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Administrao p/ Analista da ANS Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula !

Aula 6: Planejamento

Ol pessoal, tudo bem? Fiz uma pequena alterao no nosso cronograma. Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico: Funes de administrao: plane amento. !rocesso de plane amento. !lane amento estrat"gico: #iso, misso e anlise $%O&. !lane amento ttico. !lane amento operacional 'rei trabal(ar com muitas questes do )espe do tema trabal(ado, o*? +spero apro#eitem bastante a aula,

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Sumrio
Planejamento. ...................................................................................... Nveis do Planejamento. ........................................................................ . Planejamento Estratgico ..................................................................... /0 Misso e Viso e Negcio. ................................................................... /1 Anlise SWOT. ............................................................................... /. Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... /2 Planejamento por Cenrios. ..................................................................... 13 Mtodos para a Construo de Cenrios ..................................................... 14 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ -1 Gabaritos. ........................................................................................ -4 Bibliografia ...................................................................................... -4

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Planejamento.
O plane amento " um dos mais importantes processos na administrao. $em ele, nen(uma empresa ou organizao consegue desen#ol#er5se. O mesmo pode ser dito para nossas prprias #idas: sem um processo de plane amento, teremos muito mais di6iculdade para atingirmos nossos ob eti#os. 'magino que #oc7, mesmo que nunca ten(a estudado este assunto, ten(a alguma ideia do que trata o plane amento, no " mesmo? 8esmo que de 6orma simpli6icada, todos ns utilizamos o plane amento em nossas #idas. !ara passar em um concurso, por e9emplo, de#emos plane ar quanto tempo teremos diariamente para estudar, de#emos analisar nossa situao atual, de6inir quais sero as mat"rias que iremos 6ocar, quais so os temas que ainda temos di6iculdade, dentre outros aspectos, para que ten(amos sucesso em nossos certames. +m uma empresa, o processo ", basicamente, muito semel(ante. $ que o processo " um pouco mais comple9o. )omo estamos nos re6erindo a grandes organizaes, de#eremos utilizar algumas 6erramentas que nos au9iliam. Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas bancas e as principais :pegadin(as; das bancas. O plane amento est inserido nos quatro principais processos administrati#os <os outros so: organizao, direo e controle=. >e certa 6orma, " o processo de plane amento que in6luencia os demais processos. ? atra#"s do plane amento, por e9emplo, que de6inimos aonde a organizao quer c(egar, em que prazo de tempo e como 6aremos para atingir estes ob eti#os. + para qu7 plane amos? @asicamente, o plane amento ser#e para que um gestor busque reduzir as incertezas na gesto de uma empresa. No con(ecemos o 6uturo, no " mesmo? 8as de#emos estar preparados para os principais desa6ios esperados e de#emos estar sempre atentos para o ambiente que nos cerca. O plane amento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade de :pensar o todo;, e no somente 6icar :apagando inc7ndios;. A ideia " no 6icar preso ao curto prazo e tamb"m analisar as possibilidades e ameaas 6uturas/.

<$obral B !eci, 1004=

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Al"m disso, o plane amento au9ilia o gestor no direcionamento dos es6oros e recursos onde eles so mais necessrios. Fica mais claro para todos <inclusi#e para a cCpula= quais so os ob eti#os estrat"gicos e quais so as principais oportunidades e ameaas. )om o processo de plane amento, todos os 6uncionrios 6icam sabendo quais so os ob eti#os e quais so os planos de seus superiores. !or isso, dizemos que o plane amento d um :norte; aos membros de uma empresa D todos passam a saber o que de#e ser 6eito e quais so as #ises de 6uturo. Al"m disso, o plane amento torna possE#el o processo de controle da empresa, pois sem sabermos quais so os ob eti#os e metas, no poderemos construir um sistema de controle <a6inal, quem controla o que no tem direo?=. Outro aspecto interessante " o constante aprendizado que o processo de plane amento gera, em que os gestores passam a con(ecer mel(or a instituio, seu ambiente e as 6oras e9ternas. >e acordo com $obral e !eci, plane amento podem ser descritas: as principais #antagens do

D um norte para a empresa Ajuda a focar os esforos Define os parmetros de controle Ajuda na motivao e no comprometimento Ajuda no autoconhecimento da empresa

Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

>esta 6orma, o plane amento " o processo que " utilizado pelas organizaes para buscar reduzir as incertezas e aumentar a possibilidade de que a instituio ten(a sucesso1. >e acordo com um con(ecido autor, > alma de Oli#eira-, o :Planejamento um processo desenvolvido para o alcance de uma

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<Oli#eira, 100.= <Oli#eira, 100.=

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situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa;. Os principais autores concordam com esta #iso: de que o plane amento en#ol#e a de6inio de ob eti#os e do modo de alcan5los4. +ntretanto, a :doutrina; no concorda sobre as etapas ou passos do planejamento. Fma de6inio con(ecida da ordem destas etapas ou :passos; do plane amento seria a seguinte3:

Defini !o dos objeti"os


#nde $ueremos c%egar&

Determinar sua situa !o atual


'u!o longe estamos dos nossos objeti"os&

Desen"ol"er (remissas sobre o futuro


'uais s!o os )cen*rios+ ou situa ,es mais (ro"*"eis de acontecer&

-nalisar e escol%er entre as alternati"as


'uais s!o as mel%ores o( ,es de a !o&

.m(lementar o (lano e a"aliar os resultados


/0ecutar o (lanejado e controlar os des"ios

Assim, alguns autores acreditam que o plane amento inicia5se com a de6inio dos ob eti#os. G outros postulam que o planejamento comearia com a anlise do ambiente interno e externo.

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<)(ia#enato, Administrao Heral e !Cblica, 1004= <$c(emer(orn Gr., 1004=

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embrem!se

No existe consenso sobre as fases do planejamento

Iamos #er como este tema 6oi cobrado? $ * +,-SP- ANAT-./ANA./STA A01/N/STRAT/23 ' &4 3 plane5amento organi6acional de7e ser flex7el a ponto de poder retroalimentar o sistema8 com 7ista ao seu a5ustamento8 ainda 9ue no seu transcurso. O plane amento de#e ser re#isado sempre que (ou#er alguma mudana no ambiente da empresa. Jembre5se que o plane amento " um trabal(o contEnuo e que sem o 6eedbac* <retroalimentao= ele 6icar obsoleto e no 6uncionar. Habarito: )erto. ' * +,-SP- ,-: / -N;-N<-/R3 ' !4 No 9ue tange ao conceito8 plane5ar = decidir antecipadamente o 9ue fa6er8 9uando fa6er8 como fa6er e 9uem de7e fa6er. +sta " uma de6inio aceit#el de plane amento, ou se a, o processo de analisar a situao da organizao, aonde ela quer c(egar, e como 6ar para c(egar neste ob eti#o. O gabarito " questo correta. % * +,-SP- S-RPR3 / ;-ST>3 -1PR-SAR/A. ' ?4 <@ consenso entre as metodologias de 9ue o plane5amento estrat=gico de7e ter incio com o esta#elecimento dos o#5eti7os gerais da organi6ao. A questo est incorreta, pois no ocorre este consenso sobre a ordem das etapas do processo de plane amento entre os principais autores. Alguns postulam que o plane amento comea com a de6inio de ob eti#os, outros creem que de#e iniciar5se com o diagnstico estrat"gico. O gabarito " questo errada.

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Nveis do Planejamento. O processo de plane amento acontece em todos os nE#eis da instituio, mas cada nE#el apresenta certas di6erenas. Kuando 6alamos de nE#eis do plane amento, estamos nos re6erindo aos tipos de plane amento que so e9ecutados em cada nE#el da empresa. + quais so estes nE#eis? Kuando pensamos em uma empresa, normalmente di#idimos a sua estrutura em tr7s patamares: o estratgico, o ttico e o operacional. !ara 6acilitar a compreenso, o nE#el estrat"gico en#ol#eria os diretores e dirigentes m9imos da organizao. G o nE#el ttico en#ol#eria a ger7ncia m"dia da organizao <por isso, algumas bancas c(amam este nE#el de gerencial=. Finalmente, o nE#el operacional estaria relacionado com os super#isores e com os e9ecutores diretos das tare6as, ou se a, com o pessoal que :mete a mo na massa;. Naturalmente, a preocupao de cada um destes :atores; " di6erente, Assim, o plane amento de cada nE#el tamb"m " 6eito de 6orma di6erente e com um 6oco distinto. As principais di6erenas ocorrem em relao ao prazo, L abrang7ncia e ao seu conteCdo6. A cCpula da organizao, por e9emplo, no est preocupada <ou no de#eria estar= com os detal(es de cada operao. +m uma empresa ou rgo pCblico grande, eles 6icariam :doidos; se quisessem plane ar todas as suas operaes, de cada ati#idade, no " mesmo? +sta cCpula, que c(amamos de n el estratgico, est sim preocupada com os grandes assuntos da empresa. ! "oco , portanto, no #quadro global$, com as principais questes que podem gerar oportunidades ou ameaas para estas organizaes. !s objeti os no so detal(ados, especE6icos, mas sim gerais e abrangentes. Al"m disso, este nE#el de#e estar #oltado no s para o :dia5a5dia; da instituio, mas tente ter uma #iso de mais longo prazo. $o eles que de#em pensar o 6uturo da organizao, como ele de#e en6rentar seus desa6ios em um prazo mais largo. Assim, o "oco do planejamento estratgico de e estar no longo pra%o7, Jembrem5se disso, pois cai :mais que o NeMmar em ogo decisi#o; nas pro#as de concurso.

