UFSC CTC PPGEP Tese

Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

2002

Denis Alcides Rezende

ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO AO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL: proposta de um modelo e verificao da prtica em grandes empresas brasileiras

Tese de Doutorado Denis Alcides Rezende

Florianpolis 2002

Denis Alcides Rezende

ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO AO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL: proposta de um modelo e verificao da prtica em grandes empresas brasileiras

Tese apresentada ao Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito final para obteno do ttulo de

Doutor em Engenharia de Produo.

rea de concentrao:

Gesto da Tecnologia da Informao Orientador: Aline Frana de Abreu

Florianpolis 2002

Ficha Catalogrfica
R467a Rezende, Denis Alcides Alinhamento do planejamento estratgico da tecnologia da informao ao planejamento empresarial: proposta de um modelo e verificao da prtica em grandes empresas brasileiras / Denis Alcides Rezende. Florianpolis: EPS/UFSC, 2002. 278 p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo Gesto da Tecnologia da Informao) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2002. 1. Planejamento da Tecnologia da Informao 2. Planejamento Empresarial 3. Sistemas de Informao 4. Gesto da Tecnologia da Informao 5. Alinhamento Estratgico de Negcios. I.Ttulo. CDU 65.012.2:007

DENIS ALCIDES REZENDE ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO AO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL: proposta de um modelo e verificao da prtica em grandes empresas brasileiras Esta tese foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis, 03 de abril de 2002.

Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D. Coordenador do Curso Banca Examinadora:

Profa. Aline Frana de Abreu Ph.D. Orientadora

Prof. Leandro Jos Komosinski Doutor Departamento de Informtica e Estatstica UFSC (mediador)

Jorge Luis Nicolas Audy Doutor Faculdade de Informtica PUCRS Departamento de Computao Aplicada.

Prof. Heitor Jos Pereira Doutor Centro de Cincias Sociais Aplicadas da PUCPR

Antonio Alves Filho Doutor Departamento de Administrao UFSC e Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas UFSC

Joo Bosco da Mota Alves Doutor Departamento de Informtica e de Estatstica UFSC e Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas UFSC

Dedico esse trabalho para:

Vilse, Juliano e Carine, Lurdes e Darcy, Aline e Pedro, Eugenio e Direne.

No preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovo. Para ser vitorioso voc precisa ver o que no est visvel. Sun Tzu, 500 a.C.

Agradecimentos

Para elaborar esse trabalho muitas pessoas foram envolvidas. Tambm foram abarcados diversos recursos que culminaram num resultado que contempla longas pesquisas, acumuladas vivncias e desafiadoras atividades. Indubitavelmente a ajuda recebida de distintas, gentis e competentes pessoas, de forma direta ou indireta, possibilitaram a realizao desse sonho. Assim, gostaria de registrar meus francos agradecimentos, embora seja difcil nomear todas as pessoas que colaboraram nesse projeto pessoal e profissional.

Universidade Federal de Santa Catarina e ao Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas por possibilitar a realizao do doutorado. Ao Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia de

Informao, pelas realizaes das atividades conjuntas e constantes trocas de idias, que proporcionaram o crescimento coletivo dos envolvidos. Prof. Aline Frana de Abreu, pela orientao durante todo este percurso, pela contribuio no meu desenvolvimento pessoal e profissional, pela amizade privilegiada. Sem seu crdito, ateno, competncia, pacincia e generosidade, esse meu objetivo no seria realizado. A todos colegas de doutorado e do IGTI, em especial ao Martinho Kelm, Alexandre Cidral, Dorzeli Trzeciak, Juliana Abreu, Manoel Agrasso, Airton Moura, Ademir Oliveira, Pedro Abreu, Helena Silva, Gesinaldo Cndido e Evandro Archer. Aos colegas da UFRGS e do GESID, em especial ao Henrique Freitas, Edimara Luciano e Angela Brodbeck. Aos professores Jorge Audy e Heitor Pereira, pelas constantes contribuies textuais, ajudas pessoais e pelo incansvel suporte metodolgico. Universidade Tuiuti do Paran por viabilizar a realizao do doutorado. Em especial aos colegas professores Francisco Sardo, Marcos Canalli, Ricardo Pereira e Deborah Carvalho, pela ajuda e amparo cotidiano. A todos os CEOs e CIOs das setenta e oito empresas participantes, pelas preciosas informaes fornecidas e principalmente por me receberem nas mais distantes organizaes. E finalmente, gostaria de agradecer a Deus pela suas energias minha serenidade e conscincia viva.

RESUMO
REZENDE, Denis Alcides. Alinhamento do planejamento estratgico da tecnologia da informao ao planejamento empresarial: proposta de um modelo e verificao da prtica em grandes empresas brasileiras. 2002. 276f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. Como as organizaes esto enfrentando um mercado competitivo, globalizante e turbulento, elas necessitam de informaes oportunas e conhecimentos personalizados, para efetivamente auxiliar a sua gesto de forma inteligente. Para tanto, necessrio que seus planejamentos empresarial e da tecnologia da informao (TI) sejam coerentes e integrados, onde as respectivas estratgias estejam plenamente alinhadas entre si. E para contribuir com esse desafio emergente das organizaes, esse estudo objetivou propor um modelo que permita identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do Planejamento Estratgico da TI (PETI) ao Planejamento Estratgico Empresarial (PEE) em grandes empresas brasileiras, sob a percepo dos CEOs (Chief Executive Officer) e dos CIOs (Chief Information Officer). Sua originalidade est na diferente forma de identificao e organizao das variveis dos recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE, que envolvem quatro construtos interrelacionados: TI; sistemas de informao e do conhecimento (SI); pessoas (RH); e contexto organizacional (CO). Os construtos e respectivas variveis esto detalhados no modelo proposto de alinhamento, os quais foram fundamentadas na literatura e nas experincias vivenciadas (acadmicas e empresariais) do pesquisador. A pesquisa foi essencialmente exploratria e empregou principalmente o mtodo do levantamento de dados (survey), utilizando questionrios, entrevistas e observaes pessoais como instrumentos de coleta de dados. O trabalho efetuou um pr-teste em 2 (duas) empresas, um teste piloto em 8 (oito) organizaes e um survey em outras 68 (sessenta e oito) grandes empresas brasileiras de diferentes regies, tamanhos e setores. Os dados auferidos possibilitaram o conhecimento direto da realidade das empresas participantes e permitiram gerar as diversas inferncias por meio das respectivas anlises quantitativas e qualitativas elaboradas. O percentual-mdio de alinhamento estratgico das empresas participantes foi de 79,4%. Os recursos sustentadores com maiores pesos foram o RH e o CO com 47,05% e 31,00% respectivamente, seguidos da TI com 11,11% e do SI com 10,84%. Os demais resultados obtidos encontram-se nos pormenores das anlises descritas, no desenvolvimento do modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE e na proposta de estgios de alinhamento. As contribuies desse estudo para a academia e para as empresas resgatam a viso moderna do planejamento da TI alinhado ao negcio empresarial, contemplando a organizao como um todo. A concluso reitera a importncia do alinhamento do PETI ao PEE nas organizaes e aponta que se os recursos sustentadores forem trabalhados em conjunto, de forma adequada e competente, de fato podem contribuir com a gesto de empresas competitivas e inteligentes. Palavras-chave: Planejamento da Tecnologia da Informao, Planejamento Estratgico, Sistemas de Informao, Alinhamento de Negcios.

ABSTRACT
REZENDE, Denis Alcides. Alinhamento do planejamento estratgico da tecnologia da informao ao planejamento empresarial: proposta de um modelo e verificao da prtica em grandes empresas brasileiras. 2002. 276f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. As long as the organizations are facing a competitive, global and turbulent business market, they need opportune information and customized knowledge to effectively stand for their management in an intelligent way. For this to happen their business and information technology (IT) planning must be coherent and integrated, with fully self-aligned strategies. And to fulfill this growing challenge of the organizations, this study has tended to propose a model that allows to identify the main sustainable resources and variables of the alignment from IT Strategic Planning (ITSP) to Business Strategic Planning (BSP) at big brazilian companies, under the perception of the CEOs (Chief Executive Officers) and CIOs (Chief Information Officers). Its originality becomes from the different way of identifying and organizing the variables of the sustainable resources for the alignment between ITSP and BSP, which involve four self-relationed constructs: IT; information and knowledge systems (IS); human capital (HC); and organizational context (OC). These constructs and their respective variables are detailed in the proposed model of alignment, which were based on the review of the literature and life experiences (academic and consulting) of the researcher. The research was essentially exploratory and was mainly based on survey method, using questionnaires, interviews and personal observation as an instrument for collecting data. This work has built a pre-test in 2 (two) companies, a pilot study in 8 (eight) organizations and a survey in another 68 (sixty-eight) big brazilian companies from different regions, size and business area. The received data made it possible to directly know the reality of the related companies and allowed to build the various inferences from the related quantitative and qualitative analysis as described. The percentage for the alignment between business and IT strategy planning was of 79,4%, being IT responsible for 11,11%, IS for 10,84%, HC for 47,05% and OC for 31,00%, indicating that behavioral issues and the organizational context are more effective in achieving the expected alignment than IT and IS, regardless if the planning process is undertaken in an either formal or informal way. The other results obtained are in the midlines of the described analysis, the development of the definitive model of alignment from ITSP to BSP and in the proposal for stages of alignment. The contributions of this study to the academy and companies practices bring-up the modern vision of the IT Planning aligned to the managerial business, involving the whole organization as one. The conclusion reinforces the importance of the strategic alignment of business and IT strategies in the organizations and shows that, if the sustainable resources are worked together, in an appropriate and competent way, they in fact can contribute to management of competitive and intelligent companies. Keywords: Information Technology Planning, Strategic Planning, Information Systems, Business Alignment.

SUMRIO LISTA DE FIGURAS.................................................................................................xii

LISTA DE TABELAS ...............................................................................................xiii LISTA DE REDUES............................................................................................xiv 1. INTRODUO...................................................................................................15 1.1. 1.2. 1.3. Estrutura da tese.......................................................................................17 Tema da pesquisa .....................................................................................18 Conceitos iniciais......................................................................................18

1.3.1. Planejamento Estratgico Empresarial - PEE......................................18 1.3.2. Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao - PETI..........19 1.3.3. Alinhamento entre PETI e PEE............................................................19 1.3.4. Funes empresariais..........................................................................19 1.3.5. Grandes empresas ..............................................................................20 1.3.6. Chief Executive Officer - CEOs............................................................20 1.3.7. Chief Information Officer - CIOs...........................................................20
1.4. 1.5. Problema....................................................................................................20 Objetivos....................................................................................................21

1.5.1. Objetivo geral.......................................................................................21 1.5.2. Objetivos especficos ...........................................................................22

1.6. 1.7. 2. Escopo do estudo .....................................................................................22 Justificativas e originalidade ...................................................................23

REVISO DA LITERATURA .............................................................................28 2.1. Planejamento estratgico empresarial (PEE) ........................................28

2.1.1. Estratgia empresarial .........................................................................29 2.1.2. Implicaes emergentes do PEE .........................................................34 2.1.2.1. Modelagem de negcios...............................................................34 2.1.2.2. Inovao .......................................................................................35 2.1.2.3. Competitividade ............................................................................36 2.1.2.4. Inteligncia competitiva ................................................................36 2.1.2.5. Inteligncia empresarial................................................................37 2.1.3. Conceitos e justificativas do PEE.........................................................38 2.1.4. Metodologias de PEE ..........................................................................40 2.1.5. Implementao e avaliao de PEE ....................................................44 2.1.6. Consideraes sobre PEE...................................................................45
2.2. Planejamento estratgico da tecnologia da informao (PETI) ............46

2.2.1. Conceitos e justificativas do PETI........................................................47 2.2.2. Metodologias de PETI..........................................................................51 2.2.3. Implementao e avaliao do PETI ...................................................57 2.2.4. Consideraes sobre PETI ..................................................................61
2.3. Alinhamento do PETI ao PEE...................................................................62

2.3.1.

Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE .................63

2.3.2. Modelos de estratgias empresariais com suporte da TI.....................66 2.3.3. Modelos de alinhamento do PETI ao PEE...........................................71 2.3.3.1. Modelo de Rockart e Morton.........................................................71 2.3.3.2. Modelo de Macdonald ..................................................................72 2.3.3.3. Modelo de Walton.........................................................................73 2.3.3.4. Modelo de Henderson e Venkatraman .........................................74 2.3.3.5. Modelo de Yetton, Johnston e Craig.............................................75 2.3.3.6. Modelo de Mcgee e Prusak ..........................................................76 2.3.3.7. Modelo de Chan, Huff, Barclay e Copeland..................................77 2.3.3.8. Modelo de Rezende e Abreu ........................................................78 2.3.4. Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE.................................79 2.3.5. Consideraes sobre alinhamento do PETI ao PEE............................82

2.4.
3. 3.1.

Resumo da reviso da literatura..............................................................85

Mtodos de pesquisa................................................................................88

METODOLOGIA DE PESQUISA.......................................................................88

3.1.1. Natureza da pesquisa ..........................................................................88 3.1.2. Abordagem do problema da pesquisa .................................................88 3.1.3. Caracterizao dos objetivos da pesquisa...........................................89 3.1.4. Justificativa dos mtodos da pesquisa.................................................90
3.2. Tcnicas da pesquisa ...............................................................................91

3.2.1. Desenho da pesquisa ..........................................................................91 3.2.2. Fases e passos da pesquisa................................................................91

3.3. Coleta de dados da pesquisa...................................................................95

3.3.1. Questionrio.........................................................................................95 3.3.1.1. Organizao do questionrio ........................................................95 3.3.1.2. Aplicaes do questionrio ...........................................................97 3.3.2. Entrevistas semi-estruturadas..............................................................99 3.3.3. Observaes......................................................................................100
3.4. Abrangncia da pesquisa.......................................................................101

3.4.1. Campo de investigao da pesquisa .................................................101 3.4.2. Populao e amostra da pesquisa.....................................................101 3.4.3. Seleo das empresas participantes .................................................102 3.4.4. Limitaes da abrangncia da pesquisa............................................104
3.5. Anlise de dados da pesquisa ...............................................................105

3.5.1. Protocolo de anlise ..........................................................................105 3.5.2. Anlise quantitativa............................................................................113 3.5.3. Anlise qualitativa ..............................................................................113 3.5.4. Validabilidade e confiabilidade...........................................................114
4. MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE .....................116 4.1. Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE ...........116

4.1.1. Tecnologia da informao (TI) ...........................................................116 4.1.2. Sistemas de informao e do conhecimento (SI)...............................117 4.1.3. Pessoas ou recursos humanos (RH) .................................................118 4.1.4. Contexto organizacional (CO)............................................................120 4.1.5. Consideraes sobre os recursos sustentadores ..............................123

4.2. Experincias vivenciadas.......................................................................123 4.2.1. Experincias acadmicas vivenciadas...............................................124 4.2.2. Experincias empresariais vivenciadas .............................................125 4.2.3. Mtodos utilizados nas experincias vivenciadas..............................126 4.2.4. Resultados das experincias vivenciadas .........................................127 4.2.5. Contribuies para o modelo proposto ..............................................132
4.3. Viso geral do modelo proposto ...........................................................134

4.3.1. Desenho do modelo...........................................................................134 4.3.2. Dimenses, construtos e variveis ....................................................135

4.4. 5. Justificativa do modelo proposto..........................................................137 ANLISE DA PRTICA DAS EMPRESAS.....................................................138 5.1. Projeto piloto...........................................................................................138

5.1.1. Pr-teste ............................................................................................138 5.1.2. Teste piloto ........................................................................................139 5.1.3. Resultados preliminares do projeto piloto ..........................................139 5.1.4. Observaes relevantes do projeto piloto..........................................142 5.1.5. Consideraes sobre o projeto piloto.................................................145
5.2. Anlise da prtica de grandes empresas brasileiras...........................146

5.2.1. Populao e amostra analisada.........................................................147 5.2.2. Parte I Tecnologia da informao (TI).............................................156 5.2.2.1. Anlise quantitativa.....................................................................157 5.2.2.2. Anlise quanti-qualitativa ............................................................162 5.2.2.3. Consideraes sobre a anlise da TI .........................................165 5.2.3. Parte II Sistemas de informao e do conhecimento (SI) ...............166 5.2.3.1. Anlise quantitativa.....................................................................166 5.2.3.2. Anlise quanti-qualitativa ............................................................172 5.2.3.3. Consideraes sobre a anlise dos SI .......................................175 5.2.4. Parte III Pessoas ou recursos humanos (RH).................................176 5.2.4.1. Anlise quantitativa.....................................................................176 5.2.4.2. Anlise quanti-qualitativa ............................................................186 5.2.4.3. Consideraes sobre a anlise do RH .......................................193 5.2.5. Parte IV Contexto organizacional (CO)..........................................195 5.2.5.1. Anlise quantitativa.....................................................................195 5.2.5.2. Anlise quanti-qualitativa ............................................................198 5.2.5.3. Consideraes sobre a anlise do CO .......................................202 5.2.6. Parte V Alinhamento estratgico do PETI ao PEE..........................203 5.2.6.1. Anlise quantitativa.....................................................................203 5.2.6.2. Anlise quanti-qualitativa ............................................................207 5.2.6.3. Consideraes sobre a Parte V do questionrio.........................211 5.2.7. Fechamento das anlises do alinhamento do PETI ao PEE..............212 5.2.7.1. Anlise das respostas das variveis...........................................212 5.2.7.2. Anlise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE.............214 5.2.7.3. Anlise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE 221 5.2.7.4. Anlise dos comentrios adicionais das respostas.....................223
5.3. Resultados da anlise da prtica de grandes empresas brasileiras ..224

5.3.1. Observaes relevantes da anlise das empresas............................225

5.3.2. 6.

Estgios de alinhamento do PETI ao PEE propostos ........................227

5.3.3. Modelo de alinhamento do PETI ao PEE...........................................231

CONCLUSO ..................................................................................................236
6.1. Contribuies..........................................................................................238

6.1.1. Contribuies para as empresas .......................................................239 6.1.2. Contribuies para a academia .........................................................240
6.2. 6.3. 6.4. Limitaes ...............................................................................................241 Pesquisas Futuras ..................................................................................242 Reflexes finais.......................................................................................244

REFERNCIAS.......................................................................................................246 APNDICES ...........................................................................................................265 APNDICE A E-mail de solicitao de participao ....................................265 APNDICE B Carta de apresentao do questionrio.................................266 APNDICE C Questionrio.............................................................................268

C 1. Informaes preliminares sobre o questionrio ........................................268 C 2. Questionrio dados cadastrais da organizao.....................................268 C 3. Questionrio identificao do respondente............................................268 C 4. Questionrio perguntas para os CEOs e CIOs......................................268
APNDICE D E-mail de agradecimento de participao .............................277 APNDICE E Publicaes relacionadas com a tese....................................278

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo de Rockart e Morton (1984).........................................................71
Figura 2 Modelo de Macdonald (1991)...................................................................72 Figura 3 Modelo de Walton (1993). ........................................................................73 Figura 4 Modelo de Henderson e Venkatraman (1993). ........................................74 Figura 5 Modelo de Yetton, Johnston e Craig (1994).............................................75 Figura 6 Modelo de Mcgee e Prusak (1994). .........................................................76 Figura 7 Modelo adaptado de Chan et al. (1997). ..................................................77 Figura 8 Modelo de Rezende e Abreu (2000). .......................................................78 Figura 9 Desenho da pesquisa...............................................................................91 Figura 10 Desenho da viso geral do modelo proposto. ......................................134 Figura 11 Modelo de alinhamento do PETI ao PEE. ............................................232

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Resumo de entrevistas elaboradas..................................................................................... 99
Tabela 2 Protocolo de anlise da pesquisa TI.............................................................................. 106 Tabela 3 Protocolo de anlise da pesquisa SI.............................................................................. 107 Tabela 4 Protocolo de anlise da pesquisa RH............................................................................ 108 Tabela 5 Protocolo de anlise da pesquisa CO............................................................................ 110 Tabela 6 Protocolo de anlise da pesquisa AE. ........................................................................... 111 Tabela 7 Nveis de mensurao do protocolo de anlise. ............................................................... 112 Tabela 8 Caractersticas gerais das organizaes do projeto piloto. .............................................. 139 Tabela 9 Percentual de alinhamento das organizaes do projeto piloto. ...................................... 141 Tabela 10 Resumo dos fatores de alinhamento das organizaes do projeto piloto. ..................... 142 Tabela 11 Caractersticas gerais das organizaes participantes................................................... 147 Tabela 12 Resumo por origem do capital. ....................................................................................... 148 Tabela 13 Resumo por rea de atuao.......................................................................................... 149 Tabela 14 Resumo por setor empresarial........................................................................................ 149 Tabela 15 Resumo por regio brasileira. ......................................................................................... 149 Tabela 16 Resumo por UF e regio................................................................................................. 150 Tabela 17 Resumo por subordinao da Unidade de TI. ................................................................ 150 Tabela 18 Resumo da subordinao Un. TI por rea atuao e departamentalizao. ................. 150 Tabela 19 Resumo por departamentalizao da Unidade de TI. .................................................... 151 Tabela 20 Perfil dos CEOs das organizaes. ................................................................................ 151 Tabela 21 Resumo por formao acadmica dos CEOs................................................................. 153 Tabela 22 Resumo por formao em ps-graduao dos CEOs. ................................................... 153 Tabela 23 Perfil dos CIOs das organizaes................................................................................... 153 Tabela 24 Mdias de idade e tempos de dedicao dos CEOs e CIOs.......................................... 155 Tabela 25 Resumo por formao acadmica dos CIOs. ................................................................. 155 Tabela 26 Resumo por formao em ps-graduao dos CIOs. .................................................... 156 Tabela 27 Resumo das respostas da Parte I TI adequao...................................................... 162 Tabela 28 Resumo das respostas da Parte I TI planejamento.................................................. 164 Tabela 29 Resumo das respostas da Parte II SI adequao. ................................................... 172 Tabela 30 Resumo das respostas da Parte II SI planejamento................................................. 174 Tabela 31 Resumo das respostas da Parte II SI exigncia. ...................................................... 175 Tabela 32 Resumo das respostas da Parte III RH adequao.................................................. 186 Tabela 33 Resumo das respostas da Parte III RH planejamento.............................................. 189 Tabela 34 Resumo das respostas da Parte III RH exigncia. ................................................... 191 Tabela 35 Resumo das respostas da Parte IV CO adequao................................................. 199 Tabela 36 Resumo das respostas da Parte IV CO planejamento. ............................................ 200 Tabela 37 Resumo das respostas da Parte V AE adequao................................................... 207 Tabela 38 Resumo das respostas da Parte V AE planejamento............................................... 210 Tabela 39 Resumo das respostas quanto adequao. ................................................................ 212 Tabela 40 Resumo das respostas quanto ao planejamento............................................................ 213 Tabela 41 Resumo das respostas quanto exigncia. ................................................................... 213 Tabela 42 Percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE das empresas. ................................. 214 Tabela 43 Resumo do percentual do alinhamento por rea de atuao......................................... 215 Tabela 44 Resumo do percentual do alinhamento por setor empresarial. ...................................... 215 Tabela 45 Resumo do percentual de alinhamento por subordinao da Unidade de TI. ............... 216 Tabela 46 Relao entre as mdias adequadas do percentual de alinhamento............................. 216 Tabela 47 Resumo dos recursos sustentadores do alinhamento por construtos............................ 222 Tabela 48 Resumo do construto AE. ............................................................................................... 223 Tabela 49 Resumo quantidade de empresas por percentual de alinhamento. ............................... 227 Tabela 50 Estgios de alinhamento do PETI ao PEE. .................................................................... 228 Tabela 51 Resumo da distribuio das empresas por alinhamento................................................ 229 Tabela 52 Resumo do alinhamento por rea de atuao e estgios. ............................................. 229

Tabela 53 Resumo do alinhamento por setor empresarial e estgios............................................. 230

LISTA DE REDUES
Abreviaturas Siglas CEOsChief Executive Officer (Gestores de negcios empresariais) CIOs Chief Information Officer (Gestores de TI) CO Contexto Organizacional EPS Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e IGTI Tecnologia de Informao da UFSC NTSI Ncleo de Tecnologias aplicadas a Sistemas de Informao e Conhecimento PDI Plano Diretor de Informtica PEE Planejamento Estratgico Empresarial PESI Planejamento Estratgico de SI PETI Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao RH Pessoas ou Recursos humanos SI Sistemas de Informao TI Tecnologia da Informao UFSC Universidade Federal de Santa Catarina - Florianpolis UTP Universidade Tuiuti do Paran - Curitiba

Smbolos

Copyright Marca registrada

15

1.

