Plano Estratégico CTT PDF

Plano Estratégico do Grupo CTT –
Correios de Portugal, S.A.
Mestrado em Gestão de Empresas - Gestão Estratégica
Docente: Professor Doutor Vítor Manuel Tavares
Autores: Joana Tavares1, Joel Duarte2, Ricardo Costa3, Vasco Nobre4
ISAG – European Business School
Porto, Dezembro de 2020
Índice
1 ISAG – European Business School. E-mail: 201260025@isag.pt


Introdução .................................................................................................................. 6
1. Enquadramento do Grupo CTT.............................................................................. 6
1.1. Visão, Missão e Valores ........................................................................................... 7
1.2. Estrutura Acionista .................................................................................................. 8
1.3. Enquadramento do Setor .......................................................................................10
2. Análise do Ambiente Macro Externo ................................................................... 13
2.1. Análise PESTEL .......................................................................................................14
3. Análise da Indústria ........................................................................................... 22
3.1. Modelo das 5 Forças de Porter ...............................................................................27
3.2. Análise da Concorrência .........................................................................................28
3.3. Fatores Críticos de Sucesso .....................................................................................30
4. Análise Interna .................................................................................................. 31
4.1. Análise do Ambiente Interno ..................................................................................31
4.2. Análise das Estratégias Atuais.................................................................................34
4.3. Business Model Canvas CTT ....................................................................................37
4.4. Análise do Desempenho .........................................................................................38
5. Análise SWOT .................................................................................................... 52
6. Objetivos e Metas Estratégicas........................................................................... 53
6.1. Definição dos Objetivos Estratégicos 2021-2023 ......................................................53
6.2. Disciplinas de Valor ................................................................................................55
6.3. Matriz Resumo das Estratégias de Desenvolvimento ...............................................57
6.4. Mapa Estratégico Balanced Scorecard .....................................................................58
Conclusões ................................................................................................................ 59
Referências Bibliográficas ......................................................................................... 60
Índice de Figuras
2
Figura 1 - Estrutura Acionista do Grupo CTT...................................................................... 9
Figura 2 - Rendimentos por área de negócio no setor postal (Fonte: Relatório Integrado
CTT 2019). ......................................................................................................................... 10
Figura 3 - Preço do correio nos principais operadores europeus (Fonte: Relatório Integrado
CTT 2019) .......................................................................................................................... 11
Figura 4 - PIB Português abalado pela Pandemia. (Fonte: Banco de Portugal).............. 15
Figura 5 - Indicadores Económicos (Fonte: INE). ............................................................. 16
Figura 6 - Taxa Bruta de Natalidade em Portugal (Fonte: INE) ....................................... 17
Figura 7 - Compras online em %. (Fonte: INE) ................................................................. 18
Figura 8 - Planetiers World Gathering. .............................................................................. 19
Figura 9 - Frota CTT. ......................................................................................................... 19
Figura 10 - Certificações SGS CTT. (Fonte: CTT) ............................................................ 21
Figura 11 - Distribuição por localização da sede .............................................................. 25
Figura 12 - Análise qualitativa de concorrência mercado nacional. ................................. 28
Figura 13 - Cadeia de Valor de Michael Porter (Fonte: SMstudy) .................................... 31
Figura 14 - Nova Cadeia de Valor do Negócio Postal dos CTT. (Fonte: Elaborado pelos
Autores).............................................................................................................................. 33
Figura 15 - Análise VRIO. (Fonte: ClearPoint Strategy) ................................................... 33
Figura 16 - Análise VRIO CTT. (Fonte: Elaborado pelos autores) ................................... 34
Figura 17 - Enquadramento das empresas do Grupo CTT na matriz ADL (Fonte: Elaborado
pelos Autores) .................................................................................................................... 35
Figura 18 - Efeitos da Pandemia no Tráfego de Correspondência e Encomendas. (Fonte:

Anacom) ............................................................................................................................. 40
Figura 19 - Efeitos da Pandemia no Nº Trabalhadores. (Fonte: ANACOM) .................... 43
Figura 20 - Demonstração de Resultados 2019. (Fonte: Relatório Integrado 2019 CTT) 45
Figura 21 - Demonstração de Resultados 2018. (Fonte: Resultados Consolidados 2018

CTT) ................................................................................................................................... 46
Figura 22 - Correio (em milhões de objetos). (Fonte: Relatório Integrado CTT 2019) .... 47
3
Figura 23 - Correio (em milhões de objetos). (Fonte: Resultados Consolidados 2018 CTT)
........................................................................................................................................... 49
Figura 24 - Capital Humano CTT (Fonte: Relatório Integrado 2019 CTT) ....................... 49
Figura 25 - Capital Humano (Fonte: Resultados Consolidados 2018 CTT) ..................... 50
Figura 26 – Balanço Grupo CTT. (Fonte: Relatório Integrado 2019 CTT) ....................... 50
Figura 27 - Balanço Grupo CTT. (Fonte: Resultados Consolidados 2018 CTT) ............. 51
Figura 28 - Dívida CTT (Fonte: Relatório Integrado 2019 CTT) ....................................... 52
Figura 29 - Disciplinas de valor de Treacy e Wiersema. (Fonte: Elaborado pelos Autores)

........................................................................................................................................... 55
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Indicadores gerais do sector de atividades postais e courier. (Fonte: Quadros
do Sector, Banco de Portugal 2017-2019) ........................................................................ 24
Tabela 2 - Nº de empresas do setor de atividades postais e courier em 2019, por dimensão

(Fonte: Quadros do Sector, Banco de Portugal 2019) ..................................................... 24
Tabela 3 - Tabela: Fontes de financiamento do sector de atividades postais e courier, em

percentagem. (Fonte: Quadros do Sector, Banco de Portugal 2019) .............................. 24
Tabela 4 - Rendibilidade do setor de atividades postais e courier, em percentagem. (Fonte:

Quadros do Sector, Banco de Portugal 2019) .................................................................. 25
Tabela 5 - Top 5 de zonas em Portugal, segundo a distribuição por localização da sede,

em percentagem. (Fonte: Quadros de Sector, Banco de Portugal 2019) ........................ 26
Tabela 6 - Vendas e serviços prestados no setor de atividades postais e courier. (Fonte:

Quadros de Sector, Banco de Portugal 2019) .................................................................. 26
Tabela 7 - Quotas absolutas setor .................................................................................... 29
Tabela 8 - Quotas relativas setor ...................................................................................... 29
Tabela 9 - Tráfego Postal (Fonte: ANACOM) ................................................................... 38
Tabela 10 - Tráfego por destino (Fonte: ANACOM) ......................................................... 38
Tabela 11 - Tráfego por tipo de objeto (Fonte: ANACOM) ............................................... 39
Tabela 12 - Prestadores de serviços postais (Fonte: ANACOM) ..................................... 39
Tabela 13 - Tipos de correio (Fonte: ANACOM) ............................................................... 40
4
Tabela 14 - Tráfego per capita (Fonte: ANACOM) ........................................................... 41
Tabela 15 - Quotas de mercado (Fonte: ANACOM) ......................................................... 41
Tabela 16 - Receitas (Fonte: ANACOM) ........................................................................... 42
Tabela 17 - Recursos Humanos (Fonte: ANACOM) ......................................................... 42
Tabela 18 - Meios Físicos (Fonte: ANACOM)................................................................... 44
Tabela 19 - Tráfego por meios físicos (Fonte: ANACOM) ................................................ 44
Tabela 20 - Outros meios físicos (Fonte: ANACOM) ........................................................ 44
Tabela 21 - Objetivos e Metas Estratégicas CTT 2021-2023 (Fonte: Elaborado pelos

Autores).............................................................................................................................. 54
Tabela 22 - Disciplinas de Valor (Fonte: Elaborado pelos Autores) ................................. 56
5
Introdução
Este Plano Estratégico foi realizado no âmbito da Unidade Curricular de Gestão

Estratégica, lecionada pelo Professor Doutor Victor Tavares, que é parte do Plano
Curricular do Mestrado em Gestão de Empresas do Instituto Superior de Administração e
Gestão (ISAG-EBS).
O nosso grupo de trabalho, composto pelos 4 elementos já referenciados,

selecionou o Grupo CTT – Correios de Portugal, S.A. para objeto de estudo. Esta decisão
partiu do facto de todos os elementos estarem familiarizados com o Grupo CTT enquanto
operador postal de referência mundial, orientado para o crescimento sustentável.
Tratando-se de uma das marcas mais emblemáticas a atuar em Portugal, com mais de
500 anos de história, consideramos que os CTT dispõem da informação necessária para
podermos realizar uma boa análise interna e externa, aplicando os conhecimentos
adquiridos ao longo das aulas da unidade curricular. Com base nessas análises,
procuraremos sugerir novas orientações estratégicas que potenciem o desenvolvimento
sustentável do Grupo CTT nos próximos anos.
1. Enquadramento do Grupo CTT
O Grupo CTT – Correios de Portugal, S.A., é composto por 6 empresas, que atuam
há 500 anos para gerar valor em vários setores de atividade. Os CTT e as suas
subsidiárias procuram assegurar soluções de comunicação e logística, bem como
produtos financeiros, com presença em todo o território nacional e em alguns mercados
internacionais. Neste capítulo iremos introduzir a empresa, a sua estrutura interna, o seu
enquadramento legal, e quais os objetivos que procura atingir.
O Grupo CTT é composto pelas seguintes empresas:
• Banco CTT: disponibiliza produtos financeiros simples e competitivos;

• Dott: o primeiro marketplace 100% português e digital;
• CTT Express: empresa especializada no serviço de courrier e transporte de correio
urgente;
• Payshop: empresa prestadora de serviços de pagamento com mais de 5000
pontos disponíveis;
• CTT Expresso: empresa especializada no serviço de courrier, transporte de correio
urgente e mercadorias;
6
• CTT Contacto: empresa especializada na distribuição de correio publicitário;
De acordo com os estatutos da empresa, publicados em Abril de 2016, os CTT -

Correios de Portugal, S.A., abreviadamente CTT, S.A., adotaram a forma de sociedade
anónima, com duração por tempo indeterminado e sede social em Lisboa, na Avenida D.
João II, Nº13, freguesia do Parque das Nações.
Esta sociedade tem por objeto:
a) Assegurar o estabelecimento, gestão e exploração das infraestruturas e do

serviço público de correios;
b) O exercício de quaisquer atividades que sejam complementares, subsidiárias

ou acessórias das referidas na alínea anterior, bem como de comercialização de bens ou
de prestação de serviços por conta própria ou de terceiros, desde que convenientes ou
compatíveis com a normal exploração da rede pública de correios, designadamente a
prestação de serviços da sociedade de informação, redes e serviços de comunicações
eletrónicas, incluindo recursos e serviços conexos;
c) A prestação de serviços financeiros, os quais incluirão a transferência de fundos

através de contas correntes e que podem também vir a ser exploradas por um operador
financeiro ou entidade parabancária a constituir na dependência desta sociedade.
1.1. Visão, Missão e Valores
O Grupo CTT apresenta como missão “assegurar soluções de comunicação e

logística bem como produtos financeiros, de proximidade e excelência e estabelecer
relações de confiança e inovação”. Procura fazê-lo através dos CTT e de cada uma das
suas Subsidiárias, traduzidas em:
• Vocação para ligar pessoas e empresas com comunicações físicas e eletrónicas;

