessariamente a produo". Este autor enfatiza que o sistema logstico pode criar problemas produo, se for administrado como atividade independente e que, se a produo tivesse conhecimento da necessidade unitria de cada armazm, poderia saber, antecipadamente, quando os armazns precisariam ser abastecidos, tendo condies de programar a produo de maneira ordenada. a to falada questo da integrao das atividades. Os custos excessivos na produo podem, tambm, ser provocados no s pela ineficincia do processo logstico de distribuio, mas, tambm, pela capacidade da produo, em responder a pedidos especiais ou incomuns dos clientes. Nesse caso, conforme Magee (1977), a produo depende no s da sua capacidade de operao, como tambm do sistema de abastecimento de materiaisparaatenderscondiesexigidaspelosclientes. Um benefcio importante dos lotes deve ocorrer, tambm, na Logstica de Abastecimento, ondeamatriaprimapodesercompradaemlotes menores,minimizandocustosdemanutenode inventrio e de armazenagem e movimentao de materiais. A deciso de utilizar lotes para abastecer, produzir ou distribuir materiais/produtos tem, tambm, como objetivo, uma reduo nos custos: Desenvolvendolotesotimizados; Permitindoflexibilidadenarespostasnecessidadesdosclientes; Minimizandoestoquesemprocesso; Aumentandoaqualidade;e Reduzindooleadtimelogstico.

Dessa maneira, os gestores de Logstica devem estar cientes do impacto de suas decises na eficincia das operaes de compras, produo e distribuio, considerando mudanas associadas aoscustosdeproduoaoestabeleceraspolticaslogsticas. O aumento no Custo dos Lotes ocorre como j comentado, pela falta de integrao entre os macroprocessos envolvidos, tais como Compras, Produo, Logstica e Marketing, entre outros, necessriosotimizaodosistemalogstico. Para que ocorra essa otimizao, h necessidade de controlar todas as operaes, os elementos de custos individuais, os Custos Logsticos associados aos processos logsticos (que sero estudadosnoCaptulo16)ouanalisarseuscustostotais,emfunodonveldeserviocontratado,e, para isso, relevante que haja uma rea responsvel pela Logstica dentro da empresa e isso gera algunscustoscomsuaadministrao.

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J que falamos em custos totais que s devem ser minimizados na gesto logstica, o grande paradigmaestemcomoatendersnecessidadesdosclientes(nveldeserviodesejado)aomnimo CustoTotalpossvel. FARIA,AnaCristina.COSTA,MariadeFatima Gameiro.Gestode Custos Logsticos:Custeio Baseado em Atividades (ABC), Balanced Scorecard (BSC) e Valor Econmico Agregado (EVA). Atlas, So Paulo: 2005.

8- Custos decorrentes de nvel de servios


AnaMariaCristinadeFaria MariadeFtimaGameirodaCosta O Nvel de Servio ao Cliente est associado ao que se deseja de resposta no prximo elo da cadeia, em termos de disponibilidade do produto/servio (inventrio), confiabilidade do servio (qualidade) e desempenho (velocidade e consistncia de entregas). algo que est sendo acordado entre comprador e vendedor, onde o comprador faz suas exigncias e o vendedor ir verificar a viabilidadedeatendlas,criandovalorparaambos. As maiores exigncias de nveis de servio podem requerer maior nvel de estoques, pessoal envolvido, sistemas de informao, enfim, determinar maiores Custos Logsticos, com servios cada vez mais diferenciados. Podemos considerar que o nvel de servio a maior restrio existente na Logstica. Vamos supor que a empresa decida definir o nvel de servio que pretende oferecer aos clientes. Para isso dever definir, inicialmente, o limite aceitvel de possveis rupturas (ou vendas perdidas),quevamossupor,porexemplo,sejade3%(trsporcento).Onveldeservioser,ento:

A empresa pretende atender a no mnimo 97% (noventa e sete por cento) das necessidades de seus clientes e, para isso, deveria estar criando indicadores para controlar esse nvel de atendimento.EssaquestosertratadanoCaptulo20,quandoestudarmosoBalancedScorecardna Logstica. UmplanejamentoinadequadonaLogstica,queacarrete,porexemplo,faltadeprodutopara atender demanda, pode resultar em vendas perdidas, comprometendo a imagem da empresa, a fidelidade de seus clientes, alm de seu resultado econmico. A mensurao do custo da venda perdida (custo da falta ou ruptura/stockout), em um determinado servio, considerada difcil, pois, conforme afirmam Lambert et al. (1998, p. 47), no se deve considerar apenas a margem perdida pelo nocumprimento da demanda atual das vendas, mas, tambm, "o valor presente de todasascontribuiesfuturasaolucronorealizado,devidoperdadoclientepelafaltadoproduto oupelonoatendimentossuasexigncias".
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Lima (2004) desconsidera a questo da perda no futuro, pois, realmente, existe uma dificuldade de mensurao dessa perda e sugere uma simplificao proposta de Lambert, considerandoqueo"custodeoportunidadeunitriodavendaperdidadevidofaltadeumproduto igualsuaMargemdeContribuioUnitria"11 Os custos de vendas perdidas (custos de faltas/rupturas ou stockouts) que no se concretizaram, em razo de falhas logsticas, podem ter ocorrido em funo de um problema na gesto dos estoques, tal como uma falta de mercadorias; nos desembaraos aduaneiros; nos modos de transportes; na entrega atrasada de produtos devido s falhas na distribuio; em cancelamentos de pedidos devido a atendimento insatisfatrio; em devolues devido a erros de pedidos ou quaisquer outros problemas de ordem operacional que comprometam o nvel de servio ao cliente ou,eventualmente,umareceitaempotencialaserrealizadapelaempresa. As falhas relacionamse ao fato de a empresa incorrer em perdas anormais efetivas, decorrentes do mau funcionamento dos elos da cadeia de suprimentos ou de algum processo logstico que afete a qualidade do produto/servio. Uma falha qualquer evento que afete a qualidadedoproduto/servioouasuarentabilidade,talcomoumamadministraodecomprasou vendas,deestoquesdemateriais,deprazosdeestocagem,recebimentosepagamentos,assimcomo atrasonaentregadeprodutosequaisqueroutrosproblemasoperacionais. No se pode deixar de reconhecer a caracterstica de anormalidade e involuntariedade, que, conforme cita Martins (2003), peculiar do conceito de perda, implcito na falha. Muitas vezes, tornase difcil identificar a falha nos processos, e ainda mais mensurar seus custos que podem, tambm, ser considerados como custos de noqualidade.12 Mas imprescindvel que se focalize a identificao dos pontos de falha, a fim de que sejam tomadas aes corretivas, no intuito de evit lasnofuturo,poissetrata,nitidamente,deumaperdaeconmicaempresa. Uma vez que a falha tenha, efetivamente, ocorrido, existem duas situaes para corrigila: em uma incorrese em custos para a soluo dessa falha, evitando, por exemplo, perder uma venda, e a outra referese perda efetivada, na qual os esforos so despendidos para reverso ou para amenizar as conseqncias da falha ocorrida. A gravidade da falha pode ser mensurada em termos monetrios, representando o somatrio de todos os custos das atividades adicionais que foram necessrias para que o bem ou servio fosse disponibilizado ao usurio final. Por exemplo, toda empresa necessita planejar adequadamente suas vendas, produo e compras, para que no haja nem excesso nem falta de inventrios, pois ambos os casos geram custos desnecessrios, muitas vezesocultos(Hiddencosts)enomensurados. O custo do excesso, segundo Lima (2004), equivalente ao custo de manuteno de cada unidade em estoque, enquanto que o custo da falta equivalente ao custo da venda perdida, j citada.Oidealqueocorraoequilbrioe,paraisso,asempresasnecessitamestabelecerumestoque de segurana (mnimo), para que no ocorra a falta, bem como coordenem seus planejamentos de vendas,produoecompras,paraquenoocorraoexcesso. 11 A Margem de Contribuio Unitria apurada por meio da diferena entre a Receita Lquida Unitria (preo unitrio
menos os impostos incidentes sobre vendas, devolues, cancelamentos e abatimentos) menos os Custos Variveis Unitrios(materiais,modeobradireta,fretessobrevendas,comissesetc).

Os Custos de NoQualidade, segundo Robles Jr. (2003), envolvem os custos relacionados Preveno (treinamento e manuteno), Avaliao (inspeo de condies) e s Falhas Internas (refugos, retrabalhos, erros nos processos etc.) e Externas(reclamaes/devoluesetc.)
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O estabelecimento do estoque de segurana, ou estoque mnimo, o risco que a empresa estdispostaaassumir comrespeito ocorrnciadefaltadeestoque. Oestoque deseguranadeve ser menor quanto maior for o custo do excesso em relao ao custo da falta e o inverso, ou seja, deve ser maior quanto maior for o custo da falta em relao ao custo do excesso. Para que essa definio ocorra de maneira adequada, a empresa necessita utilizar algumas tcnicas para um bom gerenciamento dos nveis de estoque, tais como o Programa de Reposio Contnua (Continuous Replenishment Programme CRP), que visa reposio eficiente de produtos, de forma a atender demanda do cliente sem criar estoques excessivos ou causar faltas dos referidos produtos. O CRP envolve dois modelos: o Vendor Managed Inventory (VMI) e o CoManaged Inventory (CMI), em que no primeiro o estoque gerenciado pelo fornecedor e o segundo tem o inventrio cogerenciado pelosparceirosnacadeiadesuprimentos. E j que falamos em Cadeia de Suprimentos, podemos citar vrios exemplos de falhas, na CadeiadeSuprimentos,citadosporRago(2004): Fornecedorescompoucaintegrao,altoleadtime,baixaconfiabilidade,dificuldadede reprogramaoealtoscustos; Suprimentos:altosnveisderejeio,estoquesaltos(gerandoaltoscustosdemanutenode inventrios),faltademateriais(incorrendonocustodafalta),processosinadequados; Produo:altoleadtime,baixautilizaodacapacidade,horasextras,estoquesaltos(que geramaltoscustosdemanutenodeinventrios),baixadisponibilidade; Marketing:faltaouexcessodeprodutos,produtosobsoletos,errosdeprevisodevendas, processamentolentodepedidos,desconhecimentodasmargens; Distribuio:necessidadedetransparnciadeestoques,baixaocupaodecarga,pouca otimizaologstica,danoscargaealtoleadtimedeentrega;e Consumidor:baixonveldesatisfao,comunicaodeficiente,baixoesclarecimento,perda demercadoeimagem"manchada". questo difcil e controversa determinar e atribuir responsabilidade pelo custo da falha em Logstica, que so os custos decorrentes do nvel de servio. No fcil compreender o impacto de, por exemplo, uma fbrica parar por um dia ou um lote inteiro exportado chegar ao destino danificado.Essescustospodemserderesponsabilidadedemaisdeumaatividadedaempresa,assim comodeagentesexternos,masdevemsercontempladosnosCustosLogsticosdaempresacomoum todo. Para medir a ocorrncia dessas falhas, podem ser utilizados os indicadores de desempenho, queserocomentadosnoCaptulo20. E mais fcil buscar a eficincia na gesto dos Custos Logsticos, minimizando os custos que a envolvem e, ao mesmo tempo, satisfazer ao cliente, do que perder uma venda, que seria um bom exemplodefalhaincorridanoprocesso.Adifcil mensuraodessescustosfazcomqueas empresas busquem solues alternativas de avaliar essas perdas. Tomaremos como exemplo o caso da Ford MotorCompany,bastantedivulgadonamdiabrasileira,apartirde2002,queconcedeuumbnusde R$ 100,00 para quem fizesse um test drive em alguns de seus carros e efetivasse sua compra com algum de seus concorrentes. Esta atitude denotava que o nvel de servio do cliente no havia sido atendidoeovalorsupracitadofoiconsideradocomoocustodavendaperdida(nonecessariamente pela falta). bvio que imaginamos que a margem na venda de um carro seja maior do que o valor supracitado,masfoiaformaqueaempresadefiniuparamensuraraperda. Outroexemploapossibilidadedeasvendasseremperdidasemfunodaescolhadomodo de transporte ou da forma de armazenagem, que esto relacionadas questo da substituio de
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produtos.NaFigura14.1(a),poderoserobservadosalgunstradeoffsqueogestordaLogsticadeve considerarnadistribuiodeprodutosemdiferentesgraus.

A Figura 14.1 (a) mostra que melhorias nos transportes podem ser usadas para reduzir vendas perdidas, evitando atrasos. Para um dado nvel mdio de estoque, um fornecedor pode aumentar a velocidade e a confiabilidade da entrega de produtos e reduzir a incidncia de falhas. Assim, o produto tornase mais disponvel para os clientes e, provavelmente, ocorrero poucas devolues.Namaioriadasvezes,ocustomaisaltodetransporte(CT)compensaocustodasvendas perdidas(VP).


A Figura 14.1 (b), por sua vez, demonstra o mesmo tipo de compensao de custos, exceto pela disponibilidade de estoques para o cliente, que controlada por meio de nveis de estoques, com a escolha do modo de transporte permanecendo constante. De qualquer forma, o gestor da Logstica deve controlar o impacto da substituio do produto (pelo do concorrente) nos resultados econmicosdaempresa. De acordo com o conceito de Custo Logstico Total, visto no Captulo 4, quando se tratou da LogsticaIntegrada,oscustosdomacroprocessologsticodevemseranalisadosnoconjuntodetodos os elementos integrantes dos processos logsticos, e no individualmente, visando busca de uma soluo para o processo em que todas as atividades das cadeias logsticas sejam otimizadas. Podem, tambm, ser observados no Quadro 14.1 alguns exemplos de tradeoffs entre alguns elementos de
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Custos Logsticos que devem ser considerados sob a tica do Custo Logstico Total, objetivando atender ao nvel de servio determinado pelos clientes. Qualquer nvel de servio possvel de ser atingido, mas devese priorizar o equilbrio com os custos totais, que o grande "dilema" da gesto logstica. Observando o Quadro 14.1, podem ser percebidas algumas caractersticas de alteraes no nvel de servio comprometido com o cliente por meio de: entregas mais freqentes, diminuio do tempo de ciclo (lead time), confiabilidade e continuidade de suprimentos e esses fatores podem acarretarmaioresoumenorescustostotaisparaaempresa. O nvel de servio ao cliente um dos focos da Logstica e, portanto, constatase ser necessrio que seja contemplado o impacto das exigncias de cada cliente no resultado econmico da empresa. Qualquer nvel de servio possvel de ser atingido, mas devese priorizar o equilbrio comoscustostotais,queogrande"dilemaouparadigma"dagestologstica. FARIA,AnaCristina.COSTA,MariadeFatima Gameiro.Gestode Custos Logsticos:Custeio Baseado em Atividades (ABC), Balanced Scorecard (BSC) e Valor Econmico Agregado (EVA). Atlas, So Paulo: 2005.
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9- Custos associados aos processos logsticos


AnaCristinadeFaria MariadeFatimaGameirodaCosta E possvel correlacionar os elementos de Custos Logsticos vistos entre os Captulos 7 e 14 a cada um dos processos logsticos, pois, por exemplo: (1) os inventrios ocorrem ao longo de toda cadeia; (2) os custos das falhas mais significativos, quando em mbito de abastecimento/planta, so relativos s paradas/perdas de produo e, quando em mbito da distribuio, significam vendas perdidas; e (3) os nveis de servio impem exigncias do cliente/consumidor sobre a distribuio e dasfbricassobreaLogsticadeAbastecimento.

