Gestao Mercadologica

Gesto Mercadolgica
Prof. Zoroastro Esteves -

zoroesteves@uol.com.br
A NOVA SOCIEDADE
POR QUE
GOSTAMOS
TANTO DE
CONSUMIR ?
ONDE ISSO
COMEOU ?
As anlises da Revoluo Industrial tenderam a se
concentrar mais nas mudanas das tcnicas de
produo, deixando de lado as anlises das mudanas
na natureza da procura.
A NOVA SOCIEDADE
1) Aumento da populao (que levaria ao aumento do consumo);

2) Aumento do poder aquisitivo (os consumidores tradicionais
eram mais inclinados a poupar, no usando automaticamente a
renda excedente para satisfazer novas necessidades de consumo)

3) Novos produtos amplamente disponveis (mas a procura no
simples reflexo do abastecimento)

4) Moda moderna - que surgiu pela primeira vez no sculo XVIII
Mas porque a moda s se tornou fator crucial de mudana nos
hbitos de compra em meados do sculo XVIII. Sem resposta.

FALHA DAS EXPLICAES SOBRE AS FORAS QUE
LEVARAM A ESSA PROPENSO PARA O CONSUMO:
A NOVA SOCIEDADE

5) Efeito vebleniano da emulao social papel chave das classes
ricas na formao e conduo de uma orgia da aquisio nas dcadas
de 1760 e 1770; os escales intermedirios imitavam os ricos e eram,
por sua vez, imitados pelos mais baixos, dando origem nova
propenso para o consumo, tornando-se uma fora de um extremo a
outro da sociedade. Mas a emulao social no era novidade nem
exclusividade desse perodo e, portanto, no explicam a origem da
procura de bens no sculo XVIII.

6) Nova capacidade comercial e novas tcnicas de distribuio e
propaganda (manipulao da emulao para estimular as pessoas a
procurarem luxo onde antes buscavam apenas o indispensvel;
explicao da nova propenso para gastar atravs simplesmente de
mecanismos externos de manipulao)
A NOVA SOCIEDADE
Campbell a resposta deve ser encontrada numa
revoluo cultural, nos valores e atitudes morais com
relao aquisio, levando o debate para fora da
teoria econmica tradicional e colocando-o no contexto
mais amplo das Cincias Sociais.
A NOVA SOCIEDADE
1. Quem comprou os produtos das primeiras indstrias de consumo?
Classes mdias;

2. Quais eram os produtos procurados por essa nova classe
consumidora? Bens suprfluos como brinquedos, botes, alfinetes,
cadaros, espelhos, broches, baralhos, palitos etc. A nova procura
era de tudo que no fosse de primeira necessidade;

3. Revoluo do lazer despesa em atividades de lazer consideradas
suprfluas; viso moderna da recreao saudvel como
necessidade;

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO CONSUMIDOR DO SEC. XVIII
A NOVA SOCIEDADE
4. Desenvolvimento do romance moderno e o aparecimento de um
pblico leitor de fico; ampliao do mercado de livros
(particularmente das mulheres);

5. Ascenso do amor romntico (no era descoberta do sculo XVIII,
mas as atitudes relacionadas ao amor mudaram nessa poca,
tornando-o moda e motivo para o casamento); expanso das horas
vagas dedicadas leitura de romances.
A NOVA SOCIEDADE
O surgimento da propenso para o consumo nos primrdios da
Revoluo Industrial deve ser buscado numa revoluo cultural que:
Surge primeiro na Inglaterra do sculo XVIII;

Tem por base uma srie de mudanas nos valores e atitudes morais e
ticas que estimularam uma substituio do ascetismo pelo hedonismo;

Minou as restries puritanas ao desejo, ambio material e ao
sonho de opulncia;

Enfatiza fenmenos como:
a) o desenvolvimento da idia de lazer e recreao saudvel
b) desenvolvimento do gosto pelo romance moderno
c) a ascenso do amor romntico
d) a ascenso da moda moderna acelerada.

A NOVA SOCIEDADE
O ENIGMA DO CONSUMISMO MODERNO
O consumidor moderno se caracteriza por uma insaciabilidade que se
eleva de uma bsica inexauribilidade das prprias carncias, que se
levantam sempre, como uma fnix, das cinzas de suas antecessoras
A NOVA SOCIEDADE
Contudo, a insaciabilidade no
especifica da sociedade moderna:

Conquistadores espanhis tinham
insacivel ganncia por ouro etc;

Don Juan se mostrava insacivel;

O alcoolismo era uma realidade etc.,
A NOVA SOCIEDADE
EXPLICAES SOBRE A ORIGEM DAS NECESSIDADES DO
CONSUMIDOR

TRADIO INSTINTIVISTA necessidades biolgicas, urgentes; desejos e
necessidades independentemente determinados

TRADIAO MANIPULACIONISTA a criao da necessidade passiva
A necessidade no resulta de nenhuma fora inerente ao consumidor, mas
deliberadamente fabricada por instrumentos como a propaganda e os
programas de venda; so necessidades no-urgentes, socialmente construdas.

TRADIAO VEBLENIANA necessidade ativa (no-urgentes) - So mais
fabricadas do que inatas. O consumidor adquire novas necessidades como
conseqncia de um processo cultural de emulao social ou de estimulo ao
comportamento de outras pessoas; so as necessidades de segunda classe, ou
seja, aquelas relativas ao esforo de uma pessoa para se manter no mesmo
plano ou frente do prximo.
A NOVA SOCIEDADE
O consumidor no irracional, pois existe
uma estrutura de significados.
A NOVA SOCIEDADE
A revoluo do consumidor ocorreu entre as camadas mdias da
sociedade inglesa do sculo XVIII e a nova propenso para o
consumo foi associada (por Campbell) a outras significativas
inovaes socioculturais desse tempo:

1) a moda europia ocidental;

2) a popularidade do romance;

3) e o amor romntico.
A NOVA SOCIEDADE
Lutando para enfrentar a necessidade de proceder s trocas entre a
necessidade e o prazer, enquanto procuram conciliar seus egos
bomio e burgus, os indivduos modernos no moram somente
numa gaiola de ferro da necessidade econmica, mas num
castelo de sonhos romnticos, esforando-se, mediante sua
conduta, para transformar um no outro.
A NOVA SOCIEDADE
VIVEMOS A SOCIEDADE PS-INDUSTRIAL OU SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO
o setor de servios comandando as aes, a produo de idias e de
conhecimentos para o fornecimento e gerao de servios ganhou fora:
transportes, comrcio, finanas, seguros, sade, instruo, administrao,
pesquisa cientfica, cultura, turismo e lazer, etc.
A NOVA SOCIEDADE
SOCIEDADE PS-INDUSTRIAL
Vantagens: educao de massa, acesso s informaes, lazer etc.

Desvantagens: manipulao, direo externa, controle externo, massificao,
marginalizao, desemprego, fadiga psquica, etc.
A NOVA SOCIEDADE
IMPACTOS NAS ORGANIZAES
Mudana na qualidade dos empregos A industria, em funo das inovaes
tecnolgicas, passa a demandar cada vez menos mo de obra, e a oferta de
empregos diferente da anterior com nvel de qualificao crescente;

O crescimento econmico cada vez mais dependente do setor servios e de
tecnologias inovadoras. A capacidade de inovao nas tcnicas e nas relaes
com os clientes, substituem a racionalizao produtiva e a produo em escala;

O valor agregado de um produto no mais concentrado nos fatores
materiais, mas sim nos imateriais. O valor agregado de um produto ou servio
esta na sua concepo e no mais nos seus custos materiais;
A NOVA SOCIEDADE
IMPACTOS NAS ORGANIZAES
A mundializao da economia aumenta a concorrncia gerando uma
possibilidade cada vez maior de deslocalizar as atividades produtivas. A
proximidade de recursos naturais e de mercados consumidores diminui de
importncia face s outras iniciativas como: competncias, saber-fazer, esprito
empreendedor, capacidade de inovar, capacidade de cooperar tornam-se os
principais fatores produtivos;

A acelerao das mudanas ameaa a estabilidade das grandes empresas e
a permanncia de grandes interesses tradicionais. O grande jogo atualmente
no mais o de assegurar rendas em situaes durveis, porm est voltado
para a capacidade contnua de inovar.
A NOVA SOCIEDADE
Sociedade Industrial Sociedade Ps-industrial
Intensivo em energia Intensivo em Informao
Padronizao Customizao
Mix de produtos estvel Rpidas mudanas no mix de produtos
Firmas Isoladas Rede de Firmas
Estruturas Hierrquicas Estruturas Horizontais
Departamental Integradas
Produtos com Servios Servios com Produto
Centralizao Inteligncia Distribuda
Especializao Polivalncia
Planejamento Viso
Controle Governamental Governo: informao,coordenao e
regulao
A NOVA SOCIEDADE
Extrado e Adaptado de: Grupo Inovao - Instituto de Economia da UFRJ, 2002
A NOVA SOCIEDADE
A SOCIEDADE DO ESPETCULO
(..) O espetculo no um conjunto
de imagens, mas uma relao social
entre pessoas, mediada por imagens.

(...) A fase atual, em que a vida social
est totalmente tomada pelos
resultados acumulados da economia,
leva um deslizamento do ter para o
parecer (...).
(Guy Debord)

Sociedade do Espetculo
A NOVA SOCIEDADE
Ns compramos imagens
A NOVA SOCIEDADE
Ns compramos imagens
A NOVA SOCIEDADE
1. Preo Valor

2. Durabilidade Descartvel

3. Mercado de massa Nichos

4. Transaes Relacionamentos
ENTO...
A NOVA SOCIEDADE
Tendncias/realidades de mercado

1. Clientes com maior poder de barganha;

2. Mercado muito mais concorrido;

3. Processos sendo copiados;

4. Tecnologias sendo copiadas;

5. Produtos sendo copiados.

A NOVA SOCIEDADE

6. Talentos humanos sendo comprados;

7. Os excessos da propaganda e do marketing cansaro o pblico;

8. O consumidor tende a ser menos fiel s marcas;

9. Construir novas marcas muito difcil mas destruir as existentes
fcil;

10. Produtos/servios sendo vistos como commodities.

Tendncias/realidades de mercado
A NOVA SOCIEDADE
- Orientao de Administrao de Marketing
- Marketing e valor para o cliente
- Competncias centrais
- O propsito da organizao
- Viso
- A misso
- O negcio
- Os princpios
- Valores
- P.E.M.
- SWOT
- Modelo Porter
- Estratgias genricas
- Posicionamento em termos de valor
- Alianas Estratgicas
- Estratgias de crescimento
- Plano de Marketing
Estratgia de Marketing
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- Orientao de administrao de marketing
Orientao de produo: sustenta que os consumidores preferem os
produtos fceis de encontrar e que sejam muito baratos. Produo
acelerada.

Orientao de produto: A idia de que os consumidores preferem os
produtos oferecem maior qualidade e desempenho, performance e
recursos.

Orientao de Vendas: sustenta que os consumidores no compraro
uma quantidade do produtos de uma empresa a menos que esta dispenda
um grande esforo em vendas e promoes.

Orientao de Marketing: postula que, para se alcanar os objetivos
organizacionais, preciso que a empresa seja mais eficaz que os
concorrentes na criao, na entrega e na comunicao de um valor
superior a seus mercados-alvo escolhidos.

Orientao de Marketing Holistico: desenvolvimento, o projeto e a
implementao de programas, processos e atividades de marketing, com o
reconhecimento de que tudo importante: o consumidor, os funcionrios,
outras empresas e a concorrncia, assim como a sociedade como um
todo. Tudo est interligado.
- Orientao de administrao de marketing
- Marketing e Valor para os clientes
A escolha do cliente pelos produtos e servios que podem atender
as suas necessidades baseada no valor que estes mesmos
produtos e servios oferecem.
O valor para o cliente a diferena entre os valores que ele ganha
comprando e usando um produto, e os custos para obter esse
produto.
Os clientes em geral no julgam os valores e os custos do produto
com exatido e objetividade. Eles agem sobre o valor percebido.
Na economia competitiva, com compradores
racionais, uma empresa s pode vencer
ajustando o processo de entrega de valor e
selecionando, proporcionando e comunicando
um valor superior.

