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UNIVERSIDADE NILTON LINS

FRANCISCO OCIMAR WILLIAN SILVA CRISTIANO CARVALHO RMULO GARCIA ABRAHO LINCOLN FRANCISCO RODRIGO PRISCILA EVELIN THIAGO SILVA

RECURSOS HUMANOS

Manaus 2013

FRANCISCO OCIMAR WILLIAN SILVA CRISTIANO CARVALHO RMULO GARCIA ABRAHO LINCOLN FRANCISCO RODRIGO PRISCILA EVELIN THIAGO SILVA

RECURSOS HUMANOS

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Manaus 2013

SUMRIO

INTRODUO......................................................................................................4 1.REFERENCIAL TERICO - RECURSOS HUMANOS...................................6


1.1Administrao de Recursos Humanos .............................6 1.2Subsistema de Desenvolvimento.....................................7 1.2.1Treinamento..................................................................7 1.2.2Desenvolvimento Organi acional..................................! 1.2."Relacionamento no Trabal#o.........................................$ 1.6.1Recrutamento.............................................................16

2.METODOLOGIA..............................................................................................21 3.DESCRIO E ANLISE DE RESULTADOS...............................................22 4.CONSIDERAES FINAIS............................................................................30 5.REFER NCIAS...............................................................................................31

INTRODUO A Administrao de Recursos Humanos surgiu quando as organizaes e suas tarefas tornaram-se maiores e mais complexas. Segundo Chia enato !"##$% p. &'( as )suas origens remontam ao in*cio do s+culo ,,% ap-s o forte impacto da Re oluo .ndustrial !...( como uma ati idade mediadora das organizaes e as pessoas% para a/randar ou reduzir o conflito industrial entre os o/0eti os organizacionais e os o/0eti os pessoais1. Conforme esse autor% esse processo possi/ilitou que as organizaes e as pessoas deixassem de atuar distintamente. 2or olta da d+cada de 3# hou e alterao de alguns conceitos% agora chamada de Administrao de 2essoal% tinha como fim maior a legislao tra/alhista e a gesto dos conflitos que surgiam permanentemente e no apenas reduzir conflitos e intermediar desa enas. 4sse conceito sofreu no as alteraes na d+cada de &5'#% a partir da* as pessoas passaram a se tornar recursos essenciais em uma organizao. 6e acordo com Chia enato !"##$( o conceito de Administrao de Recursos Humanos surgiu somente na d+cada de $#% apesar de ainda considerar as pessoas como recursos produti os% cu0a suas ati idades precisam ser plane0adas e controladas le ando em considerao as necessidades das organizaes. As pessoas passam a ser consideradas como parceiras da organizao e no apenas recursos% ou se0a% tornam-se um capital intelectual7important*ssimo que a organizao dispe como forma de assegurar a competiti idade% continuidade e enfrentar as dificuldades do mercado. 4m relao ao desen ol imento de Recursos Humanos% Chia enato !&555% p. 8&9( afirma que% )os recursos humanos apresentam uma incr* el

aptido para o desen ol imento% VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010 2 que + a capacidade de aprender no as ha/ilidades% o/tendo no os conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos1. Assim% a :rea de Recursos Humanos necessita de um maior dinamismo% flexi/ilidade e agilidade para atender ;s demandas das empresas relati as a qualificao do seu pessoal. < presente estudo se 0ustifica principalmente% pois isa% em termos

te-ricos% ampliar o conhecimento da :rea de Recursos Humanos e% na pr:tica% estruturar esse -rgo na empresa Constantina =urismo >tda% isando com isso proporcionar ; ger?ncia um controle mais espec*fico nesta :rea% /em como sugerir um plano de recrutamento e seleo de pessoal o/0eti ando a contratao de pessoas capacitadas e qualificadas para ocuparem certos cargos na empresa. @esse sentido% o o/0eti o principal deste + a estruturao da :rea de Recursos Humanos na empresa Constantina =urismo >tda% com ?nfase no processo de recrutamento e seleo de pessoal.

1. REFERENCIAL TERICO - RECURSOS HUMANOS &.& Administrao de Recursos Humanos

A administrao de Recursos Humanos tem como principal finalidade plane0ar% organizar% desen ol er% coordenar e controlar pessoas que se0am capazes de promo er o desen ol imento eficiente de outros indi *duos dentro da organizao. 4ntende-se que as empresas precisam de pessoas para o seu crescimento e desen ol imento% da mesma forma% estas precisam das organizaes para atingir seus o/0eti os pessoais. @o decorrer de sua e oluo% a Administrao de Recursos Humanos passou a dar ?nfase ;s organizaes como um todo% integrando essa :rea as demais ati idades da empresa% /uscando o/ter melhoria cont*nua% contri/uindo% assim% para o seu desen ol imento e sucesso. @esse sentindo% Aesto de 2essoas + a funo gerencial que isa ; cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos o/0eti os% tanto organizacionais% quanto indi iduais !A.>% "##&% p. &$(. Ca/e ressaltar que entre todas as expresses utilizadas na :rea de Recursos Humanos% a mais comum e mais empregada + a Administrao de Recursos Humanos% que ao longo dotempo em sendo su/stitu*da pela expresso Aesto de 2essoas e de acordo com Chia enato !&55B( representa a forma com que as organizaes procuram desen ol er os tra/alhos com as pessoas que atuam em con0unto em plena era da informao% isto +% cola/oradores dotados de qualidades% intelig?ncia e principalmente conhecimento% que so capazes de resol er pro/lemas% /uscando alternati as para o crescimento da organizao e o reconhecimento desta perante a sociedade.

&."