Custos da Logstica de Abastecimento ConformecitaoInstitutodosContadoresGerenciais(IMA,1989),viade;regra,oschamados custos de obteno, que esto associados ao processo de compra, tais como: custos de transportes, seguros e embalagens, entre outros, so incorporados aos materiais adquiridos. Usualmente, no Brasil, a maioria dos fornecedores embute em seu preo os Custos Logsticos associados aos subprocessosdeArmazenagem/MovimentaodemateriaiseTransporte. Ocustodetransporte,porexemplo,umdosmaioresproblemasnaidentificaodosCustos Logsticos de Abastecimento, no Brasil. A maioria das empresas no tem a informao do frete de compra segregada do valor do material (que contabilizado no Estoque Ativo), pois a maioria dos fornecedores de materiais nacionais no destaca essa informao na nota fiscal e, quando esta informaoexiste,encontrasenareadeCompras,poismuitosmateriaissoadquiridoscompreos negociados, incluindo o valor de frete e seguros, dependendo dos termos da negociao. Se estivssemos analisando os custos da cadeia de suprimentos como um todo, haveria a necessidade deofornecedorcompartilharessescustos,paraquepudessemseradequadamentegerenciados. Nos EUA, conforme afirmam Bowersox e Closs (2001), os fretes de compra so tratados comodespesasdedutveisnoresultadodoperodo,enonoEstoqueAtivo.Seexisteaintenode apurar os Custos Logsticos Totais, o frete incidente sobre as operaes de obteno deve ser identificado. Uma das alternativas para a identificao do valor do frete de compra, na ausncia da informao por parte do fornecedor, a implantao do Milk Run na obteno dos materiais, podendoindicarquehajadescontonocustodomaterialasercompensadoporaumentonocustode transporte(tradeoff),maspodeseeconomizarnaconsolidaodacargaenareduodeinventrio. O Milk Run um sistema de coleta e entrega de materiais que os clientes, no intuito de reduzir seus custos, negociam com os fornecedores seus preos, assumindo que, ao invs de o fornecedor entregaromaterialaocliente,que,porsuavez,responsabilizarsepelofreteeseguro,irbuscaro material no fornecedor, passando a gerenciar seus custos. Suas vantagens so: reduo de inventrio,reduona movimentaodomaterial,eliminaode desperdcios,aumentono controle enadisciplinadosprocessos,aumentonaflexibilidadeevelocidadedereao(respostarpida).
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De posse da informao do frete do abastecimento, ao invs de contabilizar o valor dos materiais, incluindo todos os Custos Logsticos, diretamente em uma conta contbil apenas (Estoque de MatriaPrima), poderiam ser criadas contas contbeis especficas no Plano de Contas da empresa, onde sejam segregados os valores referentes aos Custos Logsticos, tratandoos, preferencialmente,comoCustosVariveis. IssodeveriaserrealizadoparaqueosgestoresdaLogsticadeAbastecimentopossamavaliar seus desempenhos, destacando os custos mais relevantes, tais como: Frete do Trnsito Nacional, Frete do Trnsito Internacional, Seguros, Armazenagem, Honorrios dos Despachantes Aduaneiros, Agentes de Carga, Taxas de Uso dos Terminais Porturios e Aeroporturios, Movimentao Interna, ImpostodeImportao,TaxasDiversas(paraliberao,desconsolidao,entreoutras)etc. Os impostos incidentes nas operaes de compras, quando recuperveis (ICMS, IPI, PIS e COFINS), no so contabilizados no Estoque dos materiais/ componentes e, sim, como Impostos a Recuperar (no Ativo), compensados fiscalmente com os Impostos a Recolher (incidentes sobre as vendas). Contudo, apesar de, em termos tributrios, serem tratados de forma diferenciada dos outros gastos, a Logstica deve receber informaes sobre os custos tributrios incidentes em suas operaes, sejam de abastecimento ou de distribuio, para poder tomar as devidas aes de redues, tais como: os impostos incidentes nos processos de importao e exportao, nas circulaesdemercadoriasetc. Tendo a inteno de segregar os Custos Logsticos do abastecimento por item de materiais e componentes, haveria uma maior dificuldade de identificao, pois, muitas vezes, as empresas negociam suas compras por lotes de materiais, para mnimizao de custos com otimizao de espaos de contineres, veculos etc. Uma proposta de soluo seria a de definir direcionadores de custos13 para alocar os Custos Logsticos a cada um dos itens de materiais ou componentes. Um exemplodedirecionadordecustoseriaadensidade(relaopeso/volume)decadaitem,emrelao ao total transportado. Comentaremos mais a respeito dos direcionadores de custos e de atividades noCaptulo19,quandotratarmosdoCusteioBaseadoemAtividades(ABC)naLogstica. No caso dos materiais importados, a cadeia envolve todas as atividades logsticas, do fornecedor no exterioratafbricanopasimportador,comopodeservisualizadonaFigura15.1.
O Direcionador de Custo um fator aplicado ao custo, como: horas de modeobra, quantidades movimentadas, toneladas, metros cbicos etc, no intuito de alocar, por exemplo, os recursos a uma atividade ouoscustosdeumaatividadeaumobjeto.
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Os fornecedores em seu pas de origem, dependendo dos Incoterms Termos de Comrcio Internacional, podem ou no "embutir" em seus preos, alm dos materiais, os Custos Logsticos, englobando os custos de transportes e desembaraos, at a chegada do material empresa compradoraeposterioragregaonovalordosmateriaisnoestoque.SegundoReis(2001), [,,.] a transferncia de mercadorias entre pases uma atividade de risco, exigindo conhecimento abrangente das fases envolvidas no processo e cuidados especiais na sua realizao. Uma das dificuldades encontrase na fixao das bases dos contratos internacionais de venda de mercadorias, principalmentenotocantedivisoderesponsabilidades,quantoariscoseCustosLogsticos,entreo vendedor(exportador)eocomprador(importador),[grifonosso] Comoseobservanessecomentrio,adefiniodoIncotermaserutilizadoimpactaosCustos Logsticos. Os termos de comrcio internacional so os que definem os direitos e as obrigaes mnimas do vendedor e do comprador no que diz respeito ao frete, seguros, movimentao em terminais, desembarao, liberao em alfndegas e obteno de documentos de um contrato internacionaldevendademercadorias,definindotodososCustosLogsticosdaoperao.Envolvem: CustoscomTransporteeSeguroInterno,ImportaoeExportao,TaxasdeEmbarque,Transportee SeguroInternacional,CustoscomCarga/Descarga,Documentaesetc. Uma empresa pode comprar, globalmente, sob vrias condies, a serem observadas na Figura 15.2. Naseqncia,serodescritosapenasostermosmaisutilizadosporempresasbrasileiras.
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No Incoterm ExWorks (EXW), conforme se observa na Figura 15.2, o exportador encerra sua participao no negcio quando acondiciona a mercadoria na embalagem de transporte (caixa, engradado, pallet etc.) e a disponibiliza, no prazo estabelecido, no seu prprio estabelecimento. O comprador assume todos os custos e riscos envolvidos, desde o local de produo (fornecedor) transferncia das mercadorias at o destino desejado e toda a cadeia de abastecimento de responsabilidadedaempresacompradora. Na condio Free On Board (FOB), segundo Reis (2001), o comprador deve assumir todos os custos e riscos de perda ou avaria das mercadorias a partir do costado do navio (da transposio da amurada). No Incoterm Free Carrier (FCA), o vendedor conclui suas obrigaes quando entrega a mercadoria, pronta para exportao, aos cuidados do transportador internacional indicado pelo comprador, no local designado do pas de origem. No Incoterm Cost, Insurance and Freight (CIF), o vendedor tem a responsabilidade de assumir os custos associados transferncia das mercadorias ao porto de destino designado, desembaraando as mercadorias para exportao, mais a contrataoepagamentodoprmiodosegurodetransportemartimo. Esses custos de obteno dos materiais/produtos no Brasil normalmente so contabilizados no ativo como Estoque em Trnsito, enquanto os referidos materiais/produtos no esto na posse docompradore,posteriormente,quandodasuachegadanaempresa(posse)sotransferidosparaa contadeEstoquedeMatriaPrima,englobandotodososcustossupracitados. Visando a reduzir os custos de obteno dos materiais nacionais ou importados, podem ser implantados Centros de Consolidao, j comentados no Captulo 8, que tratou sobre os Custos de ArmazenagemeMovimentaodeMateriais,ouserterceirizadasasoperaesparaConsolidadores, que administraro a consolidao e o embarque de materiais, no intuito de maximizar embarques e otimizar o transporte, assegurando total controle da cadeia de abastecimento pela melhora no fluxo deenviodemateriais.
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A otimizao do transporte, por exemplo, do fornecedor para o consolidador, do consolidador para o porto de embarque, se no modo martimo ou areo (melhor planejamento e negociao de espao), do porto de chegada para o desconsolidador e deste para a fbrica tambm podeauxiliarnadiminuiodoscustosdeobteno. A partir da chegada do material/componente na empresa, iniciamse as operaes de Recebimento,queconsistemnaaceitaofsicadomaterialentregue,descarregamentodomaterial, preparaodomaterialparaestocagemouredespacho,verificaoedocumentaodaquantidadee dascondiesdomaterialentregue,deacordocomosprocedimentosadotadospelaempresa,etm sidobastanteutilizadaspelaindstriaautomobilsticanoBrasil. Uma estratgia usada, atualmente, para otimizar os custos de Recebimento a Janela de Entrega (Time Windows) que, associada ao Milk Run e JIT, assegura o recebimento das peas em horrios predeterminados, possibilitando a reduo do inventrio. Esta estratgia consiste no estabelecimento de horrios para que os fornecedores possam entregar os materiais negociados comaempresaetemsidobastanteutilizada,porexemplo,pelaindstriaautomobilsticanoBrasil. O Quadro 15.1 apresenta exemplos de custos associados Logstica de Abastecimento de uma empresa industrial que, dependendo da deciso a ser tomada, deveriam ser identificados, classificados e acumulados em funo do objeto ou em relao ao tipo de aplicao do esforo de suprimentos (custos das "n" cadeias de fornecimento, por rotas, por fornecedor, por item, Stock KeepingUnitSKU,porfamliademateriais/produtoetc).

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Um dos desafios existentes alocar os custos que so comuns a todos os itens (SKU) em determinado lote ou processo de importao comprado, tais como: honorrios dos despachantes, taxas alfandegrias etc. Para isso, necessitamos definir qual o melhor direcionador para alocar os custos dos referidos objetos. No intuito de ilustrar, veremos, na seqncia, um exemplo de uma importao:

Na Tabela 15.1 foram evidenciados os elementos de custos e premissas existentes, reconhecendoseapossibilidadederealizarseaimportaode1.000peasdoProdutoY,tantopelo modoaquavirio(martimo)quantopeloareo. Conforme se pode observar na Tabela 15.2, neste exemplo os Custos Logsticos Totais pelo modo aquavirio so menores que pelo modo areo, basicamente pelo custo do frete internacional no segundo modo. Como o produto de baixo valor agregado, parece vantajoso optar pelo modo aquavirio. A inteno de destacar este exemplo a de evidenciar que, quando da deciso de obter um material nacional ou importado, por um ou outro modo de transporte, devem ser considerados dois fatores:(1)oquantoserefetivamentedesembolsado(sadadofluxodecaixa);e(2)ocustoefetivo, asercontabilizadonoEstoque,equedesconsiderarosimpostosaseremrecuperados. Cabe ressaltar, no que tange aos Custos Logsticos relacionados Logstica de Abastecimento, que devemserlevadasemconsideraoalgumasquestes:
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1. Osnveisdeinventriosdesejadosnasdecisesdenacionalizarouimportarumcertoinsumo devem ser planejados, por exemplo, reconhecendo, alm dos Custos Logsticos, os lead times,queiroimpactardiretamenteosCustosdeManutenodeInventrio; Os Custos de Transporte requerem especial ateno, exigindo decises de modais que impactam,tambm,osCustosdeManutenodeInventrios; As aes de Logstica devem ser mensuradas, bem como contempladas as possveis falhas nos processos, requerendo o desenvolvimento de controles, a partir de evidncias freqentesdosdesviosocorridosemrelaoaoquefoiplanejadonatomadadedeciso;e Devemserdesenvolvidoscomparativoseconmicosdasfontesdeabastecimento,ouseja,os efeitos de obterse um insumo da Europa ou da China, tanto em termos de manuteno do inventrioquantodeocorrnciadeoutroscustos(custodacadeiaversusgiro).

2. 3.

4.

Depois de armazenados, a partir do momento em que os materiais so requisitados para seremutilizadosnoprocessoprodutivo,passamaincorreroscustosassociadosLogsticadePlanta. CustosdaLogsticadePlanta Os elementos de Custos Logsticos que devem estar contemplados Logstica de Planta (Quadro 15.2) incluem, tambm, os Custos decorrentes de Lotes e os custos com Planejamento, ProgramaoeControledaProduo(PPCP).
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Em termos de reduo dos Custos Logsticos, uma alternativa o JIT (Just in Time), tcnica bastante utilizada por empresas industriais, que constituda por um sistema que sincroniza a entrega das peas pelo fornecedor, conforme a programao e seqenciamento da produo, assegurando o fornecimentocominventriominimizado. Os custos com Planejamento, Programao e Controle da Produo so gastos inerentes sincronizao das entradas (materiais) para que as necessidades de sadas (produtos) sejam atendidas. Devem considerar os gastos com a modeobra do pessoal responsvel por exercer esta atividade, bem como os gastos com os sistemas utilizados (tecnologia de informao). O problema destas atividades determinar "quando", "onde" e "quanto" deve ser produzido, observadas a capacidade instalada de produo, assim como a de vendas, nveis de inventrio, armazenagem, modosdetransporte,suasrestriesetc. Os principais custos associados Logstica de Planta, que podem ser visualizados no Quadro 15.2, so: (1) os custos de manuteno dos inventrios de produtos em processo; (2) os relativos armazenagem, manuseio e movimentao dos produtos em processo na planta (modeobra, depreciao de equipamentos, tais como: empilhadeiras, carrinhos, esteiras etc); e (3) embalagens e dispositivos de movimentao. Basicamente, estes custos ocorrem ao longo dos processos mostrados no Quadro 15.2 e, dependendo da deciso a ser tomada, deveriam ser identificados, classificados e acumulados em funo do objeto relacionado aplicao do esforo de produo (produtos,roteirosdeproduo,porunidadefabriletc.). Lambert et al. (1998) afirmam que os nveis de estoque podem ser influenciados pelos sistemas de produo, bem como o inverso tambm pode ocorrer. Em muitos casos, as mudanas de sistemas logsticos sobretudo aquelas que diminuem os nveis de estoque podem criar aumentos significativos nos custos totais de produo, que esto alm do controle dos gestores de produo. Porexemplo,sehouverumatrasonaentregadeumapeacrtica,ocorrendoumaparadanalinhade produo para atender aos pedidos dos clientes, a fbrica poder ter que fazer hora extra (custo adicional)paracompensarotempoperdido. Para que seja realizada a atividade de planejar, programar, bem como controlar a produo, relevantequesejamrevisadosoplanejamentodademanda,aspolticasdeinventrio,asrestries de recursos e capacidades, levando em considerao, inclusive, mix de produtos, seqenciamento, visandoaquenoocorramfalhasoudesperdciosnosistemalogstico(custosocultos). Aps o processo produtivo, no caso de uma empresa industrial, quando o produto acabado estdisponvelparaacomercializao,comeamaincorreroscustosdaLogsticadeDistribuio.
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CustosdaLogsticadeDistribuio De forma bastante ampla, todos os gastos incorridos aps a fabricao podem ser considerados como custos de distribuio. Os bens e servios movimentamse ao longo dos canais de distribuio. Assim,consideradooquarto"P"docompostodeMarketing,aoladodoProduto,Preoe Promoo,conformecitadonaParteI,quandosetratoudaLogsticaIntegrada. Willson (1995), ao tratar dos Custos de Distribuio, comentou que a maioria das empresas preocupase em classificlos em Custos Diretos de vendas, despesas com promoo e propaganda, custos de transportes, estocagem e armazenagem e outros custos gerais de distribuio, pois os consideramcomocustosrelevantes.
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No estamos considerando os custos relacionados atividade de Marketing como Custos Logsticos, mas no Captulo 20, quando formos abordar a Anlise da Rentabilidade do Cliente, trataremos,tambm,dessesgastos. Os custos das operaes logsticas, que ocorrem em um processo de distribuio, evidenciados no Quadro 15.3, esto representados pelos Custos de Embalagens, Custos de Armazenagem e Movimentao, Custos de Estocagem, Custos de Transporte e Custos de Tecnologia da Informao, que decorrem das funes relacionadas s 2 e 3 fases do processamento do pedido (verFigura2.3). Os Custos de Distribuio, dependendo da deciso a ser tomada, deveriam ser identificados, classificados e acumulados em funo dos objetos de custeio relacionados aplicao do esforo de distribuio(clientes,canaisdedistribuio,regiesouprodutos). Na seqncia, desenvolveremos um exemplo de uma exportao para avaliar os Custos Logsticos que deveriam estar sendo identificados e mensurados nessa operao. O produto uma cesta de vime,feitaartesanalmenteemItanham(SP)eque serexportadaparaaAlemanha,oquepodeser observadonaTabela15.3.


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Est sendo considerada uma exportao para a Alemanha de 1.000 cestas de vime, cujo preo unitrio no mercado interno (sem IPI) de R$ 12,75 e, sendo excludos os tributos incidentes no mercado interno (ICMS e PIS/ COFINS), e no incidentes sobre exportaes, apresentando um custo unitrio de R$ 7,36 Como alguns Custos Logsticos so incidentes sobre o valor da mercadoria eoutrospelaquantidadeprecisamosdovalortotaldaexportao,quedeR$9.203,91econtempla umamargemdesejadade20%. Neste exemplo, que pode ser observado na Tabela 15.3, optamos por considerar, alm da deciso do modo de transporte, a deciso do Jncoterm (termo de negociao internacional) j citada naseo15.1,queafeta oscustosdovendedor.Observasequeamelhoropo,nestecaso,optar pelo modo aquavirio (martimo) e pelo Incoterm FCA, em que os custos com frete e seguro ficam porcontadocomprador. Percebemos que cada um dos processos logsticos comentados (abastecimento, planta e distribuio)constituise,naprtica,emtodaacadeialogstica,Umacadeialogstica,nosentidoaqui empregado, uma seqncia de eventos, tais como operaes fsicas que cumprem com uma tarefa logstica completa; por exemplo, uma importao de componentes eletrnicos da sia at entrega nafbricaemSoPauloouumaexportaoparaaFrana,comentreganafbricadocliente. Esses processos logsticos em funcionamento, por sua vez, envolvem diferentes tipos de tributos (custos tributrios), implicam custos de manuteno de inventrios e tm que satisfazer aos nveis de servio comprometidos com os clientes, podendo ou no ocasionar falhas, tais como paradas de produo por falta de materiais, entregas erradas ou com atrasos etc. Na Figura 15.3, no intuito de sintetizar o que foi tratado at o momento, podemos visualizar os Custos Logsticos Totais inerentesacadaprocesso.


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Podese observar na Figura 153 que os elementos de Custos Logsticos supracitados podem incorrer nos processos logsticos de Abastecimento, Planta e Distribuio; e, posteriormente, ser acumulados a diversos objetos, tais como: itens (SKU's), fornecedores, plantas, produtos, canais, clientesetc. Os gestores de Logstica, responsveis pelas decises, tm como objetivo principal que seus benefcios sejam maiores que seus custos, assim como necessitam que as informaes, disponveis para a tomada das referidas decises, sejam compreensveis, teis, relevantes, confiveis e oportunas. Para isso, a atividade de Logstica necessita de informaes de Custos Logsticos para podermelhordirecionarsuatomadadedecises. FARIA,AnaCristina.COSTA,MariadeFatima Gameiro.Gestode Custos Logsticos:Custeio Baseado em Atividades (ABC), Balanced Scorecard (BSC) e Valor Econmico Agregado (EVA). Atlas, So Paulo: 2005.