Viso tradicional
Fabricar o produto vender o produto

Viso entrega de valor
Selecionar o valor fornecer o valor - comunicar o valor

REFLEXO REFERENTE DEFINIO DO NEGCIO:
No me oferea coisas.
No me oferea roupas. Oferea-me uma aparncia bonita.
No me oferea casas. Oferea-me segurana, comodidade.
No me oferea livros. Oferea-me horas de prazer e o benefcio do
conhecimento.
No me oferea ferramentas. Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas
bonitas.
No me oferea mveis. Oferea-me o conforto e a tranqilidade de um
ambiente aconchegante.
No oferea-me coisas. Oferea-me idias, emoes , ambincia, sentimentos
e benefcios.
Por favor, no me oferea coisas.
No clssico exemplo de Theodore Levitt, o fabricante de
chicotes para carruagens no deveria ser classificado como
representante dos negcios de couro, mas sim no de
propulso, j que o chicote acionado para movimentar o
animal, compelindo-o a andar.
A questo que to raramente perguntamos, ao menos de
forma clara e direta, e to raramente dedicamos um estudo e
uma reflexo adequada sobre o assunto, que este pode ser,
talvez, a mais importante causa do fracasso dos negcios
(Peter Drucker)
- Qual o nosso negcio?
A definio do negcio de uma empresa visa determinar o seu
mbito de atuao. Na maioria das vezes, no bvia esta
definio, demandando bastante reflexo e anlise.
No exemplo do fabricante de chicote, notamos que, ao definir o
negcio, a partir de um produto ou do seu mtodo de fabricao,
estamos olhando apenas para um lado da questo,
proporcionando o que se denomina viso mope que limita a
capacidade de enxergar oportunidades e ameaas empresa.
VISO MOPE CHOCOLATE

VISO ESTRATGICA PRESENTE

Conseqncias prticas:

> Preo
> Embalagem
> Localizao
> Atendimento
> Horrio de funcionamento
Exemplos de Viso Restrita e Ampla
Empresa Viso restrita Viso Ampla
Arisco
Tempero Alimentos
Esso Combustvel
Energia
Honda Motores
Soluo de
transportes
Kopenhagen Chocolate Presentes
Produtoras
americanas
Filmes
Diverso de
Cultura
Ferrovias
americanas
Trens de Ferro Transportes
Quais sero os princpios e valores que nortearo a organizao?

Quais so os meios importantes para que o empreendedor atinja seus
objetivos?

Quais sero as condutas tico-morais das quais no abrir mo?

Em alguns casos, podem vir expressos como uma carta de princpios, credo
ou profisso de f, declarando quais so as crenas bsicas da organizao.
- Princpios
So aqueles pontos e tpicos que a organizao no est disposta a
mudar, acontea o que acontecer.
- Valores
So caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que podem ser
avaliadas. So atributos realmente importantes para a organizao e que devem
ser preservados.

Alguns exemplos de Princpios e Valores
Mc Donalds
Compromisso com Nossa Gente
- Ser o melhor empregador e oferecer uma experincia nica de
desenvolvimento profissional e pessoal.

Compromisso com a Alimentao
- Oferecer produtos saudveis e de qualidade, adequados a uma alimentao
variada, equilibrada e nutritiva.

Compromisso com a Comunidade
- Participar ativamente das comunidades como um bom vizinho, que se
preocupa com o meio ambiente e realiza aes em prol da sade e do esporte.

Compromisso com o Brasil
- Investir continuamente no desenvolvimento econmico, social e ambiental do
Brasil.
Mc Donalds

- Interagir permanentemente com o cliente, entendendo suas necessidades e
conquistando sua simpatia, sua satisfao e sua confiana;
- Formar e desenvolver pessoas;
- Conviver de forma positiva com a diversidade de opinies, promovendo atitudes que
fortaleam o comprometimento com a deciso da equipe;
- Agir sempre de maneira ntegra e coerente com os valores e princpios defendidos;
- Promover com equilbrio o sucesso de todo o Sistema McDonald's (funcionrios,
franqueados e fornecedores);
- Manter o entusiasmo e a determinao de fazer o melhor, renovando continuamente sua
energia para o sucesso;
- Praticar efetivamente o equilbrio e a harmonia entre os focos de dedicao (trabalho,
famlia, sade, estudo e lazer) que promovam a felicidade e a qualidade de vida;
- Reconhecer os esforos, as atitudes cotidianas e o empenho das pessoas em trabalhar
em equipe, estimulando os talentos e celebrando as conquistas;
- Promover atitudes que reforcem a conscincia e a prtica da cidadania, dentro e fora da
empresa.
Alguns exemplos de Princpios e Valores
-A MISSO:
a sua razo de existir

Qual o nosso negcio?
Quem o cliente?
O que tem valor para o cliente?
Qual a razo de existir da empresa?
Qual a necessidade bsica que a organizao pretende suprir?
Que diferena faz, para o mundo externo, ela existir ou no?
Para qu serve?
Qual a motivao bsica que inspirou seus fundadores?
Por que surgiu?

A Misso corporativa responder a estas perguntas aparentemente
simples, mas que esto entre as mais difceis que uma corporao ter
que responder.
A misso deve ser mais do que palavras num pedao de
papel. Deve ser na verdade, um documento vivo da
organizao, fornecendo um alvo para todos pensarem
nesse objetivo comum.

A misso deve assinalar as habilidades e capacidades
crticas (fatores crticos de sucesso) que, uma vez
alcanados podem servir como alicerces para o sucesso da
organizao.
Alguns exemplos de definio de Misso
Mc Donalds: Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem
servida a preo acessvel.
Coca-Cola: Refrescar o mundo - em corpo, mente e esprito.
Inspirar momentos de otimismo - atravs de nossas marcas e aes.
Criar valor e fazer a diferena - onde estivermos, em tudo o que
fizermos.
IBM: Criar valor oferecendo produtos e servios que ajudem os clientes
a terem sucesso. Estas ofertas incluem: Servios, Software,Produtos e
Tecnologia.
Rede Globo: Contribuir para o progresso cultural, poltico, econmico e
social do povo brasileiro, atravs da educao, da informao e do
entretenimento.
- A Viso
a imagem do futuro desejado
O que a empresa quer ser?

Aonde ela quer chegar?

Qual o futuro inspirador almejado pelo empreendedor para seu negcio?

A Viso da empresa que determinar seu futuro. O empreendedor deve
saber aonde quer chegar, de modo a direcionar todas as suas aes
sempre a um destino, ao invs de sair atirando para todos os lados.
Viso no um mero sonho ou uma fantasia. Viso uma
imagem mental, clara, de um estado ou situao altamente
desejvel, de uma realidade futura possvel. Ela um
conceito operacional muito preciso que procura descrever
como a organizao gostaria de ser e de se ver no futuro.

A formulao da viso deve ser definida de maneira simples
e objetiva, por um lado, e ambiciosa e inspiradora, por outro.
A viso uma caracterstica principal dos grandes executivos
no mundo dos negcios.
Ter viso no significa conhecer tendncias ou
desdobramentos da realidade, mas significa ver o que ainda
no existe.

A viso estratgica aquela que detecta os sinais de mudana,
identificando oportunidades e ameaas e direciona os
esforos, inspirando, animando e transformando pr -
ativamente o propsito em ao.

Como exemplo clssico de viso estratgica, temos a de
Martin Luther King, quando disse: Eu tenho um sonho
Benefcios alcanados com uma viso compartilhada
. Explicita de forma clara o que a empresa quer ser;
. Auxilia a unificar as expectativas;
. Oferece o sentido de direo;
. Facilita a comunicao;
. Ajuda o envolvimento e o comprometimento das pessoas;
. Energiza as equipes de trabalho;
. Possibilita o balizamento das estratgias e demais aes da empresa.
Caractersticas da VISO

Iniciada pelos lderes (ouvem o grupo)

Compartilhada e apoiada

Abrangente e detalhada

Positiva e inspiradora
Diferenas entre Viso e Misso
+ o que se sonha para o negcio.
+ aonde vamos.
+ a imagem do futuro.
+ Energiza a empresa.
+ inspiradora
+ Focalizada no futuro
Caractersticas da Viso:
+ Identifica o negcio.
+ a partida.
+Identifica quem somos.
+ D rumo empresa.
+ motivadora.
+ Foco do presente para o futuro
Caractersticas da Misso:
- ETAPAS do P.E.M.

Definio do NEGCIO
Elaborao da VISO
Estabelecimento da MISSO
ANLISE do ambiente (interno e externo)
Determinao de OBJETIVOS
Formulao de ESTRATGIAS (seleo)
Elaborao do Plano de Ao (programas)
Implementao nos nveis ttico-operacionais
Feedback e controle
Os Conceitos
Centrais de
Marketing
Troca, Transaes e
Relacionamento
Necessidades,
Desejos
e Demandas
Produtos
Valor, Satisfao
e Qualidade
Mercados
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
C
O
N
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Variveis
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Variveis
Controlveis
EMPRESA
RH
Finanas
Produo
Marketing

Micro ambiente
Fornecedores
Canal de Distribuio
Concorrentes, etc.
EMPRESA
RH
Finanas
Produo
Marketing

Micro ambiente
Fornecedores
Canal de Distribuio
Concorrentes, etc.
Macro
ambiente
Poltica
Legislao
Demografia
Clima
Tecnologia
Economia
Cultura
Uma viso ampliada do Marketing
COMUNICAO
PUBLICIDADE
MDIA
DESIGN
CONSEQUNCIAS CONSEQUNCIAS
INTERNET
PLANEJAMENTO
ESTRATGIA
CONTROLE
GESTO
INFORMAES
RELACIONAMENTO
NEGCIOS
PARCERIAS
POSICIONAMENTO
INTELIGNCIA
CAUSAS CAUSAS
MARCA
Prof. Zoroastro Esteves
Os Conceitos Centrais de Marketing
Os 4 Ps

Produto (caractersticas, nome, cor, cheiro,tamanho, design,
marca, etc);

Preo (polticas de crdito, forma de pagamento, etc);

Praa (mercado-alvo, distribuio, PDV, etc);

Promoo (de vendas, propaganda, publicidade, relaes
pblicas, etc).


Os 4 As

Anlise, Adaptao, Ativao e Avaliao

Os 4 Cs

Consumidor: O que ele necessita ? O que deseja? Quais as
suas potencialidades? Quais as suas expectativas? etc.

Custo: A relao Custo X Benefcio compensa? O que valor
percebido? A troca justa / vantajosa?

Convenincia: Quais as facilidades para adquirir o produto?
Quais os meios para comprar o produto?

Comunicao: Quais os meios de dilogo entre a empresa e o
consumidor?Existe Interatividade?
- ANLISE SWOT
Pontos fortes Oportunidades
Pontos fracos Ameaas
A Anlise Ambiental pressupe o estudo de dois ambientes distintos: o
Ambiente Interno e o Ambiente Externo organizao.

Como o termo indica, sempre que voltamo-nos para o interior das
empresas, estamos observando suas Foras e Fraquezas; ou seja, as
armas com que a empresa conta para superar desafios no mercado e com
os pontos fracos que precisam ser corrigidos ou, se tal correo for
impossvel, pelo menos ocultos. Afinal de contas, o que menos se deseja
que a concorrncia conhea nossos pontos fracos.

