NOSSAS DIFERENAS NOS APROXIMAM Texto Genesis 16:1-6 Ora, Sarai, mulher de Abro, no lhe dava filhos.

. Tinha ela uma serva egpcia, que se chamava Agar. Disse Sarai a Abro: Eis que o Senhor me tem impedido de ter filhos; toma, pois, a minha serva; porventura terei filhos por meio dela. E ouviu Abro a voz de Sarai. Assim Sarai, mulher de Abro, tomou a Agar a egpcia, sua serva, e a deu por mulher a Abro seu marido, depois de Abro ter habitado dez anos na terra de Cana. E ele conheceu a Agar, e ela concebeu; e vendo ela que concebera, foi sua senhora desprezada aos seus olhos. Ento disse Sarai a Abro: Sobre ti seja a afronta que me dirigida a mim; pus a minha serva em teu regao; vendo ela agora que concebeu, sou desprezada aos seus olhos; o Senhor julgue entre mim e ti. Ao que disse Abro a Sarai: Eis que tua serva est nas tuas mos; faze-lhe como bem te parecer. E Sarai maltratou-a, e ela fugiu de sua face. Introduo Gnesis 2:18 - E disse o Senhor Deus: No bom que o homem esteja s. - Fomos feitos(criados) para trs tipos de relacionamentos: - Com Deus - Conosco(com a gente mesmo) - Com os outros - Voltar ao texto - Porque no incio dos relacionamentos tudo vai bem? Resposta: Por que no incio ns no somos a pessoa que somos. Vendemos uma imagem.

- A religio no produz casamentos felizes

- No amor os opostos se completam

- Qual o propsito de Deus para o casamento? Resposta: O casamento no foi constitudo para que nossas necessidades e interesses fossem satisfeitos Mateus 22:39 O mandamento : amar ao prximo e no a mim.

- Deus criou o casamento para um propsito maior e melhor para nossas vidas - Atravs dos relacionamentos, principalmente o casamento, somos moldados a imagem de Cristo Glatas 4:19 Meus filhinhos, por quem de novo sinto as dores de parto, at que Cristo seja formado em vs;

- Se todas as coisas cooperam para o bem! Ser que me casei com a pessoa errada?

- Os conflitos servem para piorar ou melhorar os relacionamentos? - Piorar: Quando eu os promovo intencionalmente - Melhorar: Quando acontecem devido ao que somos. Quando acontecem naturalmente Romanos 8:28 Todas as coisas cooperam para o bem daqueles que amam a Deus

Interagir pedindo para expressar 3 qualidades Perguntar se voc evidncia mais os defeitos ou qualidades

- E qual o propsito da famlia dele(a) Mateus 10:32-39 - Portanto, todo aquele que me confessar diante dos homens, tambm eu o confessarei diante de meu Pai, que est nos cus. Mas qualquer que me negar diante dos homens, tambm eu o negarei diante de meu Pai, que est nos cus. No penseis que vim trazer paz terra; no vim trazer paz, mas espada. Porque eu vim pr em dissenso o homem contra seu pai, a filha contra sua me, e a nora contra sua sogra; e assim os inimigos do homem sero os da sua prpria casa. Quem ama o pai ou a me mais do que a mim no digno de mim; e quem ama o filho ou a filha mais do que a mim no digno de mim. E quem no toma a sua cruz, e no segue aps mim, no digno de mim. Quem achar a sua vida perd-la-, e quem perder a sua vida por amor de mim ach-la-.

- Resolver conflitos - Precisam estar juntos - Aceitar as diferenas - Vencer o egosmo - Perdo

- Minhas foras acabaram! Fiz o possvel e o impossvel e meu(minha) esposo(a) no muda!