10- Apurao do Custo Logstico Total


AnaMariaCristinadeFaria MariadeFtimaGameirodaCosta Conforme visto no Captulo 4, quando tratamos de Logstica Integrada, comentamos que a empresa deve atender ao nvel de servio exigido pelo cliente ao menor Custo Logstico Total possvel. Clculo do Custo Logstico Total Visando a otimizar a Gesto dos Custos Logsticos, bem como facilitar a apurao do Custo Logstico Total, sugerimos que, alm de serem controlados, individualmente, como visto nos Captulos 7 a 14, cabe ressaltar que os Custos Logsticos devem ser gerenciados, conforme os preceitosdaLogsticaIntegrada,deformaglobal,observandoseusimpactosnoresultadoeconmico da organizao e atendendo ao nvel de servio estabelecido pelos clientes. Para isso, necessitamos apuraroCustoLogsticoTotal(CLT). O Custo Logstico Total (CLT) pode ser apurado da seguinte maneira, a partir da somatria doselementosdeCustosLogsticosindividuais:

CLT = CAM + CTRA + CE + CMI + CTI + CTR1 + CDL + CDNS + CAD

Sendoque: CAMCustosdeArmazenagemeMovimentaodeMateriais CTRA=CustosdeTransporte(incluindotodososmodaisouoperaesintermodais) CE=CustosdeEmbalagens(utilizadasnosistemalogstico)


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CMICustosdeManutenodeInventrios(matriasprimas,produtosemprocessoeprodutos acabados) CTI=CustosdeTecnologiadeinformao CDL=CustosDecorrentesdeLotes CTRICustosTributrios(tributosnorecuperveis) CDNS=CustosDecorrentesdoNveldeServio CAD=CustosdaAdministraoLogstica Os Custos da Administrao Logstica (CAD) no haviam sido comentados anteriormente, mas,sehouverumgestorqueseresponsabilizeportodososprocessoslogsticos,seuscustosdevem ser considerados. Esses custos envolvem os gastos com Tecnologia de Informao, modeobra, depreciao de equipamentos etc, na realizao de servios de apoio Logstica dentro da empresa. Geralmente,soconsideradosfixoseindiretos(quandorelacionadosaumobjeto),poisindependem dequantidadesestocadasemovimentadas,esocomunsatodososprocessos/atividades. Alm dos custos com o gestor, existe a atividade de Planejamento, Programao e Controle da Produo, que tambm apresenta custos de modeobra, Tecnologia de Informao, equipamentosetc,quesofixosediretosemrelaoaoprocessodeLogsticadePlanta. O Custo Logstico Total (CLT) pode ser apurado, tambm, a partir do somatrio dos custos dosprocessoslogsticos: CLT=CLOGAba+CLOGPIa+CLOGDis Emque: CLOGAba=CustosLogsticosdoAbastecimento CLOGPIaCustosLogsticosdaPlanta CLOGDisCustosLogsticosdaDistribuio

Para apurar os custos relacionados a cada processo logstico, que sero tratados no Captulo 17, deveriam ser considerados todos os elementos individuais envolvidos. Em termos de gerenciamento global, ou seja, da empresa como um todo, j existe uma dificuldade de visualizar os Custos Logsticos, em funo da disperso das informaes nas Demonstraes Contbeis e, tambm,nopodemosnosesquecerdostradeoffs,quepodemocorrerentreoselementosemcada deciso logstica, pois no basta analisar os elementos isoladamente e, sim, avaliar seus efeitos no Custo Logstico Total. O que efetivamente relevante, como j foi comentado anteriormente, que sejaapuradooCustoLogsticoTotal.
O Custo Logstico Total (CLT) no , apenas, um somatrio dos elementos de Custos Logsticos individuais, mas, sim, um montante apurado, considerando os possveis aumentos ou diminuies de custos existentes entre esses elementos (trade-offs)

Na seqncia, apresentamos um modelo que identifica alguns elementos de Custos Logsticosdaempresaindividualedosmembrosdacadeiadeabastecimentoedistribuio,almdas despesas comerciais e administrativas e custos de produo, considerando os fatores que agregam valoraoclientefinal.
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Modelo de hierarquia de custo total para competitividade na cadeia de suprimentos O modelo que comentaremos nesta seo, para complementar o assunto Custo Logstico Total, foi desenvolvido por Cavinato (1992), que considera que, "para satisfao do cliente, todos os custos e fatores que afetam custos e criam valor devem ser capturados em um modelo de custo total". O modelo de Cavinato (1992) parte do raciocnio de que tudo iniciase no Custo Bsico na Entrada que o preo primrio pago pela empresa na aquisio de materiais/produtos, que envolve um possvel leilo, negociao ou pedidos de lotes. facilmente mensurado e deve ser considerado no processo de obteno. Alm deste, existem os Custos Diretos de Transao que envolvem os custos do desenvolvimento do fornecedor e transmisso, necessrios ao processamento do pedido dos materiais. Incluem os custos do processo de deteco das necessidades de compra de materiais/produtos, requisio, preparao e transmisso do pedido ao fornecedor, aprovao, documentao para movimentao e embarque e recebimento da informaoparaentradanoinventrio. Outro fator relevante e muitas vezes desconsiderado em modelos de custos, podendo ser considerado comocustos ocultos,soosCustosno RelacionamentocomFornecedores quesoos custos referentes ao desenvolvimento e manuteno do relacionamento com os fornecedores. Estes custos incluem os gastos com viagens, treinamentos, estabelecimento de planos de operaes, envolvendo decises de trnsito, pesquisa e desenvolvimento, engenharia etc. nas empresas envolvidas, bem como a avaliao e certificao dos fornecedores, caso haja essa prtica para manutenodaqualidadenosmateriaisporpartedaempresa. Quando se inicia o fluxo fsico da operao, surgem os Custos de Descarregamento, associadosaofluxodotransportenoabastecimento,queincluemdoiselementosrelevantes:ocusto de transporte e os termos de negociao (Incoterms), j comentados no Captulo 15, quando se tratoudosCustosdaLogsticadeAbastecimento.Considerasequehquatroopesdiferentespara o transporte no abastecimento: o custo da transportadora terceirizada selecionada pelo fornecedor, o custo da frota prpria do fornecedor, o custo da transportadora terceirizada selecionada pelo comprador e o custo da frota prpria do comprador. Os Custos e Fatores de Qualidade, por sua vez, so elementos que esto relacionados garantia da qualidade e conformidade dos materiais/ produtos, de acordo com as especificaes exigidas, que podero causar impacto na produo, no nvel de servio exigido pelo cliente, nos gastos mercadolgicos, bem como no goodwill14 da empresa. No modelo de Cavinato (1992), os Custos Logsticos, que so o foco desta obra, e os que foram tratados pelo referido autor como Custos de Operaes foram segregados em quatro custos bsicos: (1) custos de recebimento e preparao dos materiais (disponibilidade para a produo ou outros processos); (2) custos decorrentes de lotes, que afetam a necessidade de espao e fluxo de movimentao; (3) custos de produo, que podem ser impactados pelos fornecedores, principalmente se houver atrasos; e (4) custos da Cadeia Logstica, que tambm consideram fatores importantes, tanto no abastecimento quanto na distribuio, tais como: tamanho dos lotes, peso,
1 Goodwill o "fundo de comrcio" da empresa, que envolve fatores intangveis, tais como: o valor da marca,dopontodevenda,dacarteiradeclientes,masquepodemcomprometeraimagemdaempresa.
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cubagem e condies estabelecidas, que afetam os custos de transporte, armazenagem/movimentao etc. ou geram desperdcios, caso mal planejados. Com exceo dos custosdeproduo,estescustosjforamtratadosnosCaptulos7a14. Algo que no deve ser desconsiderado so os Custos Financeiros relacionados aos termos depagamentoaofornecedorquecausamimpactonocustototal.Umpagamentoantecipadoreduza disponibilidade de caixa da empresa no curto prazo, mas diminui os juros a serem pagos futuramente.Poroutrolado,umpagamentonolongoprazopodeaumentaropreodofornecedor. Alguns fatores que foram contemplados pelo modelo foram: fatores tticos no abastecimento, na intermediao com cliente e estratgicos nos negcios. Os Fatores Tticos no Abastecimento envolvem o reconhecimento de que a qualidade do fornecedor o fator que mais impacta o custo na cadeia de suprimentos. Os custos do comprometimento e desempenho do fornecedor tambm devem ser considerados. Se houver colaborao e cooperao no processo de pesquisa e desenvolvimento e engenharia por parte de comprador e fornecedor, os custos podem ser reduzidos. Os Fatores na Intermediao com Cliente contemplam a informao sobre exigncias de nvel de servio e qualidade, transporte e inventrio, que afetam os custos da distribuio, e, por suavez,osFatores EstratgicosnosNegciossoosfatoresque afetam,efetivamente,adecisodo consumidor final em adquirir o produto de um fornecedor ao invs de outro, relacionados aos aspectosfsicosdosprodutos,seupreoouserviospercebidos.

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Sintetizando, observouse que o modelo de Cavinato (1992), que pode ser observado neste fluxo, reconhece que o custo/valor de um produto inicia com o atendimento das especificaes na obteno das matriasprimas e termina quando o produto acabado de um entregue ao outro membro da cadeia e, assim, sucessivamente, at o consumidor final. Reconhece que fornecedor e clientenosoadversriose,sim,parceiros.Oqueextremamentesignificativonestemodeloque rivalidade s deve existir entre as cadeias de suprimentos e no na prpria cadeia. Um fator comum a todos a Logstica e uma sugesto do modelo que cada empresa tenha um fornecedor (parceiro/aliado)especficoemcadanvel. O modelo identifica alguns elementos de Custos Logsticos da empresa individual e dos membros da cadeia de abastecimento e distribuio, que foram grifados no fluxo alm das despesas comerciais e administrativas e custos de produo, considerando os fatores que agregam valor ao clientefinal.Umpontofortedestemodeloqueeleignoraasfronteirasentreasempresasnacadeia inteira, ou seja, observaa como um todo, deixando de lado quem so seus participantes, pois o objetivoreduziroCustoTotaldaCadeiadeSuprimentosenoocustodasempresasindividuais. FARIA,AnaCristina.COSTA,MariadeFatimaGameiro.GestodeCustosLogsticos:CusteioBaseado emAtividades(ABC),BalancedScorecard(BSC)eValorEconmicoAgregado(EVA).Atlas,SoPaulo: 2005.

Logstica- Distribuio Fsica


Pessoal

Por fim para que um sistema de distribuio Fsica Funcione a contento e de forma competitiva, necessrio dispor de PESSOAL devidamente capacitado. Com a sofisticao dos equipamentos e do tratamento da informao nas atividades logsticas nos dias de hoje, torna-se necessrio capacitar as pessoas Ex: o motorista e seu ajudante ao fazer e entrega de um produtos, tm contato direto com o cliente e, se mal orientados ou mal capacitados, podem transmitir imagem negativa sobre a empresa para o qual trabalham.

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Logstica- Distribuio Fsica


Pessoal

Ex (2): Os funcionrios que trabalham no centro de distribuio e noutras atividades correlatas precisam estar a par dos conceitos bsicos de logstica, de forma a desempenhar suas tarefas em sintonia com os objetivos estratgicos da empresa.

Logstica- Distribuio Fsica

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Logstica- Distribuio Fsica


Suprimento Fsico Para o ponto de vista do cliente/comprador, existe um suprimento fsico, do ponto de vista do fornecedor uma distribuio fsica.

Logstica
A Logstica apresenta quatro fases distintas 1 Fase conhecida como ATUAO SEGMENTADA da logstica. Os produtos eram geralmente padronizados: geladeira de um nico tipo e uma nica cor. Nessa poca no havia ainda os atuais sistemas de comunicao e de informtica. EX: Quanto um consumidor buscava uma geladeira em uma loja o vendedor estava informado da disponibilidade daquele produto no estoque do depsito. Ao vend-lo, preenchia manualmente uma nota ou pedido esse documento era enviado ao depsito, que separava a geladeira do estoque e programava sua entrega o nvel de estoque era periodicamente revisto para no haver problemas na venda de produtos que no existiam no depsito.

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Logstica
1 Fase conhecida como ATUAO SEGMENTADA da logstica.
Manufatura Centro de Distribuio Varejista

Estoque

Estoque
Subsistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmo

Estoque

Logstica
2 Fase conhecida como INTEGRADA RGIDA da logstica. Especialistas de MKT foram incutindo na cabea dos clientes aspiraes por produtos diferenciados geladeiras agora podiam ser encontradas em vrias cores e de vrios modelos. Novos produtos foram sendo inseridos nos lares e isso s foi possvel face aos aumentos da produo e de pesquisa no mercado consumidor essa foi uma poca (1970) em que a crise do petrleo foi o grande vilo para as empresas de logstica.
TRANSPORTE TRANSPORTE TRANSPORTE TRANSPORTE

MANUFATURA

DISTRIBUIO

VAREJISTA

INTEGRAO FORMANDO UM DUTO RGIDO, COM OTIMIZAO DOIS A DOIS

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Logstica- Integrada

3 Fase da Logstica conhecida como INTEGRADA FLEXVEL. uma fase caracterizada pela integrao dinmica e flexvel entre os componentes da cadeia de suprimento, em dois nveis: dentro da empresa e nas relaes da empresa com seus fornecedores e clientes.

Logstica- Integrada
O conceito surgiu da compreenso de que as reas devem ser integradas. Dessa maneira se pode ter um melhor aproveitamento do transporte, reduo dos custos administrativos etc. Em muitas empresas este conceito ainda no esta implantado e pode-se ver uma rea de suprimentos, muitas vezes subordinada diretoria financeira, que compra uma grande quantidade de matria prima e componentes, totalmente separada da distribuio fsica, que muitas vezes est subordinada rea comercial da empresa. Se pensarmos que com exceo de alguns tipos de produtos, a quantidade de matria prima que entra igual quantidade de matria prima que sai, pode-se imaginar os benefcios que podem ser obtidos de uma administrao integrada da logstica.

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Logstica- Integrada

Logstica- SCM
A 4 Fase da Logstica SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Nas trs fases anteriores a integrao existente entre os vrios agentes da cadeia de suprimento de dava basicamente em termos puramente fsicos e operacionais: troca de informaes, fluxo de produtos e de dinheiro, acertos de preos e de responsabilidade. Na 4 fase ocorre um salto qualitativo: as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a questo logstica de forma estratgica em lugar de otimizar pontualmente as operaes, focando os procedimentos logsticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a trabalhar mais prximas, trocando informaes, antes considerados confidenciais e formando parcerias.

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Logstica- SCM

SUPPLYCHAINMANAGEMENT
PauloFernandoFleury
O perodo entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformaes nos conceitos gerenciais, especialmente no que toca funo de operaes. O movimento da qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram consigo um conjunto de tcnicas e procedimentos como o JIT (Just in time) CEP (Controle Estatstico do Processo) QFD (Quality Function Deployment Desdobramento da Funo Qualidade), Kanban e engenharia simultnea. Amplamente adotadas em quase todos os pases industrializados de economia de mercado, essas tcnicas e procedimentos contriburam para um grande avano da qualidade e produtividade. Na trilha desse turbilho de mudanas,doisoutrosconceitossurgiramevmempolgandoasorganizaesprodutivas. O primeiro deles, a logstica integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de desempenho em servios de distribuio, consequncia principalmente dos movimentos da produo enxuta e do JIT. Embora ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada j est bastante consolidado nas organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos, tanto em nvel conceituai quanto de aplicao. O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, comeou a se desenvolver apenas no incio dos anos 90. Mesmo em nvel internacional, so poucas as empresas que j conseguiram implementlo com sucesso, e, em nvel acadmico, o conceito
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ainda pode ser considerado em construo. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCMcomoapenasum novonome,umasimplesextensodoconceitodelogsticaintegrada,ouseja, umaampliaodaatividadelogsticaparaalmdasfronteirasorganizacionais,nadireodeclientee fornecedoresnacadeiadesuprimentos. Emcontraposioaessavisorestrita,existeumacrescentepercepodequeoconceitode SupplyChainManagementmaisdoqueumasimplesextensodalogsticaintegrada,poisincluium conjunto de processos de negcios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada. Alm disso, h uma clara e definitiva necessidade de integrao de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos talvez o mais bvio deles,poisvriosaspectosdonegciodeveriamserincludosnessaatividade,taiscomo:omarketing paraestabeleceroconceito;pesquisaedesenvolvimentoparaaformulaodoproduto;fabricaoe logstica para executar as operaes; e finanas para a estruturao do financiamento. Compras e desenvolvimentodefornecedoressooutrasduasatividadesqueextrapolamfunestradicionaisda logstica,equesocrticasparaaimplementaodoSCM. Oqueparececlaroqueessenovoconceitochegouparaficar.Osextraordinriosresultados obtidos pelas empresas que j conseguiram implementlo com sucesso so uma garantia de que estenoapenasummodismogerencial,masalgoquevemcrescentementedespertandoaateno da alta cpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminaressobreosganhosquepodemserobtidospelautilizaocorretadoconceitoindicamque as empresas tm obtido redues substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Tambm os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM, como o EfficientCohsumerResponse(ECR)nossetoresdeprodutosdeconsumoevarejoalimentar,eoQuick Response (QR) nos setores de confeces e txteis, tm demonstrado o potencial de reduo de custose melhoriadosserviosnacadeia.No casodoECR,por exemplo,aseconomiasestimadasnos EUAforamdaordemdeUS$30bilhes. NoBrasil,aondadoSCMcomeouaespalharsenofinaldadcadade90,impulsionadapelo movimento da logstica integrada que vemse acelerando no pas. Maior prova disso o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que s em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados da fase de projetospilotos, que apontaram para um grande potencial de reduo de custos. Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado desse novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementao. O objetivo deste texto contribuir para um melhor entendimento dessa poderosa, mas ainda pouco conhecida,ferramentagerencial.

ConceitodeSupplyChainManagement(SCM)
Para melhor compreender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do ingls, fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuio j bastante consolidado e h muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o conceito de canal de distribuio pode ser definido como o conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de determinadaempresa.
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Entre as funes de suporte ao marketing incluemse compras, vendas, informaes, transporte, armazenagem, estoque, programao da produo, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma ou mais funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio. Os diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em dois grupos: membros primrios e membros especializados.Membrosprimriossoosqueparticipamdiretamente,assumindooriscopelaposse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios so os que participam indiretamente, basicamente por meio da prestao de servios aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns so as empresas de transporte,armazenagem,processamentodedadoseprestadorasdeservioslogsticosintegrados. Asestruturasdoscanaisdedistribuiovmsetornandomaiscomplexasaolongodosanos. A Figura 2.2 mostra uma estrutura de canal de distribuio bastante simples, caracterstica do perodo anterior dcada de 50, quando o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a ideia de segmentao de mercado era pouco utilizada. Anteriormente a esse perodo, a presena de membrosespecializadoserapoucodifundida.Asrelaesentreosmembrosprimriosdocanaleram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao vertical como forma de manter controleecoordenaonocanal. Com a evoluo do conceito de marketing e, mais especificamente, das prticas de segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio vmse tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competio e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia especializao, por meio da desverticalizao/terceirizao. O que muitas empresas buscam nesse processo o foco em sua competncia central, repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das principais consequncias desse movimento foi o crescimento da importnciadosprestadoresdeservioslogsticos.