INTRODUO
As organizaes necessitam de informaes oportunas e conhecimentos

personalizados, para efetivamente auxiliar os seus processos decisrios e a sua gesto empresarial, principalmente por estarem enfrentando um mercado altamente competitivo, globalizante e turbulento. De forma permanente, as organizaes buscam adequao e ajustes entre suas funes e operaes cotidianas internas com as necessidades reais e efetivas do meio ambiente interno e/ou externo em que esto inseridas, por meio de decises e aes de seus gestores. Elas constantemente necessitam realizar sua reestruturao, reorganizao, flexibilizao, adaptao e modificao de forma poltica, econmica e social, para continuarem presentes e crescentes no mercado de negcios. Esse contexto atual das organizaes refora o papel relevante da Tecnologia da Informao (TI), que indubitavelmente quando bem estruturada e planejada, pode contribuir nessa adequao, facilitando aos gestores a gerao de cenrios decisrios produzidos com as informaes oportunas e os conhecimentos personalizados. Inmeras so as atividades contribuidoras que a TI pode realizar nas organizaes para desempenhar seu relevante papel estratgico, que deve agregar valores aos produtos e/ou servios da organizao, auxiliando a promoo das inteligncias competitiva e empresarial sobre seus concorrentes (VENKATRAMAN, 1989; PAPP; LUFTMAN, 1995; MEADOR, 1997; TOIVONEN, 1999). No apenas o papel estratgico deve ser desempenhado. A TI deve tambm atender as aspiraes das atividades operacionais, gerencias e estratgicas das organizaes, incluindo os processos produtivos, comerciais e financeiros. Comportando-se como uma ferramenta fundamental para auxiliar as organizaes na realizao de seus objetivos, atuando por intermdio de seus gestores de forma ativa, planejada, oportuna, inteligente e estratgica, a TI pode ajudar as empresas na juno de foras reconciliadoras da estabilidade das mudanas mercadolgicas (ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999; BAGSARIAN, 2000). fundamental que a TI trabalhe focando esforos nas aes competentes das atuaes cotidianas, adaptando-se as mudanas freqentes, mantendo-se

16

atualizada, melhorando seu desempenho, gerando resultados profcuos, buscando vantagens competitivas, antecipando informaes, gerando cenrios, avaliando tendncias, satisfazendo os usurios e adequando seus produtos. Tudo isso ser possvel com a elaborao do planejamento da TI, focado nas funes empresariais e alinhado aos negcios organizacionais (WILLIAMS, 2001). Para tanto, necessrio que as organizaes tenham seus planejamentos estratgicos empresarial e da TI integrados, coerentes e com sinergia, onde as estratgias empresarias e as estratgias da TI estejam plenamente alinhadas. Porm, a realidade empresarial vem enfrentando dificuldades no alinhamento e na sinergia de seus processos de planejamento quando envolvem e/ou necessitam da TI e de seus recursos. Essa atividade um desafio constante e vem consumindo muito dinheiro das organizaes que se preocupam com essa questo. Os recursos investidos em TI nem sempre do o devido retorno aos seus investidores, pelo contrrio, muitas vezes a infra-estrutura da TI e de seus recursos tem gerado desperdcios na empresa, baixa produtividade nos seus servios e deficiente qualidade nas suas atuaes. E freqentemente as informaes e o conhecimento que so disponibilizados pela TI aos gestores empresariais, no so oportunos, no so de qualidade e no os satisfazem. Isso ocorre principalmente porque os planejamentos estratgicos empresarial e da TI no esto alinhados, integrados e com sinergia entre si. A exigncia do dinamismo e da efetividade nos negcios empresariais vem sendo acelerada juntamente com o ritmo das necessidades de estratgias organizacionais, diminuindo o ciclo das decises-aes. Essa exigncia faz com que as empresas priorizem o alinhamento dos planejamentos empresarial e da TI. Esse alinhamento to desejado pelos gestores empresariais vem sendo discutido h muito tempo no mundo acadmico (ver referncias no Captulo 2.

Reviso da Literatura). Mas as pesquisas e os modelos de alinhamento entre as estratgias de negcio e as de TI quando so levados para dentro das organizaes para sua implementao, apresentam inmeras dificuldades (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996; KAPLAN; NORTON, 1996; TALLON et al., 1997; KEARNS; LEDERER, 1997; MEADOR; 1997). A grande lacuna deixada pelas teorias dos modelos de alinhamento e a realidade da prtica das organizaes, tm desafiado sobretudo os gestores

17

empresariais na busca do efetivo alinhamento entre os negcios e a TI (CIBORRA, 1997). Muitos so os fatores que em conjunto levam ao sucesso essa atividade, sejam humanos, comportamentais, sociais, culturais, polticos, organizacionais, sistmicos e tecnolgicos (DAVENPORT; PRUSACK, 1998; CIBORRA; ANDREU, 1998; LUFTMAN; BRIER, 1999; CARRUTHERS, 2000; SEGARS; HENDRICKSON, 2000; MINTZBERG; QUINN, 2001). Isso indubitavelmente reitera a necessidade de estudos no generalizados, que mostrem a prtica da realidade das organizaes e que seu resultado possa contribuir com a equalizao do mundo empresarial e acadmico, onde a prtica do alinhamento precisa ser medida mais exatamente, para que ele possa ser competentemente reconstrudo e retroalimentado, pois apesar dos mais de vinte anos de estudo, ainda h muito que ser trabalhado nesse desafio (CIBORRA, 1997; BENBASAT; ZMUD, 1999; SCALET; LOW, 2001). As organizaes que alcanam o alinhamento do Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI) ao Planejamento Estratgico Empresarial (PEE) podem construir uma vantagem competitiva estratgica que lhes proporcionar uma maior visibilidade nos negcios. Portanto, faz-se necessrio um estudo pormenorizado dos recursos sustentadores e respectivos fatores ou variveis que possam contribuir com esse alinhamento. Esses recursos sustentadores, de acordo com a literatura pesquisada e com as experincias vivenciadas (acadmicas e empresariais), normalmente envolvem a TI e seus componentes, os sistemas de informao e do conhecimento e suas ferramentas, as pessoas (recursos humanos) e seus talentos, competncias e valores, bem como, o contexto organizacional da empresa com respectiva infra-estrutura adequada.

1.1.

Estrutura da tese Esse estudo est organizado em captulos. O captulo 1 introduz a viso geral

da tese, descrevendo o tema da pesquisa, os conceitos iniciais adotados, o

problema a ser pesquisado, a relevncia do estudo e os objetivos geral e

especficos. Apresenta tambm as justificativas, a legitimao, a cientificidade, a originalidade do trabalho.

18

O captulo 2 relata a reviso da literatura, subdividido em PEE, PETI, Alinhamento do PETI ao PEE e respectivo resumo. O captulo 3 descreve a metodologia de pesquisa com seus mtodos e classificaes, as tcnicas da pesquisa, os instrumentos de coleta de dados, a abrangncia e os instrumentos de anlise de dados da pesquisa. O captulo 4 detalha o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e respectivos construtos e variveis, para a execuo dessa tese. O captulo 5 apresenta os resultados da anlise do modelo proposto na prtica das empresas, com as inferncias qualitativas e quantitativas sobre os dados do pr-teste, teste piloto e do survey realizado. E finalmente o captulo 6 descreve a concluso do estudo, com as contribuies para a academia e para as empresas, as limitaes encontradas, as pesquisas futuras e as reflexes finais.

1.2.

Tema da pesquisa Gesto integrada da tecnologia da informao alinhando planejamento

estratgico de tecnologia da informao ao planejamento estratgico empresarial. Esse tema vem sendo desenvolvido por um grupo de pesquisadores do Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia da Informao (IGTI) da UFSC e pelo Ncleo de Tecnologias aplicadas a Sistemas de Informao e Conhecimento (NTSI) da UTP, desde 1999.

1.3.

Conceitos iniciais Alguns conceitos iniciais devem ser descritos para entendimento do foco

dessa tese, os quais serviro de referncia ao longo do trabalho. Esses conceitos foram assumidos pelo pesquisador, mas esto devidamente referenciados e detalhados no Captulo 2. Reviso da Literatura.

1.3.1. Planejamento Estratgico Empresarial - PEE O Planejamento Estratgico Empresarial (PEE) um processo dinmico e interativo para determinao de objetivos, polticas e estratgias (atuais e futuras)

19

das funes empresariais e dos procedimentos de uma organizao. Elaborado por meio de tcnicas administrativas de anlise do ambiente (interno e externo), das ameaas e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos, que possibilita os gestores estabelecerem um rumo para a organizao, buscando um certo nvel de otimizao no relacionamento entre empresa, ambiente e mercado. Formalizado para produzir e articular resultados, na forma de integrao sinergtica de decises e aes organizacionais.

1.3.2. Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao - PETI O Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI) um processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes organizacionais, a TI (e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicao, gesto de dados e informao), os sistemas de informao e do conhecimento, as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria para o atendimento de todas as decises, aes e respectivos processos da organizao.

1.3.3. Alinhamento entre PETI e PEE O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da relao vertical, horizontal, transversal, dinmica e sinergtica das funes empresariais que promove o ajuste ou a adequao estratgica das tecnologias disponveis de toda a
organizao. Para essa tese o alinhamento entre negcios e tecnologia da

informao (TI) est direcionado apenas na integrao dos planos estratgicos de negcio e da TI. O referido alinhamento se constitui numa ferramenta de gesto empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade, produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligncia competitiva e inteligncia empresarial.

1.3.4. Funes empresariais As funes empresariais so as principais macroatividades das organizaes, sem as quais as empresas no atingiriam sua plenitude. So divididas em seis grupos integrados e retroalimentados: produo e/ou servios; comercial e/ou

20

marketing; materiais e/ou logstica; financeira; recursos humanos; e jurdico legal. So decompostas em mdulos, os quais podem se apresentar de forma diferente de empresa para empresa.

1.3.5. Grandes empresas Para efeito desse trabalho, as grandes empresas so as organizaes brasileiras que possuem experincias em PEE e PETI e que enquadram dentro dos critrios de desempenho determinados pelos ndices econmico-financeiros do ano de 1999 que foram publicados na revista Exame (EXAME, 2000).

1.3.6. Chief Executive Officer - CEOs Os Chief Executive Officer (CEOs) so os executivos seniores ou os dirigentes das organizaes. Gestores responsveis pelas questes estratgicas e pelas principais decises da organizao. Tambm chamados de gestores do negcio.

1.3.7. Chief Information Officer - CIOs Os Chief Information Officer (CIOs) so os executivos dirigentes da TI nas organizaes. Gestores responsveis pela rea da TI, pelos recursos tecnolgicos e pela utilizao estratgica das informaes das organizaes. Normalmente esto ligados alta administrao da organizao. As denominaes CEOs e CIOs so amplamente difundidas no mercado de negcios empresariais (KENDAL, 1992; EARL; FEENY, 1994; STAIR, 1996).

1.4.

Problema Para que os negcios empresariais sejam efetivamente competitivos e

inteligentes, o relacionamento e suas implicaes entre o PEE e o PETI devem ser alinhados, integrados, coerentes e com sinergia entre si. E para que esse alinhamento seja realizado de forma efetiva nas grandes organizaes, de acordo a literatura pesquisada e as experincias vivenciadas do autor, ele pode ser ancorado por alguns elementos fundamentais e respectivos recursos sustentadores, tais como,

21

a TI, os sistemas de informao e do conhecimento, as pessoas e o contexto organizacional, por meio de das suas respectivas variveis. O alinhamento entre as estratgias de negcio e a TI vem sendo fortemente discutido nessas ltimas duas dcadas no mundo acadmico e empresarial. Apesar da literatura apresentar diversos modelos de alinhamento estratgico de negcios
com TI, na prtica empresarial no so relatados e claramente organizados os

recursos sustentadores desse alinhamento, que de fato so capazes de contribuir com alinhamento entre o PETI e o PEE, considerando seus diversos agentes e meio ambientes envolvidos. Tais afirmaes encontram-se fundamentadas no Subcaptulo 1.7. Justificativas e originalidade e no Captulo 2. Reviso da Literatura e tambm so embasadas no Subcaptulo 4.2. Experincias vivenciadas. Como a prtica empresarial vem mostrando a existncia de lacunas entre seus planejamentos estratgicos empresarial e da TI, o problema central est relacionado com a seguinte pergunta: - quais so os recursos sustentadores que possibilitam o efetivo alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras ?.

Essas lacunas entre as teorias dos modelos de alinhamento e a realidade da prtica das organizaes, bem como, os fatores de insucesso, as dificuldades na sua realizao e a necessidade de uma pesquisa de campo para avaliar a situao atual das organizaes, vm sendo apontadas por diversos consultores e pesquisadores (TEO; KING, 1997; NOGUEIRA; MOREIRA, 1997; CIBORRA; ANDREU, 1998; LUFTMAN; BRIER, 1999; BRODBECK; HOPPEN, 2000; SCALET; LOW, 2001).

1.5.

Objetivos Os objetivos esto divididos em dois: o geral e os especficos ou secundrios.

1.5.1. Objetivo geral A presente tese tem por objetivo geral o seguinte desafio: - propor um modelo que permita identificar e verificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do Planejamento Estratgico da Tecnologia

22

da Informao ao Planejamento Estratgico Empresarial em grandes

empresas brasileiras.

1.5.2. Objetivos especficos Os objetivos especficos so:

- pesquisar e identificar os modelos de estratgias empresariais com suporte da TI, os modelos de alinhamento e os fatores de desalinhamento das estratgias dos

negcios empresariais e das estratgias da TI, a partir das diversas experincias acadmicas e empresariais e a partir da reviso bibliogrfica sobre o tema, no Brasil e no exterior, fundamentando os conceitos a serem utilizados na tese; - reestruturar e documentar as experincias vivenciadas realizadas em projetos acadmicos e empresariais, formalizando as atividades e variveis de alinhamento entre PETI e PEE, comparando com os modelos da literatura e identificando as principais dificuldades prticas; - elaborar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE com base em modelos predefinidos e testados por autores clssicos e nas experincias vivenciadas acadmicas e empresariais, verificando o mesmo com um pr-teste e um teste piloto em um nmero reduzido de grandes empresas; - analisar na prtica o alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras (de acordo com a populao e amostra predefinida), elaborando um diagnstico (survey), apontando os principais recursos sustentadores desse alinhamento e gerando um modelo definitivo de alinhamento.

1.6.

Escopo do estudo importante destacar que a anlise elaborada retrata como os CEOs e CIOs

das empresas percebem o referido alinhamento por meio do modelo proposto. O perodo contemplado nessa pesquisa e anlise refere-se aos anos de 2000 e 2001. As grandes empresas enquadram-se nos ndices econmico-financeiros da revista Exame publicados no ano de 1999 (EXAME, 2000).

23

1.7.

Justificativas e originalidade Atualmente as organizaes esto convivendo com um cenrio cada vez mais

instvel e turbulento, acentuado pela globalizao que deixa as empresas freqentemente expostas a muitas mudanas radicais e imprevisveis do meio ambiente que as cercam. O cenrio em que as organizaes esto contextualizadas necessitam de informaes oportunas e conhecimentos personalizados que so indispensveis para facilitar os processos decisrios e contribuir com as decises e aes dos CEOs e dos CIOs. As organizaes que visam posicionar-se bem no mercado, devem ter capacidade de gerar competncias estratgicas, requerendo das mesmas PEEs dinmicos e efetivos, com metodologias efetivas e exeqveis, compatveis com a criatividade e a competncia dos envolvidos (REICH; BENBASAT, 1996; BETHLEM, 1999; MERRICK, 1999; SCALET; LOW, 2001). Lamentavelmente muitos mtodos de PEE contemplam a TI como parte dos processos elementares organizacionais, focando seus esforos apenas em aquisio de recursos tecnolgicos, principalmente por falta de viso sistmica e estratgica do uso da TI alinhada aos negcios empresariais (McGEE; PRUSAK, 1994; LUFTMAN, 1996; CIBORRA, 1997; MEADOR; 1997; STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; OGAWA, 2000; OMEGA, 2000). As instabilidades das quais as organizaes fazem parte, inexoravelmente afetam as suas funes empresariais, as suas operaes cotidianas e as suas aes gerenciais e estratgicas (PORTER; MILLAR, 1985; MINTZBERG; QUINN, 2001). Como conseqncia, afetam tambm o PEE e o PETI, principalmente quando os CEOs carecem de informaes para a tomada de decises de modo competente frente s barreiras e as oportunidades impostas pelo mercado. Essas decises e aes dizem respeito busca de novas oportunidades, a exigncia do destaque dos concorrentes, a diferenciao de produtos e/ou servios, a necessidade da vantagem competitiva, a dificuldade de trabalhar com custos adequados, a estruturao de seus recursos internos. E tambm dizem respeito a outras variveis dinmicas, tais como tecnologia, mercados globais, infra-estrutura de atendimento e rapidez de evoluo do produto (FERNANDES; ALVES, 1992; ANSOFF;

24

MCDONNELL, 1993; KAPLAN; NORTON, 1996; SALMELA; LEDERER; REPONEN, 1997; TAURION, 1999). Essas significativas transformaes e exigncias vm ocorrendo nas organizaes, provocando mudanas na maneira como os negcios so gestionados. Tambm esto sendo mudadas as relaes entre as organizaes e seu meio ambiente externo e interno, bem como o estilo de vida das pessoas, exigindo que as empresas sejam mais dinmicas e funcionem mais

harmoniosamente. Esse dinamismo evidencia a necessidade de um PETI no focado apenas em recursos tecnolgicos, mas alinhado aos negcios

organizacionais e fundamentado num PEE (RODRIGUEZ; FERRANTE, 1995; DUTTA, 1996; MARKUS; BENJAMIN, 1997; LAURINDO; SHIMIZU, 2000). Nessa necessidade ainda, devem estar justificados os gastos da TI e de seus recursos como investimentos que evitam o desperdcio de dinheiro, as despesas inteis em tecnologia e os danos organizacionais (BENSON, 1998; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999; TALLON; KRAEMER; GURBAXANI, 2000). O alinhamento estratgico dos negcios e da TI contempla a existncia do dinamismo empresarial e se antecipa s mudanas tecnolgicas necessrias, observando as tendncias e perspectivas do mercado, dos produtos, de novos costumes e movimento da globalizao (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; BOAR, 1994; WARD; GRIFFITHS, 1996; NOGUEIRA; MOREIRA, 1997). O PETI alinhado ao PEE muito importante para a sobrevivncia das organizaes. Esse alinhamento pode resultar em muitos benefcios para as empresas. E quando ele utilizado como uma ferramenta de gesto, tambm pode contribuir com o sucesso nos negcios (McGAUGHEY; SNYDER; CARR, 1994; REICH; EVANS; WURSTER, 1997; DAVENPORT; PRUSACK, 1998; PRAHALAD, 2000). O maior objetivo do PETI alinhado ao PEE a estruturao de todos os dados e todas as informaes da organizao. Seu maior produto quando implementado, a gerao de informaes oportunas e de conhecimentos personalizados que visam auxiliar a organizao no apoio tomada de todas as decises, sejam operacionais, tticas ou estratgicas, para realizao dos seus objetivos organizacionais e dos seus planos de ao. Esses objetivos so conquistados quando so elaborados por uma equipe multidisciplinar por meio de

25

fases e subfases interativas, gerando produtos para reviso e aprovao da qualidade (PREMKUMAR; KING, 1992; BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992; BOAR, 1993; LEDERER; MAHANEY, 1996; STRECHAY, 2000; WILLIAMS, 2001).
As organizaes que possuem informaes oportunas e conhecimentos

personalizados, formais e dinamicamente planejados e organizados, tm a prerrogativa de tomar decises com qualidade e agir com produtividade e com competitividade, principalmente medida que podem trabalhar em redes interligadas locais e globais, com adaptabilidade, flexibilidade, inovao e com desempenho (TORNATSKY; FLEISCHER, 1990; SEGARS; GROVER; TENG, 1998; ZEE; JONG, 1999; COOK, 1999; PORTER, 1999). Em pesquisas de carter comercial, publicadas nas revistas CIO Magazine

(1992), Network World Magazine (1992) e Datamation Magazine (1994), procurando identificar as maiores preocupaes de nvel estratgico, sob a percepo de
dirigentes de algumas centenas de organizaes americanas que se utilizam

formalmente de planos estratgicos, foram obtidos dez itens prioritrios. Em primeiro lugar foi apontado como o mais crtico: alinhamento da tecnologia com estratgia do negcio. Igualmente, o relatrio final do projeto de pesquisa sobre o impacto da TI no gerenciamento de negcios, publicado pela Sloan School of Management at the MIT, relata que a chave da gesto empresarial para a ltima dcada do milnio se concentrar no alinhamento estratgico, na estrutura do negcio e na TI (BRODBECK; HOPPEN, 2000). Contudo, mesmo com muito material escrito sobre o alinhamento de negcios e da TI, abordando os problemas relacionados com a utilizao da TI nas organizaes, seja no exterior ou no Brasil (fundamentados no Captulo 2. Reviso da Literatura), esse assunto ainda tem recebido significante ateno nos recentes anos. Uma pesquisa emprica (com mais de seiscentas corporaes nos Estados Unidos), que enfocava especificamente a necessidade de integrao da TI e dos SI no planejamento de negcios, descreve que essa atividade ainda est relativamente escassa (TEO; KING, 1997). O material que se tem escrito ainda est fortemente embasado nos modelos de alinhamento, no expressando a real situao das organizaes na prtica (CIBORRA, 1997), principalmente no que diz respeito s dificuldades de implementao e da contribuio aos resultados da organizao. Nesse caso, so envolvidos fatores diversos e divergentes para o sucesso dessa

26

atividade (LYRA, 1991; STAIR, 1996; LUFTMAN; BRIER, 1999; PUKSZTA, 1999;

CARRUTHERS, 2000; SEGARS; HENDRICKSON, 2000).