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<)(ia#enato, Administrao nos no#os tempos, 10/0= <$obral B !eci, 1004=

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G o n el gerencial ou ttico de#e receber do nE#el estrat"gico as diretrizes e ob eti#os estrat"gicos. Assim, cada gerente de#e, em sua rea, cumprir o que 6oi de6inido pela cCpula estrat"gica da empresa. $ua preocupao no ser to abrangente, pois eles esto respons#eis por um departamento ou pro eto especE6ico, no " mesmo? O mesmo pode ser dito quanto ao tempo: seu plane amento ser #oltado para o mdio pra%o. !ortanto, o plane amento ttico de#e englobar os ob eti#os de cada departamento <por e9emplo, a Her7ncia de 8ar*eting= para que os ob eti#os estrat"gicos da empresa se am alcanados. Jembre5se disso: o planejamento ttico um desdobramento do planejamento estratgico.

N"vel %strat&'ico N"vel $tico N"vel #peracional


(lanejamento da rea de )inanas

(lanejamento %strat&'ico

(lanejamento da rea de -ar.etin'

(lano de *aptao de +ecursos

(lano de ,esto do )luxo de *aixa

(lano de -"dia

Figura 2 - 12"eis do Planejamento e seus desdobramentos

Finalmente, o pessoal do :c(o de 6brica;, ou do n el operacional est preocupado " como #o e9ecutar suas ati#idades dentro do esperado: no prazo, dentro do custo orado e com a qualidade necessria. Naturalmente, estas ati#idades estaro inseridas dentro do que o plane amento ttico de6inir: quais so as aes importantes e que de#em ser realizadas para que os ob eti#os estrat"gicos e tticos se am alcanados. $eus objeti os so bem detal&ados e esto #oltados para o curto pra%o. O plano operacional nada mais " do que um plano #oltado para a e9ecuo de alguma tare6a ou e#ento: o treinamento de 6uncionrios, a captao de um empr"stimo, uma con6er7ncia entre parceiros, dentre di#ersas ati#idades que ocorrem em todos os departamentos. Prof. Rodrigo Renn """.estrategiaconcursos.com.#r ? de %&

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Iamos #er um caso prtico? Ioc7 " o presidente de uma cadeia de (ot"is. $ua preocupao maior " a de como posicionar sua empresa para o crescimento de mercado e aumentar sua lucrati#idade. )omo o mercado (oteleiro est se desen#ol#endo? )omo os (bitos das pessoas esto mudando? !ara quais destinos elas esto dese ando ir? )omo os concorrentes esto se comportando? &odas estas questes de#em ser analisadas antes da tomada de deciso de construo de um no#o empreendimento, no " #erdade? Fma deciso estrat"gica poderia ser a de in#estir na construo de um no#o (otel :resort; em uma praia paradisEaca do Nordeste, por e9emplo. !ara construir este (otel, a empresa ter de in#estir cerca de um bil(o de reais <(otelzin(o bom esse,=. )om esta deciso estrat"gica tomada, os planos tticos tero de ser adaptados para que a organizao consiga realizar o (otel <plane amento estrat"gico=, no " mesmo? )om isso, o gerente 6inanceiro, por e9emplo, de#er montar um plane amento gerencial para conseguir captar esta quantia <um bil(o de reais=. +le de#er gerar algumas alternati#as de captao deste din(eiro no mercado 6inanceiro, como a emisso de deb7ntures <tEtulos de dE#ida=. Finalmente, com a deciso ttica tomada, o nE#el operacional tamb"m de#er obedecer a este plane amento ttico para montar seu prprio plano <o plane amento operacional=. O analista 6inanceiro ter de plane ar a operao de lanamento destes tEtulos de dE#ida no mercado em seus mEnimos detal(es, para que a operao ten(a sucesso.

(lanejamento %strat&'ico

Deciso de *onstruir o /otel

(lanejamento $tico

Decidir a melhor alternativa de captao

(lanejamento #peracional

(lanejar a operao de lanamento em detalhes

Figura 3 4 /0em(lo do desdobramento do Planejamento

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Iamos #er como este tpico 6oi cobrado? ( * +,-SP- :BC/ A01/N/STRA03R ' &4 3 plane5amento t@tico = focali6ado no curto pra6o e a#range cada uma das tarefas ou operaDes indi7idualmenteE o plane5amento operacional se estende pelo m=dio pra6o e a#range determinada unidade organi6acional. O e9aminador mais uma #ez in#erteu os conceitos. )omo 6alei essa " aquela pegadin(a 6amosa, No se esquea 5 !lane amento ttico N m"dio prazo, plane amento operacional N curto prazo. Habarito: +rrado.

Planejamento Estrat ico >os nE#eis do plane amento, o plane amento estrat"gico " :disparado; o mais cobrado em pro#as de concurso. +ste tipo, como #imos, re6ere5se L organizao como um todo e abrange o longo prazo8. +ste plane amento est 6ortemente #oltado para o ambiente e9terno, apesar de considerar tamb"m o ambiente interno em suas decises. O plane amento estrat"gico de#e dar as diretrizes que permitiro os seus membros tomar as decises apropriadas na alocao de pessoas e recursos de modo que os ob eti#os estrat"gicos se am alcanados9. As principais etapas do plane amento estrat"gico so: a de6inio da misso, #alores, negcio e #iso de 6uturo da organizaoO o diagnstico estrat"gicoO a 6ormulao da estrat"giaO a e9ecuo e a a#aliao e controle de todo o processo. >esta maneira, de#emos ter em mente quais so os #alores e os princEpios norteadores da atuao da organizao, como ela se #7 no 6uturo e qual " sua situao atual, para que possamos construir uma estrat"gia para alcanar sua #iso de 6uturo. G a estrat"gia " o modo como e9ecutaremos o plane ado. ? a alternati#a de atuao que 6acilitar o alcance dos ob eti#os estrat"gicos10.

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<$obral B !eci, 1004= <>a6t, 1003= <Paplan B Norton, 1000=

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O plane amento estrat"gico normalmente tem uma abrang7ncia de dois a cinco anos de durao. Assim, de#e estabelecer os passos necessrios para que os ob eti#os dentro desde perEodo se am atingidos11. O plane amento tem cinco caracterEsticas principais12: ! planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organi%ao a um ambiente mut el D Ou se a, de#emos entender que estamos lidando com a incerteza. !ortanto, todo plane amento de#e ser dinQmico D sendo constantemente rea#aliado e monitoradoO ! planejamento estratgico orientado para o "uturo D o plane amento " #oltado ao longo prazo, e como as decises atuais podero impactar a organizao neste 6uturoO ! planejamento estratgico compreensi o D desta 6orma, en#ol#e a organizao como um todo. &odos os recursos e pessoas de#em ser en#ol#idos neste processo para que a organizao ten(a sucessoO ! planejamento estratgico um processo de construo de consenso D naturalmente e9istem pensamentos di6erentes e con6litantes dentro de uma organizao. +ntretanto, o plane amento de#e buscar o mel(or resultado para todos dentro da organizao. Fma das caracterEsticas de um plane amento de sucesso " o en#ol#imento e o comprometimento de todas as reas e pessoas para que ele se a bem e9ecutadoO ! planejamento estratgico uma "orma de aprendi%agem organi%acional D como a prtica do plane amento, tanto a organizao passa a se con(ecer mel(or, como a con(ecer mel(or seu ambiente e9terno e seus desa6ios. Iamos #er como este tpico 6oi cobrado? ) * +,-SP- <-13CRFS/ A01/N/STRA03R ' ?4 3s o#5eti7os de longo pra6o8 relacionados ao cumprimento da misso e alcance da 7iso organi6acional e 9ue en7ol7em toda a organi6ao so definidos no plane5amento estrat=gico. +9ato, O plane amento estrat"gico 6oca suas atenes no longo prazo. Kuesto tranquila. Habarito: )erto.