Su/sistema de 6esen ol imento

4m uma organizao existem inCmeros recursos% chamados recursos organizacionais. 6entre eles% o que mais se destaca por sua capacidade de aprender coisas no as% por suas ha/ilidades e comportamentos + a pessoa. Com isso% as organizaes a/rem mo de uma s+rie de recursos para melhor desen ol er seus Recursos Humanos% agregando-lhes alor e capacitando-os cada ez mais. Com relao ao su/sistema de desen ol imento sero re isados os seguintes assuntosD =reinamento e desen ol imento organizacional e relacionamento no tra/alho. &.".& =reinamento

A importEncia dos programas de treinamento nas empresas passou a ser aceito e praticado pela grande maioria das ger?ncias% isto que )+ um processo de assimilao cultural em curto prazo% que o/0eti a repassar ou reciclar conhecimentos% ha/ilidades ou atitudes relacionadas diretamente ; execuo de tarefas ou ; sua otimizao no tra/alho1 !FARRAS% "###% p. &83(. As pessoas precisam estar sempre em constante aperfeioamento com relao ; ati idade que esto desen ol endo na empresa% pois neste mundo competiti o quem /usca conhecimento tem mais chance de garantir emprego e prosperar dentro da organizao. Com isso% )um /om programa de treinamento% numa empresa% o/0eti a% muito simplesmente% mudar comportamentos% ou se0a% criar atitudes e comportamentos positi os em relao aos o/0eti os organizacionais da empresa e dos indi *duos1 !=<>46<% &5B5% p. &"B(. Segundo Farras !"###( o processo de treinamento + di idido em quatro etapasD

!&(

6iagn-sticoD 6elega o le antamento e a an:lise que do

auxilio ao plano. @esta etapa + esta/elecido quem de e ser treinado% quem ser: o treinador e em que treinar. !"( 2rogramaoD Consiste em examinar e organizar as aes consideradas priorit:rias e necess:rias para serem inseridas em um m-dulo de aprendizagem conforme o plane0ado. !9( 4xecuoD Aqui + posto em pr:tica o que foi plane0ado e programado para contemplar as necessidades de aprendizagem encontradas na organizao. !8( A aliaoD Sua meta + comparar os resultados o/tidos com o que foi plane0ado e esperado pela organizao. 2ara que a organizao o/tenha ?xito em relao aos seus treinados + muito importante que se0a le ado em considerao todas as fases do treinamento% a fim de alcanar um /om desempenho por parte dos cola/oradores e tam/+m para que estes se sintam comprometidos e encontrem a plena satisfao% de maneira indi idual e grupal. &."." 6esen ol imento <rganizacional

As organizaes e as pessoas que nelas tra/alham esto sempre em constante mudana. So elas que saem da empresa ou mudam de cargo% no as pessoas so admitidas% se en ol endo mais com os o/0eti os da organizao% aprendendo coisas no as% /uscando sempre se aperfeioar as no as tecnologias% para assim crescer e desen ol er-se como pessoa e como cola/orador. 6esen ol imento + o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e moti aes dos empregados a fim de torn:-los futuros mem/ros aliosos da organizao. < desen ol imento inclui no apenas o treinamento% mas tam/+m a carreira e outras experi?ncias. !F.>G<H.CH% "###% p. 99B(

< desen ol imento organizacional preocupa-se com a efici?ncia das organizaes em longo prazo% /uscando assegurar as relaes de tra/alho entre as pessoas e para que a estrutura e os processos organizacionais este0am /em coordenados e alinhados. Se a organizao ti er um eficiente processo de desen ol imento ter: maiores chances de adaptar seus funcion:rios as agas dispon* eis% com ha er: maior moti ao no desen ol imento de suas funes e com oportunidades de conquistar uma melhor posio na organizao. 2ortanto% como se o/ser ar o treinamento e desen ol imento so formas de educar os cola/oradores a fim de prepar:-los para o futuro. &.".9 Relacionamento no =ra/alho

@as organizaes + de fundamental importEncia que os cola/oradores desempenhem suas funes com entusiasmo e ontade. 2ara que isso ocorra% + necess:rio que ha0a um /om relacionamento no tra/alho% tanto por parte dos cola/oradores% quanto por parte da ger?ncia% sendo assim todos sairo ganhando. @esse sentido% para um /om desen ol imento das ati idades no tra/alho% + preciso que as pessoas /usquem os mesmos o/0eti os% tra/alhando 0untas% em equipe% possi/ilitando o crescimento 0unto ; organizao e fazendo com que esta cresa em con0unto com seus cola/oradores.
1."

S ubsistema de Controle

< funcionamento das organizaes no acontece por acaso% mas por meio da determinao de o/0eti os% de sua misso e estrat+gias. Fas para que essas caracter*sticas possam existir + necess:rio que acontea um controle dessas. Ser: atra +s disso que a organizao tra/alhar: de acordo com o que foi plane0ado e% a partir disso% melhorar seu relacionamento interno e externo. Assim% os sistemas de controle soD Sistema de informao e /anco de dados.

&.9.&

S istema de Informaes

6entro de um sistema de informaes sero o/tidos dados% processados e transformados em informaes de forma esquematizada e ordenada que ser iro de su/s*dios ao processo de tomada de decises. Im sistema de informao de e identificar e en ol er toda a rede de fluxos de informao para ser pro0etado para cada grupo de decises. A ?nfase de e ser colocada na necessidade de informaes e no simplesmente no uso da informao% como con encionalmente se faz. @o fundo% o sistema de informao + a /ase do processo decis-rio da organizao !CH.AH4@A=<% &55$% p. 3B&(. 6entro do sistema de informaes ao serem tomadas as decises% os administradores de em le ar em conta todas as informaes dispon* eis com relao ao seu pessoal e% tam/+m% a organizao como um todo. 4ssas informaes podem ser em forma de relat-rios% documentos% *ndices% listagens% entre outros% que a0udaro nas tomadas de decises que le aro ao crescimento da empresa. J importante a implantao de um sistema de informaes para que as organizaes diminuam as incertezas a cerca de seu quadro de cola/oradores% tendo a oportunidade de conhec?-los melhor% acompanhando seus a anos pessoais e profissionais e% al+m disso% influenciar seu crescimento desen ol imento dentro da empresa.
&.9."

