Empreendedorismo e Inovações PDF

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING
PS-GRADUAO NCLEO COMUM

Professor Ps Dr. Edmundo Pozes da Silva Professor Dr. Lus Miguel Luzio dos Santos Professora Me. Angela Augusta Lopes da Silva Professora Me. Narciso Amrico Frazin
MARKETING, EMPREENDEDORISMO E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Contedo Programtico
ESTRUTURAS DE MARKETING RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE EMPREENDEDORISMO E INOVAES
MARING-pr 2010
Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho Pr-Reitor de Pesquisa, Ps-Graduao e Extenso: Flvio Bortolozzi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva Coordenao de Ensino: Viviane Marques Goi Coordenao de Curso: Edmundo Pozes da Silva Coordenao Adjunta de Curso: Diene Eire dos Santos Carneiro NAP Ncleo de Apoio Pedaggico: Dulcelene Pinatti Almeida Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha Coordenao Comercial: Juliano Mario da Silva Capa e Editorao: Aleksander Pereira Dias, Luiz Fernando Rokubuiti e Ronei Guilherme Neves Chiarandi Superviso de Material: Nalva Aparecida da Rosa Moura Reviso Textual e Normas: Erica Coimbra, Hrica Pichur e Thays Pretti
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CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a distncia: C397 Marketing, empreendedorismo e responsabilidade social/ Edmundo Pozes da Sliva, Lus Eduardo Luzio dos Santos, An- gela Augusta Lopes da Silva, Narciso Amrico Frazin. Maring - PR, 2010. 165 p.
Curso de Ps-Graduao Ncleo Comum - EaD. ISBN 978-85-61091-42-2 Contedo: Estruturas de marketing. Responsabilidade social e sustentabilidade. Empreendedorismo e inovaes. 1. Marketing. 2. Empreendedorismo. 3. Responsabilidade social. 4. EaD. I. Ttulo. CDD - 22 ed. 658.8 CIP - NBR 12899 - AACR/2
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EMPREENDEDORISMO E INOVAES
Professora Me. Angela Augusta Lopes da Silva
SUMRIO
UNIDADE I HISTRICO, ORIGEM E EVOLUO DO EMPREENDEDORISMO HISTRICO DO TERMO EMPREENDEDORISMO E SUA ORIGEM..................................................................... 9 NOES DE EMPREENDEDORISMO..................................................................................................................13 EMPREENDEDORISMO NO MUNDO GLOBALIZADO.........................................................................................13
UNIDADE II A TRANSFORMAO DE UMA IDEIA EM REALIDADE A TRANSFORMAO DE UMA IDEIA EM REALIDADE...................................................................................... 21 PLANO DE NEGCIO........................................................................................................................................... 26
UNIDADE IIi INOVAES DEFINIO DA INOVAO................................................................................................................................... 43 SUCESSO X INOVAO........................................................................................................................................47 REFERNCIAS...................................................................................................................................................... 51
UNIDADE I
HISTRICO, ORIGEM E EVOLUO DO EMPREENDEDORISMO

Professora Me. Angela Augusta Lopes da Silva Objetivos de Aprendizagem Constatar o histrico do termo Empreendedorismo e sua origem. Conscientizar-se da base conceitual sobre Noes de Empreendedorismo. Constatar o fenmeno empreendedorismo no Mundo Globalizado.
Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Histrico e Noes de Empreendedorismo Empreendedorismo no Mundo Globalizado
INTRODUO
Considerando a velocidade das mudanas na economia e nas relaes trabalhistas, de fundamental importncia preparar as pessoas para aprenderem a agir e pensar por conta prpria no mbito do mercado de trabalho, ou seja, de forma empreendedora, com criatividade, liderana e viso de futuro, para inovar e ocupar o seu espao. Abrir uma empresa tem sido no s uma alternativa de trabalho para muitas pessoas, como tambm um caminho para realizao de seus sonhos podendo ser canalizado ao comportamento empreendedor. Assim, preciso descobrir e despertar em cada pessoa o potencial empreendedor, reconhecendo e valorizando suas caractersticas, e utiliz-las em benefcio do crescimento pessoal, familiar e social. medida que as organizaes ocupam posies de liderana, elas se tornam mais enxutas e geis, e esperam muito que suas operaes modernizadas sejam confiveis e eficientes. Nesse ambiente dinmico, a administrao empresarial torna-se um passo essencial, pois ela um componente de integrao crtico que permite o funcionamento conjunto de todas as reas funcionais de uma organizao. O presente mdulo justifica-se pelo fato de conter informaes que oriente o acadmico na anlise prvia das decises no que diz respeito produtividade, nveis de produo, planejamento, anlise e controle da rea produtiva de uma organizao, prestao de servio. Enfim, trata-se do estudo de viabilidade de um empreendimento, uma vez que seu contedo contempla desde os conceitos bsicos associados iniciativa empreendedora, o processo de criao de produtos e servios at a introduo do estudo de viabilidade de um negcio. Alm de levar o acadmico ao entendimento e reconhecimento das caractersticas do empreendedor e da importncia do empreendedorismo no desenvolvimento de uma regio, trataremos de questes tpicas do tema como a empresa familiar e sua sucesso. E, como uma ferramenta de trabalho, o presente material contempla os primeiros passos para iniciar um plano de negcios. Por fim, a Qualidade, como parte integrante das atividades de uma organizao, tem demonstrado ser um caminho certo para a competitividade que possibilita a satisfao do cliente a um baixo custo no longo prazo. No s na perspectiva do cliente, mas refora a posio concorrencial atravs da melhoria da produtividade; ou seja, leva a uma maior otimizao da estrutura organizacional, padronizao das prticas de trabalho e reduo das falhas e desperdcios.
Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ
HISTRICO DO TERMO EMPREENDEDORISMO E SUA ORIGEM

Os mercados esto cada vez mais competitivos, demandando mudanas contnuas por parte das empresas. E estas, por sua vez, efetuam mudanas por meio das pessoas, as quais tm de estar progressivamente mais capacitadas para assumir riscos, serem mais criativas e inovadoras, para antever o futuro, para ousar e tomar decises, enfim, para liderar; e enfrentar as atuais circunstncias do mundo globalizado.
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Assim, nas empresas, preciso que se tenha no s pessoas dedicadas, mas que estas se transformem cada vez mais em pessoas empreendedoras, seja trabalhando para esta empresa, seja tocando o prprio negcio. O avano tecnolgico acelerado requer um nmero maior de empreendedores que possam, por meio da inovao, contribuir significativamente com a economia local com empresas mais competitivas e para o desenvolvimento de uma cultura empreendedora. O esprito empreendedor est presente nas diversas fases da evoluo humana, desde os primrdios da atividade econmica. O primeiro registro do uso do termo empreendedorismo creditado a Marco Plo que iniciou uma relao comercial estabelecendo a rota para o oriente. Marco Plo, como um legtimo empreendedor, assinou um contrato com um homem (capitalista) que possua dinheiro para ser vendedor de suas mercadorias. Assim, o capitalista assumia os riscos de forma passiva, o aventureiro assumia o papel ativo, correndo os riscos fsicos e emocionais. Na idade mdia, o termo empreendedorismo foi utilizado para definir aquele que gerenciava os grandes projetos de produo. Esses indivduos no assumiam grandes riscos, apenas gerenciavam os projetos, utilizando os recursos disponveis, geralmente provenientes do governo do pas. O escritor e economista francs do sculo XVII, Richard Cantillon, foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele que fornece o capital) e considerado como um dos pioneiros do uso do termo empreendedorismo. J no final do sculo XIX e incio do sculo XX, frequentemente, os empreendedores foram confundidos com os gerentes ou administradores (confuso que permanece at hoje), sendo analisado meramente o ponto de vista econmico, como aqueles que organizam as empresas, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do capitalista. A evoluo do termo empreendedorismo pode ser visualizada melhor no quadro abaixo:
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Desenvolvimento Histrico do Termo Empreendedorismo
Idade Mdia Sculo XVII 1725 1803 1876 1934 1961 1964 1975 1980 1983
Participante e pessoa encarregada de produo em grande escala (sem riscos). Pessoa que assume riscos de lucro ou prejuzo em contrato com o governo. Richard Cantillon: pessoa que assume riscos diferente da que fornece capital. Jean Bapstiste Say: lucros do empreendedor separados dos lucros de capital. Francis Walker: distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que obtinham lucro com habilidades administrativas. Joseph Schumpeter: o empreendedor um inovador e desenvolve tecnologia que ainda no foi testada. David McClelland: o empreendedor algum dinmico que corre riscos moderados. Peter Drucker: o empreendedor maximiza oportunidades. Albert Shapero: o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econmicos; e aceita riscos de fracasso. Karl Vsper: o empreendedor visto de modo diferente por economistas, psiclogos, negociantes e polticos. Gifford Pinchot: o intraempreendedor um empreendedor que atua dentro de uma organizao j estabelecida. Robert Hisrich: empreendedorismo um processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.
O empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship, de origem inglesa; em decorrncia natural, surge a palavra empreendedor (entrepreneur, de origem francesa); significa aquele que assume riscos e comea algo novo, aquela pessoa que inicia e desenvolve um negcio. Para Dolabela, o empreendedor o indivduo que faz acontecer, enxerga oportunidades para fazer negcios, est sempre otimista, acredita que tudo que imagina pode ser realizado, implementa e acompanha o desenvolvimento do empreendimento. O empreendedor deve ser algum preparado para aprender a aprender (DOLABELA, 1999). De forma mais sinttica para Dornelas, empreendedor aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao (DORNELAS, 2001). A opo pelo termo empreendedor se d pelo fato de empresrio um termo muito restrito, pois nem todo empresrio um empreendedor e, por outro lado, um empreendedor no , necessariamente, um empresrio. Empreendimento tem sido o termo utilizado, no meio tcnico, que tem a
1985
Joseph Schumpeter
Peter Drucker
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conotao de superar a opo esprito empreendedor; empreendimento h de ser compreendido como a prtica de empreender, bem como o resultado desta prtica. Drucker (1986) designa o termo empreendedorismo como sendo o novo padro de comportamento dos agentes econmicos em face de uma economia e sociedade em processo de mudana, caracterizando a economia empreendedora com base nos seguintes aspectos: O surgimento de novos setores ou ramos de negcios baseados no desenvolvimento tecnolgico da era da Terceira Onda; A busca dos pequenos empreendimentos como forma de realizao pessoal; A valorizao da individualidade e da qualidade de vida, conferindo status e dimenso econmica a setores que at ento no eram considerados na perspectiva empresarial; e A inovao sistemtica como prtica permanente para o aproveitamento de novas oportunidades para satisfazer s carncias e necessidades das pessoas na era da Terceira Onda. (vide nota, no final deste captulo) Uma nova configurao da economia, quanto aos seus padres de funcionamento e das relaes sociais entre os seus agentes, requer um novo formato de organizao, cujo modelo de gesto possibilite a consecuo de objetivos e metas neste novo cenrio. Empreendedor uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma capacidade de fixar alvos e objetivos; que imagina, desenvolve e realiza vises. (FILION, 1986) Neste contexto, empreendedores so vistos como energizadores, que assumem riscos necessrios em uma economia em crescimento, produtiva. A literatura vigente a cerca de empreendedorismo entende que empreender , uma atitude mental, que contempla a motivao e a capacidade de um indivduo, para identificar uma oportunidade e para concretizar um objetivo de produzir um novo produto, novo servio ou ainda, uma nova abordagem mercadolgica. No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, com a abertura da economia. A entrada de produtos importados impulsionou os preos para baixo, uma condio importante para crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que no conseguiam competir com os importados. Com isso, as empresas no tinham outra sada: modernizar-se para poder competir e voltar a crescer.
Reflita: O Brasil considerado um dos pa-ses mais empreendedores. Por que razes esse atributo no se reflete na mesma proporo do desenvolvimento econmico?
Nota: Do livro A Terceira Onda de Alvin Toffler: o qual faz um paralelo da evoluo da sociedade com um processo ao longo de trs perodos (onda) na histria. Para ele, o que distingue uma onda da outra, , fundamentalmente, um sistema diferente de criar riqueza. A alterao da forma de produo de riqueza acompanhada, porm, de profundas mudanas sociais, culturais, polticas, filosficas, institucionais, etc. Na primeira onda, a forma de criar riqueza era cultivando a terra. A Revoluo Industrial desencadeou a segunda onda, ou seja, a forma de criar riqueza passou a ser a manufatura industrial e o comrcio de bens. A Terceira Onda decorreu da Revoluo do Conhecimento, onde a principal inovao est no fato de que o conhecimento passou a ser, no um meio adicional
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de produo de riquezas, mas, sim, o principal meio. Na medida em que ele se faz presente, possvel reduzir a participao de todos os outros meios no processo de produo da riqueza. (TOFFLER, Alvin, 1995)
NOES DE EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos. O empreendedor aquele que percebe uma oportunidade e cria meios (nova empresa, rea de negcio etc.) para persegui-la. (DORNELAS, 2001). A funo empreendedora reformar ou revolucionar o padro de produo explorando uma inveno ou, de modo mais geral, um mtodo tecnolgico no experimentado, para produzir um novo bem ou um bem antigo de maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais, ou uma nova comercializao para produtos, e organizando um novo setor (SCHUMPETER, 1952). O empreendedorismo o processo dinmico de criar mais riqueza. A riqueza criada por indivduos que assumem os principais riscos em termos de patrimnio, tempo e/ou comprometimento com a carreira ou que provem valor para algum produto ou servio. O produto ou servio pode ou no ser novo ou nico, mas o valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessrios (RONSTADT, 1984). Do ponto de vista conceitual, empreendedorismo envolve pelo menos trs aspectos: Capacidade individual de empreender: facilidade de tomar a iniciativa, buscar solues inovadoras e agir no sentido de encontrar a soluo para problemas econmicos ou sociais, pessoais ou de outros, por meio de empreendimentos. Processo de iniciar e gerir empreendimentos: o conjunto de conceitos, mtodos, prticas e instrumentos relacionados com a criao, implantao e gesto de novas empresas/organizaes. Movimento social de desenvolvimento do esprito empreendedor: dinmica social para a criao de emprego e renda, que recebe o incentivo dos governos e instituies de diferentes tipos. Neste contexto, o foco do empreendedorismo coincide com o objetivo da administrao de um negcio, que combinar o entusiasmo das pessoas com a criatividade; definir normas e valores; compartilhar a informao e o poder; estimular o trabalho em equipe, a colaborao e a participao.
EMPREENDEDORISMO NO MUNDO GLOBALIZADO

O crescimento do empreendedorismo deve-se em razo de diversos fatos; fatos esses interdependentes, ora como causa ora como efeito, impactam os ambientes, cada vez mais complexos. Assim, o mundo moderno pode ser retratado considerando os seguintes movimentos: - Mudanas significativas nos conceitos de trabalho e emprego no mundo atual: com tendncia de maior flexibilidade (ainda mais) presente nestas relaes. - Reduo na capacidade de absoro de mo de obra pela empresa: essencialmente, em decorrncia dos
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avanos tecnolgicos, das automatizaes e dos novos modelos de gesto. - Aumento de produtividade e reduo de jornada de trabalho: tambm em decorrncia dos avanos tecnolgicos e em menor grau, das atuais demandas por qualidade de vida no ambiente de trabalho. - Introduo de inovao tecnolgica tecnologia da informao; - Reestruturao organizacional: com encurtamento das cadeias de produo; descentralizao das decises; e terceirizao avanando para as atividades centrais de produo. - Paradoxo entre o fim do emprego e o incio de novas oportunidades; - Importncia das Pequenas e Mdias Empresas (PMEs) como agentes complementares nas cadeias de produo e como agentes de desenvolvimento econmico. - Surgimento de empresas de base tecnolgica: tendo como principal ativo o conhecimento.
A globalizao dos mercados desencadeou mudanas estruturais, mas um ponto unnime: o fomento ao empreendedorismo deve estar na pauta das polticas pblicas de uma localidade, por meio de programas de incentivo e suporte empresarial. Pois a globalizao exclui sociedades que no investem em educao. E os empreendedores so os principais agentes de mudana e tal mobilizao de fundamental importncia para uma economia local. Empregabilidade e Mudana nas Relaes de Trabalho O termo Empregabilidade recente, originado da palavra employability, e est associado capacidade de prestar servios e de obter trabalho; de gerar trabalho e renda permanentemente, ou ainda, capacidade de dar emprego ao que sabe (MINARELLI, Jos Augusto, 1995) Como toda forma de relao, pode-se focar aspectos positivos ou negativos. No mundo atual, gradativamente observa-se uma dissociao da noo de emprego e cargo. O emprego tradicionalmente associado ao vnculo com a empresa. J o cargo associa-se as pessoas que detm habilidades e capacidades. O emprego fixo pressupe a contratao de servios para uma necessidade especfica. Contudo, a eliminao de vnculos empregatcios crescente e os modelos de gesto se apresentam uma diversidade crescente, como por exemplo, na foram de cooperativas, profissionais autnomos ou ainda prestadores de servio. Uma cultura empreendedora aquela na qual cada indivduo compreende que o mundo no deve a ele um meio de vida (MORGAN, Peter). Sob a tica da iniciativa empreendedora, seja qual forem os arranjos produtivos, deve-se refletir e optar entre: a estabilidade de um emprego e o risco do empreendimento. E na perspectiva dos retornos financeiros a anlise se d entre o ganho limitado e o ganho desejado ou planejado. Um maior detalhamento pode ser observado no quadro a seguir:
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Emprego Fixo Prs Maior segurana Maior previsibilidade e estabilidade de ganhos Menor responsabilidade Menor estresse
Empreendimento Prprio Prs Maior potencial de ganho Maior potencial de realizao pessoal Maior potencial de realizao profissional Maior potencial de crescimento Maior autonomia e liberdade Contras Risco patrimonial Maior instabilidade nos ganhos Maior desafio Maior responsabilidade Maior estresse (responsabilidade e desafio)
Contras Ganhos limitados Oportunidades limitadas de expresso do potencial criativo Crescimento limitado Menor liberdade
Assim, tanto ao conseguir emprego e mant-lo de forma sustentvel quanto ao tocar um empreendimento prprio pode-se observar os prs e os contras. Contudo, as relaes empregatcias esto cada vez mais flexveis e iniciar e ter o prprio negcio uma constante no pensamento das pessoas.