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<>a6t, 1003= <8atos e )(ia#enato, /222= apud <@arbosa B @rondani, 100R=

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! * +,-SP- <-13CRFS/ A01/N/STRA03R ' ?4 -ntre os tipos de plane5amento8 o plane5amento operacional = o 9ue apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de ati7idades organi6acionais. )omo comentei acima, o plane amento operacional " o plane amento das tare6as, das ati#idades, da e9ecuo dos trabal(os. )om isso ele geralmente " 6ocado em um prazo mais curto <)omo ser 6eita a manuteno de uma mquina, como organizarei um e#ento na empresa, qual o plane amento de um treinamento no setor de #endas, etc.=. Habarito: )erto.

!isso e "iso e Ne #cio. Fm dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o plane amento em suas pro#as " a di6erena entre estes conceitos: misso, #iso e negcio de uma organizao. A misso de uma organizao ", basicamente, o moti#o pelo qual esta instituio 6oi criada. >e6ine e e9plicita qual " sua razo de ser. A misso tem um ob eti#o: comunicar aos pCblicos internos e e9ternos quais so as intenes daquela empresa em relao L sociedade. Iamos #er um caso prtico? &odos ns con(ecemos a !etrobrs, no " #erdade? +sta compan(ia nasceu como uma empresa no setor de petrleo. )omeou e9plorando e re6inando petrleo. Atualmente, opera em di#ersas reas do setor de energia. Ie am como a misso da !etrobrs est descrita em seu site na 'nternet13: $%tuar de forma se ura e rentvel, com responsa&ilidade social e am&iental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios ade'uados (s necessidades dos clientes e contri&uindo para o desenvolvimento do )rasil e dos pases onde atua.* Iamos #er outra situao? Fma uni#ersidade de#e, basicamente, gerar con(ecimento na sociedade, no " #erdade? Ie am como " a misso da Fni#ersidade de @rasElia14:

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Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-davisao-e-valores/

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$Produzir, inte rar e divul ar conhecimento, formando cidados comprometidos com a tica, a responsa&ilidade social e o desenvolvimento sustentvel.* !ortanto, a misso " uma declarao de intenes, apresentando para a sociedade e seus trabal(adores qual ser sua contribuio para o bem da coleti#idade, ou se a, qual " sua :razo de ser;. 'sto ser#e como um norteamento para seus principais colaboradores. Fica mais claro para todos quais de#ero ser as principais ati#idades e quais de#ero ser as prioridades daquela instituio. Al"m disso, ser#e como um instrumento para que se a 6ortalecido o comprometimento dos empregados perante a empresa. Outro conceito importante " o de negcio da organizao. +ste negcio seria relacionado com as ati#idades principais da empresa naquele momento especE6ico, seu Qmbito de atuao. Ao contrrio da misso, o negcio " mais 6ocado um conte9to especE6ico. +nquanto a misso " uma declarao de intenes, a de6inio do negcio busca a6irmar quais so as ati#idades atuais e os setores de atuao em que a organizao atua D qual " o Qmbito atual de operaes. Iamos #er esta di6erena na prtica? A misso das Jo as Senner " a seguinte15: $+omercializar produtos de moda com 'ualidade a preos competitivos e e,cel-ncia na prestao de servios, con'uistando a liderana, sempre orientado pelo mercado.* G o negcio da mesma empresa " o seguinte: $"arejo de vesturio, arti os de &eleza e servios.* !erceberam como a misso " muito mais :abstrata; do que o negcio. 'sto ocorre para que os membros da organizao no con6undam as coisas. A empresa pode estar operando uma usina (idroel"trica no momento <seria o negcio=, mas sua misso seria a de gerar energia de modo sustent#el. Futuramente, o negcio da empresa poderia ser outro, mas a misso manter5se a mesma. >e acordo com Iasconcelos e !agnoncelli16, $os &enefcios advindos da definio do ne #cio esto relacionados ( determinao do seu .m&ito de atuao. %ssim, a or anizao pode ajustar seu

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Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp <Iasconcelos e !agnoncelli, 100/= apud <Jobato, Fil(o, &orres, B Sodrigues, 1002=

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foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando o posicionamento estrat ico da or anizao e evitando a miopia de mercado e,posta por /evitt.* +ntretanto, e9istem autores que utilizam dois tipos de de6inio de negcio: um seria mais especE6ico <descre#endo os setores de atuao= e o outro seria mais amplo <descre#endo os bene6Ecios o6erecidos=. >e acordo com Jobato, um e9emplo seria o caso da No*ia17. !elo conceito restrito do negcio da empresa, ela seria uma 6ornecedora de tele6ones celulares. G de acordo com o conceito mais amplo, a empresa :conectaria pessoas;18. 'n6elizmente, esta de6inio mais :ampla; 6ica muito semel(ante ao conceito de misso e con6unde muitos candidatos. Abai9o, podemos #er um resumo do conceito de misso:

Determina 0ual & o papel da or'ani1ao na sociedade

Norteia os membros da or'ani1ao

2 a 3ra1o de ser3 da empresa

Aumenta o comprometimento da e0uipe

Figura 5 - 6iss!o #rgani7acional

Finalmente, a #iso de 6uturo indica como a organizao se #7 em um 6uturo de longo prazo. O conceito de #iso " bem intuiti#o mesmo. 'magine se esti#"ssemos 6alando da sua #iso de 6uturo, )omo #oc7 se #7 daqui a cinco anos? Fm ser#idor moti#ado, com uma remunerao interessante?

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<Jobato, Fil(o, &orres, B Sodrigues, 1002= <Senn, 10/-=

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O mesmo ocorre quando 6alamos de uma instituio. &oda organizao de#e saber aonde quer c(egar, ou se a, quais " seu :destino dese ado;, Iamos #er no#amente um caso prtico? A nossa citada !etrobrs tem a seguinte #iso de 6uturo <no caso deles, para o ano de 1010=19: $Seremos uma das cinco maiores empresas inte radas de ener ia do mundo e a preferida pelos nossos p0&licos de interesse* >esta maneira, a #iso indica para os demais membros da organizao quais so os ob eti#os :Cltimos;, os :macro ob eti#os;. >e certa 6orma, a #iso indica o :resultado 6inal buscado;, que de#e ser alcanado se todos os ob eti#os estrat"gicos 6orem atingidos. Abai9o #emos no gr6ico as principais caracterEsticas da #iso:

No estabelece valores5 mas uma direo 'eral

*omo a empresa se v4 no futuro

Destino desejado e desafiador

Figura 8 - Vis!o de uma organi7a !o

Iamos #er mais algumas questes? A * +,-SP- :/N-P / A01. 0- 1AT-R/A/S ' &4 3 administrador 9ue define a misso da organi6ao reali6a a funo de organi6ao. A misso de uma empresa " a :razo dela e9istir;. !ara qu7 ela 6oi criada? Kuais so suas 6unes 6undamentais? !or e9emplo, uma 6aculdade pode ter como misso: gerar e transmitir con(ecimento.

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Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/

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A de6inio da misso da empresa est englobada no !lane amento, e no na 6uno de organizao, Habarito: +rrado. ? * +,-SP- 1PS * A01/N/STRA03R ' $ 4 -m funo das constantes mudanas nos am#ientes de negcios8 o plane5amento estrat=gico possui car@ter de curto pra6o. Bm claro exemplo disso = a constante re7iso 9ue a alta gerGncia executa semestralmente em algumas empresas. O plane amento no tem uma abrang7ncia de curto prazo, mas sim de longo prazo. 'sto no quer dizer, naturalmente, que ele no possa ser re#isto periodicamente. O processo de plane amento de#e ser dinQmico, sendo constantemente re#isado, mesmo que um plane amento se a 6eito com uma #iso de longo prazo. O gabarito " questo errada. & * +,-SP- :BC/ A01/N/STRA03R ' &4 3 plane5amento nas organi6aDes = feito em n7el institucional e em n7eis gerenciais inferiores8 com cada gerente construindo o plane5amento para a sua unidade. !er6eito. O plane amento estrat"gico " 6eito no nE#el institucional ou estrat"gico. +ste plane amento " depois desdobrado em di#ersos planos tticos, com cada gerente construindo o plane amento de seu setor. O gabarito " questo certa. $ * +,-SP- AC/N / 3:/,/A. TH,N/,3 ' $ 4 A primeira tarefa do plane5ador = definir um plano8 parte mais importante do processo de plane5amento. -m seguida8 ele de7e coletar e processar dados rele7antes para a implementao desse plano8 a partir de no7as informaDes e decisDes. +sta a6irmao no 6az sentido, Nen(um gestor #ai de6inir um plano :de cara;, sem analisar nen(um aspecto de seu negcio ou seu ambiente. Os dados de#em ser coletados antes do 6ec(amento do plano, no " mesmo? O gabarito " questo errada. $$ * +,-SP- /N,A / ;-ST>3 PIC./,A ' $ 4 1anter*se reconJecido e referenciado como la#oratrio de excelGncia de gesto da produo em pes9uisa8 desen7ol7imento e extenso8 Prof. Rodrigo Renn """.estrategiaconcursos.com.#r $! de %&

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com =tica e responsa#ilidade social8 = uma declarao 9ue exemplifica uma 7iso. !er6eito. Ie a que a 6rase um dese o da organizao, um :estado 6uturo; alme ado pela instituio. +sta " uma #iso de 6uturo sim, e de#e nortear os membros da organizao em relao ao seu trabal(o. O gabarito " questo certa. $' * +,-SP- /N,A / ;-ST>3 PIC./,A ' $ 4 ,onstitui um exemplo de misso da organi6ao a declaraoK a empresa L atuar@ no Crasil e no exterior de forma integrada no negcio de energia8 com um crescimento m=dio anual de $$M na produo de leo e g@s8 durante trGs anos. A de6inio da misso de#e comunicar uma noo do papel que esta organizao quer representar na sociedade, sua razo de e9istir. Normalmente, no so inseridos #alores ou metas especE6icas <como: crescimento anual de //T na produo de leo e gs, durante tr7s anos= na misso. Assim, o gabarito " questo errada.

