Curso: Tcnico do Ministrio Pblico da Unio Disciplina: Administrao Pblica Professora: Juliana Godoy Email: julianagodoy6@hotmail.

com Ms: Julho/2010

Administrao Pblica

I ADMINISTRAO PBLICA 1- Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas

Organizao uma entidade social composta de pessoas e deliberadamente estruturada e orientada para um objetivo comum. A Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Por seu tamanho e pela complexidade de suas operaes, as organizaes, ao atingirem um certo porte, precisam ser administradas e a sua administrao requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa ou no-lucrativa. Os administradores so responsveis pelas organizaes e pelos recursos que elas utilizam para alcanar objetivos organizacionais. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro de organizaes. Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no-lucrativas (como Exrcito, Igreja, servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes nogovernamentais - ONGs - etc.). As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de caractersticas diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Vivemos em uma sociedade de organizaes, em que quase tudo que se produz feito dentro de organizaes: carros, roupas, alimentos, livros, revistas, remdios, pesquisas, servios, comunicaes etc. Para isso utilizam-se recursos como: Conhecimento, pessoas, dinheiro, tecnologia e informao.
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As organizaes desempenham tarefas atravs do trabalho coletivo que nenhum indivduo isoladamente conseguiria desempenhar.

O propsito de toda organizao produzir produto ou servio para satisfazer necessidades dos clientes que podem ser consumidores, usurios, associados ou contribuintes. Diante desse propsito h uma forte nfase na qualidade do produto ou do servio ao cliente como as foras vitais de uma organizao e as fontes da sua vantagem competitiva.

As organizaes empregam pessoas, aplicam recursos e esperam lucros. Elas podem produzir: Produtos de consumo: Fiat Automveis, Nestl, Unilever; Bens destinados a produo: Companhia Siderrgica Nacional, Fiat caminhes e Tratores. Servios: Bancos, servios financeiros, transporte areo, cadeias de restaurante, hospitais, escolas, universidades. Organizaes no-lucrativas so escolas municipais, universidades estaduais ou federais, hospitais, museus, entidades religiosas (atender a necessidades espirituais), filantrpicas, beneficentes, culturais, sindicatos e associaes de classe que no possuem objetivo de lucro. Em funo dos aspectos exclusivos de cada organizao, o administrador: define estratgias, efetua diagnsticos de situaes, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, resolve problemas, gera inovao e competitividade. Toda organizao - seja ela industrial ou prestadora de servios - precisa ser administrada para alcanar seus objetivos com a maior eficincia, economia de ao e de recursos e ser competitiva. Devido s suas limitaes fsicas, biolgicas e psquicas, as pessoas tm necessidade de cooperar com outras pessoas para, em conjunto, alcanarem objetivos que isoladamente jamais poderiam alcanar. A coordenao do esforo humano torna-se um problema essencialmente administrativo para o alcance de objetivos sejam industriais, comerciais, religiosos, militares, caritativos ou educacionais.
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Onde quer que a cooperao de pessoas, no intuito de alcanar objetivos comuns, se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa associao a Administrao - a funo de conseguir fazer as coisas por meio das pessoas e com os melhores resultados. Nas organizaes - seja nas indstrias, comrcio, organizaes de servios pblicos, hospitais, universidades, instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano a eficincia e a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns dependem diretamente da capacidade daqueles que exercem a funo administrativa.

O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, no produzem efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organizados de pessoas no permitir uma aplicao efetiva dos recursos humanos e materiais.

A tarefa da Administrao interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de: planejamento, organizao, direo e comunicao
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 controle e avaliao de todos os esforos .

A Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais.

ATUALIDADE Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos nos dias de hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Vivemos em uma civilizao em que predominam as organizaes e na qual o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. E a tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. (Administrao contingencial)

Diferentes conceitos de Organizao

Existem trs nveis organizacionais: Nvel institucional; Nvel intermedirio Nvel operacional. Em cada um desses nveis organizacionais, o papel do administrador diferente.

Nvel institucional o nvel administrativo mais elevado da organizao. constitudo pelo presidente e diretores quem compem a alta administrao e tomam as principais decises da organizao. O nvel institucional o nvel mais perifrico da organizao, pois est em contato direto com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organizao e recebe o impacto das mudanas e presses ambientais. Ele recebe o nome de nvel estratgico, pois responsvel pela definio do futuro do negcio como uma totalidade.

Nvel intermedirio o nvel do meio do campo, composto pelos gerentes. Recebe o nome de nvel gerencial ou ttico. Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decises globais tomadas no nvel institucional e as transforma em programas de ao para o nvel operacional. Nesse nvel, o administrador deve possuir uma viso ttica e orientada para sua unidade de negcios. Nvel Operacional - o nvel administrativo mais baixo de todos. o nvel mais ntimo da organizao e constitui a base inferior do organograma. o nvel que administra a execuo e a realizao das tarefas e atividades quotidianas. Nesse nvel o administrador recebe o nome de superviso de primeira linha, pois tem contato direto com a execuo ou operao, realizada pelos funcionrios no administrativos e operrios que se incumbem das tarefas e atividades rotineiras do dia-a-dia de organizao. O administrador tem uma viso operacional e orientada para as tarefas e atividades cotidianas.

Desafios da Administrao na Sociedade Moderna A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao requer: o alcance de objetivos em um cenrio de concorrncia acirrada, a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a metas previamente determinadas, a obteno e a alocao de recursos etc. Numerosas atividades administrativas desempenhadas por vrios administradores, orientadas para reas e problemas especficos, precisam ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organizao ou empresa. Contexto em que as organizaes esto inseridas atualmente: 1. Mudanas rpidas e inesperadas no mundo dos negcios nos campos do conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizaes no tm condies de atender. 2. Crescimento e expanso das organizaes, que se tornam complexas e globalizadas. 3. Atividades que exigem pessoas de competncias diversas e especializadas envolvendo problemas de coordenao e, principalmente, de atualizao em funo das rpidas mudanas.

A tarefa administrativa nos prximos anos ser incerta e desafiadora, pois dever ser atingida por uma infinidade de variveis, mudanas e transformaes carregadas de ambigidades e de incertezas. O administrador se defrontar com problemas multifacetados e cada vez mais complexos do que os anteriores. Sua ateno ser disputada por eventos e por grupos, situados dentro e fora da organizao, que lhe proporcionaro informaes contraditrias que complicaro seu diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agncias regulamentadoras; so os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas etc. Vrios fatores devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e empresas, como: 1. Crescimento das organizaes. As organizaes bem-sucedidas tendem ao crescimento e ampliao de suas atividades, seja em termos de tamanho e de recursos, seja na expanso de
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mercados, seja no volume de operaes. O crescimento uma decorrncia inevitvel do xito organizacional. Na medida em que a organizao cresce, ocorre uma subdiviso interna (diviso do trabalho) e especializao dos rgos e, em decorrncia, maior necessidade de coordenao e integrao das partes envolvidas para garantir a eficincia e a eficcia. O mundo externo caracterizado por mudanas rpidas e freqentes e, para acompanhar com sucesso essas mudanas, os administradores "generalistas" dotados de habilidades genricas e variadas tero perspectivas mais promissoras do que os administradores "especialistas" e concentrados em poucas habilidades gerenciais.

2. Concorrncia mais aguda. Na medida em que aumentam os mercados e os negcios, crescem tambm os riscos da atividade empresarial. O produto ou o servio que demonstra ser melhor ou superior ser o mais procurado. O desenvolvimento de produtos ou servios exigir maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento de tecnologias, dissoluo de velhos e criao de novos departamentos, busca incessante de novos mercados e competio com outras organizaes para sobreviver e crescer. 3. Sofisticao da tecnologia. Com o uso das telecomunicaes, do computador e do transporte, as organizaes esto internacionalizando suas operaes e atividades. A tecnologia proporciona eficincia maior, preciso maior e a liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam planejamento e criatividade. A tecnologia introduzir novos processos e instrumentos que causaro impactos sobre as organizaes. 4. Taxas elevadas de inflao. Os custos de energia, matrias-primas, trabalho humano e dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exigir, cada vez mais, maior eficincia da administrao das organizaes para que possam obter melhores resultados com menos recursos e programas de reduo de custos operacionais. 5. Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios. O esforo de exportao e criao de subsidirias para deitar razes em outros territrios estrangeiros um fenmeno que influenciar as organizaes do futuro e sua administrao. A globalizao e o intercmbio planetrio fazem com que a competio se torne mundial. 6. Visibilidade maior das organizaes. Enquanto crescem, as organizaes tornam-se competitivas, sofisticadas, internacionalizam-se e, com isso, aumentam sua influncia ambiental.

Todos esses desafios traro uma conseqncia para a administrao das organizaes: a administrao da incerteza. As mudanas rpidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrncia das demais organizaes, o desenvolvimento tecnolgico, os fenmenos econmicos da inflao, a internacionalizao das atividades, a visibilidade e a interferncia da opinio pblica faro com que as organizaes deste milnio passem a lidar no mais com revisibilidade, continuidade e estabilidade, mas com imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de organizao sero necessrios, bem como uma nova mentalidade dos administradores ser imprescindvel para os novos tempos.

MEGATENDNCIAS

Ambiente e desafios da Administrao As formas organizacionais surgem e se fundamentam, de acordo com a poca e se adaptam caractersticas e exigncias de cada momento especfico. A velocidade com que os acontecimentos causam impacto no mundo, pode pr prova os mode tradicionais de organizaes. Hoje, ocorrem rpidas mudanas nos negcios e no campo do conhecimento; empresas se expandem se tornam mais complexas e a globalizao atinge a grande maioria delas. As atividades passam a exi pessoas de diversas competncias e diferentes formaes, levando ao enfrentamento de problemas coordenao e de atualizao que passam a ser primordial em face dessas rpidas mudanas. Neste sentido, Administrar se torna uma atividade repleta de desafios e incertezas. Problem complexos e de vertentes diversas fazem parte do dia a dia do Administrador: grupos e situae externos e internos, fazem com que o Administrador receba as mais diversas informaes, muitas vez contraditrias, que de alguma forma podem levar a um diagnstico confuso e fora da realidade. Desse rol de influncias e exigncias a serem atendidas, podemos ter como exemplo: clientes internos e externos, fornecedores, a sociedade,
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os concorrentes, os acionistas, o "dono" da empresa, os subordinados, o governo, entre tantos outros.

Todos esses desafios demandam do Administrador uma adequada combinao de habilidades tcnic humanas e conceituais. E tudo isso de forma equilibrada: o Administrador deve ser ao mesmo tem especialista e generalista, pois a Administrao, em conjunto com a tecnologia, se tornar o recur estratgico dos pases desenvolvidos e tambm a necessidade bsica dos que esto e desenvolvimento. H que ser ressaltada ainda, a participao da Administrao em uma rea recente e de extrem importncia na sociedade em geral: o Terceiro Setor. Neste novo formato de atuao, torna-se clara a participao da Administrao Sistemtica, aprend no perodo acadmico, baseada em teorias e guiada por princpios universalmente testados aprovados, podendo render maiores resultados em menos tempo. notrio que problemas como: pobreza, precria assistncia sade, falta de segurana, educa pobre, conflitos de todos os tipos, entre outros tantos que afligem a populao mundial, precisa urgentemente de solues administrativas construdas de forma clara e tica. E em todos os seus papis, a Administrao deve ser fundada em: Participao, tica, Democracia, Desenvolvimento Ecologicamente Sustentado, e Na participao de todos nos resultados e bens da humanidade.

COMPLEMENTO ITEM I COMUNICAO

COMUNICAO ORGANIZACIONAL Uma organizao um grupo de indivduos unidos para a realizao de uma meta em comum, a comunicao eficaz absolutamente essencial para o sucesso gerencial e organizacional. Se um gerente no conseguir se comunicar com seus subordinados, as funes gerenciais tero pouco sucesso. Funcionrios que no compreendem aquilo que esperado no local de trabalho tm pouca, se tiverem alguma, chance de alcanar os resultados desejados. A Fora da Comunicao procura no s dar ao gerente uma ampla viso das funes da comunicao, mas tambm instru-lo sobre como a comunicao pode criar valores e levar a
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organizao para frente, para fazer dinheiro e desempenhar um papel responsvel como importante instituio na sociedade. O papel da comunicao no deve ser tentar corrigir alguma falha existente entre o empregador e o empregado, mas sim criar valores mensurreis para o organizao, por meio de seu uso eficiente na organizao. Isso significa que a administrao considerar cada vez mais importante aperfeioar a comunicao com os empregados, por meio de palavras e aes, a fim de alcanar suas metas de melhor produtividade, servio ao cliente e qualidade. Comunicao a transmisso de uma informao de uma pessoa para outra. A comunicao um fenmeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso, comunicao o processo pelo qual a informao intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de influenciar o comportamento. A diferena entre enviar e compartilhar a informao crucial para a comunicao eficaz. A comunicao organizacional tem apenas uma funo: facilitar e coordenar os esforos de indivduos e grupos e, com isso contribuir para as realizaes das metas organizacionais. A eficcia tanto da comunicao interpessoal quanto da comunicao organizacional determina, em grande parte, o sucesso como um todo.

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FATORES CONSIDERADOS PARA UMA COMUNICAO EFICAZ Como o simples ato de receber a mensagem no garante que o receptor v interpret-la corretamente (ou seja, como se pretendia), convm considerar: 1. quem est comunicando a quem, em termos de papis que essas pessoas desempenham (por exemplo, administrao e operariado, gerente e subordinado). 2. a linguagem ou o(s) smbolo(s) usados para a comunicao, e a respectiva capacidade de levar a informao e esta ser entendida por ambas as partes. 3. o canal de comunicao, ou o meio empregado e como as informaes so recebidas atravs dos diversos canais (tais como comunicao falada ou escrita). 4. o contedo da comunicao (boas ou ms notcias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas) 5. as caractersticas interpessoais do transmissor e as relaes interpessoais entre transmissor e o receptor (em termos de confiana, influncia etc.). 6. o contexto no qual o comunicao ocorre, em termos de estrutura organizacional (por exemplo, dentre de ou entre departamentos, nveis e assim por diante).

Comunicao Interna Na condio de ferramenta estratgica, cabe comunicao interna o desafio de ser uma funo organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma empresa, deixando de ser apenas um instrumento, uma mera divulgadora de informaes, para compartilhar a misso, a viso, a estratgia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados.

Sem a compreenso da viso e da estratgia empresarial, os funcionrios no estaro aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratgico da corporao.

Neste sentido, a comunicao interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes, buscando o envolvimento dos funcionrios nos processos de negcio, conscientizando todos sobre os fatores crticos que devem ser perseguidos para que a estratgia da empresa seja bem sucedida. necessrio refletir se, na prtica, essa comunicao est contribuindo para promover o alinhamento estratgico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratgia corporativa de longo prazo.
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Se a comunicao no est realmente cumprindo uma funo estratgica dentro da empresa, se ela no incorpora o desafio dirio da gesto da mudana, se no espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas, objetivos, desempenho e resultados, dificilmente o alinhamento se concretizar, pois, alinhamento estratgico supe mudana, e mudana no funciona sem comunicao estrategicamente planejada.

ELEMENTOS DA COMUNICAO

1- necessria a interveno de, pelo menos, dois indivduos, um que emita, outro que receba; 2- algo tem que ser transmitido pelo emissor ao receptor; 3- para que o emissor e o receptor comuniquem necessrio que esteja disponvel um canal de comunicao; 4- a informao a transmitir tem que estar "traduzida" num cdigo conhecido, quer pelo emissor, quer pelo receptor; 5- finalmente todo o ato comunicativo se realiza num determinado contexto e determinado por esse contexto.

O esquema da comunicao, atrs descrito, pode ser representado da seguinte forma: Contexto Cdigo Emissor > Mensagem Canal > Receptor

O PROCESSO DE COMUNICAO O Processo de comunicao consiste em seis elementos fundamentais: 1- Fonte a pessoa, grupo ou organizao que deseja transmitir alguma idia ou informao atravs de uma mensagem. A fonte d incio ao processo, e a mensagem pode comunicar informao, atitudes, comportamento, conhecimento ou alguma emoo ao destinatrio. A fonte codifica a sua idia
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atravs de palavras, gestos, sinais, smbolos etc. escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem. A mensagem a formulao tangvel da idia que enviada ao destino. A mensagem enviada atravs de um transmissor, que o transportador da comunicao.

2- Transmissor o meio ou aparelho usado para codificar a idia ou significado atravs de uma forma de mensagem. O transmissor codifica ou translata a idia ou significado atravs de meios verbais, escritos ou noverbais (como smbolos, sinais ou gestos) ou atravs de uma combinao dos trs. A codificao feita no sentido de colocar a informao na forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatrio. A codificao permite fazer a mensagem atravessar o canal e alcanar o receptor do destino transmitindo-lhe o significado desejado. Assim, o transmissor permite mandar a mensagem at o receptor atravs de um sinal que atravesse o canal que os separa fisicamente. A informao codificada constitui uma mensagem E a mensagem transmitida de uma pessoa para outra constitui um sinal.

3- Canal
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 o meio escolhido atravs do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. o espao ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem.

4- Receptor o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido. Codificao e decodificao so as fontes potenciais para erros de comunicao, porque conhecimentos, atitudes e experincias filtram e criam rudo na translao de smbolos para os significados. Para tanto, conhecimento e experincia so importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada. Todavia, a mensagem desejada pela fonte pode diferir, resultando em distoro, pelas seguintes razes: O receptor no conhece a codificao e no sabe decodific-la; O receptor tem dificuldade em interpretar a codificao; O receptor no est exatamente sintonizado no canal (ansiedade, cansao, desateno ou desinteresse).

5- Destino a pessoa, grupo ou organizao que deve receber a mensagem e compartilhar do seu significado. Para confirmar a comunicao, o destino ou destinatrio deve proporcionar retroao ou retroinformao.

6- Rudo o termo que indica qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. A informao tambm sofre uma perda ao ser transmitida. Isso significa que todo sistema de informao possui uma tendncia para a entropia. Enquanto a entropia determina o grau de desordem no sistema, a informao reduz a incerteza e determina o grau de ordem no sistema. Quanto maior a entropia, tanto maior a desordem e desorganizao do sistema; quanto maior a informao, tanto maior a ordem e organizao do sistema.

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O processo de comunicao sistmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. Na prtica, a comunicao deve ser considerada um processo bidirecional para que seja eficaz. Uma comunicao eficaz ocorre quando o destino decodifica a mensagem e agrega um significado a ela que se aproxima da informao ou idia que a fonte tentou transmitir.