REFLITA! Voc faz parte da gerao que seus pais e familiares no o incentivam/incentivaram a ter um bom emprego? Orientam/ orientaram voc a buscar uma boa colocao no mercado de trabalho, como ter o prprio negcio?
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO: Acesse os links: Veja o Relatrio de Pesquisa SEBRAE Fatores Condicionantes da Mortalidade das Empresas no Brasil; <www2.rn.sebrae.com.br/.../fatorescondicionantesdamortalidadedasempresas/mortalidade_empresas_brasil.pdf>
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A EMPRESA FAMILIAR E O PROCESSO DE SUCESSO

Os autores contemporneos sobre o tema so unnimes sobre a existncia de mais benefcios que aspectos negativos na configurao de uma empresa familiar ou mesmo de uma sociedade. Como pode ser observado na listagem abaixo: Cultura Familiar e os Aspectos Positivos: Afeio e dedicao - lealdade e empenho para o sucesso. Partilhar de ideais e normas (conhecimento). Flexibilidade (de trabalho, tempo e dinheiro, levando rpida adaptao s novas circunstncias). Rapidez nas decises. Pensamento em longo prazo. Estabilidade. Confiabilidade e orgulho. Legitimidade e poder passado de gerao em gerao. Sucesso (troca de comando e adoo de novas ideias profissionalizao). Algumas empresas demoram a aprender sobre a importncia dos acordos prvios ao se estabelecer uma sociedade (mesmo entre parentes). Tais acordos so regras pr-estabelecidas que auxiliem na administrao do empreendimento no longo prazo, minimizando conflitos e futuros dissabores. Os desafios vo desde ajustes modernizao, administrao das transies, levantamento de capital at problemas de controle relacionado scios. Contudo, o mais importante manter a firmeza sem perder carinho, nessas relaes que contam com laos de confiana e outros atributos to importantes tambm no ambiente negocial. O Acordo Societrio condio bsica para o sucesso do empreendimento e tem a finalidade de: - Gerar/exigir compromissos. - Regular direitos e deveres. - Representar a vontade das partes. - Antecipar e administrar conflitos. - Instrumentalizar sua administrao. - Regular formas de sada. - Compatibilizar e regular interesses individuais / familiares / societrio/empresa.
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- Operacionalizar a formao dos acionistas e requer atualizao geracional.

REFLITA! Pense nos maiores e mais bem sucedidos empreendimentos da sua regio. Eles so familiares? Qual o segredo da convivncia em uma empresa familiar? Quais as vantagens de uma sociedade? Quais os problemas mais comuns em uma sociedade entre parentes?
O acordo societrio atua como um regimento, um conjunto de regras (de boa convivncia) que serve como uma ferramenta assessria de gesto. Para tanto, recomenda-se: Estabelecer uma relao dinmica entre a empresa e as pessoas que a comanda (viso sistmica). Transferncia do poder e do comando mais cedo mais eficaz. Desaparecimento da cultura do fundador: o fundador no a mesma pessoa que est saindo. Aps a fase em que o fundador concentra todas sua energia no empreendimento vem a segunda gerao e nessa fase a empresa continua indo bem, tendo lucro, pode at ser lder de mercado, mas provavelmente se acomodou e deixou de inovar (os gestores esto satisfeitos, no pensam em mudar nada em uma frmula que deu e est dando certo). Na fase da terceira gerao h o momento da estagnao, onde surgem concorrentes mais competentes e mais criativos, os gestores no conseguem fazer nada para mudar esta rota de declnio. Neste contexto, o recomendado para superar tais desafios est essencialmente em estabelecer as decises entre trabalho e famlia e fundamentalmente, educar os filhos para esse futuro desejado. Recomenda-se ainda promover cooperao e comunicao entre geraes e administrao de conflitos e planejar na perspectiva do longo prazo a transferncia de uma gerao para a outra.
LEITURA COMPLEMENTAR
Conhea a empresa familiar do interior do Acre que, com ousadia, persistncia e viso de negcio, hoje modelo de sucesso: Empresa familiar no Acre exemplo de sucesso. Empresa familiar no Acre exemplo de sucesso Persistncia e ousadia marcaram a vida de empresrio de uma pequena cidade no interior do Acre - Da Agncia Sebrae de Notcias disponvel em: <http://www.starta.com.br/informe/5/asn.asp> Starta - Maio/2004>
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ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
I. Quais aspectos que, em sua opinio, mais influenciam no processo da iniciativa empreendedora? II. Quais as principais razes para a mortalidade das empresas, no Brasil, na sua regio? III. O fenmeno da globalizao exclui sociedades, empresas e pessoas que no investem em Educao. Faa uma anlise desta afirmao na perspectiva da educao voltada para o empreendedorismo. Scios, ter ou no ter? Quando e por que formar uma sociedade? De que tipo de parceiro eu necessito? So indagaes comuns. Voc pode esclarecer melhor algumas dvidas e respond-las acessando os links: IV) O palestrante, consultor, autor de renomados livros e professor na rea de negcios, Jos Dornelas, aborda o tema no artigo: Voc precisa ter scios para ter sucesso. www.josedornelas.com.br/artigos/voce-precisa-tersocios-para-ter-sucesso/ V) O artigo de Omar Alves de Queiroz Filho traz orientaes que ajudam na difcil escolha do scio para o seu empreendimento. Scios, vamos pensar no assunto? <http://www.starta.com.br/informe/5/socios.asp>
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UNIDADE II
A TRANSFORMAO DE UMA IDEIA EM REALIDADE

Professora Me. Angela Augusta Lopes da Silva Objetivos de Aprendizagem Reconhecer a diferena entre uma ideia e uma oportunidade de mercado. Identificar os principais requisitos para uma boa oportunidade. Conscientizar sobre a importncia de um Plano de Negcios. Identificar as etapas necessrias para elaborao do Plano de Negcios.
Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: A transformao de uma ideia em realidade. Avaliando uma oportunidade. Etapas para Elaborao do Plano de Negcios.
A TRANSFORMAO DE UMA IDEIA EM REALIDADE

Assim como a capacidade empreendedora deve ser desenvolvida, o pensamento criativo tambm, e o primeiro passo para o surgimento de uma ideia e favorecer e contribuir para uma sociedade inovadora. A criatividade inicia pensando novas coisas, ou seja, pensando diferente do habitual. J a inovao decorrncia de fazer criar novas coisas. Assim, tm-se dois ingredientes fundamentais para o desenvolvimento da capacidade empreendedora que a capacidade de criar valor no mercado. A sobrevivncia dos empreendimentos est cada vez mais condicionada capacidade dos empresrios de atuar em grupo, somando foras, de forma profissionalizada, com profissionais bem treinados e motivados e fazendo uso de todo seu poder de inovao e de sua criatividade. Dentre os requisitos exigidos para atual formato de organizao, no que concerne sua insero na economia empreendedora, Drucker (1986) destaca como relevantes as seguintes diretrizes e prticas, tpicas de uma gesto empreendedora: A organizao deve ser receptiva inovao e predisposta a ver a mudana como oportunidade e no como ameaa; A mensurao sistemtica, ou pelo menos uma apreciao, do desempenho de uma empresa como empreendedora e inovadora na perspectiva do aprendizado contnuo; Prticas especficas pertinentes estrutura organizacional e ao relacionamento com o seu quadro de pessoal. O renomado economista do sculo passado, Joseph Schumpeter, foi um dos precursores da teoria do desenvolvimento capitalista, destacando-se, no estudo dos ciclos econmicos, e elaborou uma importante categorizao quanto dinmica de crescimento do capitalismo. Esta categorizao denominada de destruio criadora fundamenta-se no princpio que reside no desenvolvimento de novas formas de: mtodos de produo, bens de consumo, mercados, setores de transporte, formas de organizao, dentre alternativas que perturbam e rompem com o equilbrio preexistente, como destaca Schumpeter (1961):
Abertura de novos mercados estrangeiros e domsticos, e a organizao da produo, da oficina do arteso a firmas, como a U. S. Steel, servem de exemplo do mesmo processo de mutao industrial - se que podemos usar esse termo biolgico - que revolucionou incessantemente o antigo e criou elementos novos. Este processo de destruio criadora bsico para entender o capitalismo. EMPREENDEDORISMO E INOVAES | Educao a Distncia
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A iniciativa de inovao um comportamento constante do empreendedor. E, para tanto, no deve se manter preocupado apenas com o desenrolar da operao, ter olhos exclusivamente para o presente. Assim, no conseguir ter a iniciativa da inovao, pois olhar para o futuro deve ser um exerccio cotidiano do empreendedor. O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais...empreendedor aquele que realiza coisas novas e no, necessariamente, aquele que inventa. (SCHUMPETER, 1949). E ainda segundo o mesmo autor, Schumpeter, o agente desse processo de destruio criadora reside na figura que denominou empresrio empreendedor que desafia o status quo reinante no mercado, e, no limite, possibilita a ruptura de paradigmas. Tal comportamento ressaltado por Drucker: "O empreendedor v a mudana como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele no provoca a mudana por si mesmo. Mas, isto define o empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade." E ainda: As boas ideias nem sempre dependem da inspirao, muitas vezes, so resultados de um permanente exerccio de criatividade e de uma constante observao do mundo nossa volta. J as oportunidades esto no dia a dia, para quem sabe e quer enxerg-las. (DRUCKER,1986). Ideia Ideias no so necessariamente oportunidades, uma boa ideia pode ser vivel em sua essncia e transformar-se em um grande produto ou em uma prestao de servios que dar vida a um negcio de sucesso. Mas se esse produto ou servio no se adequar ao perfil do empreendedor e s reais demandas de mercado ter grandes chances de fracassar no seu primeiro ano de vida. Antes da identificao de uma oportunidade sempre existe a concepo de uma ideia. necessrio analisar bem essa ideia, isto , fazer um estudo criterioso de sua viabilidade tcnica, mercadolgica e financeira do negcio Essa anlise pode ser feito atravs de um plano de negcios, para identificar o real potencial da ideia em se transformar em negcio.