• Soluções para dar resposta integrada às necessidades de cada cliente;
• A confiança como ativo da companhia e também como resultado;
• Estratégia empresarial e perfil de risco sustentáveis dos CTT e de cada uma das
Subsidiárias;
• A inovação como garante que se cumpre a missão hoje e no futuro;
No que diz respeito à visão, o Grupo CTT pretende “ser reconhecido como
operador multisserviços com vocação postal e financeira, de referência mundial em
qualidade, eficiência e criação de valor”. A empresa caracteriza a sua visão nos seguintes
pontos:
7
• Operação postal de referência no mercado ibérico;
• Plataforma operacional e de distribuição líder;
• Oferta abrangente de serviços financeiros;
• Capacidade para competir internacionalmente em geografias selecionadas;
• Performance financeira no topo dos maiores operadores postais europeus;
• Gestão sã e prudente face ao modelo de negócio e perfil de risco dos CTT e de
cada Subsidiária;
• Responsabilidade social e ambiental;
Por sua vez, os valores enunciados pelo Grupo CTT, e que guiam a sua atividade,
são os seguintes:
• Orientação para o cliente: Trabalhar proativamente a satisfação dos interesses e

das necessidades dos clientes. O seu sucesso é o nosso sucesso;
• Entusiasmo: Trabalhar com paixão e empenho para vencer em equipa, tendo nos
seus quadros as melhores pessoas. Todos somos um;
• Confiança: Ser um parceiro íntegro, responsável e de confiança, que garante no
dia a dia os compromissos assumidos. Cumprir sempre;
• Excelência: Garantir um serviço de excelência com qualidade e eficiência. Fazer
sempre melhor;
• Inovação: Explorar continuamente novas ideias, processos e soluções. Criar
futuro;
Os CTT são um importante parceiro das empresas desde a sua génese, e

pretendem continua a criar soluções inovadoras que ajudem os negócios a comunicar. O
seu objetivo é “continuar a ser um operador postal de referência mundial, orientado para
o crescimento sustentável, centrado nos ideais de excelência e de proximidade e focado
na inovação”.
1.2. Estrutura Acionista
De acordo com o Relatório de Governo Societário disponibilizado (2019), o capital

social dos CTT é de 75.000.000€, integralmente subscrito e realizado, sendo
representado por 150.000.000 de ações ordinárias (não existindo diferentes categorias),
nominativas, escriturais, com valor nominal de 0,50€ cada, admitidas à negociação no
mercado regulamentado Euronext Lisbon. As ações dos CTT não se encontram sujeitas
a quaisquer limitações (seja estatutárias, seja legais) no que respeita à sua
transmissibilidade ou titularidade.
8
De acordo com o estudo realizado nesse mesmo ano, para caracterização da
estrutura de capital dos CTT, existiam 152 acionistas institucionais detentores de cerca
de 51% do capital da Sociedade e 2 investidores industriais com cerca de 23% do capital
da Sociedade. Os investidores de retalho e outros detêm 26% do capital social dos CTT.
A base acionista dos CTT encontrava‐se maioritariamente em Portugal (43,6% do

capital), e os investidores institucionais com uma estratégia de investimento orientada
para “Valor” são os mais representativos (37,8%).
No que diz respeito a ações próprias, a 31 de dezembro de 2019, os CTT detinham

1 ação própria, com o valor nominal de 0,50€, correspondente a 0,000% do seu capital
social.
Tendo por referência as comunicações efetuadas aos CTT, a estrutura atual das
participações qualificadas, é a seguinte:
Figura 1 - Estrutura Acionista do Grupo CTT.
9
1.3. Enquadramento do Setor
O Grupo CTT atua primordialmente no setor postal, onde assiste a uma tendência
para a diversificação dos negócios como consequência da substituição digital, e de forma
a que sejam aumentados os proveitos em mercados de grande crescimento como o
mercado de Encomendas & Logística.
O peso do negócio postal é cada vez menor, representando em 2018 menos de

35%. Já o segmento de Encomendas & Logística é o negócio que mais tem crescido,
representando no final de 2019 já cerca de um terço da receita no setor postal, segundo
o Global Postal Industry Report (2019). No entanto, e apesar do esforço de diversificação
da receita, os serviços postais ainda contribuem em cerca de 40% da receita dos
operadores postais mundiais analisados neste relatório.
Figura 2 - Rendimentos por área de negócio no setor postal (Fonte: Relatório

Integrado CTT 2019).
Para melhor compreender a evolução dos segmentos onde o Grupo CTT atua,
focaremos a nossa análise nos dois mercados mais relevantes: Correio e Encomendas.
Relativamente ao negócio de correio, o tráfego postal vem sendo pressionado pela

substituição por soluções digitais, existindo uma tendência clara de aceleração da queda
do tráfego. No mercado português, e à semelhança dos restantes mercados, verifica-se
uma tendência generalizada de aceleração da queda do correio, a sentir-se mais no
correio transacional e publicitário endereçado.
De forma a mitigar os efeitos da acentuada queda do correio, os operadores

postais têm apostado em estratégias de aumento de preço dos produtos de correio. De
10
acordo com o Global Postal Industry Report (2019), o preço do correio doméstico
aumentou cerca de 6,5% anualmente entre 2012 e 2019. Ainda assim, Portugal continua
a ser dos países europeus onde os preços praticados são mais baixos, como se pode
observar no gráfico seguinte.
Figura 3 - Preço do correio nos principais operadores europeus (Fonte: Relatório Integrado CTT 2019)
Para ultrapassar estas dificuldades sentidas no setor postal, os operadores têm

procurado adotar várias estratégias de contenção de custos e aumento da eficiência, tais
como: a diminuição dos dias de entrega, a integração das redes de correio e de
encomendas e uma estrutura de recursos humanos flexível. De acordo com o Relatório
Integrado dos CTT (2019), acredita-se que estas são as principais chaves da potenciação
da eficiência entre os operadores de correio.
A grande evolução do e-commerce é também vista como um ponto positivo para

o setor. Verifica-se um aumento do número de envios de pequenos pacotes,
maioritariamente vindos da China, com um contributo positivo em termos de receita para
os operadores de correio.
No que diz respeito ao mercado de expresso e encomendas, este continua a

demonstrar um crescimento significativo. Até 2022 estima-se que o crescimento das
receitas deste mercado ronde os 36% (Global Postal Industry Report, 2019). Este
crescimento é causado pelo aumento das encomendas B2C, potenciado pelo crescimento
do comércio eletrónico. Na última década, o comércio online tem crescido em média 20%
por ano (Euromonitor), apresentando um ritmo de crescimento muito superior
comparativamente ao retalho tradicional.
Esta evolução é comprovada pelo crescimento do e-commerce na Península

Ibérica, com crescimentos na ordem dos 17% em Portugal e acima dos 20% em Espanha.
11
Figura 4 - Crescimento do E-Commerce na Península Ibérica. (Fonte: Relatório Integrado CTT 2019).
No entanto, apesar deste crescimento, acredita-se que existe um elevado

potencial de crescimento na Península Ibérica, uma vez que ainda se encontra num
estágio de maturidade mais baixo quando comparado a outros mercados mais maduros.
Figura 5 - Encomendas e-commerce per capita. (Fonte:

Relatório Integrado CTT 2019).
A tendência de pressão nos preços continua a verificar-se neste segmento,

afetando a sua rentabilidade. Existe uma grande pressão concorrencial, fruto do poder
negocial de comerciantes eletrónicos relevantes e das expectativas dos compradores de
entregas sem custo. Para se adaptarem à nova realidade e necessidades, os operadores
deparam-se com desafios relacionados com a conveniência para o destinatário,
flexibilidade para alterar local, data e hora de entrega, tracking em tempo real, etc.
12
2. Análise do Ambiente Macro Externo
Entrando na análise externa da análise do macro ambiente convém referir que esta
análise se refere, exceto quando mencionado o contrário, ao ambiente de serviço postal,
venda, recolha e distribuição e a EMS (Express Mail Service), encomendas e ao ambiente
internacional no que diz respeito à recolha e envios de EMS.
“O ambiente externo consiste no contexto onde as organizações existem e

operam, sendo formado pelos elementos que não se encontram dentro dos limites da
organização.” (Sobral & Peci, 2008). Segundo os autores, o ambiente externo é formado
pelo ambiente contextual, que influencia as organizações indiretamente e ainda pelo
ambiente operacional, formado pelos concorrentes que de forma mais próxima e direta
atuam sobre as organizações.
Para Wrigth, Kroll e Parnell (2010) o ambiente externo das organizações é formado
pelo macro ambiente e pelo setor industrial. Já para Hitt, Ireland e Hoskisson (2011), o
ambiente externo é formado pelo macro ambiente e ainda pelo ambiente da indústria, e
pelo ambiente dos concorrentes.
Assim, podemos considerar, segundo Matos, Matos e Almeida (2008) que

devemos ter em atenção os seguintes fatores:
• Ameaças – classificadas como forças ambientais externas e não controláveis

á organização, de carater temporal conjuntural, potencial e de mudança, estas
tendem a prejudicar o desenvolvimento da organização, mas que podem ser
evitadas se diagnosticadas previamente e em tempo hábil.
• Oportunidades – classificadas como forças ambientais externas e não
controláveis á organização, de carater temporal conjuntural, potencial e de
mudança que desde conhecidas podem e devem ser aproveitadas de modo a
favorecer o desenvolvimento das organizações, consoante seus interesses e
necessidades.
• Restrições – classificadas como fatores estruturais e permanentes da área de
atuação da organização atuando negativamente sobre o mercado.
• Propulsões - classificadas como fatores estruturais e permanentes da área de
atuação da organização atuando de forma positiva no mercado.
Desta forma, o conhecimento do ambiente externo é estratégico na

compatibilidade entre as organizações e as forças externas, transmitindo os fatores que
13
afetam de forma direta e indireta os propósitos, desafios, políticas, metas e objetivos das
organizações. Para além disso, as oportunidades e ameaças podem influenciar na
especulação de uma organização, visto que as oportunidades devidamente aproveitadas
podem trazer aumentos nos lucros, do mesmo modo que o acautelamento das ameaças
podem resultar em menores perdas.
“É o processo da monotorização do ambiente organizacional, que identifica as

oportunidades e riscos atuais e futuros que poderão influenciar a capacidade de atingir os
seus objetivos” (Certo e Peter 2005).
Desta forma, para um bom funcionamento das organizações é necessário criar

uma perceção do ambiente externo para que se possam averiguar as oportunidades e
ameaças.
2.1. Análise PESTEL
A análise PESTEL é uma ferramenta útil para entender a dinâmica da envolvente

macroeconómica de uma empresa ou organização. Quando bem executada, a análise
PESTEL assegura que a atividade da empresa se coaduna com as alterações que estão
a afetar o ambiente externo, permitindo ainda evitar ações condenadas a falhar por razões
que escapam ao nosso controlo. Adicionalmente, é uma ferramenta essencial para quem
deseja implementar um negócio ou empresa numa zona ou região que conhece pouco.
A sigla “PESTEL” refere-se aos quatro grupos de fatores a serem analisados – fatores
Políticos, Económicos, Sociais e Tecnológicos, Ecológicos e Legais.
2.1.1. Fatores Políticos
Um dos aspetos principais a ter em consideração para definir a estratégia da

empresa centra-se nos aspetos políticos e no ambiente em que a mesma atuara. Na
organização a ser analisada, encontramos vários países “aliados” que inclusive não
ressaltam nenhuma dificuldade ou crise de importância relevante, o que gera confiança
às organizações.
Atualmente, neste contexto, a situação política em Portugal encontra-se

relativamente estável.
Tais pontos como, o envolvimento dos sindicatos, o controlo por parte das
autoridades competentes, ASAE e Autoridade de concorrência, a proteção de dados e
marcas, patentes e propriedade intelectual são aspetos que dão certeza aos que a
procuram.
14
Porém, apesar de já ter sido elaborado um regulamento, Regulamento (UE)
2018/644 do parlamento europeu e do concelho (regulamento CROSS-BORDER), com o
objetivo de melhorar os serviços transfronteiriços bem como os seus preços, deverá ainda
ser ponderado a elevada taxação, uma vez que neste momento o poder económico se
encontra um pouco abaixo relativamente aos anos anteriores, devido à mais recente
pandemia, bem como as restrições às importações e suas tarifas.
Contudo, é importante ressaltar que as políticas podem influenciar a livre

circulação, o que condicionaria o fácil acesso a determinados produtos e que originaria
uma série de constrangimentos e aumentos de preço, dificultando o crescimento e
desenvolvimento empresarial, já que em Portugal temos uma percentagem de 76,8%
(+0.6% do que 2018) correspondentes a exportações e 76,4%(+0,5% do que 2018)
relativos a importações de bens entre países, segundo as estatísticas do comércio
internacional efetuadas pelo Instituto Nacional de Estatísticas (INE). Logo, a diminuição
de transações leva a uma quebra do processo produtivo.
2.1.2. Fatores Económicos
Atualmente são encontrados pontos que merecem atenção, dado que podem vir a
ser bastante prejudiciais para a empresa caso não sejam revistos e combatidos a tempo.
Analisemos: a taxa de crescimento da economia sofreu uma grande

desaceleração, segundo a proposta de Orçamento de Estado, o Governo estima uma
quebra de 8,5% do PIB, apesar de o Conselho das Finanças Publicas antever uma quebra
de 9,5%, o que provoca uma grande onda de dúvidas da continuidade, ou seja, se
estaremos perante o que poderá vir a ser uma crise estrutural ou conjuntural.
Figura 4 - PIB Português abalado pela Pandemia. (Fonte: Banco de