A combinao de maior complexidade com menor controle, conseqncia da desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos. A soluo para esse problema passa
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necessariamente pela busca de maior coordenao e sincronizao, mediante um processo de cooperao e troca de informaes. O avano da informtica, combinado com a revoluo nas telecomunicaes, criou as condies ideais para implementar processos eficientes de coordenao. E exatamente esse esforo de coordenao nos canais de distribuio, por meio da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes, que est sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio por meio da administrao compartilhada de processoschave de negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matriasprimas. A Figura 2.3 ilustra um canaldedistribuiosofisticado.

Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de diversos tradeoffs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os tradeoffs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem se deve responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os tradeoffs existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal em que o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funes de marketing. No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado regional. No caso da distribuio indireta, as instituiesexternasouagentes(transportadores,armazenadores,atacadistasevarejistas)assumem grande parte do controle e risco, e por essa razo o fabricante recebe um menor valor por seu produto. Por outro lado, um fabricante que oferece uma baixa disponibilidade e tempos de entrega inconsistentes tende a forar o atacadista a manter mais estoques de segurana a fim de ser capaz deoferecer umnvelaceitveldeservioparaovarejista.Nessecaso,ummenorcustologsticopara
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ofabricanteseriaalcanadoscustasdeoutrosmembrosdocanal,resultandoprovavelmentenuma cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar esse tradeoff indesejado entre os membros do canal seria por meio da mudana da estrutura, ou por meio da adoo de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoo de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituio a um sistema tecnologicamente defasado poderia permitir uma melhoria do nvel de servio, reduo de estoque, reduo dos custos de transporte e armazenagem,aceleraodociclodecaixaeaumentodoretornosobreoinvestimento.Aadoodo conceito de SCM incentiva, mediante o processo de coordenao e colaborao, a busca e identificaodeoportunidadesdessetipoesuaimplementaoconjunta.

OportunidadesoferecidaspeloSCM
Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 sees do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentaes incorporavam as palavras Supply Chain Management. O enorme interesse pelo tema totalmentejustificadoemfunotantodosexemplosdesucessojconhecidos,quantodonvelde complexidadeedescoordenaodagrandemaioriadoscanaisdedistribuiohojeexistentes. A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinrios resultados em seu projeto com a Seminal, fabricante de confeces, e a WalMart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de seis meses do incio do processo de colaborao, baseado na troca de informaes de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca de informaes permitiu eliminar as previses de longo prazo, os excessos de estoque e o cancelamentodepedidos. A WalMart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande parte devido alavancagem que tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell Computers outra empresa que, por meio da reconfigurao de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e lucratvidade extraordinrios. Em 12 anos, a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de quintal para uma corporao de $ 12 bilhes de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de $ 7,7 bilhes para $ 12 bilhes, enquanto o lucro saltou de $ 518 milhes para $ 944 milhes. O sucesso da Dell to grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de informao pela revista Business Week em 1998. A Dell certamente uma das empresas que mais avanaram no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuio direta, oferecendo customizao em massa e um grau to avanado de parceria nas terceirizaes quepodeserchamadodeintegraovirtual. UmasriedeestudosrealizadosnosEUAnosltimosanostemconfirmadoasoportunidades de ganho com a adoo do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores prticas de SCM tendem a destacarse em relao reduo dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e reduo dos tempos de ciclo. Um
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outroestudo recenterealizadopelo MITidentificoucomoprincipaisbenefcios doSCMareduode custos de estoque, o transporte e a armazenagem, a melhoria dos servios em termos de entregas mais rpidas e produo personalizada, e o crescimento da receita devido maior disponibilidade e personalizao. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: reduo de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; reduo de 27% nos prazos de entrega; reduode80%nafaltadeestoques;aumentode17%nareceita.

ImplementandooconceitodeSCM:barreirasealternativasdesoluo
Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao do conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas empresas o tenham implementado. As razes para tanto so basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formaoepoucodifundidoentreosprofissionais;easegunda,dacomplexidadeedadificuldadede implementao do conceito. SCM uma abordagem que exige mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto no nvel dos procedimentos internos, quanto no nvel externo, no que diz respeito aorelacionamentoentreosdiversosparticipantesdacadeia. Em nvel interno, tornase necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prtica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguio simultnea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma viso sistmica em que o resultado do conjunto mais importante que o resultado das partes. Quebrar essa cultura arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefcio do conjunto temse mostrado uma tarefa desafiante. Alcanla implica abandonar o gerenciamento de funes individuais e buscar a integrao das atividades por meio da estruturao deprocessoschavesnacadeiadesuprimentos. Entre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de implementao do SCM,ossetemaiscitadosencontramselistadosnoQuadro2.1.

Resumidamente,estesseteprocessoschavestmcomoobjetivosprincipais: 1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um entendimento comumsobrecaractersticasdeprodutoseservios,afimdetornlosatrativosparaaquela classedeclientes; Fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suasconsultaserequisies; 2. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar aofertacomademanda;
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3. Atenderaospedidosdosclientessemerrosedentrodoprazodeentregacombinado; Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s ir ocorrer se a empresa conseguir interligarse aos participantes externos na cadeia de suprimento. Esses participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de servio e clientes. A Figura 2.4 apresenta um modelo esquemtico do conceito de SCM com base no gerenciamento de processos,adaptadodeLambertetai.,1998.

Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, tornase crucial selecionarosparceiroscorretos.Oquesedesejasoempresasquenoapenassejamexcelentesem termos de seus produtos e servios, mas que tambm sejam slidas e estveis financeiramente. A relaodeparcerianacadeiaampliadadeveservistacomoumacordodelongoprazo. Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento ampliada necessita um canal de informaes que conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnolgicos para fazer a integrao. O problema que elas os esto utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se torna disponvel quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matriaprima. Dar visibilidade s informaes do pontodevenda (PDV), em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia desuprimentodeformasubstancial. Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementao do conceito de SCM exigemudanassignificativastantonosprocedimentosinternosquantonosexternos,principalmente noquedizrespeitoaorelacionamentocomclientesefornecedores.
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NoBrasil,oprincipalesforoparaimplementaodoconceitoestsendofeitonombitodo movimentoECRBrasil.Liderandooprocessoestoosfabricantesdeprodutosalimentciosebebidas, por um lado, e os supermercados do outro. Embora seja enorme o potencial para reduo de custos na cadeia, um conjunto de mudanas profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, porexemplo,existeumamploconjuntodeantigasprticasqueestomuitoarraigadasequepodem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Entre essas prticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela poltica de queda de brao mensal com relao aos preos dos produtos; a grande maioria dos produtos recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos fornecedores; as empresas organizadas em silos funcionais, com compras, logstica e administrao das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a modeobra atualmente disponvel no possui a formao ou capacitao necessria para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao ainda apresenta fortes deficincias, principalmente no que diz respeito aos softwares de anlises de dados, e tambm aos procedimentosparamanutenodoscadastrosdeprodutosefornecedores. So muitos os desafios, mas enormes as oportunidades da implementao do conceito de SCMnoBrasil.Omomentoextremamentefavorvelparaestanovaoportunidade,quecertamente iraumentaracompetitividadeelucratividadedasempresasqueousaremesaremnafrente. REFERNCIABIBLIOGRFICA LAMBERT, D. M., COOPER, M., PAGH, J. Supply chain management: implementation issues and researchoportunities.InternationalJournalofLogisticsManagement,v.9,ne2,1998. Fonteoriginaldoartigo FLEURY, Paulo Fernando.WANKE, Peter. FIGUEREDO, Kleber Fossati. Logstica Empresarial: PerspectivaBrasileira.Atlas/Coppead/UFRJ,SoPaulo:2007
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Logstica Empresarial Parte 2


Professor: Marcelo Augusto

Comrcio
Origem do Comrcio
Comrcio envolve troca de bens e servios por moeda ou alguns caso a troca de uma mercadoria por outra (escambo). O objetivo supremo desse processo o cliente que muitas vezes se reabastece a partir do varejo (negcio final em um canal de comercializao de produtos) Fabricantes adquirem matria prima e componentes dos fornecedores que vendem seus produtos prontos e acabados a atacadistas ou varejistas.

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Comrcio

Surgimento dos Canais de Entrega de Produtos aos Clientes. Armazns Gerais Comercializao por Catlogos Especializao do Varejo Surgimento do Supermercado Os Shopping Centers e Lojas de Descontos Varejo sem Lojas

Comrcio
Armazns Gerais
Os armazns surgiram na fase colonial do oeste norte americano, os colonos necessitavam de um sem-nmero de mercadorias para suas atividades colonizadoras. Foi nessa poca que apareceram o conceito de armazns gerais (general stores) operando de acordo com algumas prticas que so: a) A comercializao era efetuada basicamente a dinheiro; b) A oferta de mercadorias era extensiva, com produtos alimentcios no perecveis, ferramentas, roupas, sapatos... c) O comerciante encomendava os itens que achava ser interessante para seus clientes. A mercadoria permanecia na prateleira at ser comercializada. No havia retorno dos produtos encalhados aos fornecedores tampouco promoes especiais para liquidao de estoques; d) No havia variedade de produtos, traduzida em qualidade e tamanhos diferentes, marcas diversas etc.

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Comrcio
Armazns Gerais
Situavam-se em pontos nevrlgicos da rede de transporte, como entroncamentos no caminho das caravanas e estaes ferrovirias. Consequentemente os postos/pontos transformavam-se no futuro em vilas e posteriormente em cidades. O suporte logstico era realizado atravs dos caixeiros viajantes, que iam visitando os pontos-de-vendas em uma longa seqncia de espera. As mercadorias eram encaixotadas e despachadas pela estrada de ferro. Nessa fase de comercializao imperava a falta de competitividade e o pioneirismo dessa fase possibilitava a absoro dos custos por parte dos consumidores.

Comrcio
Catlogos
O estilo de suprir os produtos atravs dos armazns atendeu satisfatoriamente os clientes de reas rurais e mais distantes entretanto com o passar dos tempos os consumidores queriam maior variedade e estilo sapatos e roupas mais sofisticadas, tocadores de msicas e demais objetos de decorao para casa. Diante dessa nova tendncia os consumidores passaram a exigir mais dos armazns que por sua vez no souberam acompanhar o novo modelo de comercializao e distribuio dos produtos surge a venda por catlogo, tendo forte ajuda dos correios que assim como o armazm que tinha no seu pblico o cliente rural passou a ser ameaado por esse novo modelo/conceito de negcio. Surgiu as primeiras empresas com o conceito de comercializao por catlogo Ward, Sears... Avon, Natura, Am Way...

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Comrcio
Catlogos
Em termos logsticos nota-se uma evoluo nesse conceito de comercializao. De um modo geral para atender a demanda por novos produtos e com uma gama muito maior de variedade as empresas tinham que ter um depsito central para que esses servissem de ponto central de separao dos produtos (logstica interna) embalagem e distribuio aos pontos de entrega. Essa centralizao possibilitava: Maior rapidez da distribuio dos produtos ao consumidor final; Maior variedade de tipos, marcas, cores e tamanho dos produtos; Eliminao de alguns intermedirios que tornavam o produto um pouco mais encarecido ao consumidor; E a possibilidade de reduo de preos e a conseqente aumento de uma parcela mais significativa do mercado.

Comrcio
Especializao do Varejo
A aquisio por catlogo no substitua plenamente a compra pessoal visualizao do produto (toque), as fotos nos catlogos por mais bem definidas que fossem no eram o produto (compra no cego) um exemplo uma roupa, muitas vezes uma compra efetuada quando o cliente experimenta, cala o sapato na venda por catlogo isso impossvel. A Sears Rebuck idealizou uma forma de contornar esse problema criou a devoluo incondicional dentro de um prazo estimado, com devoluo total do dinheiro ao consumidor a Sears a criadora de um slogan muito conhecido de ns satisfao garantida ou seu dinheiro de volta Surgem as: Lojas especializadas Lojas de Departamento

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Comrcio
Lojas especializadas: Calados, Roupas para senhoras, Jovens, Artigos esportivos, pesca, caa... surgiu em paralelo com a venda por catalogo, e em face a maior sofisticao da demanda consumidora, tendo uma linha especfica de produtos para atender um segmento estreito de clientes necessidade de especialista para conhecer determinados produtos, a localizao das lojas que comercializavam esse tipo de produto situavam-se mais nos grande centros comerciais, eram pontos caros para locao e consequentemente os produtos idem. Lojas de Departamento (nico prdio) Eletrodomsticos, sapataria, camisaria, brinquedos... Tudo era comercializado em um nico ambiente. Em cada setor da loja so inseridos vendedores especializados em determinado tipo de produto. A idia por trs desse tipo de modelo incorporar s vantagens da especializao as economias de escala obtidas com o expressivo volume de negcios trazidos por pelos referidos investimentos realizados no modelo de comercializao de produtos.

Comrcio
Surgimento dos Supermercados
Pequenas vendas/emprios, aougues e as padarias, em nvel de bairro, eram os estabelecimentos tpicos de varejo de produtos de primeira necessidade at a dcada de 1940/1950. Trs fatores contriburam para isso 1 haviam hbitos domsticos tradicionais, destaque para compras a prazo (fiado) em que o consumidor anotava na caderneta suas compras e acertava com o dono da venda uma vez por ms. 2 uso restrito das geladeiras no uso domstico, era artigo de luxo somente as famlias ricas tinham o referido objeto em seus lares, dessa forma demais pessoas menos abastadas no tinham como conservar os alimentos por isso adquiriam conforme suas necessidades dirias. 3 o baixo acesso ao automvel novamente as famlias de maior poder aquisitivo tinham o referido objeto que era facilitador do manuseio de produtos advindos dos estabelecimentos de varejo.

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Surgimento dos Supermercados


O conceito de supermercado se diferenciava do armazm em funo do prprio consumidor. Em lugar de ser atendido nas suas necessidades pelo atendente do armazm era ele mesmo que fazia suas compras, escolhendo seus prprios produtos e os pagando na sada. O Conceito surgiu nos EUA, durante o perodo da grande depresso (1929/1930). Objetivava reduzir os preos dos produtos de primeira necessidade numa poca de grandes dificuldades econmicas. As vantagens logsticas levaram a um crescimento vertiginoso desse tipo de operao comercial. Menores preos atraram maior clientela, dando melhores condies de suprimentos ao comerciante, que passou a exigir ter maior poder de barganha junto aos fornecedores; em lugar de obter margens expressivas de lucro, esse tipo de varejista procurou reduzi-las buscando ganhar com maior giro nas vendas.

Comrcio

Comrcio
Surgimento dos Supermercados
Localizao: Centros Urbanos e suburbanos; Idia Inicial: Expandir as instalaes a medida que fossem crescendo em vendas e em demanda do crescimento geogrfico surgindo as cadeias varejistas

Os Shopping Centers e as Lojas de Descontos


Surgiu em funo da fase de expanso na direo dos bairros e dos subrbios. As lojas especializadas geograficamente ficavam muito dispersas na malha urbana, dificultando as compras de : roupas, sapatos, jias, livros, cds... Que na sua maioria apresentam problemas de estacionamento e de acesso para os transeuntes. A idia era reunir tudo o que fosse possvel para os clientes em um nico lugar, lojas especializadas com a coalizo disso a outros atrativos: ambiente climatizado, segurana, restaurantes, cinemas, bares etc.

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Comrcio
Varejo sem Loja
Com o recente surgimento da internet e dos sistema de comunicao, foi dado um novo impulso para um novo modelo de comrcio: o varejo sem loja. Com idia bsica advinda da venda por catlogo e da distribuio fsica por empresas de logsticas o comrcio eletrnico mostra que veio ser o novo modelo de negcio. Antes quando os produtos eram produtos lanados em qualquer parte do mundo demorava uma eternidade para que os lugares mais longnquos pudesse saber de suas existncia a internet prova de que qualquer produto lanado em qualquer parte do mundo hoje poder em menos de 10 dias ser parte integrante de sua vida um livro, um filme, um programa de computador... Muitas lojas extirparam suas paredes formais e trabalham no intermdio de produtos diretos dos fabricantes ex: Dell Computers, Mercado Livre (milhares de lojas virtuais), Submarino. com, Americanas. com, Magazine Luiza...

Varejo

Varejo vem assumindo uma importncia crescente no panorama empresarial no Brasil Com o acelerado ritmo de consolidao que vem caracterizando as atividades varejistas brasileiras, um nmero crescente de varejistas aparece na relao das maiores empresas do Brasil. A medida que as empresas varejistas se expandem, passam a adotar avanadas tecnologias de informao e de gesto, e consequentemente desempenham um papel cada vez mais importante na modernizao do sistema de distribuio e da economia brasileira.