REFLITA! As pessoas que so criativas identificam mais oportunidades que as demais? Ou ser que o fato de sempre estarem em busca de novas oportunidades que os levam ao encontro das mesmas?
Oportunidade A oportunidade deve se ajustar ao empreendedor. Ela identificada, portanto, trata-se de um olhar diferenciado. importante que as pessoas tenham a capacidade de ver o que os outros no vem; e para isso preciso estar atendo e convergir seus esforos em um processo intenso de investigao junto ao provvel mercado que vai atuar. As oportunidades devem apresentar as seguintes caractersticas: ser atraente, durvel (uma perspectiva de longo prazo), tem uma hora certa, ancorada em um produto ou servio que cria ou adiciona valor para o seu consumidor ou usurio. Uma oportunidade hoje pode no ser to atrativa para o prximo ano, por exemplo, ou seja, um alvo mvel.
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Assim, um empreendedor atento d forma a uma oportunidade onde outros no a identificaram. Fontes de novas ideias Os empreendedores de sucesso no se queixam e no se acomodam, so diferentes: esto sempre atrs de novas ideias de negcio e de oportunidades reais de mercado, ficando atentos a tudo que ocorre a sua volta. So curiosos e questionadores, no aceitando a primeira explicao dada para os fatos ocorridos. Na verdade, existe um pouco de cada coisa. Novas ideias s surgem quando a mente da pessoa est aberta para que isso ocorra, ou seja, quando est preparada para experincias novas, Assim, qualquer fonte de informao pode ser um ponto de partida para novas ideias e identificao de oportunidades de mercado. Informao a base de novas ideias. Estar bem informado o dever de qualquer empreendedor. Cada vez mais a informao est ao alcance de qualquer pessoa, em diversas formas e veculos diferentes: televiso, rdio, revistas, jornais, livros, Internet, outras pessoas, a prpria empresa, fornecedores, compradores, governo, entre outros. H um tempo Linus Pauling dizia: A melhor forma de ter uma ideia ter vrias. As fontes de ideias esto presentes nas mais diversas formas de interao com o meio em que se vive, como: pesquisa de mercado, observar as ruas e sua diversidade, outras Ideias, experincia anterior como consumidores, experincia no emprego, mudanas demogrficas e sociais, caos e crises econmicos, etc. "A inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um novo negcio ou servio diferente." (DRUCKER, 1998).
Avaliando uma Oportunidade Saber se uma oportunidade realmente tentadora no fcil, pois esto envolvidos vrios fatores, entre eles o conhecimento do assunto ou o ramo de atividade em que a oportunidade est inserida, seu mercado, os diferenciais competitivos do produto ou servio para a empresa etc. Antes de partir para anlises estratgicas e financeiras detalhadas, definio do processo de produo, identificao de necessidades de recursos financeiros e pessoais, ou seja, antes da concepo de um plano de negcios completo, o empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mos, para evitar despender tempo e recursos em uma ideia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado. Resumindo, o empreendedor no deve colocar a carroa na frente dos bois e deve focalizar a oportunidade correta! Mas, como identificar e selecionar a melhor oportunidade? A seguir, DEGEN, renomado escritor contemporneo sobre empreendedorismo, apresenta oito dicas para identificar oportunidades de negcios que de significativa ajuda no momento da seleo e deciso por uma nova empreitada.
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Quadro: Oito frmulas para identificar oportunidades de negcios.
OITO FRMULAS PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE NEGCIOS 1. Identificar necessidades 2.Observao das deficincias Fase em que o futuro empreendedor procura produtos ou servios que satisfaam as necessidades do consumidor a um preo que estes estejam dispostos a pagar. Promover aperfeioamentos em negcios j existentes ou no prprio negcio Todas as melhorias devem estar submetidas escolha de uma estratgia competitiva, uma vez que o empreendimento estar ligado aos outros j existentes e sobre os quais as propostas de melhorias recaem sobre o novo. Nesse caso, ao tentar superar o j existente, o empreendedor deve estar atento e avaliar o potencial de lucro e crescimento do negcio (baseado na anlise concorrencial). Cabe ao empreendedor, nessa etapa de identificao, estar sempre atendo s tendncias presentes no dia a dia e prever em que medida essas mudanas vo afetar a sociedade. Na maioria dos casos de novos empreendimentos, a iniciativa parte exatamente de profissionais que abrem suas prprias empresas para poderem aplicar melhorias em negcios relacionados com sua ocupao atual. Buscar, por meio de novas tecnologias, ou de solues mercadolgicas ou industriais, ultrapassar servios j existentes. Transformar seu prprio hobby em negcio geralmente satisfatrio e agradvel, conquanto no seja um negcio com grandes chances de expanso, o que nem sempre de interesse do empreendedor que prefere mant-lo pequeno para que continue exatamente como um hobby. Apostar em ideias que podem ou no ser originais, mas que necessitam atender e encantar um grande nmero de consumidores. Esse tipo de empreendimento requer perseverana para estar sempre em busca de novas ideias, pois seu ciclo de vida geralmente rpido.
3.Observao das tendncias 4. Derivao da ocupao atual 5. Procura de outras aplicaes 6. Explorao de hobbies
7. Lanamento de Moda
8. Imitao do sucesso Imitar um negcio j existente uma frmula sempre adotada pelo empreendedor em potencial que deseja apostar em algo e por isso investe em um alheio empreendimento j existente como uma maneira de fugir dos riscos de abrir um negcio novo e cuja aceitao no mercado ainda no conhecida.
Fonte: DEGEN, 1989.
REFLITA! Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos: 1. Qual o mercado ela atende? 2. Qual o retorno econmico que ela proporcionar? 3. Quais as vantagens competitivas que ela trar ao negcio? 4. Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio? 5. At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?
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LEITURA COMPLEMENTAR
O autor do livro O Segredo de Lusa, Fernando Dolabela, discute a relao entre emoo e empreendedorismo e trata da primeira competncia de um empreendedor: identificar oportunidades. Veja a seguir: Identificando um empreendedor - Fernando Dolabela* *Fernando Dolabela consultor e educador na rea de empreendedorismo, autor dos livros O Segredo de Lusa e Pedagogia Empreendedora e de vrios programas educacionais no Brasil. Homepage: www.dolabela.com. br - Starta - Maio/2004.
Fonte: http://www.starta.com.br/informe/5/artigodolabela.asp
Risco Conceber uma boa ideia e associ-la a uma oportunidade real demandada pelo mercado no so suficientes, outras anlise devem ser observadas antes da deciso por um novo negcio. O risco pode ser de toda ordem: financeiro, mercadolgico, emocional, etc. A ideia de risco est diretamente associada s probabilidades de ocorrncia de determinados resultados em relao ao esperado. um conceito voltado para o futuro, revelando uma possibilidade de perda.(ASSAF NETO, 1999). E ainda, toda deciso est associada a risco, como uma condio inexorvel, como abordado pelos autores: Risco uma condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a probabilidades de que uma dada alternativa levar a um objetivo ou resultado desejado. (STONER e FREEMAN, 1995). Contudo, apesar dos riscos, muitos empreendimentos nascem todos os dias, nas mais diversas partes do mundo. Porm, o reconhecimento do risco (de insucesso) no pode funcionar como algo que paralise as iniciativas empreendedoras, pelo contrrio, tem de ser visto como algo importante para que se consiga efetivamente alcanar os objetivos traados.
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PLANO DE NEGCIO
sabido que os desafios de um empreendedor so de toda ordem no contexto do ambiente empresarial, comeando pela escolha de um negcio compatvel, levando em considerao a satisfao pessoal. Ainda algumas preocupaes rondam a mente das pessoas que optam por iniciar um negcio prprio como: confiar nas previses de vendas estimadas; escolher a localizao ideal; entender de contratos (de aluguel); obter emprstimos adequados; decidir por uma estrutura organizacional adequada; determinar o mercado-alvo; projetar o layout adequado para suas atividades; planejar as aes de Marketing de forma integrada (propaganda; tcnicas de venda; definir preos); usar o dinheiro em caixa com sabedoria; acompanhar e compreender a contabilidade; planejamento eficiente de estoques. Outro desafio, essencial para o mundo empresarial, a funo de gerenciar adequadamente as pessoas. Em suma, como elaborar corretamente um plano de negcios que permita um estudo mais prximo da realidade desejvel e rentvel, que a razo maior de todo tipo de atividade econmica. O Plano de Negcios um documento usado para descrever um empreendimento, de forma detalhada que possa permitir ao empreendedor uma anlise prvia do negcio. Constitui-se tambm como um documento que serve de guia para o empreendedor, especialmente nos primeiros anos da empresa. uma ferramenta utilizada para expor as ideias em uma linguagem que os leitores do plano entendam a viabilidade de ser atingida uma situao futura, atravs da demonstrao de como a empresa pretende chegar l. Segundo Bangs, as maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas: Falta de experincia. Atitudes erradas. Falta de capital. Localizao errada. Expanso inexplicada. Excesso de capital em ativos fixos. Difcil obteno de crdito. Usar grande parte dos recursos do proprietrio. (BANGS, 1998). Plano de Negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. (DORNELAS, 2001). Os aspectos-chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de negcios, segundo Bangs, so: Em que negcio voc est? O que voc (realmente) vende? Qual o seu mercado-alvo?