Organizao formal moderna / Teoria da Contingncia Aps a dcada de 1970, algumas pesquisas mostraram que as organizaes bem-sucedidas so aquelas capazes de adaptar-se e ajustar-se continuamente s demandas ambientais com maior desenvoltura e agilidade. As organizaes bem-sucedidas so aquelas capazes de se ajustar s pessoas, coaes e contingncias do ambiente e aproveitar as oportunidades que surgem. Como o ambiente muda a cada instante devido s foras econmicas, tecnolgicas, sociais, culturais, legais, demogrficas e ecolgicas -, a organizao se torna contingente em relao a todos esses aspectos mutveis e
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dinmicos.

Era da Informao O incio da dcada de 1990 marca a terceira etapa do mundo organizacional: a Era da Informao, q surge com o tremendo impacto provocado pela tecnologia da informao (TI). A nova riqueza passa ser o conhecimento, o recurso mais valioso e importante, substituindo o capital financeiro. E seu lugar, surge o capital intelectual. A tecnologia da informao o casamento do computador com televiso e as telecomunicaes invadiu a vida das organizaes e das pessoas. Nesse novo contexto, a TI agrega novas caracterstica 1. Menor espao (conceito do escritrio virtual ou no territorial) 2. Menor Tempo As comunicaes tornaram-se mveis, flexveis, rpidas e diretas permitira maior tempo de dedicao ao cliente. A instantaneidade passa a ser a nova dimenso temporal 3. Maior Contato Com trs variveis virtualidade, instantaneidade e conectividade -, a constituiu um poderoso instrumento de trabalho dentro das organizaes. A informao torna-se principal fonte de energia da organizao, seu principal combustvel, seu mais importante insum A Era da Informao privilegia os seguintes aspectos organizacionais: Simplicidade; Agilidade; Flexibilidade; Trabalho em equipe e clulas de produo; Unidades autnomas; Foco no cliente interno e externo; Busca constante de melhoria.

A nfase na qualidade e na competitividade constitui hoje aspecto fundamental para as organizaes em um mundo de transaes rpidas e globais.

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Comportamento organizacional o estudo da dinmica das organizaes e como os grupos e indivduos que se comportam den delas. uma cincia interdisciplinar. Por ser sistema cooperativo racional, a organizao somente po alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcan algo que individualmente jamais conseguiriam.

Comportamento Organizacional Hoje o CO deve ser estudado e aplicado numa estrutu contingencial (quais variveis so relevantes para entender os vrios fenmenos comportamentais).

CONCEITO: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL organizaes. estudo do indivduo e dos grupos atuando n

Estuda a influencia das pessoas nas organizaes bem como, a influencia d

organizaes na vida das pessoas e dos grupos. CO contnua interao entre pessoas e organizaes

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COMPREENDENDO O CONCEITO: CO pode ser definido como a compreenso, predio e gesto do comportamento humano n organizaes. CO um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observv (conversar, trabalhar) lida com aes internas (pensar, perceber e decidir), estuda comportamento das pessoas (como indivduos ou membros de unidades sociais maiores) e anal o comportamento dessas unidades maiores (grupos e organizaes). CO o estudo e a aplicao do conhecimento sobre como as pessoas atuam dentro d organizaes. Trata-se de uma ferramenta humana para benefcio humano.

O Comportamento Organizacional um campo de estudo (rea distinta de especialidade) q investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tem sobre o comportamento dentro d organizaes com o propsito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento eficcia de uma organizao Stephen P. Robbins O Comportamento Organizacional pode ter: 1. ASPECTOS VISVEIS E SUPERFICIAIS estratgias da organizao, objetivos globa polticas e procedimentos, estrutura organizacional, autoridade formal, cadeia de comando a tecnologia;

2. ASPECTOS INVISVEIS E PROFUNDOS percepes e atitudes individuais, norm grupais, interaes informais e conflitos interpessoais e inter-grupais.

Os trs nveis de comportamento organizacional. 1. Macroperspectiva do CO estuda o comportamento de organizaes e se baseia em com comunicar, liderar, proporcionar decises, lidar com estresse e conflito, proporcionar negocia tipos de poder e poltica e coordenar atividades de trabalho.

2. Perspectiva Intermediria do CO trata do comportamento dos grupos e de equipes organizao. Busca encontrar formas de socializao e cooperao entre as pessoas visando aumento do desempenho do grupo e a melhoria da produtividade.
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3. Microperspectiva do CO trata do comportamento individual das pessoas dentro organizao. Focaliza as diferenas individuais e personalidade, percepo e atribui motivao e satisfao no trabalho.

Os novos desafios do Comportamento organizacional. O mundo esta mudando com uma rapidez incrvel a nica constante a mudana constante. O ambiente de negcios est mudando incrivelmente estamos na Era da Informa (conhecimento), o capital intelectual est em alta. A fora do trabalho est mudando pessoas com novas habilidades e competncias. As expectativas dos clientes e consumidores esto mudando exigem melhor qualidad melhores servios, baixos custos e valor agregado. As organizaes esto mudando sobrevivncia. Os gerentes e dirigentes esto mudando competitividade em contexto carregado de desafios incertezas. O conhecimento humano est se tornando o principal fator de produo de riquezas o mun dos negcios depende cada vez mais da produo de idias e de conceitos.

CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptveis, como as polticas diretrizes, os mtodos e os procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a tecnolog adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, tais como as percepes, os sentimentos, atitudes, os valores, as interaes informais, as normas grupais etc. Os aspectos ocultos da cultu organizacional so os mais difceis no somente de compreender e interpretar, como tambm de mud ou de sofrer transformaes. A cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamen dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance d objetivos organizacionais.

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A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas, que foram estabelecidos por norma valores, atitudes e expectativas e que so compartilhados por todos os membros da organiza A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao.

Resumindo, a cultura constitui a maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar com o s ambiente. uma complexa mistura de pressuposies, crenas, comportamentos, histrias, mito metforas e outras idias que, consideradas juntas, representam a maneira particular de um organizao funcionar e trabalhar. Na verdade, toda cultura existe em trs diferentes nveis apresentao: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas.

Artefatos. So todas aquelas coisas que no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura ateno a elas. Fazem parte do primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel tudo aquilo que cada pessoa v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. S compostos por produtos, servios e padres de comportamento dos membros de uma organiza Envolve como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comporta Os artefatos so todas as coisas ou eventos que podem nos indicar, visual ou auditivamente, como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas e as cerimnias anuais s tambm exemplos de artefatos.

Valores compartilhados. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pe quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.

Pressuposies bsicas. So as crenas inconscientes, as percepes, os sentimentos e as pressuposies dominantes e n quais os membros da organizao acreditam. Constituem o terceiro nvel da cultura organizacional mais ntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas organizao, muitas vezes, por meio de pressuposies no escritas e nem sequer faladas.

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ARTEFATOS

Estruturas e processos organizacionais visveis

VALORES COMPARTILHADOS

Filosofias, estratgias e objetivos

(Justificaes compartilhadas)

Crenas inconscientes, percepes,

PRESSUPOSIES Pensamentos e sentimentos. BSICAS O iceberg: os trs nveis da cultura organizacional.

Organizao Formal e Organizao Informal Embora sujeitas a critrios de racionalidade, as organizaes so entidades sociais em contnuo processo de desenvolvimento. Todas as organizaes apresentam duas faces distintas e interrelacionadas intimamente: a organizao formal e a organizao informal. Organizao Formal a estrutura de relaes profissionais entre pessoas, planejada no sentido de facilitar o alcance dos objetivos globais da organizao. A organizao formal a organizao oficialmente adotada e geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organizao. Os principais aspectos retratados pela organizao formal so: Os rgos; Os cargos; A hierarquia de autoridade; Os objetivos e os planos;
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 A tecnologia; A organizao formal espelha a maneira lgica e racional pela qual a organizao se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforos de todos os membros.

Organizao Informal As organizaes apesar de sua natureza lgica e racional, no so entidades totalmente mecnicas. Elas so dotadas de pessoas que, embora ocupem posies dentro da organizao formal e realizem o trabalho atravs da tecnologia, desenvolvem que chamamos de organizao informal. Existem padres de comportamentos e relacionamentos que no constam no organograma. Existem amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grand variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao informal. A organizao informal a rede de relacionamentos e interaes que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal.

A organizao informal composta de sentimentos de afeio ou rejeio entre pessoas, de atitudes favorveis e desfavorveis em relao s prticas administrativas, de cooperao ou hostilidade entre grupos. A Cultura Organizacional procura explicar que a nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar sua "cultura", ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem2 Cultura Organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas e valores, uma form aceita de interao e de relacionamento tpicos de determinada organizao. Para que organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a revitalizao e a renovao, dev se mudar a respectiva cultura organizacional.

Clima Organizacional Constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica que existe e cada organizao. A dificuldade na conceituao do clima organizacional reside no fato que o clima percebido de maneiras diferentes por diferentes indivduos. Alguns indivduos so mais ou menos sensveis do que outros em relao a aspectos des clima. Alm do mais, uma caracterstica que parece ser positiva para um membro e um organizao pode ser percebida como negativa ou insatisfatria por outros. Assim, o clima constitudo por "aquelas caractersticas que distinguem a organizao de outr
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organizaes e influenciam o comportamento das pessoas na organizao". O conceito de clima organizacional envolve diferentes aspectos da situao, que se sobrepe mutuamente em graus diversos, como o tipo de organizao, a tecnologia envolvida, as polticas companhia, as metas operacionais formais, os regulamentos internos, alm de atitudes, sistemas valores, formas de comportamento social que so encorajadas, ou sancionadas. Assim, o clim organizacional resulta de um complexo envolvimento. de componentes relacionados com aspect formais e, informais da estrutura, dos sistemas de controle, regras e normas e relaes interpesso existentes na organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com sua prpria cultura e com um sistema de valores e que determinam os sistemas de informaes os procedimentos de trabalho. Todo esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado pa que resultem produtividade e motivao timas. Para mudar o clima organizacional, a organiza precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas:

a) adaptabilidade, como a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel

exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptvel, a organizao de ser flexvel, para poder adaptar e integrar novas atividades, e ser receptiva e transparente novas idias, venham elas tanto de dentro como de fora da organizao;

b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreenso do passado e do presente

organizao, bom como a compreenso e compartilhamento dos objetivos da organizao por todos seus participantes. Aqui no h lugar para a alienao do empregado, mas para o comprometimento participante;
c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepo realista aliada a um

capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;

d) integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como u

todo orgnico. O mundo de hoje caracteriza-se por um constante ambiente de mudana. O clima ger que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacida de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao.

As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudana em valores

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sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, lega social). Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna. tentativas de mudana interna podem ser conscientemente planejadas para que ajustamento s novas condies externas se processe com a mnima perturbao equilbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organizao32. As foras endgenas que criam necessidade de mudana estrutural e comportamen provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos resultados de desempenho no trabalho. Estas foras de mudana representam condi de equilbrio j perturbado dentro de uma ou mais partes da organizao. O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pe sobrevivncia em condies de mudana. Toda mudana um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada po desenvolve uma forma organizacional mais adequada e caracterstica sua natureza. As mudanas que esto ocorrendo no mundo moderno tornam necessrio revitalizar e reconstr as nossas organizaes. Estas tm de se adaptar s mudanas do ambiente. As mudan organizacionais no devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inrcia e da improvisao, mas tm de s planejadas. Enquanto a mudana genrica envolve alteraes no ambiente em geral, a mudan organizacional um conjunto de alteraes estruturais e comportamentais dentro uma organizao. Esses dois tipos fundamentais de alteraes - estruturais e comportamenta so interdependentes e se interpenetram. Conceitos 1) O homem essencialmente bom 2) Os indivduos so sobretudo seres humanos 3) O homem um ser em processo de crescimento 4) Aceitao plena e utilizao das diferenas individuais 5) Indivduo com uma personalidade integral 6) Possibilidade ampla de expresso, adequada ao uso eficaz dos sentimentos 7) Adoo de comportamento autntico 8) Uso do status para o alcance dos objetivos relevantes da organizao 9) Confiana nas pessoas 10) Desejo e aceitao de riscos 11) O plano de trabalho essencial ao cumprimento de uma tarefa 12) nfase na colaborao entre as pessoas

Princpios
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1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade multigrupal Tomada de decises descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidades e controle Solues de conflitos negociadas ou resolvendo-se problemas

Etapas 1) Colheita de dados 2) Diagnstico organizacional 3) Ao de interveno

1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Todas as organizaes sejam indstrias, bancos, supermercados, empresas de servios, hospitais requerem uma estrutura interna que lhes garanta coordenao interna e integrao. Uma espc de espinha dorsal capaz de sustentar o todo organizacional e mant-lo integrado. As organizaes so sistemas vivos nascem, crescem, desenvolvem e podem at morrer s organizao no pode ser fixa e imutvel.

As organizaes precisam ser constantemente organizadas e reorganizadas para poderem sobrevive ser bem-sucedidas. Como a atividade organizacional complexa e envolve uma diversidade de taref diferentes que precisam ser coordenadas e integradas, a estrutura assume uma importn fundamental.

A organizao (do grego, organon = ferramenta) significa o arranjo disposio dos recurs organizacionais para alcanar objetivos estratgicos. Esse arranjo se manifesta: na diviso do trabalho em unidades organizacionais, como divises ou departamentos e cargos, na definio de linhas formais de autoridade e na adoo de mecanismos para coordenar as diversas tarefas organizacionais.

A reorganizao sempre se torna necessria para ajustar-se a essas mudanas. Reorganiza significa a ao de alterar a estrutura organizacional para ajust-la s novas condies ambienta Muitas organizaes esto se reestruturando continuamente para se tornarem mais geis, simple
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eficientes e mais eficazes e competitivas em um ambiente global de forte e acirrada concorrncia adoo desse conceito torna a organizao mais slida e firme. A organizao uma importante funo administrativa e deve servir como base fundamental para estratgia organizacional. A estratgia define o que fazer, enquanto a organizao define o com fazer.

Conceito de organizao como funo administrativa

ORGANIZAR: o processo de estabelecer a utilizao ordenada de todos os recursos de um organizao.

ORGANIZAR: o processo de engajar duas ou mais pessoas para trabalharem juntas de uma mane estruturada a fim de alcanar algum objetivo especfico ou um conjunto de objetivos.

ORGANIZAR: o desdobramentos dos recursos organizacionais para atingir objetivos estratgicos.

ORGANIZAR: o processo de assumir tarefas, alocar recursos e arranjar atividades coordenadas pa implementar planos; o processo de mobilizar pessoas e outros recursos para executar tarefas q sirvam a um propsito comum.

A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so dividida organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso coordenao das atividades dos membros da organizao. Ela se refere configurao dos rgos equipes da organizao. D-se o nome de unidade para cada subdiviso dentro de uma organizao. Assim, divise departamentos, sees, grupos de trabalho e equipes so considerados unidad organizacionais.

DICA Fornecedor significa aquelas pessoas ou instituies que proporcionam um produto ou servio para q a organizao possa funcionar. O fornecedor externo uma outra organizao, enquanto o forneced interno representa uma unidade organizacional.

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A estrutura organizacional pode ser definida como:

1- O conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais divises ou departament e s pessoas. 2- As relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decise nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo. 3- As comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo d unidades organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as relaes de subordinao e os sistemas de coordenao servem pa assegurar o controle vertical da organizao. A estrutura organizacional eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os mnimos recursos ou custos.

DICA Eficincia. A eficincia o meio: baseia-se no mtodo, no procedimento, na rotina e no caminho para se cheg a alguma coisa. Fazer bem as coisas, utilizar mtodos, procedimentos e rotinas adequados conduz eficincia. ( o meio).

Eficcia. o resultado. Baseia-se no alcance dos objetivos propostos e na conseqncia final do trabalho. ( fim). As organizaes buscam excelncia nos meios e nos fins. Eficincia mais eficcia conduzem excelncia.

A estrutura organizacional dividida basicamente em: - Estrutura Vertical; - Desenho Departamental.(Especializao horizontal)

ESTRUTURA VERTICAL
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A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais: 1- A hierarquia administrativa; 2- A amplitude de controle; 3- O grau de centralizao ou descentralizao do processo de tomada de decises da organiza Esses trs fatores so estreitamente relacionados entre si.

1- Hierarquia Administrativa A funo principal da hierarquia assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao nmero de nveis de administrao que uma organizao ado para assegurar a realizao da tarefa e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muit nveis hierrquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos nveis hierrquicos. Fazem parte da hierarquia administrativa conceitos como: Diviso de trabalho; Cadeia de comando; Autoridade, responsabilidade e delegao;

O organograma constitui a representao grfica da estrutura organizacional. composto de retngu (que so as unidades organizacionais, como rgos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (q so as relaes de autoridade e de responsabilidade.

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Organograma geral da Polcia Federal.

1.1-

Diviso de trabalho

A hierarquia administrativa uma conseqncia da diviso do trabalho, ou seja, ela existe pa assegura que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organizao seja devidamen executado. predominantemente um esquema de controle. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes sua funo especializada. Quando a especializao do trabalho exagerada, os empregados especializam em tarefas simples e repetitivas. Ex: linha de montagem automobilstica.

DICA Apesar das vantagens da especializao, muitas organizaes esto abandonando esse princpio. Co tanta especializao, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva chata, o que provoca fadiga psicolgica e alienao. Para sanar isso, muitas organizaes est ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que empregados faam rotao entre as vrias tarefas desempenhadas pela equipe.

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Cadeia de Comando uma linha contnua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organizao e que mostra que se subordina a quem. Ela associada com dois princpios enunciados pela Teoria Clssica administrao: o princpio da unidade de comando e o princpio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas u chefe. O princpio escalar as linhas claramente definidas de autoridade desde a cpula at a base organizao, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organizao devem sabe quem se reportar e quais os nveis administrativos sucessivos que levam ao topo.

Autoridade, responsabilidade e delegao Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outr pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos, para alcan objetivos organizacionais desejados. A autoridade formalmente estabelecida pela organizao atrav do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizao

Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta trs caractersticas principais:

AUTORIDADE: decorrente de uma posio organizacional, e no de pessoas.

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administradores possuem autoridade em funo da posio ocupada, e os que tm posi semelhante devem ter a mesma autoridade. AUTORIDADE deve ser aceita pelos subordinados, pois os administradores tm o direito legtim de dar ordens. A AUTORIDADE flui abaixo pela hierarquia vertical. As pessoas do topo da hierarquia s investidas com mais autoridade formal do que as pessoas abaixo delas.