J no momento de anlise do ambiente externo, aquele que se apresenta
para a empresa, estamos vislumbrando as Oportunidades e Ameaas a
que a empresa est sujeita. neste ambiente externo que encontraremos
vrias oportunidades de negcio e tambm as ameaas que nos esto
sendo apresentadas.
Ambiente Interno
Recursos Financeiros
Marcas bem conhecidas
Habilidades tecnolgicas
Algumas competncias distintivas
Economia de escala
Processos patenteados
Custos mais baixos
Boa imagem de mercado
Talento gerencial superior
Habilidades de marketing melhores
Qualidade de produto notvel
Parcerias de outras empresas
Boa experincia em distribuio
Comprometimento com os funcionrios

Foras (strenghts) Fraquezas (weaknesses)
Falta de direo estratgica
Altos custos
Instalaes Obsoletas
Poucos gastos em P&D
Linha de produtos muito estreita
Distribuio limitada
Problemas operacionais internos
Imagem de mercado fraca
Experincia da administrao limitada
Funcionrios mal treinados
Ambiente Externo
Oportunidades (opportunities) (opportunities) Ameaas (threats)
Novos mercados potenciais
Novos produtos potenciais
Queda de barreiras comerciais internacionais
Crescimento de mercado rpido
Mudana nas necessidades dos
consumidores
Uma empresa rival enfrentando dificuldades
Encontrados novos usos do produto
Boom econmico
Desregulamentao
Nova tecnologia
Mudanas demogrficas
Outras empresas procurando aliana
Uma mudana na marca
Novos mtodos de distribuio

Nova concorrncia
Crescimento lento do mercado
Novas regulamentaes
Entrada de concorrentes estrangeiros
Introduo de novos substitutos
Ciclo de vida do produto em declnio
Mudanas das necessidades dos
consumidores
Empresas rivais adotando novas
estratgias
Aumento da regulamentao
Recesso
Nova tecnologia
Mudanas demogrficas
Barreiras ao comrcio exterior
Mau desempenho das empresas
associadas
Importa, ento, destacarmos a relevncia de se verificar projetos que estejam
suportados por algum sistema estratgico destes aqui relacionados. E, nesta
busca, no podemos deixar de atentar para o fato de que nosso objetivo,
enquanto estrategistas, :

Manter e defender nossas foras;

Captar as oportunidades que se apresentam;

Corrigir, eliminar ou esconder nossas fraquezas; e,

Neutralizar ou eliminar as ameaas que se apresentam.
- Modelo Porter 5 foras competitivas
Concorrentes
do Setor
(rivalidade do
segmento)
Compradores
(poder de negociao
dos compradores)
Substitutos
(ameaa de
produtos
ou servios
substitutos)
Entrantes
Potenciais
(ameaa de
novos entrantes)
Fornecedores
(poder de negociao
dos fornecedores)
Barreiras de Entrada
Barreiras de Sada
Entrantes Potenciais

Novas empresas = nova capacidade = desejo de ganhar mercado.
Resultado preos podem cair ou custos aumentarem.

Tudo depende das barreiras de entrada em conjunto com a reao dos
concorrentes j existentes.

Barreiras altas = ameaa de entrada pequena

6 tipos de barreiras de entrada:

1) Economias de Escala declnio do custo unitrio a medida que o
volume aumenta. Isso fora o entrante a ingressar em larga escala e
arriscar-se. Toda funo do negcio pode gerar economia de escala
fabricao, compras, P&D, marketing, rede de servios, fora de vendas e
distribuio.

2) Diferenciao do Produto empresas estabelecidas tm sua marca
identificada e desenvolvem um sentimento lealdade em seus clientes. O
novo entrante dever investir pesadamente para superar vnculos
estabelecidos com os clientes.Isso gera prejuzos iniciais.

3) Necessidades de Capital a necessidade de investir grandes recursos
financeiros para competir. Capital para produo, crdito ao consumidor,
estoques.

6 tipos de barreiras de entrada:

4) Custos de Mudana custos com que se defronta o comprador quando
muda de um fornecedor para o outro. Podem ser: treinamento de
colaboradores;novos equipamentos auxiliares;necessidade de assistncia
tcnica por falta de confiana;custos psquicos de desfazer um
relacionamento.

5) Acesso aos Canais de Distribuio assegurar a distribuio dos
produtos onde os canais lgicos j so utilizados. preciso persuadir os
canais a aceitar o novo produto atravs de descontos de preos,verba
cooperada de propaganda

6) Poltica Governamental o governo pode limitar ou mesmo impedir a
entrada em indstrias regulamentadas, controle de poluio,etc.

PROBLEMAS COM O USO DA ECONOMIA DE ESCALA COMO BARREIRA
DE ENTRADA:

Custos mais baixos pode gerar conflito com barreiras potencialmente
importantes como a diferenciao do produto (imagem);

Mudanas tecnolgicas podem afetar estruturas especializadas e menos
flexveis;

O esforo para alcanar economias de escala usando a tecnologia
existente pode ocultar a percepo de novas possibilidades tecnolgicas e
outras maneiras de competir.

A Curva de Experincia s pode ser considerada barreira de entrada
quando for patenteada. Desta maneira ela defender a empresa de:

1) Cpia;

2) Contratao dos empregados do concorrente;

3) Aquisio da maquinaria mais moderna dos fornecedores de
equipamentos ou aquisio de know-how de consultores ou de outras
firmas.
Concorrentes do Setor (rivalidade)

Disputa por posio = concorrncia por preos, batalhas de publicidade,
introduo de produtos, aumentos dos servios,etc.
Alguns fatores que influenciam:

1) Concorrentes numerosos;

2) Crescimento lento da indstria;

3) Custos fixos ou de armazenamento altos;

4) Ausncia de diferenciao ou custos de mudana.(artigos de primeira
necessidade).

As principais fontes de barreiras de sada:

Ativos especializados ativos especializados para uma determinada atividade ou
localizao tm valores baixos de liquidao ou altos custos de transferncia ou
converso.
Custos fixos de sada acordos trabalhistas;
Inter-relaes estratgicas imagem da companhia, marketing, acesso a
mercados financeiros;
Barreiras emocionais identificao com a atividade em particular,lealdade com os
empregados, receio com a prpria carreira, orgulho.
Restrio de ordem governamental e social governo desencoraja em virtude do
desemprego e seus efeitos econmicos regionais.

As empresas que ficam no mercado em virtude das altas barreiras de sada no se
entregam facilmente.
BARREIRAS DE SADA E DE ENTRADA E A RENTABILIDADE

Retornos
Estveis
baixos

Retornos
arriscados
baixos

Retornos
Estveis
altos

Retornos
Arriscados
altos

Baixas
Altas
Barreiras de Entrada
Baixas Altas
Barreiras de Sada
Presso dos Produtos Substitutos

Realizar pesquisa para buscar outros produtos que possam desempenhar a
mesma funo. Exemplos:

Mquina de escrever computador

Video-cassete DVD BluRay

Relgio de pulso Telefone Celular

Poder de Negociao dos Compradores

Os compradores competem forando os preos para baixo, barganhando por
melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes um contra o
outro. Seu poder maior quando:

Est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do
Vendedor;

Enfrenta poucos custos de mudana;

Ele consegue lucros baixos;

O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou
Servios do comprador;

O comprador tem total informao.

Poder de Negociao dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de negociao ameaando elevar preos
Ou reduzir a qualidade dos bens ou servios. Seu poder maior quando:

Mercado dominado por poucas companhias;

No briga com produtos substitutos;

A indstria no um cliente importante;

O produto do fornecedor importante insumo;

Possui custo de mudana.

- Estratgias Genricas
A
l
v
o

E
s
t
r
a
t
g
i
c
o

Vantagem Estratgica
Unicidade Observada
pelo cliente
Posio de
baixo custo
No mbito
De Toda
a industria
Apenas um
Segmento
particular
Diferenciao Liderana no
Custo Total
Enfoque
A adoo de cada uma dessas estratgias, por parte de uma empresa,
implica alguns cuidados como contingncia da estratgia escolhida.

Diferenciao: Refere-se ao oferecimento de um bem ou servio
percebido pelo mercado como sem similar em relao aos demais;

Liderana total de custos: Significa ocupar todas as oportunidades possveis,
visando reduo e o controle dos custos. Esse tipo de estratgia
mais adequado para empresas com elevada participao de mercado, ou
elevado poder de compra junto aos principais insumos;

Enfoque: Significa focar os recursos ou investimentos de mercado
em um nico segmento, rea geogrfica ou clientes com caractersticas comuns.
Entende-se que este foco permitir que a empresa atenda seu pblico-alvo
melhor que seus concorrentes.
Diferenciao: criar algo que seja considerado nico no mbito de toda a
indstria atravs de:

a) Projeto ou imagem da marca;

b) Tecnologia;

c) Servios exclusivos;

d) Rede de fornecedores.

A empresa pode se utilizar de vrias destas dimenses.
Vantagens da Diferenciao:

a) Gera retorno acima da mdia;

b) Lealdade a marca;

c) Menor sensibilidade a preo;

d) Rede de fornecedores.

As vezes essa estratgia no permite a conquista de uma alta parcela de
mercado. Porque requer um sentimento de exclusividade.
Liderana total de custos:

a) Exige construo agressiva de instalaes em escala eficiente;
b) Reduo de investimentos em vendas,publicidade, P&D,
assistncia;
c) Foco no controle dos custos;
d) Defende a empresa contra compradores poderosos.

Enfoque:

a) Enfoca determinado grupo, segmento ou mercado geogrfico;
b) Customizao;
c) Pode atingir liderana em custos e diferenciao.
Estratgia Genrica Recursos e habilidades
em geral requeridos
Requisitos
organizacionais
comuns
Liderana no Custo Total Acesso a capital;boa
capacidade de processo;
superviso de MO; produtos de
fcil fabricao;distribuio com
baixo custo.
Controle rgido de custos;
relatrios de controle;
organizao estruturada;
meritocracia.
Diferenciao Grande habilidade de
marketing; engenharia de
produto;criatividade; grande
capacidade de pesquisa.
Integrar P&D, desenvolvimento
de produto e marketing;
avaliaes e incentivos mais
subjetivos;
Enfoque Reputao da empresa como
lder em qualidade ou
tecnologia; tradio na
indstria;cooperao dos canais
Ambiente atrativo para mo de
obra altamente qualificada,
cientistas ou pessoas criativas;
Riscos de Liderana no Custo Total

a) Mudana tecnolgica que anula o investimento ou o aprendizado
anterior;

b) Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indstria
ou por seguidores, por meio da imitao ou de sua capacidade de
investir em instalaes modernas;

c) Incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no seu
marketing em virtude da ateno colocada no custo;

d) Inflao em custos que estreitem a capacidade da firma manter o
diferencial de preo suficiente para compensar a imagem da marca do
produto em relao ao preo dos concorrentes ou outras formas de
diferenciao .
Riscos de Diferenciao

a) O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a
empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciao
consiga manter a lealdade marca. Os compradores sacrificam, assim,
algumas das caractersticas, servios ou imagem da empresa
diferenciada em troca de grandes economias de custo;

b) A necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao
diminui. Isto pode ocorrer medida que os compradores em relao ao
fator de diferenciao diminuem. Isto pode ocorrer medida que os
compradores se tornem mais sofisticados;

c) A imitao reduz a diferenciao percebida, uma ocorrncia comum
quando a industria amadurece.

Riscos de Enfoque

a) O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo
o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares
amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos em
atender um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanada pelo
enfoque ;

b) As diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre o alvo
estratgico e o mercado como um todo se reduz ;

c) Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo
estratgico e desfocalizam a empresa com estratgia de enfoque
.

- Posicionamentos em termos de valor

H pelo menos 11 ou mais posicionamentos em termos de valor que uma
empresa pode adotar.

A empresa pode ser a melhor em qualidade, em desempenho, ser a mais
confivel, a mais durvel, a mais segura, a mais rpida, a que fornece
mais pelo dinheiro gasto, a menos cara, a de maior prestgio, a que tem o
melhor design ou estilo, ou a de uso mais fcil.

A Volvo, por exemplo, a dona da posio segurana. E por estas
posies especficas que as empresas so conhecidas. As companhias
precisam passar de um posicionamento genrico em termos de
benefcios para um posicionamento em termos de valor.


- Mais por mais (Mercedes, Rolex, Mont Blanc, sorvete Hagen-Dazs)

- Mais pela mesma coisa. Ex: a empresa de carros Lexus atacou a Mercedes
anunciando que estavam fazendo uma Mercedes, mas que cobrariam menos.
Em outras palavras, dizendo que dariam mais, exatamente como a Marcedes,
mas pelo mesmo preo.

- A mesma coisa por menos (Taco Bell, Arrow Shirts, Aldis) -conhecido como
desconto. Vrias companhias anunciam que voc pode comprar camisas
Arrow, pneus GoodYear, sem pagar o preo de tabela. Estas mercadorias so
vendidas com desconto.
- Menos, por muito menos estranha, mas muito eficientes, adotada pela
Southwest Airlines, que no serve refeies aos passageiros, no faz reserva
de assentos, etc. O consumidor recebe menos, mas paga a metade do preo
que pagaria em qualquer outra companhia area.

- Mais por menos. (Wal-Mart, Home Depot, Charles Schwab Securities).
Considerada a melhor estratgia, trata-se da capacidade de oferecer mais aos
clientes e cobrar menos.
Atualmente, para ser efetiva, uma empresa precisa de parceiros
Estratgicos.Essas alianas podem ser divididas em 4 categorias principais:

1) Alianas de produtos ou servios uma empresa licencia outra para
fabricar seu produto ou duas empresas comercializam conjuntamente
Produtos complementares ou um novo produto;

2) Alianas Promocionais uma organizao concorda em promover um
Produto ou servio de outra. McDonalds x Disney para menu infantil.