- Devemos ser obedientes aos preceitos de Deus no por necessidade, mas por amor (Isaas 58) - xodo 20:4 Ter esperana em algo ou algum idolatria

Romanos 5:3-5 Justificados, pois, pela f, tenhamos paz com Deus, por nosso Senhor Jesus Cristo, por quem obtivemos tambm nosso acesso pela f a esta graa, na qual estamos firmes, e gloriemo-nos na esperana da glria de Deus. E no somente isso, mas tambm gloriemo-nos nas tribulaes; sabendo que a tribulao produz a perseverana, e a perseverana a experincia, e a experincia a esperana; e a esperana no desaponta, porquanto o amor de Deus est derramado em nossos coraes pelo Esprito Santo que nos foi dado.

Gesto de Conflitos com sucesso

Herbert G. Lingren, Extenso Famlia Especialista da vida Universidade de Nebraska-Lincoln Cooperative Extension

Como voc costuma reagir quando voc seriamente discordar de algum? Voc ... * Ficar louco dentro, mas manter a calma e dar ao outro o tratamento "silencioso"? * Retirar-se para uma distncia segura, porque voc no gostaria de discutir?

* Ficar com raiva, criticar, chamar nomes, usar o sarcasmo ou algum outro comportamento agressivo? * Dar, dizer "eu acho que voc est certo", com um grande suspiro, ser submissa, a fim de evitar conflitos. * Negar ou fingir que "est tudo bem" - no existe nenhum conflito.

Estes so comuns, mas geralmente mal sucedida, os mtodos de lidar com o conflito entre os membros da famlia ou amigos, e em ambientes de trabalho. S porque o conflito interpessoal comum no significa que tem que ser negativo e destrutivo. Devemos entender quando ocorre o conflito e evitar ser vtima de alguns de seus mitos e equvocos comuns.

Mitos ou equvocos sobre o conflito

Harmony normal e conflito anormal. FALSE. O conflito natural, normal e inevitvel quando as pessoas interagem entre si. O conflito o resultado de diferenas de personalidade. FALSE. Personalidades no entrar em conflito - o comportamento das pessoas que os conflitos. Muitas vezes usamos "conflito de personalidade" como uma desculpa para no fazer nada sobre o conflito. Conflitos e divergncias so as mesmas. FALSE. Discordncia uma diferena de opinio, enquanto o conflito mais ameaador. Desacordo geralmente contido e bastante calma; conflito muitas vezes irracional e com raiva.

Por que o conflito ocorre?

Estuda o comportamento humano indicam que algum conflito inevitvel nas relaes humanas. Muitas vezes, os confrontos ocorrem mais sobre as diferenas percebidas do que as reais. Pessoas antecipar blocos para alcanar seus objetivos, que pode ou no estar l. Conflito ocorre quando: 1. Existe uma falta de comunicao. Deixar de compartilhar idias e sentimentos (entre marido e mulher, por exemplo) permite que a outra pessoa para "preencher a lacuna". Ns "ler" o que achamos que a outra pessoa vai dizer ou prever como a outra pessoa vai reagir. Ento, muitas vezes suspeito coisas negativas que provoca ansiedade, levando-nos a olhar para o pior. Se isso continuar, a confiana torna-se menor e que pode tornar-se suspeito e defensiva. 2. Existe um valor de conflito em que duas pessoas tm diferentes atitudes, crenas e expectativas. Estas diferenas podem interferir na tomada de decises, se so inflexveis e mantenha rgidas crenas dogmticas sobre o "caminho certo" para fazer as coisas. Valores e crenas diferentes predispor duas pessoas para escolher diferentes objetivos e mtodos diferentes para alcanar os mesmos objetivos. E, desde que cada meta requer um investimento de tempo, esforo e algum sacrifcio, no podemos perseguir um objetivo sem sacrificar o outro de alguma forma. 3. H uma falta de liderana eficaz ou tomada de deciso. Falta de acordo sobre "quem est no comando" ou "como que vamos fazer as coisas" em qualquer situao pode ser uma fonte de conflito. Por exemplo, se um dos pais de uma famlia espera que a tomada de deciso democrtica (todos os membros tm entrada) eo outro quer ser o chefe (do meu jeito), eles podem no ser capazes de resolver as diferenas honestas de opinio. Ento, quando existem diferenas, tornam-se desviado em um aborrecimento sobre quem vai decidir ou cuja opinio vai ser aceito como um "direito". O conflito resultante torna-se uma luta "ganha-perde". 4. H discrepncias em performances papel. Dificuldades podem surgir se duas pessoas vem seus prprios e uns dos outros papis de forma diferente. Por exemplo, se o conceito de seu papel eo conceito de seu papel do marido da esposa so muito diferentes, podem surgir conflitos. Mas, se o papel do

