SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS ADNA DE FREITAS GINO

RELEVNCIA DO PLANEJAMENTO DOS PROCESSOS DE RH

Itaberaba 2013

ADNA DE FREITAS GINO

RELEVNCIA DO PLANEJAMENTO DOS PROCESSOS DE RH

Trabalho de Recursos Humanos apresentado Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como requisito parcial para a obteno de mdia semestral nas disciplinas de Auditoria em Recursos Humanos,Legislao e Rotinas Trabalhistas,Recrutamento,seleo e remunerao. Orientadores: Rinaldo Lima;Jossan Bastitute;Vnia Machado;Claudia Cardoso;Joenice Diniz.

Itaberaba 2013

SUMRIO 1 INTRODUO...........................................................................................................3 2 DESENVOLVIMENTO...............................................................................................4

1 INTRODUO

Este planejamento

trabalho dos

pretende

analisar

relevncia de

do RH.

processos

O campo da Administrao de Recursos Humanos, alm de vasto, constitui um sistema interdisciplinar, envolvendo amplo leque de vrias cincias e especializaes. Conseqentemente, a gama de assuntos e problemas tambm diversificada, abordando recrutamento e seleo, aprendizagem individual e coletiva, trabalho em equipe, planos de carreira, estruturao salarial, capacitao e especializao, gesto de desempenho, planejamento de mo de obra, mudana organizacional, alimentao, acidentes de trabalho, doenas ocupacionais, motivao no trabalho, assistncia social, relaes trabalhistas e sindicais, transporte de pessoas, mercado de trabalho, arrecadao admisses, e recolhimento de tributos, entre entrevistas, demisses, outros.

O recrutamento adequado garantir condies para uma gesto otimizada que acaba por promover mais sucesso empresa e tambm economia com abstinncia e rotatividade de pessoas, alm de conseguir maiores resultados com pessoas mais eficientes e comprometidos com os ideais da organizao. De acordo com CHIAVENATO (2001), a excelncia almejada pelas empresas como uma alternativa de sobrevivncia, pode ser alcanada principalmente, na base de investimentos em recrutamento, treinamentos, capacitao e desenvolvimento das pessoas, porm, faz-se necessrio um adequado sistema de avaliao de desempenho capaz de indicar o acerto ou no das medidas tomadas.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1Descries de Cargos Para se conhecer o contedo de um cargo, torna-se necessrio descrevlo. A descrio de Cargos o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo, a periodicidade da execuo, os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas, os objetivos do cargo. Descrever os cargos na organizao tambm o caminho para se definir a remunerao do colaborador, pois a partir dele temos o conhecimento do que est sendo realizado, como deve ser realizado e quem deve realizar, assim sendo, avalia-se um justo valor para tais exerccios, levando em considerao sempre o grau de complexidade, conhecimento exigido e ambiente de trabalho. Na Empresa Monte seu Prato Delivery sero descritos os cargos de Gerente Administrativo e Auxiliar de Cozinha I. Cargo: Gerente Administrativo Descrio Sumria Do Cargo: Gerir e atender usurios, fornecendo e recebendo informaes; tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessrio referente aos mesmos; preparar relatrios e planilhas. Executar o fechamento de caixa, programar as compras e controlar estoque. Descrio De Atividades Tpicas Do Cargo: Administrar organizaes: administrar materiais, recursos humanos, patrimnio, informaes, recursos financeiros e oramentrios; gerir recursos tecnolgicos; administrar sistemas, processos, organizao e mtodos; arbitrar em decises administrativas e organizacionais. Elaborar planejamento organizacional, participar na definio da viso e misso da instituio, analisar a organizao no contexto externo e interno, identificar oportunidades e problemas, definir estratgias, apresentar proposta de programas e projetos, estabelecer metas gerais e especficas, implementar programas e projetos. Promover estudos de racionalizao, analisar estrutura organizacional, levantar dados para o estudo dos sistemas administrativos, diagnosticar mtodos e processos, descrever mtodos e rotinas de simplificao e racionalizao de servios, elaborar normas e procedimentos, estabelecer rotinas de trabalho,