Apesar da literatura apresentar os modelos de alinhamento estratgico, de

PEE e de PETI, a prtica efetiva desses modelos est distante de sua realizao efetiva e de sua contribuio profcua para as organizaes, principalmente nas organizaes brasileiras. Ainda no foram descritos e organizados de forma metodolgica os principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE, de maneira que na prtica possam contribuir com a reduo dos altos investimentos feitos em TI, sem retorno efetivo para as organizaes (BENBASAT; ZMUD, 1999; PUKSZTA, 1999; NOGUEIRA; REINHARD; MOREIRA, 2000; TALLON; KRAEMER; GURBAXANI, 2000; SCALET; LOW, 2001). Resumindo, quanto s justificativas dessa tese, as mesmas ficam evidenciadas nos relatos at aqui descritos, quais sejam: o papel relevante da TI nas
organizaes; a lacuna deixada pelas teorias dos modelos de alinhamento e a

realidade da prtica das organizaes; os fatores divergentes que em conjunto levam ao sucesso essa atividade; as dificuldades na implementao do alinhamento entre PETI e PEE; e a particularidade dos quatro construtos propostos que podem sustentar esse alinhamento (descritos no Alinhamento do PETI ao PEE). A originalidade desse trabalho inicia-se na identificao e organizao dos principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE, que efetivamente possam contribuir com a gesto de negcios empresariais das organizaes. Esses recursos vo alm das abordagens meramente administrativas e altamente tecnicistas, envolvendo quatro grandes construtos e suas variveis interrelacionadas: TI, sistemas de informao e do conhecimento, pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional. A organizao desses recursos sustentadores do alinhamento entre PETI ao PEE e as respectivas variveis que compem cada um dos construtos, no encontrada na literatura (nacional e internacional) analisada at o presente momento. Dessa forma, a originalidade est calcada principalmente nas variveis apresentadas para cada construto proposto, organizados em um modelo de alinhamento entre o PETI e o PEE. As respectivas variveis esto descritas no Subcaptulo 4.3.2. Dimenses, construtos e variveis. Captulo 4. Modelo Proposto de

27

A legitimao dessa tese decorrente do prprio projeto de pesquisa como um todo, desde a reviso da literatura e identificao dos diferentes recursos

sustentadores e suas variveis, at a sua organizao e sua verificao junto as grandes empresas brasileiras participantes, representadas pelos seus gestores empresariais (CEOs) e gestores de TI (CIOs). A cientificidade da pesquisa est nos mtodos e nos modelos de realizao da mesma, com a sua natureza, a forma de abordagem do problema, os objetivos, as fases, os construtos e outros aspectos metodolgicos descritos no Metodologia de Pesquisa. Captulo 3.

28

2.

REVISO DA LITERATURA
A reviso da literatura que representa importante etapa da pesquisa,

referencia as teorias de base na qual a pesquisa se apoiou, informa acerca das fontes compulsadas, relata o que foi publicado sobre o assunto em questo e que aspectos j foram abordados sobre os temas relativos ao trabalho elaborado. Para
objetivar o estado da arte, na fundamentao terica o pesquisador aponta as

lacunas e posiciona-se a respeito (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; GIL, 1999). Indubitavelmente o PEE uma ferramenta de trabalho que facilita as organizaes a lidar com situaes de mudanas, se constituindo num excelente instrumento de gesto. Mas para planejar aes futuras e decises presentes nas organizaes, a TI inexoravelmente necessria. Para tanto, ela deve ser planejada
em conjunto com a estratgia de negcios e com os objetivos das funes

empresariais, por meio do PETI e com metodologias efetivas, etapas inteligentes, implementao avaliada e operacionalizao ativa.

2.1.

Planejamento estratgico empresarial (PEE) indiscutvel que os CEOs, juntamente com os CIOs, cada vez mais

enfrentaro desafios que lhes exigiro competncia, sensatez e atitudes. Para tanto, o PEE pode ser uma grande arma para contribuir com esses gestores e como conseqncia com as organizaes, medida que os mesmos possam planejar suas decises e aes, de forma dinmica e flexvel, seguindo uma metodologia especfica. O PEE fundamental para a sobrevivncia das organizaes que esto preocupadas com sua inteligncia empresarial. Ele deve ser elaborado, implementado e avaliado a partir de estudos e pesquisas que relatam seu conceito, importncia, benefcios e resultados, os quais devem ser discutidos, adaptados, sedimentados e aceitos por todos na organizao.

29

2.1.1. Estratgia empresarial A estratgia e o negcio empresarial fazem parte do PEE e juntos podem preconizar o sucesso organizacional, apesar de no existir uma nica definio universalmente aceita para ambos os termos (MINTZBERG; QUINN, 2001). A idia mais resumida e simples de estratgia a arte de planejar. Como conceito, a estratgia compreende um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento da organizao, vista como uma ferramenta para trabalhar com as turbulncias e as condies de mudanas que cercam as organizaes (ANSOFF; McDONNELL, 1984). O pesquisador Mintzberg (1987) define estratgia como uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programao. Pode-se relacionar a estratgia com a palavra guerra e a ttica com a palavra batalha. Mas na prtica empresarial uma relao pode complementar a outra e ainda, estratgia e ttica podem ser vistas de formas diferentes pelos diversos gestores, conforme a escala ou perspectiva de ao (MINTZBERG; QUINN, 2001). As decises antecipadas de o qu fazer, o qu no fazer, de quando fazer, de quem deve fazer, de com que recursos so necessrios para atingir alvos num tempo predefinido, podem ser chamadas de estratgia empresarial (OLIVEIRA, 1991; VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001). O deve ser definido de acordo com o tipo do negcio empresarial. As decises devem ser sempre muito bem pensadas antes de sua execuo (MINTZBERG; WESTLEY, 2001). A estratgia empresarial igualmente chamada de estratgia de negcios, tambm pode ser entendida como um padro ou um plano que integra de uma forma coesa os objetivos, as polticas e as aes de uma organizao (QUINN, 1988). Ela tanto pode ser global para toda a organizao ou apenas setorial, onde envolve uma parte ou segmento da organizao. Para ser eficaz, a estratgia deve apresentar um conjunto de caractersticas, tais como: relatar objetivos claros e decisivos; promover a iniciativa, propiciando liberdade de ao e gerando maior comprometimento; concentrar fora e poder no momento oportuno; propiciar flexibilidade; coordenar e comprometer as lideranas; propiciar competitividade; e prover segurana para a

30

base de recursos do negcio. As estratgias podem ser produto de um processo consciente e planejado ou estarem colocadas de forma implcita, mas internalizadas

na cultura da organizao e de seus gestores, como uma fora que interliga a organizao com seus ambientes externo e interno (MINTZBERG, 1987; FERNANDES, 2001). A definio de estratgia empresarial requer diversas e diferentes anlises por parte dos gestores (MINTZBERG; QUINN, 2001). Por exemplo, o conjunto de decises, diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da organizao em seu ambiente e mercado, tambm define outra viso de estratgia empresarial. Nessa viso conceitual pode ser agregado o sentido do caminho, ou maneira, ou ao estabelecida e adequada para alcanar desafios e objetivos da organizao. E para alcanar esses objetivos, alguns tipos de estratgias podem ser adequados de acordo com a capacitao e objetivos da
empresa, tais como, sobrevivncia, manuteno, crescimento, desenvolvimento e

diversificao (OLIVEIRA, 1999). Essas adequaes estabelecem um conjunto de orientaes seguidas pela organizao para melhorar sua posio frente s foras competitivas, com seleo de linhas e a criao de aes integradas entre as suas vrias unidades (FERNANDES; ALVES, 1992; EVANS; WURSTER, 1997). Para elaborar a estratgia empresarial necessria a mobilizao de todos os recursos e polticas da organizao em mbito global, visando atingir objetivos e comportamentos a longo prazo (ACKOFF, 1974). E para atingir esses objetivos, so necessrios os componentes da estratgia empresarial, que so o ambiente, a empresa e a adequao de ambos. Dessa forma, ela poder desenvolver estratgias cooperativas ou competitivas. Alm do ambiente e a empresa, os outros quatro componentes da estratgia so: produto e mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia (EVANS; WURSTER, 1997; BETHLEM, 1999). Essa elaborao ser factvel se as estratgias empresariais forem emanadas da alta administrao contemplando a organizao em sua totalidade, ou seja, com viso sistmica. Fazem parte dessa viso sistmica, a cultura, a filosofia e as polticas empresariais, que formal ou informalmente esto presentes em todas as organizaes, as quais se relacionam diretamente com as informaes empresariais produzidas e utilizadas na organizao (ACKOFF, 1974; MINTZBERG; QUINN, 2001).

31

Para Miles e Snow (1978) existem quatro tipos organizacionais de estratgias:

defensiva; prospectiva; analtica e reativa.

Para Porter (1990) a estratgia est relacionada com liderana em custos, diferenciao e enfoque. Seu modelo para a anlise de estratgias competitivas em indstrias baseado nos conceitos de economia industrial e estratgias de negcios, onde o potencial de rentabilidade de uma organizao definido por cinco

foras bsicas: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; ameaa de produtos e/ou servios substitutos; poder de barganha dos clientes; e intensidade da rivalidade entre os competidores (EVANS; WURSTER, 1997; VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001). Mas no s o meio ambiente provoca a criao de estratgias. Contrapondo essa viso, para Davenport e Prusack, (1998) as estratgias podem ser criadas a partir do meio ambiente interno. Nesse caso, pode-se considerar o conhecimento organizacional como outro valioso recurso estratgico, juntamente com as competncias essenciais e o capital intelectual. Em dois grandes grupos Fernandes e Alves (1992) classificam as estratgias empresariais: crescimento e competitivas. Para Kaplan e Norton (1996) a estratgia da organizao pode ser classificada pelo uso do modelo de gesto Scorecard porque ela mantm a vantagem competitiva a partir de quatro perspectivas: financeira; processos internos; clientes; aprendizado e inovao (ZEE; JONG, 1999). As estratgias podem ser elaboradas a partir das funes empresariais da organizao: produo e/ou servios; comercial e/ou marketing; materiais e/ou logstica; financeira; recursos humanos; e jurdico legal (OLIVEIRA, 1999; REZENDE, 1999). Tambm podem ser nomeadas respectivamente como: estratgia de concentrao; de diversificao, ampliao, mudana e redirecionamento; de efetividade; de recursos; e gerais (MINTZBERG; QUINN, 2001). Um conjunto logicamente organizado de cinco grupos de estratgias da mais simples at a mais sofisticada a proposta de classificao da estratgia
empresarial por Mintzberg (1987): posicionamento do negcio principal da

Balanced

organizao; definio das caractersticas do negcio principal; desenvolvimento do negcio principal; extenso do negcio principal; e reconcepo do negcio principal.

32

Finalizando a classificao da estratgia empresarial quanto ao seu processo

de formao, dez escolas ou abordagens variantes das estratgias so identificadas

por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) com seus respectivos processos: design (concepo); planejamento (formal); posicionamento (analtico); empreendedora (visionrio); cognitiva (mental); aprendizagem (emergente); poder (negociao); cultural (coletivo); ambiental (reativo) e escola da configurao (processo de transformao). Esto distribudas em trs agrupamentos: prescritivas, descritivas e configuracional. A escola do planejamento tem a formulao das estratgias como um processo de planejamento formal separado e sistemtico, controlado por passos distintos e delineados por tcnicas especficas (ANSOFF; McDONNELL, 1984; ANDREWS, 1988; ALVES FILHO; SALM, 2000). O conceito de estratgia empresarial contextualizado pela escola do planejamento (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL; 2000) e vinculado ao PEE envolve a definio de negcio empresarial. Anteriormente a definio de negcio era implicitamente relatada no PEE apenas nas dimenses de produto e mercado. Mas a definio de negcio deve preceder as demais definies do processo de PEE para que os demais conceitos possam ser explicitamente aplicados, onde o modelo de negcio de Abell (1980) contempla trs dimenses: funes do produto e/ou servio, grupos de clientes e tecnologias utilizadas. So trs os pontos chave para o conceito do PEE: o negcio, que retrata a interseco dos clientes e das funcionalidades baseadas normalmente em tecnologia primria; a indstria, que se constitui no conjunto de vrios negcios, normalmente baseados em uma nica tecnologia; e o mercado, fazendo a interseco dos clientes e das funcionalidades contempladas pelas tecnologias disponveis para a realizao do negcio (ABELL, 1980; MINTZBERG; QUINN, 2001). Dessa forma, o negcio empresarial pode ser conceituado como o ramo ou segmento que a organizao atua (ANSOFF, 1988). Esse conceito corroborado por Bethlem (1999) que o descreve como a juno da estratgia e dos objetivos organizacionais, devendo dar orientao especfica para a organizao e oferecer espao para seu crescimento. E finalizando os conceitos de estratgias, os desenvolvimentos recentes de sua administrao contemplam as empresas baseadas em recursos e no conhecimento (FLEURY; OLIVEIRA, 2001; JOO, 2001). Essa abordagem apresenta as pessoas e seus conhecimentos e capacitaes como ativos

33

estrategicamente relevantes e como competncias essenciais para fins de vantagem

competitiva e inteligncia empresarial (PRAHALAD, HAMEL, 1990). Os recursos que

so internos esto direcionados para a melhoria do desempenho da organizao numa abordagem que prope que esses recursos sejam os principais determinantes de sua competitividade inteligente, onde so contempladas as estratgias de criao, transferncia, absoro e gesto do conhecimento. Com as classificaes e conceitos de estratgias expostos, necessrio discutir sobre o planejamento, implementao e implicaes das estratgias. O planejamento das estratgias originou-se na rea militar e posteriormente suas primeiras aplicaes foram na rea governamental e empresarial na dcada de 50, com suas evolues iniciais nas dcadas de 60 e 70, em detrimento do crescimento econmico acentuado (ANSOFF; McDONNELL, 1984). Embora o conceito e aplicao de estratgia nas organizaes diferem do conceito militar, pois exige maior dinamismo e flexibilidade. As aplicaes estticas das estratgias empresariais e dos planejamentos de negcios organizacionais vm sofrendo crticas h muito tempo, carecendo de um
processo mais dinmico, mais criativo, mais integrado e de um aprendizado constante com foco na competitividade (HAMEL; PRAHALAD, 1995; EVANS;

WURSTER, 1997). Para planejar estratgia empresarial ou de negcios preciso ter viso de futuro, postura de gesto, recursos, infra-estrutura e alinhamento estratgico (VENKATRAMAN; HENDERSON, 1998; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999). A execuo ou implementao da estratgia empresarial ou de negcios exige conhecimento das funes de administrao (planejamento, organizao, direo e controle) e ainda da anlise ponderada das seguintes atividades: planejar os produtos e servios da empresa que sero trabalhados; buscar diferenciais dos concorrentes; criar e padronizar objetivos de desempenho funcional e de retorno financeiros; rever e definir a estrutura organizacional e respectivos processos operacionais; definir recursos necessrios; preparar e desenvolver recursos humanos; e controlar e orientar o desempenho da empresa (FAYOL, 1977; BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992; BENSON, 1998). Para realizar a implementao da estratgia empresarial ou de negcios
tambm ser necessrio conhecer e estabelecer algumas ferramentas. Essas

34

ferramentas devem ser amplamente discutidas na organizao e com todos os envolvidos, a fim de igualar e sedimentar os conhecimentos e conceitos pertinentes ao projeto de execuo. As principais ferramentas de estratgia empresarial voltadas para gerao de informaes que envolvem TI so: planejamento estratgico
empresarial; polticas empresariais e polticas gerais de informaes e de TI;

planejamento estratgico de informaes e da TI; modelo de informaes empresariais; metodologia para desenvolvimento e/ou aquisio de SI e projetos em geral; normas e padres tcnico-operacionais de TI; manuais e documentaes (REZENDE, 1999). Suportada pelas informaes do meio ambiente interno e externo, a estratgia empresarial necessita de interao, coerncia, alinhamento e acoplamento, ou seja, sinergia entre as estratgias de negcio da organizao e as da TI, que uma importante ferramenta para apoiar o funcionamento integral e sistmico da organizao. Essa sinergia deve ser feita por meio de um esforo de planejamento global, envolvendo as funes empresariais e as unidades departamentais, de forma individual e coletiva, levando em conta as implicaes atuais e emergentes do PEE.

2.1.2. Implicaes emergentes do PEE Planejar as estratgias da organizao requer analise das implicaes emergentes da administrao moderna, tais como, modelagem de negcios, inovao, competitividade, inteligncia competitiva, inteligncia empresarial, modelos e metodologias de PEE. Esses cinco fatores contribuem com a definio de

estratgia empresarial ou de negcios e a definio de PEE.

2.1.2.1.

Modelagem de negcios

A modelagem estratgica de negcios a compreenso do cenrio empresarial desde o entendimento da razo de ser da organizao at os planos de ao que estaro realizando a concretizao das estratgias de negcios. a abstrao do completo funcionamento de um negcio (FURLAN, 1997). A realizao
da modelagem de negcios pode contribuir com a organizao na melhor

compreenso dos seus negcios, na formao de base para desenvolvimento da TI e dos SI, na melhoria da estrutura das operaes de negcio; na gerao de idias

35

inovadoras, no projeto de novos processos e na identificao de oportunidades de terceirizao (ERIKSSON; PENKER, 2000).

2.1.2.2.

Inovao

A inovao um processo que envolve mudanas que trazem incertezas, dificuldades e riscos, apesar de serem vitais para a sobrevivncia das organizaes. O processo de Inovao Tecnolgica envolve o desenvolvimento e introduo de ferramentas derivadas do conhecimento atravs das quais as pessoas interagem com seu ambiente. A inovao tecnolgica o processo pelo qual uma idia ou inveno transposta para a economia, ou seja, ela percorre o trajeto que vai desde essa idia, fazendo uso de tecnologias existentes ou buscadas para tanto, at criar o novo produto ou servio e coloc-lo em disponibilidade para o consumo ou uso (VALERIANO, 1985). Pode ser incremental quando se adequa ao contexto da organizao que est adotando-a, e quando se enquadra aos seus valores e crenas, necessitando poucas adaptaes nos processos j existentes na organizao para sua implementao. Pode ser radical quando introduz conceitos completamente novos para a organizao, necessitando a criao de processos tambm completamente novos, muitas vezes a extino de processos existentes e algumas vezes envolve a mudana de valores da organizao. O desenvolvimento do processo de inovao tecnolgica passa pela pesquisa, desenvolvimento, avaliao, manufatura e disseminao (TORNATSKY; FLEISCHER, 1990). Para a gesto de inovao tecnolgica, a tecnologia tem um sentido mais amplo e grande interao com a estratgia empresarial por meio de pessoas, mquinas, tecnologia de processos e TI. O dinamismo da interao pode ocorrer por trs tipos de relacionamentos entre as dimenses: estratgia corrente capitalizada na tecnologia corrente; estratgia corrente cultivando a tecnologia futura; e tecnologia corrente dirigindo o conhecimento da estratgia futura (ITAMI; NUMAGAMI, 1992). Contextualizando a empresa no mercado mundial, a inovao se tornou o desafio para competitividade global (PORTER, 2001).

36

2.1.2.3.

Competitividade

A competitividade pode ser entendida como a obteno de maior

produtividade que os concorrentes, garantindo a sobrevivncia, a perenidade, a lucratividade, a continuidade ao longo do tempo e a satisfao dos clientes internos e externos. Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade caminham juntos e esto interligados, pois a competitividade decorre da produtividade e essa

da qualidade. O objetivo da estratgia competitiva da organizao encontrar nela uma posio onde possa se defender de diversas maneiras possveis contra as foras competitivas ou influenci-las a seu favor a fim de buscar diferenciais dos concorrentes (PORTER; MILLAR,1985; MINTZBERG; QUINN, 2001). A empresa competitiva aquela capaz de se manter de forma voluntria em um mercado concorrencial e evolutivo, realizando uma margem de autofinanciamento suficiente para assegurar sua independncia financeira e os meios necessrios a sua adaptao, onde a capacidade competitiva da empresa avaliada pelas capacidades: obteno da qualidade total do servio prestado ao cliente; rapidez de reao; evoluo; e inovao da empresa (LESCA, 1989 apud FREITAS et al., 1997).

2.1.2.4.

Inteligncia competitiva

A inteligncia competitiva um processo sistematizado de obteno de informao externa estratgica para a organizao estabelecer uma estratgia informacional mapeada que demonstre as fontes de informao necessrias para a sua atuao competitiva (TYSON, 1998). A inteligncia competitiva parte do processo de inteligncia organizacional, para garantir a competitividade da organizao. Esse processo sistematizado ou Sistema de Inteligncia Competitiva faz o papel de catalisador da administrao estratgica, sendo responsvel por: planejar a utilizao da informao estratgica; contar com o patrocnio dos decisores e a colaborao dos especialistas da organizao; criar mecanismos de difundir a cultura estratgica e a inteligncia na organizao; coletar dados de forma eficaz, com filtros apropriados; organiz-los, transformando-os em informaes relevantes; analisar e validar as informaes relevantes; transformar as informaes

37

em inteligncia; e disseminar os produtos de inteligncia aos decisores e aos outros

usurios de forma adequada (POZZEBON; FREITAS; PETRINI, 1997).

2.1.2.5.

Inteligncia empresarial

A inteligncia empresarial tem relevante papel na elaborao das estratgias organizacionais e do PEE, como um sistema de monitoramento do ambiente interno e externo da empresa onde apresenta uma maneira organizada de coletar (visualizar), analisar (selecionar) e disseminar (transmitir) informaes estratgicas. Essas atividades requerem inteligncia para gerar e implementar solues
organizacionais profcuas, institucionalizando a atividade de inteligncia nas

organizaes por meio de profissionais capacitados, produtos e servios de informaes condizentes com o ambiente organizacional, ou seja, com as suas reais necessidades de informao, principalmente as dos tomadores de deciso (SAPIRO, 1993). Juntamente com o PEE e o PETI, a inteligncia empresarial um processo de coleta, anlise e distribuio de dados para melhorar a deciso dos negcios. Seu objetivo levar a informao para um nmero bem maior de usurios dentro da organizao. De forma mais ampla, a inteligncia empresarial utiliza variadas fontes de informao para contribuir na definio de estratgias de competitividade nos negcios empresariais (BARBIERI, 2001). Nela as ferramentas de TI que precisam enderear problemas como escalabilidade, facilidade de uso e de gerenciamento, e os bancos de dados (multidimensionais que permitem as anlises por meio de cubos) so a infraestrutura bsica de qualquer sistema de business intelligence. Fundamentalmente, ela extrai e integra informaes de mltiplas fontes, fazendo uso da experincia e levantando hipteses para desenvolver uma perspectiva precisa da dinmica dos negcios (MANZONI, 1999). A sinergia das funes empresariais, a adequao das tecnologias disponveis, a gesto dos planejamentos PETI e PEE, a inteligncia competitiva e a inteligncia empresarial so as principais variveis do conceito de alinhamento entre PETI e PEE desse projeto de tese de doutorado. Na inteligncia empresarial esto contemplados os conceitos de modelagem estratgica de negcios, de inovao, de competitividade e de inteligncia

38

competitiva. Doravante, o conceito adotado de empresa inteligente a que contempla os conceitos de qualidade, produtividade, efetividade, perenidade,

rentabilidade, modernidade, inteligncia competitiva e inteligncia empresarial.