3) Alianas de logstica uma organizao pode oferecer servios de
Logstica para o produto de outra empresa.

4) Colaborao em preos uma ou mais empresas podem formar uma
colaborao especial para determinao de preos.
- Estratgias de Crescimento
Estratgia de
Penetrao
de mercado
Estratgia de
Desenvolvimento
de Produtos
Estratgia de
Desenvolvimento
de mercados
Estratgia de
Diversificao
Mercados
Atuais
Novos
Mercados
Produtos
Atuais
Novos
produtos
Estratgia de Crescimento Intensivo matriz de expanso produto-mercado
Igor Ansoff - 1957
Estratgias de crescimento integrado
As vendas e os lucros de um negcio podem aumentar pela integrao
com o setor que ele faz parte.

a) Integrao frente adquirir atacadistas ou revendedores;

b) Integrao horizontal - comprar um ou mais concorrentes
(se o governo permitir).
Estratgias de crescimento por diversificao
Esse crescimento tem sentido quando existem boas oportunidades alm
dos negcios atuais. Existem alguns tipos de diversificao:

a) Diversificao concntrica - novos produtos com semelhanas
tecnolgicas e/ou de mercado com as linhas existentes para grupos
diferentes de clientes;

b) Diversificao horizontal novos produtos sem relao tecnolgica
com a linha atual.

c) Diversificao conglomerada novos produtos, sem relao com a
Tecnologia, ou com os produtos ou com os mercados atuais.
Consumidor Alvo
Sucesso competitivo maior quando concentrado nos atuais
clientes e na tentativa de ganhar clientes da concorrncia.

Necessidade de conhecer o cliente.

Existe uma grande variao de tipos de desejos e
necessidades. Empresa precisa separar em grupos e escolher
os melhores ...

Este processo envolve 4 estgios:
4- Posicionamento de
Mercado
3- Definio de
Mercado
2- Segmentao de
Mercado
1- Mensurao e
Previso da Demanda
Mensurao e Previso da Demanda
possvel colocar um produto neste
mercado?
Qual o tamanho do mercado atual e
futuro?
Qual a taxa de crescimento?
Qual parte do mercado cresce mais?
Quais so os produtos concorrentes?

Segmentao de Mercado
Se a demanda for consistente a deciso
seguinte sobre como entrar no mercado.
O mercado composto de muitos tipos de
clientes, produtos, servios, necessidades.
A tarefa do marketing determinar qual
segmento oferece maior segurana.
O processo de classificao dos
consumidores em grupos de diferentes
necessidades, caractersticas e
comportamento chamado de segmentao
de mercado.
Definio de Mercado Alvo
Definir mercado alvo avaliar a
atratividade de cada segmento e
selecionar um ou mais segmentos.
A definio de mercado alvo est
intimamente ligada a capacidade e
vontade da empresa em atender
determinados segmentos de
mercado.
Posicionamento de Mercado
Segundo Kotler:

Ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que
ocupem uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos
consumidores
Segundo Al Ries e Jack Trout

Posicionamento no o que voc faz para um produto ou para uma
marca. o que voc faz para a mente do comprador em potencial
Posicionamento de Mercado
Que posio na mente do consumidor a empresa
deseja que seu produto servio ocupe?
Posicionamento de Mercado significa conseguir que um
produto/servio ocupe um lugar certo, distinto e
desejvel na mente do consumidor-alvo em relao aos
produtos/servios da concorrncia.

Chrysler Vantagem
Ford Qualidade nossa principal tarefa.
Mazda o carro certo.
Jaguar Mistura de arte e mquina.
Mercedes Engenharia como nenhum outro carro
no mundo.
Bentley O mais prximo possvel de um vo.

1001 utilidades
Incomparvel
Autntica, real, original
Entretenimento saudvel para a famlia
Melhora a qualidade de vida
Paixo por seu carro
Simplicidade atravs da tecnologia
Alimentos convenientes e saborosos
Paz de esprito
O melhor contedo da Internet
Bombril
Brastemp
Coca
Disney
GE
Ipiranga
Ita
Sadia
Tigre
UOL
Exemplos:
Posicionamento

Estratgia de Posicionamento
Os consumidores costumam escolher o maior valor
- compreender necessidades e desejos e oferecer mais
valor
Pessoas tendem a se lembrar do aspecto diferenciador
- produtos, servios, funcionrios, imagem
Quantas e quais diferenas promover?
- o que transmitir para a mente do consumidor?
- proposio nica de venda (PUV) - unique selling
proposition
O posicionamento psicolgico precisa ser sustentado
pelo posicionamento real.

Diferenciao
Como as pessoas percebem seu produto ou instituio ?
Suas diferenas so diferenciadoras ?
Qual a relao CUSTO X BENEFCIO de sua distino ?
Critrios para investir em diferenciao
IMPORTNCIA - A diferena oferece um benefcio valorizado para um nmero suficiente de compradores;

DISTINTIVIDADE - Quando a diferena no oferecida pela concorrncia, ela pode ser oferecida pela empresa
de maneira mais distinta;

SUPERIORIDADE - A diferena superior a outras maneiras de obter o mesmo benefcio;

COMUNICABILIDADE - A diferena comunicvel e visvel aos compradores

PREVISIBILIDADE - A diferena no pode ser facilmente copiada pelos concorrentes;

DISPONIBILIDADE PARA COMPRA - O consumidor dispe de dinheiro para pagar pela diferena;

RENTABILIDADE - A empresa constatar que rentvel introduzir a diferena

Desenvolvimento da proposta de valor
C ESCOLHER POSICIONAMENTO AMPLO
C ESCOLHER POSICIONAMENTO ESPECFICO
C ESCOLHER POSICIONAMENTO DE VALOR

Posicionamento Especfico
Ir alm do posicionamento amplo. Apresentar uma razo ou um
benefcio concreto para a compra.

Estratgias: UM NICO BENEFCIO PRINCIPAL
DUPLO BENEFCIO
BENEFCIO TRIPLO

A melhor qualidade O menor preo
O melhor desempenho O maior prestgio
A maior confiabilidade O melhor estilo ou projeto
A maior segurana A maior facilidade de uso
A maior velocidade A maior convenincia

Posicionamento por Atributo - A empresa se posiciona com um certo
atributo ou aspecto. Cerveja mais antiga; Hotel mais alto...
Normalmente o posicionamento mais fraco, pois no agrega valor
algum.

Posicionamento por Benefcio - O produto promete um benefcio.
Sabo que lava melhor; Automvel mais seguro
o mais trabalhado pelo marketing.

Posicionamento por Usurio - O produto posicionado em termos de
grupo-alvo de usurios.
Os computadores Apple so os melhores para os designers.

Posicionamento por uso/aplicao - O produto o melhor para um
determinado fim.
Um tnis Nike so melhores para corrida, outro para o basquete.

Posicionamento contra concorrente - O produto sugere ser diferente ou
melhor que o do concorrente
Limpol desinfeta mais que os outros. O IG no deixa voc na mo.

Posicionamento por Categoria - Empresa pode descrever-se como lder na
categoria.
KODAK - Filmes; Mc Donalds - fast-food

Posicionamento por preo/qualidade - O produto posicionado em um
determinado nvel de qualidade e preo.
Chanel no. 5; Mont Blanc, Gucci
MAIS POR MAIS MAIS POR MAIS

Escolha de um posicionamento de valor
Artigos de luxo, diferenciados pela qualidade, mo de obra,
durabilidade, desempenho ou estilo;
Fornece prestgio ao comprador;
Preo excede a qualidade;
Marcas vulnerveis imitao;
Risco em economias instveis.
MAIS PELO MESMO MAIS PELO MESMO
Maior adequao do CUSTO X BENEFCIO;
Argumentao tangvel
Concorre diretamente com marcas Mais por mais
Racionalizao
O MESMO POR MENOS O MESMO POR MENOS

Escolha de um posicionamento de valor
Poltica de descontos;
Ganhos de escala;
Busca segmentos poder aquisitivo mdio
Menos por muito menos Menos por muito menos
Oferece produto bsico enxuto
Busca atingir segmentos de baixo poder aquisitivo
Diferencia-se por preo - Commoditie
Mais por menos Mais por menos
Posicionamento ideal.
Lojas lderes
Outros valores agregados - servios
Pesquisa
&
Desenvolvimento
Introduo Crescimento Maturidade Declnio
$

Anlise de Ciclo de Vida do Produto
Vendas/
Receita
Lucro
Custo
Tempo
$
Ciclo de Vida do Produto
Objetivos de Marketing
Tempo
Criar
conscientizao
e
experimentao
do produto
Maximizar
participao de
mercado
Reduzir os
custos e tirar o
mximo proveito
da marca
Maximizar lucro e
ao mesmo tempo a
participao de
mercado
Gerar
informaes de
mercado (SIM)
para nortear o
desenvolvimento
do produto
Caractersticas dos Estgios do CVP
Tempo
Vendas
Vendas Baixas
Vendas em rpido
crescimento
Mximo de vendas
Vendas em declnio
Custos
Custo alto por
consumidor
Custo mdio por
consumidor
Baixo custo por
consumidor
Baixo custo por
consumidor
Lucros Negativos
Lucros em
crescimento
Lucros Altos Lucros em declnio
Consumidores Inovadores Adotantes iniciais
Maioria
intermediria Retardatrios
Concorrentes Poucos
Nmero em
declnio
Aumentando em
nmero
Estvel, mas em
declnio declinar
Estratgia nos Estgios do CVP
Tempo
Produto
Oferecer um
produto bsico
Oferecer extenses de
linhas do produto, servios
e garantias
Diversificar a marca e
os modelos
Suspender os itens
fracos
Preo
Usar fixao de
preos com margem
sobre custos
Preo para penetrar no
mercado
Preo para combater os
concorrentes Baixar o preo
Distribuio
Fazer distribuio
seletiva Intensificar
Selecionar
pontos lucrativos Fazer distribuio intensiva
Propaganda
Criar
conscientizao do
produto entre os
adotantes iniciais
e os distribuidores
Criar conscientizao
e interesse do mercado de
massa
Enfatizar as diferenas
e vantagens da marca
Reduzir ao nvel
necessrio para manter
os consumidores mais
leais
Promoo
de vendas
Fazer fortes
promoes de
vendas para
suscitar a
experimentao
Aumentar
para
encorajar mudana de
marca
Reduzir ao nvel mnimo
Reduzir para beneficiar-se
da grande demanda do
consumidor
O Ciclo de Vida do Produto O Ciclo de Vida do Produto
Estratgias de Marketing para INTRODUO
DESNATAMENTO
RPIDO
DESNATAMENTO
LENTO
PENETRAO
RPIDA
PENETRAO
LENTA
COMUNICAO
ALTA BAIXA
PREO
ALTO

BAIXO
ESTRATGIAS DE MKT NO ESTGIO DE
INTRODUO
A empresa cobra um preo alto e gasta
muito com promoo,para obter maior
lucro unitrio,convence o mercado dos
mritos dos produtos.