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Varejo
Tendncias Varejistas para as Prximas Dcadas O que se pode esperar certamente que muitos formatos de lojas deixaro de existir, milhares de empresas deixaram de existir, outros modelos surgiram O impacto do varejo virtual nos atuais modelos de negcios uma questo que vem absorvendo a ateno de estudiosos no mundo inteiro. O varejo uma das atividades comerciais que vem atravessando maior ritmo de alterao se fossemos fazer uma viagem no tnel do tempo verificaramos que no incio da dcada de 60 ficaramos surpreso no haviam: shopping, hipermercado, lojas de convenincia, lanchonete e restaurantes fast food, franquias, vdeos locadoras, pet shop, lojas de informtica

Varejo
Tendncias Varejistas para as Prximas Dcadas
1. Aumento da Globalizao 2. Aumento da Consolidao 3. Aumento do Poder do varejo 4. Parceria e Alianas com fornecedores 5. Polarizao: massificao versus especializao 6. Aumento da Concorrncia de Formatos Substitutos 7. Tecnologia da Informao 8. Capital humano e profissionalizao 9. Novos formatos e composio varejistas

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Varejo

Tendncias Varejistas para as Prximas Dcadas


1. Expanso do varejo sem lojas 2. Varejo Virtual 3. Aumento do varejo de servios 4. Maior foco no cliente 5. Mudanas no comportamento do consumidor 6. Aumento do sistema de auto-servio 7. Mudanas nas caractersticas do mercado brasileiro 8. Migrao das classes A, B, C para os centros de compras planejadas

Varejo
O que varejo?
Toda atividade que engloba o processo de venda de produtos e servios que atenda uma necessidade pessoal do consumidor final. Papel do varejista e Nveis do Canal de Distribuio O varejista faz parte do sistema de distribuio entre o produtor e o consumidor desempenha um papel intermedirio, funcionando como um elo de ligao entre a fbrica e o consumidor. Varejistas compram, recebem e estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para oferecer aos consumidores

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Varejo
Estrutura e Nveis do Canal

Varejo
Sistema de Marketing e Fluxos no Varejo

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Varejo
Classificao e Formatos Varejistas

Varejo
Classificao e Formatos Varejistas
As instituies varejistas podem ser classificadas segundo vrios critrios (conforme figura anterior)

(1) Instituies de Varejo por tipo de Propriedade


Independentes H apenas uma loja so empresas pequenas com administrao familiar utilizam baixo nvel de recursos tecnolgicos. Vantagem (1) por ter concentrao nas operaes em uma nica unidade permite que esse tipo de varejista exera maior controle na gesto do negcio; (2) Permite sintonia e relacionamento mais estreito com o consumidor. Desvantagens (1) Limitao de recursos e de poder de barganha com os fornecedores

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Classificao e Formatos Varejistas


(1) Instituies de Varejo por tipo de Propriedade
Redes Ex: Carrefour, C&A, Wal Mart, Casas Bahia, magazine Luiza operam com mais de uma loja a medida que o nmero de unidades vai aumentando a rede vai se estendendo e se tornando mais fortalecida perante fornecedores com a obteno de escalas essa pratica uma vantagem competitiva desse tipo de varejo. Franquias So atividades varejistas que esto tendo expanso no mundo todo consiste em um sistema contnuo e integrao de relacionamentos entre franqueador e franqueado a franquia representa uma forma de organizao de varejo que pode ser caracterizada pelos seguintes aspectos: (1) franqueador possu uma atividades registrada e licencia essa marca para franqueados que lhes pagam royalties; (2) franqueado paga o dinheiro para fazer parte do sistema, custos iniciais da montagem das instalaes e uma taxa mensal; (3) o franqueador proporciona ao franqueado o sistema operacional e de marketing para desempenhar as atividades, e uma exclusividade para operar em certa regio.

Classificao e Formatos Varejistas


(1) Instituies de Varejo por tipo de Propriedade
Departamentos Alugados So departamentos dentro de uma loja de varejo que so operados e gerenciados por uma outra empresa isso utilizado quando o varejista no competncia de gerir adequadamente departamentos que exigem um alto grau de especializao.

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Classificao e Formatos Varejistas

(1) Instituies de Varejo por tipo de Propriedade


Sistema de Marketing Vertical (SVM) uma das novas tendncias do mercado, surgiu em virtude dos desperdcios existentes nos canais de marketing convencionais so compostos por empresas independentes, cada uma desenhando suas funes de produtor, atacadista e varejista, em que cada membro do canal procura maximizar seus respectivos lucros. uma espcie de integrao de comunicao para divulgao dos produtos que doravante saem da fabrica e chegam at o varejista para o cliente final.

Classificao e Formatos Varejistas (2) Instituies de Varejo por tipo de Loja


Se dividem em trs: Varejo alimentcio, no alimentcio e Varejo de Servios Varejo Alimentcio

BARES PADARIAS

MINI MERCADOS

MERCEARIAS/ EMPRIOS

SUPERMERCADOS E HIPER MERCADOS

LOJAS DE CONVENINCIAS

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Classificao e Formatos Varejistas (2) Instituies de Varejo por tipo de Loja


Se dividem em trs: Varejo alimentcio, no alimentcio e Varejo de Servios Varejo No Alimentcio
MINILOJAS DE DEPARTAMENTOS OU MAGAZINES LOJAS ESPECIALIZADAS LOJAS DE DEPARTAMENTO LOJAS DE DESCONTOS LOJAS DA FBRICA

Classificao e Formatos Varejistas (2) Instituies de Varejo por tipo de Loja


Se dividem em trs: Varejo alimentcio, no alimentcio e Varejo de Servios Lojas de Servios
Quando pensamos em varejo temos em mente que somente produtos tangveis fazem parte do entendimento de varejo, entretanto boa parte dos servios so enquadrados como servios de varejo. Ex: Salo de beleza, Consultrios Mdicos, Academias de Ginsticas Uma caractersticas do varejo de servios que o consumidor no adquire o bem (tangvel) o servios apresentam quatro caractersticas bsicas: 1) 2) 3) 4) Intangibilidade Perecibilidade Inseparabilidade Variabilidade

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Classificao e Formatos Varejistas


(3) Instituies de Varejo sem Loja
Muitos especialistas e pesquisadores do varejo sustentam a tese de que o varejo sem loja ser a prxima revoluo do Varejo para esses o varejo sem loja o to elementar Marketing Direto
A maior parte das vendas varejistas ainda so efetuadas pelas lojas e pela presena de uma pessoa interagindo no processo de comercializao. Entretanto, pela enorme expanso das compras virtuais, o varejo sem loja vem crescendo mais do que o varejo com loja. O varejo sem loja utiliza-se de quatro estratgias de marketing: (1) Marketing Direto, (2) Vendas Diretas, (3) Mquinas de venda, (4) Varejo Virtual. (1) Marketing Direto: um sistema de marketing interativo entre vendedores e compradores que utiliza mais o veculo de comunicao para produzir contato com cliente mala direta, revista, jornal, televiso ou internet. (2) Venda Direta: sistema de venda ao consumidor que envolve explicaes pessoais e demonstraes sobre os produtos e servios.

Classificao e Formatos Varejistas


(3) Instituies de Varejo sem Loja

(3) Mquinas automticas de venda: um sistema de vendas de varejo realizado por meio de mquinas, nas quais os consumidores podem comprar produtos (coca-cola, brinquedos etc.) e servios (jogos) em geral o consumidor efetua o pagamento e recebe uma ficha. (4) Varejo Virtual: sistema de vendas virtual, onde o cliente acessa um site da internet e adquire seus produtos, um exemplo desse surgimento de varejo foi a AMAZON.COM, e outras tantas como: submarino.com.br, americanas, magazine luiza, shoptime...