revisar normas e procedimentos. Cargo: Auxiliar De Cozinha Descrio Sumria Do Cargo: Executar tarefas de preparo de alimentos, conforme orientao do cozinheiro e do nutricionista, cuidando da higienizao do local de trabalho, recebendo e armazenando gneros alimentcios. Descrio De Atividades Tpicas Do Cargo: Coordenar as atividades relacionadas ao preparo das refeies. Preparar as refeies sob a superviso do nutricionista atendendo aos mtodos de cozimento e padres de qualidade dos alimentos. Auxiliar a servir lanches e refeies. Auxiliar na higienizao de louas, utenslios e da cozinha em geral. Zelar pela conservao dos alimentos estocados, providenciando as condies necessrias para evitar deteriorao e perdas. Participar de programa de treinamento, quando convocado. Executar tarefas pertinentes rea de atuao, utilizando-se de equipamentos e programas de informtica. Executar outras tarefas compatveis com as exigncias para o exerccio da funo. 2.2 Recrutamento e Seleo O recrutamento atua como elo entre o ambiente externo e a organizao, e funciona como o primeiro ponto de contato entre o trabalhador e a empresa. O recrutamento tem incio com a tomada de deciso de preenchimento do cargo vago por parte do rgo que possui a vaga (Chiavenato, 2000), esta por sua vez, pode surgir por abandono de um cargo ou quando surge um novo cargo. De acordo com Elgenneni (2009), o objetivo das tcnicas de seleo, de forma geral, conhecer os candidatos e possibilitar a escolha do candidato adequado para preencher a vaga. Elas permitem que o selecionador avalie os candidatos a partir das amostras do comportamento que obtm durante a utilizao de tcnicas. Na Empresa Monte seu Prato Delivery, ser feito um recrutamento e seleo de pessoal para o preenchimento de duas vagas existentes, gerente Administrativo e Entregador, e a prioridade para o preenchimento da vaga recai sobre os colaboradores da organizao, sendo um mtodo interno de recrutamento.

2.2.1Mtodos: Mtodo selecionado a fim de introduzir sangue novo na organizao:talentos, habilidades e expectativas; enriquecer o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; aumentar o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; renovar a cultura organizacional e a enriquecer com novas aspiraes; e indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. 2.2.2Etapas e Tcnicas: O Processo de Seleo comea com a anlise dos currculos dos candidatos que pode vir a ter um volume muito grande quando a empresa utiliza recrutamento por meio de anncios na mdia, contudo aps uma breve leitura grande parte deste volume de currculos ser descartada. Os principais mtodos utilizados para a seleo so: Triagem preliminar dos currculos; Entrevista; Informaes de pessoas confiveis; Testes tcnico-profissionais; Testes psicolgicos; Dinmica de grupo; Entrevistas pelas chefias futuras; Informaes de empregos anteriores; Informaes cadastrais. 2.2.3 Questes: Hoje, o mercado est exigindo, cada vez mais competncias interpessoais, tais como: liderana, iniciativa e facilidade de relacionamento com os pares. As organizaes precisam de pessoas que, alm de conhecimento tcnico, tenham como competncias essenciais a curiosidade pelo aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptao s mudanas, a facilidade no trato interpessoal e o sentido de urgncia que o mundo atual nos imprime. O sucesso e a sade da organizao dependem das pessoas que so selecionadas para nela trabalharem e importante ressaltar que no existe candidato bom ou candidato ruim. O que existe o candidato com perfil mais adequado ao cargo e a cultura da organizao. Assim, segue os 15 questes para encontrar o candidato mais adequado para os dois cargos descritos inicialmente:

- Conte alguma coisa sobre voc. - Quais so seus pontos fortes? - Quais so seus pontos fracos? - Quais so suas limitaes? - Quais so suas ambies para o futuro? - O que voc sabe sobre nossa empresa? - Por que voc est procurando um cargo em nossa empresa? - O que mais importante para voc no trabalho? - Como voc descreveria sua personalidade? - Descreva o seu ambiente ideal de trabalho. - Se eu falasse com seu ex-chefe, o que ele diria sobre seus principais pontos positivos e negativos? - Descreva algumas tarefas em que voc j trabalhou sob presso. - Descreva alguma situao de trabalho que o tenha irritado. - Descreva uma situao na qual voc teve um problema difcil e como o resolveu. - Voc no acha que suas qualificaes ou experincia estejam muito acima da posio que temos a oferecer? 2.2.4Postura do Entrevistador: O entrevistador comea por identificar claramente a organizao (tempo existncia; volume de negcios; n. de efetivos; localizao, cultura organizacional, etc.) e apresentar-se como entrevistador (nome, formao e profisso e papel naquele processo de recrutamento e seleo; explicita as fases anteriores do processo de seleo e breve resumo dos objetivos da entrevista). Em seguida, pede ao candidato uma breve descrio do seu percurso profissional. Ao averiguar estes antecedentes pessoais, tambm se exploram episdios concretos de trabalho (fceis ou difceis) que estejam diretamente relacionados com a funo em avaliao, para saber como o candidato se integrou neles e como os resolveu o entrevistador poder questionar sobre a filiao e respectivas profisses, atual residncia e relaes interpessoais. A explorao destes campos tem como principal objetivo a avaliao da estabilidade emocional do indivduo. 2.3 LEGISLAO E PRTICAS TRABALHISTAS a) A garantia da irredutibilidade salarial uma das mais importantes e necessrias segurana e tranquilidade do trabalhador, e est prevista na Constituio Federal no Artigo 07 Inciso VI Irredutibilidade do salrio, salvo o disposto em Conveno ou Acordo