K ando de Dados

4m uma organizao torna-se fundamental que os dados a respeito da empresa este0am dispon* eis. 2ara isso% + utilizado um /anco de dados que ser ir: para armazenagens das informaes rele antes. < /anco de dados + um con0unto de arqui os relacionados logicamente organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar redundEncia. A efici?ncia da informao + maior com o auxilio do /anco de dados e permite reduo de mem-ria para os arqui os% por que os dados logicamente

interligados permitem atualizao e processamento integrados e simultEneos !CH.AH4@A=<% &55B% p. 3'#(. Com a formao do /anco de dados% a efici?ncia das informaes utilizadas pela organizao aumentar:% permitindo% com isso% uma reduo dos arqui os% por ser um sistema que possui dados interligados entre si% permitem o/ter as informaes de acordo com as necessidades% a partir da sua identificao dos dados.
1.%

sero

repassadas

as

informaes

internas

externas

armazenadas% a0udando a melhorar a formao de cadastros e organizao

S ubsistema de Manuteno

Ao se tratar da manuteno dos Recursos Humanos em uma organizao% de e-se le ar em conta uma s+rie de cuidados especiais% dos quais depender: a satisfao e moti ao dos cola/oradores no desempenho das tarefas. A administrao salarial% planos e /enef*cios sociais% relaes tra/alhistas% higiene e segurana so alguns dos cuidados que necessitam de ateno.
&.8.&

A dministrao Salarial

A administrao salarial /usca o equil*/rio dos sal:rios em relao aos cargos% onde o administrador poder: a0ust:-los conforme a posio que o que o cola/orador assume ou assumir:% em outras pala ras% )a administrao salarial + o con0unto de normas e procedimentos que isa esta/elecer eLou manter estruturas de sal:rios equitati as e 0ustas na organizao1 !CH.AH4@A=<% &55B% p. 9$9(. 2ara ser implantado o programa de administrao salarial na empresa + preciso que ha0a cola/orao e comprometimento da chefia para o seu /om desen ol imento% pois ser: de sua a responsa/ilidade a pol*tica e as regras do programa% sendo ainda necess:rio o apoio do setor de Recursos Humanos para o/ter pleno ?xito.

&.8."

2 lanos e Benefcios

6entre as formas de remunerao h: ainda os planos e /enef*cios% onde as empresas remuneram de forma indireta seu cola/orador% atra +s de gratificaes% refeies% lazer% ale transporte% assist?ncia m+dica% entre outros. 4sses /enef*cios so oferecidos com o intuito de atender as diferentes necessidades de seus cola/orados. Kenef*cios sociais so aquelas facilidades% con eni?ncias% antagens e ser ios que as empresas oferecem aos seus empregados% no sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes. 2odendo ser financiados% parcialmente ou totalmente% pela empresa% contudo% constitui sempre meios indispens: eis na manuteno da fora de tra/alho dentro de um n* el satisfat-rio de moral e produti idade !CH.AH4@A=<% &55B% p. 8"3(. Ressalta-se que os planos e /enef*cios de em ser ela/orados e administrados% caso contrario poder: ocorrer alguns pro/lemas como queixas e reclamaes% /aixa produti idade% ele ao dos custos% entre outros transtornos.
&.8.9

R elaes Trabalhistas

As relaes tra/alhistas referem-se ao relacionamento da organizao com as entidades representati as dos cola/oradores% en ol endo questes relacionadas ao tra/alho e a fatores am/ientais% como relacionamento com os sindicatos% ideologia da alta administrao% situao con0untural da economia do pa*s e est:gio de desen ol imento dos sindicatos. Chia enato !&55B% p. 83$( ressalta queD As relaes tra/alhistas /aseiam-se em pol*ticas da organizao em relao aos sindicatos% tomados como representantes dos anseios% aspiraes e necessidades dos empregados. A pol*tica de relacionamentos com os sindicatos espelha diretamente a ideologia da alta administrao% da organizao% os quais% por sua ez% so influenciados pelo est:gio de desen ol imento do sindicalismo% pelo regime pol*tico do go erno e pela situao con0untural da economia do pa*s% dentre outros fatores am/ientais. 2ortanto% torna-se cada ez mais claro e e idente a necessidade de preparar tanto os empres:rios% quanto todos os n* eis da administrao% a fim

de enfrentar tal fato no o da realidade /rasileira% seguindo uma postura democr:tica assentada a uma pol*tica participati a de relaes tra/alhistas.
&.8.8

H igiene e Segurana no Trabalho

=oda organizao de e garantir condies pessoais e materiais adequados para seus cola/oradores a fim de o/terem o m:ximo de disponi/ilidade por parte dos mesmos na execuo de suas tarefas. 2ara tanto as organizaes de em disponi/ilizar programas que garantem o m:ximo de segurana e saCde. 6e modo gen+rico% higiene e segurana no tra/alho% constituem duas ati idades intimamente relacionadas% no sentido de garantir condies pessoais e materiais de tra/alho capazes de manter certo n* el de saCde dos empregos !CH.AH4@A=< &55B% p. 8"5(.
1.&

S ubsistema de Aplicao

6entro do sistema de aplicao so dados os primeiros passos para integrar no os mem/ros a organizao% posicionando-os em seus cargos e por fim a aliando-os quanto ao seu desempenho. 4sse su/sistema contemplaD 6esenho de cargos% descrio e analise de cargos% a aliao de desempenho.
&.3.&

6 esenho de cargos

6esenho de cargo + a especificao do conteCdo% dos m+todos e das relaes de cargos% no sentido de satisfazer requisitos de satisfazer requisitos tecnol-gicos% organizacionais% sociais e pessoais do ocupante do cargo !CH.AH4@A=<% &55B% p."8(. < desenho de cargo + importante para que as organizaes possam definir as tarefas que sero desempenhadas pelos seus ocupantes% suas responsa/ilidades% seu relacionamento com a empresa% procurando oferecer a esses% condies de desen ol er um tra/alho eficiente% proporcionando tam/+m sua satisfao e seu /em estar.