Nesse projeto de tese de doutorado essas implicaes emergentes do PEE

no sero consideradas na avaliao dos recursos que sustentam o alinhamento do PETI ao PEE. No ser avaliado se os referidos planejamentos possuem essas implicaes emergentes ou se os mesmos so efetivos nas organizaes, pois o foco da avaliao os efetivos recursos sustentadores do alinhamento, independentemente das tcnicas de gesto e administrao empresarial empregadas nas organizaes envolvidas.

2.1.3. Conceitos e justificativas do PEE O PEE um processo de determinao dos principais objetivos de uma organizao, das polticas e estratgias que a governaro, do uso e disponibilizao dos recursos para a realizao dos objetivos, onde esse processo composto por: premissas; planejamento propriamente dito; implementao; e reviso (BHALLA, 1987). Ele tambm pode ser chamado de Business Plan (ABRAMS, 1991). Esse processo pode ser visto como uma atividade gerencial que possibilita os executivos estabelecerem um rumo para a organizao, buscando um certo nvel de otimizao no relacionamento entre empresa e ambiente, correspondendo ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelos gestores para a situao em que o futuro tenda a ser diferente do passado (OLIVEIRA, 1999). Pode ser descrito como uma tcnica administrativa que cria a conscincia das suas ameaas e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento dos objetivos, mobilizando a empresa na escolha e construo de seu futuro (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991; VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001) A definio de planejamento de Mintzberg e Quinn (2001) tambm est relacionada a um processo dinmico e interativo, onde o descreve como uma srie de atividades formalizadas para produzir e articular resultados, na forma de sua integrao de decises. Esse processo tambm deve retratar a definio de um futuro desejado para a organizao (ACKOFF, 1974). Dessa forma, o PEE se constitui num sistema integrado de decises, capaz de produzir dados e informaes

39

para ajudar os gestores a pensar estrategicamente, sem armadilhas, sem falhas e apoiar a articulao de estratgias ou vises de futuro na organizao, sejam insights de suas experincias pessoais, sejam a partir de nmeros coletados em pesquisas (MINTZBERG, 1994). Alm do conceito de PEE, importante relatar seu objetivo que de direcionar a organizao para uma nova situao estratgica, gerando um conjunto de foras para novo alinhamento estratgico, dentro de um novo escopo de negcio. O PEE est relacionado com assuntos globais da empresa, tais como, benchmarking; alinhamento estratgico; outsourcing; administrao de mudana;

estrutura organizacional; desenvolvimento de estratgias (BOAR, 1995); explorao de tendncias, anlise de substituio de produtos, desenvolvimento de novos cenrios (MERRICK, 1999). A necessidade de elaborao do PEE independe do tipo e tamanho da organizao e aparece quando a consecuo de um estado futuro que a organizao deseja, envolve um conjunto de decises interdependentes, relevantes, grandiosas e solucionadoras (SINGHVI, 2000). Os princpios gerais do PEE so quatro: contribuio aos objetivos; precedncia do planejamento; penetrao e abrangncia; e maior eficincia, eficcia e efetividade. Esses so desmembrados nos princpios especficos: participativo; coordenado; integrado; e permanente (ACKOFF, 1974). Juntamente com os princpios do PEE, existem basicamente dois tipos de planejamento, quanto a sua formalidade: intuitivo e formal ou documentacional. Como o PEE genrico e abrangente, ele precisa ser desdobrado em outros nveis para sua realizao. Os nveis do planejamento podem ser: estratgico; ttico ou gerencial; e operacional que detalha minuciosamente cada tarefa ou atividade a ser executada. Eles esto distribudos em trs possveis filosofias: a conservadora ou satisfatria, que identifica as deficincias e problemas internos; a otimizante, que quantifica as decises e melhora as prticas vigentes; e a adaptativa, que elimina as deficincias e ajusta-se ambientalmente. O nvel estratgico do planejamento possui as seguintes caractersticas: projetado ao longo prazo em termos de efeitos e conseqncias; voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa, sujeito incerteza; e envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus

40

recursos para obter o efeito sinergstico de todas as capacidades e potencialidades

da empresa, com comportamento global e sistmico (ACKOFF, 1974).

Muitos so os fatores que justificam o PEE de uma organizao, destacando-

se a inteligncia empresarial. Mas a sua formalizao requer clareza na documentao para que todos os envolvidos possam conhecer, manter e engajar-se na realizao efetiva do PEE, pois enquanto a estratgia empresarial est voltada para o que a organizao deve fazer para alcanar os objetivos empresariais, o PEE procura especificar o como fazer para alcanar esses objetivos (MINTZBERG; QUINN, 2001). A relao entre o PEE e as estratgias empresariais de integrao total, pois a definio dessas estratgias no resultado exclusivo do processo de PEE, mas o produto da juno das diversas atividades que auxiliam o estabelecimento das estratgias da organizao, envolvendo planejamento estratgico, pensamento estratgico e processos decisrios oportunos, que possibilitam aes proativas diante das ameaas e/ou oportunidades do mercado (WARD; GRIFFITHS, 1996).
Nesse sentido o pensamento estratgico deve ser criativo, empreendedor,

imaginativo e adequado s caractersticas da organizao, viabilizando o desenvolvimento do PEE. Para que as relaes entre o PEE e as estratgias empresariais sejam efetivamente integradas, as informaes da organizao devem ser coerentes em todos os nveis de planejamento, ou seja, estratgico, ttico ou gerencial e operacional. Fundamentalmente para elaborar o PEE ser necessrio estabelecer uma metodologia que integre o mesmo a um PETI, pois as informaes so parte da organizao e de seu ambiente interno e externo, onde a TI considerada uma arma competitiva (PARSONS, 1983).

2.1.4. Metodologias de PEE Para elaborar um competente PEE na organizao necessrio sua formalizao por uma metodologia que relate um processo dinmico, interativo, flexvel e inteligente. Os principais processos metodolgicos da formalizao de um PEE possuem passos fundamentais, tais como: preparar e organizar o planejamento; estabelecer e

41

identificar misso, polticas e objetivos estratgicos; conhecer o negcio da empresa,

funes empresariais, meio ambiente, problemas e ferramentas para execuo da estratgia empresarial; capacitar pessoas; planejar a estratgia empresarial; organizar possveis alternativas de ao e formular os planos derivativos; definir metodologias de tempo de utilizao, ao e de reviso; relatar normas e padres para implementar, revisar, avaliar e retroalimentar a estratgia empresarial. Nesses processos metodolgicos do PEE devem ser relatados a misso, as polticas, a
forma de gesto, as estratgias e as tticas propriamente ditas. A misso de uma

empresa pode ser definida como sua funo principal, preferencialmente relatada em uma frase, deixando claro por que a empresa existe. Os objetivos essenciais do negcio esto envolvidos na misso da empresa. A misso a razo de ser de uma empresa, na qual se procura determinar seu negcio. E cada empresa tem sua misso especfica, da qual decorrem seus objetivos organizacionais principais (CHIAVENATO, 2000). As polticas empresariais podem ser definidas como um conjunto de intenes e regras emanadas da alta administrao da organizao que so complementadas e atuadas com procedimentos, no nvel operacional, com caractersticas de flexibilidade, abrangncia, coordenao e tica (OLIVEIRA, 1991) declaradas formal e informalmente, explcitas ou implcitas (BIO, 1993). A gesto pode ser definida como o ato de gerir, gerenciar, gestionar, administrar, mediar uma empresa ou uma unidade departamental. O ato de gesto sempre envolve pessoas (recursos humanos), processos (atividades ou funes), procedimentos e recursos pertinentes diversos. Dentre os modelos de gesto existentes, para a gesto da TI, recomenda-se gesto participativa vinculada alta administrao da empresa e
com trabalhos conjuntos com os clientes e/ou usurios (BOYNTON; JACOBS;

ZMUD, 1992; REICH; BENBASAT, 1996). Nas metodologias de PEE, as estratgias que o fundamentam so freqentemente de longo prazo. O tempo para definir longo prazo est relacionado diretamente com o negcio empresarial, variando de organizao para organizao. Na mdia, convenciona-se um tempo entre trs a cinco anos para planejamento, com prazos mdios de reviso entre trs e seis meses, salvo situaes emergenciais de ameaas e/ou oportunidades. Para estruturar formalmente o PEE uma metodologia de desenvolvimento ser requerida, que deve contemplar: fases, subfases, produtos, equipe

42

multidisciplinar e pontos de avaliao da qualidade. A equipe multidisciplinar ou

multifuncional, mescla talentos e une as diversas reas do conhecimento e o domnio das funes empresariais, constituindo-se no melhor meio para identificar, categorizar, filtrar e integrar informaes (DAVENPORT; PRUSACK, 1998; FIORELLI, 2000; SCALET; LOW, 2001). Muitas metodologias de PEE foram desenvolvidas e pesquisadas nessas ltimas dcadas, as mais relevantes so descritas a seguir por ordem cronolgica de publicao. Para Ackoff (1974) a metodologia para desenvolvimento do PEE dividida em partes: fins; meios; recursos; implantao; e controle.
As etapas da metodologia do PEE e de sua implementao so

(FISCHMANN; ALMEIDA, 1991): avaliao da estratgia vigente; avaliao do ambiente; estabelecimento do perfil estratgico; quantificao dos objetivos; finalizao; divulgao; preparao da organizao; integrao com o plano ttico; e acompanhamento. A metodologia de PEE de Boar (1993) contempla sua integrao dinmica em trs vises ou agrupamentos de fases: avaliao, estratgia e execuo. Como a empresa deve ser dinmica e as suas estratgias esto sempre em movimento, o modelo de PEE deve representar esse movimento, atravs da apresentao de direes, concentraes de esforos, flexibilidade e continuidade dos negcios em reas estratgicas (BOAR, 1997). Para Bethlem (1999) a metodologia ou processo de PEE um roteiro comum que deve ser elaborado por diversas pessoas e em paralelo as atividades cotidianas: o estabelecimento de objetivos organizacionais; avaliao da situao interna; avaliao da situao externa empresa; planos operacionais; oramentos; lista de recursos necessrios, de modificaes nos processos, mtodos, sistemas, SI, organizao e estrutura; listas de aes, de anlises e de desvios; sistema de monitorao; e sistemas de reviso. Durante todo o processo de planejamento, h constantes avaliaes elaboradas por um grupo especfico que podem alterar o funcionamento dele. Essa metodologia implementada pelo metaprocesso coordenado pelo board que um conselho ou rgo da alta administrao, responsvel pelas grandes linhas de ao e diretrizes da empresa ou estratgias corporativas (DRUCKER, 1998; MINTZBERG;

43

QUINN, 2001). O metaprocesso est dividido em quatro modelos e respectivas tarefas: formular a tarefa; definir o tipo de organizao desejada; desenvolver compreenso pragmtica do PEE; anlise da posio atual. Juntamente com o metaprocesso, outros processos paralelos podem ser trabalhados: desenvolvimento de competncias dos recursos humanos; sistemas de monitorao, qualidade e produtividade; comunicao informacional; SI de monitorao; programas de incentivos e outros (BETHLEM, 1999). A adaptao da metodologia de elaborao e implementao PEE s condies e realidades internas e ambientais da organizao deve ser minuciosamente considerada (OLIVEIRA, 1999). As fases bsicas podem ser quatro: diagnstico estratgico; misso da empresa; instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e avaliao. So seis as grandes etapas do PEE na metodologia de Chiavenato (2000): determinao dos objetivos empresariais; anlise ambiental externa; anlise organizacional interna; formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia empresarial; elaborao do PEE propriamente dito; e implementao por meio de planos tticos e planos operacionais. A metodologia de desenvolvimento de PEE deve ser adaptada para cada projeto e para cada empresa (REZENDE; ABREU, 2000). De forma macro, contempla as seguintes fases: dados empresariais; viso e valores dos gestores da empresa; anlise externa e interna da organizao; e macroplanejamento empresarial. Essa ltima est desmembrada nas fases: negcio; misso da empresa; estratgias empresariais; objetivos empresariais; polticas empresariais; tticas departamentais; e planos de aes operacionais. Esse modelo inicia o PETI e a gesto da TI, em que se estabelecem os propsitos bsicos para a infra-estrutura necessria de TI (BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999). E para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) a metodologia de PEE composta por: negcio, misso, princpios, anlise do ambiente, viso, objetivos e estratgias competitivas. Todas essas metodologias de PEE apresentam vantagens e desvantagens, as quais so desmembradas em fases, subfases, produtos e pontos de avaliao, que necessitam ser trabalhadas por uma equipe multidisciplinar e devem ser adaptadas para cada organizao quando forem implementadas.

44

2.1.5. Implementao e avaliao de PEE A implementao do PEE no pode ser mais como no passado, esttico, analtico e extremamente formal, preciso mais dinamismo nesse ambiente turbulento, mutvel e competitivo. O dinamismo e a interao dos planos de aes que implementam o PEE possibilitam a implantao da chamada gesto estratgica da empresa (ANSOFF; McDONNELL, 1984; PORTER, 1991; MINTZBERG; QUINN, 2001; FECHIO, 2001). Um PEE para ser implementado na prtica exige um PETI, para juntos planejar cuidadosamente a TI, os SI, as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria para a organizao. Concomitantemente com um plano de investimento estratgico para perceber que a estratgia de TI um processo dinmico. Unindo SI, TI e seus recursos com o planejamento funcional de toda a organizao, pode-se criar um processo contnuo de monitorao do ambiente externo e interno, de forma consistente, ntegro e sem desperdcios de tempo, humanos, econmicos e financeiros (STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; BENBASAT; ZMUD, 1999; TAURION, 1999; PUKSZTA, 1999; TRUNCALE, 1999). Para sustentar a excelncia administrativa empresarial, as organizaes precisam de uma estratgia de duplo planejamento: de hoje para hoje e outra de hoje para amanh. A estratgia de hoje para hoje refere-se mudana, a sintonia fina para garantir a harmonia entre atividades e estratgias, e no mera operao da organizao. Para tanto quatro atividades providncias so relevantes: definir responsabilidades para os lideres; equilibrar estruturas e processos; administrar o planejamento duplo; e reformular os mecanismos de controle (ABELL, 1999; MINTZBERG; QUINN, 2001). Esse duplo planejamento requer que a implementao e avaliao do PEE sejam processos dinmicos, flexveis, interativos, inteligentes e integrados, apoiados por tecnologias emergentes, sejam organizacionais (de produo, comercializao, etc.) ou a prpria TI. Dessa forma, o PEE juntamente com as estratgias empresarias e as estratgias de TI devem estar alinhadas, ou seja, integradas e com sinergia entre si. O trabalho conjunto, harmonioso e competente dessas estratgias, facilitam muito o planejamento empresarial e a gesto integrada das respectivas TI empregadas

45

(TAPSCOTT; CASTON, 1993; BENSON, 1998). O planejamento integrado da TI e dos SI exerce um forte impacto sobre as estratgias dos negcios (WARD; GRIFFITS, 1996; EVANS; WURSTER, 1997). Esses planejamentos devem ser derivados da estratgia corporativa de negcios da organizao, mediante trs opinies: a incorporao do impacto potencial da TI na organizao e nas unidades de negcios; a sinergia das informaes; e a diferenciao entre as necessidades das gerncias de aplicaes para atender as suas carncias atuais e as prioridades a serem satisfeitas para a viso estratgica, inserida em um contexto de mercado interdependente e dinmico. Dessa forma, as estratgias de TI devem ser definidas como se fossem um guarda-chuva corporativo para atender as unidades de negcios estratgicos, permitindo que as necessidades ou os requisitos de informaes corporativas empresariais e os processos de trabalhos, se consolidem e se integrem gerando uma sinergia potencial iniciada pelas aplicaes de negcios. A implementao do PEE deve contemplar o PETI de maneira que ambos os planejamentos estejam integrados entre si e deve estar em movimento e atualizao
constante para vir ao encontro do dinamismo empresarial e das mutaes

estratgicas exigidas pelo mercado, e para pensar estrategicamente (BOAR, 1993; 1994; 1997; WILLIAMS, 2001).

2.1.6. Consideraes sobre PEE Como se pode observar nos conceitos de estratgia empresarial ou de negcios, nas implicaes emergentes do PEE e nos conceitos de PEE que esto inseridos nas respectivas metodologias, a elaborao do PEE relevante e imprescindvel para as organizaes preocupadas com sua sobrevivncia. Porm apenas planej-lo no suficiente, necessrio gestionar o mesmo e suas tecnologias emergentes que o envolvem, pois se trata de uma atividade minuciosa, dinmica e interativa, que exige planos de aes efetivos (ACKOFF, 1974; KRAUSE, 1996; MINTZBERG; QUINN, 2001). Uma competente elaborao do PEE requer algumas premissas bsicas, sob pena de acorrer insucesso: no um instrumento para resolver todos os problemas organizacionais; deve efetivamente ser planejamento estratgico; e deve ser adequadamente utilizado pelas organizaes (OLIVEIRA, 1999).

46

O PEE fatalmente ter impacto da tecnologia presente no turbulento mercado dos negcios empresariais, onde essas tecnologias e suas variveis devem ser conhecidas, analisadas e planejadas, em especial a TI que inexoravelmente est incorporada pelo meio ambiente interno e externo empresa (ANSOFF; McDONNELL, 1984), pois atualmente uma organizao dificilmente seria competitiva e inteligente sem utilizar a TI e seus recursos. Quando o PEE elaborado de forma competente, implementado adequadamente com apoio da alta administrao da organizao e aceito pelos envolvidos, efetivamente produz resultados

compensadores. A TI que desempenha um papel estratgico na organizao, agregando valores aos seus produtos e/ou servios e promovendo inteligncia empresarial, deve ser planejada em conjunto com o PEE para evitar a obsolescncia tecnolgica e o investimento incorreto. A avaliao da implementao do PEE observada pelo retorno dos resultados empresariais, que se positivos, a contribuio organizao foi realizada.

2.2.

Planejamento estratgico da tecnologia da informao (PETI) A necessidade que as organizaes sejam inteligentes, frente s mudanas

constantes da sociedade da informao, faz com que as mesmas tambm se modifiquem e requeiram planejamento das suas informaes auxiliadas pelos recursos da TI (PARSONS, 1983; TAPSCOTT, 1997; MARKUS; BENJAMIN, 1997). As organizaes para serem inteligentes precisam disponibilizar produtos de qualidade, praticar bom atendimento, adequar sua poltica de venda e preos aos clientes, cumprir prazos predefinidos e estar atenta s mutaes do mercado. Essas exigncias foram as organizaes reverem seus valores comerciais, humanos e tecnolgicos, o que por si s, no garantem as principais metas organizacionais e a inteligncia empresarial. Esses valores merecem ateno especial com anlise estratgica e planejamento efetivo, envolvendo toda a organizao, principalmente no que tange a adoo da TI e respectivos recursos com o objetivo de alcanar estas metas organizacionais. Nesse sentido, dois fatores so vitais para as organizaes no atual momento de competitividade e globalizao: a definio de uma estratgia de posicionamento

47

no mercado e a utilizao da TI como valioso recurso para a definio e manuteno desse posicionamento estratgico (OLIVEIRA et al., 2001). Juntamente com a TI, o capital intelectual e a gesto do conhecimento tambm aparecem como outros valiosos recursos estratgicos (DAVENPORT; PRUSACK, 1998; JOO, 2001). A globalizao ampliou significativamente os negcios mundiais, fazendo com que as empresas busquem as novidades e que seus negcios cresam, porm as estruturas, as polticas, os processos e as culturas organizacionais devem ser consideradas nesse crescimento. Isto faz com que TI se apresente como um instrumento de coordenao de processos empresariais e como um mecanismo de coalizo dessas atividades empresariais globais. Dessa forma, a necessidade do planejamento da TI fundamental e pode ajudar as organizaes na formulao de estratgias transnacionais, atuando na configurao das atividades da cadeia de valor, nas alianas estratgicas e na integrao do mercado (PORTER; MILLAR, 1985; BRADLEY; HAUSMAN; NOLAN, 1993; TALLON et al., 1997; KING; SETHI, 1999). O ambiente competitivo e a globalizao influenciam o posicionamento estratgico dos negcios da organizao, concomitantemente exigindo esforo no posicionamento estratgico da rea da TI. Esse posicionamento pode se comportar
de trs formas: a TI suportar as operaes da organizao, mas no estar

estrategicamente integrada a ela; a TI suportar as estratgias, mas no participar da concepo e com seu potencial; e a TI fazer parte integral de todas as estratgias empresariais, inclusive as relacionadas a produtos, servios, clientes, fornecedores, distribuidores, etc. (PARSONS, 1983; JOHNSTON; CARRICO, 1988). Essas questes relatadas que envolvem os fatores de sobrevivncia e sucesso das organizaes justificam que a TI seja planejada, adequada e adaptada com flexibilidade e efetividade (TAPSCOTT; CASTON, 1993; MARKUS; BENJAMIN, 1997).

2.2.1. Conceitos e justificativas do PETI O planejamento de SI e da TI o processo de identificao das aplicaes baseadas em computadores para apoiar a organizao na execuo do seu plano

48

de negcios e na realizao dos seus objetivos organizacionais (LEDERER; SETHI, 1988). O PETI o recurso usado para auxiliar o PEE da organizao, na identificao das oportunidades de SI para apoiar os negcios empresariais, no desenvolvimento de arquiteturas de informao baseadas nas necessidades dos usurios, e no desenvolvimento de planos de ao dos SI a longo prazo (PREMKUMAR; KING, 1992). Complementando esse conceito, STRECHAY (2000) descreve o PETI como um plano para suprir direo, esforo de concentrao,
consistncia de propsito, flexibilidade e continuidade dos recursos da TI. Esse

plano compreende a preparao, coleo, transporte, recuperao, armazenamento, acesso, apresentao e transformao de informaes nas mais variadas formas, movimentadas entre humanos e mquinas (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992; BOAR, 1993). No PETI tambm se decide onde organizao quer chegar e quais os recursos da TI que sero necessrios para suportar as decises, representando o movimento de passagem da estratgia presente para a estratgia futura, atravs da apresentao de direes, concentraes de esforos, flexibilidade e continuidade dos negcios em reas estratgicas (BOAR, 1993). Apesar de tratar os recursos tcnicos, o PETI difere do antigo Plano Diretor de Informtica (PDI) que tem seus esforos mais direcionados para o plano de informtica e seus respectivos recursos tecnolgicos (REZENDE, 1999). Para Lederer e Mahaney (1996) o PETI o processo de identificao de software, de hardware e principalmente de banco de dados para suportar a clara definio e documentao do planejamento estratgico de negcios da organizao. A atividade de traduzir as metas estratgicas e organizacionais em iniciativas de desenvolvimento de SI para utilizar a TI na organizao, tambm conceitua o PETI (STAIR, 1996). Embora a metodologia de desenvolvimento seja a mesma, o Planejamento Estratgico de Informaes (PEI) preocupa-se mais com as informaes de toda a organizao. J o PDI tem seus esforos mais direcionados com a TI e seus respectivos recursos tecnolgicos (REZENDE, 1999). O planejamento de informaes e de informtica ou tecnologia da informao, doravante chamado de Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI), unifica as diversas nomenclaturas e abreviaes.