PROCTER&GAMBLE (Pampers)
Fortes investimentos em amostras grtis,
maternidades, hospitais e estande de
sampling em pontos de venda.
Desnatamento rpido
INTRODUO
Desnatamento lento
lana o produto a um preo alto e pouca
promoo, esta estratgia s faz sentido
quando o mercado limitado em termos
de tamanho e a maioria dos consumidores
no tem conhecimento do produto.
BULOVA
Penetrao rpida
Lana o produto a um preo baixo e com
alto gasto em promoo,ela vlida
quando o mercado amplo e os
consumidores so sensveis a preo.
MAIZENA e BOMBRIL .
ESTRATGIAS DE MKT NO ESTGIO DE INTRODUO
Penetrao lenta
Lana o produto a um preo baixo e
pouca promoo,essa estratgia s faz
sentido quando o mercado amplo e
sensvel a preo.
MARCAS PRPRIAS: GRUPO PO DE
ACAR E CARREFOUR.
INTRODUO
ESTRATGIA DE MKT NO ESTGIO DE CRESCIMENTO
Melhora a qualidade do produto e acrescenta
novas caractersticas e estilos ,DVDS
Reduz os preos para atrair a faixa de
compradores sensveis a preo.
Acrescenta novos modelos, tamanhos e
sabores.
Entra em novos segmentos do mercado(para
crianas,mulheres (Philip Morris), idosos etc.)
ESTRATGIA DE MKT NO ESTGIO DE
MATURIDADE
Em algum ponto as vendas estabilizam,
exige-se maior trabalho da equipe de MKT.
Maturidade de crescimento
Maturidade estabilizada
Maturidade decadente
MODIFICANDO O MERCADO
Conquistar consumidores da concorrncia
(PEPSI)
Uso mais frequente (fabricante de sucos de
laranjas)
Usos variados (receitas nas embalagens)
Novos segmentos - NABISCO
(Sorvetes,doces congelados,tortas,iogurtes,e
chocolates)

ESTGIO DE DECLNIO
Reposicionar o uso
Descontinuar

Promoes (leve dois pague um)
Desacelerar rapidamente o negcio, livrando-
se dos ativos de maneira mais vantajosa.
Estratgias de Marketing para CRESCIMENTO
Melhoria da qualidade e adio de novas caractersticas
Acrescentar novos modelos e produtos de flanco
Entrar em novos segmentos de mercado
Aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de
distribuio
Mudar o apelo de propaganda de conscientizao sobre o produto
para preferncia do produto
Reduzir preos para atrair novos consumidores
O Ciclo de Vida do Produto
Estratgias de Marketing para MATURIDADE
Modificao do Mercado
Expanso dos consumidores
Expanso da taxa de consumo
Modificao do Produto
Melhoria da qualidade
Melhoria de caractersticas
Melhoria de estilo
Modificao do composto de marketing
Preo
Distribuio
Propaganda
Promoo de vendas
Venda pessoal
Servios
O Ciclo de Vida do Produto
Produto Maduro: A Anlise de Lacuna
por John A. Weber
Mudanas naturais no tamanho do potencial de mercado
do setor
Novos usos ou novos segmentos de usurios
Diferenciaes inovadoras do produto
Acrscimo de novas linhas de produtos
Estmulo aos no-usurios
Estmulo aos pequenos usurios
Aumento da quantidade usada em cada ocasio de uso
Ocupao das lacunas existentes de produtos e de preos
Criao de novos elementos na linha de produtos
Expanso da distribuio
Expanso da intensidade de distribuio
Expanso da exposio nas lojas
Penetrao nas posies de produtos substitutos
Penetrao direta nas posies dos concorrentes
Defesa da posio atual da empresa
Estratgias de Marketing para DECLNIO
Identificao dos produtos fracos
Manter
Modificar
Abandonar
Retrair seletivamente o nvel de investimento
Recuperar ao mximo o investimento
Desacelerar rapidamente o investimento
O que um Produto
Um produto qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para
ateno, aquisio, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou
necessidade.

Bens
Servios
Idias
Pessoas
Lugares

A Gerncia de Produto

Identifica as oportunidades de mercado e gerencia o ciclo de vida do produto,
avaliando cada etapa do processo e interagindo com as demais reas da
organizao que esto diretamente relacionadas com o lanamento de um
produto do mercado, tais como as gerncias de comunicao e vendas,
servios, preo, logstica etc.
Gerncia de Produto
Pesquisa e
Desenvolvimento
Pesquisa e
Desenvolvimento
Jurdico
Tributrio
Pesquisa de Pesquisa de
mercado
Vendas
Relaes Pblicas Relaes Pblicas
Compras
Embalagens
Mdia
Servios
de Promoo
Servios
de Promoo
Produo e

Produo e
Distribuio
Gerente de

Gerente de
Produto
Agncias de

Agncias de
Propaganda
Designers
Pesquisadores
Intermedirios
Fornecedores
Intermedirios
Fornecedores
Gerncia de Produto Principais atribuies
Elaborar o plano anual de marketing da linha de produtos;
Planejar e coordenar as pesquisas de marketing dos produtos;
Coordenar as atividades de marketing relacionadas com o produto;
Planejar e coordenar a execuo das aes de propaganda, promoo e
merchandising dos produtos;
Realizar atividades de apoio ao trabalho de venda dos produtos;
Realizar testes de mercado para os produtos;
Recomendar a retirada de produtos do mercado (decises sobre o ciclo de vida)
Recomendar modificaes nos produtos existentes na linha;
Realizar contatos com clientes, fornecedores, concorrentes,
Distribuidores, agncias de propaganda e outras organizaes;
Elaborar previses e oramentos relacionados com as atividades de marketing
dos produtos.
Gerncia de Produto
CARACTERSTICAS, REQUISITOS E
HABILIDADES EXIGIDAS DO
GERENTE DE PRODUTOS

Habilidade de negociador
Facilidade de relacionamento
Capacidade de persuaso
Senso crtico aguado e esprito
criativo
Disposio para assumir riscos e
empreender
Formao superior
Conhecimento de mais de um idioma
Conhecimentos de finanas, custos e
produo
Experincia nas diversas reas do
marketing
FATORES RESTRITIVOS PARA O
DESEMPENHO DA FUNO
GERNCIA DE PRODUTOS

Dificuldades em obter informaes
Ausncia de recursos
Falta de apoio de outras reas
Posio hierrquica
Dificuldade dos executivos de outras
reas da organizao entenderem a
sua funo
Cultura organizacional no preparada
para a gerncia de produtos
Gerncia de Produto
LIMITAES, VANTAGENS E DIFICULDADES DO
SISTEMA DE GERNCIA DE PRODUTOS
Limitaes

Paradoxo da responsabilidade com pouca autoridade
Custos de implantao do sistema
Possveis conflitos em que o gerente de produtos pode envolver-se
na defesa de suas propostas com outras reas da organizao
Vantagens

O gerente de produtos harmoniza e integra as vrias atividades e
departamentos relacionados com o seu produto
O gerente de produtos encontra-se numa posio ideal para reagir
rapidamente aos problemas e oportunidades que surjam no mercado
A gerncia de produtos um caminho natural e uma excelente atividade
para o treinamento de futuros executivos de cpula das organizaes
Dificuldades
Gasta tempo buscando apoio para seus produtos nas reas operacionais da
empresa e acaba ficando com pouco tempo para as atividades de
planejamento e desenvolvimento de estratgias para seus produtos.
Seus superiores muitas vezes dizem que ele um mini presidente, mas , em
muitos casos, tratado como um coordenador com baixos nveis de autoridade.
Solicita a ajuda de especialistas, mas geralmente no segue seus conselhos;
passa por cima deles.
atrapalhado por uma grande quantidade de papelada rotineira.
O gerente de produtos torna-se um perito em seu produto, mas raramente tem a
oportunidade de se tornar um especialista em qualquer das funes pelas quais
responsvel.
Gerncia de Produto
Gerncia de Produto
Poder de recompensa

Poder de punio

Poder de expert

Poder de referncia
CONDIES PARA A EXISTNCIA DE
EMPOWERMENT NO TIME DE PRODUTO
Deve ser dado ao time de produtos a
autoridade para tomar as decises que
afetam o trabalho.

Deve ser fornecido ao time de produto os
recursos necessrios para realizar o
trabalho e implantar as decises.

O time deve responsabilizar-se
coletivamente pelos resultados do trabalho.

Deve ser suportado por uma cultura
organizacional que valorize o trabalho em
equipes.
ADMINISTRAO DAS INTERFACES
DO GERENTE DE PRODUTOS
Quando se planeja uma oferta de
produto ao mercado, considera-se
5 nveis de uma hierarquia de valor
para o consumidor.
Nveis de um Produto
Nveis de um Produto
Produto Bsico
Produto Esperado
Produto Ampliado
Produto Potencial
Benefcio
Ncleo
Potencialidades
futuras do produto
Compreende o produto
bsico mais todos os
elementos que acrescentam
valor para o cliente
Atributos e condies que
os consumidores esperam
ao adquirir o produto. Nvel
de qualidade, caractersticas,
design, marca e embalagem
Benefcio fundamental que
o cliente est comprando
Transformao do benefcio
Central em produto bsico
GAP de
Marketing
Classificao de produtos Classificao de produtos
BENS DE CONSUMO NO DURVEIS
Por serem consumidos rapidamente e comprados com freqncia, devem ser facilmente
encontrados, intensamente divulgados. Pequeno markup ou margem.
Ex: Cerveja, sabo, sal, fsforos etc...

BENS DE CONSUMO DURVEIS
Pela durabilidade requerem mais venda pessoal e servios, exigem maior margem e mais garantias.
Ex: Eletrodomsticos, mquinas, vesturio etc...

SERVIOS
So atividades, benefcios ou satisfaes colocados venda. So intangveis, variveis e perecveis
e, por isso, exigem maior qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade.
Ex: Manuteno, transporte, consultorias etc...
Bens de Convenincia - Compra com freqncia, de imediato e com esforo
mnimo
Produtos de primeira necessidade: produtos comprados com regularidade,
como biscoitos ou pasta de dente.
Produtos de impulso: implicam em pouco planejamento da compra, como
balas, sorvetes e chocolates. Em geral so altamente disponveis.
Produtos de emergncia: adquiridos em situaes de emergncia, como
guarda-chuvas num dia de tempestade.

Bens de compra comparada ou de comparao - Comprados aps
avaliao e comparao baseado em adequao, qualidade, caracterstica,
preo e estilo
Bens Homogneos - similares em qualidade mas diferentes em preo para
justificar as comparaes. Ex: Eletrodomsticos, carros usados, vesturio;
Bens Heterogneos - Suas caractersticas so mais importantes do que o
preo. Ex: Mveis
Classificao de Bens de Consumo
Bens especiais ou de especialidade - Possuem caractersticas ou
identificao de marcas exclusivas, para as quais um grupo significativo de
compradores est disposto a fazer um esforo especial para a compra.

Bens no-procurados - So normalmente desconhecidos pelos
consumidores ou sobre os quais conhecem muito pouco, mas que no pensam
normalmente em comprar. Exemplo: novos produtos, produtos para reparos e
manuteno etc.
Classificao de Bens de Consumo
Tipos de Produtos de Consumo
Consideraes
de Marketing
Produtos de
Convenincia
Produtos de
Especialidade
Produtos de
Comparao
Produtos No
Procurados
Comportamento
de Compra
do Consumidor
Compra
freqente,
pouco
planejamento,
pouca
comparao ou
esforo de
compra, baixo
envolvimento
do consumidor
Compra menos
freqente,
muito
planejamento e
esforo de
compra,
comparao
das marcas
quanto a preo,
qualidade e
estilo
Forte
preferncia e
lealdade por
marcas,
esforos
especiais de
compra, pouca
comparao de
marcas, pouca
preocupao
com preo
Pouco
conhecimento
do produto;
havendo
conhecimento,
pouco ou
nenhum
interesse
Preo
Preo baixo Preo mais alto Preo alto Variado
Consideraes de Marketing para
Produtos de Consumo
Tipos de Produtos de Consumo
Consideraes
de Marketing
Produtos de
Convenincia
Produtos de
Especialidade
Produtos de
Comparao
Produtos No
Procurados
Distribuio
Distribuio
ampla, locais
convenientes
Distribuio
seletiva em
poucos pontos
de venda
Distribuio
exclusiva em
um nico ou
poucos pontos
de venda por
rea de
mercado
Variada
Exemplos
Pasta de dente,
revistas, sabo
em p
Eletrodomstic
os, TV, mveis,
roupas
Produtos de
luxo: relgios,
perfumes,
cristais
Seguros de
vida, doaes
Promoo
Promoo de
massa pelo
produtor
Propaganda e
venda pessoal
promovidas
pelo produtor e
pelos
revendedores
Promoo mais
bem orientada
promovida pelo
produtor e
pelos
distribuidores
Propaganda
agressiva e
venda pessoal
promovidas
pelo produtor e
distribuidores
Consideraes de Marketing para
Produtos de Consumo

Materiais e Componentes
Entram no processo produtivo do
produto final.