Mica claro% portanto que todas as ati idades desen ol idas pelas organizaes para o alcance de seus o/0eti os gra itam em torno dos cargos. 6a* por que se torna importante em qualquer organizao proceder-se ao desenho de seus cargos% ou se0a% definir as tarefas a serem desempenhadas% por seus ocupantes% suas responsa/ilidades% /em como seu relacionamento com a organizao.!A.>% p. &#&(.
&.3."

6 escrio e An lise de Cargos

Ap-s ser desenhado um cargo% o pr-ximo passo + descre ?-lo% para que deste modo os administradores possam conhecer melhor o cargo e suas exig?ncias na hora de contratar um no o cola/orador. A descrio de cargos + o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atri/uies que compem um cargo e que o torna distinto de todos ou outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos + o detalhamento das atri/uies ou tarefas do cargo !o que o ocupante faz(% a periodicidade da execuo !quando faz(% os m+todos empregados para a execuo dessas tarefas !como faz( e os o/0eti os do cargo!por que faz(% J /asicamente% um le antamento escrito dos principais aspectos significati os do cargo e dos responsa/ilidades en ol idas ! CH.AH4@A=< &55B% p.&$9(. Segundo Car alho !&555% p.&5(% descrio de cargos )+ o registro das funes% tarefas e responsa/ilidade de forma organizada e atri/u*das a uma ou mais pessoas1. Ap-s ter sido feita a descrio do cargo% o pr-ximo passo a ser feito + a an:lise do mesmo% determinando quais os principais requisitos para que as pessoas possam desempenhar da melhor maneira suas funes% conhecer suas responsa/ilidades e as condies de tra/alho e os riscos da funo. 4nquanto que a descrio se preocupa com o conteCdo do cargo% a an:lise procura estudar e determinar todos os requisitos qualificati os% as responsa/ilidades en ol idas e as condies exigidas pelo cargo para um /om desempenho.

&.3.9

A !aliao de Desempenho

A a aliao de desempenho + uma apreciao sistem:tica do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desen ol imento futuro. =oda a aliao + um processo para estimular ou 0ulgar o alor% a excel?ncia% as qualidades de alguma pessoa !CH.AH4@A=<% &55B% p.9"9(. A a aliao de desempenho + uma t+cnica utilizada para a aliar o cola/orador com certa freqN?ncia nas organizaes% sendo de fundamental importEncia% pois a0udar: a organizao a identificar poss* eis causas que podem ou podero pre0udicar o desempenho% tam/+m a0uda na identificao de funcion:rios que se destacam pelo seu desempenho% pela sua contri/uio positi a para o atingimento de metas e o/0eti os de tra/alho% a0udando a empresa a atender suas expectati as internas e externas. 6ada : importEncia da a aliao de desempenho para o funcion:rio eficaz do processo de plane0amento de Recursos Humanos% torna-se imprescind* el que a empresa disponha de um sistema da a aliao e desempenho que% dentre outras facilidades% possi/ilite identificar as compet?ncias da organizao capazes de responderem as expectati as empresariais e coloca-las em posies ou cargos que exi0am estas compet?ncias. !>IC4@A% &555% p. &"B(. =odo sistema de a aliao humana apresenta ) *cios de 0ulgamento1 que do origem ;s criticas que o tornam um sistema ulner: el pela sua su/0eti idade. =rata-se% em geral% muito mais de questes ligadas diretamente aquele que a alia do que ao instrumento propriamente dito !FARRAS% "###% p. &$B(. 6urante o processo de a aliao podemos encontrar alguns pro/lemas que podero influenciar no resultado da a aliao% podendo tanto ser internacionais !feito de forma consciente(% a fim de atender aos interesses do pr-prio a aliador ou com o intuito de a0udar ou ate mesmo pre0udicar o a aliado. Im exemplo comum deste tipo de influ?ncia + o chamado efeito Halo% onde a cultura paternalista da empresa faz com que o a aliador se deixe le ar

por algum sentimento que possa ter em relao ao funcion:rio% ou podendo tam/+m ser feitos de forma inconsciente% onde o a aliador toma suas decises sem ter pensado em pro ocar determinada alterao no resultado original da a aliao. 4xistem alguns m+todos utilizados com mais freqN?ncia para se fazer a a aliao dos funcion:rios% os mais usados so% escala gr:fica% escolha forada% a aliao 9'#O% pesquisa de campo entre outras que so utilizadas com menos freqN?ncia. A responsa/ilidade pela a aliao ir: ariar de empresa para empresa% podendo ser respons: el por essa a aliao o chefe% o pr-prio funcion:rio% atra +s da auto-a aliao% ou ser formada uma comisso de a aliadores.
1.6

S ubsistema de "ro!iso

A pro iso nada mais + do que uma porta de entrada para no os cola/oradores na empresa. 6entro desse su/sistema tem se recrutamento e seleo de pessoal. &.'.& Recrutamento

Recrutamento + um con0unto de t+cnicas e procedimentos que isa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. J /asicamente um sistema de informao% atra +s do qual a organizao "#3(. Atra +s do recrutamento% dar-se-: in*cio ao processo de contratao de no os cola/oradores para a organizao e /uscar: no mercado candidatos que possuam qualificao e capacidades adequadas para ocupar os cargos dispon* eis. < recrutamento constitui-se de procedimentos em que se procura localizar onde se encontra o candidato e se tenta atra*-los para a aga !S4RS<@% &5$B% p. "95(. 2ara facilitar o recrutamento e localizao de di ulga e oferece ao mercado de Recursos Humanos oportunidades de emprego que pretendem preencher !CH.AH4@A=<% &55$% p.

recursos humanos pode usar tr?s tipos de recrutamentoD .nterno% externo e misto.
1.6.1.1