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De forma mais detalhada, o plano de Negcios possibilita: Entender e estabelecer diretrizes para o negcio. Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo. Gerenciar e por consequncia, tomar decises de forma mais acertada. Antecipar, monitorar e implementar aes corretivas (quando necessrio) o dia a dia da empresa. Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores. Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, associaes, etc.) H um mito de que o plano de negcios serve apenas para cumprir as burocracias exigidas ao abrir uma empresa, porm, ele alm de ser muito til como uma ferramenta de gesto destina-se tambm: Aos scios: no convencimento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade. Aos clientes: na venda do produto e/ou servio e publicidade da empresa. Aos parceiros: para definio de estratgias conjuntas e discusso de formas de interao entre as partes. Aos bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, expanso das empresas etc. Aos investidores: empresas de capital de risco, bancos de fomento. Aos fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas de pagamento. prpria empresa (internamente): para comunicao entre a gerncia, o conselho de administrao e entre os colaboradores. Assim, o Plano de Negcios contribuir para pensar sobre o futuro do negcio: aonde ir, como ir rapidamente e o que fazer durante o caminho para diminuir incertezas e riscos. Para que o Plano de Negcios se torne uma ferramenta eficaz de gesto importante que as informaes nele contidas, possam ser divulgadas internamente empresa. Boas informaes trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papis na mesa de um gerente no so propriamente utilizveis e fatalmente caem no esquecimento. (DORNELAS, 2001) Um plano de negcios bem estruturado fundamental para o sucesso do novo empreendimento. Muitos negligenciam este momento da elaborao do plano de negcios e fracassam por, especialmente t-lo feito somente para cumprir uma exigncia burocrtica. Assim, o Plano de Negcios , sobretudo, de suma importncia para o prprio empreendedor.
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REFLITA! Antes de iniciar o seu prprio negcio interessante responder as seguintes perguntas: - Qual o meu negcio? - Onde quero chegar? - Qual atividade gostaria de desenvolver? - Qual a minha experincia e conhecimento? - O que vendo? - Para quem vendo? - Onde abrir o meu negcio? - Qual o espao necessrio?
Etapas para Elaborao do Plano de Negcios Existem vrios modelos para elaborar um plano de negcios e respectivo estudo de viabilidade tcnico-econmica, porm no existe uma estrutura rgida e especfica para elabor-lo. A maior parte desses modelos prope aes que, geralmente, so padronizadas para facilitar o entendimento. Pois, cada seo do Plano de Negcios tem um propsito especfico. Ele deve permitir um entendimento de como a empresa organizada, seus objetivos, produtos e servio, mercado, sua estratgia de marketing e financeira. Um Plano de Negcios para uma empresa de pequeno porte pode ser menor do que de uma grande organizao, com uma mdia de 15 pginas. (DORNELAS, 2001) Ele deve possuir um mnimo de sees organizadas de forma a manter uma sequncia lgica que permita a compreenso da forma como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. Como j abordado, existem vrios modelos de plano de negcios, contudo, deve conter um mnimo de sees como pode ser observado no exemplo a seguir: Capa Sumrio Plano de Marketing Plano Operacional Plano Financeiro Anexos
REFLITA! a) Quem colabora para desenvolver o negcio? b) O concorrente tambm colabora? E os fornecedores? c) Terceirizar ou estabelecer contratos de parcerias?
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Detalhando as principais sees: Plano de Marketing O plano de Marketing constitudo pela Anlise de Mercado, voltada para o conhecimento dos clientes, dos concorrentes, dos fornecedores e do ambiente em que a empresa vai atuar, para saber se o negcio realmente vivel, e pela Estratgia de Marketing. Anlise de mercado Anlise do setor Definio do nicho de mercado (quando for o caso) Anlise da concorrncia (pontos fortes e fracos dos principais concorrentes) Diferenciais competitivos Fornecedores Clientes Ouvir os Clientes algo que deve ser feito por todos. Com a maioria dos concorrentes movendo-se cada vez mais rpido, a corrida ser vencida por aqueles que ouvem e respondem com maior ateno. (PETERS, Tom) As decises de marketing envolvem aspectos que vo desde o planejamento e concepo do produto e servio a ser colocado no mercado at as definies sobre o comporto mercadolgico (Marketing Mix). O plano de Marketing basicamente um planejamento do Marketing Mix de uma organizao. (DOLABELA, 1999)v O Plano de Marketing ainda deve contemplar os seguintes itens: Estratgias de Marketing Marketing Mix, os 4Ps Produto Produtos e Servios: descrio pormenorizada dos produtos e servios (caractersticas, embalagens e benefcios, incluindo servios ao cliente como entrega em domiclio, ps-venda e outros, conforme o caso) Informaes sobre a marca (da empresa, do produto: extenso e linha) Previso de Lanamento de Novos Produtos e Servios Preo Poltica de preo Praa/canais de venda e distribuio Promoo Promoo e propaganda (incluindo estratgias de relacionamento com os clientes)
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Plano Operacional Anlise das instalaes (layout e fluxogramas associados a atividade fim) Equipamentos e Mquinas Necessrias Funcionrios e Insumos Necessrios Processo de Produo Terceirizao Estrutura da Empresa Estrutura organizacional Assessorias externas (jurdica, contbil, etc.) Equipe de gesto Todo administrador deve ter a conscincia de que a Estrutura Organizacional uma ferramenta bsica para alcanar os objetivos da empresa. Compreende o conjunto ordenado de responsabilidade, autoridade, comunicao e deciso, das unidades organizacionais de uma empresa. Ou seja, envolve a ordem e o agrupamento de atividades e recursos, visando os resultados e objetivos a serem atingidos. E deve considerar os seguintes sistemas: de responsabilidade de autoridade de comunicaes de decises Quando estabelecida de forma adequada, propicia para a empresa: A identificao das tarefas necessrias. A organizao das funes e responsabilidades. Informaes, recursos e feedback aos empresrios. Medidas de desempenho compatveis com os objetivos. Condies motivadoras. A estrutura formal a representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos, quando da anlise dos componentes, condicionantes e nveis da estrutura organizacional. A elaborao da Estrutura Organizacional deve considerar: A representao grfica de uma estrutura organizacional o organograma. Deve ser elaborada levando-se em considerao as funes da administrao, e tambm como um instrumento facilitador para o alcance dos objetivos estabelecidos. Deve ser dinmica, principalmente quando considerarmos as caractersticas das pessoas que a compem.
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Plano Financeiro O plano financeiro deve conter pelo menos informaes sobre: Balano Patrimonial. Demonstrativo de resultados. Fluxo de caixa. Ainda deve contemplar as seguintes informaes: Investimento. Instalaes e equipamentos. Mveis e utenslios. Capital de giro. Custos e despesas. Mo de obra. Matria-prima e insumos. Depreciao e manuteno. Despesas administrativas. Impostos e taxas. Receitas. De vendas. Fluxo de Caixa. Indicadores de Resultado. Ponto de equilbrio. Valor Presente Lquido. Taxa Interna de Retorno. Perodo de recuperao do capital investido. A administrao do capital de giro envolve basicamente as decises de compra e vendas tomadas pela empresa, assim como as atividades operacionais e financeiras. Deve garantir a adequada consecuo da poltica de estocagem, compra de materiais, produo, venda de produtos e mercadorias e prazo de recebimento. A importncia do capital de giro varia em funo das caractersticas da empresa, do desempenho da economia e da relao risco/rentabilidade desejada.
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REFLITA! Para fazer esse oramento, trs questes so fundamentais: a) Quanto vou investir para implantar o novo negcio? b) Quanto esse negcio vai faturar por ms e quanto vai gastar? c) Quais sero as contas a pagar e a receber, desde a fase da implantao e prolongando-se para a operao do negcio? d) Deve-se trabalhar com fluxo de caixa? Por qu? e) O que fazer para reduzir riscos?
Nota: Ponto de Equilbrio: o volume de vendas mnimas para que a empresa no tenha prejuzos. (Break even point) Payback: analisa a liquidez do investimento. o perodo de tempo necessrio para a empresa recuperar os gastos referentes ao investimento inicial do negcio. calculado com base no saldo acumulado do fluxo de caixa projetado pela empresa. (tempo de retorno).