Coletivo, ou seja, proibido ao empregador diminuir o salrio do empregado. Uma vez estipulado um valor no contrato de trabalho, este no poder sofrer reduo. b) Segundo item VI da Smula n. 6 do TST: presentes os pressupostos do art. 461 da CLT, irrelevante a circunstncia de que o desnvel salarial tenha origem em deciso judicial que beneficiou o paradigma, exceto se decorrente de vantagem pessoal, de tese jurdica superada pela jurisprudncia de Corte Superior ou, na hiptese de equiparao salarial em cadeia, suscitada em defesa, se o empregador produzir prova do alegado fato modificativo, impeditivo ou extintivo do direito equiparao salarial em relao ao paradigma remoto. E o Artigo 461 da CLT pargrafos 1 ao 4: sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade. 1 Trabalho de igual valor, para os fins deste Captulo, ser o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeio tcnica, entre pessoas cuja diferena de tempo de servio no for superior a 2 (dois) anos. 2 Os dispositivos deste artigo no prevalecero quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hiptese em que as promoes devero obedecer aos critrios de antiguidade e merecimento. 3 No caso do pargrafo anterior, as promoes devero ser feitas alternadamente por merecimento e por antiguidade, dentro de cada categoria profissional. 4 O trabalhador readaptado em nova funo por motivo de deficincia fsica ou mental atestada pelo rgo competente da Previdncia Social no servir de paradigma para fins de equiparao salarial. A equiparao de salrio pressupe o confronto de produtividade, qualitativa e quantitativa, entre o que recebe mais e o que recebe menos. Esse confronto s ser possvel e correto uma vez que os empregados estejam em servio, simultaneamente. Para o empregado fazer jus equiparao, deve estar trabalhando ao tempo em que aquele a quem se quer igualar tambm est. Essa restrio temporal est em sintonia com as limitaes acolhidas por lei. Um empregado que desempenhava suas funes h quatro anos e que apontado paradigma em reclamao movida por outro que vinha exercendo as mesmas atividades h dois anos e dois meses. Nesse caso, diante da impossibilidade de se arguir, como fato impeditivo do direito do autor, a diferena de experincia na funo, haja vista no ser ela superior a dois anos.

2.4 Planos de Auditoria Anual Segundo Chiavenato (2003), auditoria de recursos humanos pode ser definida como a analise das polticas e prticas de pessoal de uma organizao, e avaliao de seu funcionamento atual, seguida de sugestes para melhoria. O propsito principal da auditoria mostrar como o programa esta funcionando, localizando prticas e condies que so prejudiciais organizao ou que no esto compensando o seu custo ou, ainda, praticas e condies que devam ser acrescentadas. A auditoria um sistema de reviso e controle para informar a administrao sobre a eficincia e a eficcia do programa em desenvolvimento. 2.4.1 Processos a serem auditados: Analise e descrio de cargos; Recrutamento; Seleo; Treinamento; Sade e Segurana; Controle de Pessoal; Administrao de Salrios; Acordos Coletivos. 2.4.2Datas: Ms Dias teis Janeiro 22 Fevereiro 20 Maro 22 Abril 20 Maio 22 Junho 21 Julho 22 Agosto 23 Setembro 19 Outubro 22 Novembro 20 Dezembro 20

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3 CONCLUSO O clima de rpida mudana por que passam as organizaes, paralelamente ao constante acesso ao conhecimento sobre desenvolvimento organizacional, tem impulsionado a substituio das formas tradicionais de gesto de pessoal por processos mais avanados de administrao de recursos humanos. Os programas quando bem implantados dentro das empresas, tm demonstrado que uma das preocupaes tpicas quanto aos recursos humanos proporcionar condies de trabalho apropriadas aos indivduos que compem o quadro funcional. Para tanto, existem caminhos centrados na transformao dos indivduos, no sentido de que os climas organizacionais apropriados e valorizados, so mais respeitveis em termos humanos.

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4 REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. So Paulo: 1989. Atlas, 5 v. BOHLANDER, George W.; SNELL, Scott A.; SHERMAN, Arthur. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Thompson, 2003. AQUINO, Cleber Pinheiro de Administrao de recursos humanos: uma introduo. 1. Ed. So Paulo: Atlas, 1992. 270 p. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratgia de desenvolvimento organizacional. So Paulo: Atlas, 1990. 141p. ENGENNENI Sara Maria de Mello. Recrutamento e seleo de pessoal: RH. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.