49

Ainda sobre o conceito de PETI, ele um conjunto de ferramentas e tcnicas que possibilitam a definio de estratgias de ao ao longo de um perodo de aproximadamente um a trs anos, visando: identificar um modelo de informaes empresariais necessrio gesto do negcio principal da empresa, para tomada de decises em todos os nveis (estratgicos, tticos e operacionais); estabelecer ferramentas de controle de qualidade, produtividade, prazos e custos; elaborar plano de desenvolvimento (ou aquisio), implantao, implementao de SI (estratgicos, de gesto e operacionais); planejar recursos humanos; padronizar e simplificar a TI; planejar recursos da TI; identificar planos de ao imediatos e de curto prazo. O tempo de reavaliao dos planejamentos pode variar de empresa para empresa e de seu respectivo negcio, mas de maneira geral deve ser reavaliado de forma trimestral, semestral ou at mesmo anual. Deve-se tambm observar a reavaliao em condies situacionais ou especiais (REZENDE; ABREU, 2000). O perodo da abrangncia do PETI no pode ser muito longo, tendo em vista principalmente as mudanas tecnolgicas e o tipo ou ramo do negcio empresarial que varia nas organizaes. As revises tal como do PEE, devem ocorrer num prazo mdio entre trs e seis meses, salvo situaes emergenciais tecnolgicas, de ameaas e/ou oportunidades. Os planos de longo prazo tendem a ser freqentemente inflexveis e nem sempre integram as operaes cotidianas das organizaes (TREGOE; TOBIA, 1991). Concluindo o conceito, o PETI um roteiro ou guia dinmico para planejamento estratgico, ttico e operacional das informaes organizacionais, da TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicaes e gesto de dados e informaes), dos SI, das pessoas envolvias e a infra-estrutura necessria para o atendimento das decises e aes da organizao. Elaborado por uma equipe multidisciplinar por meio fases e subfases interativas, gerando produtos para reviso e aprovao da qualidade, que contribuem com os tomadores de decises na organizao (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992; TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999; STRECHAY, 2000). O principal objetivo do PETI de estruturao de todas as informaes necessrias para o funcionamento harmnico da organizao. Concomitante a esse objetivo, paralelamente o PETI tambm estrutura toda a TI e seus recursos emergentes. Esta dupla estruturao visa auxiliar a organizao no apoio tomada

50

de decises do negcio empresarial, sejam operacionais, tticas ou decises

estratgicas, no que diz respeito a sua qualidade, produtividade, efetividade,

rentabilidade, modernidade inteligncia competitiva e inteligncia empresarial. Alm desse objetivo principal, O PETI tem outros objetivos a serem observados quando da sua elaborao: contribuir com o desempenho ou efetividade da organizao; auxiliar as empresas na obteno de melhor desempenho com baixos custos, diferenciao do concorrente e concentrao de mercado; utilizar como uma ferramenta de gesto; apoiar a gerao de oportunidades e vantagens competitivas aos negcios, com reduo de custos de TI; integrar o planejamento estratgico de informaes no processo de incorporao de novas tecnologias da empresa; alinhar a os SI e a TI aos negcios e apoiar na vantagem competitiva da organizao; posicionar-se como uma importante fonte de produtividade e competitividade; propiciar o pensamento estratgico para criar ambientes, recursos e estratgias informacionais; promover capacidades criativas para antecipar futuras tendncias nos negcios; agregar desempenho e valor empresarial como um dos meios de realizar metas organizacionais, aplicados na sua cadeia de valor (KING, 1978; BOAR, 1997; TALLON et al., 1997; COOK, 1999; STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; TAURION, 1999; GRAEML, 2000) Como benefcios, o PETI agrega para a organizao um conjunto de vantagens: integridade, provendo um processo compreensivo para a execuo de todos os passos inerentes a cada etapa do plano, desde a elaborao at a implementao; integrao, propiciando integrao entre vises tecnolgicas diferentes, com mltiplas perspectivas; base analtica, ultrapassando uma viso superficial do processo estratgico na rea de SI; participao, propiciando a participao de todos na empresa e no somente do pessoal da rea de tecnologia; foco na qualidade, estabelecendo mecanismos para avaliar e medir a qualidade na rea de SI (BOAR, 1993). As organizaes no podem adiar a necessidade de compreender e aprender a aproveitar os benefcios da TI. Para ser relevante nas organizaes, o PETI deve: alinhar os SI e a TI com as metas dos negcios empresariais; explorar a TI para vantagem competitiva; direcionar os seus recursos para uma gesto efetiva; desenvolver arquiteturas e polticas de tecnologia; e gerar um ambiente

51

informacional que favorece a gerao de estratgias organizacionais (PARSONS,

1983; EARL, 1993; DAVENPORT; PRUSACK, 1998; PRAHALAD, 2000). Utilizar a TI sem planejamento um risco que a organizao no deve correr, pois o uso crescente da TI, ao mesmo tempo em que potencializa a capacidade das organizaes em obter, manter ou combater vantagens competitivas, tambm eleva os riscos de gesto inerentes a qualquer tipo de deciso e ao (McGAUGHEY, SNYDER; CARR, 1994). Pesquisadores reiteram a importncia da elaborao formal do PETI, como pode ser observado nas metodologias a seguir relatadas, as quais tm mostrado que esse planejamento nas organizaes tem sido um dos temas identificados como dos mais relevantes, principalmente quando existe ligao entre o PETI e o PEE, onde a gesto da empresa deve dominar essas ferramentas para poderem atuar nesse sentido (LEDERER; MENDELOW, 1988a; GALLIERS, 1994; REICH; BENBASAT, 1996). A importncia do PETI est no alcance dos objetivos fixados para o futuro, na alocao e desempenho dos recursos e na obteno de vantagens competitivas alinhadas com negcio organizacional, utilizando-o como uma ferramenta de gesto e desenvolvendo-o com metodologia efetiva (BRANCHEAU; WETHERBE, 1987).

2.2.2. Metodologias de PETI Para contribuir com o alinhamento entre PETI e PEE com maior grau de efetividade, muitas metodologias so apresentadas pela literatura. Essas metodologias normalmente descrevem processos de elaborao do PETI e so desmembradas em passos ou fases, estruturadas em subfases que geram produtos para avaliao dos envolvidos. Toda metodologia de PETI deve ter qualidade e efetividade no seu processo, mas tambm deve apresentar flexibilidade para atender as turbulncias do ambiente de negcios (ANSOFF; McDONNELL, 1984; PREMKUMAR; KING, 1994; SALMELA; LEDERER; REPONEN, 2000; PARTNER, 2001). A TI por meio de metodologias de PETI pode apoiar as organizaes nas atividades mercadolgicas competitivas, planejando, gestionando e flexibilizando

52

sua infra-estrutura, para permitir gerar informaes necessrias de forma oportuna para uso estratgico (PRAGER, 1996). As metodologias de PETI tambm podem contribuir no grande desafio da TI nesta dcada: gestionar a infra-estrutura de tecnologias, preservando os investimentos em TI e em arquiteturas escalveis e introduzindo novas tecnologias que agreguem valor e propiciem vantagem sobre os concorrentes; gestionar o oramento financeiro da infra-estrutura para obter vantagens competitivas atravs da
tecnologia que esteja alinhada aos interesses da organizao; e buscar novas

arquiteturas necessrias transformao organizacional nos processos de negcio e de tomada de decises organizacionais (LUCAS, 1986; CHILD, 1987; MARKUS; BENJAMIN, 1997; BENAMATI; LEDERER, 2001). As arquiteturas e a infra-estrutura de TI devem ser metodologicamente
planejadas no PETI para no causar danos e investimentos desnecessrios e

efetivamente apoiar as organizaes. As metodologias so construdas para facilitar o trabalho dos planejadores de PETI e os gestores empresariais nas atividades de alinhamento dos recursos de SI e da TI com as estratgias da organizao, identificando oportunidades para utilizar esses recursos na obteno de vantagens competitivas (SEGARS; GROVER, 1998; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999). Muitas metodologias de PETI ou similares foram desenvolvidas. As primeiras foram criadas no final da dcada de 60 e dentre elas destacam-se essas precursoras: BSP (Business Systems Planning), SSP (Strategic Systems Planning), IE (Information Engineering), CSF (Critical Success Factors), o modelo ecltico de Sullivan e a abordagem por estgios de crescimento da organizao (PARSONS, 1983; NOLAN, 1993; ROCKART; MORTON, 1984; SULLIVAN, 1985; LEDERER; SETHI, 1988; MARTIN, 1991; GOLDSMITH, 1991). Outras metodologias precursoras de PETI tambm podem ser destacadas: Method/1, Information Quality Analysis, Business Information Analysis and Integration Technique, Planejamento Apoiado no Conhecimento, Business Process

Redesign, Business Information Characterization Study, Ends/Means Analysis, Nolan Norton Methodology, Portfolio Management, Strategic Set Transformation, Value Chain Analysis, Customer Resource Life Cycle e Critical Success Factors (HAMMER 1990; DAVENPORT, 1994; KETTINGER; TENG; GUHA, 1997; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999; MARKUS, 2001; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001).

53

Alm dessas metodologias precursoras de PETI, muitas outras foram

desenvolvidas e pesquisadas nessas ltimas dcadas. As mais relevantes so descritas a seguir por ordem cronolgica de publicao. Para King (1978) a metodologia PESI contempla as fases: processos, procedimentos e anlises. Nessas fases so elaborados roteiros de planejamento de atividades, de desempenho, de definio de papis dos participantes, de reunies de trabalho e de revises de aes. As questes elementares a serem consideradas numa metodologia de PETI so: filosofia de informaes, carteira de aplicaes e plano de desenvolvimento e capacitao da TI. Essas trs questes norteiam a metodologia proposta por Torres (1989) que tem as seguintes partes do processo de planejamento de SI e TI, chamado PDI: plano de capacitao em TI; filosofia da empresa quanto ao uso da TI; projeto da carteira de aplicaes ou necessidades de SI e de automao; projeto bsico geral para os SI, estrutura de dados, segurana, auditoria, documentao, norma de desenvolvimento de SI e treinamento; projeto geral de hardware; seleo de linguagens e software operacional e de apoio; alternativas de hardware e

software; anlise econmico-financeira do projeto; e programao de aes e responsabilidades. O PESI deve ser elaborado metodologicamente em quatro fases e respectivas subfases (FURLAN, 1991): iniciar o planejamento; analisar a situao atual; elaborar as solues; e desenvolver os planos. Na metodologia de Premkumar e King (1992) avaliada a relao entre desempenho organizacional, o papel do SI e a qualidade e efetividade do est planejando. O processo do PESI compreende: a avaliao do ambiente externo; o atendimento dos requerimentos interno; a identificao das novas aplicaes para
os sistemas; o desenvolvimento de um conjunto de aes estratgicas para a

organizao para alinhamento da TI ao planejamento empresarial, por meio de um comit facilitador. No entendimento de Fernandes e Alves (1992) a metodologia de PETI deve contemplar a definio de oportunidades e vantagens competitivas com o uso da TI, seguindo as etapas: entendimento dos conceitos de foras competitivas e estratgias; definio das foras competitivas crticas para a empresa; definio das estratgias que a empresa adota; avaliao do impacto da TI; definio do grau de

54

dependncia da empresa em relao a TI; e definio das oportunidades de aplicao estratgica da TI. Essas fases permitem que os gestores e as organizaes direcionem os recursos alocados a TI aos alvos importantes do PETI e do PEE, efetivando-os atravs do chamado Plano de Ao em Tecnologia, que enderea as questes mais crticas ao uso competitivo-estratgico da TI. Esse plano est dividido em dez fases: quadro conceitual; anlise prospectiva da TI; impacto da TI sobre o ramo do negcio; utilizao da tecnologia pelos principais competidores; estgio atual da tecnologia na empresa; tecnologias com potencial estratgico para a empresa; modelo proposto para a gesto de tecnologia; estratgias de implantao; plano de trabalho; e plano de investimentos e despesas operacionais. A metodologia Navegator desenvolvida por Lederer e Mahaney (1996)

apresenta o PESI numa srie de oito estgios: iniciao e preparao da equipe; anlise estratgica da empresa; avaliao dos atuais SI; anlise das operaes da empresa; elaborao do modelo de negcios da empresa; desenvolvimento da arquitetura de informaes da empresa; desenvolvimento do plano de SI estratgicos; e planejamento da avaliao e reviso das fases. Formular o PETI sob quatro grandes estgios o modelo de Turban, Mcleane Wetherbe (1996): planejamento estratgico; anlise dos requerimentos das informaes organizacionais; alocao de recursos; e projeto de planejamento. O primeiro estgio dividido em: conjunto da misso do SI; avaliao do ambiente; avaliao das estratgias e objetivos organizacionais; e conjunto de estratgias, objetivos e polticas de SI. O segundo em: avaliao dos requerimentos das informaes organizacionais; e reunio para desenvolvimento do plano principal. No terceiro est o desenvolvimento do plano das tendncias e dos recursos do projeto, incluindo os financeiros, os materiais e os de TI. E no quarto estgio o projeto avaliado e complementado pelo desenvolvimento dos planos de ao do projeto de planejamento. Como planos de ao so considerados os desenvolvimentos dos Si em seus respectivos ciclos de vida. Das metodologias precursoras de PETI, a Business Process Redesign (BPR) foi a que mais sofreu adaptaes. Os pesquisadores Kettinger, Teng e Guha (1997) relatam o modelo BPR em sete vises: fatores ambientais; gesto; processos de negcios; estrutura organizacional; pessoas; tecnologia e informao; produtos, servios e desempenho.

55

Para Audy e Martins (1997) a metodologia para planejamento de SI e TI tem uma abordagem top-down, ou seja, informatizao da empresa toda, vista de cima

para baixo e no apenas um setor da mesma. Essa metodologia dividida em passos: objetivos organizacionais; diagnstico organizacional; validao dos processos de trabalho; anlise das estratgias de processamento; sistemas aplicativos propostos; dimensionamento da estrutura de hardware, software e

peopleware; plano financeiro; opes de financiamento; cronograma fsico; e cronograma financeiro. Os principais componentes bsicos da metodologia do planejamento estratgico de SI e da TI de Cassidy (1998) so: anlise da situao; formulao de estratgias; e implementao das estratgias. Os pesquisadores Mirchandani e Lederer (1998) relatam a metodologia para elaborao do Planejamento de SI e da TI dividida em dimenses: atividades e estgios. A primeira dimenso representa os recursos gerais do planejamento. A segunda representa as fases do planejamento de SI e da TI com vrios estgios. A metodologia apresentada por Grazadio et al. (1998) descreve o PETI nas seguintes fases: definio do problema a ser resolvido; mapeamento do ambiente externo; mapeamento do ambiente interno; transformao das informaes internas e externas em solues; e definio da estratgia tecnolgica. Est baseada no mtodo de Zawislak, Nascimento e Graziadio (1997) que tambm considera a fase de inteligncia competitiva, para transformar as informaes inteligentes em solues empresariais efetivas. O modelo proposto por Audy, Becker e Freitas (1999) apresenta uma nova viso com relao ao processo de planejamento estratgico de SI e TI, incluindo os conceitos e percepes do processo decisrio organizacional e da aprendizagem organizacional. As duas reas complementares pressionam de forma equivalente o sentido de mudanas na postura gerencial e nos aspectos referentes implementao de planos de SI. Nesse modelo so contemplados os impactos relativos nova viso em termos de conduo do processo decisrio, na linha do incrementalismo lgico e da aprendizagem organizacional como base do processo de implementao do plano de base tecnolgica e a mudana organizacional resultante (SABHERWAL; KING, 1995). Para esses autores, tradicionalmente as metodologias de PESI com uso dos recursos de TI, tm sido orientadas para a

56

prospeco dos processos bsicos da organizao, centrando suas atenes sobre os SI tradicionais e de suporte administrativo. Isto decorrente das deficincias das metodologias existentes, que no apresentam uma abordagem sistemtica para a orientao estratgica do uso da TI; desintegrao das abordagens estratgica, funcional e operacional; e excessiva orientao para processos e funes, para dentro da organizao (TORRES, 1994; AUDY; LEDERER, 2000). O planejamento da TI para vantagem competitiva a abordagem de Teixeira
Filho (2000), onde o processo se divide em trs grandes etapas: identificao de

oportunidades do planejamento tecnolgico; internalizao da tecnologia; e avaliao de impactos. Para Rezende e Abreu (2000) o PETI deve ser dividido em fases que podem ser elaboradas concomitantemente por equipe multidisciplinar ou multifuncional, visando facilitar a administrao de tempos, recursos, qualidade, produtividade e efetividade. As etapas que podem ser adequadas para cada empresa e cada projeto so: organizar o projeto; capacitar a equipe; identificar objetivos e informaes; avaliar e planejar SI; avaliar e planejar TI; avaliar e planejar infra-estrutura; avaliar e planejar RH; organizar a unidade de TI; estabelecer prioridades; avaliar impactos; elaborar plano econmico-financeiro; elaborar planos de ao; gestionar, documentar e aprovar. Essas fases devem ser individualmente apresentadas, desmembradas em subfases (e produtos), avaliadas e aprovadas pelos envolvidos. O planejamento da TI deve possuir uma metodologia que seja parte de um Plano Estratgico de Negcios (PARTNER, 2001). A TI precisa ser definida com a arquitetura de aplicaes; as ferramentas de desenvolvimento; os recursos da TI; os mecanismos de proteo do patrimnio da informao; as pessoas; e a estratgia de gesto com a definio das mtricas e indicadores que ajudaro a manter a boa relao da TI com a empresa. Por fim necessrio elaborar uma boa previso dos investimentos e despesas da rea e o cronograma de implantao. Com o entendimento de todas essas metodologias, alguns quesitos complementares so relevantes no momento da elaborao de um modelo de PETI, onde alguns fatores-chave no podem ser esquecidos (LEDERER; SETHI, 1996): entender que o PETI uma atividade metodolgica importante por ajudar os CEOs e os CIOs nas aplicaes estratgicas e no alinhamento de negcios e TI; preparar o planejamento e a migrao dos SI e da TI, considerando um plano de atividades dos

57

envolvidos, a definio de prioridades, o papel dos executores, as revises de tarefas, a organizao da migrao para as novas situaes planejadas, etc.; relatar claramente as informaes desejadas pela organizao convergidas para os requerimentos organizacionais; avaliar as potencialidades e fraquezas da TI e dos recursos disponveis; estudar os potenciais dos recursos humanos e considerar o estilo gerencial da organizao e o comprometimento nas atividades a serem trabalhadas; e possibilitar a reduo dos custos, com adio de valor e a criao de vantagens competitivas organizacionais (PARSONS, 1983). Como se pode observar, os modelos para elaborao do PETI no devem ser modelos estticos, eles devem ser dinmicos, interativos, flexveis, adaptveis e inteligentes, bem como, devem apresentar uma justificativa para sua elaborao. Alm disso, esse processo deve permitir que todos os envolvidos da organizao tenham condies de avaliar os produtos gerados nas subfases, registrando sua parcela de participao, para que o resultado do projeto seja de qualidade inquestionvel e contribua com o alinhamento do PETI ao PEE. Dessa forma, um dos elementos chaves de PETI a integrao e o alinhamento com o PEE e as estratgias de negcios da organizao. Essa
integrao habilita os SI e a TI a apoiar as estratgias empresariais mais

efetivamente e reitera a necessidade de alinhamento entre esses planejamentos (KING; TEO, 1997). Alm do processo metodolgico, o PETI contemporaneamente deve ser
operacionalizado em multidimenses, tais como: compreenso por todos na

organizao; formalizao e documentao; focado na criatividade, inovao e integrao; definio dos papis e responsabilidades; participao dos envolvidos no projeto; consistncia, evoluo e reviso do planejamento. Considerando ainda, os aspectos de racionalidade e adaptao, associados para a busca da efetividade do
planejamento, os quais devem ser observados quando da implementao e

avaliao do PETI (SEGARS; GROVER; TENG, 1998).

