Carlos Maurcio Erik Antonio Jssica Souza Paula Ramos

ndice Introduo...............................................................................................................................02 Conceito..................................................................................................................................03 Histrico .................................................................................................................................05 Metodologia............................................................................................................................06 Vantagens .............................................................................................................................08 Casos de Sucesso .................................................................................................................09 Concluso...............................................................................................................................12 Bibliografia..............................................................................................................................13

Introduo Seis Sigmas um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos, tambm definido como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obteno de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como pricinpalmente financeiros. A essncia do Seis Sigma est na sua metodologia, focada na melhoria da eficincia e da eficcia dos processos. Eficcia Eficincia capacidade de atingir as necessidades e expectativas dos clientes; diz respeito ao tempo, custo ou valor das atividades que levam satisfao

do cliente (Eckes, 2001).

A palavra Sigma um termo estatstico que mede o quanto um determinado processo est longe da perfeio. A idia central por trs de Seis Sigma que se voc pode medir o quando seu processo est defeituoso, sistematicamente voc descobre como eliminar estes defeitos e chegar o mais perto possvel de zero defeitos . Para conquistar a Qualidade Seis Sigma, um processo no pode conter mais de 3.4 defeitos por milho de oportunidades. Uma oportunidade definida como uma chance de no-conformidade, ou o no alcance das especificaes requeridas. Isto significa que temos que ser impecveis na execuo de nossos processos-chave.

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Conceito Seis Sigma um processo altamente disciplinado que nos ajuda a focar em qualidade, desenvolvimento e na entrega perfeita de nossos produtos e servios. Uma metodologia, criada na dcada de 80, para controlar a variabilidade nos processos, fundamentada no emprego de ferramentas estatsticas. Objetiva alavancar os resultados atravs da melhoria acelerada da qualidade com foco no cliente e na reduo significativa dos custos, eliminando desperdcios. Pode ser aplicado tanto em processos de fabricao quanto em processos administrativos, tanto em produtos quanto em servios. Fatores Crticos para a Qualidade, atributos mais importantes na viso do cliente: - Defeitos: Falha na entrega do que o cliente deseja - Capabilidade: O que o seu processo pode entregar? - Variao: O que seu cliente v e sente? - Operaes Estaveis: Garantir um processo consistente e previsvel para melhorar aquilo que os clientes veem e sentem. - Design para Seis Sigma: Desenhar processos que atendam s necessidades dos clientes e ao melhor desempenho do processo.

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Empresas como a Bombardier, GE, Polaroid, ABB e Seagate designaram um alto executivo para, em tempo integral, conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas Seis Sigma em toda a organizao. O responsvel pela estratgia deve desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa. O quadro a seguir d uma viso geral das caractersticas bsicas dos principais "personagens" da estratgia Seis Sigma.

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Histrico Em meados da dcada de 1980, a Motorola decidiu levar a questo da qualidade a srio. Ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa poca, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - as vezes at 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhes por ano. Desenvolver o 6-Sigma era ento uma questo de sobrevivncia. Ao passar o controle de uma fbrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma fora de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos. A fbrica logo iniciou a produo de televisores com um vigsimo do nmero de defeitos da poca em que era gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa na poca encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se um cone na rea empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do projeto fabricao, prolongando-se at os servios. Comeava a nascer ento o caso mais famoso de aplicao sistemtica e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo at hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu presidente Jack Welch, os resultados foram to rpidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dvidas essa experincia foi importante no s para a GE, mas tambm para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuies de Welch e de seu pessoal da GE. Porm, importante citarmos que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro se no fosse o apoio incondicional do ento presidente executivo da empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita, o 6-Sigma no se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratgicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela est contendo gastos.

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Metodologia: O mtodo DMAIC utilizado, na maioria dos projetos, para desenvolver a metodologia seis sigma::