R ecrutamento Interno aga% a

< recrutamento + interno quando% ha endo determinada

empresa procura preench?-la atra +s do remane0o de seus empregados% que podem ser promo idos !mo imentao ertical( ou transferidos !mo imentao horizontal( ou ainda transferidos com promoo !mo imentao diagonal( !CH.AH4@A=<% &55$% p. "&$(. < recrutamento interno apresenta algumas antagens% como o fato de ser mais econPmico% pois no so necess:rios anCncios% custos com admisso% com integrao do no o cola/orador% entre outras. @o entanto% o recrutamento interno tam/+m apresenta algumas des antagens% sendo necess:rio que os cola/oradores tenham condies suficientes de potencial de desen ol imento% para assim serem promo idos. Al+m disso% poder: gerar conflitos de interesse entre eles.
1.6.1.2

R ecrutamento #$terno

< processo de recrutamento externo tem in*cio quando a empresa perce/e a necessidade de contratar no os profissionais% se0a com urg?ncia% quando um funcion:rio pede demisso sem a iso pr+ io% ou sem tempo determinado% quando h: algu+m encarregado de ocupar o cargo at+ que se encontre seu su/stituto. @esse caso% a empresa ter: menos custos% 0: que quanto maior o tempo dispon* el para o recrutamento menor o disp?ndio de recursos financeiros. Farras !"##5% p. $9( diz que recrutamento externo )+ o processo de captao de recursos humanos no mercado de tra/alho% com o o/0eti o de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro funcional.1 @ormalmente% as empresas fazem uso de alguns recursos para atrair pessoas qualificadas e a partir da* escolher os futuros contratados para organizao. Fuitas empresas formam um /anco de dados com os curr*culos

que rece/em diariamente% dispondo dessas informaes quando h: a necessidade de um candidato compat* el com o perfil da aga. =am/+m podem recorrer a ag?ncias de emprego% estas se tornam respons: eis pelo processo de recrutamento% sempre o/edecendo aos pr+requisitos impostos pelos seus clientes !empresas( ou a uma consultoria em recrutamento e seleo que tra/alham especificamente com cargos. < recrutamento externo tam/+m apresenta suas antagens% pois traz no as experi?ncias para a organizao% podendo se manter atualizada com o am/iente externo. H: uma reno ao e enriquecimento dos recursos humanos% apro eitamento dos in estimentos em preparao% efetuado por outras empresas ou pelo pr-prio candidato. Como des antagens pode-se citar que este geralmente + mais demorado que o recrutamento interno% torna-se mais caro% exigindo despesas imediatas.
1.6.1."

R ecrutamento Misto

4m face das antagens e des antagens dos recrutamentos internos e externos% uma soluo ecl+tica tem sido preferida pela maioria das empresasD o recrutamento misto% ou se0a% aquele que a/orda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos !CH.AH4@A=<% &55$% p. ""$(. Quando + realizado o recrutamento interno% o cola/orador que foi transferido para a no a funo% precisar: ser su/stitu*do por outro% ha endo necessidade em algum momento realizar o recrutamento externo para preencher a aga.
&.'."

S eleo de "essoal

Ap-s o t+rmino do processo de recrutamento na empresa% o pr-ximo passo + fazer a seleo dos candidatos que apresentarem as melhores condies e maior capacidade de preenchimento da aga% para isso + utilizada a seleo de pessoal% que de acordo com Ramos !&5'3( + a escolha daquele candidato com capacidade para o tra/alho% ou se0a% tem como o/0eti o identificar os que produzem mais e melhor. 4sse processo + considerado de fundamental importEncia para as organizaes% pois permitir: apenas o

ingresso de pessoas com alto rendimento e capacidade% diminuindo os custos com treinamento% menor tempo para o no o cola/orador se adaptar a funo para a qual foi contratado% aumentando a produo da empresa e consequentemente os seus lucros. 2ara que se0a feita uma seleo adequada% ser: necess:ria a utilizao de t+cnicas para conhecer os candidatos adequados% entre elas podemos destacar as seguintesD - 4ntre ista de seleoD A entre ista + /asicamente uma fonte coletora de dados aparentes e de fatos passados. < seu grande inimigo + o 0ulgamento su/0eti o e precipitado do entre istador. A a aliao da entre ista + um ponto ital no ?xito do seu uso !=<>46<% &5$8% p. 8"(. Im fator importante + a utilizao de um profissional 0: treinado para a sua realizao% que sai/a o que se pretende detectar no candidato% no le ando em considerao impresses pessoais a respeito deste% fazendo algum 0ulgamento precipitado. - 2ro as e testes de conhecimento ou de capacidadeD So instrumentos para a aliar tanto quanto o/0eti amente os conhecimentos e ha/ilidades atra +s do estudo% da pr:tica ou do exerc*cio !CH.AH4@A=<% &55$% p. "3"(. Atra +s dos testes e pro as os respons: eis pela seleo podero medir adequadamente o grau de conhecimento profissional que + exigido pelo cargo% assim como% o grau de ha/ilidades ou capacidades dos candidatos para executarem certas tarefas.
1.6.2.1

< 2 rocesso de Seleo

6entro do processo de seleo encontram-se :rias etapas% pelas quais os candidatos precisam transpor. @aquelas iniciais esto presentes as t+cnicas mais econPmicas% as mais caras localizam-se nas fases finais do processo. Aeralmente + aplicada mais de uma t+cnica de seleo% ariando de acordo com o cargo a ser preenchido. 4ntre as principais alternati as utilizadas esto os seguintes processosD - Seleo de estagio Cnico de decisoD As decises so /aseadas nos resultados de uma Cnica t+cnica de seleo. J o tipo mais simples e imperfeito.