Portugal)
15
O que também não é motivo para contentamento é a taxa de inflação, juros e
câmbios já que os juros são altos e destabilizam as finanças e por sua vez se torna um
risco elevado trazendo incerteza.
A pandemia de COVID-19 trouxe consigo uma nova realidade e uma tendência de

taxa de desemprego preocupante (7,8%), dado que as famílias começam a não ter
rendimentos para gastar muito para além do essencial, (prevê-se uma redução de -7,1%
de consumo privado comparado com o ano anterior), o que compromete por sua vez a
economia dos bens não essenciais, pedindo assim uma especial atenção sobre a taxa de
sobrevivência das empresas (a sobrevivência ao final de 2 anos é de 52,3%). Esta taxa
baseia-se numa análise aprofundada para a taxa de atividade económica especifica,
levando assim, os responsáveis das organizações a pedirem especial atenção para o nível
de rendimento dos consumidores para que seja aliviada a carga fiscal das famílias de
modo a que seja obtido um aumento de consumo privado.
Figura 5 - Indicadores Económicos (Fonte: INE).
De forma a finalizar este fator, ressalva-se que para as empresas que se

encontravam sem um fundo de maneio, agrava-se a situação, dado não terem acesso a
disponibilidade de crédito.
2.1.3. Fatores Sociais
Um dos fatores sociais que preocupa as organizações é, ao contrário do que

tranquiliza no campo económico, o facto de darmos preferência ao internacional
desvalorizando o nosso produto. O facto de ainda não existir uma cultura de proteção do
produto nacional cria um desequilíbrio acentuado na balança comercial.
Atualmente, considera-se um entrave nos fatores sociais a taxa de natalidade que

tende a diminuir ao longo dos anos. Esta tendência trará consequências pouco positivas
tais como um aumento de taxa de envelhecimento e por sua vez a dificuldade na
renovação de gerações, que colocam em causa o sistema de segurança social, o mercado
de trabalho, o ambiente, entre outros.
16
Taxa Bruta de natalidade
30
25
20
15
10
0
1980
1988
1996
2018
1960
1962
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1982
1984
1986
1990
1992
1994
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2020
Figura 6 - Taxa Bruta de Natalidade em Portugal (Fonte: INE)
Uma vez mais, menciona-se a enfermidade sars-cov-2 (covid-19), que poderia

eventualmente dar origem ao fenómeno que ficou conhecido como “baby-boom” (registo
de súbito aumento de natalidade nos momentos de catástrofes naturais em que a
população se viu obrigada a um confinamento). No entanto, o baixo rendimento das
famílias fala mais alto, impedindo-os, ou tornando mais evidente esta impossibilidade.
A população envelhecida não deixa de ser importante pois a organização depende

da mesma. Apesar destes não dar uso as tendências digitais, a organização procede aos
pagamentos dos seus rendimentos, uma vez que estes têm poucos recursos para se
descolarem as cidades para o efetuarem, lucrando assim uma pequena taxa. Também
não menos importante, o correio postal. Nos dias de hoje a população mais jovem já
começa a optar por receber a correspondência via internet, ao contrário da população
envelhecida que ainda recebe correio postal e que é a única forma de o receberem por
falta de conhecimentos da matéria digital.
Por outro lado, os mais jovens efetuam mais trocas de bens, sendo estas enviadas
e entregues no conforto das suas casas pela empresa CTT. Para a empresa, ambas são
importantes.
Há ainda uma nova realidade, que se trata da estrutura e dimensão das famílias.
Existem inúmeras famílias monoparentais, várias gerações que vivem na mesma casa e
dependências familiares. Para além da insuficiência de jovens e mão-de-obra qualificada,
17
os que restam cada vez mais optam pela procura de melhores condições de vida na
emigração, aumentando assim a necessidade de um crescimento da natalidade.
2.1.4. Fatores Tecnológicos
Uma das características denotada na geração da atualidade é a sua forte

vinculação com a tecnologia, sendo que a pandemia que se espalhou pelo mundo veio
ainda com mais força aumentar esta tendência.
Dadas todas as restrições a que inúmeros concelhos foram submetidos, as

próprias empresas e organizações viram-se obrigadas a inovar e expandir o marketing
digital para sobrevivência, aproveitando a rede de infraestruturas de comunicação
existente em Portugal. Calcula-se que 91% da população inquirida relata que a forma
como adquiria bens se modificou, como consequência da sua permanência online ter
aumentado.
Figura 7 - Compras online em %. (Fonte: INE)
Os CTT em parceria com a SONAE, lançaram uma plataforma de comércio online

(Dott), com o objetivo de inovar a era digital, focando-se em ajudar não necessariamente
as grandes superfícies, mas sim os retalhistas, que em momentos de maior crise são
quem sente mais dificuldade.
Enquanto maior distribuidor nacional, a organização acredita que o nosso país

ainda se encontra pouco digitalizado. Em comparação com a Inglaterra, por exemplo, que
se situa nos 15% de compras online, a organização percebeu que ainda há muito espaço
para crescer.
18
Com esta finalidade alia-se também a vantagem de vender produtos 100%
nacionais, que se torna uma mais valia para tentar minimizar a desequilíbrio da balança
comercial.
2.1.5. Fatores Ecológicos
Neste fator, estamos perante uma organização bastante consciencializada e

responsável, dado que a mesma possui diariamente uma vasta frota de veículos que
contribuía para o impacto ambiental e no decorrer dos dias de hoje, já procura alternativas
de substituição de forma a obter uma solução sustentável.
Esta organização, foi uma das parceiras no evento Planetiers World Gathering, o
maior evento de inovação sustentável do mundo.
Figura 8 - Planetiers World Gathering.
O correio verde e a oferta expresso, que serão feitas exclusivamente em veículos

elétricos, são dois dos exemplos para a mudança que ainda agora acaba de começar e
prevê-se com grande sucesso, uma vez que se especta que num espaço de 10 anos seja
possível uma limitação do aquecimento global a 1,5ºC até 2030, tendo também em vista,
as alterações climáticas, proteção da biodiversidade entre outras.
Figura 9 - Frota CTT.
Na área das alterações climáticas, foi uma das empresas que obteve o mais
importante rating bolsista carbónico internacional, conseguindo registar a maior redução,
com -76% (sendo que apresentaram uma redução de 1,8% em combustível, devido as
alterações de modelo operacional e a sua tipologia de frota), de emissões do setor a nível
mundial entre 2008 e 2016.
19
Quanto ao domínio da biodiversidade, fizeram o lançamento da 4ªedição do projeto
“Uma Árvore pela Floresta”, que teve em vista a florestação de zonas críticas do país.
2.1.6. Fatores Legais
O Grupo CTT abrange cerca de 1000 instalações e conta com mais de 12 mil
trabalhadores, o que exige à empresa estratégias para providenciar boas políticas de
qualidade, ambiente, segurança e saúde no trabalho. Inserido nos padrões da empresa
de modo a otimizar os processos e as tarefas fomentando uma melhor produção, foram
implementadas políticas e processos de certificação que abrangem todas as instalações
e os seus colaboradores.
Com esta aposta estratégica, visa-se também melhorar a qualidade e a

consistência dos seus serviços, aprimorar os processos nas várias fases da cadeia de
valor, desenvolver e estimular a participação dos trabalhadores, melhorar a satisfação dos
clientes e reforçar a imagem impactante dos CTT.
No que diz respeito à Política da qualidade é tida em consideração:
• A satisfação dos clientes, indo de encontro às suas necessidades e expectativas

facultando serviços e produtos com valor percecionado, apurando depois a sua
satisfação;
• Eficácia/eficiência, procuram uma maximização de eficácia e eficiência através da
otimização de processos e impulso das tecnologias de informação;
• Quanto às parcerias, requerem uma relação com os fornecedores cumprindo os
acordos, garantindo as colaborações necessárias para garantir as melhores
soluções;
A Política da segurança da informação possui alíneas de importância relevante

que se relacionam com a:
• Confidencialidade, preservando o sigilo profissional e no que engloba qualquer tipo

de informação, comportando-a com inerentes cuidados de confidencia que lhe seja
atribuída;
• Sistemas de informação, que exigem a implementação, gerência e utilização dos
sistemas de informação de modo a manter o sigilo, integridade e disponibilidade
da informação interna;
• Gestão dos riscos, identificam, antecipam e tratam as vulnerabilidades e ameaças
a segurança realizando analises de riscos regulares;
20
• Continuidade do negócio, de forma a reduzir os níveis aceitáveis da perturbação
causada por desastres e falhas de segurança garantem um processo de gestão
do seguimento do negócio;
Quanto à Política do ambiente, destaca-se:
• A avaliação de riscos e do desempenho ambiental, que procede à identificação de

aspetos ambientais resultantes da atividade da organização CTT, avaliando e
controlando os impactes e considerando, sempre que possível, uma perspetiva de
ciclo de vida;
• A proteção ambiental, promovendo a sustentabilidade operando à utilização de
recursos naturais, nomeadamente de origem florestal e a racionalização do
consumo de materiais;
• Prevenção da poluição, dando enfase à regra dos três R’s (reduzir, reutilizar e
reciclar), procuram adotar as melhores praticas de trabalho e tecnologias
disponíveis promovendo o aumento da eficiência ambiental e energética dos
equipamentos, das instalações e da frota, autenticando a redução das emissões
atmosféricas;
Assumindo uma Política da segurança e saúde no trabalho a empresa:
• Proporcionando segurança, assegurando ao trabalhador condições de trabalho

em todos os aspetos do seu trabalho, com vista a prevenir lesões e afeções da
saúde, também promovendo a saúde, mediante a realização de exames médicos
de forma a comprovar as aptidões físicas e psíquicas do Trabalhador para o
exercício da atividade;
• Identifica os perigos, avalia elimina, reduz e controla os riscos em matéria de
segurança e saúde do trabalho resultantes da conduta dos CTT;
Em suma, os Princípios comuns às Políticas baseiam-se:
• No cumprimento legal, respeitando o quadro legal e regulamentar em vigor;

• Na comunicação, divulgam a respetiva política e relatos de desempenho dos CTT,
aos Trabalhadores, ao Público em geral e às restantes partes interessadas;
• Numa melhoria contínua, medindo, avaliando, revendo e melhorando
sistematicamente a eficácia dos sistemas de Gestão;
Figura 10 - Certificações SGS CTT. (Fonte: CTT)
21
Acrescentando ainda, aquando se torne necessário para resolver conflitos ou até
mesmo para garantir uma concorrência efetiva, ou os interesses dos utilizadores, ou
assegurar a prestação de serviço universal, a ANACOM é a autoridade à qual se recorre
por ser detentora de poder para intervir.
3. Análise da Indústria
A empresa CTT - Correios de Portugal, S.A. está inserida no negócio do setor

postal. Este setor tem sido afetado pela concorrência das comunicações eletrónicas,
como o e-mail e outras plataformas digitais. O tráfego global continua em quebra, muito
devido à possibilidade de substituição do correio tradicional pelos métodos eletrónicos.
Em contrapartida, as áreas de atividade que servem de apoio ao e-commerce, e o

rápido desenvolvimento de sites de vendas e apps de lojas, fez que tenha havido uma
crescente procura pelo correio expresso, e tráfego de encomendas, já que a volumetria
dos envios está a aumentar. Contudo, esse aumento de volume de negócios ainda não é
suficiente para compensar a redução verificada no negócio tradicional.
Assim, os operadores postais têm-se visto obrigados a procurar novas áreas de

atividade, incluindo a internacionalização. A recente compra da tourlines express (agora
CTT Express), é apenas uma das apostas da empresa no mercado exterior. “Ao saírem
das suas zonas de influência principal, procuram novas oportunidades de crescimento
que o mercado interno neste momento não proporciona.” (ANACOM, 2015).
Desde a sua privatização total do capital da empresa CTT, que se aguarda por
uma nova dinâmica no setor, com a compra de outras distribuidoras que estariam em
situação financeira complicada, embora ultimamente os últimos rumores contem para
uma nova recompra da maioria do capital por parte do estado.
Desde 2012 que foi aprovada a Lei Postal, que liberalizou por completo o mercado
postal em Portugal. Esta medida eliminou as áreas no âmbito do serviço universal que
eram reservadas aos CTT. Contudo, por razões de ordem e segurança pública e de
interesse geral, algumas atividades e serviços continuam reservados aos CTT até 2020,
sendo elas:
• “Colocação de marcos e caixas de correio na via pública destinados à aceitação

de envios postais;
• Emissão e venda de selos postais com a menção Portugal;
22
• Serviço de correio registado utilizado em procedimentos judiciais ou
administrativos.” (Relatório e Contas 2014:24);
Ao abrigo do Contrato de concessão celebrado com o Estado português, a

empresa continuará a ser a prestadora do serviço universal em Portugal no período pós-
liberalização. Futuramente, retirando-se a área reservada que existia até agora como
forma de financiar a prestação de serviço universal, a empresa defende que se crie um
fundo de compensação englobando todos os operadores postais que vierem a entrar no
negócio.
Num mercado liberalizado e sob pressão competitiva, serão de prever ajustes nos
preços praticados. A flexibilidade dos preços estará sempre dependente do estado
económico nacional, mas também ligado ao cumprimento e qualidade do correio, no
sentido de aumento ou diminuição de preços. Proporcionando uma melhor lógica de
abertura e criação de concorrência, estando sempre tutelados pela entidade reguladora
ANACOM.
Com a entrada de novos operadores postais, e como estes não dispunham de

condições, meios financeiros e humanos para executarem uma rede postal a nível
nacional, a empresa tem consciência que estes se concentraram nas grandes zonas
metropolitanas como Lisboa, Porto e Coimbra, criando nichos geográficos. Desta forma,
têm preparado como resposta uma oferta mais diversificada e customizada de produtos
de forma a não defraudar as expectativas dos clientes. Assim, a empresa consegue
reduzir o seu time to market de alguns produtos e acompanhar as novas tendências de
mercado, de maneira a combater o que até agora monopolizavam.
23
Ano Nº de Vendas e EBITDA (€) Resultado
Empresas Serviços Líquido (€)
Prestados (€)
2017 436 947 000 000 93 300 000 39 600 000
2018 503 971 300 000 94 700 000 32 500 000
2019 544 1 096 500 000 117 700 000 33 700 000
Tabela 1 - Indicadores gerais do sector de atividades postais e courier. (Fonte: Quadros do Sector, Banco de
Portugal 2017-2019)
O número de empresas no setor tem vindo a aumentar nos últimos três anos, bem
como os valores e serviços prestados e o EBITDA, no entanto os resultados líquidos
demonstram um decréscimo o que se pode refletir num aumento de custos operacionais.
Nº de Empresas por Dimensão – Atividades Postais e Courier (2019)
Microempresas Pequenas Empresas Médias Empresas Grandes Empresas
493 40 7 4
Tabela 2 - Nº de empresas do setor de atividades postais e courier em 2019, por dimensão (Fonte: Quadros
do Sector, Banco de Portugal 2019)
Ano Capital Próprio Financiamentos Obtidos
2015 30,3% 2,0%
2016 30,1% 1.6%
2017 28,0% 1,5%
2018 23,2% 5,1%
2019 15,9% 17,1%