homem como homem e marido malhas bem com o papel da mulher como mulher e esposa, o conflito ser mnimo. 5. No a baixa produtividade. Ser capaz de realizar tarefas e atingir metas um ingrediente necessrio em qualquer trabalho ou ambiente familiar. E, se a tarefa no for feito, podemos ficar com raiva. Se a outra pessoa responde a nossa raiva por executar a tarefa, um padro de raiva resposta estabelecida, a fim de obter resultados. Casais com baixa produtividade em seu casamento pode tentar irritante, fazendo trade-offs (eu vou fazer isso se voc fizer isso), e criticando, mas estes tendem a produzir apenas um sucesso de curto prazo. 6. Mudana provoca desequilbrio. Enquanto a mudana considerada um "dado" para as pessoas que trabalham e vivem juntos, outro "dado" que as pessoas preferem seguras e previsveis respostas padronizadas para o desconhecido. Quando as mudanas ocorrem de forma abrupta e imprevisvel, o conflito pode seguir (por exemplo, A esposa chega em casa do seu colgio de classe uma noite e diz: "Eu quero o divrcio."). Foras pode ter sido no trabalho por um longo tempo para causar tal mudana, mas de repente aparece e provoca raiva, ansiedade e confuso. 7. Conflito no resolvido antes. Como o nmero de conflitos no resolvidos do passado aumenta entre as pessoas faz assim a possibilidade de as geraes futuras. Muitas pessoas evitam a gesto de conflitos, porque memrias de conflitos passados ainda doa. Provavelmente, o mais duradouro dessas "cicatrizes" ter sido causado por conflitos com aqueles que esto mais prximos - famlia, amigos prximos, colegas de confiana e em grupos de trabalho. Gerenciando conflitos interpessoais

Antes de tentar trabalhar com um conflito com outra pessoa para alcanar um resultado mais construtivo, h cinco perguntas que devemos fazer a ns mesmos.

1. o problema de conflito realmente vale o esforo para resolv-lo? 2. a outra pessoa no conflito realmente importante para mim? 3. Vai falar sobre o assunto realmente melhorar a nossa relao? 4. Estou disposto a gastar o tempo ea energia necessrios a falar sobre o assunto e ajudar a outra pessoa a ouvir? 5. Eu escolhi um tempo e lugar apropriado para esse confronto? Se a resposta a cada uma dessas perguntas for sim, ento continue. Se algumas respostas so NO, voc pode precisar escolher um mtodo diferente de expressar as suas preocupaes (por exemplo, apenas sentimentos de partilha, sem a resoluo de problemas).

Estratgias para lidar com divergncias e conflitos

Discordncia por si s no geralmente a causa de antagonismo, hostilidade e conflito. Mais frequentemente, a incapacidade de ouvir e permitir que vises alternativas para ser ouvido faz com que esses sentimentos. Existem cinco estratgias amplas as pessoas geralmente usam para lidar com divergncias e conflitos - poder, compromisso, retirar-evitar, aplacar rendimento, e sinergia. "Eu ganho, voc perde" Este processo envolve a resoluo atravs da utilizao de energia e vencendo pela fora ou coero. Ele pode assumir a forma de "puxar rank," testa-surra, ou simplesmente manobrando a oposio. A caracterstica distintiva da estratgia de poder que a resoluo do problema no est relacionado com os mritos relativos de argumentos (por exemplo: "Voc vai fazer o que eu digo porque eu sou o seu pai e sem perguntas!"). Se voc preferir esse estilo como a sua estratgia dominante, normalmente voc ver o conflito como ter dois resultados possveis - ganhar ou perder. Se

