Discutir modelos de gesto pblica.

As mudanas que o pas sofrer nos prximos anos e como esto sendo deifnidas as ferramentas gerenciais do Estado, assim como as estratgias e metas da planejamento pblico. Apesar de ser uma discusso poltica a reforma do Es tado tambm se d no plano da gesto. A chave para a eficincia do servio pblico definir ndicadores de resultados e medir as aes de governo. Pensar o Estado a partir da gesto, definir metas, indicadores e divulgao dos bons e maus resultados. Tudo isso faz parte da nova etapa do planejamento pblico. Vamos falar dos principais desafios do atual Modelo Gerencial e o que fazer para cons olid-lo. Oitava maior economia do mundo, quase 1,3 trilho circulam pelo governo fe deral, estados e municpios por ano; mais de 2 milhoes e meio de funcionrios pblicos ; 26 estados mais o distrito federal. Para administrar um pas desse tamanho e complexidade preciso se ter acima de tudo um bom modelo de gesto. fundamental a gesto pblica porque ela o instrumento para m elhores as polticas pblicas; no basta boa-vontade, boas ideias, gente abnegada porq ue em sociedades e organizaes complexas, os meios fazem diferena para alcanar os fin s. A adm.pblica no Brasil vem se modernizando. Hoje o Modelo Gerencial est cada ve z mais consolidado. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada pelos valores da eficincia e qualidade na prestrao dos servios pblicos. A ferramenta gerencial a que permite o acompanhamento em tempo real, numa deciso de investimento, por exemplo. O bem-estar do cidado o reflexo de uma boa administ rao pblica. Por isso os indicadores sociais e econmicos, como mercado de trabalho, m ortalidade infantil, educao cumprem papel fundamental no planejamento da gesto de u m pas. Indicadores so importantes porque tornam os gestores capazes de acompanhar as polticas pblicas. E tambm para os cidados acompanharem - a presso da sociedade que faz a adm. pblica melhorar. Alm dos indicadores, a parceria pblico-privada ajuda a aprimorar a administrao. Dilm a lanou em maio de 2011 a Cmara de Polticas de Gesto, Desempenho e Competitividade, Jorge Gerdau presidente.

Bresser - A reforma gerencial de 95, tava comeando ali a segunda reforma adm. do Estado Moderno no Brasil. Uma reforma que os ingleses haviam comeado uns 8 anos a ntes. Em 1987 + -. Porque segunda reforma? O Estado Moderno ele comea Patrimonial ista (do ponto de vista poltico era o estado absoluto, e no ponto de vista admini strativo era patrimonialista em que havia confusao entre publico e privado). E a no sec 19 acontece na Alemanha, Frana, EUA a reforma burocratica (primeira grande reforma). No brasil ela ocorreu em 1937, com o DASP. E a criou-se o servio publico profissional e todas as caracteristicas fundamentais da adm. publica burocratica que depois Max Weber descreveu classicamente. Esse Estado e essa reforma era para um pequeno Estado liberal. Um estado que sem guer ra representava 5% do PIB. Com guerra, 10% PIB. Estado com 4 ministrios: Fazenda pra arrecadar dinheiro, Justica pra manter a ordem interna, Relaes Exteriores pra eventualmente evitar a guerra, e da guerra pra fazer a guerra. No sec. 20 houve uma mudana muito grande, especialmente depois da segunda guerra mundial. O Estado na Europa cresceu imensamente e passou a ser o Estado De Bem E star Social com uns 45% do PIB etc. E surgiu outro problema: era preciso que ele fosse eficiente. No Estado Liberal bastava ser efetivo apenas. E a surgiu a refo rma gerencial pra viabilizar e legitimar o Estado Social, pra tornar eficiente o s servios do Estado. Nassif - Nelson, como voc viu internamente na mquina pblica a introduo desses novos c onceitos?