2.2.3. Implementao e avaliao do PETI A implementao do PETI um processo de organizar e executar mudanas planejadas, desenvolver, treinar e instalar recursos definidos para sistemas, para as

58

tecnologias e para os usurios e gestores. Ela se constitui na etapa mais crtica do

processo de planejamento, pois enquanto na formulao dos planos ou metodologia so simuladas as mudanas, na implementao so trabalhadas as realidades da empresa, considerando tantos os aspectos tecnolgicos como os organizacionais de toda a empresa (LEDERER; SALMELA, 1996; MARKUS; BENJAMIN, 1997; AUDY; MARTINS, 1997). A implementabilidade do PETI, que pode ser descrita como uma srie de passos que devem ser elaborados concomitantemente por diferentes profissionais, tem sido objeto de estudo de diversos autores, onde sua dificuldade reitera a
relevncia do papel estratgico da TI e a relevncia da formalizao da avaliao

dos resultados da implementao do PETI, que nem sempre satisfazem as organizaes. A implementao e implantao do PETI no so tarefas fceis. A dificuldade
de implantar o PETI considerada crtica e constitui-se na principal limitao das

estratgias da TI (REICH; BENBASAT, 1996). A partir dessa problemtica Gottschalk e Lederer (1997) descrevem quatro grupos de barreiras para a implementao do PETI: suporte gerencial; envolvimento dos usurios;

disponibilidade de recursos; e documentao do plano gerado. Essas barreiras so reiteradas por Gottschalk e Hogskolen (1997) que as complementam com a falta de: compromisso da gesto da organizao, de apoio, de monitoramento e de competncia; recursos competentes, especialmente de especialistas em

implementao; documentao do planejamento com qualidade; e envolvimento de usurio na implementao. O fracasso da implementao e implantao do PETI pode levar a organizao a perder oportunidades de negcios, aos esforos e trabalhos duplicados, aos sistemas incompatveis e as perdas de recursos diversos. A equipe multidisciplinar ou multifuncional parte fundamental para a implementao, implantao e avaliao do PETI. Formada por diferentes talentos profissionais, os principais componentes da equipe com respectivos planos de trabalho so: patrocinador, gestor, clientes e/ou usurios e executores. Outro aspecto que limita a implementao a capacitao da equipe (GALLIERS, 1994; REICH; BENBASAT, 1996; DAVENPORT; PRUSACK, 1998; FIORELLI, 2000).
Entretanto somente a capacitao da equipe envolvida no basta,

necessrio que a alta administrao da organizao esteja comprometida e que toda

59

essa equipe multidisciplinar tenha um sistema de monitorao, acompanhamento e retorno da implementao. Para obter sucesso com o PETI essencial convencer a

alta administrao da organizao da importncia do planejamento (LEDERER; SETHI, 1992; PRENKUMAR; KING, 1994; SABHERWAL, 1999). As principais implicaes da implementao e avaliao do PETI sero apresentadas por ordem cronolgica. Para King (1978) a implementao do Planejamento Estratgico de SI e da TI deve suportar as estratgias organizacionais e alinhar as estratgias de SI e da TI com a misso do negcio. Para Lederer e Sethi (1991) cinco fatores so problemticos na implementao de SI e TI: o planejamento e o envolvimento de toda a organizao; as aes de implementao; a organizao do banco de dados da empresa; a infraestrutura disponvel de hardware; e o planejamento de custos. Para avaliar o resultado do planejamento de SI e TI o pesquisador Earl (1993) utilizou trs categorias: mtodo ou metodologia aplicada pela organizao; processos do planejamento; e implementao do que foi planejado. Para Premkumar e King (1994) o fundamental na implementao o mecanismo e a montagem de um sistema de monitorao para acompanhar a implementao e gerar feedback dos resultados. O que limita o sucesso da implementao a falta de uma perspectiva comum entre os envolvidos, o que pode ser minimizado por treinamento apropriado, por novos mtodos de desenvolvimento, por investimentos em tecnologia e por reestruturaes organizacionais. A maioria das causas do insucesso so de natureza social, por dificuldade no entendimento dos problemas dos envolvidos, preconceitos predefinidos, interesses adquiridos e resistncia para mudar (ABREU, 1995). Os problemas da implementao e avaliao do PETI podem ser de quatro categorias: desalinhamento dos planos de SI e TI com os planos organizacionais; integrao das diversas bases de dados do projeto da arquitetura de informaes da organizao; desenvolvimento dos SI e dos recursos operacionais concorrendo com o funcionamento das aplicaes cotidianas; e finalizao dos projetos no tempo correto e de acordo com o oramento (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996). Os autores Gottschalk e Lederer (1997) sintetizam os diversos estudos de implementao de PETI identificando os principais objetivos desse processo:

60

melhorar a performance dos SI; alinhar os SI com as necessidades do negcio;

buscar vantagens competitivas a partir dos SI; obter comprometimento da alta administrao da empresa; antecipar futuras tendncias; aumentar o nvel de satisfao dos usurios; melhorar as funes dos SI. Para Lederer e Sethi (1998) o PESI unido ao negcio empresarial, um processo que para ser implementado e avaliado com sucesso deve considerar sete diretrizes prticas: o preparo da implementao; o entusiasmo para o rpido
planejamento; o valor do negcio demonstrado no planejamento; a equipe do

planejamento entendendo a empresa; o modelo das atividades empresariais; a metodologia formalmente organizada e documentada; e o uso de experientes consultores externos. O que era considerado exclusivo do domnio das grandes corporaes, agora uma misso crtica para organizaes de todos os tamanhos e de todos os segmentos (LATHAM, 1998; FORDHAM,1998). O sucesso do PETI pode ser medido atravs da multidimensionalidade de fatores, que o modelo proposto por Segars e Grover (1998), de base qualiquantitativa que avalia o sucesso do processo de planejamento de SI e da TI. A implementao do PETI pode ser melhor elaborada atravs de uma matriz com dez fatores fundamentais: recursos necessrios para a implementao; envolvimento de usurio durante a implementao; anlises da organizao; mudanas antecipadas no ambiente; solues para resistncias potenciais durante a implementao; TI a ser implementada; a relevncia dos projetos para o plano empresarial; responsabilidades para a implementao; apoio da alta administrao para a implementao; e claridade da documentao (GOTTSCHALK, 1999). A dificuldade da implementao e da avaliao pode ser minimizada com um organizado e formalizado PETI, trabalhado em conjunto por uma competente equipe multidisciplinar com definio de papis e responsabilidades (SCALET; LOW, 2001). A efetivao do PETI um ciclo retroalimentado de aprendizado, onde as constantes atividades fazem com que toda a organizao melhore sua competncia e capacitao na formulao das estratgias organizacionais, o que exige a integrao da TI e dos negcios. Esse ciclo deve ter o PETI alinhado aos negcios para a busca de vantagens competitivas e de inteligncia empresarial, utilizando os

61

amplos recursos da TI, o que retrata o sucesso da implementao e da avaliao

dos seus resultados (BRANSON, 2000; MINTZBERG; QUINN, 2001).

As questes descritas sobre a implementao e avaliao do PETI relatam diversas observaes, positivas e negativas, que devem ser consideradas nessa

atividade antes de sua execuo.

2.2.4. Consideraes sobre PETI

A TI desempenha um papel muito importante na redefinio e planejamento dos negcios empresariais nas organizaes, exigindo um posicionamento e planejamento mais estratgico, proativo e efetivo (VENKATRAMAN, 1989; PAPP;

LUFTMAN, 1995; ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996; MEADOR, 1997).

A partir dos conceitos e justificativas do PETI, fica evidenciada a importncia

da sua existncia que derivado do PEE se constitui numa efetiva ferramenta de gesto para as organizaes que se preocupam com sua inteligncia empresarial. Tambm fica evidenciada a necessidade do PETI ser elaborado metodologicamente nas organizaes, mas que esse processo deve ser amplamente discutido, avaliado e aprovado por todos os envolvidos, para que seus resultados sejam de qualidade indiscutvel. Inmeros foram os problemas e limitaes da implementao e avaliao do PETI, os quais devem ser observados pelos CEOs e CIOs das organizaes, como alertas dos fatores de insucesso do PETI. Esses fatores reforam a necessidade de adaptar o PETI realidade dos recursos da organizao. Discutir se o PETI e a TI so estratgicos ou se a estratgia suportada pela TI no faz mais sentido. O importante discutir como utilizar a TI na gesto estratgica da empresa e de que forma possvel alinhar estrategicamente o negcio organizacional e os recursos da TI (BENJAMIN, et al., 1984; MORTON, 1991). A reconfigurao estratgica do negcio, baseados nas competncias das pessoas e na utilizao da TI, pode transformar positivamente um negcio e gerar
benefcios potenciais. Isso exige mudanas organizacionais e competncia dos

CEOs e dos CIOs (MORTON, 1991; YETTON; JOHNSTON; CRAIG, 1994; VENKATRAMAN, 1994; MARKUS; BENJAMIN, 1997).

62

As aplicaes estratgicas da TI e as demais consideraes sobre o PETI descritas reiteram a necessidade de relao dinmica do alinhamento do PETI ao

PEE. Isso vem ao encontro das estratgias genricas propostas por Mintzberg e Quinn (2001) que reiteram a importncia da integrao entre gesto empresarial e gesto da TI (WILLIAMS, 2001).

2.3.

Alinhamento do PETI ao PEE Nesse subcaptulo ser dada nfase na descrio dos modelos de estratgias

empresariais com suporte de TI e nos modelos de alinhamento de estratgias de negcios e de TI, ou seja, alinhamento do PETI ao PEE, com respectivas metodologias sustentadas por autores pesquisadores, procurando explorar melhor essa questo do alinhamento, servindo de base para a realizao da nossa pesquisa para avaliar a prtica das grandes empresas brasileiras, porque a prtica empresarial certamente tem muito para oferecer ao mundo acadmico (BENBASAT; ZMUD, 1999). As aplicaes da TI e de seus recursos geram uma grande expectativa quanto ao seu uso estratgico para que efetivamente possibilitem alternativas para suportar os negcios das organizaes, sem que impactem demasiadamente e desorganizadamente o oramento da empresa. Nesse sentido, o alinhamento das estratgias organizacionais com as disponveis tecnologias emergentes, passa a ter um relevante papel na comunidade empresarial. Essas questes provocam uma nova realidade na comunidade empresarial, uma reestruturao intensa da sociedade, e conseqentemente geram a necessidade de mudanas e de planejamento nas organizaes, onde a TI tm um relevante papel (TAPSCOTT; CASTON, 1993; BRADLEY; HAUSMAN; NOLAN, 1993; TOIVONEN,1999). O sucesso da TI no est somente relacionado ao uso eficiente de hardware, software ou de metodologias de programao, mas ao uso efetivo da TI no alinhamento entre TI e estratgias empresariais, com fins competitivos e como parte integrante associada s estratgias corporativas (PORTER; MILLAR, 1985; FERNANDES; ALVES, 1992; DUTTA, 1996; LAURINDO; SHIMIZU, 2000). A partir dessa necessidade, pesquisadores criam vrios modelos de estratgias empresariais com suporte de TI. Tambm so criados os modelos de

63

alinhamento de estratgias de negcios e de TI, ou seja, alinhamento do PETI ao PEE para adequar as organizaes no exigente mercado dos negcios. A unio e a competente interao entre as reas de TI e de negcios formam um fator-chave para o sucesso das organizaes competentes e inovadoras. O mercado competitivo requer organizaes ajustadas no apenas com seu ambiente externo, mas tambm com o ambiente interno, numa perfeita harmonia de comuns objetivos em direo a realizao corporativa. As estratgias empresarial, tecnolgica e de informao constituem subsistemas indissociveis e

interdependentes (PARSONS, 1983; ABREU, 1995; MARCOVITCH, 1996). A equao negcios mais tecnologia igual a sucesso, dessa forma as organizaes necessitam pensar holisticamente, reestruturar-se, manter-se

crescente e aceitar correr riscos. Mas pensar holisticamente no significa apenas o sentido futurstico da TI, mas acima de tudo fazer sentido esse pensamento de planejamento e alinhamento alm da situao atual (GOLDBERG; SIFONIS, 1994; MARKUS; BENJAMIN, 1997; MELYMUKA, 1998). Para contribuir estrategicamente com os negcios empresariais, a rea da TI tem como atividade principal integrao de todos os recursos tecnolgicos e os sistemas empresariais das vrias unidades da organizao, integrando as aes dos CEOs e dos CIOs, onde a questo do alinhamento tornou-se um dos maiores desafio para esses profissionais e para os pesquisadores, acadmicos e consultores (LUCAS, 1986; CHILD, 1987; BENJAMIN; BLUNT, 1992; BENAMATI; BAGSARIAN, 2000; LEDERER, 2001).

2.3.1. Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da relao vertical e horizontal com os respectivos ambientes externo e interno, que promovem o ajuste ou a adequao estratgica para atender ao posicionamento de mercado da organizao, a partir dos seus diferentes relacionamentos funcionais entre habilidades pessoais, processos (organizacionais e de TI), arquitetura da TI e infraestrutura de apoio s estratgias organizacionais (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999).

64

Esse conceito corroborado por Strassmann e Bienkowski (1999) que descrevem o alinhamento entre negcios e TI como a capacidade de demonstrar

uma relao entre TI e os planos empresariais para melhorar os processos organizacionais com medidas aceitas de desempenho financeiro sem disperso de dinheiro. Alinhar PETI ao PEE alinhar as metas da TI com metas empresariais para o organizao ficar competitiva. como juntar um time de futebol, onde todos tm individualmente uma responsabilidade definida, mas que o conjunto leva ao gol ou sucesso. Os CEOs tendo a compreenso estratgica da TI e os CIOs da empresa, podem juntos minimizar os investimentos e gerar retorno por meio de metas
definidas por todos. Essa grande parceria de colaborao entre as metas e

estratgias empresariais e de TI, devem possibilitar um inexorvel valor ao negcio. A referida parceria um complexo assunto multifacetado, que envolve muitas pessoas em equipe multidisciplinar, com metodologias, documentos,

responsabilidades, credibilidade e competncia (LEDERER; MENDELOW, 1989; OGAWA, 2000; OMEGA, 2000; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001). Os conceitos de alinhamento do PETI ao PEE ficam mais evidentes medida que so relatados os conceitos de desalinhamento entre esses planejamentos. O no efetivo relacionamento da TI com os negcios da organizao, conceitua o desalinhamento estratgico e operacional, fazendo com que a TI e os SI no sejam efetivos na organizao (VENKATRAMAN, 1989). Esse conceito de desalinhamento do PETI ao PEE complementado por Wang (1995) que o descreve como a desconexo entre os objetivos da alta administrao e dos tcnicos, que prejudica ou impede as empresas de obterem um efetivo retorno sobre os custos do investimento em TI. Para Luftman (1996) o desalinhamento entre negcios e TI ou PETI ao PEE, acontece quando os mesmos esto em direes diferentes, com baixa interao e pouca comunicao entre eles. E para Meador (1997) o desalinhamento o termo usado para expressar as divergncias entre o PETI e PEE como uma forma de desencontros que ocorrem quando os objetivos e valores estratgicos do negcio so inconsistentes com os objetivos e valores estratgicos da funo TI. A importncia do alinhamento estratgico entre PEE e PETI fica evidenciada nos resultados das organizaes que tm maior desempenho nas suas atividades,

65

melhor orientao nas situaes adversas, na utilizao eficaz de seus recursos e

na efetividade na sua atuao empresarial, mediante o desempenho dos gestores empresariais e de TI, principalmente quando o alinhamento utilizado como uma

ferramenta de gesto (BRANCHEAU; WETHERBE, 1987; REICH; BENBASAT, 1996; CHAN et al., 1997; CHAN, 1999). Na maioria das organizaes a estratgia de TI no existe de fato (MEADOR, 1997), persistindo os antigos planos de informtica, suas arquiteturas tecnolgicas e os processos de administrao de SI, sem direo global ou filosofia para o uso da TI como ferramenta significante, estratgica, efetiva e lucrativa. A TI poderia de fato contribuir com o sucesso da estratgia competitiva e dos resultados incorporados na organizao, incluindo velocidade, flexibilidade, qualidade e escala, mas infelizmente muitas vezes elas tm atuado em grande parte como reagente e no com um fator crtico que molda as estratgias e os processos, desempenhando um papel ativo nas organizaes e alinhando o PETI ao PEE. Essas dificuldades, a grande proliferao de equipamentos por toda a organizao e a difuso da TI nos diversos nveis e reas de negcios da empresa, do forte motivao para que se faa um efetivo PEE e PETI (LUCAS, 1986; MARKUS; BENJAMIN, 1997; CHILD, 1987). As barreiras culturais, pessoais, individuais e comportamentais devem ser minimizadas pelos modelos de alinhamento para que o mesmo tenha sucesso e contribua com a organizao na realizao de seus objetivos, caso contrrio essas barreiras limitaro muito o alinhamento tornando-se um forte fator de desalinhamento (LYRA, 1991; ABREU, 1995; CIBORRA, 1997; DAVENPORT; PRUSACK, 1998; VOELKER, 2000; FERNANDES, 2001). Por meio de seus respectivos modelos, o alinhamento do PETI ao PEE muito importante para as organizaes por numerosas razes. A principal a facilidade do desenvolvimento do negcio com sinergia com as estratgias de TI, que permita a organizao enfocar as aplicaes da TI na efetividade empresarial e previna a variada aplicao da TI dentro da organizao gerando significativos retornos, inclusive atuando como uma ferramenta fundamental para auxiliar na alavancagem dos negcios (PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; TOIVONEN, 1999).

66

2.3.2. Modelos de estratgias empresariais com suporte da TI Antecessores aos modelos de alinhamento do PETI ao PEE, os modelos de estratgias empresariais com suporte da TI so pesquisados e identificados para
que a TI possa desempenhar um relevante papel nos negcios e nos processos

funcionais das organizaes, apoiando-as no desenvolvimento e na comercializao de produtos e/ou servios. Muitos modelos foram desenvolvidos e pesquisados nessas ltimas dcadas, os mais relevantes so descritos a seguir por ordem cronolgica de publicao. O modelo de estratgias empresariais com suporte da TI de Porter e Millar (1985) tem como base cadeia de valor que serve como uma estrutura para demonstrar como a TI pode contribuir na competitividade da organizao. A idia bsica do modelo determinar como uma TI especfica pode acrescentar vrias ligaes na cadeia, permeando toda a cadeia de valor, alterando a forma pela qual as atividades e as informaes se integram. O processo sugerido para que as organizaes explorem as oportunidades estratgicas suportadas pela TI com cinco passos: acessar informaes com intensidade; determinar o papel da TI na estrutura organizacional; identificar e elencar as formas atravs das quais a TI pode criar vantagem competitiva; investigar como a TI pode criar novos negcios; e desenvolver um plano para adquirir vantagem pela TI. Como o modelo de Porter e Millar (1985) difcil de ser realizado porque bastante detalhado, para implement-lo necessrio estudar minuciosamente os processos organizacionais para estruturar a TI adequada organizao (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996). A partir do modelo de Porter e Millar (1985) o modelo do mpeto estratgico (ou alvo estratgico) desenvolvido (WISEMAN; MACMILLAN, 1984; WISEMAN, 1988 apud TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996). Foram adicionadas as seguintes estratgias: inovao; crescimento; aliana; e tempo. O modelo busca mostrar como identificar oportunidades que garantam a obteno de uma vantagem competitiva atravs do uso de uma TI inovadora. A estrutura tambm usa trs das cinco foras de Porter e Millar (fornecedor, consumidor e competidor) para formar a sua matriz, onde cada clula da matriz relaciona as estratgias avaliveis para cada alvo externo.

67

O uso da TI como uma arma competitiva relatado no modelo de estratgias empresariais com suporte da TI de Bakos e Treacy (1986) onde so descritos os esforos para chegar a uma estrutura pertinente, com base no modelo de Porter e Millar (1985). O modelo chamado de poder de barganha e eficincia comparativa. O enfoque compreender o efeito da TI na estratgia competitiva da organizao, demonstrado por trs perspectivas de impacto: interna, competitiva e carteira de negcio. O poder de barganha e a eficincia comparativa so as principais fontes
que determinam as cinco atividades especficas do modelo: custos relacionados

pesquisa; caractersticas nicas dos produtos (personalizadas); custos de relacionamento (troca ou criao de laos fortes); eficincia interna; e eficincia interorganizacional. Inicialmente os esforos da TI so direcionados para aumentar eficincia comparativa e posteriormente, para aumentar o poder de barganha da organizao (YETTON; JOHNSTON; CRAIG, 1994). A TI pode apoiar a organizao nas atividades que direcionam o poder de barganha e a eficincia comparativa, realizando as seguintes aes: aumentar o custo para a empresa consumidora buscar outros fornecedores; criar caractersticas personalizadas nos produtos; aumentar os custos de troca de consumidor com outros fornecedores e reduzir os custos de mudana da prpria empresa de um fornecedor para outro; aumentar eficincia interna visando reduo de custos e gerao de produtividade; e aumentar a eficincia interorganizacional atravs da sinergia ou integrao com parcerias e alianas (BAKOS; TREACY, 1986; TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996; COOK, 1999). A TI e os SI apresentam significativos potenciais para contribuir com as empresas na gerao de oportunidades com vantagens competitivas nos negcios organizacionais (BENJAMIN et al., 1984; TALLON et al., 1997). O modelo de Fernandes e Alves (1992) tambm contempla o modelo de Porter e Millar (1985) para apoiar as estratgias organizacionais pela TI. composto por trs grandes etapas: identificar a natureza das foras competitivas da organizao; definir as estratgias para a organizao; e identificar o suporte da TI s estratgias propostas pela organizao. Na primeira etapa toda organizao est inserida num ambiente composto por um conjunto de foras competitivas que determinam seu nvel de retorno ou rentabilidade, onde sugere um esquema de referncia para que se avalie a importncia de cada uma das foras competitivas para uma estruturao em cada linha de negcio. Na segunda etapa a organizao

68

adota estratgias (de crescimento e competitivas) para atingir seus objetivos, visando direcionar e coordenar esforos, definir a organizao e sobreviver em

ambientes hostis. Na terceira etapa so definidas as oportunidades e as vantagens competitivas suportadas pela TI. Nela so identificados os impactos da TI na organizao, tais como, setor de atuao; foras competitivas; estratgias; operaes e produtos. O grau de dependncia da empresa em relao a TI tambm avaliado, considerando os fatores: maturidade da empresa com o uso da TI; imposio do mercado ou ramo de negcio; aes gerenciais; e natureza dos produtos e/ou servios produzidos pela empresa. Para tanto, pode ser usada a Matriz de Dependncia Estratgica (McFARLAN, 1984) que avalia o tipo de dependncia (alta ou baixa) que uma empresa tem em relao tecnologia, e as implicaes para a rea de TI da empresa, contemplando os seguintes impactos combinveis: apoio; mudanas; manuteno do crescimento; e estratgico. Ainda na terceira etapa do modelo de Fernandes e Alves (1992) a identificao das oportunidades estratgicas com o uso da TI deve culminar com respostas das seguintes questes-chave com a atuao da TI: barreiras; custos de mudana; relacionamento com os fornecedores e compradores; custos; diferenciao; ajustes na cadeia de valor; novas oportunidades de negcio; informao e valor adicional nos produtos. Para corporaes multinacionais direcionadas a negcios globais, foi desenvolvido o modelo de estratgias empresariais com suporte da TI de Ives, Jarvenpaa e Mason (1993) devido a crescente competitividade mundial. Ele auxilia os CEOs e os CIOs na identificao de solues de TI alinhadas ao imperativo mundo global competitivo com economia de escala integrada e associada. Esses tipos de organizao se beneficiam conjuntamente por: usufrurem recursos em comum; racionalizarem operaes flexveis; reduzirem os riscos; produzirem produtos globais; obterem padres de qualidade; terem relaes comuns com fornecedores; e clientes incorporados no sistema comercial. Para atingirem esses objetivos a TI e os SI devem estar integradas e em perfeitas condies de apoiar os negcios organizacionais (ROCKART; MORTON, 1984). As estratgias podem ser suportadas pela TI no modelo gesto Balanced

Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1996). A TI pode ser estratgica e apoiar as atividades nas quatro perspectivas: financeira; processos internos; clientes;

69

aprendizado e inovao. Assim, a TI pode ser uma valiosa contribuio para a

implementao de um negcio integrado com TI (ZEE; JONG, 1999). Visando demonstrar como a TI pode ser usada como um mecanismo de apoio para a gesto estratgica das organizaes TURBAN, MCLEAN; WETHERBE (1996) desenvolvem seu modelo de estratgias empresariais com suporte da TI. Ele funciona como um mecanismo de suporte para atividades de respostas crticas. Esse apoio pode sofrer variaes e ajustes dependendo da atividade a ser sustentada, da organizao que utiliza a tecnologia e do pas em que a organizao opera. Alm disso, a natureza do apoio determinada por muitos outros fatores, tais como, tipo da organizao, tamanho da empresa e perfil das pessoas envolvidas. O modelo composto de cinco blocos: ambiente dos negcios; solues; construo de sistemas; solues apoiadas por TI; e gesto da TI. No primeiro bloco est o ncleo do modelo que o negcio inserido em um ambiente. No negcio, as pessoas desempenham tarefas em diferentes processos, as transaes so realizadas, e os gestores tomam decises. Os problemas e as oportunidades so criados ou intensificados pelas tendncias impactantes que precisam ser direcionados. No segundo, as organizaes buscam solues para seus problemas, onde elas geralmente empregam algumas das nove atividades crticas de resposta, como, por exemplo, aumentar produtividade, qualidade, lucratividade, etc. No terceiro, as solues estabelecidas no segundo podem ser apoiadas pela TI, e para isso necessrio desenvolver ou adquirir SI especficos. Ainda nesse bloco, esto presentes os componentes bsicos da TI (hardware, software, interface com usurio, bancos de dados e redes); a arquitetura e infra-estrutura da TI; e as metodologias de anlise, projeto e desenvolvimento de sistemas, enfatizando aplicaes especficas. No quarto, os sistemas resultantes construdos, podem ser usados para apoiar as operaes dirias da organizao, dando suporte comunicao e tomada de deciso em todas as reas funcionais da organizao, ou construindo sistemas inovadores e estratgicos. E no quinto e ltimo bloco, de gesto da TI, os sistemas desenvolvidos no quarto bloco precisam estar integrados com outros sistemas, estar implementados, operados e mantidos, levando em conta as questes de segurana e avaliando os impactos nas outras organizaes e na sociedade. Esse modelo por ser genrico, permite fazer um diagnstico da situao atual da organizao e

70

identificar os usos da TI como suporte gesto estratgica das organizaes, dividindo ou juntando os processos nos cinco blocos distintos. Agregar as variveis de velocidade, adaptabilidade, flexibilidade, proatividade e inovao visando vantagem competitiva o interesse do modelo de estratgias empresariais com suporte da TI de KEARNS; LEDERER (1997), que tem como base cadeia de valores (PORTER; MILLAR, 1985). Com a participao efetiva e conjunta do CIO e do CEO nas estratgias de negcio, da TI e de SI, essas estratgias podem culminar no alinhamento com vantagem competitiva. Buscar um modelo que possibilite vantagem competitiva o desafio da TI que deve desempenhar um papel importante no empreendimento empresarial. O modelo de estratgias empresariais com suporte da TI de Meador (1997) toma a precauo de distinguir planejamento da TI e estratgia de TI. A estratgia de TI expressa as convices bsicas da empresa sobre o uso da TI, como uma coleo de princpios fundamentais que guiam a tomada de deciso futura. O planejamento da TI executa a estratgia de TI. So importantes trs dimenses no processo do modelo de estratgia e TI: posicionamento e escopo das atividades da TI; necessidades e limitaes de recursos; e gesto da TI e parcerias. O modelo consiste em trs fases: formulao da estratgia da TI; planejamento da TI; e programas de inovao e melhoria da qualidade da TI, com as estratgias, os planos e as tticas. A fase I compreende os passos: avaliar o atual alinhamento da TI com a estratgia; identificar impactos da TI na estratgia empresarial; identificar a estratgia de TI; refinar a estratgia de TI e desenvolver consenso. A fase II: avaliar o ambiente atual da TI; revisar os processos de negcio atuais; projetar a infra-estrutura estratgica da TI. E a fase III realiza os respectivos planos de ao (MEADOR, 1997). De forma geral, a TI pode melhorar significativamente as operaes e processos organizacionais em funcionamento, pode mudar drasticamente a forma pela qual as coisas so feitas, pode satisfazer uma necessidade reconhecida e pode criar possibilidades de novas necessidades (TORRES, 1995). Os modelos de estratgias empresariais com suporte da TI reiteram a importncia do PETI e das efetivas possibilidades que a TI e seus recursos podem oferecer aos negcios organizacionais. Mas esses benefcios sero melhores gerados se a TI estiver inexoravelmente realizando a integrao do PETI ao PEE, principalmente por meio de modelos de alinhamento.