DICA
Atualmente, mais importante do que a base hierrquica da autoridade a fora da liderana. O lder influencia pessoas no pela sua posio funcional e hierrquica, mas pelas suas caractersticas pessoais.

A responsabilidade o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade o dever de executa tarefa ou atividade atribuda a um funcionrio. Os administradores recebem autoridade compatvel co sua responsabilidade. Atribuio o mecanismo atravs do qual a autoridade e responsabilidade so distribudas entre as pessoas rgos da organizao. A atribuio significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidad ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cade de comando. A atribuio pode ser incentivada atravs de programas de incentivos e recompensas. As pessoas q recebem atribuio passam a ter seu desempenho monitorizado e podem receber pagamentos de bn pelos resultados bem-sucedidos. Delegao o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinad abaixo da hierarquia. Muitas organizaes encorajam os administradores a delegar autoridade aos nv mais baixos das organizaes a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para atender necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutvel e dinmico que as envolve.

Autoridade de linha e autoridade de staff. D-se o nome de linha aos rgos incumbidos de realizar a misso primria da organizao. U departamento de linha o responsvel pelo cumprimento dos objetivos principais da organizao. Em uma organizao industrial e comercial: os departamentos de linha so produo e vendas que fazem e vendem o produto; os rgos de staff tm uma funo de complementar e apoiar os rgos de linha para que el
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trabalhem melhor. Eles so responsveis pela assessoria e consultoria interna dentro da organizao. O staff proporciona os seguintes servios e atividades especializadas para toda a organizao:

SERVIOS: so atividades especializadas como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa desenvolvimento, informao, propaganda etc. CONSULTORIA E ASSESSORIA. So atividades de orientao e recomendao com assistncia jurdica, mtodos e processos, consultoria trabalhista etc. MONITORAO. o acompanhamento e avaliao de atividades ou processos, sem ne intervir ou influenciar. Inclui levantamento de dados, pesquisas, relatrios, acompanhamento processos etc. PLANEJAMENTO E CONTROLE. So atividades anteriores e posteriores desenvolvidas pe staff, seja na rea financeira, oramentria, produo, qualidade, manuteno de mquinas equipamentos. Como a estrutura organizacional representa a alocao de recursos necessrios para o alcance objetivos organizacionais, um aspecto interessante saber qual a percentagem de recursos que s atribudos s atividades de linha versus os recursos atribudos s atividades de staff. o q geralmente se denomina custo administrativo ou overhead administrativo.

O custo administrativo pode ser medido pelos seguintes ndices:

ndice de trabalho indireto-direto. Mede a proporo entre o pessoal de staff e de linha. O trabalho direto inclui as pessoas q trabalham diretamente no produto ou no servio da organizao. o trabalho de linha. O traba indireto inclui todas as demais pessoas da organizao. ndice de administradores de topo. Mede a percentagem do total de pessoas pelo nmero de administradores do topo. Quanto m uma organizao achatada e com grande amplitude administrativa, mais baixa deve ser es porcentagem.

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Outra distino importante a autoridade de linha e de staff. A autoridade de linha significa que as pessoas em posies administrativas tm autoridade formal pa dirigir e controlar os subordinados imediatos. A autoridade de staff se refere autoridade de aconselh recomendar e assessorar dos especialistas de staff. A autoridade de linha uma autoridade comando, de direo e de deciso, enquanto a de staff basicamente de consultoria e uma relao comunicao e de assessoria e assistncia.

2- Amplitude Administrativa A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que se deve reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente os se subordinados. A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em funo d seguintes fatores:

O trabalho executado pelos subordinados estvel e rotineiro. Os subordinados executam tarefas similares. Os subordinados esto concentrados em uma nica localizao fsica. Os subordinados esto treinados e requerem pequena direo para a execuo de tarefas. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades. O administrador conta com sistema de apoio e de pessoal. As atividades no-administrativas, como planejamento ou coordenao com outr

departamentos, exigem pouco tempo. As preferncias e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem m administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas, gastando mais tempo e energia para deveres gerenciais.

Ao contrrio, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existe menos administradores para cuidar de um nmero maior de pessoas. Como os subordinados so m numerosos, a tarefa administrativa mais difcil, pois o administrador deve dispersar seus esfor
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entre maior nmero de subordinados. Isso significa que outros meios devem ser encontrados pa garantir a coordenao, comunicao e outros trabalhos que a organizao atribui aos administradores

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2.1- Organizaes altas e organizaes achatadas

A amplitude de controle de uma organizao determina se a sua estrutura organizacional ser alta achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos nveis hierrquico apresentando um formato verticalizado. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos nveis hierrquico apresentando um formato horizontalizado.

Quase sempre, as organizaes esto acrescentando ou eliminando nveis hierrquicos em s estrutura organizacional para ajustar-se a novas situaes ou novos desafios.

Cada nvel administrativo adicionado ou removido da organizao produz efeitos como: aumenta ou reduz o custo administrativo; afeta a maneira como o trabalho realizado; afeta o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito do trabalho.

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Organizaes Altas As organizaes altas e verticalizadas caracterizam-se por muitos nveis administrativos, hierarq alongada, o que resulta em uma configurao que se assemelha a de uma pirmide. Era o mode tradicional de organizao. Suas principais caractersticas so: 1. Como a mdia da amplitude de controle mais estreita, a carga de superviso menor para ca gerente. Isso significa maior contato com os subordinados e promove unidades de trabalho co mais produtividade e qualidade resultantes da perfeita compreenso dos procedimentos trabalho pelos funcionrios. 2. H mais oportunidades para promoes, pois existem mais passos na escala hierrquica a sere alcanados. 3. A comunicao mais lenta e tende a ser mais imprecisa devido aos pontos intermedirios cadeia de comunicao que provocam distores. Alm disso a informao tende a ser m filtrada e censurada medida que sobe ou desce nos diferentes nveis hierrquicos. 4. As decises so mais demoradas porque a estrutura alongada requer maior coordenao entre fronteiras funcionais.

Organizaes Achatadas As organizaes achatadas e horizontalizadas caracterizam-se por poucos nveis administrativo hierarquia baixa e pelo fato de a base estar prxima ao topo da organizao. Suas caractersticas principais so: 1. A comunicao que ocorre pela organizao mais rpida e sofre menos distores. 2. As decises so tomas mais prontamente, o que permite maior rapidez em responder a clientes. 3. As pessoas dos nveis mais baixos sentem-se mais prximas da cpula. 4. O suporte que poderia ser proporcionado por mais nveis administrativos deve ser obtido atrav de outros meios, como pessoas mais auto-suficientes no nvel em que o trabalho executado. 5. Nos nveis mais baixos existem poucas oportunidades para promoo, pois existem poucos nv
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a serem alcanados. 3- Centralizao- Descentralizao O grau de centralizao - descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar decises es concentrada no topo ou dispersa na base da organizao. A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao. A descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacion mais baixos.

Atualmente, h uma tendncia ntida para a descentralizao nas organizaes, mas h muit empresa remando contra essa mar.

Centralizao Promove a reteno do processo decisrio na cpula da organizao. Trs vantagens principais centralizao:

1- Controle. A centralizao constitui o melhor mtodo de controlar e coordenar as atividades e recursos organizao, principalmente quando: A organizao como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatrios que so difc de interpretar. As decises tomadas em nvel local podem afetar toda a organizao. Uma interpreta distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma diviso local pode trazer problem para toda a organizao. Tudo o que ocorre em uma parte da organizao pode afetar as outras.
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2- Custos. Devido s economias de escala, uma funo centralizada pode ser administrada com men recursos do que uma funo descentralizada. Um bom exemplo a funo de compras em um grande organizao que geralmente fica a cargo de um departamento centralizado, para que organizao consiga melhores descontos e condies de pagamento, o que no ocorreria se funo fosse dispersa.

3- Novas Tecnologias. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralizao, e vic versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisrio, pois a informao rapidamen transmitida e recebida.

Descentralizao O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muit organizaes a migrar resolutamente para a descentralizao. Existem trs vantagens principais que descentralizao pode trazer:

1- Agilidade. Quando o processo decisrio descentralizado para o nvel local, a organizao responde m rapidamente aos clientes e s condies locais.

2- Independncia. A descentralizao estimula a criatividade e a independncia nas pessoas dos nveis mais baixos ajuda a construir um esprito de equipe e preparar candidatos para posies mais elevadas.

3- Novas Tecnologias. A tecnologia da Informao(TI) permite maior descentralizao da autoridade. Uma das princip razes para centralizar a autoridade assegurar que a administrao de cpula saiba como va negcio. A TI permite que a autoridade seja delegada aos nveis inferiores, enquanto a a administrao recebe informao em tempo real. Descentraliza-se as decises de operao centraliza-se o controle dos resultados.

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Fatores de centralizao descentralizao O processo decisrio deve estar o mais prximo possvel do local onde as aes so tomadas. Decis e ao devem estar juntas. As decises tomadas pelas pessoas devem ficar o mais prximo possvel fonte de informao e do campo de ao para que sejam mais rpidas e bem informadas. Contud quanto mais descentralizadas as decises, mais livres e diferenciadas elas se tornam. Quanto mais centralizadas as decises, mais padronizadas e homogneas elas se tornam. Assim, sur um dilema que toda organizao enfrenta: descentralizar para agilizar ou centralizar para padroniz Em muitas grandes organizaes, existe um sistema de delegao formal da autoridade que especif quem deve tomar qual deciso. Alguns fatores dever ser considerados na delegao de autoridade, como:

1- Durao. Quais as conseqncias que uma deciso projeta para o futuro da organizao: Se uma deciso pode dar errado, quanto mais difcil de reverter suas conseqncias negativas, ma ela deve ser tomada na cpula da organizao. Decises de larga amplitude e de longo pra devem ser tomadas no nvel institucional.

2- Impacto. Qual o efeito da deciso sobre os outros departamentos ou divises ou sobre a organizao com um todo:::: Decises impactantes devem ser tomadas no alto da hierarquia. Decises de pouco impacto s freqentemente descentralizadas.

3- Custos. Qual o custo de uma deciso:::: Deve-se levar em conta no somente o custo dos recursos envolvidos como pessoas, dinhei materiais etc. mas tambm alguns fatores importantes, como possvel perda de confiana clientes ou reduo do moral dos funcionrios. Quanto maior o custo, mais a deciso dever s tomada pelo nvel institucional.

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DESENHO DEPARTAMENTAL A departamentalizao constitui uma caracterstica fundamental da estrutura organizacional. Significa agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em um organizao total. As unidades organizacionais constituem os subsistemas do sistema maior e s geralmente chamadas de departamentos, divises, sees ou equipes. A departamentalizao uma forma de utilizar a cadeia de comando para agrupar pessoas de modo q executem juntas o seu trabalho. Existem cinco abordagens de desenho departamental. As abordagens tradicionais so: A departamentalizao funcional; A departamentalizao divisional; A departamentalizao matricial. As duas abordagens contemporneas so abordagem de equipes e abordagem de redes q surgiram para atender s necessidades das organizaes em um ambiente global altamente competitiv

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1- Abordagem Funcional A departamentalizao funcional o agrupamento de atividades baseado no uso de habilidade conhecimentos e recursos similares. Pode ser denominada de estrutura funcional departamentalizao pelo uso de recursos organizacionais. o tipo mais comum departamentalizao. As divises e departamentos so formados de acordo com a principal fun especializada ou tcnica. Nas organizaes que adotam a estrutura funcional est sempre presente trio: produo, comercializao e finanas. Normalmente ela acompanhada de outras reas, com administrao, recursos humanos, informtica etc. A nfase colocada na especialidade da unidad trata-se de uma abordagem eminentemente voltada para si mesma.

Vantagens da estrutura funcional:

Excelente coordenao intradepartamental. A estrutura funcional facilita o trabalho dentro de cada departamento, pois as pessoas compartilham mesmo conhecimento tcnico relacionado ao trabalho.

Especialidade tcnica. Cada unidade envolve pessoas que falam a mesma lngua e compartilham a mesma especialida funcional, o que pode constituir uma forte vantagem competitiva.

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 Baixos custos administrativos. Os custos operacionais so mais baixos do que em qualquer outra alternativa estrutural, porque pessoas trabalham no mesmo tipo de tarefa em conjunto e a carga de trabalho pode ser balancea quanda a demanda cai ou aumenta. A departamentalizao funcional evita a duplicao de recurs e de esforos que a desvantagem de quase todos os demais tipos de departamentalizao.

Limitaes da estrutura funcional:

Viso de especialistas. Como cada departamento faz uma funo especfica da tarefa organizacional e depende dos outro a coordenao e comunicao entre os diferentes departamentos lenta e precria. Sob presso departamentos criam conflitos entre si.

Limitao dos administradores. Cada gerente de departamento tem autoridade limitada e circunscrita de tomar decises.

Subobjetivao. Cada departamento tem seus prprios objetivos tticos e departamentais e com diferent prioridades. Torna-se isolado dos demais, o que promove barreiras e conflitos. A resoluo conflitos pode custar tempo e dinheiro e provocar distanciamento dos interesses dos clientes.

Viso especfica Cada departamento introversivo, voltado para si mesmo, e os objetivos da organizao fica relegados. Ningum assume a responsabilidade pelos resultados globais.

Especializao. Os gerentes so especialistas em uma rea particular e especfica e no so gerentes generalist capazes de tocar a operao inteira.

Falta de coordenao interdepartamental. A integrao proporcionada pela hierarquia. Raramente existe cooperao ou comunicao m estreita entre as fronteiras funcionais.

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2- Abordagem Divisional A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos so agrupados juntos e divises com base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada diviso criada com uma unidade autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou servio. Ca diviso possui todos os departamentos funcionais necessrios para gerar o produto ou servio ou pa dele. Cada diviso produz um determinado resultado ou sada produto, projeto, servio ou cliente e composta de vrios departamentos, que so duplicados nas vrias divises. Por essa razo, estrutura divisional tambm chamada de estrutura por produtos, estrutura por projetos unidades autocontidas. Quando a organizao produz diferentes produtos ou servios para diferentes mercados, a estrutu divisional a mais indicada, pois cada diviso focaliza um negcio autnomo. As unidades estratgic de negcios (UEN) constituem uma variao da abordagem divisional. A abordagem divisional pode ser feita: por produtos ou servios, por clientes, por rea geogrfica por processos.

2.1. Abordagem divisional baseada em produtos-servios. A organizao forma divises ao redor de seus produtos ou servios. VANTAGENS: Focalizao no produto-servio. A responsabilidade por cada produto-servio totalmente atribuda a cada diviso. Melhor qualidade e inovao. Ao concentrar-se em um nico produto ou linha de produtos, cada diviso produz com melh qualidade ou mais inovao do que ocorre com departamentos que produz diversos produtos. Esprito de equipe. O esprito de equipe se desenvolve melhor ao redor de cada linha de produtos, e as competi entre as divises pode impulsionar os negcios da empresa. Gesto mais ampla. Cada gerente de diviso aprende a gerir vrias funes com maior independncia e amplitu para tomar decises, tornando-se um bom candidato direo geral.

Autonomia. Cada diviso tem maior independncia na tomada de decises e pode responder melhor a
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requisitos dos clientes.

LIMITAES: Duplicao de recursos. Os recursos organizacionais no so compartilhados. Cada diviso tem seus recursos prprios independentes, o que exige duplicao de recursos e esforos, resultando em custos operacion mais elevados.

Foco e limitao. As oportunidades de carreira so reduzidas quando a experincia profissional limitada a um nica linha de produtos.

Especializao no produto. Clientes que desejam mltiplos produtos ou servios precisam recorrer a vrias divises organizao.

Subobjetivao. Cada diviso defende o seu prprio produto e os seus prprios objetivos divisionais. A empre pode tardar em reconhecer quando um produto precisa ser modificado, melhorado ou eliminado

2.2. Abordagem divisional baseada em clientes. A organizao se estrutura em unidades ao redor das caractersticas de seus clientes ou mercados organizao deve existir para que o cliente seja atendido da melhor maneira possvel.

VANTAGENS:
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 Focalizao no cliente. As necessidades especficas de cada tipo de cliente so mais atendidas, pois a organizao es totalmente orientada para ele.

Viso extroversiva. A focalizao externa no cliente torna a organizao mais atenta para as mudanas d necessidades e preferncias dos clientes, caracterstica que no ocorre com a introverso estrutura funcional.

Retroao rpida. As decises internas so rapidamente tomadas atravs do retorno proporcionado pelos clientes

LIMITAES: Duplicao de recursos. Como na estrutura baseada em produtos, existe duplicidade de esforos e de recursos para evi o compartilhamento de recursos entre as unidades, o que provoca custos operacionais m elevados.

Complexidade Organizacional. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferent segmentos de clientes. Isso torna a organizao mais complexa.

2.3. Abordagem divisional baseada em rea geogrfica. A organizao se estrutura em unidades ao redor da localizao de seus mercados ou clientes. organizao se amolda dimenso geogrfica do mercado a ser coberto.

VANTAGEM: Focalizao no mercado territorial. Cada rea geogrfica melhor atendida. A organizao se orienta para o seu mercado atuao. Viso extroversiva. A focalizao no mercado torna a organizao mais atenta s mudanas nas preferncias necessidades de mercado.
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 Retroao rpida. A organizao sente e percebe melhor a reao do mercado territorial aos seus produtos servios.

LIMITAES: Duplicao de recursos.

Complexidade organizacional. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferent segmentos territoriais de mercados. Isso torna a administrao geral mais complexa.

2.4. Abordagem divisional baseada em processos. A organizao se amolda ao processo organizacional que deve completar. O importante desenvolver o processo da melhor maneira para obter aumento de eficincia, qualidade reduo de custos. Um processo a transformao de um conjunto de entradas como atividades, tarefas, mtod e operaes em sadas que satisfaam s necessidades e expectativas do cliente, na forma resultados, como produtos, informao, ou servios.

VANTAGEM: Focalizao no processo. A estrutura por processos segue o fluxo natural do trabalho dentro da organizao. A seqncia processo facilita o trabalho, desde o seu incio at a sua finalizao. Cada unidade organizaciona uma etapa no desenvolvimento do trabalho.

Cadeia de valor. Cada unidade tem um fornecedor e um cliente em cada uma de suas pontas. O intercmbio horizontal, formando uma verdadeira cadeia de valor ao longo da organizao, se houv coordenao entre as uniades. Essa preocupao interna de prestar um servio melhor para unidade seguinte se traduz em uma preocupao externa de prestar um servio melhor ao cliente.

Custos operacionais baixos. Os custos operacionais so relativamente mais baixos, porque as pessoas trabalham focalizadas andamento do processo em um conjunto de departamentos.