Bens de Capital
Bens de longa durao que atuam
na fabricao de produtos acabados

Suprimentos e Servios
Bens de curta durao que facilitam
o desenvolvimento e/ou
administrao do produto acabado.
Matrias Primas - Produtos agropecurios, produtos naturais
Produtos semi-acabados
Componentes - ao, fios de tecido, arame, cimento etc
Classificao dos bens Industriais
Instalaes - prdios, fbricas e escritrios

Equipamentos - mquinas e ferramentas
Suprimentos operacionais - itens de manuteno (Bens de
convenincia)

Servios administrativos - servios de manuteno e
reparo
Categoria Categoria
Instalaes
Tipo de deciso de Tipo de deciso de
compra compra
Equipamento
acessrio
No to
importante
Preo Preo
Promoo Promoo
Complexa; espordica;
demorada; envolve muitos
membros do centro de compras
Vendas
Pessoais
Menos complexa e demorada;
envolve menos membros do
centro de compras
Pode ser
importante
Propaganda
Componente
Menos complexa; freqente;
envolve vrios membros do
centro de compras
Pode ser
importante
Vendas pessoais
Categorias Bsicas de Produtos Industriais
Categorias Bsicas de Produtos Industriais
Categoria Categoria
Tipo de deciso de Tipo de deciso de
compra compra
Matria-prima

Suprimentos
Preo Preo Promoo Promoo
Muito
importante
Freqente; a
complexidade
varia
Servios
Empresariais
Simples;
freqente; pode
haver um nico
comprador
Importante
Vendas
pessoais
Propaganda
Varia
Varia Varia
Componentes da estratgia de produtos
Objetivos de mercado: venda, market share, lucro
Pblico-Alvo: caractersticas de segmentao
Benefcios e Atributos: o que diferencia da concorrncia e representa valor ao cliente
Patentes
Servios agregados
Parceiros
Marca
Embalagem
Posicionamento e imagem desejados para a marca
Composto do Composto do
Produto
AMPLITUDE
nmero de linhas de produtos
diferentes que a empresa
oferece
EXTENSO
nmero total de itens do
seu composto de
produtos
PROFUNDIDADE
quantidade de variaes
oferecidas a cada produto de
linha
CONSISTNCIA
relacionamento das diversas
linhas de produto em termos
de uso final, especificaes
de produo e canais de
distribuio
Decises sobre a estratgia de produtos
LMINAS E APARELHOS
Gillette MACH3
Gillette SensorExcel
Gillette SensorExcel for
Women
Gillette Prestobarba Max
FRAGRNCIAS
Cool Wave
Wild Rain
Anlise GILLETTE
CREMES E ESPUMAS
Gillette Gel
Gillette Gel Mentol
Gillette Satin Care - Gel
para Depilao com
lmina
Gillette Foamy
Gillette Series Shaving Gel
Gillette Series Shaving
Cream
Gillette Series Shaving
Concentrate
Espuma de Barbear
Gillette
LOES APS BARBA
Gillette Series After Shave
Skin Conditioner Gel
Gillette, Linha Aps Barba
Sport & West
DESODORANTES
Gillette Series Spray
Gillette Series
ClearSTICK Deodorant
& Anti-Perspirant
Gillette Series ClearGel
Deodorant & Anti-
Perspirant
Gillette Series
Deodorante Aerosol
Desodorante x Anti-
Perspirant
Fatores de Risco para Desenvolvimento de Novos Produtos
Mudanas dos hbitos dos consumidores (necessidades e gostos)
Surgimento de novas tecnologias (produtos substitutos)
Ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos
Ambiente de competio cada vez mais acirrada

Desenvolvimento de Novos Produtos
Porque os novos produtos fracassam?
Os executivos deixam de levar em considerao os resultados das
pesquisas de marketing
Superestimar demanda ou o potencial de crescimento do mercado
Poltica de preos elevados demais para a realidade do mercado,
junto com estrutura de custos pouco competitiva
Erros de projeto dos produtos / servios
Posicionamento incorreto, no levando em considerao as reais
necessidades dos clientes
Estratgia de comunicao equivocada
Ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos
Alta rivalidade entre as empresas, levando a reaes extremas
Desenvolvimento de Novos Produtos
Gerao de Idias
Seleo de Idias
Desenvolvimento e teste de conceito
Anlise de Viabilidade Econmica,Financeira e Comercial
Desenvolvimento do Produto
Teste de Marketing
Comercializao

Estgios do desenvolvimento de
novos produtos
Fontes de Idias para Novos Produtos
Clientes
Pesquisa Direta, testes projetivos, discusses em grupo,
sugestes e reclamaes
Fornecedores
Produtos concorrentes
Distribuidores e Varejistas (canais de comercializao)
Alta administrao
Inventores
Laboratrios de pesquisa de Universidades
Pesquisa de Marketing

Gerao de idias
Listagem de atributos
Atributos atuais x atributos possveis x melhorias sugeridas
Identificao das necessidades dos consumidores
Pesquisas de satisfao do consumidor
SAC
Brainstorming
Crticas proibidas: juiz embaixo da mesa
Divulgao estimulada: minimizar o ndice de QSD
Quantidade de idias incentivada: trabalhar com o criativo
Combinao de idias incentivada
Aperfeioamento de idias incentivada
Tcnicas de Gerao de idias
Sntese
De um problema geral para chegar a uma soluo especfica
Relacionamentos forados
Anlise Morfolgica
Dado um problema, identificar as dimenses estruturais
relevantes
Tcnicas de Gerao de idias
Idia do Produto
Oferta bsica da empresa; exemplo: fluido contra oxidao da
gua do radiador de automvel
Conceito do produto
verso elaborada da idia, de fcil entendimento para o
consumidor
Imagem do produto
Assimilao do conceito pelo consumidor
Desenvolvimento do Conceito
Exemplos de conceitos
Bebida para caf da manh (adultos)
Bebida para lanche
Bebida para lanche noturno (idosos)
Desenvolvimento do teste conceito
Grupo apropriado de consumidores-alvo
Apresentao do produto
descritiva
fsica
Questes de pesquisa
Preo vs. valor
percebido
inteno de compra
consumidor-alvo
(caractersticas)
freqncia de compra
(provvel)

Clareza e credibilidade
dos benefcios
nvel de necessidade
atendido
lacuna existente
(produtos concorrentes)

Teste conceito
Compra Simulada
Grupo selecionado de consumidores
Exposio continuada de comerciais , buscando formar a
inteno de compra
Consumidores recebem dinheiro para efetivao da compra
Anlise do processo de compra do consumidor
Painel de Lojas
Permite controlar a localizao do produto nas lojas, o nmero
de concorrentes em potencial, aspectos promocionais e a
sensibilidade a preo
Mercado teste
Benefcios de cidades-teste: previses mais confiveis de
vendas futuras e testes de diferentes compostos de marketing
Tipos de teste de mercado
Gerncia do Preo
Objetivos
Estabelecimento do preo
Adequao do preo
Iniciativas e respostas a mudanas de
preo de concorrentes
Estratgia Preo-Qualidade
Preo
Premium
Alto Valor
Valor Mdio
Super Valor
Preo
Excessivo
Valor Bom
Falsa
Economia

Assalto
ao Cliente

Economia

Q
u
a
l
i
d
a
d
e

d
o

P
r
o
d
u
t
o

Preo
Alta
Mdia
Mdia
Baixa
Alta
Baixa
Podem coexistir no mesmo mercado!!!
Preo
Premium
Alto Valor
Valor Mdio
Super Valor
Preo
Excessivo
Valor Bom
Falsa
Economia

Assalto
ao Cliente

Economia

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Preo
Alta
Mdia
Mdia
Baixa
Alta
Baixa
Atacam a posio diagonal!!!
Preo
Premium
Alto Valor
Valor Mdio
Super Valor
Preo
Excessivo
Valor Bom
Falsa
Economia

Assalto
ao Cliente

Economia

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Alta
Mdia
Mdia
Baixa
Alta
Baixa
Os clientes se sentiro roubados!!!
Preo
Premium
Alto Valor
Valor Mdio
Super Valor
Preo
Excessivo
Valor Bom
Falsa
Economia

Assalto
ao Cliente

Economia

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d
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P
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Preo
Alta
Mdia
Mdia
Baixa
Alta
Baixa
Estabelecimento da Poltica
de Determinao de Preos
1. Seleo do objetivo da
determinao de preos
2. Determinao da
demanda
3. Estimativa de custos
4. Anlise de custos, preos
e ofertas dos concorrentes
5. Seleo de um mtodo de
determinao de preo
6. Seleo do preo final
Tipos de Custos
Custos totais
Soma dos custos fixos e variveis para
determinado nvel de produo
Custos fixos

Folha pagamento
Custos fixos

Custos que no
variam em funo
da produo ou
da receita.

Folha de pagamento
Aluguel
Custos variveis
Custos oscilam
Custos variveis

Custos que oscilam
em funo direta
com os nveis
de produo.

Matrias-primas

Preo Promocional
Preo isca
Preo de ocasio
Abatimentos em dinheiro
Financiamento a juros baixos
Prazos de pagamento mais longos
Garantias e contratos de servio
Descontos psicolgicos
Preo Psicolgico
Mais atraente?
Melhor valor?
Razo psicolgica
para determinar o
preo desta maneira?
A
32 oz.
$2.19
B
26 oz.
$1.99
Presumindo qualidade igual
Preo Discriminatrio
Perodo/ sazonalidade
Verso do Produto
Segmento de Cliente
Localizao
Programa de Reao para Acompanhar
a Reduo de Preo do Concorrente
O concorrente
reduziu o preo?
No
Manter nosso preo
no nvel atual;
continuar a observar
o preo do
concorrente
provvel que o
preo afete
significativamente
nossas vendas?
Sim
provvel que
seja uma reduo
permanente de
preo?
Sim
Superior a 4%

Reduzir o preo
para o mesmo
preo do
concorrente
Entre 2 e 4%

Reduzir o preo
em metade da
reduo realizada
pelo concorrente
De quanto foi a
reduo de preo
do concorrente?
Sim
No No
Inferior a 2%

Incluir um cupom
de desconto
para a prxima
compra
PRAA: Canais de Marketing
Alguns canais de marketing so diretos (do
produtor diretamente ao cliente), mas a maioria
dos canais de distribuio tem intermedirios na
comercializao.

Um intermedirio de marketing (ou apenas
intermedirio) liga os produtores a outros
intermedirios ou aos consumidores finais, atravs
de arranjos contratuais ou de compra e venda do
produto.
Os intermedirios de comercializao desempenham as seguintes atividades:

Vendas: Promover o produto junto a clientes potenciais.

Compras: Comprar uma variedade de produtos de vrios vendedores,
usualmente para revenda.

Seleo: Fazer sortimento de produtos, geralmente inter-relacionados, para
os clientes potenciais.

Financiamento: Oferecer crdito a clientes potenciais para facilitar, ou viabilizar, a
transao; providenciar recursos para os vendedores a fim de ajud-
los a financiar seus estoques.

Armazenamento: Proteger o produto e manter estoques para oferecer melhores
servios ao consumidor.

Distribuio: Comprar em grande quantidade e dividi-la em quantidades
desejadas pelos clientes.

Controle de qualidade: Avaliar a qualidade dos produtos e ajudar em seu melhoramento.

Transportes: Movimentao fsica do produto, do produtor ao consumidor.

Informaes de Marketing: Prestar informaes aos fabricantes sobre condies de mercado,
incluindo volume de vendas, tendncias de moda e condies de
preos.

Riscos: Absorver riscos dos negcios, especialmente riscos de manuteno
de estoques, obsolescncia de produtos etc.Informaes de
marketing;

Atacadistas e varejistas so exemplos de
intermedirios.

Os atacadistas compram e revendem produtos a
outros atacadistas, a varejistas e a clientes
industriais.

Os varejistas compram produtos e revendem a
consumidores finais.

Embora as decises de distribuio no precisem
preceder outras decises de marketing, elas tm
uma forte influncia no restante do mix de
marketing.

Isto acontece por que a distribuio determina a
presena do produto no mercado e a
acessibilidade dos compradores aos produtos.
As decises de canal tm significado
estratgico adicional porque impem
compromissos de longo prazo com diversas
empresas.

Desta forma, normalmente mais fcil
mudar preos ou promoes que mudar os
canis de marketing.
Os canais de marketing criam utilidade:
- De tempo: ter produtos disponveis quando
os clientes os querem;
- De posse: quando permite ao cliente o
acesso ao produto para uso ou para guard-
lo para o futuro;
- De lugar: tornam os produtos disponveis
nas localidades onde o cliente est.
Os canais facilitam a troca de eficincias.
- Os canais podem reduzir os custos das
trocas por meio do desempenho eficiente de
certos servios ou funes.
- Os intermedirios so especialistas nas
facilitaes de trocas, uma vez que
apresentam produtos e servios
complementares ao produto.