%nlise S123. Fm dos passos 6undamentais do plane amento estrat"gico " a que :situamos; a organizao 6rente a seu ambiente interno e e9terno. 8uitos autores c(amam esta etapa de diagn'stico estratgico. +m pro#as de concurso, o que #oc7 precisa lembrar " do nome da 6erramenta utilizada para 6azer esse diagnstico: anlise ()!* <ou FOFA=. +ste nome $%O& " simplesmente a soma de siglas dos termos em 'ngl7s: :$trengt(s; <"oras+, #%ea*ness; <"raque%as+, :Opportunities; <oportunidades+ e #&(reats; <ameaas=. Assim, essa 6erramenta nada mais " do que uma anlise tanto do ambiente interno, quanto do ambiente e9terno de uma instituio. O ob eti#o " sabermos como ela est em comparao com seus concorrentes e desa6ios. A anlise interna busca perceber quais so os pontos "ortes e pontos "racos da organizao em comparao com seus pares. 8as e o que podem ser estes pontos?

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&er pessoal treinado e moti#ado, por e9emplo, pode ser considerado um ponto 6orte. G ter uma dE#ida 6inanceira alta seria um caso de 6raqueza. Jembre5se de uma coisa importante: o ambiente interno en#ol#e aspectos :control eis;, ao contrrio dos aspectos e9ternos. Fma dE#ida 6inanceira pode ser paga com a #enda de algum ati#o, com a entrada de um scio, dentre outras medidas, no " mesmo? O mesmo poderEamos dizer da 6alta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor. No caso do ambiente e9terno, ele en#ol#e ameaas e oportunidades. Naturalmente, as ameaas so coisas negati#as que podem ocorrer, enquanto as oportunidades so 6atores positi#os que podem a udar a organizao. Fma crise econUmica poderia ser uma ameaa para o plane amento estrat"gico de uma instituio, reduzindo a demanda para seus ser#ios, di6icultando o acesso aos recursos 6inanceiros, dentre outros problemas. G a 6al7ncia de um concorrente, por e9emplo, seria um caso de oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa. Ie am que estes 6atores esto :6ora; do controle da organizao. +9atamente por isso, so considerados 6atores :no control eis;. +les no podem ser alterados por alguma ao do gestor. +ste s buscar adaptar sua organizao para :so6rer; pouco <no caso de uma ameaa= ou apro#eitar ao m9imo a oportunidade que surgiu.

Figura 9 - -n*lise S:ot

A maior parte das questes de concurso sobre este tema ir tentar misturar os conceitos para con6undir a cabea de #oc7s. Antes de responder a questo, 6aa sempre estas duas perguntas: " 6ator control#el ou no? ? 6ator positi#o ou negati#o? 'sto a udar na resposta da questo. Prof. Rodrigo Renn """.estrategiaconcursos.com.#r $? de %&

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Iamos #er como este tema 6oi cobrado? $% * +,-SP- ,-: / -N;-N<-/R3 ' !4 No plane5amento estrat=gico8 a an@lise am#iental interna = a 9ue a7alia as oportunidades e ameaas do mercado e o comportamento de seus agentes8 entre eles os concorrentes8 o go7erno e os consumidores. 8ais uma #ez aparece esta :pegadin(a; bsica do )espe, A anlise ambiental externa a que busca identi"icar as ameaas e oportunidades, No caia mais nessa, o*? O gabarito " questo errada.

2&jetivos, !etas e Planos. Fm objeti o " uma situao dese ada pela organizao. Algo que " dese ado pela empresa, onde queremos c(egar. +stes ob eti#os podem ser abrangentes ou especE6icos. Fm ob eti#o pode ser o de conseguir reduzir em /3T os gastos com material de escritrio, por e9emplo. Ou contratar duzentos ser#idores. $ que o ob eti#o no especi6ica :quando; c(egaremos l. Kuando especi6icamos um nCmero e uma data que este ob eti#o de#e ser alcanado, geramos uma meta. Assim, a contratao de duzentos ser#idores at" o 6inal do ano " uma meta, >esta maneira, as metas so desdobramentos dos ob eti#os. Fm ob eti#o pode ter di#ersas metas intermedirias, de modo que estas somadas le#ariam a empresa a alcanar o ob eti#o. G um plano de ao seria uma relao de aes e passos necessrios para que os ob eti#os se am atingidos20. Fm plano " o resultado concreto de um processo de plane amento D uma descrio de como o plane amento de#e ser e9ecutado, com prazos e respons#eis por cada etapa. Iamos analisar mais algumas questes agora? +,-SP- 1PB / TH,N/,3 A01/N/STRAT/23 ' $ 4 Paulo8 no7o diretor de uma organi6ao pN#lica8 pretende desen7ol7er um sistema de controle capa6 de apontar erros cometidos durante a execuo dos ser7ios. Para a consecuo de seu o#5eti7o8 definiu no7as formas de controle com #ase em informaDes 9ue coletou pessoalmente8 ao interagir com cola#oradores de todos os setores da instituio8 sem se restringir aos m=todos tradicionais de
20

<$c(emer(orn Gr., 1004=

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o#teno de dados. ,onsiderando essa situao Jipot=tica8 5ulgue os seguintes itens8 9ue di6em respeito ao processo organi6acional. $( * A concepo de uma no7a poltica de controle constitui ao de plane5amento no n7el operacional. A concepo de uma no#a polEtica de controle #oltada para todos os setores da instituio no se enquadra em uma ao de plane amento operacional, mas sim do estrat"gico. >esta 6orma, o gabarito " questo errada. $) * A definio de no7as formas de controle resulta do processo de plane5amento. +sta 6rase est correta. Ou se a, para que possamos de6inir o que #amos controlar e como 6aremos isto necessitamos de um plane amento pr"#io. O gabarito " questo correta. +,-SP- 1S/A01/N/STRA03R ' $ 4 A organi6ao no go7ernamental +3N;4 2i7er com SaNde possui programas de incenti7o O pr@tica desporti7a8 de monitoramento da saNde #ucal8 de di7ulgao so#re a pre7eno de doenas sexualmente transmiss7eis8 entre outros. A referida 3N; atua exclusi7amente no 0istrito :ederal +0:48 mas pretende ampliar sua @rea de atuao para o estado de ;oi@s em face da realidade prec@ria dos fornecedores de ser7ios de saNde das pe9uenas cidades do entorno do 0:. Tal ampliao implicar@ um aumento de A M nos custos da organi6ao. Para tanto8 a 3N; ter@ de tomar decisDes acerca do seu processo organi6acional. A partir da situao Jipot=tica acima8 5ulgue os itens a seguir com relao ao processo organi6acional. $! * A deciso da referida 3N;8 de ampliar sua @rea de atuao do 0: para o estado de ;oi@s8 = inerente ao plane5amento no n7el operacional8 pois en7ol7e uma necessidade de curto pra6o e uma deciso 9ue de7e ser tomada pelo gestor t@tico da organi6ao. +sta " uma deciso que 6az parte do nE#el estrat"gico, pois se trata da ampliao da organizao que trar e6eitos no longo prazo e que impacta a toda a organizao. Prof. Rodrigo Renn """.estrategiaconcursos.com.#r ' de %&