Nelson - A partir da dcada de 90, temos o Gerencialismo intervindo no pas. Quero d estacar o aspecto da emenda constitucional 19/98 que coloucou a eficincia como pr incpio da adm. pblica. Isso relevante. Mas a busca da eficincia num pas complexo com o nosso complicado porque: 1. Tivemos ao longo da ltimas dcadas um crescimento da carga tributria bastante ace ntuado - estamos em 34% do PIB. A razo dessa carga porque precisamos distribuir r enda no pas. H 2 maneiras de fazer isso: tributando a renda, a propriedade, fazend o tributao mais direta; ou atravs da despesa. Como no d para fazer isso rapidamente, o caminho da redistribuio foi via aspectos da rede de proteo social - bolsa famlia et c. Planejar bem, executar e avaliar a execuo. A avaliao sempre traz dificuldade conceit uais e prticas (ningum gosta de ser avaliado). Nassif - Quais so as figuras novas criadas dentro do funcionalismo pblico e quais so as diferenas entre a avaliao da gesto pblica e da privada? Bresser - A reforma gerencial buscou na administrao de empresas uma srie de ideias e estratgias. Entretanto a adm. pblica diferente da privada. Para comear sobre o ob jetivo: nas empresas o lucro no Mercado, buscado de vrias maneiras. No setor pblic o no, o Estado e os adm. esto l para atender os interesses pblicos. Quando comeou a R eforma as pessoas ficaram confusas porque acharam que eu fosse Neoliberal e quer ia reduzir o tamanho do Estado. No era disso que se tratava. Eu tentava era legit imar o Estado Social que estava sendo criado. No processo da democratizao, poca das diretas j, estabeleceu-se um grande pacto polti co no pas, que dizia o seguinte: estamos de acordo e vamos democratizar o pas, ele um injusto e precisamos diminuir as desigualdades. Mas como: no seria exproprian do ningum, nem tributando progressivamente os mais ricos; foi aumentando a despes a social. A percebi que para que isso continuasse, haveria de ter eficincia. isso que adm. pblica gerencial busca. Nassif - Os indicadores so garantia de continuidade. Sabemos que a poltica tem um baita varejo, e as emendas parlamentares so a parte mais visvel disso. possvel, com os indicadores, disciplinar sem desmerecer essas demandas polticas? Ter um planej amento com alguma flexibilidade para atender as demandas, mas que evite o loteam ente das emendas parlamentares? Nelson - O modelo de planejamento institucional no Brasil muito interessante. Ns temos uma prtica de oramento-programa desde a dcada de 60; com a lei 4.320 j foi est abelecido fazer o oramento, trabalhar por programas, que j era feito no EUA desde 40. A nossa legislao na dcada de 60 j era boa. A Lei 4.320 de maro de 64 e foi votada antes do Golpe - era um processo que fazia mais de 10 anos. Nossa era Lei moder na para a poca, e colocava com clareza a questo do oramento-programa, tendo objetiv os, indicadores etc. Hoje temos um planejamento conhecido, mas h dificuldade objetiva de definir qual o seu programa de trabalho, seus objetivos e seus indicadores para atingir os ob jetivos. Isso no simples; no setor privado, eficiente fazer da maneira certa, e e ficaz fazer a coisa certa a dar lucro. Mas no setor pblico, alm de ser eficiente e eficaz, tem de ser efetivo. E tem que separar o significado de cada um desses. Separ-los complicado porque no Brasil temos a mania da totalidade - todos os prog ramas tem que os indicadores de todas as coisas. Isso impossvel! H determinados pr ogramas que no tem como ter o indicador. E a fica todos correndo atrs, burocraticam ente, de colocar indicador que no servir para nada. Nassif - Foi criada a Cmara de Polticas de Gesto. O que significa a criao dela e como vai ajudar na adm. pblica? Qual resultado efetivo desse tipo de assessoria?

Bresser - Primeiro temos que colocar 2 nveis no planejamento e administrao. Um nvel o oramentrio, onde esto os PPA, e da final do oramento. Embora a lei brasileira seja boa, que foi inclusive includa na Constituio de 88, o fato que o oramento no Brasil continua no ser coisa sria; porque o oramento meramente autorizativo - no obriga o executivo a realizar as despesas previstas no oramento. Isso torna o planejamento da despesa global do Estado ineficiente. PPA Como Ferramenta Gerencial Para a opinio pblica interessa conhecer o planejamento, as metas e resultados de p rogramas ojetivos, e utilizao de recursos oramentrios. Mas a forma de apresentar os dados sempre foi complexa, oposta ao modelo gerencial. O PPA a ferramente para s e definir prioridades governos federais, estaduais e municipais. Como transforma r o PPA em ferramenta gerencial de fato? Ele foi regulamentado em 1998 no govern o FHC. O PPA elaborado pelo MPOG e encaminhado ao Congresso pelo presidente da repblica. Atravs dele, o governo planeja todas as suas aes e o oramento por um perodo de 4 ano s. O PPA dividido em planos de aes e cada um deve estabelecer objetivo, rgo responsve l pela execuo do projeto, valor, prazo de concluso, fontes de financiamento. Deve i ntegrar tambm os poderes Unio, Estados e Municpios, e destes com o setor privado. A cada ano realizado uma avaliao do andamento das medidas, o que ir determinar o oram ento do prximo ano. Para Fernando Abrucio o PPA uma farsa, no tem sido praticado enquanto tal. De tem pos em tempos, as mudanas dos oramentos ano a ano fazem que boa parte dos PPA se p ercam. Bresser - A ideia do planejamento antiga, na verdade, anterior a ideia Gerencial - dos anos 50, 60, que hoje infelizmente perdeu fora. E o PPA est dentro desse qu adro. O fato concreto que ao meu ver funciona muito pouco - o PPA no gerencial no Brasil. No esto colocadas l quais so os objetivos, indicadores de desempenho, mas s im informaes muito gerais. O que houve foi uma tentativa, na 1a parte do governo F HC, de fazer um plano (Avana Brasil) que planejava cerca de 40 principais projeto do governo. A no 2o governo o Paulo Silveira caiu no grande problema da burocrac ia brasileira, que a ideia de ter uam racionalidade perfeita completa e abrangen te, e de 40 passou para 400 projetos. No governo Lula foi o PAC, que uma coisa razoavelmente bem encaminhada na linha do Avana Brasil. No campo de planejamento geral, isso o que o governo pode fazer. Agora a reforma que eu introduzi estava no nvel das organizaes do Estado. Tem subo rganizaes tambm - Ibama, Inmetro. A questo era como tornar mais eficiente essas orga nizaes. E havia a ideia fundamental que era ter o controle delas, no de forma clssic a (superviso cerrada, regulamentos rgidos e auditoria), mas dar mais autonomia e o bjetivos, e depois controlar no s pelos resultados obtidos numericamente, mas tambm controlar pela sociedade atravs de mecanismos de responsabilizao social. Ento esse foi o cerne da reforma e foi essa ideia que tomou as mentes das pessoas , porque ela estava muito ligada a ideia da adm. privada, mas tinha um elemento pblico muito forte que era responsabilizao social daqueles gestores. Nassif - Nelson, at que pontos os desdobramentos de viso de resultados conseguiu d esburocratizar o Estado brasileiro? Nelson - Temos muita dificuldade na questo do planejamento; uma das questes releva ntes a dificuldade de cumprir o PPA e depois o oramento, porque este anual, e em tese deve derivar do PPA. Mas muitas vezes acaba-se tendo despesas ou programas que fogem do PPA. Mas a questo mais relevante que quero tocar : durante as ltimas dc