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO: Na fase de elaborao do Plano de Negcios, importante verificar se est no caminho certo acessando o link: Teste a sua Ideia de Empresa: Organize-se para fazer o Plano de Negcios em: www.icmc.usp.br/~empr_inf/teste_ideia.pdf Faa outro teste (do Sebrae): http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/testeaquiseuperfilempreendedor.asp
O EMPREENDEDOR: CARACTERSTICAS E COMPORTAMENTO

Atributos associados ao empreendedor so amplamente discutidos na literatura vigente sobre traos, perfis e comportamentos. Porm, a algumas questes so recorrentes e indicam que a maioria dos empreendedores comeou sua empresa no mesmo mercado, tecnologia e ramo que trabalhava. Em geral, os empreendedores, ao iniciar seus negcios, possuam experincia no setor e, alm de possurem uma boa formao, apresentam um alto grau de satisfao pessoal. Mitos e Realidades sobre o Empreendedor, segundo Timmons (1994) Mito 1: Empreendedores no so feitos, nascem.
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Realidade - A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade vem depois de 10 anos de experincia que conduz a um reconhecimento de padres. O empreendedor feito atravs da acumulao das habilidades, know-how, experincia e contatos em um perodo de anos. Mito 2: Qualquer um pode comear um negcio. Realidade - Os empreendedores que reconhecem a diferena entre ideia e oportunidade e pensam grande o suficiente, tm maiores chances de sucesso. A parte mais fcil comear. Difcil sobreviver. Talvez somente 1 entre 10 a 20 novas empresas que sobrevivem 5 anos ou mais, conseguem obter ganhos de capital. Mito 3: Empreendedores so jogadores Realidade - Empreendedores de sucesso assumem riscos calculados, minimizam riscos, tentam influenciar a sorte. Mito 4: Empreendedores querem o espetculo s para si Realidade - O empreendedor individual geralmente ganha a vida. difcil ter um negcio de alto potencial sozinho. Os empreendedores de sucesso constroem uma equipe. Acham que 100% de nada nada. Eles trabalham para aumentar o bolo, ao invs de tirar a maior parte dele. Mito 5: Empreendedores so os seus prprios chefes e completamente independentes. Realidade - Est longe de ser independente e serve muitos senhores (scios, investidores, clientes, fornecedores, empregados, credores, famlia). Mito 6: Empreendedores trabalham mais tempo e mais duro do que gerentes em grandes empresas. Realidade - No h evidncias nas pesquisas, cujos resultados s vezes dizem que sim, s vezes que no. Mito 7: Empreendedores experimentam grande estresse e pagam alto preo. Realidade - verdade, mas no mais que em outras profisses. Mas eles acham o seu trabalho mais gratificante. So mais ricos e no querem aposentar-se. Mito 8: Comear um negcio arriscado e frequentemente acaba em falncia. Realidade - Os empreendedores talentosos e experientes (que sabem identificar e agarrar oportunidades e atrair os recursos financeiros e outros) frequentemente alcanam o sucesso. Alm disso, a empresa entra em falncia, mas o empreendedor no. A falncia , muitas vezes, o fogo que tempera o ao da experincia de aprendizado do empreendedor. Mito 9: O dinheiro o mais importante ingrediente para comear-se o negcio. Realidade - Se as outras partes e talentos existirem, o dinheiro vir. No quer dizer que se o empreendedor tem dinheiro ter sucesso. O dinheiro um dos ingredientes menos importantes. , para o empreendedor, o que o
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pincel e a tinta so para o pintor: ferramenta inerte que, nas mos certas, podem criar maravilhas. Mesmo depois de ter feito alguns milhes de dlares, um empreendedor ir trabalhar incessantemente em uma nova viso para construir outra empresa. Mito 10: Empreendedores devem ser novos e com energia Realidade - Idade no barreira. A idade mdia de empreendedores de sucesso perto dos 35, mas h numerosos exemplos de empreendedores de 60 anos de idade. O que importante: know-how, experincia e relaes. Mito 11: Empreendedores so motivados pela busca do todo poderoso R$. Realidade - Empreendedores de sucesso buscam construir empresas onde possam realizar ganhos de capital em longo prazo; no procuram satisfao imediata de grandes salrios e aparncia; busca realizao pessoal, controle dos seus prprios destinos e realizao dos seus sonhos. Dinheiro visto como uma ferramenta. Mito 12: Empreendedores buscam poder e controle sobre terceiros. Realidade - O poder antes um subproduto do que uma fora motivadora. O empreendedor busca responsabilidade, realizao e resultados. Mito 13: Se o empreendedor talentoso, o sucesso vai acontecer em um ou dois anos. Realidade - Raramente um negcio tem solidez em menos de 3 ou 4 anos. Mxima entre os capitalistas de risco: o limo amadurece em 2,5 anos, mas as prolas levam 7 ou 8. Mito 14: Qualquer empreendedor com uma boa ideia pode levantar capital. Realidade - Nos USA somente um a trs, em cada 100, conseguem capital. Mito 15: Se um empreendedor tem capital inicial suficiente, no pode perder a chance. Realidade - O oposto frequentemente verdade, isto , muito dinheiro no princpio cria euforia e a sndrome de criana estragada. A criao de empresas deve-se iniciativa de pessoas empreendedoras dispostas a correr riscos a partir de uma ideia, baseada na percepo de uma oportunidade de mercado existente ou que possa ser desenvolvida. Contudo as caractersticas devem ser analisadas sob a perspectiva da iniciativa e a administrao empreendedora.
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Caractersticas dos empreendedores de sucesso. (DORNELAS, 2001)

Empreendedores so Visionrios Tomadores de decises Caracterstica Viso de futuro para seu negcio e sua vida. Habilidade de implementar seus sonhos. No se sentem inseguros. Tomam decises corretas em momentos de adversidade - fator chave para o seu sucesso. Implementam suas aes rapidamente.
Indivduos que fazem a Transformam uma idia abstrata em algo concreto. Sabem agregar valor aos diferena servios e produtos que colocam no mercado. Exploradores de oportunidades Daquilo que todos veem, eles conseguem identificar algo prtico, gerando boas idias e transformando-as em oportunidade. um indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. Implementam suas aes com total comprometimento. Vencem as adversidades e os obstculos para fazer acontecer. Inconformismo diante da rotina. Workaholic - incansveis e loucos por trabalho - comprometem relacionamento com famlia, amigos e com a prpria sade. Amor ao que fazem - principal combustvel que os mantm animados e autodeterminados. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Querem estar frente das mudanas e ser donos do prprio destino - querem ser independentes; criar algo novo; determinar os prprios passos; abrir os prprios caminhos; ser patro e gerar empregos. Acreditam que o dinheiro consequncia do sucesso dos negcios. Tm senso de liderana incomum. So respeitados por seus funcionrios, pois valoriza, estimula e recompensa os mesmos. Sabem que o xito e sucesso dependem de uma equipe competente. Contrata os melhores para assessor-los nas reas de menor conhecimento. Constroem uma rede de contatos que os auxiliam junto a clientes, fornecedores e entidades de classe (networking ). Sabem alocar os recursos materiais, humanos, tecnolgicos e financeiros, de forma racional, para melhor desempenho do negcio. Planejam cada passo do seu negcio (Plano de negcios). Forte viso de negcio que possuem. Sede de saber e aprender continuamente - maior domnio sobre o ramo de negcio, maior sua chance de xito. Assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Risco tem relao com desafios - maior o desafio, mais estimulante ser a jornada empreendedora.
Determinados e dinmicos Dedicados Otimistas e apaixonados pelo que fazem Independentes e constroem o prprio destino Ricos Lderes e formadores de equipes
Bem relacionados Organizados Planejadores Possuidores de conhecimento Sbios em assumir riscos calculados
Criadores de valor para Utilizam seu capital intelectual para gerar empregos, dinamizar a economia e usar sua criatividade em busca de solues para melhorar a vida das pessoas. a sociedade
Peter Drucker, um dos principais cientistas sociais contemporneos e um dos pioneiros do empreendedorismo, diz: qualquer indivduo que tenha frente uma deciso a tomar pode aprender a ser um empreendedor e comportar-se empreendedorialmente. O empreendimento um comportamento e no um trao de personalidade. Suas bases so o conceito e a teoria, e no a intuio.
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REFLITA! Voc conhece algum da sua famlia ou do seu ciclo de amizade que seja um(a) tpico(a) empreendedor(a)? Como ele(a) comeou? Qual a idade dele(a)? Quais aspectos do comportamento desse empreendedor voc ressaltaria, segundo sua percepo, observado?
As caractersticas mais comuns do perfil do empreendedor abordadas na literatura contempornea esto relacionadas, de forma mais sinttica, a seguir: Os empreendedores em geral em termos de personalidade so: autoconfiantes; otimistas; corajosos; compulsivos; persistentes; extrovertidos. Apresentam comportamentos de: muita energia e vontade de realizar; senso de urgncia; imaginao; alto grau de iniciativa E em geral, so pessoas: com alto poder de persuaso; inspiradas e que conseguem inspirar outrem; focadas em resultados; que tm facilidade para reunir apoios e suportar novas iniciativas.
SAIBA MAIS SOBRE O ASUNTO: Acesse os links: O SEBRAE, alm de outras insti-tuies de ensino profissionalizante, possui e disponibiliza vrios cursos, inclusive distncia. Viste o site: wwww.sebrae.org.br
Como pode ser observado: caractersticas, traos, perfis e comportamentos so uma constante no pensamento da comunidade cientfica voltada ao fenmeno chamado empreendedorismo. Contudo, os aspectos mais relevantes esto centrados na iniciativa, no comportamento motivacional e na capacidade de lidar com as adversidades, ou seja, sobretudo, os aspectos comportamentais, que podem e devem ser desenvolvidos nas pessoas desde os primeiros anos escolares.