Tabela 3 - Tabela: Fontes de financiamento do sector de atividades postais e courier, em percentagem. (Fonte:
Quadros do Sector, Banco de Portugal 2019)
Em relação às fontes de financiamento, o setor recorre maioritariamente ao

autofinanciamento, o que o torna menos vulnerável, no entanto, esses valores têm vindo
a diminuir. Em 2019, excecionalmente, inverte-se a tendência recorrendo mais a
financiamentos externos, o que pode estar relacionado com a diminuição dos resultados
líquidos mencionados na análise da tabela anterior.
24
Rendibilidade – Atividades Postais e Courier (2019)
Ano ROA ROE
2015 14,0% 23,9%
2016 14,6% 26,9%
2017 9,8% 14,9%
2018 9,9% 14,5%
2019 9,6% 17,4%
Tabela 4 - Rendibilidade do setor de atividades postais e courier, em percentagem. (Fonte: Quadros do Sector,
Banco de Portugal 2019)
A rendibilidade do sector sofreu uma quebra em 2017, mantendo-se estável até

2019. A quebra da rendibilidade dos capitais sociais (ROE) pode estar relacionada com o
maior recurso a financiamentos externos. Já a da rendibilidade dos ativos (ROA) pode-se
traduzir numa diminuição dos lucros operacionais dos ativos ou numa diminuição dos
ativos.
Figura 11 - Distribuição por localização da sede
Como representado na tabela abaixo, que traduz os valores apresentados no

gráfico anterior, podemos verificar que o volume distribuição deste sector está
principalmente concentrado nas zonas do país onde há mais população. Outro motivo
poderá ser devido à existência de grande atividade empresarial e das principais
instituições publicas, o que significa que por todo o país uma parte considerável da
correspondência provém e/ou tem como destino estas zonas.
25
Top 5 de Zonas em Portugal
Área Metropolitana de Lisboa 47,3%
Área Metropolitana do Porto 17%
Região de Coimbra 5,3%
Cávado 2,4%
Ave 2,2%
Tabela 5 - Top 5 de zonas em Portugal, segundo a distribuição por localização da sede, em percentagem.
(Fonte: Quadros de Sector, Banco de Portugal 2019)
Ano Mercado TCA (%) Exportações TCA (%)

Interno (€)
(€)
2015 786 700 000 - 147 800 000 -
2016 765 800 000 -2,66% 167 000 000 12,99%
2017 772 000 000 0,81% 175 900 000 5,33%
2018 792 800 000 2,69% 178 500 000 1,48%
2019 832 800 000 5,04% 263 700 000 47,73%
Tabela 6 - Vendas e serviços prestados no setor de atividades postais e courier. (Fonte: Quadros de Sector,
Banco de Portugal 2019)
Ao analisar a informação das vendas e serviços prestados, pode-se concluir que

se trata de um setor principalmente doméstico que, apesar do decréscimo em 2016,
demonstra um crescimento anual estável no mercado interno. Nas exportações, destaca-
se o crescimento em 2019 de cerca de 48% em relação ao ano anterior.
26
3.1. Modelo das 5 Forças de Porter
Barreiras à Entrada Ponderação Total Média

Necessidades de Capital 2
Economias de Escala 2
Diferenciação do Produto 4
Custos de mudanças para os Clientes 3
Facilidade de Acesso aos Canais de Distribuição 2 22 2,8
Políticas Protecionistas 3
Facilidade de Acesso à Tecnologia Necessária 3
Probabilidade de Retaliação pelas Empresas
3
Existentes
Rivalidades entre Empresas Ponderação Total Média
Nº de Concorrentes 3
Concentração 4
Crescimento do Mercado 3
Custos Fixos 3
24 3,4
Grau de Diferenciação do Produto 4
Possibilidade de aumento de capacidade por
3
pequenos incrementos
Diversidade da Concorrência 4
Barreiras à Saída Ponderação Total Média
Especialização dos Ativos 4
Custo da Saída 2
Sinergias 2 14 2,8
Barreiras Emocionais 3
Restrições Legais 3
Produtos Substitutos Ponderação Total Média
Disponibilidade 2
Custo de Mudança 4
13 3,3
Rentabilidade dos Fornecedores 4
Preço Qualidade VS Industria 3
Poder do Fornecedor Ponderação Total Média
Nº de Fornecedores 3
Importância da Indústria como Cliente 2
Peso dos Custos na Indústria 4
16 2.3
Potêncial de Integração a Jusante 3
Custo de Mudança 3
Rentabilidade 3
TOTAL 2,9
Após análise do Relatório Integrado de 2019 dos CTT, dos Quadros de Sector,
disponibilizados pelo Banco de Portugal, e reflexão com base nos resultados
demonstrados, este modelo das 5 forças de Porter permite medir, apesar de alguma
subjetividade, a atração do mercado considerando diversas variáveis. Após a execução
da tabela e da ponderação das médias, já considerando as de matriz inversa, é possível
verificar que o mercado de atividades postais tem um nível de atratividade mediano, de
modo geral. Salvaguardamos o poder do fornecedor, que se verificou relativamente fraco
27
e a rivalidade entre empresas que se demonstrou como a força mais alta, possivelmente
devido ao elevado numero de PME’s existentes no mercado.
3.2. Análise da Concorrência
No setor de Atividades postais, os CTT são indiscutivelmente líderes de mercado,

sendo das poucas grandes empresas num setor principalmente composto por
microempresas. Nesta análise da sua concorrência foram selecionadas outras empresas
pertencentes ao setor que por sua vez serão avaliadas qualitativamente em relação à sua
estratégia, relevância no mercado e finalmente demonstrados os seus pontos fortes e
fracos.
Das empresas selecionadas, sendo a maior parte PME’s, não é possível aceder
às informações financeiras pois não estão disponíveis ao público, logo, não é viável uma
análise financeira detalhada.
3.2.1. Análise Qualitativa da Concorrência
Figura 12 - Análise qualitativa de concorrência mercado nacional.
28
3.2.2. Análise da Concorrência a Nível Económico e Financeiro
Baseado na informação disponível acerca do mercado em questão, a análise a

nível financeiro será representada pelo cálculo da quota absoluta e relativa dos CTT.
Como anteriormente referido, não foi possível aceder à demonstração de resultados das
empresas concorrentes, dado a se tratar de empresas de menor dimensão não sendo
assim obrigadas a fornecer este tipo de informação. Os valores a ser apresentados são
referentes ao ano de 2019.
Volume de Volume de Quota Absoluta

Vendas Vendas do
Mercado
Concorrentes 356 200 000€ 32,49%

1 096 500 000€
CTT 740 300 000€ 67,51%
Tabela 7 - Quotas absolutas setor
Este mercado, no ano de 2019, é constituído por 544 empresas e apresenta um

volume de vendas de 1096 500 000€. Após o cálculo da quota absoluta, é possível
verificar que os CTT são líderes evidentes no setor de atividades postais representando
mais de metade da quota absoluta do mercado.
Volume de Vendas Quota relativa
Concorrentes CTT
2,08
356 200 000€ 740 300 000€
Tabela 8 - Quotas relativas setor
Como já se verificou no cálculo da quota absoluta, semelhante à quota relativa

acima representada, a CTT dispõe de uma presença megalómana no mercado.
Concluindo, e tendo em conta esta época onde a pandemia ataca principalmente

os negócios de menor dimensão e atrofia a natalidade dos mesmos, pode-se prever que
nos anos que seguem é muito provável que a dominância dos CTT no mercado de
atividades postais aumente ainda mais no futuro.
29
3.3. Fatores Críticos de Sucesso
Os Fatores Críticos de Sucesso entendem-se como os atributos diferenciadores

de uma empresa que têm um impacto decisivo na preferência do cliente na empresa em
questão. Estes fatores dividem-se principalmente em 3 categorias: os Fatores Internos,
mais direcionados para o negócio em questão, os Externos, relacionados com os
fenómenos sociais e económicos e com a indústria e, por fim, os Fatores Estratégicos,
que envolvem a posição estratégica que a empresa decide tomar para guiar o seu negócio
de uma forma bem-sucedida.
Apresentados abaixo estão os principais Fatores Críticos de Sucesso do Grupo

CTT.
Internos
Aplicar
evolução Tornar
Continuar a experiência Aumento da
Manter tecnológica Digitalização redução da
liderança no de mais intuitiva qualidade e
para criação pegada produtividad
mercado processos para os
de novos ecológica e nos RH
serviços clientes
Externos
Adaptação nos Consequências

Crescimento do sistemas de prestação Abrandamento da económicas em
mundo digital de serviços devido à economia mundial Portugal face à
pandemia COVID-19 pandemia
Estratégicos
Personalização nos
serviços prestados Inovação Digitalização Automatização
30
4. Análise Interna
4.1. Análise do Ambiente Interno
Após analisadas as especificidades do ambiente externo da empresa,

procuraremos neste capítulo descrever e caracterizar o ambiente interno do Grupo CTT.
Para percebermos a forma como a empresa gera valor, será realizada a análise da cadeia
de valor de Michael Porter. Por sua vez, os recursos, competências e capacidades da
empresa serão identificados através da análise VRIO.
A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que permite analisar as

atividades específicas através das quais a empresa gera valor e cria vantagens
competitivas. Para tal, devem ser identificadas as várias atividades que a organização
realiza, e a forma como essas atividades determinam os custos e afetam os lucros. Porter
definiu uma cadeia de atividades comuns a todas as empresas, dividindo-as em atividades
primárias e secundárias, conforme se ilustra na figura seguinte.
Figura 13 - Cadeia de Valor de Michael Porter (Fonte: SMstudy)
De acordo com este modelo, as atividades primárias estão diretamente

relacionadas com a produção, transporte, venda e suporte dos produtos ou serviços
fornecidos pela organização. Para esta análise iremos considerar primordialmente o
Correio e o serviço de Expresso e Encomendas Grupo CTT, uma vez que representam
66% e 21% dos resultados operacionais, respetivamente. O Banco CTT e os Serviços
Financeiros, representam combinadamente 13% dos rendimentos. De referir também que
31
no contexto bancário não existe a manipulação física do produto, dificultando a distinção
clara das atividades primárias.
Logística de entrada: No Grupo CTT as atividades de logística de entrada que

podem criar valor no setor postal são todos os processos de receção e aceitação de
correio e encomendas, orçamentação e marcação de transporte. Neste contexto, é
importante avaliar também a relação com os seus fornecedores, sendo estes 87%
portugueses e 13% estrangeiros. No que diz respeito aos restantes setores onde os CTT
atuam, nomeadamente o Banco CTT e os Serviços Financeiros, as atividades de logística
de entrada correspondem às atividades necessárias para negociar e adquirir capitais.
Operações: As operações englobam os processos de produção, as embalagens,

montagens e manutenção de equipamentos. No setor postal incluem-se nas operações
todos os processos de preparação dos envios do correio e encomendas nas instalações
dos CTT. As operações do Banco CTT, por sua vez, correspondem a todas as atividades
de gestão de contas e satisfação das necessidades diárias dos clientes.
Logística de saída: Estas são as atividades relacionadas com o transporte e

entrega dos produtos ou serviços aos clientes. Neste contexto, os CTT podem criar valor
através da otimização dos sistemas de armazenamento e distribuição do correio e
encomendas, desde o ponto de acesso à rede postal, até ao centro de distribuição da
área de destino.
Marketing e Vendas: Os produtos e serviços oferecidos e o modo com o Grupo