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ANEXODICIONRIODELOGSTICA
DICIONRIODALOGSTICA
Estaseotemcomofinalidadeajudaraosusurios,quantoanomes,siglaseexpressesusadasnormalmente nasdiversasreasdalogstica. Serfrequentementecomplementada.importanteaparticipaodosespecialistas/profissionaisdecada segmentodalogsticacomsugestes. 5SProgramadegerenciamentoparticipativoqueobjetivacriarcondiesdetrabalhoadequadasatodasas pessoasemtodososnveishierrquicosdaorganizao.Asigla5"S"derivadasiniciaisdecincopalavras japonesas:SEIRI,sensodeclassificao;SEITON,sensodeordenao/organizao;SEISO,sensodelimpeza; SEIKETSU,sensodepadronizao;eSHITSUKE,sensodedisciplina. ABCActivityBasedCostingouCusteioBaseadoemAtividades.Mtodocontbilquepermitequeaempresa adquiraummelhorentendimentosobrecomoeonderealizaseuslucros. ABCClassificationouClassificaoABCUtilizaodaCurvadeParetoparaclassificarprodutosemtrs categorias,usandocritriosdedemandaevalor.Itensdogrupo"A"poucaquantidade,masrepresentam grandevalor. Itensdogrupo"B"quantidadeevaloresintermedirios. Itensdogrupo"C"muitaquantidade,masrepresentampoucovalor. ACFAttainableCubicFeetouEspaoCbicoPermitido. AcknowledgementofReceiptouConfirmaodeRecebimentoNotificaorelacionadaaalgorecebido. AcuracidadeGraudeausnciadeerroougraudeconformidadecomopadro. Acuracidadedoinventrio(comoindicadordeeficcia)aquantidadedeitenscomsaldocorreto,dividida pelaquantidadedeitensverificados,vezes100. ADRArticlesDangereuxdeRouteouTransportedeArtigosPerigosos. ADValoremTaxadesegurocobradasobrecertastarifasdefreteoualfandegriasproporcionaisaovalor totaldosprodutosdaoperao(NotaFiscaldacarga). AFRMMAdicionalaoFreteparaRenovaodaMarinhaMercante. AftermarketPsvenda. AGVSAutomatedGuidedVehicleSystemouSistemadeVeculoGuiadoAutomaticamente. AileronDispositivoexistentenobordodefugadasasasdosavies,prximoaspontasdasmesmas,que funcionasomenteemvoparafazerascurvas,quandogiradoomancheparaoslados. AircraftULDPaleteseContainersquefazempartedaaeronave. AirwayBillConhecimentodecargaarea,emitidopelacompanhiaareaparacargasnicas,no consolidadas. AISAutomatedInformationSystemouSistemaAutomatizadodeInformaes. AllCargoAviocargueiro.Tipodeaeronaveprpriaparaotransporteexclusivodecargas.
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AlternateFeedstockEstoquedeAbastecimentoAlternativo. AnliseestatsticaServedesubsdiogerencialparaanalisarafrequnciaeintensidadedequalqueritem durantedeterminadoperodoestabelecido. ANPAutomatedNegotiationProtocolouProtocolodeNegociaesAutomatizadas. ANSIX12UmconjuntodenormaspromulgadaspeloAmericanNationalStandardsInstitute,parausona formataoemanuseiodedocumentosrelacionadosacompratransmitidosviaEDI. APSAdvancedPlanningSchedulingouPlanejamentodademandadosuprimento,programao,execuo avanadaeotimizao. readeexpedioareademarcadanosarmazns,prximadasrampas/plataformasdecarregamento, ondeosmateriaisqueseroembarcados/carregadossoprseparadoseconferidos,afimdeagilizara operaodecarregamento. readequebraareademarcadanosarmazns,geralmenteprximadaentrada,ondeasembalagens, produtosemateriaisrecebidossodesembalados,separados,classificadoseatreembaladosdeacordo comosistemaouinteressedearmazenamentodoarmazm/empresa. ArmazmouWarehouseLugarcoberto,ondeosmateriais/produtossorecebidos,classificados,estocados eexpedidos. Armazenagemapartedalogsticaresponsvelpelaguardatemporriadeprodutosemgeral(acabados, matriasprimas,insumos,componentes,etc.).Podeterumavariaodetipodelocalfsico,conforme caractersticaenecessidadedoproduto,comoporexemplo,localcoberto,localdescoberto,localcom temperaturacontrolada,etc.Podetervariaodetipodeestocagem,conformecaractersticaenecessidade doproduto,comoporexemploprateleira,gaveta,cantilever,baia,etc. ASNAdvancedShipmentNotificationouAvisoAntecipadodeEmbarque,queoavisoaosclientes informandoquandoseusprodutosirochegar. AssembletoorderSfabricadoporencomenda. AtendimentodePedidos(comoindicadordeeficcia)aquantidadedepedidosatendidosprontamente, divididapelototaldepedidosrecebidos,vezes100. AutoIdIdentificaoAutomtica. AutomaoEstrelacionadoaautomatizaodeprocesosesistemas,tornandoosindependenteda atuaomanualerepetitivadoserhumano. AWBAirWaybillouConhecimentodeTransporteAreo. B2Amisturade2%debiodieselaodieseldepetrleochamadadeB2eassimsucessivamente,ato biodieselpuro,denominadoB100. B2BiBusinesstoBusinessintegration,quepermitemintegraopontoapontoentreduasempresas. BackflushingouBaixaporExplosoBaixanoestoquedogrupodepeasecomponentesutilizadosna montagemoufabricaodedeterminadoequipamentoouproduto. BackOrderPedidoematraso. BackSchedulingProgramaoRetrocendente. BacktoBackConsolidaodeumanicaexpedioemumMAWB(MasterAirWaybillConhecimento
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PrincipaldeTransporteAreo)abrangendoumHAWB(HouseAirWaybillGuiadeTransporteAreoemitida porumexpedidor). BacklogPedidopendente. BaiaDenominaoutilizadanasindstriasparareasgeralmenteabertas,destinadasaoarmazenamento deinsumos,geralmenteagranel.Sonumeradasparalocalizao,identificaoecontrole. BalsaEmbarcaoutilizadaemriosecanaisparaotransportedeveculosepessoas,geralmentepara pequenasdistncias. BanguelaExpressoutilizadanotransporterodovirio,quesignificaandarsemestarengrenado,ouseja,no pontomortodamarcha. BarbeiroNomeutilizadonotransporterodovirioparamotoristasnohbeisnaconduodeveculos. BarCodeCdigodebarras. BareboatCharterAfretamentoacascon.Modalidadedeafretamentodenavio. BargeouBarcaaEmbarcaodebaixocalado,utilizadaemriosecanaiscomousempropulsocoma finalidadedetransportarprodutos. BarraLocalprximoaoporto,ondeosnaviosficamancouradosaguardandoautorizaoparaatracaremno cas. BatchPickSeparaoemLote. BatchProcessingProcessamentoporLotes. BatendolataExpressoutilizadanotransporterodovirio,quandoocaminhovoltavazio(notemcarga deretorno). BenchmarkingouMarcosReferenciaisProcessosistemticousadoparaestabelecermetasparamelhorias noprocesso,nasfunes,nosprodutosetc.,comparandoumaempresacomoutras.Asmedidasde benchmarkderivam,emgeral,deoutrasempresasqueapresentamodesempenhoMelhordaclasse,no sendonecessariamenteconcorrentes.Aempresatemqueadaptaromodelo,deacordocomoseudiaadia (prpriascaractersticas). BigBagExpressopopulardesechamaroscontentoresoucontenedoresflexveis,geralmentefeitode polietileno. BillofLadingB/LConhecimentodeEmbarque,ConhecimentoMartimo,documentodoarmador, preenchidopeloembarcadoreassinadopelocomandanteouoagentedonavio,confirmandoorecebimento dedeterminadacargaabordo(ouparaembarque)eespecificando,entreoutrosvriosdetalhes,ofrete pagoouaserpagonodestino.,aomesmotempo,umrecibodebordo,umttulodeposseeumaevidncia decontratodetransporte,cujasclusulasestoincorporadasnomesmo. Biodieselumcombustvelbiodegradvelderivadodefontesrenovveis,quepodeserobtidopor diferentesprocessostaiscomoocraqueamento,aesterificaooupelatransesterificao.Podeser produzidoapartirdegordurasanimaisoudeleosvegetais,existindodezenasdeespciesvegetaisnoBrasil quepodemserutilizadas,taiscomomamona,dend(palma),girassol,babau,amendoim,pinhomansoe soja,dentreoutras. Bitrem,ReboqueouVCC(VeculoCombinadodeCargas)oconjuntomonolticoformadopelacarroceria
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comoconjuntodedoiseixosepelomenosquatrorodas.engatadonacarroceriadocaminhoparao transporte,formandoumconjuntodeduascarroceriaspuxadasporumscaminho.muitoutilizadono transportedecanadeacar. B/LBillofLadingouConhecimentodeEmbarque. BlocagemouBlockStackingEmpilhamentosimplessemusodeportapaletes,noqualospaletesso empilhadosdiretamentenocho. BlockSchedulingProgramaoporBlocos. BlockStackingEmpilhamentodospaletesdiretamentenocho. BluetoothComunicaosemfioentreaparelhos. BoardsPrimeironveldaescalaadministrativa,temamissodeprotegerevalorizaropatrimnio,bem comomaximizaroretornodoinvestimento. BombordoLadoesquerdodonavio. BondedWarehousingArmazmAlfandegado,ondeasmercadoriasimportadasficamguardadasatque hajaodesembaraodasmesmas. BPFBoasPrticasdeFabricao. Brainstorming(tempestadedeidias)Tcnicadereunioemqueosparticipantesexpemlivrementesuas idias,semcensura,embuscadesoluocriativaparaumdeterminadoassuntoouproblema,uma campanhapublicitria,etc.,comalgumestimulandoatodoseanotandotudofalado. BreakBulkExpressoutilizadanotransportemartimo,quesignificaotransportedecargageral,soltaou fracionadas,noconteinerizadaesemhomogeneidade. BreakBulk(2)Sistemaconvencionaldetransportemartimodecargageral,transportadasoltaeem volumesindividuais,diferenciandose,principalmente,dequandotransportadaemcontineres. BreakEvenPointopontodeequbrioounveldeproduoounveldevolumedevendasapartirdoqual oempreendimentoounegciosetornarentvel.QualquervalorabaixodoPontodeEquilbriosignifica prejuzo. BrokerPessoaqueintermediaacompraevendadeservioseprodutosemtrocadecomisso. BrokerageHousesEmpresasespecializadasemintermediarafretamentomartimo. BSCBalancedScoreCardouIndicadoresdeDesempenhoOrganizacional. BTBouB2BBusinesstoBusinessoucomrcioeletrnicoentreempresas. BTCouB2CBusinesstoConsumeroucomrcioeletrnicodeempresasparaoconsumidor. BudgetsOramento. BulkCargoCargagranel,ouseja,semembalagem. BulkCarrierNaviograneleiro,ouseja,prprioparaotransportedecargasgranel. BulkContainerContinergraneleiro,ouseja,prprioparaotransportedecargasgranel. BulkStorageEstocagemgranel. BunkerCombustvelparanavios.Nocasodenaviosamotor,incluioleocombustveleodieselmartimo. BusinessIntelligenceConjuntodesoftwaresqueajudamemdecisesestratgicas. CabotagemNavegaocosteiraquetemlugarentreportosdeummesmopasouregio.
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CbreaEquipamentousadoemportosparalevantargrandescargaspesadasoumateriaisemobras,eque constade3pontaletesunidosnotopoonderecebemumaroldanaporondepassaocabo. CbreaflutuanteEmbarcaosobreoqualseinstalaumacbrea,paraembarcaroudesembarcargrandes pesosdenaviosedeoutrasembarcaes. CaladoExpressodotransportemartimo,quesignificaprofundidadeemquecadanavioestsubmersona gua.Tecnicamenteadistnciadalminad'guaataquilhadonavio. Calado2Expressodotransportemartimo,quesignificaprofundidadedoscanaisdosportos. ClculodeNecessidadesomtododeprogramaodaproduo,baseadonademandaderivada,ouseja, todasaspeas,componentes,materiaisesuprimentosquevonoprodutoouserviofinal. CaminhesnaprateleiraExpressoutilizadanotransporterodovirio,quesignificaquandohociosidade nautilizaodecaminhes,ficandoparadosdisposiodeumaeventualutilizao. Capataziaoservioutilizadogeralmenteemportoseestaes/terminaisferrovirios,ondeprofissionais autnomos,ligadosasindicatosoudeempresasparticulares,executamotrabalhodecarregamento/ descarregamento,movimentaoearmazenagemdecargas. Carretabaumacarretafechada. Carretaisotrmicaumacarretafechada,comisolamentotrmicoemsuasparedes,queconservaa temperaturadacarga. Carreteiroomotoristaqueconduzoseuprprioveculo(caminho)nocasodotransporterodovirio. CascadingYieldLossouAcmulodePerdasdeRendimentoquandoocorreperdaderendimentoem muitasoperaese/outarefas. Cavalomecnicooconjuntomonolticoformadopelacabine,motorerodasdetraodocaminho.Pode serengatadoemvriostiposdecarretasesemireboques,paraotransporte. Cavernameoconjuntodecavernasdeumnavio. CEOChiefExecutiveOperationouOfficer. CEPControleEstatsticodoProcesso.Metodologiausadaparaocontrolededadosdeformaestatsticapara oaprimoramentocontnuodaqualidade. CFRCostandFreightouCustoeFrete. ChamberofCommerceCmaradeComrcio,associaodeimportadoreseexportadorescomoobjetivo principaldedesenvolverocomrcioentresi. Chapaadenominaodadaaoprofissionalautnomoquecontratadopelomotoristadecaminhopara fazerocarregamentooudescarregamentodacarga,naorigemoudestino. ChataBarcaalargaepoucofunda;Embarcaodeestruturaresistente,fundochatoepequenocalado,em geralsempropulsoprpria,paraotransportedecargapesada. ChicotesSooscabosquefazemaligaoentreocavalomecnicoeacarretaparaapassagemdefios eltricos(luzdalanterna,luzdefreios/reluzdaplacadoveculo)eparaosfludos(leo)deacionamento dosfreios. CIFCost,InsuranceandFreightouCusto,SeguroeFrete.Nestecaso,omaterialcotadojtemtudo embutidonopreo,ouseja,postonodestino.
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CIMComputerIntegratedManufacturingouManufaturaIntegradacomComputadores. CIPCariageandInsurancePaidToouTransporteeSeguroPagosAt. ClearanceLiberao,desembaraoaduaneiro. ClusterSoconcentraesgeogrficasdeempresasinterligadasentresi,queatuamemummesmosetor comfornecedoresespecializados,provedoresdeservioseinstituiesassociadas. CoachFacilitador;instrutor;entidade(pessoa,equipe,departamento,empresa,etc.)queatuecomo agregadordascapacidadesdecadaelementodacadeia(equipe,departamento,empresa,etc.). CoberturaMdiaouCMaindicaodequantasvezesoestoqueserenovouduranteoperodo(n).CM= 12/Crousejamos12mesesdoanodivididospelocoeficientederotao. CodeStitchingTecnologiaquepermitedecifrarereconstruiroscdigosdebarrasdanificadosoutruncados. CoeficientedeRotaoarelaoentreasretiradasdeumestoqueeoseuprprioestoquemdio:Cr= sadas/estoquemdio. ComboioConjuntodeveculosqueseguemjuntosparaummesmodestino.Utilizadoprincipalmentepor motivodesegurana;carrosdemuniesemantimentosqueacompanhamforasmilitares;composio ferroviria(emPortugal). ComitDraftComitdePlanejamento. Compraespeculativaquandomesmonohavendonecessidadedaaquisio,poderserfeita,baseada emfatorescomocontratos,previsesdeaumentodepreos,incertezasdadisponibilidadedomaterialem umfuturoprximoepolticasestratgicas. ConairTipodecontainerfrigorfico,semmaquinrioderefrigeraoequespodeserutilizadocomclipon ouemnaviosapropriados. ConhecimentodeTransporteDocumentoemitidopelatransportadora,baseadonosdadosdaNotaFiscal, queinformaovalordofreteeacompanhaacarga.Odestinatrioassinaorecebimentoemumadasvias. ConsignaoPrticautilizadanocomrcio,ondeocomerciantecolocaadisposionopontodevendapara prontaentrega,produtosdefabricantes/terceiros,semquefaaaaquisiodosmesmos.Siradquirir,se vender.Comisto,noprecisadesembolsarantecipadamentenaaquisiodosmesmos. ConsolidaodecargasConsisteemcriargrandescarregamentosapartirdevriosoutrospequenos. Resultaemeconomiadeescalanocustodosfretes.precisoumbomgerenciamentoparautilizareste mtodo,poisnecessrioanalisarquaiscargaspodemesperarumpoucomaiseseremconsolidadas.Semal executado,comprometeaqualidadedoserviodetransportes,poisgeraratrasos. ConsolidaodeExportaoUmagrupamentodeempresascomoobjetivodejuntarsinergiaseaumentara suacompetitividade,reduzindoosriscoseoscustosdeinternacionalizao. ConteinerEquipamentodemetalnoformatodeumagrandecaixa,queserveparaotransportedediversos materiais,fazendoassimumaunitizaodecargas,queaoestaremacondicionadosnoseuinterior,no sofremdanosduranteopercursoenememcasodetransbordoparaoutrosmodais.Soreutilizveise possuemquatrotamanhosprincipaisde30,25,20e10toneladas. ContinuousImprovement(melhoriacontnua)ComponenteessencialnojustinTimeenaQualidadeTotal querefleteumadeterminaoinabalvelparaeliminarascausasdosproblemas.oopostodamentalidade
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deapagarincndios. ContractlogisticLogsticacontratada.Operaodelegadaaooperadorlogstico. Convsreadaprimeiracobertadonavio,ouseja,opisodoandarprincipaldonavio. CoreBusinessRelativoaoprprionegcioouespecialidadenonegcioquefaz. CostadoChapasquerevestemexteriormenteascavernasdonavio. CostDriversFatoresDirecionadoresdeCustos. CotaQuantidadeespecificadaelimitadaparaproduo,aquisio,importaoouexportao.Osfatores paralimitaosoosmaisvariados. CPCCommercePlanningColaboration. CPFRCollaborativePlanning,ForecastingandReplenishmentouPlanejamentoColaborativodePrevisoe Reabastecimento. CPMCriticalPathMethodouMtododoCaminhoCrtico. CPTCariagePaidToouTransportePagoAt. CRMCustomerRelationshipManagementouGerenciamentodoRelacionamentocomoClienteou MarketingOnetoOne. Cronogramaestabelecersequencialmenteastarefas/trabalhosaseremexecutados,deacordocomdatas estipuladasparacadatarefa/trabalhodestasequncia. CrossDockingumaoperaoderpidamovimentaodeprodutosacabadosparaexpedio,entre fornecedoreseclientes.Chegouejsai(transbordosemestocagem). CRPContinuousReplenishmentProcessouProgramadeReabastecimentoContnuo. CTDCombinedTransportDocumentouDocumentodeTransporteCombinado. CTIComputerTelephonyIntegratedouSistemaIntegradodeTelefoniaeComputao. CubagemouCubageVolumecbicodisponvelparaestocaroutransportar.Calculaseometrocbico multiplicandoseocomprimentopelalarguraepelaaltura. CurvaABCDemonstraogrficacomeixosdevaloresequantidades,queconsideraosmateriaisdivididos emtrsgrandesgrupos,deacordocomseusvaloresdepreo/custoequantidades,ondemateriaisclasse "A"representamaminoriadaquantidadetotaleamaioriadovalortotal,classe"C"amaioriadaquantidade totaleaminoriadovalortotale"B"valoresequantidadesintermedirios. CustodeFaltaouStockoutCostocustoconsideradopelafaltadeumitem,porfaltadeestoque,quando serecebeumpedido.Estecustopodeservariado,devidoaseperderumpedidototalouparcial,pelocusto deserepordeformaurgenteoupelocustodesealterartodaaprogramaodeproduoparafabriclo. CustodeObsolescnciaouObsolescenceCostocustodesemanteremestoqueitensobsoletosou sucateados.Geralmenteositensobsoletossocomponentesdeequipamentosoumquinasforadelinhade fabricao. CustodeOportunidadeouOpportunityCostataxaderetornodocapitalinvestidoqueumaempresaou pessoaesperater,referenteauminvestimentodiferentedoshabituaisounormaisqueutiliza. CustodoCapitalemEstoque(materiaisemprocesso)ovalormdiodoestoqueemprocesso,vezescusto docapital,divididopelareceitaoperacionallquidavezes100%.
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CustodoCapitalemEstoque(matriasprimas)ovalormdiodoestoquedematriasprimas,vezescusto docapital,divididopelareceitaoperacionallquida,vezes100%. CustodoCapitalemEstoque(produtosacabados)ovalormdiodoestoquedeprodutosacabados,vezes custodocapital,divididopelareceitaoperacionallquidavezes100%. CustodoPedidoouOrderCostocustoconsideradosomandobasicamenteasoperaesdefazera solicitaoaCompras,acompanharseuatendimento,fazerorecebimento,inspecionarquandodachegada, movimentlointernamenteefazerseupagamento. CustoLogsticoasomatriadocustodotransporte,docustodearmazenagemedocustodemanuteno deestoque. DAFDeliveredAtFrontierouEntreguenaFronteira. DataminingMineraodedados. DataWarehouseArmazenamentodedados. DeckConvsouopisoprincipaldosnavios. DDPouDoortoDoorDeliveredDutyPaidouEntreguecomTaxasPagas. DDUDeliveredDutyUnpaidouEntreguesemTaxasPagas. DemandaEmbuscaouemprocuradeumprodutoouservionomercado. DemandChainManagementGerenciamentodaCadeiadeDemanda. DemurrageouSobreestadiaMultadeterminadaemcontrato,aserpagapelocontratantedeumnavio, quandoestedemoramaisdoqueoacordadonosportosdeembarqueoudedescarga. DEQDeliveredExQUAYouentreganocais.Ovendedorentregaamercadorianocaisdoportodedestino. DESDeliveredExSHIPouEntreganoNavio. DespatchouPrestezaPrmiodeterminadoemcontrato,aquefazjusocontratantedeumnavio,quando estepermanecemenostempodoqueoacordadonosportosdeembarqueoudedescarga. DFMDesignforManufacturingouProjetoparaManufatura. DiagramadeFluxoRepresentaogrficadasvariaesoufluxodemateriais. Distribuioapartedalogsticaresponsvelpelotransportedecargas deformapulverizada,paracadaclienteoupontodevenda. DocasouDocksolocalintermedirioqueasmercadoriasficamentreaexpedioeostransportes(vrios modais),afimdefacilitareagilizaraoperaodecarregamentoedescarregamento. DollyouRomeueJulietaUmreboquecomumaquintaroda,usadaparaconverterumsemireboqueem reboque.muitoutilizadoparaotransportedecanadeacar. DormenteNomedadostravessas,geralmentedemadeira,emqueassentamoscarrisdalinhaferroviria. DownsizingReduodosnveishierrquicosemumaorganizaocomoobjetivodeaproximarosnveis operacionaisdaaltadireo. DPSDigitalPickingSystem. DragagemServiodeescavaonoscanaisdeacessoereasdeatracaodosportosparamanutenoou aumentodaprofundidade. DrawbackEnvolveaimportaodecomponentes,sempagamentodeimpostos(IPI,ICMS,Adicionalao
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FreteparaRenovaodaMarinhaMercanteeImpostosobrePrestaesdeServiosdeTransporteEstadual), vinculadaaumcompromissodeexportao. DRPDistributionResourcePlanningouPlanejamentodosRecursosdeDistribuio. DSEDeclaraoSimplificadadeExportao. Dumpingquandohsubsdioseprodutosaumcustomenordoqueorealdefabricao. EADIEstaoAduaneiraInterior. EAIEnterpriseApplicationIntegration,quefazaintegraodesistemasinternos. EAVEngenhariaeAnlisedoValor. ECREfficientConsumerResponseouRespostaEficienteaoConsumidor. EDIElectronicDataInterchangeouIntercmbioEletrnicodeDados. ELQEconomicLogisticQuantityouQuantidadeLogsticaEconmica.aquantidadequeminimizaocusto logstico. EmbalagemouPackageEnvoltrioapropriado,aplicadodiretamenteaoprodutoparasuaproteoe preservaoatoconsumo/utilizaofinal. EmpilhadeiraouForkLiftTruckEquipamentoutilizadocomafinalidadedeempilharemovercargasem diversosambientes. EmpowermentDarpoderaogrupo/equipeouestabelecimentodeautonomiaeresponsabilidades pessoasnatomadadedeciseseaes. EndingInventoryInventrioFinal. EndomarketingMarketinginternorealizadopormeiodeumconjuntodeaesdesenvolvidaspara conscientizar,informaremotivaroindivduo. EOMElectricOverheadMonorailouMonotroleAreoEletrificado. EOQEconomicOrderQuantityouLoteEconmico. EPIEquipamentodeProteoIndividual. ErgonomiaCinciaqueestudaaadaptaodoambientesmedidasdocorpohumano,considerandoassim ainteraoperfeitaentreosfuncionrioseoambientedetrabalho,comoluz,calor,rudos,odoreseos equipamentoseferramentasutilizados. ERPEnterpriseResourcePlanningouPlanejamentodosRecursosdoNegcio. EstampadoTermoutilizadoemProduo,sopeasfeitas,geralmentedechapas,quesofremapresso (impacto)deumaprensa,ficandodefinidassuasformas,deacordocomomoldedaferramentautilizada. EstibordoLadodireitodonavio. EstivadorEmpregadodasDocasquetrabalhanacargaedecargadosnavios. Estoqueapartedalogsticaresponsvelpelaguardadeprodutoseumadasatividadesdaarmazenagem. Geralmenteestetermoutilizadoparaprodutosacabados.Podeterumavariaodetipodelocalfsico, conformecaractersticaenecessidadedoproduto,comoporexemplo,localcoberto,localdescoberto,local comtemperaturacontrolada,etc.Podetervariaodetipodeestocagem,conformecaractersticae
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necessidadedoproduto,comoporexemploprateleira,gaveta,cantilever,baia,etc. EstoquedeProteoouHedgeInventoryfeitoquandoexcepcionalmenteestprevistoumacontecimento quepodecolocaremriscooabastecimentonormaldeestoqueegerarumaquebranaproduoe/ou vendas.Normalmentesogreves,problemasdenovaslegislaes,perododenegociaodenovatabelade preos,etc. EstoquedeSeguranaouSafetyStockQuantidademantidaemestoqueparasuprirnasocasiesemquea demandamaiordoqueaesperadae/ouquandoaofertaparareporestoqueoudematriaprimapara fabriclamenordoqueaesperadae/ouquandootempoderessuprimentomaiorqueoesperadoe/ou quandohouvererrosdecontroledeestoquequelevamosistemadecontroleaindicarmaismaterialdoque aexistnciaefetiva. EstoqueemtrnsitoRefereseaotemponoqualasmercadoriaspermanecemnosveculosdetransporte durantesuaentrega. EstoqueInativoRefereseaitensqueestoobsoletosouquenotiveramsadanosltimostempos.Este tempopodevariar,conformedeterminaodoprprioadministradordoestoque. EstoqueMximoRefereseaquantidadedeterminadapreviamenteparaqueocorraoacionamentoda paradadenovospedidos,pormotivosdeespaooufinanceiro. EstoqueMdioRefereseaquantidadedeterminadapreviamente,queconsideraametadedolotenormal maisoestoquedesegurana. EstoqueMnimoRefereseaquantidadedeterminadapreviamenteparaqueocorraoacionamentoda solicitaodopedidodecompra.svezesconfundidocom"EstoquedeSegurana".Tambmdenominado "PontodeRessuprimento". EstoquePulmoRefereseaquantidadedeterminadapreviamenteedeformaestratgica,queaindano foiprocessada.Podeserdematriaprimaoudeprodutossemiacabados. EstoqueReguladornormalmenteutilizadoemempresascomvriasunidades/filiais,ondeumadas unidadestemumestoquemaiorparasuprirpossveisfaltasemoutrasunidades. EstoqueSazonalRefereseaquantidadedeterminadapreviamenteparaseanteciparaumademandamaior queprevistadeocorrernofuturo,fazendocomqueaproduoouconsumonosejamprejudicadose tenhamumaregularidade. EProcurementProcessodecotaodepreos,compraevendaonline. ETA(EstimatedTimeofArrival)Expressodotransportemartimo,quesignificadiadaatracao(chegada) donavionoporto. ETD(EstimatedTimeofDeparture)Expressodotransportemartimo,quesignificadataestimadaou previstadasada(zarpar)donavionoporto. ETSExpressodotransportemartimo,quesignificadiadasada(zarpar)donaviodoporto. EVAEconomicValueAddedouValorEconmicoAgregado. FASFreeAlongsideShipouLivrenoCostadodoNavio.Ovendedorentregaamercadoriaaocompradorno costadodonavionoportodeembarque. FCAFreeCarrierouTransportadorlivre.Ovendedorestisentoderesponsabilidades,nomomentoque
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entregaamercadoriaparaoagenteindicadopelocompradorouparaotransportador. FCLFullContainerLoadouContinerCompleto. FCRForwarderCertificateofReceiptouCertificadodeRecebimentodoAgentedeTransportes. FCSFiniteCapacityScheduleouProgramaodeCapacidadeFinita. FeederServiomartimodealimentaodoportohuboudedistribuiodascargasneleconcentradas.O termofeedertambmpodesereferiraumportosecundrio(alimentadoroudistribuidor)emdeterminada rota.Cabesalientarqueumportopodeserhubparadeterminadasrotasdenavegaoefeederparaoutras. FeederShipNaviosdeabastecimento. FEFOFirstExpire,FirstOutouPrimeiroqueVenceoPrimeiroqueSai.Serveparagerenciaraarrumaoe expediodasmercadoriasdoestoquedeacordocomoprazodevalidade. FIFOFirstIn,FirstOutouPrimeiroqueEntraoPrimeiroqueSai(PEPS). FIOFreeInandOutouisentodetaxasnoembarqueenodesembarque.Despesasdeembarquesodo exportadoreasdedesembarquedoimportador.NadaderesponsabilidadedoArmador. FlapeDispositivohipersustentadorexistentenobordodefugadasasasdosavies,prximoaocorpoda aeronave,queserveparaaumentaracurvaturamdiadoaeroflio,pormeiodedeslocamentodobordode fugaparabaixo.utilizadonospousosedecolagens,atravsdeacionamentoporalavanca.Existem3 posiesdeinclinao. FlatRackTipodecontaineraberto,possuindoapenasparedesfrontais,usadoparacargascompridasoude formairregularasquais,deoutromodo,teriamdesertransportadassoltasemnaviosconvencionais. FMEAAnlisedoMododeFalhaeEfeito. FOBFreeOnBoardouPreosemFreteIncluso(postoabordo).Denominaodaclusuladecontrato segundoaqualofretenoestincludonocustodamercadoria.TemalgumasvariaesdeFOB.Podeser FOBFbrica,quandoomaterialtemqueserretiradoeFOBCidade,quandoofornecedorcolocaomaterial emumatransportadoraescolhidapelocliente. FoodTownlocalquerenevriosfornecedoresdeummesmoclienteemcomum. Forecastingprevisesdetempo. ForjarTermoutilizadoemProduo,quesignificaaquecerumapeademetalatravsdocalordemaarico oubrasaatficaravermelhada,edepoisutilizarumamarretaebigornacomoinstrumentos,paradara formadesejada. FreightForwarderouExpedidordeFreteEmpresaouprofissionalautnomoquesoresponsveisportoda aoperaoqueconsisteemprepararaconsolidaodecargaseseutransporte,daorigematodestino final.Estapreparaoenglobatodooacertodadocumentaonecessria. FreighterNaviocargueiro. FTSFold,Tale,SealouDobra,Fita,Selo.asigladeummtododefechamentodesacaria,criadonofinal dosanos80,pelaDoboynaAlemanha. Fulfillmentatendernotempoenoprazo.oconjuntodeoperaeseatividadesdesdeorecebimentode umpedidoatsuaentrega. FundioTermoutilizadoemProduo,quesignificaderretermetaiscomocalorecoloclosemformas