O empreendedor o criador de uma nova empresa ou o administrador que tenta melhorar uma unidade organizacional pela introduo de mudanas produtivas. Assim, um empreendedor desenvolve a habilidade de administrar um empreendimento e por vezes ele chamado de empresrio ( a condio jurdica do indivduo que foi aos rgos pblicos e registrou uma empresa no seu nome) e por vezes de gerente ou at mesmo de lder. Empreendedor a expresso de um conjunto de comportamentos que potencializa a condio deste empresrio direcionando-o com mais eficincia rumo aos seus objetivos. Enquanto empreender envolve combinaes para iniciar mudanas na produo, a administrao envolve combinaes para produzir. A seguir podem ser analisados alguns aspectos desse contraponto gerente x empreendedor:
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Gerente Gerencia Administra Mantm Foca no sistema, na forma Controla a equipe Identifica problemas Faz corretamente as coisas
Empreendedor Constri, prope Inova Cria Foca no negcio, no resultado Constri a equipe Identifica oportunidades Faz as coisas certas
Ainda segundo Leite, o empreendedor estar pronto para o novo milnio se: Tiver a viso global de negcios. Pensar com a cabea do cliente. Antever o futuro sem perder o p no cho. For totalmente aberto para mudanas. For rpido para se adaptar. Ver o risco como oportunidade. Souber liderar. Se sentir bem fazendo parte de uma equipe. Gostar de correr risco (e souber avali-los). For flexvel e rpido. Exercer a criatividade. Conseguir lidar com incerteza e a insegurana. Dominar uma competncia e ter prazer em exerc-la. Tiver um networking sem fronteiras. (LEITE, 2000). Nota: Networking: entende-se por networking a estruturao de redes de conhecimento e de relacionamento (estabelecer uma rede de contatos e de laos de confiana, to necessria na atividade empreendedora). Mais uma vez, pode-se observar que o empreendedorismo deve ser desenvolvido, ou seja, competncias devem ser identificadas, canalizadas a uma necessidade de mercado e desenvolvidas para atender tal demanda. Prahalad define competncia como sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e caractersticas pessoais, demonstrado atravs do comportamento, o qual suporta e gera um desempenho superior. (PRAHALAD, 1995)
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As competncias podem ser de ordem tcnica ou de gesto, como por exemplo: Competncias Tcnicas Conhecer processos e atividades desenvolvidos em organizaes. Conhecer e saber como e quando aplicar ferramentas. Rever conceitos e estabelecer raciocnio crtico e analtico sobre os mesmos. Competncias de Gesto Ler e compreender um contexto ou situao. Estimular a viso sistmica. Sistematizar a tomada de deciso. Ter uma viso global do funcionamento da organizao. O empreendedor algum que no est satisfeito com o estado das coisas e deseja construir o novo. Assim, ressalta-se que no existe um prottipo de empreendedor ou de personalidade empreendedora e sim, a iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz. Ou seja, o empreendedor utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando ambiente social e econmico onde vive. Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar. (DORNELAS, 2001). O empreendedor visto como um agente de mudanas que contribui para o desenvolvimento econmico de uma localidade. O economista Schumpeter associa o empreendedor economia, inovao e ao aproveitamento de oportunidades em negcios. J Filion (1991) apresenta uma abordagem mais simples e abrangente: o empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. O intraemprendedor aquele que contribui para economia de uma regio desenvolvendo mudanas inovadoras para uma empresa, como empregado. Sobre intraempreendedorismo, Paul Wilken ressalta: novos negcios nascem dentro de uma corporao existente num processo chamado de corporate entrepreneurship (empreendedorismo incorporado). Trata-se ento, do processo de expandir o domnio da empresa em competncia e em oportunidades. Nesta unidade, pde-se refletir sobre as diferentes abordagens do comportamento empreendedor, sobretudo aspectos relacionados iniciativa empreendedora: na perspectiva da conduo do prprio negcio e como intraempreendedor.
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I) Como identificar uma oportunidade de negcio? II) Relacione pelo menos seis aspectos necessrios para decidir se uma boa oportunidade? III) O que ser empreendedor? IV) Quais os aspectos relevantes do comportamento empreendedor? V) Relacione pelo menos quatro aspectos que voc julga como sendo essencial. VI) A pessoa nasce empreendedora? ou um comportamento a ser desenvolvido? VII) Como intraempreendedor: possvel inovar, propor mudanas significativas, como empregado de uma empresa? VI) Quando se est pronto para abrir uma empresa? A Empresa Familiar e o Processo de Sucesso A maior parte das empresas de sucesso e duradouras nasceu de uma empresa que ou que se tornou familiar a partir da gerao sucessora. Contudo, observa-se que existem muitas armadilhas nas corporaes empresa familiar, a saber: Confundir propriedade (herdada) com capacidade (adquirida) de gerenciar. No conseguir distinguir entre relaes de afeto (famlia) com relaes contratuais (sociedade / empresa). No seguir as regras do mercado nas questes de remunerao: trabalho e capital. Confundir gesto com governana (controle). Autoconfiana (por saber julgar-se imune s armadilhas). Retardar a sucesso (longevidade).
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UNIDADE III
INOVAES
Professor Me. Narciso Amrico Franzin Objetivos de Aprendizagem: Conceito de inovao. Entender as classificaes da inovao. Verificar as principais barreiras inovao.
Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Inovao Classificaes da inovao Principais barreiras inovao As 12 dimenses da inovao Mapeamento das competncias da empresas (DNA) Sucesso x Inovao Principais fatores que podem travar a inovao Conceito de inovao tecnolgica Os dez mandamentos do Inovador Difuso da Inovao
INTRODUO
Nesta unidade, iremos estudar o conceito de Inovao para entender as classificaes da inovao aplicadas disciplina. Tambm iremos verificar as principais barreiras inovao.
DEFINIO DA INOVAO
Antes de conceituar a inovao, vamos diferenciar a inveno da inovao. Kruglianskas (1996) comenta que a inveno envolve a formulao de uma proposta indita, e a inovao constitui um processo. Esse processo, segundo Marquis & Myers (1969, apud Krunglianskas, 1996), pode ser conceituado da seguinte forma: a inovao tecnolgica uma atividade complexa, que se inicia com a concepo de uma nova ideia, passa pela soluo de um problema e vai at a real utilizao de um novo item de valor econmico ou social. Maas (1993, p.38) diz que inovao praticar a ideia. coloc-la como ao efetivada. Deve-se levar em considerao: relevncia das concluses, clareza e limpeza dos resultados; custos; preciso; tempo de durao; disponibilidade de pessoal; equipamentos e aspectos ticos. Tornatzky e Fleischer (1990) definem a inovao como: a) algo novo; b) a introduo de algo novo pela organizao (analisam o aspecto comportamental). Resumindo, o conceito de inovao amplo, envolve aspectos comportamentais e agentes de mudanas, a inovao a ao efetiva da ideia atravs de sua difuso para a alavancagem do negcio. Classificao da inovao Olso (apud Gouveia, 1997), classifica a inovao em trs tipos: a) Inovao do produto: a comercializao de um produto tecnologicamente alterado. b) Inovao de processo: quando h alterao significativa na tecnologia de produo de um item. Pode envolver novo equipamento, nova gesto e mtodos de organizao, ou ambos; e c) Difuso: a maneira como as inovaes se espalham pelo mercado. O Processo e as Barreiras para a Inovao O processo de desenvolvimento de inovao normalmente comea com reconhecimento de um problema ou necessidade, que estimula a pesquisa e atividades de desenvolvimento projetadas para criar uma inovao para resolv-lo.
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Em relao s dificuldades de algumas empresas em inovar, Maas (1993) identifica algumas barreiras inovao: Isolamento da alta administrao. Intolerncia com pesquisadores. Horizonte de curto prazo das empresas. Prticas contbeis conservadoras. Racionalismo e burocracia excessivos. Incentivos inadequados aos pesquisadores. Nas pequenas e mdias empresas, salvo em raros casos, no existe alta administrao, e nem to pouco departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D), carece em geral de recursos humanos especializados; a capacidade de produo restrita, reduzindo possibilidade de ganhos de escala, a estrutura organizacional no se caracteriza como burocrtica; mas a administrao em geral tradicional (paternalista e autoritria) e centrada no proprietrio; as decises so centralizadas, tomadas pelo dono da empresa; existe pouca ou nenhuma diviso tcnica e social do trabalho; procedimentos so pouco formalizados e as relaes internas so mais pessoais do que profissionais. Em termos financeiros, existe pouco ou nenhum capital para investimento, principalmente capital de risco. Em compensao, as PMEs tm vantagens em relao ao tema, explicitadas a seguir: Habilidade de reagir rapidamente s novas necessidades de mercado. Solues mais rpidas aos problemas internos pois o sistema de comunicao informal e eficiente; Perfil empreendedor, voltado s novas ideias e ao risco. Estrutura organizacional enxuta e flexvel. Melhor conhecimento do mercado onde atua, ou atua em nichos de mercado, gerando vantagens competitivas mais duradouras.