adas o PPA, principalmente depois de 88, estava amarrado nos conceitos de Progra ma, Projeto e Atividade. Esses 3 elementos so partes constituvas do conjunto do P PA e tambm do oramento. E ns tnhamos uma dificuldade (e isso nacional em todas as es feras do governo) de uma excessiva proliferao de programas, porque acaba tendo a n oo de que se ele dirige um departamento, um rgo, se ele tiver um programa de trabalh o colocado no oramento, ele ter garantido o seu recurso - essa a expectativa dele. Portanto em algunsmomentos acaba-se tendo um conjunto de programas que na realid ade no significam a perspectiva de se resolver uma situao que estava colocada no pl ano de governo. Em 2011, o MPOG est fazendo uma inovao muio interessante na questo d o modelo do PPA - introduziu o conceito de Macroprogramas e de Objetivos. Os mac roprogramas no podem ser mais que 60 e eles tero objetivos muito ligados ao concei to da efetividade. O objetivo vai ter que indicar qual o indicador geral de impa cto na sociedade - ento um indicador que vai buscar no na referencia da burocracia ou produtos que foram feitos, mas no IBGE, nos indicadores de performance da so ciedade. Cada objetivo do macroprograma est associado a um indicador j conhecidos, divulgad os, mas so indicadores que no tempo sero conhecidos e sero avaliados a efetividade dos objetivos. Nassif - Tem alguns programas (Saneamento, Sade etc) que o resultado s vai aparece r 3, 4 anos depois. Como se trabalha essa defasagem, visto que o gestor pblico qu er resultado imediato? Nelson - A primeira questo relevante reconhecer que h um problema a; porque at agora poucos reconheciam, que ao final do perodo, 2, 3 meses depois que fosse apresent ar o balano pra sociedade, j fosse indicado os resultados de performance. Agora se tomou conscincia de que os objetivos estaro associados a indicadores conhecidos, auditveis, com srie-histrica, e que indicam se tivemos efetivamente mudanas na econo mia, distribuio de renda etc. A outra coisa que continuamos tendo os programas, e estes tero outros tipos de indicadores, do produto entregue - aquilo que se chama output, aquilo que a adm. entregou - a quantidade de reduo de pessoas na fila, qu antidade de processe julgado, de espao que foram feitos etc. E o terceiro, o sist ema de custos, que avalia a eficincia do gestor; se o custo previsto foi realment e executado. Nassif - Sobre a questo do centro de custo, como funciona? Nelson - A questo do sistema de informao de custos um debate que se arrasta h 50 ano s. A lei 4320/64 j dizia no art. 85 86 que o Estado deveria manter a contabilidad e etc e os custos industriais. O que o sistema de custo? reconhecer primeiro que ns no vamos fazer custo industrial; 2o, no faremos custo para avaliar estoque. O E stado faz servio e servio no tem estoque. Ento podemos deixar de lado custo por abso ro, rateio etc e nos concentrarmos na viso mais moderna de custo que o custeio dire to. E nos aprofundar na potencialidade da contabilidade com a do oramento. A cont abilidade diz o que gastou em cada projeto, cada rgo, cada atividade, programa, de partamente. Ento transformar o conceito de despesa. Se trabalhamos com conceito de custo que simplesmente aquilo que foi consumido no processo de produzir um bem pra socieda de, ento isso o custo. isso que o sistema se prope a fazer. Hoje esse sistema est i mplantado no governo federal, e praticamente todo ministrio tem um ncleo de custo; mais recentemente nessa gesto da Dilma, a Secretaria do Tesouro criou esse ncleo em cada ministrio, responsvel por availiar e fazer exposio do sistema de custo.

Nassif - Gesto um termo usado na iniciativa privada. Podemos dizer que Pblica se a proxima da privada cada vez mais? Bresser - 35:57