CTT os comunica aos seus públicos alvo, são as fontes de criação de valor destas
atividades. As estratégias de marketing e as funções comerciais assumem um papel de
extrema importância, fazendo prospeção, angariação e retenção dos clientes.
Serviço: As atividades que contribuem para aumentar o valor dos produtos ou

serviços após a compra incluem o apoio ao cliente, gestão de reclamações, etc.
As atividades secundárias, por sua vez, são todo o conjunto de atividades de apoio
que a empresa necessita para manter as suas operações diárias (Infraestrutura), para
criar valor através do recrutamento, formação e desenvolvimento dos seus colaboradores
(Gestão dos Recursos Humanos), para se desenvolver do ponto de vista tecnológico
(Desenvolvimento Tecnológico), e para negociar os melhores preços no fornecimento dos
recursos necessários à sua atividade (Compras).
32
Atendendo à informação analisada anteriormente, propomos uma Nova Cadeia
de Valor, adaptada ao negócio postal dos CTT, onde as atividades primárias identificadas
são:
Aceitação
Recolhas Tratamento Transportes Distribuição
Expedição
• 78 mil clientes/dia; • 11 Centros • + 650 ligeiros de • + 4500 percursos de

Operacionais; mercadorias; carteiros;
• 2 370 pontos de
acesso (539 lojas • + 200 motociclos; • + 5000 colaboradores;
CTT e 1 831 • + 300 veículos • 3 linhas de apoio ao
postos de correio); alternativos; cliente;
• + 2400 • +3800 veículos na
colaboradores; frota operacional;
Figura 14 - Nova Cadeia de Valor do Negócio Postal dos CTT. (Fonte: Elaborado pelos Autores)
De seguida iremos apresentar os recursos e capacidades do Grupo CTT seguindo

o modelo de Análise VRIO, de forma a podermos identificar quais dessas competências
podem levar a uma vantagem competitiva sustentável.
A sigla VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade, Organização) sugere que seja

questionado, para cada recurso identificado, se o mesmo tem valor, se é raro, se será
difícil imitá-lo, e se a organização está preparada para o explorar.
Figura 15 - Análise VRIO. (Fonte: ClearPoint Strategy)
33
O modelo VRIO permite analisar os recursos e capacidades da organização,
devendo ser listados recursos tangíveis e intangíveis, tais como: recursos financeiros,
humanos (competências, conhecimento), materiais (equipamentos, ferramentas) e não
materiais (marca). Focando-nos na atuação dos CTT no setor postal, realizamos a
seguinte análise VRIO aos recursos e capacidades que consideramos mais relevantes:
Figura 16 - Análise VRIO CTT. (Fonte: Elaborado pelos autores)
Da análise realizada foi possível concluir que o Negócio de Correio, atualmente

dominado pelos CTT em Portugal, constitui uma vantagem competitiva temporária, assim
como a rede de distribuição. A entrada de um novo distribuidor postal no mercado pode
eliminar esta vantagem competitiva no longo prazo, e colocar os CTT em paridade
competitiva. Por sua vez, a elevada diversificação de serviços de correio confere aos CTT
uma vantagem competitiva sustentável, que devem continuar a explorar no longo prazo.
4.2. Análise das Estratégias Atuais
Segundo Carvalho e Cruz (2014), “estratégia é criar a visão de um futuro possível

e desejável, e procurar torná-la realidade, gerando valor”. Como podemos verificar por
esta declaração dos autores, uma das principais decisões que os gestores devem tomar
no momento da constituição de uma empresa, é a escolha da estratégia de negócio a
seguir. Esta escolha vai ditar a sobrevivência e longevidade da empresa nos mercados
onde atua, que se tornam cada vez mais competitivos. Essa competição leva as
organizações a encontrarem vias de se sobreporem aos seus rivais, através do uso
eficiente dos recursos de que dispõem (Stettinius et al., 2005).
O sucesso do Grupo CTT na implementação da sua estratégia traduz-se no

reconhecimento internacional que têm recebido pela qualidade de serviço e pela
inovação. Os prémios atribuídos nos últimos anos demonstram que a marca CTT
conquistou a confiança dos portugueses, dos quais se destacam o Superbrands – Marca
34
de Excelência 2018 e a Marca de Confiança 2019. Atualmente, as vantagens competitivas
dos CTT decorrem da sua história e posição única no mercado dos serviços postais.
De acordo o site do Grupo CTT, os seus principais objetivos são alcançar um

crescimento sustentável, e melhorar a rentabilidade de cada um dos seus segmentos de
negócio. Para alcançarem esses objetivos, os CTT definiram as seguintes estratégias:
• Manter a liderança no mercado de correio e encomendas e capitalizar as suas

economias de escala como vantagem competitiva;
• Promover um quadro regulatório que apoie a sustentabilidade do Serviço Postal
Universal;
• Manter eficiência através de contínuos programas de transformação;
• Desenvolver o seu negócio de expresso e encomendas para tirar vantagem do
expectável crescimento do mercado, em especial no segmento de B2C;
• Fortalecer a plataforma de serviços financeiros e oferecer um leque de serviços
mais amplo;
Para melhor percebermos a posição competitiva da empresa e a maturidade da

indústria, recorremos à Matriz ADL. Esta é uma ferramenta utilizada para revelar
estratégias de alto nível que podem ser bem-sucedidas para as organizações. Esta matriz
ajuda a perceber a posição atual da organização no mercado em que atua, e aliada a
outras ferramentas, pode ser um bom ponto de partida para definir as estratégias futuras.
Maturidade da Indústria
Embrionário Em crescimento Maduro Envelhecido
Dominante
Posição no Mercado
Forte
Favorável
Frágil
Fraca
Figura 17 - Enquadramento das empresas do Grupo CTT na matriz ADL (Fonte: Elaborado pelos Autores)
35
Analisando o resultado da matriz ADL elaborada, podemos concluir que a
estratégias do Grupo CTT devem ser segmentadas por área de atuação, atendendo às
diferenças de posicionamento de mercado verificadas entre as várias empresas do grupo.
Considerando apenas o negócio de correio, podemos afirmar que os CTT

Expresso assumem atualmente uma posição dominante num mercado envelhecido,
detendo uma cota de 87,5% do tráfego postal total em finais de Março 2020 (ANACOM).
No entanto, a crescente evolução no mercado de encomendas insere também os CTT
Expresso num mercado em crescimento, no qual têm uma posição forte, mas cada vez
mais concorrência. No que diz respeito ao Banco CTT, este tem vindo a consolidar o seu
posicionamento como operador inovador e em rápido crescimento, num mercado
bancário já bastante amadurecido. Os próximos anos do Banco CTT serão centrados na
rentabilização do investimento realizado, tendo como objetivo alcançar o primeiro
resultado líquido positivo já no final de 2020. Os CTT Express, por sua vez, nascem em
2020 através da integração da Tourline Express, numa aposta de conquista do mercado
ibérico. Atuam no setor maduro do correio urgente espanhol, tendo conquistado já uma
posição favorável face à elevada concorrência (Correos, MRW, Nacex). A Dott é o
primeiro Marketplace 100% português, atua exclusivamente online e posiciona os CTT
numa posição relevante no ecossistema de e-commerce em Portugal. Por fim,
consideramos que a Payshop detém atualmente uma posição dominante no serviço de
pagamentos, contando com uma rede nacional de cerca de 7000 pontos dos quais 5000
agentes Payshop. Este serviço pretende ser simples, rápido e sem complicações para o
cliente. No entanto, tratando-se de um mercado em crescimento, está bastante sujeito à
entrada de novos concorrentes, como é o caso da empresa Pagaqui.
O negócio de correio encontra-se numa posição cujo foco deverá ser manter a
posição no setor e reinvestir conforme necessário. Os CTT Express devem procurar
desenvolver um fator diferenciador forte, que melhore a sua posição no mercado
espanhol. A Dott deverá procurar maneiras de melhorar a vantagem competitiva,
investindo seletivamente para melhorar a sua posição no mercado de comércio eletrónico.
A Payshop deve manter a posição no setor e investir para sustentar o crescimento. Dada
a sua posição na matriz, o Banco CTT deverá focar-se em soluções para cortar as
despesas e maximizar os lucros, e o investimento nos próximos anos deverá ser mínimo.
Para melhor ilustrar o modelo de negócio atual do Grupo CTT, elaboramos o

Modelo Canvas apresentado na página seguinte.
36
4.3. Business Model Canvas CTT
Parceiros Chave Atividades Chave Proposta de Valor Relação c/ Clientes Segmentos de Clientes
- Entregas ao domicílio em - Correio Postal, Expresso

- Postos de Correio;
- Entrega de correio postal, todo o território ibérico, 7 e Encomendas: Empresas
expresso e mercadorias em dias por semana; - Lojas;
território ibérico; e particulares;
- Acompanhamento de - Site;
- Disponibilização de encomendas em tempo - Email; - Serviços Financeiros:
serviços financeiros; real online;
- Telefone; Empresas e Particulares;
- Marca de confiança e
- Estado; proximidade;
Recursos Chave Canais
- Companhias Aéreas; - Serviços Financeiros
simples, próximos e sem
complicações; - Postos de Correio;
- Cobertura geográfica e - Lojas;
acessibilidade; - Espaço físico e digital
onde se encontra uma - Site;
- Forte know-how diversidade de serviços e
e experiência no setor; produtos simples, - Email;
acessíveis e - App;
personalizáveis;
Estrutura de Custos Fontes de Rendimento
- Custos operacionais; - Venda e prestação de serviços de correio, expresso e encomendas;

- Custos com pessoal; - Venda e prestação de serviços financeiros;
- Custos Fornecimentos e Serviços Exernos (tráfego
internacional, edifícios, frota, rendas);
- Outros custos (comissões bancárias, etc.);
4.4. Análise do Desempenho
4.4.1. Indústria da Atividade Postal
Com o aparecimento da pandemia COVID19 e as suas consequências a todos os

níveis, esta continua a afetar a indústria da atividade postal. No 3º trimestre deste ano, o
tráfego dos serviços postais diminuiu 12,5% face ao trimestre homólogo (no 3.º trimestre
do ano anterior tinha diminuído 4,2%), atingindo 142,8 milhões de objetos. A continuação
da tendência de diminuição do tráfego postal deveu-se aos efeitos desta pandemia.
Estima-se que a COVID-19 tenha tido um impacto negativo de 8,8% no 3.º trimestre de
2020 no tráfego postal total. No entanto, a diminuição do tráfego neste trimestre foi menos
relevante do que no trimestre anterior (variação homóloga de -18,6%).
Tabela seguinte com unidade de medida de milhares de objetos:
3T2019 3T2020 Variação em %
Tráfego postal total 163308 142 833 -12,5%
(do qual) Tráfego de SU 131334 109511 -16,6%
% do total 80,4% 76,7% -3.8 p.p
Tabela 9 - Tráfego Postal (Fonte: ANACOM)
Tráfego por destino
No 3º trimestre deste ano, 95,5% dos objetos distribuídos, destinaram-se ao

mercado nacional, enquanto os restantes 4,5% tiveram como destino outros países.
Neste trimestre, o tráfego nacional diminuiu 11,7% (enquanto que no ano passado
diminuiu 5,1%), enquanto que o tráfego internacional de entrada, que representava 8%
do total do tráfego postal, aumentou 6,7% em relação ao trimeste homólogo (+14,7% no
período homólogo).
Tabela seguinte com unidade de medida de milhares de objetos:
3T2019 3T2020 Variação %
Nacional 154525 136387 -11,7%
Internacional 8783 6446 -26,6%
Tráfego total 163308 142833 -12,5%
Tráfego internacional 10359 11054 6,7%
Tabela 10 - Tráfego por destino (Fonte: ANACOM)
Tráfego por tipo de objeto

No 3º trimestre de 2020, cerca de 75,6% do tráfego postal foram correspondências,
7,2% correio editorial e 6,4% publicidade endereçada. As encomendas representaram
10,8% do tráfego total, mais 3,3 p.p. do que no trimestre homólogo e o valor mais elevado
registado até ao momento.
Tipo de objeto
Correspondência Correio editorial Publicidade endereçada Encomendas
Tabela 11 - Tráfego por tipo de objeto (Fonte: ANACOM)
Prestadores de serviços postais
No decorrer do 3º trimestre de 2020, 12 entidades prestaram serviços postais no