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LIMITAES: Coordenao interdepartamental falha. Como na estrutura funcional, no h boa coordenao entre as diferentes unidades organizaciona A interdependncia seqencial a base desse sistema, mas a coordenao e a comunicao en os departamentos precria. Conflitos podem surgir entre os departamentos quando submetidos presses.

Fragmentao. Cada departamento executa uma frao do processo. Cada gerente tem autoridade limitada circunscrita de tomar decises.

Isolamento das unidades. Existe pouca comunicao e pouca cooperao entre as diversas unidades, podendo hav dificuldade de desenvolver novas maneiras integradas de tocar o negcio.

Subobjetivao. Cada departamento tem seus diferentes objetivos e prioridades. A resoluo de conflitos en departamentos pode custar tempo e dinheiro organizao e provocar distanciamento dos interess dos clientes.

Indefinio da responsabilidade geral. A fragmentao torna difcil a responsabilidade pelos resultados globais. Cada departamento po transferir a culpa dos erros para o outro, como ocorre na estrutura funcional.

Especializao. Cada gerente especialista em uma parte do processo e no capaz de tocar o processo inteiro difcil substituir o diretor-geral, pois cada gerente de unidade tem experincia especfica em um particular etapa do processo.

3- Abordagem Matricial A abordagem matricial a combinao de departamentalizao funcional e divisional na mesm estrutura organizacional. denominada organizao em grade ou matriz e envolve cadeias de comando funcionais e division simultaneamente na mesma parte da organizao.
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A matriz tem duas linha de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa te dois chefes. Um para atender orientao funcional (seja finanas, vendas etc.) e outro para atende orientao divisional (seja para o produto-servio, cliente, localizao geogrfica, processo ou pa projeto especfico que est sendo desenvolvido). A organizao se amolda simultaneamente s suas funes internas e aos produtos e servios a sere realizados. uma estrutura mista utilizada quando a organizao deseja ganhar os benefcios division e manter a especialidade tcnica das unidades funcionais. Essa bipolaridade introduz uma inovao na estrutura matricial: o princpio da unidade de comando ce lugar duplicidade de comando. Isso significa que cada subordinado passa a atender a dois chefe simultaneamente: um chefe funcional e um chefe divisional. O subordinado precisa saber resolver conflitos de demandas dos chefes matriciais, reunindo-se com e para encontrar juntos as solues adequadas. Da a necessidade de treinamento em relaes humana A estrutura matricial funciona como uma tabela de dupla entrada vertical e horizontal. hierarquia funcional de autoridade fica na coluna vertical, enquanto a hierarquia divisional autoridade fica na coluna horizontal.

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Vantagem da estrutura matricial. Maximizao de vantagens e minimizao de desvantagens. A estrutura em matriz permite obter as vantagens de ambas as estruturas, funcional e de produ enquanto procura reduzir as fraquezas e limitaes delas. A estrutura funcional privilegia especializao, mas no enfatiza o negcio, enquanto a estrutura de produto enfatiza o negcio, se deixar a especializao das funes. A matriz permite usar recursos da organizao (pessoa capital, equipamentos) com maior eficincia, ao redor de produtos, com flexibilidade para aloc
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recursos conforme os requisitos de cada produto para realoc-los rapidamente quando tais requisit sofrem mudanas ou alteraes. A matriz permite uma organizao integrada.

Inovao e mudana. A estrutura matricial permite organizao fazer pleno uso das pessoas e habilidades que poss enquanto mantm a especialidade tcnica nas funes crticas.

Coordenao intensiva. H algo sem o qual uma estrutura matricial dificilmente sobrevive: informao macia. Ela refora comunicao entre os administradores e oferece s pessoas a oportunidade de trabalhar com outr pessoas de diferentes habilidades e especialidades, enquanto mantm suas prprias especialidad tcnicas.

Cooperao. Requer gerentes capazes de cooperar uns com os outros e de moderar o seu poder sobre subordinados. Os gerentes deixam de ser chefes absolutos para compartilhar a autoridade co outros gerentes.

Especializao com coordenao. particularmente indicada quando a organizao multiprodutos ou multisservios, pois perm sobrepor o gerente de produto com responsabilidade pelo lucro com os gerentes funcionais q administram os recursos da empresa atravs de seus departamentos.

Limitaes da estrutura matricial.

Confuso. H uma controversa devido dualidade do comando. Ao reportarem-se a dois chefes diferentes, as pessoas podem entrar em confuso no atendimento a diferentes decises. Melhora a coordenao lateral, mas em prejuzo da coordenao vertical. Conflito e tenso. Cada pessoa tem mais do que um chefe, o que significa receber demandas e ordens conflitantes ao mesmo tempo. Isso pode conduzir ao stress pessoal e reduo da qualidade do trabalho.

Disputa de recursos. Como os recursos so alocados flexivelmente em uma organizao matricial e os recursos de cada gerente sobem e descem de acordo com o trabalho em andamento, pode ocorrer disputa pelo pode
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entre os gerentes. Isso prejudica o trabalho e afeta o bom atendimento ao cliente.

Antagonismos. Os subordinados podem colocar um chefe contra o outro.

Definies claras. Para funcionar bem, a responsabilidade e autoridade de cada pessoa deve ser claramente definida de preferncia por escrito. Regras muito claras so imprescindveis na abordagem matricial.

4- Abordagem de Equipes Uma das mais fortes tendncias atuais da administrao tem sido o esforo de muitas organizaes sentido de implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando sempre foi um poderoso meio de controle, mas tem a inconvenincia transferir todas as decises para o alto, o que provoca demora e conseqente concentrao responsabilidade no topo da hierarquia. Desde a dcada de 1990, as organizaes esto tentando encontrar meios de fazer acontecer empoderamento ou empowerment: delegar autoridade e transferir responsabilidade para nveis mais baixos atravs de criao de equipes participativas capazes de obter comprometimento das pessoas. Essa abordagem torna as organizaes mais flexveis e geis
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ambiente global e competitivo.

A estrutura em equipes especialmente indicada quando:

1- Existe uma necessidade intensa de flexibilidade e-ou rapidez no andamento de certos projetos tarefas para atender requisitos especiais dos clientes, desenvolver novos produtos ou toc campanhas de marketing. 2- importante obter simultaneamente insumos de diferentes partes da organizao para comple uma parte do trabalho. A abordagem de rede de equipes faz com que a principal caracterstica da organizao seja um configurao predominantemente horizontal. A organizao horizontal apresenta uma estrutura em que trabalho realizado ao longo de seus principais processos de trabalho e no repousa sobre a hierarq vertical necessria para coordenar as diferentes atividades. Existem equipes multifuncionais e equip permanentes.

Equipes multifuncionais. So tambm chamadas de equipes cruzadas, consistem em empregados de vrios departament funcionais que so agrupados em equipes para resolverem problemas mtuos. Os membros da equ geralmente se subordinam aos seus departamentos funcionais e tambm se reportam ao lder escolh pela equipe, em duplicidade de comando. Nessa nova abordagem estrutural, todas as pessoas devem contribuir com idias para a produ marketing, finanas e RH. Geralmente, as equipes tm sido utilizadas pelas organizaes para cump tarefas ou projetos especficos e temporrios que envolvam pessoas com diferentes habilidades conhecimentos.

Equipes permanentes. Funcionam como um departamento formal dentro da organizao. As pessoas trabalham juntas mesmo local e se subordinam ao mesmo supervisor. Essas equipes coordenam as atividades de tod os departamentos necessrios para produzir com maior rapidez e qualidade. Ex: Kodak e Ford.

Caractersticas da abordagem de equipes. Flexibiliza a organizao e a torna malevel, de outro lado, assumi integralmente cada proces organizacional de ponta a ponta e sem interrupes ou transferncias de um lado para o outro. A nfa nas equipes est substituindo a nfase em rgos definitivos, permanentes e estticos. Esta tem sido contribuio da reengenharia: substituir os rgos funcionais e especializados por equip
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multifuncionais que cuidam de todos os processos organizacionais. Cada equipe proprietria do processo como um todo e responde inteiramente por ele, j que se membros desempenham todas as atividades necessrias ao processo.

Vantagens da estrutura baseada em equipes.

Focalizao externa. A organizao dirigida ao cliente e no dirigida para dentro, isto , para o chefe. A pessoa focaliza cliente na linha horizontal e no o chefe na linha vertical.

Comunicaes diretas. A organizao economiza tempo e dinheiro devido pouca necessidade de passar informao pa cima e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades organizacionais. Todas as pessoas q necessitam tomar decises esto dentro da equipe.

Autogesto. As equipes promovem o autogerenciamento pelos prprios funcionrios, o que produz ma satisfao com o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas.

Auto-suficincia. Cada equipe deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades para trabalhar juntas dot-la de auto-suficincia para realizar completamente o seu trabalho. Isso amplia as habilidades cada indivduo.

Agilidade. Com maior rapidez nas decises, os tempos de ciclos operacionais so reduzidos, o que proporcio pronta resposta aos clientes.

Menores custos administrativos. A estrutura por equipes tende a compactar a organizao, reduzindo o nmero de nveis hierrquic administrativos e exigindo menos mecanismos de coordenao e integrao.

Engajamento das pessoas. A filosofia da organizao horizontal : todas as pessoas envolvidas em um processo de traba devem compreender o processo total, como ele serve ao cliente e como elas podem contrib
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pessoalmente para o trabalho. As pessoas tornam-se responsveis solidariamente pelo trabalho fe e pela satisfao do cliente.

Limitaes da estrutura por equipes.

Necessidade de nova mentalidade das pessoas. O redesenho para uma estrutura por equipes envolve uma grande transformao na organizao, cultura e mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudana consome muito tempo e dinhei exigindo novo treinamento, remunerao e avaliao de cargos.

Necessidade de suporte de STAFF. A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe tem dentro de si todas especializaes necessrias e interao de habilidades para executar o processo. Isso significa au suficincia para proporcionar autogesto. Para tanto, a organizao deve manter alguns especialist funcionais para prestar assessoria adequada.

Dupla subordinao. Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um lder e, em muitos casos, os membros da equ podem vir de outros departamentos regulares da organizao. Nesse caso, cada membro tem d chefes: o lder da equipe e o chefe do departamento funcional, como ocorre na organizao matricia

5- Abordagem de Redes O mais recente tipo de departamentalizao recebe o nome de organizao em rede dinmica. estrutura em rede (network structure) significa que a organizao desagrega suas principa funes em companhias separadas que so interligadas por uma pequena organizao central. Em vez de juntar as funes de produo, marketing, finanas, RH em um mesmo teto, esses servi so proporcionados por organizaes separadas que trabalham sob contrato e conectad eletronicamente ao escritrio central. A abordagem em rede representa uma recente modalidade de organizar e articular as unidad organizacionais. Seu organograma se assemelha a um organograma circular ou estrelado: no centro unidade central que interliga as demais unidades.

A abordagem em rede revolucionria pois se torna difcil saber exatamente onde est organizao nos termos tradicionais. Uma empresa americana pode ter um produto desenhado Sucia, projetado na Inglaterra, manufaturado na Coria e distribudo no Canad por uma empre
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japonesa de vendas atravs de contratos e de coordenao eletrnica, criando uma nova forma organizao.

Vantagens da abordagem em redes.

Competitividade global. Mesmo em pequenas organizaes, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e alcanar melh qualidade e preo, bem como distribuir e vender os produtos e servios no mundo todo.

Flexibilidade da fora de trabalho. A flexibilidade decorre da capacidade de obter e contratar servios quando necessrios, com desenho, projeto ou manuteno e mud-los em pouqussimo tempo sem quaisquer restries. Com a organizao no tem ativos fixos como fbricas, equipamentos ou instalaes, ela po continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado.

Estrutura enxuta. a abordagem mais simples e enxuta de toas as formas de organizao. Os custos administrativ so pequenos.No requer hierarquia e nem grandes equipes de especialistas de staff e administradores. Pode ter apenas dois ou trs nveis de hierarquia comparados com dez ou mais n organizaes tradicionais.

Limitaes da abordagem em redes. Falta de controle local. A administrao no tem o controle de todas as operaes em suas mos, pois depende contratos, coordenao, negociao e mensagens eletrnicas para juntar todas as coisas. Riscos de perdas. Existe a possibilidade de perder negcios se uma organizao subcontratada falha ou deixa entregar o trabalho planejado. Incerteza. Existe elevada incerteza quanto aos servios contratados de outras organizaes e que esto fora controle da organizao. Fraca lealdade dos funcionrios. Os empregados podem achar que poderiam ser substitudos por novos contratos de servios. organizao em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coesa e ganhar comprometimento das pessoas. Necessidade de atualizao do pessoal.
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Como os produtos e mercados mudam, a organizao precisa atualizar e capacitar continuamen seus funcionrios para adquirirem as novas habilidades e capacidades.

ORGANIZAES HBRIDAS Nas grandes organizaes, nem sempre possvel adotar um nico tipo de estrutura departamental pa todos os seus nveis hierrquicos. Na realidade ela so organizaes hbridas, pois apresentam um ou mais tipos de estrutura no nvel institucional, outros no nvel intermedirio e outros ainda no nvel operacional.

ORGANIZAES VIRTUAIS Com a moderna tecnologia, as dimenses de tempo e de espao esto tendendo instantaneidade e virtualidade, passando a existir a era da empresa virtual, do banco virtual, do escritrio virtual e do dinheiro virtual. As organizaes virtuais so chamadas no-territoriais ou no-fsicas pelo fato de dispensarem escritrios convencionais, prdios e instalaes fsicas. A organizao virtual extremamente simples, flexvel e gil, e totalmente assentada na tecnologia da informao. Ela no tem fronteiras definidas, e seu campo de atuao pode ser alterado rpida e facilmente. Ex: amazon.com, a maior livraria virtual d mundo.

Trata-se de uma rede virtual de comunicaes que amarra e integra o sistema, aproximando
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eletronicamente pessoas fisicamente distante e separadas.

2- INTRODUO AO PROCESSO ADMINISTRATIVO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos dos membros da organizao e de utilizar todos os recursos organizacionais disponveis para alcanar objetivos organizacionais previamente estabelecidos. Os recursos organizacionais incluem no somente as categorias econmicas como natureza, capital e trabalho, como tambm informao e tecnologia.

DICA PROCESSO significa uma seqncia de aes que se sucedem para chegar a um determinado ponto. uma maneira sistemtica de se fazer as coisas. um meio, mtodo ou maneira de conduzir certas atividades.

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1- PLANEJAMENTO A administrao no ocorre por acaso. O planejamento define o que a organizao pretende fazer no futuro e como dever faz-lo. Por essa razo, o planejamento a primeira funo administrativa, e que define os objetivos para o futuro desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessrias para alcan-los adequadamente. Organizaes so entidades sociais criadas para alcanar objetivos em um ambiente mutvel e dinmico e, para tanto, elas precisam realocar, reajustar, e reconciliar continuamente seus recursos disponveis com as oportunidades percebidas no seu ambiente de operaes a fim de aproveitar as brechas nos mercados e neutralizar as ameaas.

Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do planejamento esto os planos. 2- ORGANIZAO A organizao visa estabelecer os meios e recursos necessrios para possibilitar a realizao do planejamento e reflete como a organizao ou empresa tenta cumprir os planos. A organizao a funo administrativa relacionada com a atribuio de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alocao de recursos necessrios nas equipes e nos departamentos. o processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao para que eles possam alcanar os objetivos organizacionais.

3- DIREO A direo representa a colocao em marcha daquilo que foi planejado e organizado. A direo a funo administrativa que envolve o uso de influncia para ativar e motivar as pessoas a alcanarem os objetivos organizacionais. Ela envolve influenciao, comunicao, orientao, motivao e liderana das pessoas para desempenhar as tarefas essenciais. A Direo deve: Dirigir os esforos coletivos para um propsito comum; Comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso; Orientar as pessoas e obter consonncia; Liderar as pessoas; Motivar as pessoas.

4- CONTROLE
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O controle representa o acompanhamento, a monitorao e a avaliao do desempenho organizacional para verificar se tudo est acontecendo de acordo com o planejado, organizado e dirigido. Controle a funo administrativa relacionada com a monitorao das atividades a fim de manter a organizao no caminho adequado para o alcance dos objetivos, permitindo as correes necessrias para atenuar os desvios.

INTRODUO AO PLANEJAMENTO Processo de Planejamento 123456Definir os objetivos Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos Desenvolver premissas quanto s condies futuras Analisar as alternativas de ao. Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas Implementar o PLANO e avaliar os resultados.

Tipos de planejamento Planejamento estratgico. Nvel institucional. Envolve toda a organizao; direcionado a longo prazo; focaliza o futuro e o destino; ao global e molar. Planejamento Ttico. Nvel intermedirio; Envolve cada departamento; Direcionado a mdio prazo; focaliza o mediato. Ao departamental; Planejamento Operacional. Nvel operacional; Envolve cada tarefa ou atividade; direcionado a curto prazo; focaliza o imediato, o presente; ao especfica e molecular.

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Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente, como principal decorrncia do planejamento esto os planos. Os planos facilitam a organizao no alcance de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos: 1. Os planos definem os recursos necessrios para alcanar os objetivos organizacionais. 2. Os planos servem para integrar os vrios objetivos a serem alcanados em um esquema organizacional que proporciona coordenao e integrao. 3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos. Eles do racionalidade ao processo. So racionais porque servem de meios para alcanar adequadamente os objetivos traados. 4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relao a certos padres ou indicadores a fim de permitir a ao corretiva necessria quando o progresso no seja satisfatrio. Planejamento quanto ao tempo

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IMPORTANTE:

A primeira das funes administrativas O PLANEJAMENTO um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira de alcan-los. OBJETIVOS so os resultados especficos ou metas que se deseja atingir. Um PLANO uma colocao ordenada daquilo que necessrio fazer para atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos necessrios, as tarefas a serem executadas, as aes a serem tomadas e os tempos a serem seguidos. Sem os planos a ao organizacional se tornaria meramente casual e randmica, aleatria e sem rumo, conduzindo simplesmente ao caos.

ESTRATGIA
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas. (Sun Tzu)

Nesse momento sero analisados alguns aspectos bsicos sobre a estratgia gerencial, estratgia organizacional ou estratgia empresarial, que ser denominada simplesmente estratgia. 62

Conforme poder ser entendido, a estratgia est relacionada definio, do conjunto produto versus mercado proposto pela empresa em dado momento. DICA Produto = Servio Mercado = onde ocorrem as transaes; onde esto os consumidores reais ou potenciais. Momento = a estratgia pode e deve mudar com o tempo

A estratgia , extremamente, importante para a empresa, e o executivo deve saber que o momento propcio aos movimentos estratgicos to importante quanto o movimento em si.