voc vencer, sua auto-estima ou a competncia reforada. Se voc perder ou "errado", isto uma perda de status - voc incompetente ou fraco. O resultado um agressivo, dogmtico, inflexvel e abordagem razovel para a gesto de conflitos, aquele em que o objetivo vencer o seu adversrio. Algumas famlias e locais de trabalho usar este modelo.

"Eu ganhei (um pouco), voc ganha (um pouco)" O compromisso uma soluo negociada com base em cada pessoa a fazer algumas concesses para o outro (por exemplo: "Se voc vai dar ..., vou dar ..."). Neste modelo, no entanto, a outra pessoa ainda pode ser visto como um adversrio. Compromisso muitas vezes visto como um meio para tornar a soluo mais tolervel para cada partido. um conflito estilo de gesto persuasivo e muitas vezes manipulativo em que ambas as extremidades so freqentemente jogado contra o meio, na tentativa de servir o "bem comum" (por exemplo, Vamos todos dar um pouco para o "bem do clube"). Em que aspectos voc est disposto a comprometer?

"Eu perco, voc perde" Desesperana a caracterstica central deste retirar e evitar a estratgia. Ele projetado para proteg-lo de ser pego em lutas interminveis que no pode ser vencida. Uma expectativa de "perder" caracteriza este estilo e, ao invs de submeter-se a tal frustrao, voc vai psicologicamente, e talvez fisicamente, deixe o conflito. um refgio para pessoas que tentou sem sucesso outros estilos e decidiram "rolar com os socos." ("Aqueles que sair e fugir ir viver para lutar outro dia.") Mas, essa estratgia muitas vezes resulta em conformidade, sem compromisso e os sentimentos de frustrao e ressentimento.

"Eu perco (um pouco), voc ganha (um pouco)"

Este estilo aplacar rendimento reflete uma preocupao com o efeito do conflito sobre o bem-estar e durabilidade de todos os relacionamentos que voc entrar. A suposio que as relaes humanas so to frgeis que no podem suportar o trauma de trabalhar com as diferenas genunas. Assim, a tendncia para evitar conflitos e acalmar os outros, ignorando, negando e evitando conflitos. Se as diferenas persistirem, cedendo, aplacando e submeter-se aos objetivos do outro (Tudo bem, voc est certo, vamos fazer do seu jeito ... ") so vistos como formas eficazes de auto-proteo e proteo de seus relacionamentos com outras pessoas dominao. unilateral na relao o provvel resultado dessa estratgia.

"Eu ganho, voc ganha" Como um estilo dominante de gesto de conflitos, esta abordagem sinrgica atribui grande importncia tanto para os objetivos das partes envolvidas e para o bem-estar dos relacionamentos. Este um resultado "win-win" e assume que voc e os outros vo cooperar com entusiasmo desde o efeito total positivo maior do que o que poderia ser conseguido atravs de esforos individuais. (Por exemplo, se todos os membros da nossa famlia vai puxar juntos, podemos alcanar nossos objetivos, se no, todos ns podemos estar insatisfeito.) Tolerncia s diferenas e um reconhecimento da legitimidade dos sentimentos so fundamentais para essa estratgia. Cada indivduo deve concordar em respeitar as regras de negociao e acordo para resolver o conflito de forma construtiva. Qualquer "agendas ocultas" so trazidos para fora no aberto para que eles possam ser efetivamente tratada.