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Al"m disso, esta no " uma deciso que cabe ao gestor ttico, e sim ao gestor estrat"gico, O gabarito " questo incorreta. $A * 3 presidente da referida 3N; integra o n7el estrat=gico da organi6ao e suas decisDes causam impacto8 geralmente de longo pra6o8 em toda a organi6ao. +sta a6irmati#a est correta. O nE#el estrat"gico de uma organizao " composto pelos diretores e o presidente, que tomam decises que impactam a organizao como um todo e de#em estar 6ocados no longo prazo. Assim, o gabarito " questo correta. $? * +,-SP- 1PS * A01/N/STRA03R ' $ 4 As 7ari@7eis externas e no control@7eis pela empresa 9ue podem criar condiDes desfa7or@7eis para ela so conJecidas como pontos fracos. As #ari#eis e9ternas e no control#eis pela empresa que podem criar condies des6a#or#eis para ela so con(ecidas como ameaas, e no pontos 6racos. !ontos 6racos so #ari#eis internas que pem a organizao em des#antagem perante sua concorr7ncia. >este modo, o gabarito " questo errada. $& * +,-SP- 1PS * A01/N/STRA03R ' $ 4 3 processo de plane5amento propicia o amadurecimento organi6acional. Nesse sentido8 as 7ari@7eis autoridade e responsa#ilidade so diretamente proporcionais ao n7el de plane5amento a#ordado. !er6eito, quanto mais alto #oc7 se encontra em uma organizao, mais #ari#eis de#em ser analisadas e mais comple9o 6ica o plane amento. $e #oc7 " o presidente da empresa de#e le#ar em considerao as polEticas econUmicas, cambiais, e#oluo tecnolgica, etc. G se #oc7 est em uma posio operacional, normalmente t7m menos #ari#eis para le#ar em considerao e seu plane amento " 6eito buscando a mel(or e9ecuo de uma tare6a. O gabarito " questo certa. ' * +,-SP- /N,A / ;-ST>3 PIC./,A ' $ 4 Bm secret@rio executi7o do 1inist=rio da SaNde8 cu5as ati7idades relati7as ao plane5amento en7ol7am decisDes a serem tomadas acerca de Prof. Rodrigo Renn """.estrategiaconcursos.com.#r '$ de %&

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o#5eti7os e estrat=gias caracteristicamente de longo pra6o8 no poder@ formular ou implementar pessoalmente todo o plano. Nesta questo o )espe est se re6erindo ao plane amento estrat"gico. Assim, no " recomend#el que apenas uma pessoa, mesmo que se a o c(e6e mais graduado, 6ormule ou implemente o plane amento sozin(o. Assim, a questo est correta. '$ * +,-SP- /N,A / ;-ST>3 PIC./,A ' $ 4 H um exemplo de meta a declaraoK tirar em matem@tica nota mnima A8 em todas as pro7as do perodo semestral. Fma meta " um desdobramento de um ob eti#o que se dese a alcanar. Assim, a 6rase acima " uma meta decorrente do ob eti#o: apro#ao no curso. Assim, esta a6irmati#a est correta. ''* +,-SP- /N,A / ;-ST>3 PIC./,A ' $ 4 ,onsiderando 9ue uma empresa farmacGutica8 cu5as pes9uisas para no7os medicamentos na m=dia demandem cinco anos para serem concludas8 este5a com uma rotati7idade de pes9uisadores na ordem de A)M ao ano8 ento8 pelos conceitos de an@lise SP3T8 tem*se uma ameaa para a empresa. +sta situao citada na questo acima, de uma rotati#idade acima do normal <que " um 6ator negati#o interno=, indica uma "raque%a da organizao, pois no est conseguindo manter seus 6uncionrios e necessita estar sempre repondo seus pro6issionais e gastando recursos com recrutamento e seleo e treinamento. Fma ameaa poderia ser um 6ator e9terno <como a entrada de um no#o competidor=, que possa trazer um pre uEzo L organizao. Assim, o gabarito " questo errada. '% * +,-SP- 1PB / ANA.. A01/N/STRAT/23 ' $ 4 3 processo de plane5amento contempla a definio dos meios de acompanJamento e a7aliao dos resultados. A a#aliao e o controle dos resultados so importantes para que o plane amento se a um processo dinQmico, ou se a, se realimente das in6ormaes e dos resultados decorrentes da e9ecuo do plane amento

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possibilitando sua correo, se necessrio. Assim, o gabarito " questo correta. '( * +,-SP- CASA / A01/N/STRAQ>3 ' $ 4 A concepo de organi6ao como entidade pressupDe 9ue ela constitui um sistema frouxamente unido8 o 9ue impossi#ilita plane5amentos8 na medida em 9ue plane5ar = a pala7ra apropriada para se pro5etar um con5unto de aDes para atingir um resultado claramente definido8 9uando se tem plena certe6a da situao em 9ue as aDes acontecero e controle 9uase a#soluto dos fatores 9ue asseguram o sucesso no alcance dos resultados. +ssa 6rase no est errada, est erradEssima, A organizao no " um sistema :6rou9amente; unido. O plane amento tem uma premissa bsica, que " a incerteza. O plane amento busca e9atamente reduzir esta incerteza, !ortanto, nunca temos plena certe%a de que algo acontecer, muito menos controle absoluto dos "atores que asseguram o sucesso <quem dera, no " mesmo?=. Assim, o gabarito " questo incorreta. ') * +,-SP- CASA / A01/N/STRAQ>3 ' $ 4 -n9uanto pro5etar o futuro = um processo 9ue en7ol7e decidir como agir com #ase no 9ue est@ ocorrendo no am#iente imediato e no futuro prximo8 plane5ar = a traduo dessa deciso em aDes gerenci@7eis. A pro5eo futura e o plane5amento de7em encontrar*se no ponto em 9ue se5a poss7el di7isar uma estrat=gia de ao e tradu6i*la em uma meta ou al7o. O*. +ssa questo 6az a di6erenciao de uma pro eo para o plane amento. Ioc7 pode pro etar um aumento nos preos das aes brasileiras na @olsa de Ialores, mas um plane amento de#e incluir no s a pro eo, mas a de6inio dos ob eti#os e metas, bem como as aes necessrias para que os ob eti#os e as metas se am atingidas. !ortanto, o gabarito " questo certa. '! * +,-SP- AN--. * ANA.. A01 ' $ 4 ,onsiderando a metodologia conJecida como a7aliao SP3T +strengtJK forasE "eaRnessesK fra9ue6asE opportunitiesK oportunidades e tJreatensK ameaas48 9ue pode ser7ir de #ase aos processos de plane5amento estrat=gico8 5ulgue o item a#aixo.

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A identificao das fra9ue6as refere*se ao am#iente externo das empresas e das organi6aDes. A identi6icao de 6raquezas na metodologia $%O& le#a em considerao a situao interna <e no do ambiente e9terno= da empresa, como custo 6i9o alto, 6alta de pessoal quali6icado, produtos obsoletos, etc. >essa maneira, o gabarito " questo errada. 'A * +,-SP- AC/N / 3:/,/A. TH,N/,3 ' $ 4 Plane5amento refere*se diretamente a competGncia interpessoal e gesto de pessoas. +sta 6rase est incorreta, pois o plane amento re6ere5se indiretamente a compet7ncia interpessoal e a gesto de pessoas. A compet7ncia interpessoal consiste das (abilidades de comunicao, negociao, liderana e moti#ao. O processo administrati#o que se ligaria mais diretamente a estes aspectos seria o de direo. O gabarito " questo errada. '? * +,-SP- /N,A / ;-ST>3 PIC./,A ' $ 4 ,onsiderando 9ue o setor de recursos Jumanos do 1inist=rio da SaNde encaminJe um secret@rio executi7o do seu 9uadro de funcion@rios um relatrio contendo a listagem com as competGncias essenciais do rgo e o n7el de Ja#ilidades e experiGncias dos seus integrantes em face de tais competGncias8 = correto afirmar 9ue8 sendo o conceito de competGncia essencial relacionado a algo em 9ue uma organi6ao se destaca8 se5a frente a outras organi6aDes do setor pN#lico e+ou4 do setor pri7ado8 o referido rgo estar@ fa6endo uma an@lise am#iental externa. +sta questo " bem interessante, pois integra plane amento com gesto por compet7ncias. +ntretanto, tem um :errin(o; na a6irmati#a, pois a anlise das compet7ncias necessrias e atuais da organizao no se relaciona a uma anlise e9terna, e sim interna. O gabarito " questo errada.

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Planejamento por +enrios.