A finalidade das estratgias estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem alcanados os objetivos e desafios estabelecidos.

O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da empresa e seu ambiente. E, nesta situao, a empresa procura definir e operacionalizar

estratgias que maximizam os resultados da interao estabelecida.

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A palavra estratgia significa, literalmente, "a arte do general", derivando-se da palavra grega strategos, que significa, estritamente, general.

Numa empresa, a estratgia est relacionada arte de utilizar, adequadamente, os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades.

Quando se considera a estratgia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ao para a empresa como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: "Que destino devo dar empresa e como devo estabelecer este destino?" Esquematicamente, esta pergunta pode ser colocada como na Figura abaixo:

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A Figura mostra que, atravs de um caminho sinuoso, que pode ou no ser planejado, a empresa chegou no presente a determinada situao, que deve ser avaliada como base para traar um caminho futuro.

A avaliao deste processo feita atravs do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaas perante seu ambiente, de outro lado. Dessa avaliao devem resultar a misso, os propsitos e a postura estratgica, que o ponto de partida para traar o caminho voltado aos futuros objetivos e desafios, escolhidos entre as opes estratgicas que a empresa consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determinado momento.

A estratgia dever ser, sempre, uma opo inteligente, econmica e vivel. E, sempre que possvel, original; dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma empresa para: otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a concorrncia, reduzir seus problemas otimizar a explorao das possveis oportunidades.

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Estratgia definida como um caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. GESTO ESTRATGICA A Estratgia busca suprir as necessidades na rea de informao das empresas oferecendo solues tecnolgicas por meio do desenvolvimento e integrao de sistemas, a estratgia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa anlise que compreenda todo o conjunto de variveis sejam elas internas e externas no meio em que atua. Chiavenato (2007)

Diagnstico Estratgico Corresponde primeira fase do processo de planejamento estratgico e faz uma avaliao real da situao da empresa quanto a seus aspectos internos e externos verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim. Fazem parte do diagnstico: a viso, a misso, os pontos forte e fracos da empresa (ambiente interno) , assim como as oportunidades e ameaas do mercado (ambiente externo).

Misso A misso organizacional representa a razo de existncia da empresa. A misso da empresa envolve aspectos essenciais do negcio e tem como objetivo definir precisamente o que fazer (produtos ou servios), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo sempre a primazia do negcio. Misso da Receita Federal do Brasil Exercer a administrao tributria e o controle aduaneiro, com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da sociedade.

Misso TRT-MG Promover o desenvolvimento social por meio da contribuio de magistrados e servidores para a soluo dos conflitos nas relaes de trabalho. Misso Coca-Cola Refrescar o mundo - em corpo, mente e esprito. Inspirar momentos de otimismo - atravs de nossas marcas e aes. Misso Microsoft
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Capacitar pessoas e negcios para atingirem seu potencial pleno.

Viso A viso a forma atravs do qual a empresa se v no futuro; onde ela quer estar; como ela quer ser vista e reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Ser atravs da viso que a empresa vislumbrar o lugar ou espao que pretende ocupar no futuro e o quais aes devem ser realizadas no presente para que isso ocorra. Viso da Receita Federal do Brasil Ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional. Viso do Conselho Nacional de Justia Ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social. Viso do Governo de Minas Gerais Tornar Minas o melhor estado para se viver. Viso da Fundao Dom Cabral Estar entre as 10 melhores escolas de negcios do mundo.

Valores Os valores representam o que a organizao acredita ser importante para sua prpria essncia, sendo representadas diariamente atravs de suas aes, e no devem se modificar, agindo como uma fonte de energia e cincia frente ao mundo que a rodeia. Valores da Receita Federal do Brasil Respeito ao cidado; Integridade; Lealdade com a Instituio; Legalidade; Profissionalismo.

Princpios Princpios so regras que norteiam o comportamento dos indivduos tanto em sua vida social quanto profissional. Alguns destes princpios so universais honestidade, integridade e outros prprios das organizaes. Conforme o autor, a confiana o princpio que antecede a
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todos e que auxiliar no desenvolvimento dos demais para que se gere a responsabilidade tanto individual quanto coletiva. Tavares (2005),

Propsito Organizacional Conforme Chiavenato (2007), no bastam apenas s estruturas organizacionais, necessrio que a organizao tenha suas crenas, idias, princpios e valores que lhe proporcionar personalidade prpria, pois toda empresa tem uma misso a cumprir, uma viso para nortear o futuro e princpios e valores que necessita consagrar.

Objetivos Os objetivos representam os estados desejveis que a empresa pretende alcanar e realizar. Segundo Chiavenato (2007) todo objetivo deve ser formulado de forma abrangente para estimular a criatividade e, ao mesmo tempo com restries para oferecer uma direo ao negcio.

Meta a mensurao do objetivo, resultado que se pretende alcanar, devendo ser necessariamente mensurvel. A meta deve ser relevante e exeqvel.

Anlise do Ambiente Na encenao de uma pea teatral em que as organizaes esto emersas, ocorrem constantes mudanas de diversas ordens que alteram os ambientes das quais elas so peas importantes na contextualizao deste grande cenrio. Compem seus ambientes o externo e o interno; seu estado de ser e agir no ambiente interno est intimamente ligado ao ambiente externo com maior poder de atuao frente s organizaes.

Ambiente Interno a anlise interna tambm chamada de anlise organizacional, enseja o conjunto de recursos que compem a estrutura de uma organizao no desempenho de suas atividades, vislumbrando seus pontos fortes e fracos, que venha angariar certas habilidades em relao aos concorrentes ou limitar seu poder de atuao rente a esses no mbito de mercado.

Ambiente Externo
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 a anlise externa, a compreenso das mudanas que o macro ambiente influi no contexto de uma organizao, dando lhe a visualizao das oportunidades e confrontao das ameaas advindas deste ambiente. A interao com o ambiente externo ocasiona trocas de informaes valiosas, possibilitando gesto de uma organizao, o aproveitamento de boas oportunidades de negcios e direcionamento, a fim de minimizar ou at eliminar as ocorrncias de ameaas, assegurando seu desempenho e forma de atuao. O Ambiente externo dividido em macro e microambiente.

Anlise Organizacional (ambiente interno)

A anlise organizacional refere-se ao exame INTERNO das condies atuais e futuras da organizao, seus recursos disponveis e necessrios (incluindo tecnologia), potencialidade e habilidades, foras e fraquezas da organizao, sua estrutura organizacional, suas capacidades e competncias. A anlise organizacional leva em conta o que a organizao produz (produtos ou servios), como ela produz (qualidade, custo, produtividade), para quem ela produz, com o que ela produz ( tecnologia pessoal, recursos prprios ou de terceiros, fornecedores) para se ter uma idia clara das suas vantagens competitivas e de como utiliz-las melhor. Na verdade, a anlise organizacional busca a localizao dos fatores crticos de sucesso da organizao.

DICA

Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5.

Pontos Fortes: So as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a
empresa, em relao a seu ambiente. Estratgia poderosa Forte condio financeira Marca (imagem ou reputao) forte Lder de mercado reconhecido Alianas ou parcerias Tecnologia prpria Vantagens de custo Muita propaganda Talento para inovao Bom servio ao cliente Melhor qualidade de produto 69

PONTOS FRACOS: So as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao a seu ambiente. Falta de estratgia Instalaes obsoletas Balano ruim Custos mais altos que os concorrentes Falta de habilidades importantes Lucros reduzidos Problemas operacionais Atraso em P&D Linha estreita de produtos Falta de talento em marketing

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Anlise de SWOT A anlise SWOT uma ferramenta que contribui para o estudo da competitividade de uma organizao segundo quatro variveis, sendo elas: Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats :
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 Pontos fortes e Pontos Fracos = AMBIENTE INTERNO Oportunidades e Ameaas = AMBIENTE EXTERNO

A anlise SWOT permite uma sistematizao de todas as informaes disponveis e assim realizar uma leitura mais clara de como a empresa reagir mediante as necessidades atuais do mercado. Segundo Serra, A. Torres e M. Torres (2004), por intermdio desta anlise que se pode relacionar metodicamente, um modelo esboando as foras, as fraquezas, as oportunidades e as ameaas que esto a todo o momento rondando a empresa.

Anlise ambiental (ambiente externo)

Como j foi visto, para desenvolver a estratgia o administrador deve fazer uma avaliao do ambiente no qual est inserido. A anlise ambiental refere-se ao exame das condies e variveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coaes e restries, os desafios e contingncias, as oportunidades e brechas percebidas no contexto ambiental que envolve a organizao.
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Significa o mapeamento do macroambiente e do ambiente de tarefa da organizao (tambm chamado microambiente) O ambiente externo pode ser dividido em micro e macroambiente. OPORTUNIDADES: So as variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a empresa tenha condies e/ou interesse de usufru-las. Alianas ou parcerias para expandir a cobertura Explorar novas tecnologias Aberturas para extenso da marca Queda de juros ou impostos Aumento do poder aquisitivo da populao Adequao do comportamento de consumo

AMEAAS: So as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma. Novos concorrentes potenciais fortes Perda de vendas para substitutos Queda de crescimento do mercado Mudanas nas taxas de cmbio e polticas de comrcio Regulao que aumenta os custos Crescimento do poder dos clientes ou dos fornecedores Necessidades reduzidas do produto para os clientes Mudanas demogrficas

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
"o desorientado v calamidades em cada oportunidade, enquanto o visionrio prtico v oportunidades em cada calamidade.

TIPOS DE ESTRATGIAS O executivo poder escolher determinado tipo de estratgia que seja o mais adequado, tendo em vista sua capacitao e o objetivo estabelecido. Entretanto, dever estar ciente de que a escolha poder nortear seu desenvolvimento por um perodo de tempo que poder ser longo.

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As estratgias podem ser estabelecidas de acordo com a situao da empresa; 1- sobrevivncia, 2- manuteno, 3- crescimento 4- desenvolvimento

A combinao de estratgias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possveis, e utilizando a estratgia certa no momento certo. 1- Estratgia de Sobrevivncia

Este tipo de estratgia deve ser adotado pela empresa quando no existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa esto em situao inadequada ou apresentam perspectivas caticas (alto ndice de pontos fracos internos e ameaas externas). Em qualquer outra situao, quando a empresa adota esta estratgia por medo, as conseqncias podem ser desastrosas. Numa postura estratgica de sobrevivncia, a primeira deciso do executivo parar os investimentos e reduzir, ao mximo possvel, as despesas. Naturalmente, uma empresa tem dificuldades de utilizar esta estratgia por um perodo de tempo muito longo, pois poder ser engolida pelo ambiente. A sobrevivncia pode ser uma situao adequada como condio mnima para atingir outros objetivos mais tangveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participao no mercado etc; mas no como um objetivo nico da empresa, ou seja, estar numa situao de "sobreviver por sobreviver". Os tipos que se enquadram na situao de estratgia de sobrevivncia so: 1.1.Reduo de custos

1.2.Desinvestimentos 1.3.Liquidao de Negcio

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A anlise apresentar alto ndice de pontos fracos internos e ameaas externas.

1.1-

Reduo de custos: a estratgia mais utilizada em perodo de recesso. Consiste na reduo de todos os custos possveis para que a empresa possa subsistir. Alguns aspectos importantes que o executivo pode implementar so: reduzir pessoal e nveis de estoque, diminuir compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, diminuir os custos de promoo e outros.

1.2-

Desinvestimento: comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de produtos que deixam de ser interessantes. Um exemplo tpico a indstria de microcomputadores, que pode passar a fabricar equipamentos de telecomunicaes e chegar o momento em que a segunda linha no corresponde s expectativas de lucro, passando a comprometer a empresa toda, e, neste momento, a melhor sada desinvestir para no sacrificar o todo e manter, apenas, o negcio original.

Se nenhuma estratgia bsica de sobrevivncia der certo, o executivo pender para a adoo da estratgia de:

Liquidao de negcio: uma estratgia usada em ltimo caso, quando no existe outra sada, a no ser fechar o negcio. Pode ocorrer quando a empresa se dedica a um nico negcio ou produto, e este, depois do estgio de declnio, no foi substitudo ou reativado. Naturalmente, esta estratgia s dever ser adotada em ltima instncia.

2- Estratgia de Manuteno

Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas; entretanto, ela possui uma srie de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia etc.) acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo, alm de querer continuar
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sobrevivendo, tambm manter sua posio conquistada at o momento. Para tanto, dever sedimentar e usufruir, ao mximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrncia e evitar ou minimizar a ao de seus pontos fortes. Diante desse panorama, a empresa pode continuar investindo, embora de maneira moderada. Portanto, a estratgia de manuteno uma postura prefervel quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaas. A estratgia de manuteno pode apresentar-se de trs formas: 2.1.Estabilidade 2.2.Nicho 2.2.Especializao

A anlise apresentar alto ndice de pontos fortes internos e ameaas externas.

2.1- Estratgia de estabilidade: esta estratgia procura, principalmente, a manuteno de um estado de equilbrio ameaado ou, ainda, seu retorno em caso de perda. Geralmente, o desequilbrio que est incomodando o financeiro, provocado, por exemplo, pela relao entre a capacitao produtiva e seu poder de colocar os produtos no mercado. 2.2- Estratgia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforos e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem um ambiente bem restrito, no procura expandir-se geograficamente e segue a estratgia do menor risco, executando aquela que inerente a quem se encontra num s segmento. EX: Total Linhas Areas (Atual TRIP)

76

NICHO - Portanto, aqui a empresa dedica-se a um nico produto, ou nico mercado, ou nica tecnologia, ou nico negcio, e no h interesse em desviar seus recursos para outras atenes. A necessidade de escolher nichos propcios relaciona-se com a definio pela empresa das necessidades do cliente, atravs do uso hbil e adequado de seus recursos especficos e diferenciados, tornando seus produtos ou servios distintos, de modo que lhes propicie uma faceta competitiva para satisfazer a essas necessidades. A necessidade de identificao do nicho refere-se situao de que a estratgia da empresa deve ser escolhida aps a escolha do nicho. 2.3- Estratgia de especializao: neste caso, a empresa procura conquistar ou manter liderana no mercado atravs da concentrao dos esforos de expanso numa nica ou em poucas atvidades da relao produto versus mercado. A principal vantagem da especializao a reduo dos custos unitrios pelo processamento em massa. A principal desvantagem a vulnerabilidade pela alta dependncia de poucas modalidades de fornecimento de produo e vendas. A validade da aplicao da especializao condiciona-se ao fato de a empresa possuir grandes vantagens sobre seus concorrentes, como, por exemplo, uma tecnologia aprimorada. Ex: Produo de Etanol

3- Estratgia de Crescimento

Nesta situao, embora a empresa tenha predominncia de pontos fracos, o ambiente est proporcionando situaes favorveis que podem transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, usufruda a situao favorvel pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situao, lanar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc. Algumas das estratgias inerentes postura de crescimento so: 3.1.Inovao 3.2.Internacionalizao 3.3.Joint venture 3.4.Expanso

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A anlise apresentar alto ndice de pontos fracos internos e oportunidades externas.

3.1- Estratgia de inovao: neste caso, a empresa est, sempre, procurando antecipar-se a seus concorrentes atravs de frequentes desenvolvimentos e lanamentos de novos produtos e servios; portanto, a empresa deve ter acesso rpido e direto a todas as informaes necessrias num mercado de rpida evoluo tecnolgica. Ex: carro verde Toyota Essa estratgia consiste no desenvolvimento de nova tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um produto indito ou milagroso.

3.2- Estratgia de internacionalizao: a empresa estende suas atividades para fora do pas de origem. Embora o processo seja lento e, geralmente, arriscado, uma estratgia que pode ser bastante interessante para as empresas de maior porte, pela atual situao evoluda dos sistemas logsticos e de comunicaes nos mbitos nacional e internacional.

3.3- Estratgia de joint venture: trata-se de uma estratgia usada para entrar em novo mercado, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto. Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra com o capital. Isto muito comum em pases nos quais as empresas multinacionais sofrem restries. Ex: Unilever e Perdigo

3.4- Estratgia de expanso: o processo de expanso de empresas deve ser planejado; caso contrrio, podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou multinacionais.
78

Muitas vezes, a no-expanso na hora certa pode provocar tal perda de mercado que a nica soluo acaba sendo, tambm, a venda ou associao com empresas de maior porte. Estes fatos indicam a necessidade de que a empresa mantenha um acompanhamento constante de seu vetor de crescimento e de que seja executado um planejamento correto de cada fase do processo de expanso. Deve, tambm, fazer suas expanses de forma que no coincida com a expanso de outras empresas do setor. Normalmente, a deciso em investir na expanso mais comum que na diversificao, pois esta ltima envolve mudana mais radical dos produtos e de seus usos atuais, enquanto a expanso aproveita uma situao de sinergia potencial muito forte. Geralmente, as empresas que se situam numa indstria em que existem grandes ganhos em aprendizado e em experincia, tal como a indstria fabricante de microcomputadores, em que o ritmo de atrao em pesquisa e desenvolvimento tem provocado grandes redues nos custos, tm preferido a estratgia de expanso. Neste caso, o custo de entrada no setor, medido em termos de capital e/ou de tecnologia necessria, extremamente alto para as empresas que estejam entrando no setor agora, e isto porque houve acumulao gradativa, atravs de expanses, realizadas pelas empresas que j esto no setor. Na realidade, este custo do capital e/ou tecnologia, tambm, deve ser considerado para a empresa verificar se capaz ou no de reunir recursos para as expanses que sero necessrias, tendo em vista manter-se no mercado. Isto porque, caso os recursos disponveis no sejam suficientes, a empresa deve abandonar os sucessivos e acumulativos prejuzos. No ramo de computadores, existe o caso da RCA, que teve uma srie de problemas ao tentar competir com a IBM. 4- Estratgia de Desenvolvimento
Neste caso, a predominncia de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver sua empresa. Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direes principais. Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A combinao desses dois eixos (mercadolgico e tecnolgico) permite ao executivo construir novos negcios no mercado. A empresa aparece como multidivisionada em empreendimentos diversos e assume, frequentemente, a forma de conglomerado dirigido a partir de uma empresa holding. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes: 4.1.De mercado 79

4.2.De produtos ou servios 4.3.Financeiro 4.4.De Capacidade 4.5.De Estabilidade 4.6.Diversificao = horizontal, concntrica, conglomerada ou mista.

A anlise apresentar alto ndice de pontos fortes internos e oportunidades externas.