A fase Measure abrange aes relacionadas mensurao do desempenho de processos e quantificao da variabilidade dos mesmos. Atravs de consenso entre os integrantes da equipe Seis Sigma da empresa, so identificadas as "Variveis de Entrada de ProcessosChave "(KPIVs) e as "Variveis de Sada de Processos-Chave" (KPOVs). Nessa fase, so utilizadas ferramentas bsicas como, por exemplo: as mtricas Seis Sigma, a Anlise de Sistemas de Medio (MSA), a Anlise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD). Na fase Analyse, so analisados os dados relativos aos processos estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relaes causais e as fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatrio de tais processos, visando a melhoria dos mesmos. Nessa fase, as ferramentas utilizadas incluem: visualizao de dados, testes de hiptese, anlise de correlao e regresso, e anlise de varincia. A fase Improve consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de Projetos de Experimentos (DOE), com o objetivo de se conhecer a fundo cada processo, atravs da mudana estrutural de nveis de operao de diversos fatores, simultaneamente, do processo em estudo. A informao obtida com o DOE auxilia a identificar o ajuste das variveis-chave para modificar e otimizar o referido processo. Na fase Control, so implementados diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as tcnicas adotadas, destacam-se as seguintes: Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart, Z Chart, CUSUM Chart), Planos de Controle, Testes de Confiabilidade e Processos Prova de Erros

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Definir

Identificados os projetos, a equipe de trabalho, clientes, necessidades e exigncias. Definio clara e objetiva do projeto compreendendo os requisitos crticos para a qualidade e os requisitos tcnicos.

Medir

deve ter um plano de coleta de dados que possa assegurar que a amostragem seja representativa e aleatria.

Determinao de uma medida bsica da eficincia do processo e

Analisar

Etapa mais importante do ciclo DMAIC pois determina e valida a raiz do problema original, que o alvo da busca de melhoria

Determinao das causas dos problemas que precisam de melhoria.

Melhorar

Onde so propostas, avaliadas e implementadas solues para cada problema. A melhoria conseguida com solues que eliminem, atenuem ou minimizem as causas do problema

Controlar

Uso de grficos da estatstica que alertem quando acontecerem mudanas ou surgirem defeitos no processo.

Garantir a sustentao das melhorias ao longo do tempo.

O quadro abaixo mostra algumas ferramentas que podem ser utilizadas em cada passo do DMAIC

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Vantagens do 6 Seu uso promove mudanas na cultura da empresa e gera muitos benefcios, tanto para a empresa como para o colaborador, algumas vantagens so: Aumento da satisfao dos clientes Eliminao de operaes que no agreguem valor ao produto final Reduo de custos Foco em processo, gesto e melhoria Melhoria de produtividade Aumento da lucratividade e competitividade Oferecer produtos de excelente qualidade e aumentar a produtividade Crescimento de mercado Promoo da aprendizagem Execuo de mudanas estratgicas Aprimoramento das melhorias de produtos e processos Aumenta o desenvolvimento e acelera o compartilhamento de idias inditas dentro das empresas Definio das metas de desempenho

Relao entre nveis Sigma, quantidade de defeitos e custos da qualidade

Objetivo: Alcanar no mais que 3,4 defeitos, erros ou enganos por milho de oportunidades.

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Casos de Sucesso

So Paulo, maro de 2003 - Para solucionar problemas fabris, reduzir custos, aumentar a produtividade, a capacitao no desenvolvimento de projetos e otimizar instalaes existentes, a Votorantim Cimentos investiu na criao de grupos de black belts e green belts atravs da metodologia Six Sigma. Com esta ao, vrios ganhos j foram computados pela empresa, como a reduo de custo financeiro estimado em R$ 490 mil ao ano. "Esta queda foi conquistada com o estudo de um grupo de black belts, realizado no ano passado, cujo objetivo era reduzir o consumo trmico de um forno de clinquer, resultando em menor utilizao de carvo e gerando mais economia para a fbrica", informa Jorge Wagner, Diretor de Sistemas de Excelncia da Votorantim Cimentos.

A Votorantim Cimentos est desenvolvendo outras iniciativas, como o projeto ambiental de reduo de emisso de p na captao de cinza leve da usina termeltrica de Charqueadas/RS e o projeto de melhoria da qualidade, que reduz o desvio padro de resduo insolvel do cimento expedido da Fbrica de Rio Branco/PR, de 1,04 para 0,6%.