- Seleo seqNencial de dois est:gios de decisoD =e como o/0eti o melhorar a efici?ncia do programa de seleo% exigindo-se uma deciso terminal ap-s o segundo est:gio. - Seleo seqNencial de tr?s est:giosD 4n ol e uma sequ?ncia de tr?s decises tomadas com /ase em tr?s t+cnicas de seleo. - Seleo seqNencial em quatro ou mais est:gios de decisoD 4n ol e a utilizao de um nCmero maior de t+cnicas de seleo. A principal antagem dos planos seqNenciais + a economia% sendo

recomendados% principalmente quando as despesas com testes so ele adas. Ao ser realizada a seleo uma das qualidades dos respons: eis de e ser a conduta +tica% pois no momento em que + feita a entre ista com os candidatos iro disponi/ilizar informaes so/re a sua ida% demonstrando total confiana para com o selecionador% de endo este guardar as informaes para utiliz:-las apenas no processo de seleo. Ao t+rmino de todo o processo de seleo% sendo o candidato apro ado% o mesmo de e ser encaminhado para um exame final mediante requisio en iada ; ger?ncia. 4sta ser: a respons: el pela contratao ou no do candidato% possuindo a responsa/ilidade pela entre ista final.

2. METODOLOGIA A pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso na empresa Constantina =urismo >tda e tem uma a/ordagem qualitati a. <s dados qualitati os so usados para o/ter entendimento mais detalhado do pro/lema antes de realizar a parte mais anal*tica do estudo. A pesquisa qualitati a + uma metodologia no estruturada% /aseada em pequenas amostras% a fim de proporcionar insights e uma compreenso do contexto do pro/lema !FACH>.@4% "##9% p.9$'(. Ainda Segundo FinaRo !&558% p."9( esse tipo de pesquisa )tra/alha com um uni erso de significados% moti os% crenas% alores e atitudes% o que corresponde a um espao mais profundo as relaes% dos processos e dos fenPmenos que no podem ser deduzidos ; operacionalizao de ari: eis1% as perguntas so feitas com grande profundidade% o tamanho da amostra e o tipo de an:lise so su/0eti os e interpret: eis. 2ara a realizao deste estudo% foram aplicadas as seguintes t+cnicas e instrumentosD le antamento indireto atra +s da pesquisa documental e a o/ser ao direta intensi a atra +s da o/ser ao e aplicao de entre istas com o gerente e propriet:rio da empresa. Com relao aos le antamentos indiretos% a coleta de dados constitui-se em pesquisa /i/liogr:fica e pesquisa documental. Com /ase nos o/0eti os% a pesquisa trata de estruturar a Srea de Recursos Humanos na empresa Constantina =urismo >tda% com ?nfase ao processo de recrutamento e seleo de pessoal.

3. DESCRIO E ANLISE DE RESULTADOS


".1

4 struturao do %rgo de &ecrusos 'umanos

Ap-s an:lise realizada 0unto ; empresa constatou-se que esta no possui formalizada a sua estrutura organizacional% perce/e-se a necessidade da compP-la% inclusi e criando o setor de Recursos Humanos% no existente at+ o momento. @o organograma proposto formalizou-se uma estrutura organizacional simples% onde o setor de Recursos Humanos ficar: su/ordinado ao gerente geral Histo que o plane0amento da empresa + informal% no ha endo nada documentado. Sugere-se constituio da sua Fisso e Hiso a seguirD - FissoD Assegurar a satisfao e o /em-estar dos clientes% prezando pela qualidade e segurana dos ser ios oferecidos% com constante renta/ilidade e expanso no mercado. - HisoD Ser refer?ncia nacional na prestao de ser ios de transporte em termos de qualidade% confiana% crescimento e excel?ncia% /uscando a satisfao do cliente.
".2

S ubsistema de "ro!iso

</ser a-se que os s-cios demonstram interesse pela adoo de um plano de recrutamento e seleo% para auxili:-los em futuras contrataes e reconhecem a car?ncia de pessoas especializadas e capazes de assumirem determinados cargos na empresa. Sugere-se a criao desse plano% pois atra +s de um processo ordenado os s-cios sa/ero onde encontrar e quais candidatos so potencialmente qualificados e capazes para determinada funo.
9.".&

R ecrutamento

<s s-cios-propriet:rios da empresa Constantina =urismo >tda esto sentindo cada ez mais a necessidade de /uscar pessoas qualificadas para preencherem as usadas agas existentes na organizao. 2ara isso sugere-se um plano de recrutamento% que a0udar: a suprir tal anseio% para isso% de em ser :rias t+cnicas para o processo que ser: realizado internamente e

externamente% como /anco de dados da pr-pria empresa% fichas de inscrio% candidatos indicados pelos pr-prios cola/oradores% cartazes na portaria da organizao% anCncios na escrita e falada da cidade de Constantina T RS e regio% al+m das agencias de emprego.
9."."

S eleo de "essoal

Com 0: mencionado anteriormente% Ramos !&5'3( afirma que seleo de pessoal + a escolha daquele candidato com capacidade para o tra/alho% ou se0a% tem como o/0eti o identificar os que produzem mais e melhor% em outras pala ras% essa fase o/0eti a encontrar entre os candidatos% o que melhor preenche os requisitos do perfil dese0ado pela empresa. @este aspecto% tam/+m% sugere-se a implantao de um plano de seleo de pessoal% aonde ap-s an:lise dos curr*culos dos candidatos recrutados% se0am escolhidos os possuem qualificaes e perfis para a aga dispon* el% chamando-os para a entre ista% realizao de pro as de conhecimento gerais e espec*ficos% al+m dos testes psicol-gicos% aplicados por profissional da :rea. 6estaca-se que os modelos citados foram apresentados ; empresa e todas as sugestes foram aceitas e sero utilizadas para futuras contrataes.
"."

S ubsistema de Aplicao 6 esenho( Descrio e An lise de Cargos isitas realizadas 0unto ; empresa% constatou-se que no h:

9.9.&

@as

formalizado o desenho% descrio e an:lise de cargos. Com isso% sugere-se um modelo de desenho de cargos% isto que a sua formalizao trar: grandes /enef*cios ; organizao% principalmente na realizao dos processos de recrutamento e seleo% pois neste estaro descritas as atri/uies e tarefas a ser desempenhado pelo ocupante do cargo% o modo pelo qual sero desempenhados% a quem de ero super isionar ou a quem de ero reportarse.