4.1- Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. Portanto, pode-se ter a abertura de novos mercados geogrficos ou a atuao em outros segmentos do mercado.

4.2- Desenvolvimento de produtos ou servios: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer atravs de novas caractersticas dos produtos ou servios, tais como variaes de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos (proliferao de produtos).

4.3- Desenvolvimento financeiro: corresponde situao de duas empresas de um mesmo grupo empresarial, ou mesmo autnomas e/ou concorrentes, na qual uma apresenta poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos financeiros) e grandes oportunidades no ambiente; e a outra, o inverso (ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades ambientais). Essas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros quanto oportunidades no ambiente.

80

4.4- Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associao realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de oportunidades usufrudas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel de oportunidades no ambiente.

4.5- Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associao ou fuso de empresas que procuram tornar suas evolues uniformes, principalmente, quanto ao aspecto

mercadolgico. Portanto, estes trs ltimos tipos de estratgia de desenvolvimento procuram a sinergia positiva atravs da fuso ou associao, ou mesmo a incorporao de empresas com diferentes posturas estratgicas (desenvolvimento financeiro e de capacidades) ou com posturas estratgicas idnticas (desenvolvimento de estabilidade). Salienta-se que, caso haja predominncia de pontos fracos na empresa considerada, as estratgias de desenvolvimento financeiro e de desenvolvimento de capacidades devem ser tratadas como um tipo de estratgia de crescimento, sendo inseridas no subgrupo das estratgias de joint venture. Entretanto, a estratgia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde diversificao. Como, neste caso, os produtos e seus usos so diferentes, os executivos devem fazer minuciosa anlise para decidir sobre a diversificao. Ex: Gol Linhas Areas Normalmente, uma empresa procura oportunidades no ambiente para iniciar um processo de diversificao quando (Ansoff, 1977:109): Comea a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas alteraes no contexto interno e na conjuntura externa empresa, geralmente provocados por: - falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais; - saturao de mercados; e - queda da taxa de retorno dos projetos de expanso;
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- visualiza uma situao de retorno para os projetos de diversificao maiores do que para outras estratgias; - tem disponibilidade de recursos, depois de j ter investido o suficiente para manter-se numa posio adequada de mercado; e - as informaes disponveis no forem suficientemente confiveis para permitir uma comparao concludente entre expanso e diversificao; e isto porque uma empresa, normalmente, possui muito mais informaes sobre as possibilidades de expanso do que sobre o amplo campo externo para a diversificao. Salienta-se dos mesmos. Na anlise da diversificao, deve-se considerar que a estratgia pode assumir algumas caractersticas: TIPOS DE DIVERSIFICAO Diversificao horizontal: atravs desta estratgia, a empresa concentra seu capital pela compra ou associao com empresas similares. A empresa atua em ambiente econmico que lhe familiar, porque os consumidores so do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse tipo de diversificao baixo, com exceo da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canais de distribuio so usados. Na diversificao horizontal ocorre a diviso da empresa em subsistemas ou departamentos, uma vez que cada um desempenha uma tarefa especializada em contexto ambiental, tambm, diferenciado ou especializado. Portanto, cada subsistema ou departamento da empresa se diferencia ou se diversifica dos demais e tende a seguir, nica e exclusivamente, a parte do ambiente que relevante para sua prpria tarefa, ao ou estratgia diferenciada. que a expanso, ao contrrio da diversificao, corresponde ao

desenvolvimento da empresa com seus atuais produtos, bem como com os atuais usos

Diversificao vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou servio, que se acha entre seu mercado de matrias-primas e o consumidor final dos produtos que j fabrica. Nesse caso, a empresa investe para frente e/ou para trs de modo que tenha domnio de sequncia de seu processo de produo e comercializao. Entretanto, apresenta a desvantagem de tornar a empresa inflexvel s oscilaes econmicas, pois as empresas muito integradas verticalmente acabam dependentes de um segmento especfico da demanda global. Normal82

mente, na diversificao vertical, as foras ambientais provocam uma situao em que mais interessante para a empresa manter uma unidade de esforos, bem como uma coordenao mais efetiva entre as vrias unidades organizacionais da empresa.

Diversificao concntrica; trata-se da diversificao da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou fora de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. Com a diversificao concntrica, a empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade. O sucesso deste tipo de diversificao, entretanto, depender do grau de efeitos sinrgicos positivos associados aos conhecimentos de tecnologia e/ou comercializao que a empresa consiga, efetivamente, operacionalizar.

Diversificao conglomerada: consiste na diversificao de negcios em que a empresa no aproveitar a mesma tecnologia ou fora de vendas. Neste caso, o grupo de empresas apresenta como um todo um risco menor, pois est envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificao conglomerada pode no apresentar sinergias consideradas de comercializao e/ou tecnologias, mas pode contribuir em muito para aumentar a flexibilidade da empresa. Isto ser, particularmente, verdade se os setores escolhidos para a diversificao forem de flutuaes econmicas complementares. A diversificao conglomerada poder ser, efetivamente, bemsucedida se a empresa possuir sinergia administrativa (centralizao decisria, sobretudo das financeiras, com descentralizao operacional), e se a empresa investir em setores com caractersticas econmicas mais favorveis que aqueles em que ela opera atualmente. Diversificao interna: corresponde a uma situao em que a diversificao da empresa , basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influncia dos fatores externos. Diversificao mista: trata-se de uma situao em que a empresa apresenta mais que um tipo de diversificao ao mesmo tempo DICA Existem outras estratgias que podem ser consideradas especficas de alguns tipos de empresas. o caso da ao social, em que uma empresa, geralmente estatal, procura criar ou promover aspectos sociais, principalmente benefcios para determinados grupos sociais, regionais ou nacionais. Essas empresas, atravs da ao social, podem ser ou no remuneradas pelos benefcios proporcionados.
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RESUMO: Esses tipos bsicos de estratgias podem ser visualizados no Quadro abaixo: Tipos bsicos de estratgias
Interno Diagnstico Predominncia de Pontos Fracos Postura estratgica Predominncia de ameaas de sobrevivncia Reduo de custos Desinvestimento Liquidao de negcio Predominncia de Pontos Fortes Postura estratgica de manuteno Estabilidade Nicho Especializao

Postura estratgica de crescimento E X T E R N O Predominncia de oportunidades Inovao Internacionalizao Joint venture expanso

Postura estratgica de desenvolvimento De mercado De produtos Financeiro De capacidades De estabilidade Diversificao - horizontal - vertical - concntrica - conglomerada - interna - mista

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Formulao da Estratgia segundo Michael Porter

At aqui, foi definida a misso e viso do negcio e metas e objetivos visando atender a misso em direo viso declarada. Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas.

Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de mercado.

Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas as reas.

Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo.

AMBIENTE COMPETITIVO Michael Porter Porter define em seu modelo de cinco foras que a natureza e a intensidade da competio de uma indstria representam um composto de foras competitivas: 1- Rivalidade entre concorrentes na indstria; 2- O poder de barganha dos compradores; 3- O poder de barganha dos fornecedores; 4- O potencial de entrada de outros concorrentes; 5- O poder de empresas com produtos substitutos. 85

As foras propulsoras aumentam o incentivo para a mudana. Exemplo de foras propulsoras so: A taxa de crescimento da indstria; A inovao do produto; As preferncias dos consumidores; As empresas que entram e saem do mercado; O custo e a produtividade; O aumento da globalizao.

RESUMO FUNDAMENTAL DA DOUTRINA PORTER

As empresas devem ser flexveis

Sero mais competitivas.

86

Benchmarking prtica ilegal.

Monitoramento do Concorrente/ Gera vantagem competitiva. No uma

Core Competences

Competncias Centrais ( preciso ter para estar a frente do concorrente).

Posicionamento a vantagem competitiva que a empresa apresenta ao mercado Porm, atualmente, pode ser copiada rapidamente.

Eficincia Operacional NO O MESMO que Estratgia.

Eficincia Operacional Tcnica de Gesto.

INDICADORES DE DESEMPENHO importante salientar que a eficincia, eficcia e efetividade so algumas das principais medidas para avaliar uma boa administrao, pois, normalmente, os recursos com os quais o executivo trabalha so escassos e limitados.

Avaliao da Estratgia
A base para essa avaliao comparar a estratgia com critrios quantitativos e qualitativos, alm disso, a estratgia pode ser avaliada em diferentes estgios. Critrios Quantitativos 1- Desempenho financeiro geral, como, por exemplo, retorno sobre o capital investido, retorno sobre o patrimnio, margem de lucro, participao de mercado, lucro por ao; 2- Tempo para implantao versus tempo planejado; 3- Aumento de produtividade, qualidade, nmero de funcionrios etc.

Critrios Qualitativos ( S. Tilles) 1- A estratgia consistente internamente 2- A estratgia consistente com o ambiente 3- A estratgia adequada aos recursos existentes 4- A estratgia envolve um nvel de risco aceitvel 5- A estratgia tem uma estrutura de tempo apropriada 6- A estratgia vivel 87

A estratgia pode ser avaliada em cada estgio de seu desenvolvimento, e tambm aps sua implementao em momentos selecionados. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade.

Eficcia : (ser eficaz) Fazer as coisas certas; Produzir alternativas criativas; Maximizar a utilizao de recursos; Obter resultados; e Aumentar o lucro.

Eficincia : (ser eficiente) Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir seu dever; e Reduzir os custos.

Efetividade : Manter-se no ambiente; e Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manuteno da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela tambm seja eficiente e eficaz.

88

DICA Eficincia. A eficincia o meio: baseia-se no mtodo, no procedimento, na rotina e no caminho para se chegar a alguma coisa. Fazer bem as coisas, utilizar mtodos, procedimentos e rotinas adequados conduz eficincia. ( o meio). Eficcia. o resultado. Baseia-se no alcance dos objetivos propostos e na conseqncia final do trabalho. ( o fim). As organizaes buscam excelncia nos meios e nos fins. Eficincia mais eficcia conduzem excelncia.

O BALANCED SCORECARD (BSC) As medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas organizaes. A idia predominante : o que se faz o que se pode medir. O que uma organizao define como indicador o que ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas tradicionalmente utilizados nas organizaes - como balano contbil, demonstrativos financeiros, retorno sobre investimento, produtividade por pessoa etc. - concentra-se puramente em aspectos financeiros ou quantitativos - e tenta controlar comportamentos. Esse controle tpico da Era Industrial no mais funciona adequadamente. Torna-se necessrio construir um modelo direcionado para a organizao no futuro, colocando as diversas perspectivas em um sistema de continua monitorao em substituio ao controle.

O BSC um mtodo de administrao focado no equilbrio organizacional e se baseia em quatro perspectivas bsicas, a saber: Financeiro; Cliente; Processos Internos da Organizao;

Aprendizado e Crescimento.

89

 a. Finanas. Para analisar o negcio do ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas financeiras e contbeis que permitem avaliar o comportamento da organizao frente a itens como lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimnio e outros indicadores que a organizao adote como relevantes para seu negcio. b. Clientes. Para analisar o negcio do ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas como satisfao, participao no mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de clientes potenciais, bem como valor agregado aos produtos/servios, posicionamento no mercado, nvel de servios agregados comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem etc.

c. Processos internos. Para analisar o negcio do ponto de vista interno da organizao. Inclui indicadores que garantam a qualidade intrnseca aos produtos e processos, a inovao, a criatividade, a capacidade de produo, o alinhamento com as demandas, a logstica e a otimizao dos fluxos, assim como a qualidade das informaes, da comunicao interna e das interfaces.
90

d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negcio do ponto de vista daquilo que bsico para alcanar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor fundamental para as organizaes de futuro. Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organizao necessite escolher em funo da natureza do seu negcio, propsitos, estilo de atuao etc. o BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas que afetam o negcio da organizao como um todo, permitindo que os esforos sejam dirigidos para as reas de maior competncia e detectando e indicando as reas para eliminao de incompetncias. um sistema focado no comportamento e no no controle. Recentemente, os autores passaram a usar o BSC para criar organizaes focadas na estratgia.26 Alinhamento e foco so as palavras de ordem. Alinhamento significa coerncia da organizao. Foco significa concentrao. O BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da Informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. O BSC cria um contexto para que as decises relacionadas com as operaes cotidianas possam ser alinhadas com a estratgia e a viso organizacional, permitindo divulgar a estratgia, promover o consenso e o esprito de equipe, integrando as partes da organizao e criando meios para envolver todos os programas do negcio, catalisar esforos e motivar as pessoas.

ANEXO 1 Muitos autores procuram definir ADMINISTRAO. Diante dessas vrias definies, poder se perguntar se esta ou aquela definio est certa ou errada porm, embora se defina de vrias formas, o conceito sempre se resume em: fazer as coisas por meio das pessoas, obtendo os melhores resultados. 1- Administrao o processo pelo qual um grupo de pessoas dirige as aes de outras no sentido de alcanar objetivos comuns.

91

2. Administrao o processo de trabalhar com e atravs de outras pessoas para alcanar eficientemente objetivos organizacionais pelo uso eficiente de recursos limitados em um ambiente mutvel. 3. Administrao representa a busca de objetivos organizacionais de uma maneira eficiente e eficaz atravs de planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais. 4. Administrao refere-se a duas coisas: (1) coletivamente a todos os administradores de uma organizao; e (2) ao estudo do que os administradores fazem. Toda organizao tocada por administradores. 5. Administrao o processo de alcanar objetivos organizacionais pelo trabalho com e atravs de pessoas e demais recursos organizacionais. Trs caractersticas so fundamentais: (1) Administrao um processo ou sries de atividades relacionadas; (2) envolve e se concentra no alcance de objetivos organizacionais; (3) alcana tais objetivos atravs do trabalho das pessoas e demais recursos organizacionais.

Importncia do Administrador Atingir objetivos em um cenrio competitivo e globalizado: este o foco das empresas no mundo de hoje. Isto faz com que a Administrao se torne o ponto fundamental na organizao para que ela possa atingir esse objetivo. Neste sentido, o Administrador atua como o principal responsvel pelo desenvolvimento do trabalho de seus subordinados. Lida ao mesmo tempo com eventos internos e externos, enquanto precisa estar atento a acontecimentos do passado e do presente e sempre ligado a situaes, eventos e possibilidades que esto por acontecer. Para possibilitar esse "jogo de cintura", o Administrador tem como principal arma a sua formao; ampla e de conhecimentos heterogneos. Com a formao profissional passando por reas como o Direito, a Psicologia, a Estatstica, a Matemtica, a Contabilidade, entre outras, o Administrador pode lanar mo de ferramentas diversas na conduo de suas atividades do dia a dia, tornando-o um agente de mudanas e de transformao das empresas. Podemos definir o Administrador como agente em vrios processos pelos quais as organizaes passam: ele um agente educador, enquanto modifica os comportamentos das pessoas e um agente cultural quando seu estilo modifica a cultura de uma organizao. Seu estilo influencia tambm o comportamento de clientes e fornecedores. Portanto, seja qual for a posio que ocupar numa organizao, o Administrador somente obter xito atravs da cooperao dos subordinados - e esse xito o resultado da funo: cooperao + objetivos comuns = sucesso.
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Administrar fazer as coisas por meio das pessoas, obtendo os melhores resultados.

ANEXO 2 Desenvolvimento estratgico empresarial Assim, o pensamento estratgico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da anlise estratgica e est como a primeira de 3 fases da estratgia:

Anlise estratgica Formulao da estratgia Implementao da estratgia

No contexto empresarial sabida a importncia da aplicao de um modelo de estratgia empresarial, mas frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou servios aos seus clientes sem terem uma estratgia pr definida. Contudo, mesmo sabendo que fundamental a consistncia da aplicao da estratgia, os gestores tendem a s a utilizarem uma gesto estratgica nos perodos de pior desempenhos, quando os objectivos no esto a ser alcanados. O sucesso no poder ser alcanado desta forma, pois a estratgia deve ser algo consistente e sustentvel, definida como o conjunto de aces e decises da empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrncia. Certamente, o objetivo de qualquer organizao vender produtos e/ou servios que os consumidores atribuam valor, visto que s assim estaro dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, no chega proporcionar valor ao cliente, necessrio faze-lo melhor que a concorrncia, a nvel do preo, performance, rapidez e/ou servio, seno no se consegue alcanar o nvel de rentabilidade exigida pela empresa. De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em ateno, na formulao de uma estratgia: 1. Conter as seguintes caractersticas:

Ser baseada nos resultados da anlise do meio envolvente e da anlise da empresa; Criar vantagem competitiva; Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa; Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; Obedecer aos princpios/valores da empresa;
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Ser criativa e inovadora.

2. Identificar os assuntos relevantes para a criao da estratgia, por exemplo, no caso de uma estratgia de mercado seriam, nomeadamente:

Segmentao, Diversificao; Parcerias; Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciao; Produto.

3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulao da estratgia. So exemplos de ferramentas do planeamento estratgico:

Modelo das cinco foras de Porter; Anlise SWOT.

4. Testar a sua consistncia, antes da implementao, de forma a validar as suas caractersticas. O teste consistir na resposta ao seguinte questionrio:

A estratgia clara para todos os participantes? A estratgia vivel? A estratgia concilivel com os recursos da empresa? A estratgia cria vantagem competitiva? A estratgia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaas? A estratgia potencia as foras e anula as fraquezas? A estratgia respeita os valores da empresa? A estratgia respeita a responsabilidade social da empresa?
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A estratgia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas? A estratgia criativa e inovadora?

Assim, se as respostas forem favorveis, existe uma grande probabilidade de a estratgia contribuir para o alcance dos objetivos da empresa. Caso contrrio, ter que se reformular a estratgia nos pontos considerados menos consistentes. A definio de uma estratgia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planejar pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento estratgico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objetivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decises. Para alm de permitir um certo controle sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em considerao, o planejamento permite que uma empresa coordene as suas atividades de forma mais racional, pois a elaborao da estratgia forou uma reflexo profunda dos objetivos a prosseguir. A adoo de uma estratgia revela-se essencial, pela anlise das suas caractersticas principais :

Trata-se de um plano, que vai definir uma direo, uma trajetria; Mostra uma coerncia de comportamentos que se iro manter ao longo de determinado tempo; D uma perspectiva da forma de organizao e do modo de atuar da empresa; Define claramente a posio da empresa quanto aos produtos / servios que disponibiliza e quais os seus mercados; comparvel estratgia de um plano de batalha, ou seja, igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado.