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paraaconfecodepeas,quenamaioriadasvezesaindapassaroporoutrosprocessosatserumproduto final. GargaloouBottleneckInstalao,funo,departamentoourecursoqueimpedeaproduo,poissua capacidadeinferiorouidnticademanda. GEDGerenciamentoEletrnicodeDocumentos. Girodeestoquedemandaanualdivididapeloestoquemdiomensal. Girodeinventrioreceitaoperacionallquidadivididapelosaldomdiodoinventrio(vezes). GPSGlobalPositioningSystemouSistemadePosicionamentoGlobal.Foidesenvolvidopelasforas armadasnorteamericanasecompostoporumconjuntode24satlitesquepercorremarbitadaTerraa cada12horas.Essesistemapermitequeatravsdedispositivoseletrnicos,chamadosGPSReceivers (ReceptoresGPS),possamserconvertidosossinaisdesatlitesemposicionamentos,permitindoassima localizaogeogrficadequalquerobjetonogloboterrestrecomumaprecisoemtornode10metros. GradeConjuntodetrilhosedormentesprreunidos. GrficodeBarrasoudeGanttumgrficocomtodasasatividadessequenciaisdeumaoperao/projeto /produo,ondeparacadaoperaotemumabarracomotamanhodesuadurao.Foidesenvolvidopor H.L.Ganttem1917. GrossweightPesobrutodacarga.Incluiacargamaisaembalagem(ouinvlucro). GSMGlobalSystemforMobilecommunicationsouSistemaGlobalparaComunicaesMveis. HandlingchargeDespesasdemanuseiooumovimentaodecarga. Hinterlandopotencialgeradordecargasdoportoousuareadeinflunciaterrestre.OHinterland depende,basicamente,dopotencialdedesenvolvimentodaregioemqueoportoestlocalizadoedos custosdetransporteterrestreefeeder. HousekeepingtcnicaparainiciaremanterosprocessosdeQualidadeeProdutividadeTotalemuma empresa. HTMLHypertextMarkupLanguage. HubPontocentralparacoletar,separaredistribuirparaumadeterminadareaouregioespecfica IBCIntermediateBulkContainerouContenedorIntermedirioparaGranel. ICOInventoryChainOptimizationouOtimizaodaCadeiadosEstoques. IFRSiglausadanaaviaoparadesignarasregrasdevoporinstrumentos. InboundDosfornecedoresparaasfbricas. Incotermssiglaqueidentificaos13termosquepadronizamalinguagemusadanomercadodeexportaoe importao. ndicedeflexibilidaderepresentaarelaoentreamdiadolotedeproduoeamdiadolotede entrega. ISOInternationalStandardsOrganization. JointventureAssociaodeempresas,nodefinitiva,paraexplorardeterminadonegcio,semque
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nenhumadelaspercasuapersonalidadejurdica. JustinTimeouJITatenderaoclienteinternoouexternonomomentoexatodesuanecessidade,comas quantidadesnecessriasparaaoperao/produo,evitandoseassimamanutenodemaioresestoques. KaizenPalavrajaponesaquesignificaprocessodemelhoriascontnuas,combomsensoebaixos investimentos. Kanbantcnicajaponesacomcartes,queproporcionaumareduodeestoque,otimizaodofluxode produo,reduodasperdaseaumentodaflexibilidade. KLTKleinLagerungundTransportouAcondicionamentoeTransportedePequenosComponentes. Lastroexpressodotransportemartimo,quesignificaguaquepostanosporesparadarpsoe equilbrioaonavio,quandoestsemcarga;notransporteferroviriosignificacamadadesubstncias permeveiscomoareia,saibrooupedrabritada,postanoleitodasestradasdeferroesobreaqual repousamosdormentes. LaydayouLaytimeestadiadonavionoporto,quesignificaperodoprevistoparaaconteceraoperao (atracar,carregarezarpar). LeadTimeTempocompreendidoentreaprimeiraatividadeataltimadeumprocessodevrias atividades. LeanManufacturingProduoEnxutaoumanufaturaenxuta. LeiloReversoonlineConsisteemmarcarcomosfornecedores,umhorrioemdeterminadoendereona Internet,paraqueosmesmosfaamlancesparaforneceremprodutospreviamenteinformadospelo requisitante.Quemtiverasmelhorescondiescomerciaisganharopedido. LeituraOmnidirecionalTecnologiaquepossibilitaaleituradocdigodebarrasemqualquerposio, mesmoosdedifcilleitura. LimpatrilhosouSacaboiouGrelhaPeaqueficafrenteenaparteinferiordaslocomotivaspararetirar daviaosanimaiscolhidosporelaseevitardescarrilamento. LLPLeadingLogisticsProviderouPrincipalFornecedordeServiosLogsticos. Localizaologsticaaformadeidentificargeograficamentearmazns,depsitos,filiais,veculos,clientes, etc.Asformasmaiscomunssoporcoordenadasdelatitudelongitude,cdigospostais(CEPnoBrasil)e coordenadaslinearessimplesoumalha,quenadamaissodoquesecolocarumpapelvegetalquadriculado sobrepostoaummapa,comnumeraodaslinhashorizontaiseverticais. Logstica(1)osistemadeadministrarqualquertipodenegciodeformaintegradaeestratgica, planejandoecoordenandotodasasatividades,otimizandotodososrecursosdisponveis,visandooganho globalnoprocessonosentidooperacionalefinanceiro.(definiodeMarcosValleVerlangieri,diretordo GuiaLog). Logstica(2)oprocessodeplanejar,implementarecontrolareficientemente,aocustocorreto,ofluxoe armazenagemdematriasprimaseestoqueduranteaproduoeprodutosacabados,easinformaes relativasaestasatividades,desdeopontodeorigematopontodeconsumo,visandoatenderaos requisitosdocliente.(definiodoCouncilofLogisticsManagement). Logstica(3)Entreosgregos,artedecalcularouaritmticaaplicada.Partedaartemilitarrelativaao
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transporteesuprimentodastropasemoperaes.Lgicasimblica,cujosprincpiossoosdalgicaformal, equeempregamtodosesmbolosalgbricos.(definiesdoDicionrioContemporneodaLngua PortuguesaCaldasAulete). Logstica(4)dofrancsLogistique,PartedaartedaguerraquetratadoPlanejamentoedarealizaode projetoedesenvolvimento,obteno,armazenamento,transporte,distribuio,reparao,manutenoe evacuaodematerial(parafinsoperativoseadministrativos);Recrutamento,incorporao,instruoe adestramento,designao,transporte,bemestar,evacuao,hospitalizaoedesligamentodepessoal; Aquisioouconstruo,reparao,manutenoeoperaodeinstalaeseacessriosdestinadosaajudar odesempenhodequalquerfunomilitar;Contratoouprestaodeservios. (in,Ferreira,AurlioBuarquedeHollanda,NovoDicionriodaLnguaPortuguesa,2edio,RiodeJaneiro, NovaFronteira,1986,p.1045). Logstica(5)Otransporte;armazenamentoeabastecimentodetropas;organizaodequalquerprojeto; operao(definiesdoAmericanEnglishDictionaryCollinsGemWebster's). LogsticaEmpresarialTratasedetodasasatividadesdemovimentaoearmazenagem,quefacilitamo fluxodeprodutosdesdeopontodeaquisiodamatriaprimaatopontodeconsumofinal,assimcomo dosfluxosdeinformaoquecolocamosprodutosemmovimento,comopropsitodeprovidenciarnveis deservioadequadosaosclientesaumcustorazovel.(definiodeRonaldH.Ballounoseulivro "LogsticaEmpresarial"). LogsticaReversaouInversaNomercadoconsideradacomoocaminhoqueaembalagemtomaapsa entregadosmateriais,nosentidodareciclagemdasmesmas.Nuncavoltandoparaaorigem.Muitos profissionaistambmutilizamestaexpressoparaconsiderarocaminhoinversofeitoparaaentrega, voltandoparaaorigem,squeagorasomentecomasembalagens.Nestecaso,tratamsedeembalagens reutilizveisouretornveis,quesomaiscaraseespecficas/prpriasparaacondicionardeterminados materiais.Ocorremuitonosetorautomotivoparaotransporte,porexemplodeprachoques,painis,etc. LogsticaReversaOprocessodemovimentaodeprodutosdeseutpicodestinofinalparaumoutrolocal parafinsdeelevarovalororaindisponvel,ouparaaadequadadisposiodosprodutos.(definiodoRLEC ReverseLogisticsExecutiveCouncil). LoteeconmicooulotedemnimocustoConsiderandoqueparaavaliarogastototaldecomprade determinadoprodutoougrupodeprodutosnecessrioverificarocustodeaquisio,custodetransporte, ecustodemanutenodeestoque,equequantomaioraquantidadeadquiridamenoropreodoprodutoe dotransporteemaiorocustodemanutenodoestoque,consisteemverificaratravsdearranjosde simulao,qualolotedecompraquetemomenorcustototal. MakeorBuy(FazerouComprar)Processodedecisodaempresaemproduzirumdeterminadoitemou adquirilodeumfornecedorexterno. Maketoorderfabricaoconformepedido. Maketostockfabricaocontraprevisodedemanda.
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ManicacaNomeutilizadonotransporteareoparapilotosnohbeisnaconduodeaeronaves. ManutenoCorretivaTermoutilizadoemProduo,quesiginificaoconjuntodemedidasoperacionais tcnicasdevistoria,visandorepararefetivosproblemasdoscomponentesdasmquinaseequipamentos, quecomprometamaperformanceedesempenhodosmesmos,paraquepossamexecutarsuafuno normal. ManutenoPreditivaTermoutilizadoemProduo,quesiginificaoconjuntodemedidasoperacionais tcnicasdevistoria,queindicaascondiesreaisdefuncionamentodasmquinascombaseemdadosque informamoseudesgasteouprocessodedegradao.Tratasedamanutenoquepredizotempodevida tildoscomponentesdasmquinaseequipamentoseascondiesparaqueessetempodevidasejamelhor aproveitado. ManutenoPreventivaTermoutilizadoemProduo,quesignificaoconjuntodemedidasoperacionais tcnicasdevistoria,visandoevitarpossveisproblemasdoscomponentesdasmquinaseequipamentos, quecomprometamaperformanceedesempenhodosmesmos,paraquepossamexecutarsuafuno normal. MargemdeContribuioigualaovalordasVendasmenosovalordosCustosVariveisedasDespesas Variveis. MarketingdeRelacionamentoumconjuntodeestratgiasquevisamoentendimentoeagestodo relacionamentoentreumaempresaeseusclientes,atuaisepotenciais,comoobjetivodeaumentara percepodevalordamarcaearentabilidadedaempresaaolongodotempo. MarketplacesPossibilitamquemltiplasempresassecomuniquemsimultaneamente. MarketShareParceladomercadoabocanhadaouparticipaonomercado. MBAMsterBusinessAdministration. MaxambombaTroleusadonosportosfluviaisparaoserviodecarga/descargadosvapores;carruagemde estradadeferro,commaisdeumpavimento. MedidasdedesempenhoSoinstrumentosutilizadosparaavaliaraperformancedequalqueratividade logstica.Podemserrelatrios,auditorias,etc.Nosepodemelhoraraquiloquenomensuramos. MemoryCardCartodestinadoaarmazenarinformaescomosefosseamemriadoequipamento. MESManufacturingExecutionSystemsouSistemasIntegradosdeControledaProduo. MilkRunconsistenabuscado(s)produto(s)diretamentejuntoao(s)fornecedor(es),deformaprogramada, paraatendersuanecessidadedeabastecimento. MLMilhaTerrestre. Modaissoostipos/meiosdetransporteexistentes.Soelesferrovirio(feitoporferrovias),rodovirio (feitoporrodovias),hidrovirio(feitopelagua),dutovirio(feitopelosdutos)eaerovirio(feitodeforma area). Movimentaoapartedalogsticaresponsvelpelodeslocamentointernodeprodutosemgeral (acabados,matriasprimas,insumos,componentes,etc.).Soutilizadosvriostiposdeequipamentosnesta operao,comoempilhadeiras,tratores,veculosautoguiados,carrinhosemgeral,guindastes,etc. MPSPlanejamentoMestredaProduo.
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MPTouTPMManutenoProdutivaTotal. MROManuteno,ReparoeOperao. MRPMaterialRequirementsPlanningouPlanejamentodasNecessidadesdeMateriais. MRPIIManufacturingResourcesPlanningouPlanejamentodosRecursosdaManufatura. MRPIIIoMRPIIemconjuntocomoKanban. MTMMethodTimeMeasurementouRedutordoTempodeExecuodoTrabalho. Multimodalidadeaoperaoderealizarodeslocamentodemercadoriasentreaorigemeodestinofinal, utilizandodiversosmodaisdetransporte,sobaresponsabilidadelegalecontratualdeumnicooperador. NveldeServioLogsticoRefereseespecificamentecadeiadeatividadesqueatendemasvendas, geralmenteseiniciandonarecepodopedidoeterminandonaentregadoprodutoaoclientee,emalguns casos,continuandocomserviosoumanutenodoequipamentoououtrostiposdeapoiotcnico. (definiodeWarrenBlanding). NMMilhaMartima. NVOCCOperadordeTransporteMartimoSemEmbarcao. ObsolecnciadeInventrio(comoindicadordeeficcia)aquantidadedeitensobsoletos,divididapela quantidadetotaldeitens,vezes100%. OCRReconhecimentopticodeCaracteres. OdmetroInstrumentousadoparaindicarototaldequilmetrospercorridos. OmbudsmanPalavradeorigemsuecaquesignificaohomemquerepresentaosinteressesouvidor, profissionalquetemcomomissointermediaracomunicaoentreopblicoeaempresa. OperadorLogsticoEmpresaespecializadaemmovimentar,armazenar,transportar,processarpedidose controlarestoques,entreoutrascoisas.Forneceseusservioscomprofissionaistreinados.Oserviopode sernoprprioOLounasdependnciasdocliente.Tudodependerdoacordofirmado. OrganogramaGrficodadisposioestruturalehierrquicadeumaorganizao/empresa. OTMOperadordeTransporteMultimodal. OutboundFluxosdafbricaparaoconcessionrio. OutsourcingProvedoresdeserviosouterceirizao.Tendnciadecomprarfora(deterceiros)tudooque nofizerpartedonegcioprincipaldeumaempresa. PantgrafoDispositivodelocomotivaeltrica,queficaemcontatocomaredeareaetransmiteacorrente aosmotoresdamquina. ParcerizaoProcessodeconhecimentomtuoeaceitao,peloqualduasempresasdevempassarpara estaremrealmenteintegradas,visandomesmosobjetivos. PCMPlanejamentoeControledeMateriais. PCPPlanejamentoeControledaProduo. PDCAPlan,Do,CheckeAction,ouPlanejar,Executar,VerificareAgir,ferramentaqueimplicanamelhoria detodososprocessosdefabricaooudenegcios. PDMouProductDataManagementogerenciamentodetodasasinformaeseprocessosrelativosao ciclodevidadeumproduto,sendooperodocompreendidodesdeaconcepodeumproduto(projetoe
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produo)atsuaobsolescncia. PDMPadroDescritivodeMateriais. PedidoMnimomuitasempresasestabelecemumlotemnimoparaaceitarumaordemdecompra,visando economiasdeescalaparaoatendimento.Destamaneirafazembaixaroscustosdoprocessamentode pedidos,jqueparaatenderaummesmovolumedenegciosserianecessrioumnmeromaiorde pedidos. PdireitoAlturadeumpavimentodeimvel(galpo,armazm,edifcio,casa). PlagoProfundidadedomar;maralto. PEPSanomenclaturaparaomtododearmazenagem,emqueoprodutoqueoPrimeiroaEntrarno estoqueoPrimeiroaSairouFirstIn,FirstOut(FIFO). PERTProjectEvaluationandReviewTechniqueouTcnicadeAvaliaoeRevisodeProjetos. PickandPacksepararosmateriaiseetiquetar,embalar,etc. Planejamentoparacontingnciasplanejarparaalgumacircunstnciaextraordinriaqueparalisea operaonormaldosistemalogstico.Estascontingnciaspodemseracidentes,greves,produtos defeituosos,paradasnosuprimento,etc.Paratodaaocorrnciaprevistadeverterumplanodeao emergencialprevistoparasercolocadoemprtica. PokaYokePalavrajaponesaquesignificamtodossimples,queservemcomoaprovadefalhasno processo. PontodeRessuprimentoQuantidadedeterminadaparaqueocorraoacionamentodasolicitaodoPedido deCompra.Tambmdeterminado"EstoqueMnimo". Popaparteposteriordonavio. Postponementretardamentodafinalizaodoprodutoatreceberdefatoopedidocustomizado. PPCPPlanejamento,ProgramaoeControledaProduo. PranchadecarregamentoFazpartedasnormasdeoperaodosportos,esignificaatonelagemmnima estabelecidaqueseroperadanumperododeseishoras. Proaparteanteriordonavio. ProdutoLogsticoOqueumaempresaofereceaoclientecomseuprodutosatisfao.Seoprodutofor algumtipodeservio,elesercompostodeintangveiscomoconvenincia,distinoequalidade. Entretanto,seoprodutoforumbemfsico,eletambmtematributosfsicos,taiscomopeso,volumee forma,osquaisteminfluncianocustologstico.(definiodeRonaldH.Ballou). ProjectteamForatarefa. Propostaodocumentopeloqualofornecedortornaoficialasuaofertacomercialetcnicadeservios e/ouprodutosaorequisitante. ProvedorLogsticoForneceserviosbaseadosnasreasdalogstica. PulmoUtilizadogeralmenteemfbricas,serveparaprotegerasatividadesdeproduo,baseadoem temposequantidadessuficientesparanointerromperofluxocontnuo,considerandovariveisde estatsticasededemandas,oumesmodegargalosoperacionais. PushBackEmpurrarparatrsoavionoptiodoaeroporto,atravsdeveculosindustriais,dotipotrator.
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QAVQuerosenedeAviao. QFDouQualityFuncionDeploymentLiteralmente,DesdobramentodaFunoQualidade.Metodologiacom basenaspessoasparadeterminarrigorosamenteasnecessidadesedesejosdosclientes. QRRespostaRpida. QS9000QualitySystemRequirements.Normacriadapelastrsmaioresempresasautomobilsticas americanas:Ford,GeneralMotorseChrysler.Seuobjetivoareduodesistemasparalelosde desenvolvimentodefornecedorespelasmontadoras,comvistasaumaconseqentereduosubstancialde custos.Exigeseamelhoriacontnua. QuikeStepEmportugussignificapassoacelerado. RampasdeescapeUtilizadasprincipalmentenotransporterodovirio,sodispositivosespeciais, posicionadosemdeterminadospontosdasrodovias,projetadosparapermitirumasadadeemergnciapara veculosqueapresentemfalhasouperdasdefreiosemdeclivesngremes,retirandoosdofluxodetrfegoe dissipandoassuasenergiaspelaaplicaoderesistnciaaorolamento,desaceleraogravitacionalou ambas. RebocadorPequenovaporutilizadopararebocarnaviosoumanobrloscomseguranaemreasdos portos. Reboqueoubitremoconjuntomonolticoformadopelacarroceriacomoconjuntodedoiseixosepelo menosquatrorodas.engatadonacarroceriadocaminhoparaotransporte,formandoumconjuntode duascarroceriaspuxadasporumscaminho.muitoutilizadonotransportedecanadeacar. Rechegoexpressoutilizadaemportos,quecaracterizaamovimentaodecargasentreptios,feitapor tratorese/ououtrosequipamentosdemovimentao. REDEXRecintoEspecialparaDespachoaduaneirodeExportao. ReengenhariaMtodousadoparareprojetarereformarsistematicamentetodaumaempresa,funoe processo. RFDCRadiofrequencyDataCollectionouColetadeDadosporRadiofrequncia. RFIDRadiofrequencyIdentificationDataouIdentificaoviaradiofreqncia. RNTRCRegistroNacionaldeTransportadoresdeCarga. Roadrailercarretabimodal,queaoserdesengatadadocavalomecnico,acopladasobreumbogie ferrovirioeviajasobreostrilhos. RotaouPlanodeViagemopercursoescolhidoparaotransporte,porveculos,atravsdeviasterrestres, rios,corredoresmartimose/oucorredoresareos,considerandoamenordistncia,menortempo,menor custoouumacombinaodestes.Tudoisto,podendoestarconjugadocommltiplasorigensedestinos. Rotatividadeaindicaodonmerodevezesqueumestoqueserenovou.(Ra=Ca/Em)ondeCao consumototalanualeEmamdiaaritmticados12estoquesmensais. RoughCutcortebruto. SACouCustomerServiceServiodeAtendimentoaoConsumidorouCliente. Saldodisponvelaquantidadefsicaemestoque,jabatendoasquantidadesemestoquequeesto reservadas.
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ScannerAparelhoousistemaeletrnicoqueconverteatravsdeleituratica,informaescodificadasem numeraoalfanumricaousimbolizaoembarras. SCESupplyChainExecutionouExecuodaCadeiadeAbastecimento. SCMSupplyChainManagementouGerenciamentodaCadeiadeAbastecimento. SCORSupplyChainOperationModelouModelodeRefernciadasOperaesnaCadeiadeAbastecimento. FoicridopeloSupplyChainCouncil(USA)visandopadronizaradescriodosprocessosnacadeiade abastecimento. Semireboqueoconjuntomonolticoformadopelacarroceriacomumeixoerodas.engatadonocavalo mecnicooutratorparaotransporte,ouaindapassaaserutilizadocomoreboque,quandoengatadoem umdolly.muitoutilizadonotransportedecanadeacar. Setuptempocompreendidoentreaparalisaodeproduodeumamquina,atrocadoseuferramental eavoltadesuaproduo. ShipBrokerAgenteMartimo. ShippingouExpedioDepartamentodeumaempresaquedepossedaNotaFiscalouumaprNotaFiscal identifica,separa,embala,pesa(senecessrio)ecarregaosmateriaisnosveculosdetransporte. ShippingAreareadeExpedio. Sidelifterumacarretacomguindasteprprioparaautoembarqueoudesembarquedeconteineres. Sidetrackoucaminhoalternativoquandoseutilizaumpercursodiferentedohabitualouprevisto,por variadosmotivos(trnsitoruim,segurana,etc.). Sidertipodecarroceriadecaminho,quetemlonasretrteisemsuaslaterais. SILSistemadeInformaesLogsticas,providenciaainformaoespecificamentenecessriaparasubsdio daadministraologsticaemtodososseusnveishierrquicos.Paraaaltaadministraoservepara planejamentos,polticasedecisesestratgicas;Paraamdiagernciaserveparaplanejamentosedecises tticos;Paraasupervisoserveparaplanejamentos,decisesecontrolesoperacionais;Paraooperacional serveparaprocessamentosdetransaeserespostaaconsultas. SiloDepsitoimpermevelparaarmazenamentodegraniscomaparelhamentoparacargaporcimae descargaporbaixo. SKUStockKeepingUnitouUnidadedeManutenodeEstoque.Designaosdiferentesitensdeumestoque. SLAServiceLevelAgreementouAcordosobreoNveldeServio. SLMServiceLevelManagementouGerenciamentodoNveldeServio. SLMStrategicLogisticsManagementouGestoLogsticaEstratgica. SmarttagouetagEtiquetainteligentequepossuiummicrochipcapazdearmazenarvriasinformaes, comodatadevalidade,lotedefabricao,descriodoproduto,etc.Osdadossotransmitidospormeiode radiofrequnciaaumequipamentodeleitura. SMSShortMensagingSystem. SobretaxaouSurchargeTaxaadicionalcobradaalmdofretenormal. StakeholdersPalavra,quesignificadepositrios.Pessoaougrupocominteressenaperformancede organizaoenomeioambientenaqualopera.
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StockoptionsProgramadeAesumincentivoquepermiteaosfuncionrioscompraraesdaempresa ondetrabalhamporumpreoabaixodomercado. STVVeculodeTransfernciaOrdenado. SupplyChainManagementGerenciamentodaCadeiadeAbastecimento. TacgrafoInstrumentodestinadoaregistrarmovimentosouvelocidades;tacmetroregistrador. TacmetroAparelhoqueserveparamedironmeroderotaesporminutodomotore,portanto,a velocidadedemquinasouveculos;omesmoquetaqumetro. TaqumetroOmesmoquetacmetro. TaraPesodeumaunidadedetransporteintermodalouveculosemcarga.Aosepesarototalsubtraisea tara,chegandoseassimaopesodacarga. TaxadeValorLiberadoouReleasedValueRatesTaxabaseadasobreovalordotransporte. TeamBuildingdinmicadegrupoemreaexterna,ondeosparticipantesseroexpostosavriastarefas fsicasdesafiadoras,quesoexemploscomparativosdosproblemasdodiaadiadaempresa.Temcomo finalidadetornarumaequipeintegrada. TmperaPalavrautilizadanosetordeProduo,quesignificaoprocessodetratamentotrmiconosaos, paraqueobtenhamaiordurezaeresistncia mecnica.Consistenoaquecimentodomesmoatficaravermelhadoeem seguidaresfriadobruscamentecolocandoonaguaounoleo.Esta operaofazcomquehajaumaaglutinaodasmolculasdoao,tornandoomaisrgidoeresistente. Geralmentefeitoemsetoresdas peas/ferramentasquesofreroforteimpactodurantesuavidatil,ouaoconstanteemoutraspeasou mesmodeoutraspeas. TempodeCompraoperodocompreendidoentreadataderecebimento,peloDepartamentode Compras,doPedidodeCompra(viapapelousistema)atadatadofechamentodopedido. TempodeFornecimentooperodocompreendidoentreofechamentodopedidodecomprasjuntoao fornecedor,atadatadeentregadosmateriaisnolocalcombinado. TempodoPedidodeCompraoperodocompreendidoentrearequisio(viapapelousistema)do usurio,ataaprovaofinaldosseussuperiores,formalizandoassimodocumento(viapapelouvia sistema),queseguirparaoDepartamentodeCompras. TempodeRecebimentootempocompreendidoentreachegadadomaterial,ataliberaodomesmo paraestoque,apstersidofeitatodaaconfernciadequantidades,documentos,material(quebras,testes, seomesmoquefoisolicitado,etc.). TempodeRessuprimentoasomatriadetodososTempos,ouseja,oTempodoPedidodeCompramaiso TempodeCompra,maisoTempodeFornecimento,maisoTempodeTransporte,maisoTempo deRecebimento.Compreendeofechamentodocrculo,entrearequisioporpartedousuriofinal,ato materialestardisponvelparautilizao.
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TempodeTransporteoperodocompreendidoentreadatadeentregadomaterialnolocalcombinado, atachegadadomesmonolocaldedestino. TEUTwentyFootEquivalentUnit.Tamanhopadrodecontinerintermodalde20ps. TimetoMarketouTempoatoMercadootemponecessrioparaprojetar,aprovar,construireentregar umproduto. TKUToneladastransportadasporquilmetrotil. TMSTransportationManagementSystemsouSistemasdeGerenciamentodeTransporte. TocoCaminhoquetemoeixosimplesnacarroceria,ouseja,noduplo. TouchScreenTelasensvelaotoque. TQCouTotalQualityControlLiteralmente,ControledaQualidadeTotal.Sistemacriadoemtodasasfases deumaempresademanufatura,daengenhariadeprojetodistribuio,quebuscaassegurardefeitozero naproduo. TQMTotalQualityManagementouGestodaQualidadeTotal.Foicriadoem1985pelaNavalAirSystems Comandparadescreveroseuenfoquedegerenciamentoaoestilojaponsparaoaperfeioamentoda qualidade. TPATrabalhadoresPorturiosAvulsos. TrackstarVeculoutilizadonosetorferrovirioparaverificaoemanutenodostrilhos,dormentese geometria. TradeoffouCompensaoNasuaformabsica,oresultadoincorreemumaumentodecustosemuma determinadareacomointuitodeobterumagrandevantagememrelaoasoutras(emtermosde aumentoderendimentoelucro). TransbordoouTranshipmentTransferirmercadorias/produtosdeumparaoutromeiodetransporteou veculo,nodecorrerdopercursodaoperaodeentrega. Transporteapartedalogsticaresponsvelpelodeslocamentodecargas emgeralepessoas,atravsdosvriosmodaisexistentes. TransporteIntermodalaintegraodosserviosdemaisdeummododetransporte,comemissode documentosindependentes,ondecadatransportadorassumeresponsabilidadeporseutransporte.So utilizadosparaquedeterminadacargapercorraocaminhoentreoremetenteeseudestinatrio,entreos diversosmodaisexistentes,comaresponsabilidadedoembarcador. TransporteMultimodalaintegraodosserviosdemaisdeummododetransporte,utilizadosparaque determinadacargapercorraocaminhoentreoremetenteeseudestinatrio,entreosdiversosmodais existentes,sendoemitidoapenasumnicoconhecimentodetransportepelonicoresponsvelpelo transporte,queoOTMOperadordeTransporteMultimodal. TrapicheArmazmdemercadoriasjuntoaocais. Treminhesoconjuntoformadoporumcaminhonormaloucavalomecnicomaissemireboque, engatadoem2reboques,formandoassimumconjuntodetrscarroceriaspuxadasporumscaminho. muitoutilizadonotransportedecanadeacar. Trickumaasadeltamotorizadaquevemequipadacomrodase/ouflutuadoreseassentosdefibrade
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vidro. TruckCaminhoquetemoeixoduplonacarroceria,ouseja,so2eixosjuntos.Oobjetivoaguentarmais pesoepropiciarmelhordesempenhoaoveculo. TurnoverPalavraemingls,quenatraduoquerdizer:rotatividade;movimentao;giro;circulao; medidadaatividadeempresarialrelativaaorealizvelacurtoprazo;vendas.