>iante de um conte9to de mudanas constantes, as empresas e rgos pCblicos precisam de 6erramentas para que possam estar mel(or preparadas paras os desa6ios que podem aparecer. A ideia por trs do plane amento por cenrios " a de que de#emos estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. No de#emos con6iar em uma pro eo das tend7ncias atuais. )oisas que tomamos como :certas; podem no e9istir 6uturamente. Kuando 6alamos de cenrios, estamos nos re6erindo a situaes 6uturas, condies, em que a organizao pode se #er. !ense no termo original D :cenrio;. Fm cenrio no dei9a de ser uma representao de algum local, no " mesmo? O mesmo ocorre quando 6azemos cenrios 6uturos de uma empresa. )omo estar seu mercado? Kue (bitos tero seus consumidores? )omo estar a economia como um todo? Kue concorrentes teremos? &odos estes aspectos estariam descritos em um cenrio de 6uturo. Os cenrios so, portanto, estrias construEdas para 6uturos possE#eis21. O ob eti#o " montarmos alguns cenrios, mesmo que alguns se am impro##eis, de modo a podermos pensar quais decises atuais nos preparariam mel(or para cada conting7ncia. >esta maneira, terEamos como pensar em como nos comportarEamos se algumas destas :estrias; se tornarem realidade22. O plane amento por cenrios tem como ob eti#o analisar como nossas decises atuais poderiam impactar nossa organizao no 6uturo. O plane amento por cenrios " uma 6erramenta no#a, que #eio tentar suplantar a maneira tradicional de construir o plane amento D atra#"s de pro ees e e9trapolaes da situao presente. +ste processo de plane amento por cenrios nos 6az, como administradores, repensar nossas certezas e analisar quais so nossas de6ici7ncias e como de#emos corrigi5las. +ntretanto, um dos pontos que de#emos prestar ateno " o seguinte: um cenrio no " uma pre#iso do 6uturo. O ideal " que ten(amos um nCmero di#erso de cenrios <desde positi#os at" negati#os=. O que queremos no " adi#in(ar nada, mas nos prepararmos para :o que der e #ier;. +ste " um processo de aprendizado, no de adi#in(ao.
21 22

<Senn, 10/-= <$c(Vartz, /22W=

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Apesar disso, e9istem alguns autores que citam dois tipos de plane amento por cenrios: o projeti o e o prospecti o23. O primeiro seria basicamente, um processo de construir apenas um cenrio "uturo. $eu nome, pro eti#o, #em e9atamente disto: seria um cenrio baseado em uma :pro eo;. )onsideraria a tend7ncia atual dos e#entos. $ua utilizao seria bem pobre, entretanto. 8uitos autores recon(ecidos nem consideram isto como plane amento por cenrios. 8as 6ique esperto, pois cai em pro#as de concurso,

(assado

(resente

)uturo

Figura ; - -bordagem Projeti"a

G o outro tipo, o prospecti o, no cria somente um cenrio. A abordagem prospecti#a busca gerar di#ersos cenrios, de modo que o gestor possa ter uma #iso de #rios :estados 6uturos possE#eis; da empresa. Naturalmente, o plane amento por cenrios pode ser utilizado no somente em grandes organizaes, mas tamb"m nas pequenas. O mesmo pode ser dito quanto sua utilizao no setor pCblico, que " recomend#el.

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<Oli#eira, 100.=

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Figura 8 - -bordagem Pros(ecti"a

!ara que possamos montar cenrios interessantes, temos de nos preocupar que eles ten(am as seguintes caracterEsticas: rele ,ncia, plausibilidade, clare%a e "oco. >e nada adiantaria montar cenrios impossE#eis, no " mesmo? Ou cenrios sobre aspectos insigni6icantes no negcio da empresa. No teriam nen(um bene6Ecio sobre o aprendizado. >a mesma 6orma, um cenrio muito comple9o, com um nE#el de detal(amento e9cessi#o pode di6icultar a compreenso dos principais gestores, pre udicando a utilizao da 6erramenta.

*lare1a

(lausibilidade

+elevancia

)oco

Figura < - -tributos dos =en*rios

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!todos para a +onstruo de +enrios +9istem di#ersos m"todos para a construo atualmente no mercado. Os principais so os seguintes24: dos cenrios

-'gica .ntuiti a D 6oi desen#ol#ida em paralelo pela $trategic Sesearc( 'nstitute 'nternational <$S'= e pela $(ell a partir da d"cada de /2.0, a t"cnica admite que as decises so 6undamentadas em um con unto de inter5relaes e interdepend7ncias que en#ol#em di#ersos 6atores, quase totalmente 6ora da in6lu7ncia direta da organizaoO Anlise Prospecti a: m"todo desen#ol#ido por Hodet que engloba 6ormas estruturadas de identi6icar a c(ance de que um e#ento ocorra. O m"todo tem basicamente seis etapas: delimitao do sistema e do ambienteO anlise estrutural do sistema e do ambienteO listagem dos condicionantes do 6uturoO anlise mor6olgicaO testes de consist7ncia, a uste e disseminaoO e re#iso e disseminaoO Anlise de impactos de tend/ncias probabilsticas 5 6undamenta5se em uma pre#iso isolada sobre a #ari#el dependente principal, que depois " a ustada pela concorr7ncia dos possE#eis e#entos e seus impactos. A t"cnica alia modelos econom"tricos e probabilEsticos a anlises qualitati#as, com a presena de especialistas nos temas en#ol#idosO Iamos analisar agora mais algumas questes sobre este tema? '& * +,-SP- S-RPR3 / ;-ST>3 -1PR-SAR/A. ' ?4 A an@lise de s=ries temporais na ela#orao de cen@rios pressupDe 9ue situaDes passadas se repetiro no futuro. A anlise de dados passados " relacionada a uma crena de que e9istiria um :padro;, que certos conte9tos le#ariam a certos resultados. !ortanto, quando estamos analisando lin(as de tend7ncias, acreditamos que esta tend7ncia se repetir no 6uturo, nos 6acilitando a construo de um cenrio. A questo est certa.

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<Pato, 100.=

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% * +,-SP- 1PS * A01/N/STRA03R ' $ 4 So as a#ordagens prospecti7a e pro5eti7a consideradas as principais formas #@sicas de desen7ol7imento de cen@rios. +sta 6rase descre#e uma classi6icao ou de6inio correta das abordagens de plane amento por cenrios. A abordagem pro eti#a gera apenas um cenrio, enquanto a abordagem prospecti#a gera #rios cenrios. O gabarito " questo correta. %$ * +,-SP- S-RPR3 / ;-ST>3 -1PR-SAR/A. ' ?4 Sero o#tidos melJores resultados para a organi6ao se as metodologias de plane5amento estrat=gico forem implementadas exatamente como foram esta#elecidas pelos seus autores8 na teoria. +sta questo tem um problema claro. Ob#iamente, qualquer teoria de#e ser gen"rica, ou se a, montada de 6orma a se adequar a um nCmero grande de organizaes e situaes. +ntretanto, muitas #ezes ser necessria alguma adaptao da teoria para alguma situao especE6ica. Assim, esta questo est incorreta. %' * +,-SP- S-RPR3 / ;-ST>3 -1PR-SAR/A. ' ?4 ,onsidere 9ue a opo recaia por metodologia de plane5amento estrat=gico 9ue utili6e o diagnstico estrat=gico como uma das fases. -nto8 nessa fase ocorrer@ a a7aliao se os sistemas8 m=todos e processos da organi6ao se constiturem em aspectos positi7os ou negati7os para a o#teno dos resultados esperados e se a capacitao e as atitudes dos empregados forem ade9uadas aos desafios organi6acionais. O diagnstico estrat"gico consiste da anlise dos 6atores internos e e9ternos relati#os L uma organizao, de 6orma que possamos basear a construo do plane amento. Na questo acima, os 6atores citados so relacionados com o ambiente interno. A questo est correta. %% * +,-SP- /NSS / TH,N/,3 ' ?4 Bm plano 9ue a#ran5a o procedimento de recepo de segurados do /NSS e as programaDes de tempo de espera para cada caso8 7isando O melJoria da 9ualidade do ser7io de atendimento8 = exemplo de plane5amento estrat=gico.