âmbito do serviço universal, enquanto que 65 entidades prestaram serviços fora desse
serviço, em que maioritariamente destas prestam serviço no segmento do correio
expresso.
Tabela seguinte com unidade de medida de número de prestadores:
3T2019 3T2020
Serviços fora do âmbito do SU 64 65
Serviços no âmbito do SU 13 12
Tabela 12 - Prestadores de serviços postais (Fonte: ANACOM)
Os envios de correspondência (-15,1%), o correio editorial (-17,9%) e a publicidade

endereçada (-19,0%) diminuíram em relação ao trimestre homólogo do ano anterior. Por
outro lado, as encomendas aumentaram 25,9% (+8% no trimestre homólogo). O
crescimento do tráfego das encomendas foi menos significativo do que o verificado no
trimestre anterior (29,6%). No caso do envio do correio editorial, a diminuição verificada
(-17,9%) foi a maior desde o início da recolha deste dado informativo (em 2012).
39
Correspondências 127277 108005 -15,1%
Correio editorial 12566 10318 -17,9%
Publicidade endereçada 11205 9076 -19%
Encomendas 12260 15435 25,9%
Total 163308 142833 12,5%
Tabela 13 - Tipos de correio (Fonte: ANACOM)
A COVID-19 reproduziu um efeito negativo de 14,6% no tráfego de

correspondências entre o 1.º trimestre de 2020 e o 3.º trimestre de 2020. No 3.º trimestre
de 2020, o efeito da COVID-19 foi de -12,9%. Por outro lado, a pandemia provocou um
incremento de 23% do tráfego de encomendas acima da sua tendência histórica durante
o 2.º e 3.º trimestres de 2020. Considerando apenas o 3.º trimestre de 2020, o impacto
terá sido de 24,7%.
Figura 18 - Efeitos da Pandemia no Tráfego de Correspondência e Encomendas. (Fonte: Anacom)
40
Tráfego per capita
Cada habitante em média enviou 14 objetos postais no 3.º trimestre de 2020,

menos 2 objetos per capita do que no trimestre homólogo.
Há relativamente 5 anos, a capitação postal era de 20,5 objetos postais.
Tabela seguinte com unidade de medida de número de objetos:
3T2019 3T2020 Variação
Tráfego total per capita 15,9 13,9 -2
Tabela 14 - Tráfego per capita (Fonte: ANACOM)
Quotas de Mercado
A organização CTT apresentou uma quota de 86,0% do tráfego postal total, menos
2,1 p.p. do que no trimestre homólogo. No que diz respeito ao tráfego abrangido pelos
limites do SU, o grupo CTT dispunha de uma quota de cerca de 97,0%, -0,2 p.p. do que
no mesmo período o ano anterior.
Grupo CTT 88 86 -2,1
CTT 84,5 80,5 -4
CTT Expresso 3,5 5,4 1,9
CTT Contacto 0,1 0,1 0
Premium Green Mail 4,5 5,5 1
GEOPOST/DPD Group 2,3 2,7 0,4
Vasp Premium 1,2 1,5 0,3
NACEX 0,6 0,9 0,3
TNT Express 0,4 0,7 0,3
Notícias Direct 0,8 0,5 -0,2
Outros operadores 2,3 2,4 0,1
Tabela 15 - Quotas de mercado (Fonte: ANACOM)
Receitas
41
No 3.º trimestre de 2020, as receitas totais dos serviços postais chegaram aos
155,4 milhões de euros (+0,3% face ao trimestre homólogo). As receitas do tráfego
representavam 53,3% do total, menos 6,3 p.p. do que no trimestre homólogo, e
diminuíram 10,3% neste período. As receitas de todos os tipos de objetos postais
diminuíram, com exceção das receitas de encomendas que aumentaram 19,0%.
Tabela seguinte com unidade de medida de milhares de euros:
Correspondências 94846 87110 -8.2
Correio editorial 5436 4724 -13,1
Publicidade endereçada 3313 2471 25,4
Encomendas 51354 61087 19
Total 154948 155392 0,3
Tráfego de SU 92405 82859 -10,3
Tabela 16 - Receitas (Fonte: ANACOM)
Recursos Humanos
No 3.º trimestre de 2020, eram 15 mil trabalhadores dos serviços postais, menos
1,5% do que no trimestre homólogo. A variação ocorrida foi determinada pela evolução
do número de trabalhadores do Grupo CTT, que representavam no final do período 76,7%
do total.
Grupo CTT 11762 11470 -2,5
Outros 3413 3481 2
Emprego total 15175 14951 -1,5
Tabela 17 - Recursos Humanos (Fonte: ANACOM)
42
Desde o ano de 2015 que a empregabilidade no sector postal inverteu a tendência
de decréscimo que se vinha a registar até então. Embora neste trimestre se tenha
verificado uma diminuição do número de trabalhadores eventualmente influenciada pelos
efeitos da pandemia.
Figura 19 - Efeitos da Pandemia no Nº Trabalhadores. (Fonte: ANACOM)
Meios Físicos
No 3.º trimestre de 2020, e em comparação com o trimestre homólogo, aumentou

o número de pontos de acesso (7,1%) e de veículos (9,6%) e diminuiu o número dos
centros de distribuição (-1,2%). O número de estações de correio dos CTT aumentou 3%
em relação ao trimestre homólogo, enquanto o número de postos de correios diminuiu
0,9%. O significativo crescimento do número de pontos de acesso deveu-se à entrada em
exploração de duas novas redes de recolha e entrega de encomendas de dois
prestadores. O crescimento de 9,6% do número de veículos deveu-se à expansão da frota
de vários prestadores de correio expresso de modo a suportar o crescimento da atividade.

Pontos de acesso
Crupo CTT 12551 12540 -0,1
Estações de correio 538 554 3
Postos de correio 1842 1826 -0,9
Marcos de correio 9630 9621 -0,1
Outros prestadores 1206 2200 82,4
Total 13757 14740 7,1
Centros de distribuição
43
Grupo CTT 248 245 -1,2
Outros prestadores 173 171 -1,2
Total 421 416 -1,2
Frota de veículos
Grupo CTT 4028 4358 8,2
Outros prestadores 2343 2623 12
Total 6371 6981 9,6
Tabela 18 - Meios Físicos (Fonte: ANACOM)
Tráfego médio por meios físicos

Pontos de acesso
Grupo CTT 11456 9791 -14,5
Outros prestadores 16194 9116 -43,7
Total 11871 9690 -18,4
Centros de distribuição
Grupo CTT 579751 501133 -13,6
Outros 112888 117284 3,9
Total 387905 343349 -11,5
Frota de veículos
Grupo CTT 35695 28173 -21,1
Outros 8335 7646 -8,3
Total 25633 20460 -20,2
Tabela 19 - Tráfego por meios físicos (Fonte: ANACOM)
Outros Meios Físicos
Notou-se um ligeiro aumento do número de apartados, uma estabilização do

número de máquinas automáticas de venda de selos, e uma diminuição do número de
postos onde apenas se podem adquirir selos (-19,0%).

%
Apartados 152993 153020 0
Máquina automáticas de venda de selos 117 117 0
Postos onde apenas se podem adquirir selos 2049 1659 -19
Tabela 20 - Outros meios físicos (Fonte: ANACOM)
44
4.4.2. Desempenho Financeiro do Grupo CTT
Para avaliar a situação económica e financeira do Grupo CTT procederemos à

análise das principais demonstrações financeiras, analisando primeiramente os
resultados obtidos entre 2019-2020, e posteriormente olhando para o período que
antecedeu o atual (2017-2018).
Figura 20 - Demonstração de Resultados 2019. (Fonte: Relatório

Integrado 2019 CTT)
Os Rendimentos operacionais do 3T20 com crescimento (+0,3%), penalizado pelo

Correio e Outros2 (-8,0%) e Serviços Financeiros e Retalho2 (-11,0%), mantêm o forte
dinamismo comercial nas alavancas de crescimento Expresso e Encomendas e Banco
CTT que crescem a duplo dígito no 3T20 (24,5% e 10,4%, respetivamente). Os
rendimentos dos 9M20 situaram-se em 534,3 M€ (-5,3 M€; -1,0%), penalizados pelo 2T20
devido ao impacto da COVID-19.
EBITDA3 do 3T20 atinge 24,3 M€ (-9,6%). Excluindo o efeito das eleições no 3T19
o EBITDA reduz apenas 0,7 M€ (-2,7%). Nos 9M20 atingiu 57,7 M€, -15,6 M€ (-21,3%) do
que nos 9M19, devido ao forte impacto do Correio e Outros (-31,4 M€; -53,2%). O EBITDA
das restantes áreas de negócio cresceu significativamente nos 9M20 (+15,8 M€;
+111,3%).
Expresso e Encomendas Portugal com rendimentos recorde no 3T20 de 29,4 M€.
Banco CTT com forte performance no 3T20, atingindo resultado líquido positivo, o
que permitiu alcançar um EBIT positivo nos 9M20.
45
EBIT de 17,3 M€ nos 9M20, -17,0 M€ (-49,6%) do que nos 9M19, penalizado
significativamente pelo decréscimo do EBITDA (-15,6 M€), fortemente impactado pelo
2T20, pelo crescimento das imparidades e provisões (+9,2 M€) e das depreciações e
amortizações (+6,6 M€), que não compensaram o decréscimo nos itens específicos (-13,9
M€).
Cash flow operacional situou-se em 16,0 M€ nos 9M20, -7,6 M€ face ao período
homólogo de 2019. Resultado líquido4 de 4,3 M€, -18,5 M€ (-81,1%) do que nos 9M19,
fortemente impactado pela evolução negativa do EBIT (-17,0 M€) e do imposto sobre o
rendimento do período (+1,0 M€).
Figura 21 - Demonstração de Resultados 2018. (Fonte: Resultados

Consolidados 2018 CTT)
Rendimentos operacionais recorrentes: aumentaram nos primeiros 9 meses de

2018 (+1.3%) com terceiro trimestre (+2.3%) a reforçar a recuperação verificada no
semestre, resultado do crescimento no trimestre das áreas de negócio Expresso e
Encomendas (+9.1%), Banco CTT (+32.8%) e Correio (+2.1%), que compensaram o
decréscimo nos Serviços Financeiros (-23,2%)
Rendimentos de correio: cresceram (0,9%) com o terceiro trimestre (+2.1%) a

consolidar a tendência ascendente verificada nos trimestres anteriores, apesar da quebra
do tráfego do correio endereçado (-7.1% nos 9M18 e -5.3% no 3T18), atenuada pela
evolução positiva do mix de produtos (neste trimestre o crescimento do tráfego do correio
internacional de chegada em +22,9% e do correio registado em +5.8%) e pelo aumento
efetivo do preço médio (+3.9% nos 9 meses de 2018).
46
Rendimentos de Expresso e Encomendas: prosseguiram uma dinâmica de
crescimento (14.7%) nos primeiros 9 meses de 2018 (+10.2% sem o efeito da
incorporação da Transporta).
Rendimentos de serviços financeiros: decresceram 29%, continuando a reduzir a

anterior tendência de queda em resultado de diversas iniciativas comerciais de sucesso.
Banco CTT: estava presente em 212 lojas, com sólida performance operacional
atingindo 317 mil contas abertas e um crescimento de receita de +26,6%.
Gastos operacionais recorrentes tinham crescido 2,2% com o terceiro trimestre

(0,3%) a apresentar a melhor performance do ano. Excluindo os FSE relacionados com o
crescimento do negócio, a restante estrutura de gastos reduziu-se 1,8% no 3T18 vs 3T17.
O PTO em curso permitiu uma poupança nos gastos recorrentes de 9M nos 9M18.
EBITDA recorrente: situou-se em 65N (-3.1M;-4.6%) tendo crescido no 3º trimestre

(+3.4;+22.1%) em resultado de uma performance crescente, consolidando a tendência de
recuperação dos trimestres anteriores, com uma margem de 12,4% nos 9M18. A queda
de 3,1M nos 9M18 foi justificada maioritariamente pela performance dos serviços
financeiros (-8.3M) e BCTT (-1,8M) não compensados pela performance do Correio (+5.1
M) e E&E (+2M).
Correio
Figura 22 - Correio (em milhões de objetos). (Fonte: Relatório Integrado CTT 2019)
Os rendimentos operacionais de Correio atingiram 308,8 M€ nos 9M20, -41,4 M€