A partir do diagn-stico realizado 0unto ; empresa Constantina =urismo >tda% constatou-se a exist?ncia de cinco cargos% os quais foram desenhados da seguinte formaD a( Aerente AeralD 6esempenhar: a funo de gerente% sendo respons: el pela tomada de decises. Sua funo de era ser realizada dentro da empresa% reportando-se aos s-cios sempre que necess:rio% al+m disso% ter: a tarefa de super isionar os ocupantes dos outros cargos. /( FotoristaD Cuidar: dos carros% sendo respons: el pelos e*culos e passageiros% prestando assist?ncia quando necess:rio. 6e er: entender e ter ha/ilitao para dirigir carros grandes !Pni/us(% quando for ia0ar sa/er interpretar mapas e a localizao do seu destino !onde de er: chegar(. Reportar-se-: ao gerente geral% de endo a relao ser a melhor poss* el% para que assim todos saiam satisfeitos. Super isionar: o co/rador e seu a0udante. c( FecEnicoD Cuidar: da manuteno dos carros% re isando-os a cada iagem. 6esempenhar: a funo em um lugar adequado% com peas e ferramentas necess:rias para o tra/alho. Reportar-se-: ao gerente% super isionando os auxiliares ou a0udantes. d( Co/radorD Micar: encarregado pelas /agagens dos passageiros% pela enda e co/rana de passagens nas linhas mais pr-ximas. Sua funo ser: desempenhada no momento das iagens% no em/arque e desem/arque% ir: reportar-se ao motorista ou ao gerente% caso se0a necess:rio. @o possui su/ordinados. e( MaxineiraD Cuidar: da limpeza interna dos carros e do escrit-rio% ficar: respons: el pela de oluo de o/0etos pertencentes a passageiros encontrados nos carros na hora da limpeza. Reportar-se-: ao gerente caso encontre o/0etos. @o possui su/ordinados.

Ap-s concluso da descrio sucinta do desenho de cargos% foi sugerida e aceita pelo gerente a descrio e an:lise de cargosD

DESCRIO E ANLISE DE CARGOS C!"#$ Aerente Aeral D%&'"()*$ &+,-"(!. Administrar a empresa D%&'"()*$ /$ '!"#$D 2lane0ar% controlar% organizar% coordenar e analisar os resultados da empresa. 2ossui autonomia na tomada de decises% faz rea0uste de preos% aquisio de mercadorias% contrata e demite cola/oradores% analisa propostas de financiamentos% cuida de todas as transaes financeiras da empresa% enda de pacotes de iagens e excurses. ANLISE DO CARGO R%0+(&(1$& ,%21!(& I2&1"+)*$ 2%'%&&-"(! =er cursado ou estar cursando Administrao de 4mpresas E34%"(52'(! 2%'%&&-"(! =empo m*nimo de ser io na pr-pria empresa ou ter tra/alhado em outra empresa neste cargo no m*nimo tr?s anos A41(/6%& >iderana% iso de neg-cios e do mercado R%0+(&(1$& 78&('$& E&7$")$ 78&('$ 4sforo f*sico pequeno C$2'%21"!)*$ 2%'%&&-"(! 4star atento na tomada de decises R%&4$2&!9(:(/!/%& %2;$:;(/!& Super isionar e gerenciar todas as ati idades da empresa% setor financeiro% aquisio de mercadorias% garantir a satisfao dos clientes C$2/()6%& /% 1"!9!:<$ Am/iente cPmodo e agrad: el com ampla iso para os demais setores da empresa DESCRIO E ANLISE DE CARGOS C!"#$ Fotorista D%&'"()*$ &+,-"(!. 4xecutar iagens D%&'"()*$ /$ '!"#$D 6e er: prestar assist?ncia aos passageiros% dirigir% possuir alguns conhecimentos mecEnicos% controlar /agagens e

passagens em iagens mais longas eLou excurses% cuidar da conser ao dos carros% prezando sempre pelo /em estar e segurando dos passageiros% conhecimento das cidades e locais de excurso ANLISE DO CARGO R%0+(&(1$& ,%21!(& I2&1"+)*$ 2%'%&&-"(! "U grau completo e carteira de ha/ilitao E34%"(52'(! 2%'%&&-"(! 6e er: ter tra/alhado nesta :rea em outras empresas A41(/6%& Agilidade% disponi/ilidade% conhecimento mecEnico% postura educada% ser simp:tico% atencioso% possuir racioc*nio r:pido% conhecimento da localizao das cidades para iagens nacionais e internacionais !cidades de pa*ses izinhos( R%0+(&(1$& 78&('$& E&7$")$ 78&('$ J necess:rio algum esforo f*sico C$2'%21"!)*$ 2%'%&&-"(! Faior concentrao poss* el no desempenho de sua funo% principalmente quando esti er na estrada R%&4$2&!9(:(/!/%& %2;$:;(/!& Ser respons: el ao dirigir% cuidando da segurana dos passageiros e do carro% cumprir hor:rios esta/elecidos para as iagens% prestao de contas em relao ;s despesas pessoais na e*culo C$2/()6%& /% 1"!9!:<$ H: riscos quanto a poss* eis acidentes DESCRIO E ANLISE DE CARGOS C!"#$ FecEnico D%&'"()*$ &+,-"(!. Cuidar da parte mecEnica dos carros D%&'"()*$ /$ '!"#$D Controlar o estoque de peas utilizadas na manuteno de carros% reparao dos carros da empresa% regul:-los e mant?los em funcionamento. Su/stituir peas% cuidar da lu/rificao% reparar pequenos defeitos el+tricos. Auardar e conser ar as ferramentas utilizadas% efetuar a troca de pneus e de -leo ANLISE DO CARGO R%0+(&(1$& ,%21!(& iagem% manuteno e conser ao do

I2&1"+)*$ profissionalizante

2%'%&&-"(!