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As 12 Dimenses da Inovao
As 12 dimenses de inovao
Dimenso
Ofertas Plataforma Solues Clientes
Definio
Desenvolvimento de produtos ou servios novos e inovadores. Uso de componentes comuns ou de tijolos para a criao de ofertas. Criao de ofertas integradas ou personalizadas capazes de solucionar problemas dos clientes. Identificao de necessidades no atendidas ou de segmentos ainda no explorados. Recriao das interaes do cliente em todos os pontos de contato e em todos os momentos. Redefinio da forma de pagamento ou criao de novos fluxos de receita.
Exemplos
- Barbeador Mach3 Turbo, da Gillette - iPod e iTunes, da Apple - Plataforma OnStar, da General Motors - Filmes de animao da Disney - Solues de cadeia de fornecimento da UPS - Inovaes para construo da DuPont - Reorganizao dos pontos de locao de carros pela Enterprise Rent-a-Car - Foco no poder verde, da Green Mountain - Conceito de banco de varejo do Washington Mutual Occasio - Conceito de loja como experincia de diverso, da Cabela - Pesquisa paga, do Google - Diviso de receita com os distribuidores,da Blockbuster
Experincia do cliente Agregao de valor Processos Organizao
Recriao dos processos operacionais essenciais - Sistema de Operao da Toyota - Projeto 6-Sigma, da General Eletric a fim de melhorar a eficincia e a eficcia. Alterao da forma, funo ou escopo de atividade da empresa. - Organizao virtual em forma de rede e voltada para o parceiro, da Cisco - Organizao Hbrida para concentrao no cliente, da Procter & Gamble - ProtectiveNet, da Moen, para projeto cooperativo com os fornecedores - Uso do Celta para vendas on-line e suprimento integrado, da General Motors - Venda de Cds nas cafeterias, na Starbucks - Sistema de atendimento distncia, da Diebold
Cadeia de fornecimento
Renovao dos conceitos quanto a fornecimento e satisfao.
Presena
Criao de novos canais de distribuio ou de pontos de presena inovadores, incluindo locais nos quais os consumidores possam comprar ou utilizar as ofertas. Criao de ofertas integradas e voltadas para a rede. Otimizao da marca para novos patamares.
Rede Marca
- Servio de monitoramento da Otis - Capital de investimento com marca, do Virgin Group - Marca na condio de estilo de vida, do Yahoo!
Fonte: www.hsmmanagement.com.br HSM Management 60 janeiro-fevereiro 2007
TECNOLOGIA ALTO FORNO BATERIA TELGRAFO LMPADA GERAO DE ELETRICIDADE ASPIRINA MOTOR GASOLINA RDIO RADAR FITA MAGNTICA BOMBA ATMICA TELEVISO PENICILINA NYLON XEROGRAFIA TRANSISTOR ENGENHARIA GENTICA (DNA) STERILAIR
INVENO 1713 1780 1793 1802 1830 1853 1860 1887 1887 1898 1905 1907 1922 1927 1935 1940 1953 1984
INOVAO 1796 1859 1833 1873 1881 1898 1886 1922 1934 1937 1945 1936 1941 1938 1950 1950 1973 1989
INTERVALO (ANOS) 83 79 40 71 51 45 26 35 47 39 40 29 19 11 15 10 20 5
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Os mercados comportam-se como sistemas Ordem / Estabilidade - Voc pode decidir ficar quieto e esperar... Fatores Sistmicos - Voc vai comear o processo em busca da inovao. Complexidade Vai aproveitar o momento voc se planejou e vai aproveitar a oportunidade. Caos Nesse momento no adianta voc querer atuar, a concorrncia j atuou e voc est atrasado. Nova ordem / estabilidade - Esperar a prxima oportunidade. Mapeamento das competncias da empresas (DNA) Recursos (Ferramentas tticas) Pessoas a equipe que trabalha (Recursos Humanos) Parceiros empresas fornecedoras (trazem novas ideias) Tecnologia disponvel Mix de Produtos Equipamentos Administrao da empresa Capital da empresa Informaes Marca da empresa (gera valor) Distribuio implantada (lojas em outros lugares, pases...) Processos (Sistemas internos - harmnicos) Sistema de seleo e recrutamento das pessoas Treinamento das pessoas Pesquisa e Desenvolvimento dos Produtos e Servios Fabricao ou prestao do servio Planejamento Oramento (como se tratar a alocao de recursos)
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Normalmente chamado de cultura da empresa. Valores (Sistemas externos caticos ) Critrios para priorizar decises Regras Escolha de novos produtos ou servios Avaliao do tamanho da oportunidade Qualidade desejada ao lanar um produto inovador Riscos a serem assumidos Quem determina o mercado, por isso catico.
SUCESSO x INOVAO
A opo pela inovao no uma escolha, a nica sada. Devemos buscar uma estratgia ideal. As empresas tendem a ter sucesso com a inovao e no lugar de inovar novamente para buscar novos sucessos e assim sucessivamente, elas tendem a se acostumar com o sucesso obtido se acomodar e tentar manter o sucesso adquirido, ou seja, ela se fecha para o novo e fica administrando o sucesso, porm com o tempo ser fatalmente superado por uma inovao de outra empresa. Essa a chave do sucesso das empresas, as empresas tm que continuar evoluindo, devem estar abertas a novas ideias. Principais fatores que podem travar a inovao: Mercado Formado Atuar num mercado j formado. - Demora no treinamento de pessoas para desenvolver tarefas - Entrar no mercado saturado, ou seja, com um produto que j tem no mercado.
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- Os hbitos de consumo. (Muito lento) Fatores Institucionais - Poltica (impostos etc). - Religio. - Preconceito. - Cultura. Para melhorar e sair desse processo deve-se Identificar nichos aceleradores: - Push Avanos da cincia Algum na rea tecnolgica inventou algo que ser bom para a empresa. - Pull Necessidade do usurio O mercado necessita, o usurio necessita, ento solicita a criao do produto/servio. Nichos aceleradores so os lugares que desenvolvem estas solues para sanar as necessidades do consumidor. Conceito de inovao tecnolgica Roberts (1984, p.53) afirma que gesto da inovao tecnolgica a organizao e a direo dos recursos, tanto humanos como econmicos, com a finalidade de aumentar a criao de novos conhecimentos; a gerao de ideias tcnicas que permitam obter novos produtos, processos e servios e melhorar os j existentes; o desenvolvimento de ideias e prottipos de trabalho; e a transferncia destas mesmas ideias para as fases de fabricao, distribuio e uso. A inovao tecnolgica um processo que passa por diversas fases, com variaes significativas tanto na atividade principal como em questes auxiliares. O processo da inovao tecnolgica Davenport e Young (apud Junges, 1999) vem o processo de inovao tecnolgica como um implemento radical aos negcios e afirmam que se trata de um avano desigual, transformando as organizaes e seu desempenho. Acreditam, ainda, que as organizaes devem propiciar ambientes inovadores, que a informao e a capacitao dos recursos humanos levam implementao do processo de inovao tecnolgica, e que os gerentes desempenham papel importante nessa criao. No caso das pequenas e mdias empresas (PMEs), isso cabe principalmente ao proprietrio esse papel. So trs os fatores, segundo Rogers (1995), que afetam a inovao tecnolgica: a) Pessoas: o gerador da ideias; o empresrio e o promotor do produto; o chefe (diretor do programa); os enlaces e o patrocinador.
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b) Estrutura (organizao) c) Estratgia. Difuso da Inovao Sheth e Ram (1987), semelhante a Tornatzky & Fleischer (1990), discutem a necessidade que as organizaes sentem em inovar seus produtos e servios. Diferentemente dos autores previamente apresentados, enfocam sua anlise no entendimento de quatro foras para a inovao, presentes no ambiente externo: 1. Mudanas no perfil dos clientes/consumidores. 2. Avanos tecnolgicos. 3. Novas estratgias competitivas. O Processo de Difuso da Inovao Rogers (1995, p.162) apresenta um modelo dos estgios do processo de difuso da inovao, sob a tica da difuso e adoo desta inovao por uma organizao, com forte base na teoria da comunicao. a) Conhecimento (Pr-contemplao): ocorre quando o indivduo descobre a existncia da inovao e sua funo. b) Persuaso (Contemplao): quando o indivduo favorvel ou no atitude perante a inovao. c) Deciso (Preparao): quando o indivduo contrata as atividades que conduzem escolha de adotar ou rejeitar a inovao. d) Implementao (Ao): quando o indivduo aplica a inovao no uso. e) Confirmao (Manuteno): quando o indivduo busca reforos na deciso da inovao j constituda ou atravs de uma deciso anterior que adotou ou que rejeitou. Os dez mandamentos do Inovador segundo Benvenutti: I - Vivei prazerozamente. II - Sede visionrio. III - Fazei algo diferente. IV - Deixai acontecer, no fique obstaculizando. V - Que se dane; tomai riscos. VI - Reconhecei e validai vossos sucessos. VII- Pensai grande. VIII- Esperai pelo inesperado.
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IX- Da suporte, receber suporte. X - Agi imediatamente.
1. Identifique uma empresa inovadora e comente a respeito. Quais os programas que a empresa possui para incentivar a inovao?
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REFERNCIAS
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