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+sta questo #ersa sobre os nE#eis do plane amento. Normalmente, classi6icamos o plane amento em tr7s nE#eis: estrat"gico, ttico e operacional. Fm plane amento estrat"gico #isa ao longo prazo, " mais gen"rico e aborda os temas mais abrangentes. G o plane amento ttico en#ol#e temas re6erentes aos departamentos e abrange o m"dio prazo. Finalmente, o plane amento operacional en#ol#e temas especE6icos de uma tare6a ou ati#idade e esto circunscritos ao curto prazo. >esta maneira, o plane amento de um procedimento de recepo poderia ser parte de um plane amento operacional, nunca o estrat"gico. Al"m disso, o plane amento estrat"gico de#e ser dinQmico, e no esttico como um plano. Assim, o gabarito " questo errada. +,-SP- /NSS * ANA./STA ' ?4 0e acordo com dados do /C;-8 !8(M da populao tem8 Jo5e8 !) anos de idade ou mais e8 em ' ) 8 essa parcela corresponder@ a $?8?M da populao. ,om #ase nessas informaDes8 5ulgue os itens seguintes. %( * As mudanas pre7istas para ' ) na estrutura da populao #rasileira demandam um consistente processo de plane5amento8 9ue pressupDe o desen7ol7imento de premissas 9uanto Os condiDes futuras. ,omo a organi6ao Pre7idGncia Social opera em am#ientes complexos8 de7em ser gerados cen@rios alternati7os para as futuras aDes8 analisando*se o 9ue pode a5udar ou pre5udicar o progresso em direo aos o#5eti7os. O plane amento por cenrios " uma e9celente 6erramenta para uma organizao mapear seus desa6ios potenciais e os aspectos do macroambiente que de#em ser monitorados. 'sto au9iliar a !re#id7ncia $ocial L entender mel(or o cenrio demogr6ico brasileiro e quais so os 6atores sociais e econUmicos que podem trazer impacto para a sustentabilidade do rgo e de suas polEticas pCblicas. >esta maneira, o gabarito " questo correta. %) * Para se alcanar uma situao de e9uil#rio na pre7idGncia social nos prximos anos8 de7e*se garantir8 no plane5amento8 9ue os o#5eti7os de n7el mais ele7ado S os fins S este5am claramente interligados aos o#5eti7os de n7el mais #aixo S os meios. O processo de plane amento de#e ser integrado. Ou se a, o plane amento estrat"gico de#e ser desdobrado nos plane amentos tticos Prof. Rodrigo Renn """.estrategiaconcursos.com.#r % de %&

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de cada rea e, por consequ7ncia, nos di#ersos plane amentos operacionais que sero implementados pelo nE#el mais :bai9o; da empresa. Assim, toda a organizao estar direcionando os es6oros para ob eti#os que se am coerentes, ma9imizando os recursos da instituio e aumentando as c(ances de sucesso. O gabarito " questo correta. %! * 3 plane5amento operacional est@ relacionado com a adaptao da pre7idGncia social ao am#iente mut@7el externo8 ou se5a8 est@ focali6ado no exterior da organi6ao. Negati#o. O tipo de plane amento que " 6ocado no ambiente e9terno e que engloba a instituio como um todo " o plane amento estrat"gico, no o operacional. +ste Cltimo est 6ocado nas ati#idades e processos, no no macroambiente. Normalmente, este tipo de plane amento ser#e para que os super#isores possam assegurar o sucesso de seus processos internos como, por e9emplo, um processo de treinamento, uma licitao, etc. O gabarito ", assim, questo incorreta.

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/ista de 4uest5es 3ra&alhadas na %ula.


/ 5 <)+$!+ D ANA&+JXANAJ'$&A A>8'N'$&SA&'IO D 1002= O plane amento organizacional de#e ser 6le9E#el a ponto de poder retroalimentar o sistema, com #ista ao seu a ustamento, ainda que no seu transcurso. 1 5 <)+$!+ D )+F X +NH+NY+'SO D 100W= No que tange ao conceito, plane ar " decidir antecipadamente o que 6azer, quando 6azer, como 6azer e quem de#e 6azer. - 5 <)+$!+ D $+S!SO X H+$&ZO +8!S+$AS'AJ D 1004= Y consenso entre as metodologias de que o plane amento estrat"gico de#e ter inEcio com o estabelecimento dos ob eti#os gerais da organizao. R 5 <)+$!+ D FF@X A>8'N'$&SA>OS D 1002= O plane amento ttico " 6ocalizado no curto prazo e abrange cada uma das tare6as ou operaes indi#idualmenteO o plane amento operacional se estende pelo m"dio prazo e abrange determinada unidade organizacional. 3 5 <)+$!+ D Y+8O@S[$X A>8'N'$&SA>OS D 1004= Os ob eti#os de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da #iso organizacional e que en#ol#em toda a organizao so de6inidos no plane amento estrat"gico. W 5 <)+$!+ D Y+8O@S[$X A>8'N'$&SA>OS D 1004= +ntre os tipos de plane amento, o plane amento operacional " o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor 6oco em termos de ati#idades organizacionais. . 5 <)+$!+ D F'N+! X A>8. >+ 8A&+S'A'$ D 1002= O administrador que de6ine a misso da organizao realiza a 6uno de organizao. 4 5 <)+$!+ D 8!$ 5 A>8'N'$&SA>OS D 10/0= +m 6uno das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o plane amento estrat"gico possui carter de curto prazo. Fm claro e9emplo disso " a constante re#iso que a alta ger7ncia e9ecuta semestralmente em algumas empresas.

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2 5 <)+$!+ D FF@X A>8'N'$&SA>OS D 1002= O plane amento nas organizaes " 6eito em nE#el institucional e em nE#eis gerenciais in6eriores, com cada gerente construindo o plane amento para a sua unidade. /0 5 <)+$!+ D A@'N X OF')'AJ &?)N')O D 10/0= A primeira tare6a do plane ador " de6inir um plano, parte mais importante do processo de plane amento. +m seguida, ele de#e coletar e processar dados rele#antes para a implementao desse plano, a partir de no#as in6ormaes e decises. // 5 <)+$!+ D 'N)A X H+$&ZO !\@J')A D 10/0= 8anter5se recon(ecido e re6erenciado como laboratrio de e9cel7ncia de gesto da produo em pesquisa, desen#ol#imento e e9tenso, com "tica e responsabilidade social, " uma declarao que e9empli6ica uma #iso. /1 5 <)+$!+ D 'N)A X H+$&ZO !\@J')A D 10/0= )onstitui um e9emplo de misso da organizao a declarao: a empresa ] atuar no @rasil e no e9terior de 6orma integrada no negcio de energia, com um crescimento m"dio anual de //T na produo de leo e gs, durante tr7s anos. /- 5 <)+$!+ D )+F X +NH+NY+'SO D 100W= No plane amento estrat"gico, a anlise ambiental interna " a que a#alia as oportunidades e ameaas do mercado e o comportamento de seus agentes, entre eles os concorrentes, o go#erno e os consumidores. <)+$!+ D 8!F X &?)N')O A>8'N'$&SA&'IO D 10/0= !aulo, no#o diretor de uma organizao pCblica, pretende desen#ol#er um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a e9ecuo dos ser#ios. !ara a consecuo de seu ob eti#o, de6iniu no#as 6ormas de controle com base em in6ormaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos m"todos tradicionais de obteno de dados. )onsiderando essa situao (ipot"tica, ulgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. /R 5 A concepo de uma no#a polEtica de controle constitui ao de plane amento no nE#el operacional. /3 5 A de6inio de no#as 6ormas de controle resulta do processo de plane amento. Prof. Rodrigo Renn """.estrategiaconcursos.com.#r %% de %&

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<)+$!+ D 8$XA>8'N'$&SA>OS D 10/0= A organizao no go#ernamental <ONH= Ii#er com $aCde possui programas de incenti#o L prtica desporti#a, de monitoramento da saCde bucal, de di#ulgao sobre a pre#eno de doenas se9ualmente transmissE#eis, entre outros. A re6erida ONH atua e9clusi#amente no >istrito Federal <>F=, mas pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Hois em 6ace da realidade precria dos 6ornecedores de ser#ios de saCde das pequenas cidades do entorno do >F. &al ampliao implicar um aumento de .0T nos custos da organizao. !ara tanto, a ONH ter de tomar decises acerca do seu processo organizacional. A partir da situao (ipot"tica acima, ulgue os itens a seguir com relao ao processo organizacional. /W 5 A deciso da re6erida ONH, de ampliar sua rea de atuao do >F para o estado de Hois, " inerente ao plane amento no nE#el operacional, pois en#ol#e uma necessidade de curto prazo e uma deciso que de#e ser tomada pelo gestor ttico da organizao. /. 5 O presidente da re6erida ONH integra o nE#el estrat"gico da organizao e suas decises causam impacto, geralmente de longo prazo, em toda a organizao. /4 5 <)+$!+ D 8!$ 5 A>8'N'$&SA>OS D 10/0= As #ari#eis e9ternas e no control#eis pela empresa que podem criar condies des6a#or#eis para ela so con(ecidas como pontos 6racos. /2 5 <)+$!+ D 8!$ 5 A>8'N'$&SA>OS D 10/0= O processo de plane amento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as #ari#eis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nE#el de plane amento abordado. 10 5 <)+$!+ D 'N)A X H+$&ZO !\@J')A D 10/0= Fm secretrio e9ecuti#o do 8inist"rio da $aCde, cu as ati#idades relati#as ao plane amento en#ol#am decises a serem tomadas acerca de ob eti#os e estrat"gias caracteristicamente de longo prazo, no poder 6ormular ou implementar pessoalmente todo o plano. 1/ 5 <)+$!+ D 'N)A X H+$&ZO !\@J')A D 10/0= ? um e9emplo de meta a declarao: tirar em matemtica nota mEnima ., em todas as pro#as do perEodo semestral.