(-11,8%) relativamente a igual período de 2019, devido fundamentalmente à queda dos
rendimentos do correio transacional (-39,7 M€; -13,1%) e do correio publicitário (-3,6 M€;
-21,6%), atenuada pelo crescimento dos rendimentos das soluções empresariais (+4,6
M€; +58,6%).
No 3T20 a situação de desconfinamento gradual em Portugal, e na maioria dos

mercados internacionais, permitiu já uma recuperação da evolução dos rendimentos do
Correio nas suas principais linhas de negócio, que se situaram em 105,9 M€, -9,1 M€ (-
7,9%), que compara com uma queda de 13,7% no 1S20. De referir que excluindo o efeito
47
do tráfego das eleições que se verificou no mês de setembro de 2019, o decréscimo dos
rendimentos no trimestre seria de apenas -3,5%.
Nos 9M20 o tráfego do correio transacional apresentou um decréscimo (-17,0%)

devido às quedas em todos os produtos, com exceção do correio verde (+58,6%) que
manteve o crescimento que vinha registando, sobretudo pela substituição de produtos
(após descontinuidade das linhas de pré-pagos de correio registado e de correio azul),
pela simplificação no envio e por ser amigo do ambiente. O decréscimo do tráfego de
correio normal nacional foi de 16,2%, sobretudo nos clientes contratuais dos setores da
banca e seguros, telecomunicações, utilities e Estado, a diminuição do correio azul foi de
38,8%e a do correio registado de 18,1%.
O tráfego de correio internacional recuperou no 3T20, principalmente no correio

internacional de chegada (+6,5%) e situou-se nos 9M20 em -14,8% (-25,1% no 1S20). O
correio internacional de saída apresentou um decréscimo de 30,7% nos 9M20, excluindo
o efeito do tráfego das eleições que se verificou no mês de setembro de 2019 o
decréscimo seria de 24,1%.
O negócio do correio publicitário tem sido bastante afetado com a crise pandémica
a levar a um desinvestimento dos clientes, em alguns casos com suspensão integral dos
envios e campanhas. No 3T20 registou-se uma ligeira recuperação no ritmo de queda
face à registada no 1S20 (-12,7% e -22,6%, respetivamente) sendo expectável alguma
melhoria da atividade motivada pela época natalícia e consequente envio de campanhas
por parte dos grandes anunciantes. Nos 9M20 as soluções empresariais registaram
rendimentos de 12,4 M€ (+58,6%). Este incremento resulta da intensa dinâmica comercial
que tem sido introduzida nesta linha de produto, o que nesta fase tem sido conseguido
sobretudo graças a um conjunto de novas parcerias para várias necessidades do canal
empresarial.
Nos 9M20 os rendimentos de filatelia situaram-se em 3,8 M€, representando um

decréscimo de 19,4% face a 2019 (-0,9 M€), consequência da pandemia nos 2º e 3º
trimestres, que se refletiu no comportamento dos balcões de venda.
48
Figura 23 - Correio (em milhões de objetos). (Fonte: Resultados Consolidados 2018 CTT)
Os rendimentos operacionais do correio atingiram 396,8M nos primeiros 9 meses

de 2018, um crescimento de 0,9% relativamente a igual período de 2017.
Queda do tráfego de correio endereçado (-7,1%), da evolução positiva do mix de produtos
(neste trimestre crescimento do tráfego do correio internacional de chegada em 22,9% e
do correio registado em 5,8%) e do aumento efetivo do preço médio (+3,9%)
O tráfego de correio endereçado observou uma quebra superior ao limite esperado (-5 a
-6%). Esta evolução foi em parte influenciada pela existência de menos 1 dia útil face aos
primeiros 9 meses em 2017. O ano vai terminar com +2 dias úteis (+3 no 4º trimestre de
2018).
Para a variação nos 9 meses de 2018 do tráfego de correio endereçado contribuiu

sobretudo o decréscimo do tráfego de correio transacional (-6,3%). A sua evolução deveu-
se, em grande parte, à diminuição do correio normal (-8.1%) que representa cerca de 77%
do tráfego de correio transacional.
Trabalhadores
Figura 24 - Capital Humano CTT (Fonte: Relatório Integrado 2019 CTT)
Em 30 de setembro de 2020 o número de trabalhadores dos CTT (efetivos do

quadro e contratados a termo) era de 12 472, menos 207 (-1,6%) do que em 30 de
setembro de 2019. Importa referir que a partir de 2020 foi alterada a metodologia de
contagem dos efetivos deixando de ser considerados os efetivos com acordos de
suspensão, cujo impacto no período em análise é de -49 trabalhadores.
49
Expurgando este efeito, a redução dos efetivos teria sido de 158.
Verificou-se uma diminuição do número de trabalhadores (efetivos do quadro e
contratados a termo) nas áreas de negócio do Correio e Outros (-274) e dos Serviços
Financeiros e Retalho (-5) que mais que compensaram o acréscimo do número de
trabalhadores observado nas áreas de negócio Expresso e Encomendas (+49) e Banco
CTT (+23).
Figura 25 - Capital Humano (Fonte: Resultados Consolidados 2018 CTT)
No seu conjunto as áreas de operações e distribuição da rede base (5 931

trabalhadores, dos quais 4 342 carteiros distribuidores) e a rede de retalho (2 464
trabalhadores) representaram cerca de 78% do número de trabalhadores efetivos dos
CTT.
No dia 30 de Setembro de 2018 o nº de trabalhadores dos CTT era de 12 590,

menos 253 do que em igual período de 2017. Verificou-se uma diminuição de 441 efetivos
do quadro e um aumento de 188 contratados a termo. Nesta evolução teve especial
impacto a redução dos trabalhadores efetivos dos CTT SA (-412).
Balanço (Ativo, Passivo e Capital Próprio)
Figura 26 – Balanço Grupo CTT. (Fonte: Relatório Integrado 2019 CTT)
50
Como podemos verificar na figura anterior, o ativo cresceu 206,1 M€,
maioritariamente devido ao crescimento das rúbricas de Crédito a clientes bancários
(+153,8 M€) com destaque para o crédito à habitação e Títulos de Dívida (+79,1 M€),
tendo-se verificado o decréscimo da rubrica de Caixa e equivalentes de caixa (-57,4 M€),
em larga medida resultado da diminuição dos valores de terceiros em caixa.
O capital próprio aumentou 4,8 M€ na sequência da geração do resultado líquido

atribuível a detentores do capital do Grupo CTT nos 9M20 no valor de 4,3 M€.
O passivo aumentou 201,3 M€, destacando-se o acréscimo dos Depósitos de

clientes bancários e outros empréstimos (+249,3 M€) e o aumento dos Financiamentos
obtidos (+12,0 M€) na sequência do incremento de contratos de locação, parcialmente
compensados pelo decréscimo das Contas a pagar (-38,7 M€), consequência direta da
significativa redução de subscrições de Certificados do Tesouro e pela diminuição da
rubrica de Outros passivos financeiros bancários (-21,3 M€).
Figura 27 - Balanço Grupo CTT. (Fonte: Resultados Consolidados 2018 CTT)
Em 2018 o total do ativo atingiu 1.742M registando um aumento de 133,2M, do

qual 771,5M são relativos a aplicações, a ativos financeiros e crédito detidos pelo Banco
CTT repartidos por: (i) 449,4M de investimentos em títulos, (ii) 120,4M de outros ativos
financeiros bancários, maioritariamente aplicações em instituições de crédito e no
mercado interbancário, e (iii) 201,8M de crédito a clientes bancários, em especial crédito
à habitação e outros créditos. O passivo aumentou 181,8M(+12,8%) destacando-se o
aumento dos depósitos de clientes do Banco CTT(+170,4M, +27,5%) e dos credores de
SF (+28,9M, +10,7%).
51
Dívida Líquida
Figura 28 - Dívida CTT (Fonte: Relatório Integrado 2019 CTT)
Entre Dezembro 2019 e Setembro 2020 a caixa própria diminuiu 0,7 M€, uma vez
que o comportamento positivo do cash flow operacional (+16,0 M€) não compensou os
pagamentos de benefícios aos empregados (-8,3 M€) e dos impostos (-7,9 M€). A dívida
de curto e longo prazo aumentou 12M€ essencialmente devido ao aumento das
responsabilidades com contratos de locação no âmbito da IFRS16 (+11,7 M€),
decorrentes da expansão da rede de centros logísticos e frota operacional para suportar
o crescimento da atividade de expresso e encomendas.
5. Análise SWOT
Forças Fraquezas
•Formação e Qualificação dos •Prazos de entregas
Trabalhadores •Quota de mercado no correio
•Transportes "verdes" expresso e encomendas
•Projetos "verdes" •Margem na área do correio
•Cobertura Geográfica dos expresso e encomendas
serviços •Estafetas CTT Expresso
•Notoriedade da Marca
•Solidez Financeira
•Meios Físicos
Oportunidades Ameaças
•Inovação de serviços com e- •Liberalização do setor
commerce •Perda de poder negocial
•Parcerias estratégicas (concorrência)
•Internacionalização •Tecnologia
•Crescimento do mercado •Covid 19
ibérico •Contexto económico
•Aumento dos fluxos de
negócios com países como
Angola e Moçambique
52
6. Objetivos e Metas Estratégicas
6.1. Definição dos Objetivos Estratégicos 2021-2023
Nas palavras do CEO, “Os CTT assumem-se como uma empresa ibérica com
ambição de liderança no Expresso & Encomendas mas também como um operador de
entrega total, com uma oferta segmentada, do correio às encomendas, dos produtos aos
serviços, e como um parceiro de negócio privilegiado e de confiança” (João Bento, 2020).
Como analisado nos capítulos anteriores, o setor postal atravessa um período de

grandes desafios que exigem um planeamento estratégico flexível e adaptável às
constantes evoluções tecnológicas e alterações no mercado. Assim sendo, procuraremos
definir uma proposta de objetivos que orientem a atuação dos CTT nos próximos 3 anos.
Estes objetivos devem guiar a atuação da empresa e dos seus colaboradores nas
tarefas que realmente acrescentam valor, sem se desperdiçar tempo e energia, inspirando
as pessoas dentro da organização a lutar pelo seu atingimento.
O nosso grupo propõe os seguintes objetivos estratégicos, traduzidos nas

respetivas metas, que o Grupo CTT deverá procurar atingir entre 2021 e 2023 para
conseguir manter a liderança de mercado no negócio postal, e consolidar a sua posição
nos restantes segmentos:
Objetivos Metas sugeridas para 2021-2023
Manter a posição de líder indiscutível Manter-se como prestador do Serviço

de mercado no Correio em Portugal. Postal Universal em Portugal.
Consolidar o posicionamento ibérico e Apresentar uma faturação anual ibérica

conquistar a liderança de mercado de superior a 150 milhões de euros no
expresso & encomendas na Península segmento expresso & encomendas.
Ibérica.
Clientes (B2C e B2C)
Melhorar a experiência do cliente em Renovar até 2023, 90 das 551 estações

todos os pontos de contacto (site, para o novo modelo de funcionamento.
aplicação e pontos da rede física).
Obter anualmente níveis de satisfação
Aumentar a satisfação dos clientes. nos inquéritos superiores a 80% em
todos os indicadores.
Afirmar-se como um balcão único no Atingir até 2023 a presença de 1500

comércio eletrónico para todas as vendedores e ultrapassar os 2 milhões de
empresas, especialmente as PME. produtos disponíveis na plataforma Dott.
Atingir as 3000 lojas registadas no
serviço “CTT Criar Lojas Online”
(atualmente 1500).
Estabelecer parceira com todas as
câmaras municipais para estender o
serviço “CTT Comércio Local” a todo o
país.
Melhorar o equilíbrio entre vida Diminuir anualmente o número de
pessoal e profissional, promover a sinistros e alcançar uma taxa de
igualdade de género, uma cultura absentismo anual inferior a 3%.
Recursos Humanos
corporativa melhorada, e apoiar o

Aumentar anualmente a percentagem de
desenvolvimento e o bem-estar das
mulheres em cargos de chefia. Aproximar
pessoas.
o rácio de remuneração F/M dos 95%
para os quadros superiores.
Promover iniciativas de requalificação Aumentar anualmente o número de horas

e programas de formação ajustados a de formação em pelo menos 5%.
cada segmento de trabalhadores.
Alcançar uma participação anual em
ações de formação igual ou superior a
90% dos trabalhadores.
Acionistas
Aumentar o retorno acionista em Apresentar uma variação anual positiva

comparação com os pares postais da rendibilidade da ação.
europeus.
Combater o impacto da queda do Diminuição em 1 dia nos períodos de

tráfego de correio nas receitas e na entrega de correio normal, azul e
rentabilidade. registado, através da integração das
redes de correio e de encomendas e de
Adotar estratégias de contenção de
uma estrutura de recursos humanos mais
custos e aumento da eficiência na
flexível.
distribuição do correio.
Implementação de máquinas híbridas
Negócio
para tratamento de correio fino e médio

nos restantes Centros de Produção e
Logística Norte e Centro (atualmente
existem apenas em Lisboa - Sul).
Converter o aumento consistente do Apresentar uma margem líquida anual

volume de negócios líquido num superior a 5%.
crescimento de margem mais
significativo em Portugal.
Implementar estratégias de gestão de Reduzir em 20% as emissões de carbono

Sustentabilidade
emissões de carbono no sentido de entre 2021 e 2023.

apresentar reduções anuais das
Tornar 25% da frota elétrica até 2023
emissões.
(atualmente está nos 9%).
Reforçar o compromisso com a
mobilidade sustentável dando
continuidade ao processo eletrificação
da frota.
Tabela 21 - Objetivos e Metas Estratégicas CTT 2021-2023 (Fonte: Elaborado pelos Autores)
54
6.2. Disciplinas de Valor
Na tentativa de construir uma boa estratégia competitiva para empresas

americanas, os autores Treacy e Wiersema (1995) apresentaram uma abordagem que
envolve três conceitos básicos que as organizações devem considerar para se
posicionarem estrategicamente no mercado: Excelência Operacional, Intimidade com o
Cliente, Liderança de Produto/Serviço.
Na sua obra “The Discipline of Market Leaders”, os autores defendem que, para
um negócio ser competitivo, deve ter um bom desempenho nestas três áreas. Nenhuma
organização se consegue destacar em todas, no entanto, as organizações que desejam
tornar-se líderes de mercado não precisam apenas ter um bom desempenho, mas de se
destacar numa dessas áreas.
Intimidade com
o Cliente
Excelência Liderança de
Operacional Produto/Serviço
Disciplinas
de Valor
Figura 29 - Disciplinas de valor de Treacy e Wiersema. (Fonte: Elaborado pelos

Autores)
Para assumir uma posição de vantagem, Michael Treacy e Fred Wiersema

mencionam quatro regras que uma organização deve seguir na formulação das suas
estratégias:
• Regra nº 1: Tentar ser o melhor, destacando-se numa das disciplinas de valor.