Regras para ter um conflito "Creative"

A regra refere-se a qualquer prtica ou padro de comportamento que orienta outros processos, tais como a resoluo de conflitos. Em qualquer ambiente de casamento, famlia ou trabalho, existe por vezes uma luta sobre as regras - que os define, os tipos de regras que existem eo que acontece quando as regras so quebradas. Aqui esto algumas diretrizes sugerem que todas as partes devem concordar que, para que o processo de gesto de conflito criativo para continuar. Se no o fizerem, o processo ir deteriorar-se rapidamente como as pessoas tentam "ganhar" tanto quanto possvel e "perder" o mnimo possvel. 1. Concordo que agora um bom momento para tentar resolver o conflito. Permitir "horrio nobre", quando a energia alta e motivao positivo, no quando voc est irritado ou cansado. 2. O objetivo do conflito criativo uma compreenso mais profunda, e no "eu ganho, voc perde". Deve haver uma atitude subjacente de respeito, carinho, perdo e nenhum dano. 3. Verifique armas para ter certeza de que no so mortais (nenhuma ameaa, nenhum dano). No use uma "bomba atmica", quando a "pistola de gua" vai fazer. 4. Discutir a questo especfica ou comportamento especfico, no a pessoa, a personalidade ou a motivao. 5. Hospede-se no presente, no se envolver em coero ou de deteco de erros do passado. 6. Fornecer mecanismos "para salvar a face". No encurralar a outra pessoa. Permitir que um "time out" se a emoo fica muito pesado. Em seguida, defina um tempo para retomar novamente. Um armistcio no se render. 7. Quando voc chegar a um acordo, coloque o desacordo afastado at que voc concorda que precisa de mais discusso.

Agora que voc j acordadas regras sobre a forma de resolver um conflito, a seguir esto algumas diretrizes para a negociao, que consideram tanto a relao ea questo em jogo.

Regras para a negociao de um problema de conflito

1. Voc pode solicitar uma mudana, se nada for feito que desagrada a voc, ou no feito, o que decepciona. 2. Voc pode solicitar uma mudana em um aspecto do comportamento do outro que voc foi impedido de discusso ou negociao eficaz problema no passado. 3. Um bom pedido aquele que tem levado em considerao as consequncias positivas sobre o seu relacionamento. 4. Um bom pedido de mudana aquele que acompanhado com uma oferta. Voc pode pedir uma mudana no comportamento do outro, se voc estiver disposto a fornecer suporte para a mudana desejada, ou recompens-lo com uma mudana importante para o outro. 5. Nenhum pedido pode ser recusado, a menos que uma alternativa negocivel est disponvel. Se voc sugerir alternativas ou fazer um contrapedido, tentar fazer uma oferta ao mesmo tempo. 6. No concordar com a soluo que voc tem reservas sobre, ou no esto dispostos a cumprir. Talvez voc poderia ter um acordo provisrio - tanto tentar algo por uma semana ou um ms para ver qual o impacto que podem ter soluo. Resolver um desacordo

O exerccio seguinte projetado para ajudar dois indivduos resolver um desentendimento ou conflito particular. Para que isso funcione, os indivduos