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Casos de Sucesso

Seis Sigma lembra, a princpio, os esforos de Qualidade Total, comuns nos anos 80 e 90, entretanto h importantes diferenas conceituais. O Seis Sigma apresenta um forte foco em resultados, preferencialmente financeiros. O mtodo de soluo de problemas bem estruturado e disciplinado, incluindo uma grande quantidade de ferramentas, das quais boa parte envolve estatstica mais avanada. As pessoas responsveis pela implementao das melhorias, so colaboradores da prpria empresa (chamados de Black Belts ou Green Belts), que conhecem a cultura da organizao e seus processos, e que so treinados para aplicao da metodologia. A formao desses colaboradores permite que os resultados sejam alcanados com maior rapidez. Essas pessoas se tornam grandes potenciais, por conhecerem mtodos quantitativos avanados, ferramentas para soluo de problemas que fato que para muitos, o primeiro impacto de que se tratava de mais uma "moda do ms", porm o tempo e os resultados foram gradualmente mudando esse conceito. Foram feitos projetos com diversos focos, como agilizao e melhoria da qualidade de aceitao de novos negcios, administrao de contratos e de pagamentos de sinistros, reduo de cancelamento de contratos de produtos especficos e individuais, melhor aproveitamento das oportunidades de vendas, entre outros. Um ano aps o incio do processo, o retorno financeiro devido aos projetos dos Black Belts j superava em 5 vezes o investimento realizado. Outra contribuio foi que o aumento de 44,4% dos prmios ganhos ocorridas em 2001 no exigiu aumento de custos fixos de retaguarda (BackOffice), tampouco o incremento do efetivo.

Em vista do sucesso alcanado, partimos para o treinamento dos Green Belts, colaboradores que so mantidos em sua funo e que recebem treinamentos em Seis Sigma e Lean. Foi dada a opo de inscrio voluntria, e ficamos surpresos com a procura bem superior ao nmero de vagas. Cada Green Belt fez 2 projetos na sua prpria rea de atuao, e novamente os resultados dos projetos foram surpreendentes.

Desta feita, somos hoje a primeira seguradora na Amrica Latina a utilizar este conceito e filosofia, e de forma eficaz 10

Casos de Sucesso

Em 1996, a empresa norte-americana General Electric (GE) props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do projeto fabricao, prolongando-se at os servios. Sob a liderana entusiasmada de seu presidente Jack Welch, os resultados foram to rpidos quanto surpreendentes. A experincia foi importante no s para a GE, mas tambm para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuies interpretativas de Welch e de seu pessoal. A GE acabou se tornando, alm de um estudo de caso, um modelo a ser seguido por inmeras empresas. Na GE, o 6-Sigma contribuiu no apenas para ajustar a entrega de seus produtos e servios s exigncias dos clientes -reduzindo a zero o span, ou intervalo de tempo entre o que os clientes queriam e o que ela oferecia. L, ele provou ser uma excelente ferramenta para o treinamento generalizado em gesto, aplicvel tanto a um centro de atendimento aos clientes como a um ambiente de cho de fbrica. Estes highlights do livro Jack Definitivo (ed. Campus), escrito por Jack Welch em colaborao com John A. Byrne, jornalista da revista Business Week, recontam a peculiar histria de sucesso de uma empresa e um programa. A General Electric se tornou uma das primeiras a adotar 6-Sigma e reportou benefcios de mais de 300 milhes de dlares no seu primeiro ano de aplicao. Alm disso, teve um papel essencial na popularizao do 6-Sigma

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Concluso "O programa Seis Sigma em verdade muito mais do que um mtodo de melhoria de qualidade e aumento de produtividade baseado na estatstica. Ele em verdade causa uma verdadeira revoluo e mudanas em toda a empresa, atingindo desde o topo da alta administrao at a base. Mais do que quebrar paradigmas, ele mexe com mudanas de hbitos e comportamentos, exigindo total comprometimento e no apenas envolvimento. Exatamente por isso que se torna um desafio sua implantao." ABRANTES, (2001, p.162)

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Bibliografia ABRANTES, J. Programa 8S: da alta administrao linha de produo: o que fazer para aumentar o lucro? A base da filosofia seis sigma. Rio de janeiro: Intercincia, 2001. ECKES, G. A Revoluo Seis Sigma: o mtodo que levou a GE e outras empresas a transformar processos em lucros. Rio de Janeiro: Campos, 2001. SANTOS, A.B.; MARTINS, M.F. Pensamento estatstico: um componente primordial para o sucesso do Programa de Qualidade Seis Sigma. Enegep, 2004. USEVICIUS, L.A. Implantao da Metodologia Seis Sigma e Aplicao da Tcnica Estatstica Projeto de Experimentos na Resoluo de Problemas e Otimizao de Processos de Fabricao. Dissertao (Mestrado Profissionalizante em Engenharia de Produo) Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004. WATSON, G.H. Seis Sigma no gerenciamento dos processos e negcios das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2000. WERKEMA, C. Criando a cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: QualityMark, 2002. V. 1. WEBER, L.H. Anlise das Etapas de Implementao do Seis Sigma Incorporando Atributos Promotores de Aprendizagem Organizacional. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2005.

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