Os canais de marketing formam uma cadeia de
suprimento, um sistema de distribuio total que
serve aos clientes e cria uma vantagem
competitiva.

A gesto da rede de suprimento (supply chain) se
refere a parcerias de longo prazo entre os
membros do canal trabalhando juntos para reduzir
ineficincias, custos e redundncias e para
desenvolver abordagens inovadoras visando a
satisfazer clientes.
A rede de suprimentos inclui todas as
entidades (empresas de expedio e outras
empresas que facilitam a distribuio, bem
como produtores, atacadistas e varejistas),
que distribuem produtos e se beneficiam
dos esforos cooperativos.
As redes de suprimento comeam com o
cliente e requerem a cooperao de
membros do canal para satisfazer as
exigncias dos clientes.

Podemos considerar como um passo
evolutivo da administrao dos canais o
desenvolvimento do franchising.
Classificao dos Canais
Os canais de distribuio so classificados,
de modo amplo, como:
- Canais para produtos de consumo;
- Canais para produtos industriais.

Dentro dessas duas grandes categorias so
usados diferentes canais de marketing para
diferentes produtos. Embora os produtos de
consumo possam ser movimentados
diretamente do produtor para os
consumidores, os canais de produtos de
consumo que incluem atacadistas e varejistas
so normalmente mais econmicos e
eficientes.
A distribuio de produtos industriais difere da de
produtos de consumo quanto aos tipos de canais
usados.

Um canal de distribuio direta comum no
marketing organizacional. Tambm so usados
canais contendo distribuidores industriais, agentes
de fabricantes e tambm agentes e distribuidores
juntos.
A maioria dos produtores tem canais
mltiplos ou duais para que o sistema de
distribuio possam ser ajustados aos
vrios mercados-alvo.
Um canal de marketing administrado de
modo que os produtos recebam cobertura
de mercado adequada.

Ao escolher a distribuio intensiva, os
produtores se empenham em tornar um
produto disponvel a todos os revendedores
possveis. Tal estratgia tambm
chamada de distribuio capilarizada.
Grau de cobertura do mercado
A distribuio capilarizada se caracteriza
por ocupar diversos canais de distribuio,
seja no atacado ou no varejo.

Fazem uso desta estratgia de distribuio
produtos de consumo de massa, assim
como produtos de compra por convenincia.
Exemplo: Coca-Cola e Cigarros.
Na distribuio seletiva, apenas alguns
pontos de venda (PDVs) em uma rea so
escolhidos para distribuir o produto.

A distribuio exclusiva d a apenas um
revendedor direitos exclusivos de vender o
produto (ou mesmo um portflio de
produtos) em uma determinada rea
geogrfica.
Gerncia da Promoo
PROMOO
A Promoo a comunicao para criar e
manter relaes pela informao e a
persuaso de uma ou mais audincias.

Comunicao o compartilhamento de um
significado.
PROMOO
O processo de comunicao envolve
diversos estgios.

1 Estgio: a fonte traduz o significado em
um cdigo (codificao).
A fonte deve empregar sinais ou smbolos
familiares ao receptor-alvo da mensagem.
PROMOO
2 Estgio: a mensagem codificada
enviada por um meio de transmisso
adequado.

3 Estgio: o receptor decodifica a
mensagem e normalmente fornece um
retorno fonte.
PROMOO
Quando a mensagem codificada difere da
mensagem convertida em cdigo, existe
uma condio chamada rudo.
PROMOO
Embora os objetivos promocionais variem
de uma organizao para outra e dentro de
uma organizao ao longo do tempo, oito
objetivos principais caracterizam muitos
programas promocionais.
PROMOO
A promoo visa:
- Criar conscincia de um novo produto,
uma nova marca ou um produto existente;
- Estimular a demanda principal e seletiva;
- Estimular a experimentao do produto por
meio do uso de amostras grtis, cupons,
oferta de uso gratuito, concursos e jogos;
PROMOO

- Identificar provveis clientes;
- Reter clientes leais;
- Facilitar o apoio ao vendedor;
- Combater esforos promocionais de
concorrentes; e
- Reduzir as flutuaes de vendas.
MIX DE PROMOO ou
COMPOSTO PROMOCIONAL
Pode incluir 4 mtodos promocionais
principais:
- Propaganda;
- Venda Pessoal;
- Relaes Pblicas;
- Promoo de Vendas.
MIX DE PROMOO ou
PROPAGANDA
Comunicao no-pessoal paga que trata
de uma organizao, seus produtos ou
servios, transmitida para uma audincia-
alvo por um meio de comunicao, seja ele
de massa, segmentado, fragmentado ou
one-to-one.
MIX DE PROMOO ou
VENDA PESSOAL
Comunicao pessoal paga que tenta
informar os clientes e persuadi-los a
comprar produtos em uma situao de
troca.
MIX DE PROMOO ou
RELAES PBLICAS
Conjunto amplo de esforos de
comunicao usado para criar e manter
relaes entre uma organizao e seu
pblico.
MIX DE PROMOO ou
PROMOO DE VENDAS
Atividade ou material que funciona como
uma induo direta, oferecendo para o
produto valor agregado ou incentivo para
revendedores (TRADE), vendedores ou
consumidores.
DECISO SOBRE PROMOO
Os principais fatores determinantes sobre que
mtodos promocionais sero includos no mix de
promoo de um produto ou servio so:
- Os recursos promocionais, os objetivos e as
polticas da organizao;
- As caractersticas do mercado-alvo;
- As caractersticas do produto;
- A disponibilidade de mtodos promocionais.
DECISO SOBRE PROMOO
Os profissionais de marketing tambm
consideram se devem usar a poltica de
empurrar (PUSH) ou a poltica de puxar
(PULL).

DECISO SOBRE PROMOO
Empurrar (Push)
O anunciante promove o produto apenas para a
instituio imediatamente abaixo dela no canal de
marketing.
Normalmente esta poltica ressalta a venda
pessoal.
Os produtores convencem os canais a oferecer os
produtos/ servios aos consumidores.

DECISO SOBRE PROMOO
Puxar (Pull)
O anunciante promove o produto diretamente
junto aos consumidores, com a inteno de
desenvolver forte demanda desses, pelos
produtos/ servios.
Uma vez que os consumidores so persuadidos a
procurar os produtos nas lojas de varejo, os
varejistas vo aos atacadistas ou ao produtor
comprar os produtos

REGULAMENTAO SOBRE
PROMOO
As atividades promocionais podem ajudar
os consumidores a tomar decises de
compra bem informadas, mas elas tambm
atraem muitas crticas.
A promoo tem sido acusada de ser
capciosa.
Leis, regulamentos e a auto-regulao
visam minimizar tal prtica.
A matriz BCG baseada no crescimento da
indstria e da parcela de mercado relativa como
representantes da:
(1) posio competitiva da unidade de uma
empresa em sua indstria;
(2) fluxo de caixa lquido resultante,
necessrio para operar a unidade;
Hiptese bsica: empresa com maior parcela
relativa aquela com menor custo;
Matriz BCG
Matriz BCG
Boston Consulting Group
Um mtodo de anlise do composto do produto
que associa o grau de atratividade do mercado
e a posio relativa da empresa
Vacas leiteiras: negcios com parcela relativa alta em mercados de baixo
crescimento produzem bons fluxos de caixa, que podem financiar outros
empreendimentos;
Abacaxi (ces): negcios com parcela relativa baixa em mercados de baixo
crescimento so usurios modestos de fluxos de caixa; so armadilhas de caixa
devido sua fraca posio competitiva;
Estrelas: negcios com parcela relativa alta em mercados de alto crescimento
exigem muitos recursos, provenientes do fluxo de caixa, para sustentar seu
crescimento; geralmente rendem altos lucros e podem estar com o caixa equilibrado;
Pontos de interrogao (gatos selvagens): negcios com parcela relativa baixa em
mercados de alto crescimento exigem grandes recursos de caixa para financiar seu
crescimento e so fracos geradores de caixa pois sua posio competitiva em geral
no muito slida;
Matriz BCG
As vacas leiteiras geram caixa para transformar os pontos de
interrogao em estrelas;
Quais pontos de interrogao sero transformados em estrelas
uma deciso estratgica bsica;
Aps a fase de estrela, o empreendimento torna-se uma vaca
leiteira quando o mercado passa a crescer devagar;
Os pontos de interrogao que no foram escolhidos, devem ser
administrados at virarem ces; os ces devem ser retirados do
portflio aps gerarem o caixa possvel;
A empresa sempre deve colocar seu portflio em equilbrio de
caixa;
Principal ferramenta de formulao de estratgias para as firmas
americanas na dcada de 70.
Matriz BCG
Matriz BCG
Onde: r= V
Seqncia do Desastre... Seqncia do Desastre...
Market-share Relativo (%)
Market-share Relativo (%)
Seqncia do Sucesso... Seqncia do Sucesso...
?
?
$
Relao BCG e
CVP
Tempo
?
COMEANDO A
ENTENDER SERVIOS
O que um servio?

Um ato ou desempenho (desempenho so intangveis
mas podem envolver o uso de produtos materiais);

Um processo que cria benefcio ao facilitar uma mudana
desejada nos clientes, em posses materiais ou em bens
intangveis.
Caractersticas dos servios
Intangibilidade servios no podem ser vistos,
provados ou testados antes da compra;

Inseparabilidade servios so consumidos no
mesmo momento em que so produzidos;

Variabilidade servios podem variar em funo
de quem os executa e em que condies executa;

Perecibilidade servios no podem ser
estocados.

Adm. Integrada de servios 8 Ps
Produto
Praa
Promoo
Preo
Processo
Pessoas
Produtividade
Palpabilidades Evidncias Fsicas
Encontros de Servio
Encontro de Servios quando os clientes interagem
diretamente com um servio;

Momento da Verdade quando o resultado com uma
interao com o pessoal/equipamento afeta as
percepes de qualidade;

Incidentes Crticos encontros que so
particularmente satisfatrios ou insatisfatrios para os
clientes ou funcionrios.

Riscos na compra e uso dos Servios
Risco Funcional resultados de desempenho insatisfatrios;

Risco Financeiro perdas e custos inesperados;

Risco temporal perda de tempo, consequncias de demora;

Risco Fsico dano pessoal ou prejuzo material;

Risco Psicolgico temores e emoes pessoais;

Risco Social como os outros pensam e reagem;

Risco sensorial impactos indesejados sobre um dos cinco
sentidos.
Administrar as Evidncias
Um objeto fsico se auto-define, um servio
no. (Lynn Shostack)

Objetivo: definir para o servio aquilo que ele
no pode definir por si.

Busca dos clientes de servios por pistas
tangveis ou no (embalagem do servio).
Tipos de Evidncias
AMBIENTE
FSICO
COMUNICAO
PREO
O Papel das Evidncias
Papel Primordial apoio a estratgia de
marketing.

Papeis secundrios
Moldar primeiras impresses (especialmente
quando h pouco conhecimento do servio);

Administrar confiana;

O Papel das Evidncias
Papeis secundrios (cont.)

Facilita servio de qualidade;

Muda imagem;

Proporciona estmulo sensorial (entretenimento,
novidade);

Socializa empregados (simboliza preocupao com
empregados).
Ambiente Fsico
Fatores Ambientais
Pano de fundo s atrai a ateno quando ausente ou
desagradvel(qualidade do ar, rudo, cheiro, limpeza
etc.).