=er

no

m*nimo

&U

grau% possuir curso

E34%"(52'(! 2%'%&&-"(! =er tra/alhado no m*nimo um ano nesta funo A41(/6%& Agilidade% ateno% ter algum conhecimento so/re controle de estoque R%0+(&(1$& 78&('$& E&7$")$ 78&('$ Arande esforo f*sico C$2'%21"!)*$ 2%'%&&-"(! Fanter-se concentrado na ati idade que esti er exercendo R%&4$2&!9(:(/!/%& %2;$:;(/!& Respons: el por deixar em ordem e em funcionamento os carros da empresa% prezar pela pr-pria segurana e tam/+m dos carros ao desen ol er suas ati idades% prezar pelo patrimPnio da empresa% conferir e controlar os estoques de peas C$2/()6%& /% 1"!9!:<$ Riscos de acidentes ao desempenhar a funo DESCRIO E ANLISE DE CARGOS C!"#$ Co/rador D%&'"()*$ &+,-"(!. Co/rar passagem D%&'"()*$ /$ '!"#$D Mazer o controle das /agagens e passagens nas linhas mais pr-ximas% a0udar os passageiros quando necess:rio% tra/alha em media doze horas por dia. @o possui autonomia ANLISE DO CARGO R%0+(&(1$& ,%21!(& I2&1"+)*$ 2%'%&&-"(! =er no m*nimo conclu*do o &U grau E34%"(52'(! 2%'%&&-"(! @o + necess:rio A41(/6%& Racioc*nio r:pido% agilidade% presteza% noes /:sicas d matem:tica% ter algum conhecimento da parte mecEnica dos carros. 2ostura educada R%0+(&(1$& 78&('$& E&7$")$ 78&('$ Algum esforo f*sico ao carregar e descarregar /agagem C$2'%21"!)*$ 2%'%&&-"(! 6e e ter uma /oa concentrao% principalmente na enda das passagens R%&4$2&!9(:(/!/%& %2;$:;(/!&

Respons: el pelas /agagens e passagens C$2/()6%& /% 1"!9!:<$ Riscos de acidentes DESCRIO E ANLISE DE CARGOS C!"#$ Maxineira D%&'"()*$ &+,-"(!. >impeza geral D%&'"()*$ /$ '!"#$D Cuidar da limpeza interna dos carros e do escrit-rio% la ar as ca/eceiras dos /ancos% /em como as fronhas e len-is utilizados pelos motoristas ANLISE DO CARGO R%0+(&(1$& ,%21!(& I2&1"+)*$ 2%'%&&-"(! @o + necess:rio E34%"(52'(! 2%'%&&-"(! Sa/er ao menos fazer limpeza% utilizando-se de produtos pr-prios A41(/6%& 2restati a% :gil% respons: el% cuidadosa% r:pida% capichosa R%0+(&(1$& 78&('$& E&7$")$ 78&('$ Sem grande esforo f*sico C$2'%21"!)*$ 2%'%&&-"(! Sem necessidade de muita concentrao% estando atenta para que tudo fique organizado R%&4$2&!9(:(/!/%& %2;$:;(/!& Fanter em ordem e limpos os carros e o escrit-rio% ser confi: el% informar e entregar ao gerente o/0etos que se0am encontrados durante a limpeza dos carros% ser caprichosa C$2/()6%& /% 1"!9!:<$ Condies de tra/alho fa or: eis% com pequenos riscos ao utilizar produtos para a limpeza
".% 9.8.&

S usbistema de Controle K anco de Dados

A empresa possui um controle de seu pessoal feito atra +s de pastas indi iduais contendo toda a documentao pessoal e o hist-rico dos seus cola/oradores% so feitas atualizaes peri-dicas. =odos esses dados so encontrados no escrit-rio de conta/ilidade% o qual prega presta assist?ncia cont:/il. @a empresa encontra-se um arqui o contendo todas as fichas de

inscrio de pessoas cadastradas para tra/alhar na empresa e que sero utilizadas para o processo de seleo.
9.8."

H igiene de Segurana do Trabalho

4m relao ; higiene no tra/alho% a empresa possui uma pessoa respons: el pela limpeza geral do escrit-rio e de carros. Cada cola/orador + respons: el por manter conser ado em ordem e limpo o am/iente de tra/alho. Com relao aos ru*dos e sons externos estes so muito intensos% pois no mesmo pr+dio funciona a empresa de turismo e um posto de com/ust* el. 4m relao ; segurana no tra/alho so usados equipamentos de segurana como extintores de inc?ndio tanto dentro da empresa como nos carros para a pre eno e com/ate de inc?ndios% est: instalado na empresa e nos carros mais no os um sistema de alarme antifurto% apara segurana do patrimPnio.

4. CONSIDERAES FINAIS Ap-s analisar a pr:tica profissional realizada na empresa Constantina =urismo >tda% conclui-se que a proposta deste tra/alho atingiu os o/0eti os. 6as sugestes feitas aos s-cios% 0: foram colocadas em aoD A estruturao do -rgo de Recursos Humanos% atra +s da sua insero no organograma da empresa% a definio da sua misso e iso% al+m do desenho% descrio e an:lise de cargos% as quais esto dispostas descrio e an:lise dos resultados. As demais sugestes iro ser implantadas conforme a necessidade da empresa. Ressalta-se a importEncia deste tra/alho% tendo em ista que um /om quadro de pessoal + necess:rio para as organizaes garantirem uma esta/ilidade no mercado e manter-se em constante crescimento. Conclui-se com essa pesquisa que a empresa em questo no utiliza a maioria das pr:ticas de Recursos Humanos% constata-se que h: uma pessoa !gerente geral( que informalmente realiza as tarefas relacionadas ; :rea de Recursos Humanos% principalmente no que diz respeito ao recrutamento e seleo% no ha endo ningu+m que se dedique totalmente a essa funo% o/tendo com isso uma melhor produo e satisfao do cliente e dos pr-prios cola/oradores. Com isso% este tra/alho /uscou enfatizar a importEncia da estruturao do -rgo de Recursos Humanos% dando ?nfase maior ao processo de recrutamento e seleo de pessoal.

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