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115 <)+$!+ D 'N)A X H+$&ZO !\@J')A D 10/0= )onsiderando que uma empresa 6armac7utica, cu as pesquisas para no#os medicamentos na m"dia demandem cinco anos para serem concluEdas, este a com uma rotati#idade de pesquisadores na ordem de .3T ao ano, ento, pelos conceitos de anlise $%O&, tem5se uma ameaa para a empresa. 1- 5 <)+$!+ D 8!F X ANAJ. A>8'N'$&SA&'IO D 10/0= O processo de plane amento contempla a de6inio dos meios de acompan(amento e a#aliao dos resultados. 1R 5 <)+$!+ D @A$A X A>8'N'$&SA^ZO D 10/0= A concepo de organizao como entidade pressupe que ela constitui um sistema 6rou9amente unido, o que impossibilita plane amentos, na medida em que plane ar " a pala#ra apropriada para se pro etar um con unto de aes para atingir um resultado claramente de6inido, quando se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase absoluto dos 6atores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. 13 5 <)+$!+ D @A$A X A>8'N'$&SA^ZO D 10/0= +nquanto pro etar o 6uturo " um processo que en#ol#e decidir como agir com base no que est ocorrendo no ambiente imediato e no 6uturo pr9imo, plane ar " a traduo dessa deciso em aes gerenci#eis. A pro eo 6utura e o plane amento de#em encontrar5se no ponto em que se a possE#el di#isar uma estrat"gia de ao e traduzi5la em uma meta ou al#o. 1W 5 <)+$!+ D AN++J 5 ANAJ. A>8 D 10/0= )onsiderando a metodologia con(ecida como a#aliao $%O& <strengt(: 6orasO Vea*nesses: 6raquezasO opportunities: oportunidades e t(reatens: ameaas=, que pode ser#ir de base aos processos de plane amento estrat"gico, ulgue o item abai9o. A identi6icao das 6raquezas re6ere5se empresas e das organizaes. ao ambiente e9terno das

1. 5 <)+$!+ D A@'N X OF')'AJ &?)N')O D 10/0= !lane amento re6ere5se diretamente a compet7ncia interpessoal e gesto de pessoas. 14 5 <)+$!+ D 'N)A X H+$&ZO !\@J')A D 10/0= )onsiderando que o setor de recursos (umanos do 8inist"rio da $aCde encamin(e um secretrio e9ecuti#o do seu quadro de 6uncionrios um relatrio contendo a listagem com as compet7ncias essenciais do rgo e o nE#el de (abilidades e e9peri7ncias dos seus integrantes em 6ace de tais Prof. Rodrigo Renn """.estrategiaconcursos.com.#r %) de %&

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compet7ncias, " correto a6irmar que, sendo o conceito de compet7ncia essencial relacionado a algo em que uma organizao se destaca, se a 6rente a outras organizaes do setor pCblico e<ou= do setor pri#ado, o re6erido rgo estar 6azendo uma anlise ambiental e9terna. 12 5 <)+$!+ D $+S!SO X H+$&ZO +8!S+$AS'AJ D 1004= A anlise de s"ries temporais na elaborao de cenrios pressupe que situaes passadas se repetiro no 6uturo. -0 5 <)+$!+ D 8!$ 5 A>8'N'$&SA>OS D 10/0= $o as abordagens prospecti#a e pro eti#a consideradas as principais 6ormas bsicas de desen#ol#imento de cenrios. -/ 5 <)+$!+ D $+S!SO X H+$&ZO +8!S+$AS'AJ D 1004= $ero obtidos mel(ores resultados para a organizao se as metodologias de plane amento estrat"gico 6orem implementadas e9atamente como 6oram estabelecidas pelos seus autores, na teoria. -1 5 <)+$!+ D $+S!SO X H+$&ZO +8!S+$AS'AJ D 1004= )onsidere que a opo recaia por metodologia de plane amento estrat"gico que utilize o diagnstico estrat"gico como uma das 6ases. +nto, nessa 6ase ocorrer a a#aliao se os sistemas, m"todos e processos da organizao se constituErem em aspectos positi#os ou negati#os para a obteno dos resultados esperados e se a capacitao e as atitudes dos empregados 6orem adequadas aos desa6ios organizacionais. -- 5 <)+$!+ D 'N$$ X &?)N')O D 1004= Fm plano que abran a o procedimento de recepo de segurados do 'N$$ e as programaes de tempo de espera para cada caso, #isando L mel(oria da qualidade do ser#io de atendimento, " e9emplo de plane amento estrat"gico. <)+$!+ D 'N$$ 5 ANAJ'$&A D 1004= >e acordo com dados do '@H+, W,RT da populao tem, (o e, W3 anos de idade ou mais e, em 1030, essa parcela corresponder a /4,4T da populao. )om base nessas in6ormaes, ulgue os itens seguintes. -R 5 As mudanas pre#istas para 1030 na estrutura da populao brasileira demandam um consistente processo de plane amento, que pressupe o desen#ol#imento de premissas quanto Ls condies 6uturas. )omo a organizao !re#id7ncia $ocial opera em ambientes comple9os, de#em ser gerados cenrios alternati#os para as 6uturas aes, Prof. Rodrigo Renn """.estrategiaconcursos.com.#r %! de %&

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analisando5se o que pode a udar ou pre udicar o progresso em direo aos ob eti#os. -3 5 !ara se alcanar uma situao de equilEbrio na pre#id7ncia social nos pr9imos anos, de#e5se garantir, no plane amento, que os ob eti#os de nE#el mais ele#ado _ os 6ins _ este am claramente interligados aos ob eti#os de nE#el mais bai9o _ os meios. -W 5 O plane amento operacional est relacionado com a adaptao da pre#id7ncia social ao ambiente mut#el e9terno, ou se a, est 6ocalizado no e9terior da organizao.

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6a&aritos.
67 * 87 * 97 % :7 % ;7 * <7 * =7 % >7 % ?7 * 6@7 % 667 * 687 % 697 % 6:7 % 6;7 * 6<7 % 6=7 * 6>7 % 6?7 * 8@7 * 867 * 887 % 897 * 8:7 % 8;7 * 8<7 % 8=7 % 8>7 % 8?7 * 9@7 * 967 % 987 * 997 % 9:7 * 9;7 * 9<7 %

)i&lio rafia
@arbosa, +. S., B @rondani, H. <>ez5Fe# de 100R=. !lane amento +strat"gico Organizacional. 7evista Eletr8nica de +onta&ilidade 9 :;S!, ".<<1=. )(ia#enato, '. <1004=. %dministrao 6eral e P0&lica <1` ed.=. Sio de Ganeiro: +lse#ier. )(ia#enato, '. <10/0=. %dministrao nos novos tempos <1` ed.=. Sio de Ganeiro: +lse#ier. >a6t, S. J. <1003=. !ana ement. 8ason: &(omson. Paplan, S. $., B Norton, >. !. <$ep5Oct de 1000=. Ya#ing trouble Vit( Mour strategM? &(an map it. =arvard )usiness 7evie>. Pato, G. <Gul5dez de 100.=. Fm modelo para a construo de cenrios aplicado L 'ndCstria de &ransportes Sodo#irios de )argas no @rasil. 7evista da ;%E, /.25/2.. Jobato, >. 8., Fil(o, G. 8., &orres, 8. )., B Sodrigues, 8. S. <1002=. Estrat ia de Empresas. Sio de Ganeiro: FHI. Oli#eira, >. d. <100.=. Planejamento Estrat ico 9 conceitos, metodolo ias e prticas <1R` ed.=. $o !aulo: Atlas.

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Senn, S. <10/-=. %dministrao 6eral para +oncursos. Sio de Ganeiro: )ampus +lse#ier. $c(emer(orn Gr., G. S. <1004=. !ana ement <2` ed.=. Yobo*en: %ileM B $ons. $c(Vartz, !. </22W=. 3he %rt of the /on "ie> 9 plannin for the future in an uncertain >orld </` ed.=. NeV aor*: >oubledaM. $obral, F., B !eci, A. <1004=. %dministrao? teoria e prtica no conte,to &rasileiro. $o !aulo: !earson !rentice Yall.

!or (o e " s pessoal, +starei disponE#el no e5mail abai9o para qualquer dC#ida. @ons estudos e sucesso, Sodrigo Senn rodrigorennobestrategiaconcursos.com.br (ttp:XXVVV.6aceboo*.comXrodrigorenno22 (ttp:XXtVitter.comXrrenno22 0on&ea meus outros cursos atualmente no site1 Acesse (ttp:XXestrategiaconcursos.com.brXcursos5pro6essorX1400Xrodrigo5renno

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