UEPSanomenclaturaparaomtododearmazenagem,emqueoprodutoqueoltimoaEntrarno estoqueoPrimeiroaSair. UmlandEntendesepeloambientefsicoporturio,ouseja,oportoemsi,suasinstalaes,tarifasea qualidadedosserviosquepresta. Uniquenessexpressoutilizadasobreaorganizao/empresaquemuitodifcildesercopiada. Unitizaoagregardiversospacotesouembalagensmenoresnumacargaunitriamaior. UPCUniversalProductCodeouCdigoUniversaldeProduto. VANValueAddedNetwork. VentodecaldaExpressoutilizadanotransporteareo,quesignificaquandooventoestnosentidode direodarotadaaeronave. VentodeproaExpressoutilizadanotransporteareo,quesignificaquandooventoestnosentido opostodedireodarotadaaeronave. VentodetravsExpressoutilizadanotransporteareo,quesignificaquandooventoestnosentidode direoparaalateraldaaeronave,tantoemvodecruzeirocomoparapouso/decolagem. VFRSiglausadanaaviaoparadesignarasregrasdevovisual. VdeoSuperstitialSofilmespublicitrios(comerciais)feitosparaserem exibidospelaInternet.Possuemmaiortecnologiaerecursosdemaior interaocomousurio. VLCVeculoLevedeCarga. VMCVeculoMdiodeCarga. VMIVendorManagedInventoryouEstoqueGerenciadopeloFornecedor,quequandoofornecedorem parceriacomocliente,repedeformacontnuaoestoquedocliente,baseadoeminformaeseletrnicas recebidas. VorlandSignificaomaioroumenorafastamentodeumportoemrelaosprincipaisrotasdenavegao ousuareadeabrangnciamartimae,igualmente,influnciaaescolhadoarmador. VUSiglautilizadanotransporteareo,quesignificaavelocidadequeaaeronaveatingeenopodemais desistirdedecolar.Apartirdestavelocidade,quevariadeacordocomcadatipodeaeronave,adesistncia dealarvo,podersignificaracidentesoumaioresriscos,poisoscomandos(freios,reversos,flape)podem noseremsuficientesparapararcomsegurana. VUCVeculoUrbanodeCarga. XMLExtensibleMarkupLanguage,protocolodecomunicao. WCSWarehouseControlSystemsouSistemasdeControledeArmazm. WharfageouTaxadeatracaoataxacobradapelaadministraodeumportoparautilizaodomesmo,
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nasoperaesqueenvolvematracao,carga,descargaeestocagemnasdocasearmaznsligadosaoporto. WirelessSistemadeacessosemfio. WMSWarehouseManagementSystemsouSistemasdeGerenciamentodeArmazm. WorkflowProcessonoqualainformaofluiportodaorganizao,demaneirarpidaeorganizada, seguindoasequnciaprestabelecidadetramitao. WWWWorldWideWeb. ZonadeLivreComrcioouZonaFrancaumazona(localouregiodeumestadooupas)ondeosprodutos oumateriaissoconsideradosisentosdetaxasetarifasdeimportao,comanunciadasautoridadesfiscais governamentais.

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