Ao mesmo tempo que se elabora uma estratgia, devem levar-se em considerao as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementao. De entre as que j foram identificadas, destacam-se nomeadamente:

O estado de inrcia dos executivos ou empresrios reticentes quanto ocorrncia de mudanas; A falta de disciplina que poder conduzir a um desvio na direo a tomar; A percepo de que algo est a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditrios); Comunicao insuficiente entre as diferentes unidades da empresa; A falta de uma avaliao contnua dos avanos quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratgia;
95

Os estados de impacincia que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente; O no reconhecer e recompensar o progresso alcanado (pode fazer esmorecer o interesse pela obteno do resultado final).

A evoluo da gesto estratgica obedece a princpios diferentes, porque motivada por ideias e prticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princpios:

Novos tipos de estratgias que emergem de contactos de colaborao entre organizaes. As empresas no podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transaces e trabalham juntas; A evoluo da estratgia tambm incentivada pela concorrncia e confronto. Em estratgia, como em outras reas, a necessidade agua o engenho, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e prticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos; As novas estratgias so frequentemente reformulaes das antigas. Numa certa medida, as ideias de estratgias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas prticas. A estratgia incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de fazer as coisas.

Em sntese, pode dizer-se que a estratgia um padro ou plano que integra os objetivos e polticas da empresa, ordenando os recursos da organizao. Por no haver uma estratgia que seja tima para todas as empresas em determinado negcio, cada empresa necessita determinar a que faz mais sentido perante sua posio no setor e seus objetivos, oportunidades, experincia e recursos. Cada estratgia pode ser bem sucedida, desde que as circunstncias sejam adequadas, tendo em considerao as oportunidades e ameaas. Os recursos humanos so um dos vetores mais importantes que preciso prestar ateno, no sentido de orientarem os colaboradores na direo dos objetivos e metas da empresa e, concomitantemente, alinh-los com a estratgia da organizao. fundamental garantir a sua atualizao de conhecimentos e competncias, com vista a um bom desempenho, que combine as necessidades da organizao com as necessidades individuais. As tecnologias so outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais. A essncia da estratgia construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexvel, permitindo que todos na organizao possam atingir os seus objetivos, apesar da forma imprevisvel como as foras externas venham a interagir.

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4- GESTO DE PROCESSOS

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
A fim de compreender melhor o significado da expresso Gesto de Processos, vale estudar as palavras principais que a compem para em seguida inclu-las no contexto global de tal atividade. Processo uma ordenao especfica de atividades de trabalho no tempo e no espao, portanto devem ter comeo, fim, insumos e resultados claramente identificados. importante destacar que se refere a uma sequncia de atividades que segue um cronograma pr-estabelecido, onde os recursos envolvidos e o ponto almejado se apresentam de forma simples e ntida. Vale salientar que tal ordenao tem a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Outra forma de apresentar o conceito de processos : quanto existncia, so a introduo de insumos (entradas ou inputs, em ingls) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras que, ao processarem os insumos transformaram-nos em resultados que sero enviados (sadas ou outputs, em ingls) aos clientes do processo. Assim, mais do que atividades sequenciais o processo contempla etapas bem delimitadas. So elas: Entrada; Transformao; Sada.

Gesto, ou o conceito de gerir ou ainda administrar consiste em um conjunto de esforos que tem por objetivo: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar as atividades de um grupo de pessoas que se associam para atingir um resultado em comum (equipe).

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A Gesto de Processos no uma forma de automao e nem um modismo. um processo de investigao onde a prioridade dada forma como o trabalho executado a fim de otimizar os processo. A administrao de processos deve ser um procedimento contnuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negcio e de todas as suas partes ou atividades integrantes. No mais adequado organizar uma empresa em torno de funes (departamentos), porque os resultados conseguidos so ruins em um mundo competitivo como o atual. necessrio que as atividades empresariais sejam vistas no em termos de funes, departamentos ou produtos, mas em PROCESSOS CHAVES. Caractersticas da viso de processo: O timo o todo (Sistema) Inter-relacionamento deProcessos Orientao para os clientes Cooperao entre times Times auto gerenciados Aprendizado Mo de Obra Energia Informao Fornecedor Produto

ATIVIDADE

Servios Rudo Cliente

A gerao de um produto ou servio para um cliente realizada pela cadeia de um ou mais processos interligados. Existe toda uma relao de clientes e fornecedores internos, mas o objetivo final a produo do produto ou servio para o cliente final. Toda anlise e deciso de
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problemas que ocorrem nas interfaces cliente-fornecedor interno devem ser resolvidas com a viso do cliente final.

CONCEITOS DE UM MODELO POR PROCESSOS (Horizontal X Vertical) Uma estrutura por processo agrupa cargos em torno de um fluxo de atividades que visa satisfazer a um Cliente. Uma estrutura por funo agrupa cargos pelas habilidades necessrias das atividades e a necessidade de controlar e minimizar riscos.

OS PRINCPIOS PARA OS PROCESSOS Possuir uma misso Tm caractersticas semelhantes (entrada, transformao e sada) Tm, necessariamente, um dono Devem gerar algo de valor perceptvel Fundamental para compreender como se atinge os objetivos da organizao.

VISO TRADICIONAL Agrupa pessoas para melhor eficincia operacional Mostra apenas relacionamentos verticais, sem Clientes, produtos/servios e fluxo de trabalho PORM: Gerentes no compreendem completamente como seus negcios fabricam, desenvolvem, vendem e distribuem produtos/servios Obtm-se uma otimizao funcional (reas) em detrimento de uma otimizao organizacional inadequada ao ambiente competitivo

VISO SISTMICA (Horizontal) Mostra a viso de processos que cortam as fronteiras funcionais Explica o qu, por qu e como do negcio (produtos/servios) D o start up para a criar / gerenciar Organizaes que respondam eficientemente ao novo modelo de administrao do ambiente de negcios (Clientes e concorrentes)
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ATRIBUTOS DE UMA CULTURA POR PROCESSOS Os departamentos so scios, no concorrentes. Os departamentos (e seus Colaboradores) so avaliados por suas contribuies para a eficcia e eficincia do Processo. O desempenho do comeo e do fim do Processo so medidos e rastreados.

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS Promove a integrao interfuncional. A organizao examina seus Processos essenciais, segundo os requisitos dos Clientes determinados pela Estratgia. Possibilita a reestruturao da Organizao, de maneira objetiva e eficiente. Empresa estrategicamente alinhada Foco no Cliente Obrigao de prestar contas pelo desempenho do processo Fora de trabalho alinhada com os Processos Recursos disponveis dentro da rede Execuo eficiente Indicadores de Desempenho da Gesto de Processos Existem parmetros e critrios direcionados s avaliaes que permitem confirmar evoluo e realizao de atividades ou de processos da organizao ou, especificamente, de um dado negcio. Assim na busca por uma gesto de processos bem sucedida vale utilizar os indicadores de desempenho desenvolvidos por Kaplan e Norton (1997), idealizadores da tecnologia conhecida como BSC (Balanced Scorecard). Assim, o balanced scorecard constitui-se em um mtodo de gesto estratgica, que pode ser utilizado para administrar a estratgia a longo prazo, viabilizando processos gerenciais crticos que se interligam como: traduzir a estratgia da unidade de negcios em objetivos estratgicos especficos;
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 comunicar os objetivos e medidas estratgicas empresa como um todo; estabelecer metas; alinhar iniciativas estratgicas (de qualidade) para objetivos extraordinrios; e melhorar feedback e aprendizado estratgico.

O BSC um sistema de gesto que contrabalanceia a preciso histrica dos nmeros financeiros com os motivadores de desempenho futuro, auxiliando as empresas a implementarem estratgias diferenciadoras (NIVEN, 2005).

O BSC originou-se de um estudo de pesquisa realizado em 1990 por Kaplan e Norton que notaram que os medidores de desempenho consideravam em seus sistemas de avaliao apenas aspectos financeiros, no levando em considerao outros aspectos importantes que unidos aos financeiros poderiam impulsionar a organizao a rentabilidades em longo prazo.

Perspectivas Niven (2005) cita que as medidas de desempenho so as ferramentas utilizadas para determinar se esto sendo cumpridos os objetivos e implantando-se a estratgia de forma bem-sucedida.

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Perspectiva Financeira As medidas financeiras de desempenho indicam se as estratgias utilizadas pela empresa esto traduzindo em melhores resultados financeiros para a organizao, medidos atravs da lucratividade, crescimento, e valor que est sendo adicionado ao acionista Conforme Kaplan e Norton (1997) os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa e o BSC permite tornar estes objetivos explcitos e ajust-los s unidades de negcios nas diferentes fases de seu ciclo de vida e crescimento.

Perspectiva dos Clientes Para Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos clientes do BSC as empresas precisam identificar os segmentos de mercado, potencializando e especificando seus clientes, criando propostas de valor dirigidas a esses segmentos especficos. Afirmam ainda que a perspectiva dos clientes traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda a organizao.
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O executivo deve ter uma idia clara de seu segmento-alvo de clientes e negcios, e dispor de um conjunto de medidas essenciais como participao, reteno, captao, satisfao e lucratividade para esses segmentos identificando o que os clientes dos segmentos-alvo valorizam ao escolher a proposta de valor a ser oferecida aos seus clientes.

Perspectiva de Processos Internos Segundo Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos mais crticos em que devem buscar a excelncia com o objetivo de atender os segmentos especficos de clientes e acionistas. Para os autores os sistemas convencionais de medio de desempenho focalizam apenas o monitoramento e a melhoria dos indicadores de custo, qualidade, melhoria dos processos operacionais existentes. O Balanced Scorecard ao contrrio sugere que os executivos estabeleam uma cadeia de valor completa dos processos internos iniciando com o processo de inovao.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Segundo Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva do BSC objetiva desenvolver medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional, direcionando seu foco aos objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira do cliente e dos processos internos identificando os pontos onde a empresa se destacar para obter um desempenho excepcional.

Para Niven (2005), as medidas que formam a perspectiva de aprendizagem e crescimento do BSC a base para a construo e edificao do Balanced Scorecard. As medidas criadas nesta perspectiva o auxiliaro a suprir as respectivas falhas encontradas entre a infra-estrutura organizacional atual e as tcnicas funcionais e sistema de informao em relao ao nvel necessrio para atingir seus resultados. A capacidade de uma empresa inovar, observar, melhorar e aprender se vincula diretamente com o valor da empresa.

Dica A Gesto de Processos pode e deve ter seu incio provocado por equipes formadas especificamente para esse fim ou por consultores independentes ou por empresas de consultoria, mas, a partir do momento em que os condutores do projeto consideram seu trabalho encerrado, a organizao como um todo que assume a gesto.
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Ferramenta tradicional na atual gesto de processos

Para melhor compreenso da atual gesto de processos e, tambm como um suporte importante para uma adequada utilizao, existe uma tcnica mais tradicional e mais utilizada no estudo de processos h mais de cinqenta anos: trata-se da elaborao e anlise de fluxograma (flowchart).

O fluxograma, de maneira geral, procura apresentar um processo passo a passo, ao por ao. Toda ocorrncia num determinado processamento deve merecer o registro no formulrio do fluxograma.

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Para gerir uma Organizao, com base na Gesto de Processos necessrio levantar entre outras as seguintes variveis: 1. A primeira questo, embora no exclusivamente do modelo de Gesto de Processos, saber para que a Organizao existe, qual a sua misso ou negcio; 2. Quais so os processos crticos de negcio? Isto , aqueles que mais impactam os negcios e afetam os clientes; 3. Quais os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir; 4. O que de essencial a Organizao oferece para os clientes; 5. Como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes. Hierarquia dos Processos O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreenso, conseqentemente facilitando a gesto da organizao com foco nos processos.

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Modelagem de processo O processo empresarial a meta da organizao. essencial que a organizao seja gerida por algum que compreenda o negcio, que estabelea estratgias para mudar o processo caso seja necessrio e que saiba responder rapidamente s novas condies. A modelagem de processos de negcio consiste, basicamente, em uma atividade cujo principal objetivo prover uma formalizao dos processos de negcio de uma organizao ou de um conjunto de organizaes. Atravs da modelagem dos processos de negcio, torna-se possvel capturar como a organizao pretende concretizar seus objetivos e estratgias. Diante da dependncia entre processos de negcio da organizao e suas estratgias, o alinhamento entre ambos os domnios surge como uma abordagem natural. Se por um lado, o domnio dos objetivos de uma organizao lida com questes relacionadas operacionalizao das estratgias corporativas, por outro, o domnio dos processos de negcio trata da consecuo das atividades sob o ponto de vista de gerenciamento de recursos e do suporte computacional provido a essas atividades. A explorao desse alinhamento pode trazer vantagens, como a obteno de rastreabilidade entre domnios, possibilitando a compreenso de como as estratgias podem ser implementadas, ou alternativamente, como alteraes nos procedimentos podem impactar na realizao dos objetivos da corporao. Alm disso, a rastreabilidade tambm pode ser assegurada atravs da definio de sistemas de informao que sejam, ao mesmo tempo, orientados a processos e que tambm estejam alinhados aos objetivos da organizao. Dessa forma, uma vantagem advinda da manuteno da rastreabilidade consiste no estabelecimento da dependncia entre os domnios de processos e objetivos, o que poder favorecer a transio dos modelos de processos AS-IS para modelos de processos TO-BE, uma vez que as estratgias que devem ser concretizadas pelos processos esto documentadas nos modelos de objetivos.
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Tcnica de Mapeamento de Processos O modelo de mapeamento de processos conhecido como As Is (Como est) consiste em desenhar os processos atuais da empresa. a fotografia do momento atual dos processos. Neste mapeamento so realizadas as entrevistas, utilizando o modelo conforme o modelo mostrado na etapa de identificao, procurando chegar ao menor nvel de detalhe. A tcnica de mapeamento de processo fornece uma representao grfica das operaes sob anlise, evidenciando: a seqncia de atividades, os agentes envolvidos, os prazos e o fluxo de documentos em uma organizao ou rea.

Isso permite identificar mais facilmente oportunidades para a racionalizao e o aperfeioamento dos processos de trabalho em uma organizao. Existem algumas tcnicas de mapeamento com diferentes enfoques. A correta interpretao destas tcnicas torna-se fundamental no processo de mapeamento. As principais tcnicas so: Fluxograma: uma tcnica de mapeamento que permite o registro de aes de algum tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real. Mapa de processo: tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, atravs de alguns smbolos padronizados. IDEF3: diagramas que representam a rede de comportamentosdo cliente.

Fluxograma uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite: viso do conjunto e detalhes do processo; identificao do fluxo do processo; identificao dos pontos de controles potenciais;
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 identificao das inconsistncias e pontos frgeis. feito com smbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqncia lgica dos passos de realizao dos processos ou das atividades.

MAPA DE PROCESSOS
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O mapa de processo uma tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possvel sua melhor compreenso e posterior melhoria. O mapa representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execuo de uma tarefa especfica ou durante uma srie de aes. O diagrama, usualmente, tem incio com a entrada da matria-prima na fbrica, e se segue em cada um dos seus passos, tais como transportes e armazenamentos, inspees, usinagens, montagens, at que ela se torne ou um produto acabado, ou parte de um subconjunto. Evidentemente, o mapa de processo pode registrar o andamento do processo atravs de um ou mais departamentos. O estudo minucioso desse mapa, fornecendo a representao grfica de cada passo do processo, certamente sugerir melhorias. Aps a anlise do mapa de processo, comum concluir que certas operaes podem ser inteiramente, ou em parte, eliminadas. Alm disso, operaes podem ser combinadas, mquinas mais econmicas podem ser empregadas e esperas entre operaes podem ser eliminadas. Em suma, outros melhoramentos podem ser feitos, contribuindo para a produo de um produto melhor a um custo mais baixo. O mapa de processo ajuda a demonstrar que efeitos as mudanas, em uma parte do processo, tero em outras fases ou elementos. Alm disso, o mapa de processo poder auxiliar na descoberta de operaes particulares do processo produtivo que devam ser submetidas a uma anlise mais cuidadosa. Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma mquina, numa estao de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas atividades em cinco categorias, descritas abaixo:

A figura abaixo apresenta a utilizao de um mapa de processo seguido por uma atividade de armazenamento. Primeiramente retira-se a caixa do caminho. Logo depois esta transportada para o desempacotamento. L, ela fica aguardando desempacotamento at que um operador abra a caixa e confira seu contedo. A caixa permanecer muitas vezes em espera durante as atividades. Alternadamente com assas esperas, a caixa passa pela seguintes atividades: transporte at a bancada de inspeo, inspeo dimensional, transporte para bancada de registro, registro do produto, transporte para prateleiras e, ao fim, estocagem.

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IDEF3 O IDEF3 (Integration Definition) baseado na Tcnica da Anlise e Projetos Estruturados (Structured Analysis and Design Technique SADT), que uma abordagem grfica para a descrio de um sistema. A famlia integrada IDEF de mtodos para modelagem baseada em representaes de diagramas inclui uma grande variedade de tcnicas, que focam no somente os processos, mas tambm todo o ciclo de vida de desenvolvimento de um sistema. Em um primeiro momento, esta tcnica permite modelar os processos como so para, aps uma anlise, serem modelados como deveriam ser. Isto faz com que estes mecanismos formais sejam essenciais para melhorar o fluxo de informaes dentro de uma empresa. Os mtodos IDEF mostram um excelente poder de comunicao , alm de oferecer grande visibilidade aos processos de negcios, atravs de uma notao simples que pode ser denominada tanto pelo escalo executivo quanto pelo grupo desenvolvedor de softwere. Os resultados so vises do negcio como um todo, possibilitando diversas abstraes de complexidade. Desta forma, pode-se tanto construir vises macro de integrao entre as atividades que compem o negcio como chegar ao detalhamento de cada atividade especfica
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sem alterar a notao base. Isso permite aos usurios a compreenso do funcionamento e integrao entre as diversas atividades realizadas pelos diversos setores da empresa-e, portanto, sua crtica, visando melhoria dos processos. O mtodo de descrio IDEF3 fornece um mecanismo para coleta e documentao de processos. Este captura relaes de procedncia e de casualidade entre situaes e eventos em um formulrio natural aos peritos do domnio, fornecendo um mtodo estruturado para expressar o conhecimento sobre um sistema ou um processo de organizao. O mtodo captura os aspectos de um sistema existente ou proposto. O conhecimento do processo capturado estruturado dentro do contexto de um cenrio, fazendo desse um dispositivo intuitivo de aquisio de conhecimento para descrever um sistema. Este captura todas as informaes temporais, incluindo os relacionamentos de procedncia e de casualidade associados com os processos da empresa. A descrio do fluxo do processo IDEF3 captura a descrio de um processo e da rede de relao que existe entre os processos dentro do contexto do cenrio total em que ocorrem. A inteno desta descrio mostrar como as coisas trabalham em uma organizao particular, sendo vistas como parte de uma situao, resolvendo um problema particular. O mtodo de desenvolvimento de uma descrio do fluxo de processo consiste em expressar os fatos, coletados dos peritos do domnio, nos termos de cinco blocos de construo descritivas bsicas.