71

2.3.3. Modelos de alinhamento do PETI ao PEE A TI e seus recursos inicialmente foram identificados nos modelos de estratgias empresariais como ferramentas de suporte dos negcios e dos processos funcionais das organizaes, apoiando-as no desenvolvimento e na comercializao de produtos e/ou servios. Mas alm de desempenhar esse papel de suporte, necessrio que a TI esteja integrada e alinhada s estratgias dos negcios organizacionais, fazendo ento surgirem os modelos de alinhamento do PETI ao PEE. Os modelos mais relevantes so descritos a seguir por ordem cronolgica de publicao.

2.3.3.1.

Modelo de Rockart e Morton

O modelo com impacto da TI na mudana organizacional de Rockart e Morton (1984) est baseado em cinco elementos do funcionamento corporativo interdependentes e equilibrados: estratgias da organizao; tecnologias; estrutura organizacional e cultura corporativa; processos de gesto (planejamento, oramentos e recompensas); e indivduos e papis. Os cinco elementos so circundados pela fronteira da organizao, em forma de diamante. Nesse modelo est implcita a adequao tecnolgica objetivando o alinhamento dos negcios da organizao por meio da TI e direcionado pela transformao organizacional. O esquema da TI para contribuir nesse modelo e beneficiar a organizao, formado por computadores, tecnologia de comunicaes, estaes de trabalho, robtica e codificao inteligente em chips (MORTON, 1988).

Ambiente Externo:
social, econmico

Estrut.organiz. e
cultura corporat.

Ambiente Externo: tecnolgico

e poltico

Estratgias da organizao

Processos de gesto

Tecnologias

Indivduos e papis

Figura 1 Modelo de Rockart e Morton (1984).

72

2.3.3.2.

Modelo de Macdonald

O processo de alinhamento estratgico de Macdonald (1991) transforma o modelo terico de alinhamento estratgico de Rockart e Morton (1984) a fim de explorar resultados organizacionais. O processo estabelece o co-alinhamento transversal da estratgia de negcios com os processos e infra-estrutura de SI, e da estratgia de TI com a organizao e gesto dos processos e infra-estrutura organizacional, e entre esses dois eixos. O co-alinhamento acontece a partir das consideraes das operaes internas e externas organizao, das relaes entre competidores, das necessidades dos consumidores, das oportunidades dos fornecedores, das tendncias do segmento do negcio, entre outras operaes (VENKATRAMAN, 1989). A estratgia da TI derivada da seleo das plataformas
globais disponveis, que refletem os recursos e as capacidades disponveis no

mercado. A arquitetura dos SI derivada da adoo interna dos processos e da proviso das habilidades que so construdas pelas aplicaes dos sistemas para suportar a gesto dos processos e infra-estrutura organizacional. A gesto dos processos e infra-estrutura organizacional reflete a atual organizao e os recursos humanos existentes, seu desenvolvimento e os recursos necessrios para mudana em termos de habilidades e escala. Os processos e a infra-estrutura organizacional agregam valores aos negcios gerando novos potenciais competitivos nas estratgias de negcios, em ciclo realimentado, da mesma forma que os processos e a infra-estrutura de SI produzem planos de servios e aes gerando novos potenciais tecnolgicos nas estratgias de TI (MORTON, 1991; HENDERSON, VENKATRAMAN; OLDACH, 1996).

Competio e reconfigurao de processos Estratgia Potencial competitivo de negcios Processos de alinhamento estratgico Estratgia de TI

Plataformas globais de TI

Potencial tecnolgico

Transformao Processos e Valores aos negcios

infra-estrutura

Tecnologias embutidas Processos e

infra-estrutura

organizacional

de SI

Planos de servios

Processos de mudana organizacional e RH

Implementao, processos,
ferramentas e habilidades

Figura 2 Modelo de Macdonald (1991).

73

2.3.3.3.

Modelo de Walton

O tringulo estratgico a proposta de alinhamento do PETI ao PEE de Walton (1993) para criao da viso estratgica como uma ampla concepo dos aspectos-chave para a organizao no futuro. Essa viso deve abranger a estratgia competitiva (PORTER, 1990) e os modelos organizacionais que podero direcionar ou serem direcionados pelos sistemas de TI, que devem abranger os trs ngulos do tringulo. As empresas orientadas para o comprometimento mercadolgico devem estar fundamentadas na capacitao tecnolgica (ZUBOFF, 1988) e na estratgia de organizao (CHANDLER, 1962 apud WALTON, 1993) onde a estrutura organizacional, os SI e as habilidades pessoais podem contribuir ou restringir o alinhamento estratgico de negcios (MILES; SNOW, 1978). A dupla potencialidade
da relao entre estratgia de TI e de organizao pode favorecer ou prejudicar a

empresa, depende das ferramentas tecnolgicas, das aes gerenciais escolhidas e do comprometimento dos envolvidos. Nesse modelo de alinhamento as estratgias de negcios do nfase aos produtos e/ou servios; reduo de custos; crescimento
empresarial; competitividade; inovao, etc. As estratgias de TI so responsveis

pela integridade da rede computacional; automao de funes; monitorao de

processos, etc. As estratgias de organizao dizem respeito ao envolvimento da

alta administrao da empresa; estrutura organizacional; estilo de gesto; relacionamento entre pessoas, etc.

Estratgia de Negcios

Estratgia de TI

Estratgia de Organizao

Figura 3 Modelo de Walton (1993).

74

2.3.3.4.

Modelo de Henderson e Venkatraman

O alinhamento entre estratgias externas e internas de negcio com as estratgias externas e internas da TI apresentado pelo modelo de Henderson e Venkatraman (1993), onde analisam o alinhamento estratgico entre ambas as dimenses, promovendo a adequao ou ajuste estratgico entre os ambientes internos e externos da organizao e a integrao funcional das habilidades pessoais, dos processos (organizacionais e de TI), da arquitetura da TI e da infraestrutura administrativa de suporte s operaes estratgicas de negcios e de TI. Como o ajuste inadequado entre ambientes externo e interno uma razo para o fracasso dos benefcios dos investimentos em TI, em dois blocos est baseado esse alinhamento. O primeiro bloco, ajuste ou adequao estratgica realiza o alinhamento promovido pelo movimento constante e contnuo entre o ambiente e foras externas e internas. O segundo bloco, integrao funcional relaciona horizontalmente as diferentes funes do negcio, integra as infra-estruturas organizacional e de TI, e recria os processos para controlar toda a organizao e permitir agilidade, respostas e reorientaes das estratgias.

ESTRATGIA DE NEGCIOS
EXTERNO Escopo dos Negcios Competncias Distintivas Gesto de Negcios ALINHAMENTO MULTIDIMENSIONAL

ESTRATGIA DE TI
Escopo da Tecnologia Competncias Sistmicas Gesto da TI AJUSTE ESTRATGICO

IN TE RNO

Infra-estrutura Administrativa

Arquitetura

Processos

Habilidades

Processos

Habilidades

INFRA-ESTRUTURA E PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS

INFRA-ESTRUTURA E PROCESSOS DE TI

INTEGRAO FUNCIONAL

Figura 4 Modelo de Henderson e Venkatraman (1993).

O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) o mais discutido em toda a

literatura de alinhamento da TI ao negcio, por ser o modelo prtico precursor mais

completo de todos (PREMKUMAR; KING, 1992; PARSONS, 1983; BOAR, 1993; TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996; LUFTMAN, 1996).

75

2.3.3.5.

Modelo de Yetton, Johnston e Craig

O modelo de Yetton, Johnston e Craig (1994) uma adaptao do modelo de Rockart e Morton (1984) a partir da anlise dos resultados obtidos de um estudo de caso em uma empresa australiana que mostra a TI como impulsionadora da mudana e alinhamento estratgica por meio da mudana das responsabilidades dos papis e habilidades individuais, de processos de gesto, da estrutura organizacional e das estratgias do negcio. Esse caminho de alinhamento dinmico mais precisamente representado com a interveno do nvel de tecnologia, seguido da transformao dos papis e das habilidades individuais, da mudana na estrutura e subseqente, alinhamento e integrao nos processos de gesto. Dessa forma, fica evidente que a TI e seus recursos podem promover uma mudana radical nas estratgias de negcios de uma empresa.

Estrutura

Estratgias

Processos de gesto
Indivduos

Tecnologias

e papis

Figura 5 Modelo de Yetton, Johnston e Craig (1994).

76

2.3.3.6.

Modelo de Mcgee e Prusak

As variveis informao e TI devem ser consideradas dentro do processo de definio de estratgias como relevantes e crticos potenciais. No modelo de alinhamento estratgico de Mcgee e Prusak (1994) as alternativas de negcio so definidas em paralelo com as alternativas de TI, mantendo um fluxo contnuo de interao e troca de informaes. O alinhamento das estratgias de negcios e as de TI procura evidenciar as potencialidades da TI, considerando a TI como um recurso a ser observado durante o processo de definio ou de redesenho de estratgias, assim como outras variveis do tipo posicionamento de produtos e/ou servios, estratgias de fabricao, de distribuio, de inovao, entre outras (EVANS; WURSTER, 1997).

Ambiente Competitivo

Ligao da estratgia com TI

Ambiente da TI

Estratgia Competitiva

Estratgia de TI

Estratgia

Processo de Negcio e Infra-estrutura

Processo de TI e Infra-estrutura

Planejamento /Definio

Operaes do Negcio

Operaes de TI

Execuo

Figura 6 Modelo de Mcgee e Prusak (1994).

77

2.3.3.7.

Modelo de Chan, Huff, Barclay e Copeland

O modelo de alinhamento de Chan et al. (1997) orientado para a obteno de resultados (eficincia relacionada produtividade e performance relacionada a valores oramentrios). Nesse modelo as estratgias nos extremos (de negcios e de SI) so alinhadas para proporcionar a efetividade dos SI gerando o desempenho dos negcios organizacionais. Esse modelo uma extenso dos trabalhos de outros pesquisadores precursores (COPELAND; MCKENNEY, 1988; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993; CHAN; HUFF, 1993) onde foram utilizados instrumentos de pesquisa j validados para estudar as medidas de alinhamento (agressividade, anlise, defesa interna, defesa externa, viso de futuro, inovao, proatividade e risco) e as medidas de performance (crescimento de mercado, performance da lucratividade e rentabilidade financeira, inovao de produtos e de servios e aumento da reputao da organizao). Na pesquisa foi realizada uma anlise bivariada dos dados obtidos, gerando as seguintes implicaes para a gesto da empresa: criar estratgia de SI e da TI o primeiro passo do alinhamento, que deve ser seguido pela realizao dessa estratgia; as organizaes que obtm maior desempenho so as que realizam o alinhamento de negcios e de SI e TI; a estratgia de SI e da TI no necessariamente deve ser complexa para sua realizao; e as estratgias de negcio e de SI e TI realizadas esto diretamente relacionadas com o sucesso do negcio (CHAN, 1999).

Estratgias de Negcio

Desempenho dos Negcios

Alinhamento Estratgido Efetividade dos SI

Estratgias de SI

Figura 7 Modelo adaptado de Chan et al. (1997).

78

2.3.3.8.

Modelo de Rezende e Abreu

A integrao dos negcios ou funes empresariais estratgicas com a TI abrange outras variveis no modelo de alinhamento do PETI ao PEE de Rezende e Abreu (2000). Nesse modelo o alinhamento ou integrao acontece pela coerncia total (vertical e horizontal) entre o PEE e o PETI, onde o PEE est integrado ao planejamento estratgico dos negcios ou das funes empresariais (produo e/ou servios, comercial e/ou marketing, materiais e/ou logstica, financeira, recursos humanos e jurdico legal) e aos respectivos planos dos Sistemas de Informao (SI), Tecnologia da Informao (TI) e Recursos Humanos ou Pessoas (RH/P). A sinergia, representada pela cruz, significa a coerncia ou integrao vertical e horizontal entre todos os nveis do planejamento. Nesse modelo de alinhamento os objetivos do PEE
com o uso da TI so: investigar as oportunidades de ganho e as vantagens

competitivas por meio do melhor uso de tecnologias; estabelecer objetivos e fatores crticos de sucesso para a empresa; facilitar a consecuo dos objetivos empresariais mediante a anlise de seus fatores crticos de sucesso; determinar quais as informaes que podem auxiliar a gesto a realizar melhor seu trabalho; priorizar o uso da TI em funo das necessidades da empresa; criar um modelo funcional e de dados do negcio, de modo que permita alta administrao visualizar o negcio em termos dos objetivos, funes, informaes, fatores crticos de sucesso e estrutura organizacional.
PEE

PROD/ SERV

COM

MAT

FIN

RH

JL

PETI

SI

TI

RH/P

Figura 8 Modelo de Rezende e Abreu (2000).

Todos esses modelos apresentam vantagens e desvantagens, as quais devem ser observadas pelos CEOs e CIOs quando da sua implementao. Esses pormenores so detalhados a seguir nos fatores contribuidores e inibidores, ou seja, alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE.

79

2.3.4. Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE As questes e os fatores do alinhamento e do desalinhamento entre as estratgias dos negcios organizacionais e as estratgias de TI, ou seja, fatores alinhadores e inibidores do PETI ao PEE, foram amplamente estudados e discutidos, gerando diversos posicionamentos a esse respeito. Os fatores de alinhamento mais relevantes so descritos a seguir por ordem cronolgica de publicao e se constituem na base terica do modelo proposto dessa tese de doutorado. Para Parsons (1983) o efetivo alinhamento entre PETI e PEE nas organizaes, requer inovao e postura competitiva. Os fatores que inibem a utilizao do potencial estratgico da TI, causando o desalinhamento para Bakos e Treacy (1986) so: a alta administrao desconhece os recursos da TI e seu uso potencial para auxiliar na gerao de oportunidades de negcios; pouca comunicao entre as equipes de TI e o resto da empresa; resistncia inovao e mudana por parte das organizaes; baixa viso de oportunidades empresariais com vantagens competitivas; e falta de instrumentos para mensurar os benefcios dos recursos da TI. Segundo Johnston e Carrico (1988) o sucesso do alinhamento requer ao coordenada na construo de uma base de conhecimento, na busca de oportunidades e no desenvolvimento e gesto de iniciativas, tal como um processo de mudana contnuo, consistente e ntegro (PUKSZTA, 1999). Para Zviran (1990) a alinhamento do PETI ao PEE acontece quando existe a relao entre os objetivos organizacionais e os objetivos de SI e da TI. Quando um objetivo apia e realiza o outro, refora a consistncia entre os mesmos, elevando o nvel de alinhamento estratgico. Para contribuir com o rpido alinhamento estratgico de negcios Hammer (1990) prope o conceito de reengenharia de processos, com princpios bsicos para serem aplicados nos processos de negcio, evitando perder energia e minimizar as intermediaes envolvidas. Essa contribuio teve um direcionamento semelhante, incluindo a dimenso estratgica da inovao, como a fora impulsionadora para uma gesto mais efetiva nas organizaes, tendo a TI como uma fora motriz para alcance de vantagem competitiva das organizaes (DAVENPORT; SHORT, 1990).

80

Para Earl (1993) as principais causas de desalinhamento entre o PETI e o PEE esto relacionadas com os fatores de insucesso do planejamento de SI e da TI:

limitaes de recursos disponveis; implementao incompleta; falta de aceitao da alta gesto da organizao; perodo de tempo envolvido no projeto; e relacionamento pobre entre as equipes de SI e usurios. O alinhamento est vinculado com o projeto de centralizao,

descentralizao ou de compartilhamento da TI na organizao. Nesse sentido, o projeto de compartilhamento da TI uma questo gerencial fundamental no alinhamento do PETI ao PEE, onde outras questes devem ser consideradas: estrutura organizacional; sistemas de controle de gesto; e cultura (BROWN; MAGILL, 1994). A identificao e o alinhamento da TI como suporte s estratgias organizacionais pode ocorrer muitas vezes por um processo quase intuitivo da busca de solues de impacto estratgico e competitivo (TORRES, 1995). O elo de alinhamento ou integrao foi medido por Reich e Benbasat (1996) considerando os objetivos, os planos e a misso do negcio empresarial e da TI, por meio de dois construtos: intelectual e social. Os efeitos foram medidos pela validade externa e interna dos planejamentos e pela compreenso dos planos de negcios e de TI pelos CEOs e CIOs da organizao. O resultado dessa medio reitera a necessidade de pesquisas exploratrias no generalizadas (REICH, 1992). A partir dos diversos artigos escritos sobre fatores de alinhamento entre estratgias de negcios e o potencial de TI, King e Teo (1996) resumem em 57 itens os fatores-chave organizacionais que facilitam e/ou inibem essa integrao (KING; TEO, 1997). Nos estudos entre 1993 e 1997 que envolveram os CEOs e os CIOs de mais de 800 organizaes americanas, foram identificados vrios fatores de alinhamento e de desalinhamento entre as estratgias de negcios e as estratgias de TI (PAPP; LUFTMAN, 1995; PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; LUFTMAN, 1998; LUFTMAN; BRIER, 1999). Para Revell (1997) o sucesso do alinhamento depende dos fatores: essencial envolvimento dos altos executivos da organizao; existncia da estrutura formal de gesto; comunicao entre os envolvidos; educao e treinamento; foco no valor do negcio; e juno dos planejamentos empresarial e da TI. Propiciar um ambiente

81

proativo; fazer economia em escala; e permitir que a alta administrao atue como facilitador e direcionador dos recursos da TI, retratam o sucesso do alinhamento de negcios e de TI para Evans e Wurster (1997). Para perceber o alinhamento da TI e negcio, existem basicamente duas solues fundamentais: alinhamento requer que o plano empresarial reflita os impactos dos projetos organizacionais; e requer adaptao para mudanas contnuas (BENSON, 1998; STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; TAURION, 1999). O valor, o conhecimento e a equao humana so fatores contribuidores do alinhamento entre PETI e PEE. As organizaes devem migrar para estratgias e operaes de forma crescente, modular, organizada e customizada, integrando seus valores, sua estrutura organizacional e seus recursos humanos. Os recursos humanos so integrantes fundamentais para o sucesso do desenvolvimento do alinhamento (SEGARS; HENDRICKSON, 2000; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001). A dimenso social do alinhamento se refere ao estado em que o negcio, a TI e os executivos entendem os aspectos sociais da misso, dos objetivos e dos planos organizacionais. Nesse caso o sucesso de implementao do alinhamento est relacionado com um bom sistema de comunicao, com o nvel de conhecimento compartilhado e com polticas organizacionais niveladas, onde todos respeitam a opinio dos outros e como conseqncia um ambiente social de confiana gerado para o alinhamento a curto prazo (REICH; BENBASAT, 2000). Concluindo, a maior responsabilidade pela busca das alternativas e solues para os fatores de desalinhamento entre PETI e PEE do CEO e do CIO das organizaes. Os CEOs trabalhando junto com os CIOs precisam reconhecer os valores e os potenciais da TI para definir suas prprias estratgias de sucesso com viso organizacional e de liderana de mercado (LUFTMAN, 1998). O alinhamento envolve acima de tudo pessoas que so gestionadas por pessoas, ou seja, CEOs e CIOs. Ambos profissionais concordam em muito a respeito do alinhamento do PETI ao PEE, e aceitam que os CIOs devem ser mais participativos e mais agressivos nas suas aes e planejamentos, fazendo com que as estratgias de TI sejam mais integradas as estratgias de negcios, a partir do conhecimento e entendimento dos negcios empresariais, e aceitam tambm que os CEOs devem entender das possibilidades dos recursos da TI a servio da organizao. Separar as idias de

82

bons resultados das grandes idias atividade que deve ser elaborada em conjunto,

para que CEOs e CIOs possam tomar decises compartilhadas, sincronizadas, inovadoras, competitivas e inteligentes (VOELKER, 2000, SCALET; LOW, 2001; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001).