devem querer ter algum tipo de soluo para a situao. O processo o seguinte: 1. Uma pessoa completa a sequncia de quatro afirmaes (a seguir) de sua / seu ponto de vista. A pessoa deve ser muito especfico e se concentrar em comportamentos. Lembre-se, o objetivo a resoluo mtua, no ganhar. a. Descrio da situao atual ("O conflito que estou tendo com voc ..." "O problema que eu vejo ..."). b. Descrio da situao ideal ("O que eu gostaria de ver ..." "O que eu gostaria que o resultado seja ..."). c. Descrio dos sentimentos ou emoes atuais ("O que eu sinto por esta situao ..." "Eu me sinto .. quando ... porque ..."). d. Descrio da auto-inteno ("O que eu estou disposto a fazer para criar o que eu quero ..." "Eu estou disposto a chegar a um acordo por ..."). 2. Pessoa B, em seguida, parafraseia o que a pessoa A tem dito. Se a parfrase aceito como exato por pessoa A, B Pessoa passa pela mesma seqncia de declaraes e pessoa A parfrases-los. 3. A pessoa ento pergunta: "Podemos chegar a um acordo?" Se a resposta for "no", a pessoa A comea a seqncia novamente. Se a resposta for "sim", ambas as partes propor possveis solues. 4. A pessoa apresenta quatro solues possveis, considerando o que a pessoa B disse, classificando-as de 1, 2, 3, 4. Pessoa B faz o mesmo. A pessoa escolhe uma das solues B e B Pessoa seleciona uma das solues de A como sendo o mais desejvel. Negociar sobre qual a soluo que ir realizar o maior resultado para ambos. Concordo para test-lo em uma base temporria para avaliar suas conseqncias. Em seguida, voltar e fazer as pequenas alteraes necessrias. Qualquer resoluo deve ser julgado voluntariamente por ambas as partes. A falta de compromisso de faz-lo pode destruir o resultado e diminuir o nvel de confiana.

NOTA: Pode ser til ter uma terceira pessoa presente para facilitar a seqncia de declarao e parafraseando processo.

Trabalhando atravs de uma situao de conflito

Este exerccio projetado para ajudar uma pessoa analisar e trabalhar com, por escrito, um desentendimento particular ou conflito com outro. A. Descreva a situao atual. _______________________________________"). Festa I (self), provavelmente diria que __________________________________________. Festa II (o outro), provavelmente diria que _______________________________________. 2. Descreva a situao ideal. ("O que eu ________________________________________"). Partido quer que eu _____________________________. Party II quer ______________________________. 3. O que tem Festa I ou Parte II feito que mudou o conflito na direo ou um resultado desejvel ou indesejvel? Festa eu fiz _______________________________. Party II fez _______________________________. 4. Resultados provveis se o conflito ________________________________________ Resultados provveis se o conflito _________________________________________. no trabalhada. trabalhada ("O a a problema questo-chave questo-chave gostaria de ver

5. Inteno e comportamento. ("O que eu estou disposto a fazer ________________________________________"). Festa I pretende (far) __________________. Party II pretende (far) __________________. 6. O que est impedindo resoluo _________________________________________ Resumo neste momento?

O potencial de conflito existe quando e onde as pessoas tm contato. Ela envolve basicamente um ou mais dos seguintes: 1) ameaas; 2) interesses ou objetivos incompatveis, ou 3) a compreenso incompleta ou sentimentos pessoais ocultos. Na gesto criativa dos conflitos todas as partes devem: * Reconhecer e reconhecer que ele existe. * Facilitar aberto, a comunicao precisa e escuta ativa. * Manter um objetivo, e no postura emocional - ficar sobre as questes, no as pessoas. * A negociao uma empresa cooperativa, os interesses comuns devem ser procuradas em que todos ganham alguma coisa. * Faa os ajustes necessrios, reforar, confirmar, faa o acordo de trabalho.

Lembre-se das palavras de Robert Townsend: "Um bom gestor no tentam eliminar o conflito, ele tenta mant-lo de desperdiar as energias de seu povo." Todo o conflito no pode ser resolvido. s vezes, as pessoas no pensam que no seu melhor interesse - o preo muito alto. Resoluo significa que a negociao para uma soluo criativa - se um partido no est disposto a fazer isso, o conflito continuar.

Emitido em prol do trabalho de Extenso Cooperativa, Atos de 8 de maio e 30 de junho de 1914, em cooperao com o Departamento de Agricultura dos EUA. Kenneth R. Bolen, diretor de Extenso Cooperativa, da Universidade de Nebraska, Instituto de Agricultura e Recursos Naturais. Universidade de Nebraska Cooperativa programas educacionais de extenso cumprir com as polticas de no-discriminao, da Universidade de NebraskaLincoln e do Departamento de Agricultura dos Estados Unidos.