Fatores de Projeto
Estmulos visuais que podem criar estmulos Positivos
(arquitetura, cor, estilo etc.) ou Funcionais (decorao,
conforto,sinalizao)

Fatores Sociais
Clientes e empregados ( nmero,aparncia,
Comportamento)

Identificar os problemas
Monitorar reclamaes;

Realizar pesquisa sobre o cliente;

Monitorar o processo do servio.
Resolvendo os problemas
Cuidar do fator humano;
(Preparar empregados para uma
recuperao,delegar poderes ao
empregado,
facilitar a vida dos empregados e
recompensar os empregados)

Fazer retificaes no fator
perturbao.
Aprendendo com a recuperao
Realizar a anlise da origem do
problema;

Modificar a monitorao do
processo do servio.
Diretrizes para a resoluo efetiva
de problemas
Agir depressa

Admitir erros sem ficar
na defensiva

Entender o problema do
ponto de vista do cliente

No discutir

Entender os sentimentos
do cliente

Dar o benefcio da dvida

Esclarecer passos para
solucionar problemas

Manter os clientes
informados do andamento

Considerar indenizao

Perseverar para
conquistar a boa vontade
Modelo ServQual
Dimenses da qualidade
Atributo Descrio Freq.
Confiabilidade
Presteza
Segurana
Empatia
Tangibilidade
Prestar o servio prometido de modo confivel e com
preciso.
Disposio de atender e ajudar o consumidor com
rapidez.
Conhecimento e cortesia demonstrados pelos
empregados.
Ateno e carinho individualizados.
Aparncia das instalaes fsicas, funcionrios,
equipamentos e ambiente.
32%
22%
19%
16%
11%
Marketing Vendas
Marketing e Vendas
ESTRATGIA DE
MANUTENO
Manter o Market-Share
e diminuir os custos

ESTRATGIA DE
COLHEITA
Reduzir custos e focalizar
nos lucros, no
market-share

ESTRATGIA DE
RETIRADA
Reduzir estoques e custos
ao mnimo possvel
Conquistar
novos clientes
Aumentar os Aumentar os
servios para os
clientes atuais
Incrementar Incrementar
Canais
de Distribuio
Prover Servios Prover Servios
de pr-vendas
de alta qualidade
Ofertar produto e Ofertar produto e
feed-back de
mercado
Foco no Foco no
crescimento
de vendas
Reduzir os Reduzir os
custos dos
servios

Focar contatos nos
clientes existentes
Focar contatos
em clientes novos
Solidificar
relacionamento
Foco no aumento

Foco no aumento
de participao nas
contas existentes
Investir apenas Investir apenas
o tempo
necessrio
Manter
distribuio
Reduzir estoques
Contatar apenas Contatar apenas
as contas
mais lucrativas
Minimizar tempo
gasto no cliente
Vender apenas
uma vez
Eliminar
servios
Oferecer precos
excepcionais
ESTRATGIA DE
CRESCIMENTO
Expandir o Market-Share
em mercado de forte
crescimento
Estratgias de Marketing e o impacto na Administrao
da Fora de Vendas
Mudanas Culturais em Vendas
DE:
O principal propsito do
marketing vender;

O objetivo realizar uma
venda e encontrar um outro
cliente;

O crescimento vem
primordialmente da
conquista de novos clientes;

Gerenciamento
individualizado
PARA:
O principal propsito do
marketing conquistar e
manter clientes;
O objetivo satisfazer o
consumidor, atravs da
qualidade de atendimento
superior;
O crescimento vem
primordialmente da oferta
de produtos que
apresentam melhoria
contnua para os clientes;
Gerenciamento participativo
DE:
Alguns funcionrios muito
gentis;

O ciclo de vendas do produto
normalmente curto;

Solues oferecidas aos
clientes apresentam pequeno
grau de diferenciao;

Fornecedores pouco
preocupados com
atendimento, solues e lucro
de seus clientes.

PARA:
Todos satisfazendo as
necessidades / expectativas
dos clientes internos e
externos;
O processo de compra de
produtos envolve diversas
reas e nveis hierrquicos
tornando o ciclo de vendas
mais longo;
Solues oferecidas aos
clientes so cada vez mais
customizadas;
Os fornecedores desenvolvem
parcerias de negcios com
seus clientes com benefcios
mtuos.
Mudanas Culturais em Vendas
O CICLO DE VENDAS
PR PR PS PS VENDA VENDA
Pesquisar Pesquisar
Fixar Fixar
Objetivos
Apresentar o Apresentar o
Produto / Servio
Contornar as Contornar as
objees
Fechamento Fechamento
Acompanhamento Acompanhamento
Pr-prxima Pr-prxima
1 2 3
1. Pesquisar:
Junto / sobre o cliente. Descobrir
o mximo possvel sobre o cliente
no que diz respeito a estrutura da
empresa, o negcio da empresa
e a posio do cliente na
empresa.
Sobre a prpria empresa e
produto / servio que se pretende
vender.
Sobre a concorrncia.
Sobre o relacionamento com o
cliente (histrico).
2. Fixar objetivos:
Uma visita no tem
necessariamente como objetivo
uma venda.
Preparar alternativas.
Procurar outros clientes para o
mesmo produto (possivelmente
atravs de indicaes de um
cliente).
Procurar outros produtos para o
mesmo cliente.
3. Fazer perguntas:
Fazer perguntas
abertas e profundas,
que no permitam que
o cliente responda
apenas com sim ou
no.
Manter o controle do
dilogo.
4. Outras tcnicas de venda:
Responder
perguntas difceis
com outra
pergunta.
Falar da prpria
empresa apenas
se o cliente
mostrar interesse.
5. Benefcio:
Este o objetivo
principal do dilogo.
Declare o benefcio(s)
que atenda (m) as
necessidades e
expectativas para
aquele cliente.
6. Fechamento:
Trabalhe com tcnicas de negociao.
Saiba reconhecer os sinais de
compra.
7. Aes de ps-venda:
O bom trabalho de ps-venda o pr-
venda continuado.
Nesta era de elevada competitividade, o ps-
venda o melhor feed-back para ajustes
internos e externos.
Importante:
O Cliente gosta de Ps-Venda.
O Declogo do Pr-Venda
1.- Gere leads
2.- Identifique os clientes em potencial
3.- Qualifique os clientes em potencial
4.- Defina objetivos para sua visita de vendas
5.- Planeje sua estratgia de persuaso
O Declogo do Pr-Venda
6.- Planeje o formato de sua visita de vendas
7.- Planeje o contedo de sua visita de vendas
8.- Planeje o uso de dispositivos audiovisuais
9.- Identifique as possveis objees e prepare
contra-argumentos
10.- Exercite o que foi planejado e marque a visita
de vendas
1.- Inicie sua venda de maneira profissional
2.- Estimule o cliente a participar da entrevista
3.- Faa perguntas
4.- Oua com ateno
5.- Enfatize os benefcios e no as
caractersticas
O Declogo da Venda
6.- Tome cuidado com a comunicao no-
verbal
7.- Esteja preparado para as objees
8.- Preste ateno aos sinais do cliente
9.- Em caso positivo, feche a venda
10.- Lembre-se de prometer apenas o que
pode cumprir
O Declogo da Venda
1.- Se prometeu, cumpra
2.- Lembre-se de que o cliente nem sempre tem
razo, mas nunca est completamente errado
3.- No misture seus problemas pessoais com os
problemas do cliente
4.- Faa follow-up em quantidade adequada
5.- Assuma o problema do cliente como se fosse seu
O Declogo do Ps Venda
6.- Use tecnologia amigvel
7.- Seja pr-ativo
8.- Agradea a comunicao do cliente
9.- Lembre-se que a ps-venda o incio de
um novo ciclo de venda
10.- Cumpra mais do que prometeu
O Declogo do Ps Venda

Plano de Marketing
- Plano de Marketing
O plano de marketing importante para as empresas, uma vez
que resultado de um processo de planejamento.

Um bom plano no valida uma idia de marketing, mas uma boa
idia de marketing validada com um bom plano.
A Importncia de um Plano de Marketing
O que mais interfere:

caractersticas da empresa - o nvel de valorizao da atividade de
planejamento;
natureza do negcio, do marketing e do ambiente;
tamanho da empresa, lucratividade;
nmero de marcas, participao no mercado, investimentos;
taxa de crescimento do mercado, ameaa competitiva, capacidade do
mercado.
Plano de Marketing Estratgico
Estabelece mercados-alvo e a proposta de valor que ser oferecida
com base em anlise das melhores oportunidades de mercado.

Plano de Marketing Ttico
Especifica as tticas de marketing, incluindo caractersticas do produto,
promoo, comercializao, determinao de preo, canais de vendas
e servios.

Maior necessidade
de estratgia:

Oferta maior que procura
Produtos diferenciados
Concorrncia aguda
Mudanas tecnolgicas rpidas
Mudanas rpidas no produto
Mercados dinmicos

Menor Necessidade
de estratgia:

Procura maior que oferta
Produtos padronizados
Concorrncia limitada
Mudanas tecnolgicas lentas
Mudanas lentas no produto
Mercados estveis

Escopo de um Plano de Marketing
Resumo executivo e sumrio: o plano de marketing deve ser iniciado com um
breve resumo das principais metas e recomendaes. O resumo executivo permite
que a alta administrao compreenda o principal direcionamento do plano. Um
sumrio deve se seguir ao resumo executivo.

Situao atual de marketing: essa seo apresenta antecedentes relevantes sobre
vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuio e macro-ambiente. Os
dados so extrados dos registros mantidos pelo gerente.

Anlise de oportunidades e questes: depois de resumir a situao atual, o gerente
identifica as maiores oportunidades/ameaas, foras/fraquezas e outras questes
relacionadas linha de produtos.

Objetivos: depois que as questes foram resumidas pelo gerente, ele deve decidir
quanto aos objetivos financeiros e de marketing do plano.

Estratgia de marketing: o gerente descreve agora a estratgia geral de marketing,
ou o plano de jogo, para alcanar os objetivos. Ao desenvolver a estratgia, ele
conversa com o pessoal de compras e de fabricao, a fim de confirmar se so
capazes de comprar material suficiente e produzir unidades suficientes para atender
aos nveis-alvo de volume de vendas. O gerente tambm precisa conversar com o
gerente de vendas, para obter apoio da fora de vendas, e com o dirigente
financeiro, para conseguir os recursos necessrios para propaganda e promoo.
Programas de ao: o plano deve especificar os programas gerais de marketing para
atingir os
objetivos de negcios. Cada elemento da estratgia deve ser elaborado para responder s
seguintes perguntas: O que ser feito? Quando ser feito? Quem o far? Quanto custar?

Demonstrativo de resultados projetados: os planos de ao permitem que o gerente
desenvolva um oramento de apoio. Pelo lado da receita, esse oramento mostra o
volume esperado de vendas em unidades e seu preo mdio. Pelo lado dos gastos,
mostra os custos de produo, de distribuio e de marketing, decomposto em categorias
menores.

Controles: a ltima seo do plano de marketing descreve os controles para a
monitorao do plano. As metas e o oramento so especificados detalhadamente para
cada ms ou trimestre. A alta administrao pode analisar os resultados a cada perodo.

Escopo de um Plano de Marketing
Barreiras entre planejamento e implementao
Fraco apoio da administrao da empresa;

Predominncia de admnistrao que vive segundo os mandamentos
da linha de resultados sem considerar o longo prazo;

Falta de um plano para o planejamento;

Ritual que acontece 1 vez por ano;

Separao entre planejamento operacional e planejamento
estratgico;
Falta de apoio de outros tomadores de deciso da empresa (gerentes,
supervisores, coordenadores, chefes..) devido a qualquer dos
seguintes, isoladamente ou combinados fatores:
Hostilidade
Falta de capacidade
Falta de informaes
Falta de recursos
Estrutura organizacional inadequada

Fracasso na integrao do planejamento de marketing a um sistema
de planejamento corporativo total.
Barreiras entre planejamento e implementao
3 principais desafios dos profissionais de marketing:

1) Fazer mais com menos;

2) Impulsionar o desenvolvimento de novos negcios;

3) Tornar-se um parceiro total do negcio e impulsionar lucros.

ATUAR
CORRETIVAMENTE
VERIFICAR
OS RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
DADOS)
DEFINIR
OS MTODOS
QUE PERMITIRO
ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS
EDUCAR E
TREINAR
DEFINIR
AS
METAS
APRENDER
PLANEJAR
DESENVOLVER
CHECAR
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing . 7.ed . So Paulo: PHB, 1998.

. Administrao de marketing. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1994.

LEVITT, Theodore. Miopia do marketing In: Imaginao de marketing 2.ed. So Paulo: Atlas, 1990.

FORTES, Waldir Gutierrez. Transmarketing. So Paulo: Summus, 1999. v.60.

AMBROSIO, Vicente. Plano de marketing.Rio de Janeiro:Saraiva, 1999.

BAMOSSY, Gary J. Principios de marketing. So Paulo: Makron, 1998.

COBRA, Marcos. Marketing bsico. So Paulo: Atlas, 1998.

KOTLER, Philip. Marketing. So Paulo: tica, 1999.
Bibliografia bsica e complementar
Gesto Mercadolgica

Gestao Mercadologica

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Prof. Zoroastro Esteves -

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