• Regra nº 2: Manter padrões de desempenho nas restantes disciplinas de valor.
• Regra nº 3: Controlar o mercado melhorando o valor ano após ano.
• Regra nº 4: Apoiar a disciplina de valor de destaque, através dum modelo
operacional bem escolhido.
No caso do Grupo CTT, a sua posição consolidada no mercado nacional torna a

Liderança do Produto/Serviço na disciplina de valor prioritária, pelo que se pretendeu
essencialmente delinear estratégias que permitam manter a liderança do mercado. Não
55
obstante, o alcance dos objetivos estratégicos traçados para o Grupo CTT para os
próximos 3 anos vão permitir que o grupo melhore o seu desempenho em todas as
disciplinas de valor.
Procedemos à seguinte aplicação do modelo das Disciplinas de Valor,

relacionando os objetivos traçados com as áreas em que criarão valor:
Excelência Operacional Liderança Produto/Serviço Intimidade com o Cliente
- Promover iniciativas de - Manter-se como prestador do - Melhorar a experiência do

requalificação e programas Serviço Postal Universal em cliente em todos os pontos
de formação ajustados a Portugal. de contacto (site, aplicação
cada segmento de e pontos da rede física).
- Consolidar o posicionamento
trabalhadores.
ibérico e atingir a posição de - Aumentar a satisfação dos
- Rever as metodologias de líder de mercado de expresso clientes.
definição de produtos e & encomendas na Península
preços para obter ganhos Ibérica.
de eficiência.
- Investir em produtos de
- Adotar estratégias de correio de valor acrescentado,
contenção de custos e desenvolver soluções de
aumento da eficiência na negócios como o correio
distribuição do correio. digital e oportunidades de
outsourcing de negócios.
- Aumentar os níveis de
qualidade e produtividade. - Afirmar-se como um balcão
único no comércio eletrónico
para todas as empresas,
especialmente as PME.
- Desenvolver novos negócios
promovendo a diversificação
de proveitos.
Tabela 22 - Disciplinas de Valor (Fonte: Elaborado pelos Autores)
56
6.3. Matriz Resumo das Estratégias de Desenvolvimento
A seguinte matriz resume as estratégias de desenvolvimento subentendidas nos

objetivos estratégicos traçados para o grupo CTT (2021-2023).
Tipo de Estratégia Opções Estratégicas
Líder (mercado Desafiador do Foco (segmento ou nicho

Posição no Mercado Seguidor do líder
geral) líder de mercado)
Inovação e
Desenvolvimento Colaboração em Intercâmbio de Aquisição
Desenvolvimento Seguidor
Interno I&D Tecnologia Tecnológica
Tecnológico
Genérica / Vantagem Liderança pelos Foco com baixo

Diferenciação Foco com diferenciação
Competitiva custos custo
Direção de Retirada/Desbaste/
Não fazer nada Consolidação Crescimento
Desenvolvimento Abandono
Crescimento Penetração do Desenvolvimento Desenvolvimento

Diversificação
(Produto/Mercado) Mercado do Produto do mercado
Âmbito de Atuação Regional Nacional Internacional Global
Licenciamento,
Joint ventures e Investimento direto no
Internacionalização Exportação Franchising ou
alianças estrangeiro
subcontratação
Integração
Integração Vertical a Integração Vertical
Diversificação Neutral
Horizontal montante a jusante (clientes)
(fornecedores)
Carteira de Produtos Neutral Concentração Diversificação
Exploração de Comercial e
Operações I&D e tecnologia Gestão
Sinergias Marketing
Externo
Método de Cooperação com Colaboração com
Interno (orgânico) (aquisições e
Desenvolvimento PME grandes empresas
fusões)
Modalidades de
Financeira Comercial Tecnológica Produção
Cooperação
6.4. Mapa Estratégico Balanced Scorecard
Perspetiva Objetivos Metas 2021-2023 Indicadores Iniciativas
Demonstrações Adotar estratégias de contenção de

Maior rentabilidade > 5% margem líquida anual
financeiras custos e aumento da eficiência
Financeira
Investimento em novas instalações,
> 150 milhões de euros faturação Demonstrações
Liderança mercado ibérico tecnologia de otimização de
anual ibérica financeiras distribuição e na digitalização
Melhorar a experiência do Renovar até 2023, 90 das 551

cliente em todos os pontos de > 80% níveis de satisfação em Inquéritos de estações para o novo modelo de
Clientes B2C funcionamento.
contacto (site, aplicação e todos os indicadores satisfação
pontos da rede física).
+ 1500 vendedores
Afirmar-se como um balcão Contagem da
Estabelecer parceira com todas as
Clientes B2B único no comércio eletrónico + 2 milhões de produtos presença de
câmaras municipais e negócios
para todas as empresas, vendedores e
+ 3000 lojas registadas no serviço locais.
especialmente as PME. produtos
“CTT Criar Lojas Online”
Reforçar o compromisso com a Implementar estratégias de gestão

Processos < 20% emissões CO2 Indicadores
mobilidade sustentável e de emissões de carbono e dar
ambientais /
Internos reduzir as emissões de > 25% frota elétrica continuidade ao processo de
carbono Contagem da frota eletrificação da frota.
Promover uma cultura Contagem horas de Promover iniciativas de

Aprendizagem > 5% horas formação anuais
corporativa melhorada, apoiar o formação e lista de requalificação e programas de
e Crescimento desenvolvimento e o bem-estar > 90% participação presenças dos formação ajustados a cada
das pessoas. trabalhadores segmento de trabalhadores.
Conclusões
O setor postal atravessa atualmente um período de grandes desafios que exigem

um planeamento estratégico flexível e adaptável às constantes evoluções tecnológicas e
alterações no mercado. O aumento de volume de negócios que deriva do crescimento do
comércio eletrónico ainda não é suficiente para compensar a redução verificada no
negócio de correio tradicional, o que obriga os operadores postais a procurar novas áreas
de atividade, incluindo a internacionalização.
É neste contexto que o Grupo CTT se assume como uma empresa ibérica com
ambição de liderança no mercado de expresso & encomendas, apresentando uma oferta
segmentada, desde o correio às encomendas, dos produtos aos serviços, e atuando como
um parceiro de negócio privilegiado e de confiança das empresas. A sua posição
consolidada no mercado nacional e o forte know-how adquirido ao longo de 500 anos de
experiência no mercado postal português constituem vantagens competitivas, mas para
se manter líder do mercado nacional e alcançar a tão desejada liderança ibérica, os CTT
devem continuar a comprometer-se com a qualidade e a inovação, continuando a ser um
símbolo em que os clientes confiam. Para além disso, devem continuar a ser uma
empresa que segue as melhores práticas em matéria de governo societário,
desenvolvendo o seu capital humano e assegurando o máximo rigor e transparência, para
que se possa verificar a criação de valor a longo prazo.
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62

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Plano Estratégico do Grupo CTT –

Correios de Portugal, S.A.

Mestrado em Gestão de Empresas - Gestão Estratégica

Docente: Professor Doutor Vítor Manuel Tavares

Autores: Joana Tavares1, Joel Duarte2, Ricardo Costa3, Vasco Nobre4

ISAG – European Business School

Porto, Dezembro de 2020

1 ISAG – European Business School. E-mail: 201260025@isag.pt

3 ISAG – European Business School. E-mail: 201260024@isag.pt

1. Enquadramento do Grupo CTT.............................................................................. 6

1.1. Visão, Missão e Valores ........................................................................................... 7

1.2. Estrutura Acionista .................................................................................................. 8

1.3. Enquadramento do Setor .......................................................................................10

2. Análise do Ambiente Macro Externo ................................................................... 13

2.1. Análise PESTEL .......................................................................................................14

3. Análise da Indústria ........................................................................................... 22

3.1. Modelo das 5 Forças de Porter ...............................................................................27

3.2. Análise da Concorrência .........................................................................................28

3.3. Fatores Críticos de Sucesso .....................................................................................30

4. Análise Interna .................................................................................................. 31

4.1. Análise do Ambiente Interno ..................................................................................31

4.2. Análise das Estratégias Atuais.................................................................................34

4.3. Business Model Canvas CTT ....................................................................................37

4.4. Análise do Desempenho .........................................................................................38

5. Análise SWOT .................................................................................................... 52

6. Objetivos e Metas Estratégicas........................................................................... 53

6.1. Definição dos Objetivos Estratégicos 2021-2023 ......................................................53

6.2. Disciplinas de Valor ................................................................................................55

6.3. Matriz Resumo das Estratégias de Desenvolvimento ...............................................57

6.4. Mapa Estratégico Balanced Scorecard .....................................................................58

Referências Bibliográficas ......................................................................................... 60

Figura 4 - PIB Português abalado pela Pandemia. (Fonte: Banco de Portugal).............. 15

Figura 5 - Indicadores Económicos (Fonte: INE). ............................................................. 16

Figura 6 - Taxa Bruta de Natalidade em Portugal (Fonte: INE) ....................................... 17

Figura 7 - Compras online em %. (Fonte: INE) ................................................................. 18

Figura 8 - Planetiers World Gathering. .............................................................................. 19

Figura 9 - Frota CTT. ......................................................................................................... 19

Figura 10 - Certificações SGS CTT. (Fonte: CTT) ............................................................ 21

Figura 11 - Distribuição por localização da sede .............................................................. 25

Figura 12 - Análise qualitativa de concorrência mercado nacional. ................................. 28

Figura 13 - Cadeia de Valor de Michael Porter (Fonte: SMstudy) .................................... 31

Figura 15 - Análise VRIO. (Fonte: ClearPoint Strategy) ................................................... 33

Figura 16 - Análise VRIO CTT. (Fonte: Elaborado pelos autores) ................................... 34

Figura 18 - Efeitos da Pandemia no Tráfego de Correspondência e Encomendas. (Fonte:

Figura 19 - Efeitos da Pandemia no Nº Trabalhadores. (Fonte: ANACOM) .................... 43

Figura 20 - Demonstração de Resultados 2019. (Fonte: Relatório Integrado 2019 CTT) 45

Figura 21 - Demonstração de Resultados 2018. (Fonte: Resultados Consolidados 2018

Figura 25 - Capital Humano (Fonte: Resultados Consolidados 2018 CTT) ..................... 50

Figura 28 - Dívida CTT (Fonte: Relatório Integrado 2019 CTT) ....................................... 52

Figura 29 - Disciplinas de valor de Treacy e Wiersema. (Fonte: Elaborado pelos Autores)

Tabela 2 - Nº de empresas do setor de atividades postais e courier em 2019, por dimensão

Tabela 3 - Tabela: Fontes de financiamento do sector de atividades postais e courier, em

Tabela 4 - Rendibilidade do setor de atividades postais e courier, em percentagem. (Fonte:

Tabela 5 - Top 5 de zonas em Portugal, segundo a distribuição por localização da sede,

Tabela 6 - Vendas e serviços prestados no setor de atividades postais e courier. (Fonte:

Tabela 7 - Quotas absolutas setor .................................................................................... 29

Tabela 8 - Quotas relativas setor ...................................................................................... 29

Tabela 9 - Tráfego Postal (Fonte: ANACOM) ................................................................... 38

Tabela 10 - Tráfego por destino (Fonte: ANACOM) ......................................................... 38

Tabela 11 - Tráfego por tipo de objeto (Fonte: ANACOM) ............................................... 39

Tabela 12 - Prestadores de serviços postais (Fonte: ANACOM) ..................................... 39

Tabela 13 - Tipos de correio (Fonte: ANACOM) ............................................................... 40

Tabela 15 - Quotas de mercado (Fonte: ANACOM) ......................................................... 41