TCNICAS DE ANLISE E SIMULAO DE PROCESSOS

A seqncia de atividades para a anlise e a soluo dos problemas deve ter um mtodo, capaz de organizar o planejamento e a soluo desses problemas. Depois de identificadas as atividades da empresa e mapeados os processos com a sua situao atual, a prxima etapa realizar a anlise dos processos e, na seqncia, simul-los. Na etapa de anlise e simulao de processos, o objetivo responder s seguintes questes: O processo/atividade necessrio? Agrega valor empresa? Qual o seu impacto para a empresa? Como est seu desempenho? Poderia ser melhor? Existem gargalos? As responsabilidades esto definidas? Quais so as expectativas dos clientes internos? Que ferramentas so utilizadas? A estrutura est adequada? Para responder a todas estas questes, essencial simular como est o funcionamento dos processos. Uma simulao de processo possibilita definir atributos como durao da atividade, custos, utilizao de recursos, executores, tempos de ciclo e outras variveis dentro dos cenrios propostos. possvel ainda realizar uma anlise mais concreta do desempenho dos processos, em tempo real.
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A anlise de um processo fundamental para entender e comparar seu relacionamento com outros processos.

FERRAMENTAS DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS Como suporte para anlise dos processos existem diversas ferramentas computacionais que podem ser utilizadas com este fim. Dentre as principais esto: Ciclo PDCA O mtodo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Deming: Planejar, Fazer, Verificar e Agir ou Plan, Act, Do and Check em ingls, de controle de processos um dos principais mtodos da Administrao pela Qualidade Total nas organizaes. Foi desenvolvido na dcada de 1930 pelo norte-americano Walter Andrew Shewhart, mas foi com Willian Edwards Deming que o mtodo foi mais divulgado. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplic-lo nos conceitos de qualidade no Japo.

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O PDCA uma ferramenta que no aplicada apenas uma vez durante o processo, mas sim, sucessivas vezes, de forma continuada, para que a mudana seja concretizada e possa levar as novas melhorias, para atingir o prximo momento. No plano pessoal, trabalha talentos e habilidades. As medies e anlises dos processos sempre so relevantes para a manuteno de melhoria dos mesmos, contemplando o planejamento, a padronizao e a documentao destes. Vale ressaltar que o ciclo deve sempre comear com a definio de uma meta a ser atingida. Etapas do Ciclo PDCA: a) Plan (Planejar) Nesse passo so traados os planos com base nos problemas da organizao: 1. definir forme clara e objetiva os problemas existentes; 2. estabelecer os objetivos sobre os itens definidos; 3. decidir os mtodos a serem utilizados a fim de atingir o resultado desejado; 4. utilizar os 5 porques para definir a causa do problema.

b) DO (Fazer) Neste passo so executadas as tarefas previstas nos planos: 1. treinar o mtodo a ser empregado: 2. executar o mtodo: 3. realizar as mudanas necessrias, caso no fique bom, continuar alterando at que esteja melhor; 4. ao invs de esperar por uma soluo perfeita, tente fazer pequenas coisas que possam ser feitas com mais rapidez; 5. coletar dados para verificao do processo.

c) Check (Verificar) Nesse passo so verificados os processos e avaliados os resultados obtidos: 1. verificar se o trabalho est sendo executado conforme o padro estabelecido; 2. refletir cuidadosamente sobre o que funcionou e o que no funcionou com os mtodos empregados; 3. em cada caso, perguntar Por qu? at que haja uma clara compreenso do que foi eficaz e o que no foi; 4. treinar o mtodo a ser empregado.
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d) Act (Agir) Nesse passo so tomadas aes baseadas no passo da verificao: 1. Caso as contramedidas tenham sido eficazes, manter o novo mtodo de trabalho, de forma que possam ser controlados; 2. Caso o trabalho desvie do padro estabelecido, tomar aes para prevenir e corrigi-lo; 3. Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo; 4. Utilizar um mtodo que tenha dado um resultado satisfatrio para solucionar problemas semelhantes; 5. Caso as contramedidas estabelecidas no tenham sido eficazes, reiniciar o ciclo pela fase de planejamento. Depois de concluda a ltima fase do processo, interessante planejar aes futuras para girar novamente o PDCA. Um PDCA poder iniciar outro, imediatamente, de forma que a ltima etapa (Agir) de um ciclo vai dar origem primeira etapa (Planejar) de um novo PDCA, garantindo a manuteno da qualidade ao longo do tempo. Por vezes, pode acontecer que a lgica PDCA no seja aplicada sistematicamente, concentrando-se demais numa srie de tentativasda fase agir sem ter analisado suficientemente a situao em fase planejar, com um conseqente salto s concluses e surgimento de uma espcie de curto circuito. O PDCA PLANEJAR, FAZER, VERIFICAR E AGIR - um modelo mental muito simples, mas seu ciclo complexo exige muita fundamentao, anlise de cenrios, diagnsticos, treinamento e desenvolvimento, execuo de tarefas com registros de dados e fatos, medio para obter controle, anlise e aes corretivas, padronizao e significa construir uma gesto baseada em etapas que caracterizam iniciativa e ao do gestor.

5W2H O mtodo 5W2H atua como uma ferramenta auxiliar na utilizao do PDCA, principalmente na fase planejar. O mtodo 5W2H um tipo de checklist utilizado para garantir que a operao seja conduzida sem nenhuma dvida por parte das chefias e subordinados. Os 5W correspondem s seguintes palavras do ingls: What (o que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que). Os 2H so: How (como) e How Much (quanto custa). Ao definir uma ao que deve ser tomada, desenvolve-se uma simples tabela colocando nas colunas os 5W2H. Define-se: What - O que ser feito (etapas) Why - Por que ser feito (justificativa)
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Where - Onde ser feito (local) When - Quando ser feito (tempo) Who - Por quem ser feito (responsabilidade) How - Como ser feito (mtodo) How much - Quanto custar fazer (custo) Essa uma ferramenta simples mas poderosa para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a serem efetivados.

Brainstorming uma ferramenta para gerao de novas idias, conceitos e solues para qualquer assunto ou tpico num ambiente livre de crticas e de restries imaginao. O Brainstorming til quando de deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade de idias sobre um assunto a ser resolvido, possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes a serem tomadas. Procura a gerao livre de idias, num espao de tempo entre 30 e 60 minutos. Pode durar mais ou menos, dependendo da complexidade do assunto e da motivao da equipe. Usualmente, um trabalho em equipe, mas pode tambm ser individual. As equipes variam entre 4 e 8 pessoas. DICA Aps o Brainstorming - Rena as idias afins e as classifique em temas e categorias. - Dentro de cada categoria, procure combinar as idias similares e eliminar as duplicidades. - Selecione as melhores idias para serem analisadas, melhoradas e aproveitadas. - D ao grupo um feedback sobre o resultado final do Brainstorming e mostre como suas contribuies foram valiosas.

Variaes Brainwriting: as idias so anotadas em tiras de papel e passadas ao facilitador que as anota numa folha de flipchart, sem identificar os autores. Pode-se tambm usar post-its que so colocados na parede ou quadro. Brainstorming individual: Algumas pessoas pensam melhor quando trabalham sozinhas. Neste caso, elas podem usar as regras do Brainstorming para apoiar a gerao de idias. Pode ser
bastante til o uso do Mapa Mental para classificar e desenvolver as idias geradas. 116

Matriz Gut Esta matriz uma forma de se tratar problemas com o objetivo de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia de cada problema. Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido. Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo. Este tipo de anlise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros do grupo. Aps atribuda a pontuao, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.

Pontos 5

Gravidade Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves Muito graves Graves Pouco graves Sem gravidade

Urgncia necessria uma ao imediata Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco
Matriz GUT

Tendncia Se nada for feito, o agravamento ser imediato Vai piorar a curto prazo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar ou pode at melhorar

4 3 2 1
Organizao: Processo:

No tem Pressa

Problemas
1 2 3 4 5 6 7 8

Total Priorizao

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Diagrama de Causa e Efeito O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa, ou Espinha de Peixe. O mtodo do Diagrama de Causa e Efeito atua como um guia para a identificao da causa fundamental de um efeito que ocorre em um determinado processo. Dado um efeito no produto ou em um processo, devemos procurar dentro dos quadrados quais poderiam ser as causas relacionadas a este tema (os seis Ms) que poderiam ser responsveis pelo problema ou efeito detectado. Em geral, este tipo de ferramenta aplicado em grupos interdisciplinares de forma que o grupo tenha condies de detectar diversas possveis causas para o efeito, sendo que cada participante contribui com seu conhecimento especfico. importante que se considere todas as causas possveis, mesmo que o grupo ache que uma causa especfica no seja a responsvel.

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Pareto O princpio de Pareto diz que: 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativos. 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes. Tcnicas de Modelagem de Processos (Modelos To-Be)

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J com os processos atuais modelados e analisados (modelos As Is) o prximo passo propor melhorias para indicar como o trabalho passar a ser realizado (Modelos To Be). A proposta de melhorias visa eliminar: Processos duplicados, repetidos, ou similares; Retrabalho; Transferncia de informaes entre reas muito elevadas; Gargalos/ alto estoque ou muitas horas extras.

5- GESTO DE CONTRATOS A lei apenas estabelece que ao contratar (trata-se de um ato jurdico) necessrio que as partes tenham capacidade de exerccio, que o objeto seja lcito e que tenha forma prescrita ou no proibida pela lei. Apenas estes trs requisitos. Contrato, do latim contractu, trato com. a combinao de interesses de pessoas sobre determinada coisa. o acordo de vontades que tem por fim criar, modificar ou extinguir um Direito, como afirmado pelo Mestre Washington de Barros Monteiro. Alm das condies para sua validade o contrato possui, ainda, trs princpios bsicos : que a vontade seja autnoma, significando, a, a liberdade das partes na estipulao do que melhor lhes convenha; ainda, o princpio da supremacia da ordem pblica ou seja a vontade das partes tem como limite os termos da legislao pertinente matria, aos princpios da moral e da ordem pblica , finalmente o da obrigatoriedade, donde o velho axioma de a avena fazer lei entre as partes (pacta sunt servanda). Em nosso tempo caracteriza-se o contrato, efetivamente como o negcio jurdico (espcie de ato jurdico) bilateral que tem por finalidade gerar obrigaes entre as partes.Analisada a questo conceitual, gostaria de exibir a classificao dos contratos por entender que tal fato de capital importncia para a interpretao e a definio da obrigao das partes.Vejamos a classificao: 1. CONTRATOS BILATERAIS (OU SINALAGMTICOS) E UNILATERAIS: nos

bilaterais nascem obrigaes recprocas; os contratantes so simultaneamente credores e devedores do outro, pois produz direitos e obrigaes, para ambos, sendo, portanto,
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sinalagmticos. Na compra e venda, por exemplo, o vendedor est obrigado a entregar o bem, assim que recebe o preo ajustado. Ressalte-se que nesta espcie de contrato vista, no pode um dos contratantes, antes de cumprir a sua obrigao, exigir o cumprimento da do outro. Nos unilaterais, s uma das partes se obriga em face da outra. Nestes, um dos contratantes exclusivamente credor, enquanto o outro devedor. o que ocorre na doao pura, no depsito e no comodato. 2. ONEROSOS E GRATUITOS: Os autores diversificam suas opinies no

tocante discriminao: quais so os contratos a ttulo gratuito e quais os contratos a ttulo oneroso? Os onerosos so aqueles que por serem bilaterais trazem vantagens para ambos os contraentes, pois estes sofrem um sacrifcio patrimonial correspondente a um proveito almejado, como por exemplo, na locao em que o locatrio paga o aluguel para usar e gozar do bem e o locador entrega o que lhe pertence para receber o pagamento. Os gratuitos, ou benficos, so aqueles em que s uma das partes obtm um proveito,

podendo este, por vezes, ser obtido por terceira pessoa, quando h estipulao neste sentido, como na doao pura e simples. 3. COMUTATIVOS E ALEATRIOS: o comutativo o tipo em que uma das

partes, alm de receber da outra prestao equivalente a sua, pode apreciar imediatamente essa equivalncia. No momento da formao, ambas as prestaes geradas pelo contrato esto definidas, como na compra e venda. Aleatrio o contrato em que as partes se arriscam a uma contraprestao inexistente ou desproporcional, como no contrato de seguro e no contrato de aquisio de coisas futuras, cujo risco de elas no virem assume o adquirente. 4. CONSENSUAIS OU REAIS: consensuais so os que se consideram

formados pela simples proposta e aceitao. Reais so os que s se formam com a entrega efetiva da coisa, como no mtuo, no depsito ou no penhor. A entrega, a, no cumprimento do contrato, mas detalhe anterior, da prpria celebrao do contrato. Os contratos reais so comumente unilaterais posto que se limitam obrigao de restituir a coisa entregue. Excepcionalmente, podem ser bilaterais, como acontece no contrato de depsito remunerado: a importncia prtica est em que, enquanto no entregue a coisa, no h obrigao gerada. 5. CONTRATOS NOMINADOS E INOMINADOS: Os nominados, tambm

chamados tpicos, so espcies contratuais que possuem denominao e so regulamentados pela legislao. Segundo Maria Helena Diniz o nosso Cdigo Civil rege e
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esquematiza dezesseis tipos dessa espcie de contrato: compra e venda, troca, doao, locao, emprstimo, depsito, mandato, gesto, edio, representao dramtica, sociedade, parceria rural, constituio de renda, seguro, jogo e aposta, e fiana.Os inominados ou atpicos so os que resultam da consensualidade, no havendo requisitos definidos na lei, bastando para sua validade que as partes sejam capazes (livres), o objeto contrato seja lcito, possvel e suscetvel de apreciao econmica. 6. SOLENES E NO SOLENES: anote-se aqui que a classificao doutrinria

se preocupou com a forma pela qual se d o consentimento das partes.Os solenes , tambm chamados formais, so contratos que s se aperfeioam quando o consentimento das partes est perfeitamente adequado pela forma prescrita na lei, objetivando conceder segurana a algumas relaes jurdicas. De regra, a solenidade se exige na lavratura de documentos ou instrumentos (contrato) pblico, lavrado nos servios notariais (cartrio de notas), como na escritura de venda e compra de imvel que , inclusive pressuposto para que o ato seja considerado vlido.Os no-solenes, ou consensuais, so os que se perfazem pela simples anuncia das partes. O ordenamento legal no exige forma especial para que seja celebrado, como no contrato de transporte areo. 7. PRINCIPAIS E ACESSRIOS: os principais so os que existem por si,

exercendo sua funo e finalidade independentemente da existncia de outro. Os acessrios (ou dependentes) so aqueles que s existem porque subordinados ou dependentes de outro, ou para garantir o cumprimento de determinada obrigao dos contratos principais, como a cauo e a fiana. 8. PARITRIOS E POR ADESO: os paritrios so contratos em que as partes

esto em situao de igualdade no que pertine ao princpio da autonomia de vontade; discutem os termos do ato do negcio e livremente se vinculam fixando clusulas e condies que regulam as relaes contratuais. Os contratos por adeso se caracterizam pela inexistncia da liberdade de conveno, porque excluem a possibilidade de debate ou discusso sobre os seus termos; um dos contratantes se limita a aceitar as clusulas e condies previamente redigidas pelo outro, aderindo a uma situao contratual que j est previamente definida. Ressalte-se se tratar de um clich contratual, segundo normas de rigorosas, que algum adere, aceitando os termos como postos, no podendo fugir, posteriormente do respectivo cumprimento. Nos contratos de adeso, eventuais dvidas oriundas das clusulas se interpretam em favor de quem adere ao contrato (aderente). O Cdigo de Defesa do Consumidor, oferece o conceito e dispe sobre a admisso de
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clusula resolutria. So espcies deste tipo de contrato, o seguro, o contrato de consrcio e o de transporte. verdade que esta uma das formas de classificao, observando-se que existem outras de acordo com o entendimento dos doutrinadores, com a anotao final de que o mesmo contrato pode catalogar-se em vrias classificaes. Gesto de Contrato O gerenciamento de contratos permite diminuir os riscos, promover mais rapidez e menos burocracia na contratao garantir conformidade e transparncia com as polticas e procedimentos da empresa.

A Gesto de Contrato visa acompanhar todo o ciclo de vida do contrato desde a criao colaborativa de modelos e contratos, negociao, aprovao e conseqente ativao, monitoramento de eventos como renovao, reajustes e controle de nvel de servio; at a gesto dos riscos. O gestor deve ter ampla visibilidade de todos os compromissos do contrato, aperfeioando mltiplos aspectos da empresa, tais como gerenciamento pr-ativo da performance do contrato, redues nos custos, reduo dos acordos de alto risco e melhor * compliance (significa agir de acordo com uma regra) operacional e contratual.

* Compliance o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as polticas e as
diretrizes estabelecidas para o negcio e para as atividades da instituio ou empresa , bem como evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer.

As aquisies de bens e as contrataes de servios ou de obras para atender as atividades e servios de uma instituio dependem das atividades de planejamento e programao e da definio de objetos, materializadas em Projetos Bsicos ou Termos de Referncias, destinados a instruir e integrar os Editais de Licitaes. Cabe s chefias ou servidores, com o necessrio conhecimento tcnico, desempenhar estas atividades, investidos das atribuies de gestores de contratos, para participar da preparao dos procedimentos licitatrios, indicar a proposta que atende ao objeto licitado, exercer a fiscalizao do contrato, declarar/atestar a efetividade da execuo das avenas, etc.
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O gestor de contrato o representante da administrao para acompanhar a execuo do contrato. Assim, deve agir de forma pr-ativa e preventiva, observar o cumprimento, pela contratada, das regras previstas no instrumento contratual, buscar os resultados esperados no ajuste e trazer benefcios e economia para a instituio. A eficincia de um contrato est diretamente relacionada com o acompanhamento de sua execuo. O gestor do contrato tem grande responsabilidade pelos seus resultados, devendo observar o cumprimento. A Lei 8.666/93 atribui ao gestor autoridade para acompanhar sistematicamente o desenvolvimento do contrato, o que lhe possibilita corrigir, no mbito da sua esfera de ao e no tempo certo, eventuais irregularidades ou distores existentes.

CICLO DE VIDA DO CONTRATO

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