2.3.5. Consideraes sobre alinhamento do PETI ao PEE O PEE, o PETI e seu alinhamento estratgico desempenham um papel de agente de mudana nas organizaes, principalmente pelo potencial de benefcios oferecidos pelo seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negcios (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993). Da mesma forma que o PEE e o PETI, o alinhamento deve ser amplamente estudado, discutido e adaptado realidade da organizao. Os conceitos e as justificativas descritas possibilitam essa tarefa. Os modelos de estratgias empresariais com suporte da TI e os modelos de alinhamento de estratgias de negcios e de TI, ou seja, alinhamento do PETI ao PEE apresentados juntamente com as suas respectivas questes de alinhamento e desalinhamento, retratam as dificuldades para sua implementao, atividade essa que desafia os CEOs e os CIOs nas organizaes. Duas dificuldades ficam mais evidenciadas: questes comportamentais que fazem parte dos valores pessoais dos profissionais envolvidos; e a distncia entre as teorias dos modelos acadmicos e a realidade dos recursos das organizaes. As razes conceituais e metodolgicas do alinhamento estratgico de
negcios e TI so questionadas por Ciborra (1997) principalmente no que diz

respeito interpretao corrente da escola norte-americana, que introduziu e desenvolveu o conceito de alinhamento. Como na realidade cotidiana o alinhamento est longe de ser implementado, foi evitado o uso do termo alinhamento estratgico e incentivada a viso da TI como infra-estrutura necessria para a competitividade da organizao e como ferramenta de integrao. Na prtica no h nenhum alinhamento mensuradamente ajustvel, porque a estratgia uma bricolagem e a TI difcil de controlar, fazendo com que modelos construdos no sejam estveis nas organizaes. O alinhamento estratgico foi definido originalmente como ajuste dinmico entre os ambientes externos e internos (produto,

83

mercado, estratgia, estruturas organizacionais, processos) e a TI, onde o desempenho econmico empresarial pode crescer se forem ajustados o posicionamento externo e os arranjos internos. O alinhamento no obtido porque esses conceitos so problemticos e os modelos deixam a organizao desvinculada do mundo real, considerando-as como objetos e simples relaes (CIBORRA, 1997). No que tange ao alinhamento estratgico das organizaes direcionadas com a construo do futuro, a rea de TI apresenta-se como apoio ao PEE, contribuindo apenas de forma passiva. O paradigma da construo do futuro diz respeito aos novos negcios onde produtos e/ou servios so oferecidos a qualquer hora, em qualquer lugar e de forma imaterial, fortemente baseados em TI e conhecimento. Isso reitera a afirmao de que existe um grande atraso na utilizao e na gesto da TI de forma estratgica no cotidiano empresarial, frente s inmeras oportunidades das organizaes (BENJAMIN et al., 1984; NOGUEIRA; REINHARD; MOREIRA, 2000). O alinhamento entre PETI e PEE um processo contnuo e complexo. No h uma nica estratgia ou nica combinao de atividades que permitiro a organizao alcanar e sustentar esse alinhamento, pois so fatores em conjunto que levam ao sucesso dessa atividade. Alm disso, cada organizao tem seu prprio processo de desenvolvimento de capacidades e competncias essenciais que so abrangidas respectivamente pelo seu prprio, especfico e personalizado contexto (CIBORRA; ANDREU, 1998; PUKSZTA, 1999; LUFTMAN; BRIER, 1999; HARTUNG; REICH; BENBASAT, 2000). Apesar do alinhamento estratgico atravessar por trs momentos: conscincia da importncia; integrao dos planejamentos; e o alinhamento propriamente dito, eles acontecem de forma diferente em cada organizao que passa por essa experincia (CHAN; HUFF, 1993). Como a estratgia no um conceito claro ou prtico, devido a vrias circunstncias turbulentas impossveis de predizer, os gestores ficam muito ocupados pela confuso do fazer e consertar as atividades organizacionais (ANSOFF; McDONNELL, 1984; MINTZBERG; QUINN, 2001). Nesse caso a TI caracterizada por diversas improvisaes situacionais e por muitos resultados inesperados. Para o profcuo alinhamento, ainda no existe uma consistncia e

84

concordncia quanto exata definio e suas abrangncias para os termos estratgia e alinhamento, necessitando ainda de pesquisas interpretativas e construtivas, focadas nas prticas do uso efetivo da TI e nas mudanas organizacionais, reiterando a carncia de estudos exploratrios no generalizados,

que mostrem a prtica da realidade das organizaes e que seu resultado possa contribuir com a equalizao do mundo empresarial e acadmico (YETTON; JOHNSTON; CRAIG, 1994; REICH; BENBASAT, 1996; MARKUS; BENJAMIN, 1997; BENBASAT; ZMUD, 1999). A parte dos diversos modelos discutidos, a reflexo cotidiana apresenta trs fatores que enriquecem profundamente a noo de alinhamento no mundo real das organizaes: cuidado, hospitalidade e cultivo. O cultivo a interao dinmica entre estratgia atual e tecnologia futura, como um processo pelo qual a TI amoldada no planejamento racional, no alinhamento e na construo de um sistema (CIBORRA, 1997). Isso corrobora com a idia de que integrao do PETI ao PEE envolve humanos e no-humanos (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992). A prtica do alinhamento precisa ser medida mais exatamente, de maneira tal que ele possa ser competentemente reconstrudo e retroalimentado. O entendimento pr-cientfico e a realidade das organizaes mostram que a noo de alinhamento duvidoso e efmero, como uma abstrao em discursos e representaes sobre o mundo real. Assim permanecero muitas oportunidades para novos e diferentes estilos de pesquisas, como por exemplo: questionar o pensamento do alinhamento frio dos modelos na realidade prtica; analisar o comportamento das pessoas e seus dramas para o alinhamento; identificar o comportamento dos conceitos predefinidos de ajuste de estratgias e tecnologias no mundo real; avaliar pesquisas europias e japonesas; e discutir novas perspectivas em TI como fator alinhador das estratgias organizacionais (CIBORRA, 1997). Os CEOs e os CIOs devem trabalhar plenamente nos fatores alinhadores para facilitar essa atividade e maximizar os retornos desse trabalho harmonioso, de forma cotidiana e crescente para cooperao mtua e participao no desenvolvimento das duas estratgias. Ambos tem a responsabilidade de definir as diretrizes estratgicas da TI, como tambm de garantir o alinhamento da estratgia de TI com a de negcios, evitando desperdcios e atuando com qualidade e produtividade nas suas aes. Com essa aliana ser possvel garantir que as

85

capacidades do negcio e da TI estejam integradas numa soluo efetiva para a

organizao (McGEE; PRUSAK, 1994; ROCKART; EARL; ROSS, 1996; DANIELS;

DANIELS, 1996; ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996; COOK, 1999). Apesar dos 27 anos de estudo, ainda h muito que ser trabalhado nesse desafio de alinhar negcios com TI, principalmente para as empresas com menos de vinte anos de funcionamento (SCALET; LOW, 2001). As organizaes que alcanam esse alinhamento podem construir uma vantagem competitiva estratgica que lhes proporcionar uma maior visibilidade nos negcios e inteligncia empresarial.

2.4.

Resumo da reviso da literatura No subcaptulo sobre PEE fez-se uma reviso da literatura dos temas

relacionados aos conceitos de PEE, de estratgia empresarial ou de negcios com suas classificaes, justificativas, importncias, aplicaes e implicaes

emergentes. Tambm foram descritas as vrias metodologias para desenvolvimento, implementao e avaliao do PEE, com suas vantagens, desvantagens e dificuldades de aplicao. Como se pode observar o PEE faz parte da estratgia empresarial e da gesto dos negcios da organizao, o qual pode ser realizado e avaliado por um processo metodolgico que expresse uma atividade dinmica, interativa, flexvel, adaptvel e inteligente. Ficou evidenciada a importncia do trabalho cotidiano e do planejamento conjunto dos CEOs com os CIOs para melhor enfrentar as turbulncias da nova economia mercadolgica, da competitividade empresarial e da globalizao, como um desafio para a sobrevivncia das organizaes que esto preocupadas com sua inteligncia empresarial. inquestionvel que a TI pode desempenhar um papel estratgico na organizao, participando ativamente dos processos e estratgias dos negcios, gerando resultados efetivos, agregando valores aos produtos e/ou servios, promovendo inteligncia competitiva e empresarial. Isso exige que a mesma seja planejada em conjunto com o PEE por meio do PETI, para evitar a obsolescncia tecnolgica, o investimento incorreto e os desgastes na organizao. No subcaptulo sobre PETI tambm se fez uma reviso da literatura dos temas relacionados aos conceitos de PETI com suas classificaes, justificativas,

86

importncias e aplicaes. Tambm foram descritas as vrias metodologias para desenvolvimento, implementao e avaliao do PETI, com suas vantagens, desvantagens e dificuldades de aplicao. A metodologia ou processo de realizao do PETI, tal como no PEE, deve se constituir numa atividade dinmica, interativa, flexvel, adaptvel e inteligente, elaborada por uma equipe multidisciplinar que leva em conta os talentos da organizao e a adequao realidade empresarial, contemplando os valores, a cultura, a filosofia e as polticas da organizao. Todas as dificuldades empresariais descritas fazem com que a TI seja um instrumento de apoio coordenao dos processos empresariais, um mecanismo de coalizo das atividades das funes empresariais, uma ferramenta que suporte a organizao disponibilizar produtos de qualidade, praticar bom atendimento, adequar sua poltica de venda e preos aos clientes, cumprir prazos predefinidos e estar atenta s mutaes do mercado. Essas questes que envolvem os fatores de sobrevivncia e sucesso das organizaes justificam que a TI seja bem planejada, avaliada continuamente e adaptada com flexibilidade, agilidade, compartilhamento e efetividade. Dessa forma, ficou evidenciada a importncia da existncia do PETI derivado e integrado ao PEE, se constituindo numa efetiva ferramenta de gesto das organizaes. E que o PETI deve ser elaborado metodologicamente, como processo amplamente discutido, avaliado e aprovado por todos os envolvidos, para que seus resultados sejam de qualidade indiscutvel, para evitar os seus problemas e limitaes na implementao e avaliao. Observou-se que fundamental utilizar a TI na gesto estratgica, alinhando o negcio organizacional e os recursos da TI, para auferir benefcios inexorveis e resultados profcuos para a organizao. No subcaptulo sobre Alinhamento do PETI ao PEE fez-se uma reviso da literatura dos temas relacionados aos conceitos de alinhamento das estratgias de negcios e de TI, ou do PETI ao PEE com suas justificativas, importncias, aplicaes e implicaes dos fatores de alinhamento e de desalinhamento. Foram descritos os modelos de estratgias empresariais com suporte da TI e os modelos de alinhamento de estratgias de negcios e de TI, ou seja, alinhamento do PETI ao PEE, com suas respectivas metodologias, destacando suas vantagens,

desvantagens e dificuldades de aplicao. Tambm foram relatados os fatores de

87

alinhamento mais relevantes que se constituram na base terica do presente modelo proposto dessa tese de doutorado. Tambm ficou evidenciado o alinhamento como um relevante papel de agente de mudana nas organizaes, principalmente pelos benefcios oferecidos pelo seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negcios. Da mesma forma que o PEE e o PETI, o alinhamento deve ser amplamente estudado, discutido e adaptado realidade da organizao, para minimizar as dificuldades de sua implementao e avaliao, que se constitui numa atividade desafiante para CEOs e os CIOs nas organizaes. Observaram-se inmeras dificuldades para a realizao do alinhamento, onde duas ficaram mais evidenciadas: questes comportamentais que fazem parte dos valores pessoais dos profissionais envolvidos; e a distncia entre as teorias dos modelos acadmicos e a realidade dos recursos das organizaes. Na prtica, o alinhamento difcil de ser realizado e existe um atraso na utilizao e na gesto da TI de forma estratgica no cotidiano empresarial, pois o alinhamento entre PETI e PEE um processo contnuo e complexo, que considera uma combinao de atividades e de diferentes fatores de sucesso, principalmente os organizacionais, tecnolgicos, sistmicos, humanos, sociais, culturais e polticos. Essas dificuldades reiteram que o alinhamento precisa ser medido mais exatamente na prtica, possibilitando sua competente reconstruo e

retroalimentao nas organizaes, para apoi-las na gerao de vantagens competitivas e na maior visibilidade dos negcios e inteligncia empresarial. Todas essas questes e suas lacunas descritas evidenciaram a relevncia desse trabalho reforando a necessidade da pesquisa para levantar, organizar e documentar os recursos sustentadores e as respectivas variveis e atividades, que possibilitaro um efetivo alinhamento do PETI ao PEE nas grandes empresas brasileiras.

88

3.

METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa define o qu o projeto de tese pesquisou e como

foi realizado todo o trabalho, desde a concepo at a concluso. A seguir so relatados os procedimentos metodolgicos para a realizao dos objetivos propostos.

3.1.

Mtodos de pesquisa O mtodo cientfico de uma pesquisa pode ser definido como um caminho

para se chegar ao fim de um determinado trabalho (GIL, 1999). Os mtodos de pesquisa esto transcritos na metodologia do trabalho que se constitui em fases, as quais contemplam os objetivos da pesquisa realizada, que tem
sua origem numa idia fortemente embasada em experincias vivenciadas

acadmicas e empresariais do pesquisador (BRODBECK; HOPPEN, 2000; LAURINDO; SHIMIZU, 2000; AUDY, 2001).

3.1.1. Natureza da pesquisa Com relao natureza da pesquisa, ela foi aplicada, pois gerou conhecimentos novos e teis para o avano da cincia e para aplicao prtica dirigidos soluo ou facilitao de problemas relativos ao alinhamento dos planejamentos PETI e PEE (MARCONI; LAKATOS, 1996; SILVA; MENEZES, 2000).

3.1.2. Abordagem do problema da pesquisa No que diz respeito forma da abordagem do problema, essa pesquisa teve uma abordagem quanti-qualitativa, pois relatou as questes dinmicas dos recursos sustentadores do alinhamento entre os planejamentos PETI e PEE, contextualizados desde a fundamentao terica e a avaliao do estado da arte do tema em questo, at a anlise da prtica de grandes empresas brasileiras. A abordagem qualitativa esteve fortemente presente na primeira fase de investigao ou projeto piloto. Essa atividade emprica foi realizada em um nmero

89

reduzido de grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba (PR), por meio de estudos de casos no aprofundados, onde foram testados os instrumentos de pesquisa utilizados: questionrio, entrevistas semi-estruturadas e observao pessoal (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; GIL, 1999). Esses estudos de casos no aprofundados (no pr-teste) serviram principalmente para sedimentar o questionrio a ser usado no survey. Mas a pesquisa tambm teve sua vertente quantitativa, de carter interpretativo, a partir da anlise dos recursos sustentadores do referido alinhamento, principalmente quando essa anlise apresentou nmeros quantificveis que retrataram opinies e classificaes expressadas em anlises numricas (SILVA; MENEZES, 2000). A abordagem quantitativa esteve fortemente presente na segunda investigao. Essa atividade prtica foi realizada em grandes empresas do Brasil, que tinham experincias em planejamentos PEE e PETI, por meio do levantamento de dados tipo survey, com o questionrio sendo aplicado via internet, incluindo ainda entrevistas telefnicas e algumas entrevistas presenciais com observao pessoal, possibilitando inferncias estatsticas e conhecimento direto da realidade (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987). Essas duas abordagens se complementaram para atingir os objetivos dessa tese com uma viso de multimtodos, permitindo anlises interpretativas e construtivas, devido complexidade do assunto pesquisado sob diferentes ngulos e contedos (KAPLAN; DUCHON, 1988; STRAUB, 1989; PINSONNEUALT; KRAEMER, 1993; REICH; BENBASAT, 1996).

3.1.3. Caracterizao dos objetivos da pesquisa Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa dessa tese foi exploratria e descritiva, pois aborda os dois pontos de vista (GIL, 1999; SILVA; MENEZES, 2000). Foi essencialmente exploratria, quando utilizou o levantamento bibliogrfico, as entrevistas semi-estruturadas, a anlise de exemplos prticos, na observao de experincias reais e na realizao do projeto piloto. Todas essas atividades tiveram a finalidade de desenvolver e formular novas idias e prticas dos recursos sustentadores do alinhamento dos planejamentos PETI e PEE. A nfase exploratria

90

foi dada na reestruturao e documentao das experincias vivenciadas do pesquisador e nos estudos de casos no aprofundados do pr-teste realizado. Mas tambm foi uma pesquisa descritiva, quando relatou as caractersticas e as prticas comuns de grandes empresas brasileiras que elaboram planejamentos PEE e PETI, utilizando questionrio padronizado e observao sistemtica (PINSONNEUALT; KRAEMER, 1993; GIL, 1999). Na atividade descritiva a pesquisa delineou o que a mesma, abordando os aspectos de descrio, registro, anlise e
interpretao dos recursos sustentadores do alinhamento estratgico entre os

planejamentos PETI e PEE (MARCONI; LAKATOS, 1996). Assim, para atender os objetivos propostos nessa tese, o problema foi abordado com um estudo exploratrio descritivo de cunho quanti-qualitativo, calcado tanto na literatura como na experincia das empresas envolvidas e na experincia do pesquisador (KAPLAN; DUCHON, 1988; STRAUB, 1989; FREITAS;

MOSCAROLA, 2000).

3.1.4. Justificativa dos mtodos da pesquisa Como essa pesquisa foi uma construo de um conhecimento original, exigido pela comunidade cientfica e acadmica numa tese de doutorado, ela obedeceu aos critrios cientficos justificveis, tais como, coerncia, consistncia, originalidade e objetividade. A pesquisa teve suas fases clssicas, ou seja, fases decisria, construtiva e redacional, medida que apresentou a construo de um plano de execuo de pesquisa e descreveu relatrios formais conclusivos (SILVA; MENEZES, 2000). Essa pesquisa cientfica apresentou um ciclo retroalimentado que sustenta uma proposta multimtodo. O ciclo contemplou, uniu e verificou variveis, utilizando uma abordagem qualitativa para a construo de teoria e uma abordagem quantitativa para o teste da teoria (STRAUB, 1989; FREITAS; JANISSEK, 2000; FREITAS; MOSCAROLA, 2000; LAURINDO; SHIMIZU, 2000; BRODBECK; HOPPEN, 2000; AUDY, 2001).

91

3.2.

Tcnicas da pesquisa A metodologia de pesquisa pode ser melhor esclarecida medida que so

descritos os seus detalhes nas fases do seu desenvolvimento, nas tcnicas e nos instrumentos de coleta e de anlise dos dados da pesquisa.

3.2.1. Desenho da pesquisa O desenho da pesquisa contempla seus componentes que so demonstrados
em seqncias lgicas realizadas (YIN, 1994). As fases e os passos da pesquisa

podem ser melhor visualizados na Figura 9, que divide a pesquisa em quatro partes: preparao, definio, realizao preliminar e realizao final:

REVISO DA LITERATURA

MODELO DE PROPOSTO ALINHAMENTO PETI AO PEE

PR-TESTE

ANLISE DA PRTICA DAS EMPRESAS

ANLISE DE MODELOS T.I. COM NEGCIOS

QUESTIONRIO PRELIMINAR

TESTE PILOTO

RESULTADOS

EXPERINCIAS VIVENCIADAS

QUESTIONRIO DEFINITIVO

MODELO ALINHAMENTO PETI AO PEE

Preparao

Realizao Definio Preliminar

Realizao Final

Figura 9 Desenho da pesquisa.

3.2.2. Fases e passos da pesquisa O desenvolvimento da pesquisa foi traado em fases com seus respectivos
passos, denotando seu aspecto construtivo seqencial e evidenciando a evoluo

dos trabalhos executados.

92

a. Primeira fase preparao da pesquisa Passo 1: reviso bibliogrfica ou fundamentao terica sobre o tema, no Brasil e no exterior. O objetivo desse passo foi fundamentar os conceitos utilizados na pesquisa, principalmente os que envolveram as dimenses relatadas no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE, dando nfase para a ltima dimenso. A realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo 2. Reviso da Literatura. Passo 2: estudo do alinhamento e desalinhamento das estratgias dos negcios empresariais e das estratgias de TI, a partir das diversas experincias acadmicas (internacionais e brasileiras) e empresariais, por meio dos modelos de estratgias empresariais com suporte de TI e dos modelos de alinhamento de estratgias de negcios e de TI, ou seja, alinhamento do PETI ao PEE. Esse passo teve como objetivo a avaliao do nvel do desalinhamento e as dificuldades do alinhamento entre as estratgias de negcios empresariais e as estratgias de TI, por meio da identificao dos fatores habilitadores e inibidores do alinhamento entre PETI e PEE e respectivas dificuldades para elaborao dessas atividades. A realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo 2. Reviso da Literatura. Passo 3: reestruturao e documentao das experincias vivenciadas acadmicas e empresariais, realizadas pelo pesquisador nos ltimos 15 anos. O objetivo desse passo foi organizar as atividades profissionais prticas realizadas em consultorias (em diversas empresas de diferentes segmentos de mercado), nas atividades acadmicas de ensino de planejamento em sala de aula e finalmente, nas atividades de elaborao de livros e artigos relacionados ao tema da pesquisa. A realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo 4. Modelo Proposto de

Alinhamento do PETI ao PEE, no Subcaptulo 4.2. Experincias vivenciadas. Com a primeira fase realizada foi possvel mostrar a importncia e necessidade do alinhamento do PETI ao PEE e concomitantemente identificar os principais problemas enfrentados pelas organizaes na efetivao desse alinhamento.

b. Segunda fase definio do modelo proposto Passo 4: elaborao do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE com base em modelos predefinidos e testados por autores clssicos. O objetivo desse passo foi agrupar as dimenses, construtos e variveis dos principais

93

recursos sustentadores do alinhamento dos planejamentos PETI e PEE. A realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo 4. Modelo Proposto de

Alinhamento do PETI ao PEE.

Passo 5: desenvolvimento do questionrio para anlise preliminar com base no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE. O objetivo desse passo foi

organizar uma srie de perguntas fechadas e abertas e com facilidade de preenchimento para os respondentes (CEOs e CIOs), para viabilizar o pr-teste e o teste piloto em algumas das grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba (PR). A realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo 3. Metodologia de Pesquisa, no Subcaptulo 3.3. Coleta de dados da pesquisa. Com a segunda fase realizada foi possvel finalizar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e preparar o questionrio preliminar para executar o projeto piloto em dez grandes empresas, visando sedimentar o modelo proposto, que continha perguntas referentes s respectivas variveis do modelo.

c. Terceira fase realizao preliminar Passo 6: aplicao de um pr-teste em duas empresas da regio metropolitana de Curitiba (PR), a partir do questionrio preliminar. Esse passo teve como objetivo a verificao da efetividade do questionrio preliminar, a fim de permitir seu ajuste. A realizao desse passo encontra-se descrita no Anlise da Prtica das Empresas, no Subcaptulo 5.1. Projeto piloto. Passo 7: aplicao de um teste piloto em oito grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba (PR), a partir do questionrio preliminar ajustado. Esse passo teve como objetivo, mediante as respostas fornecidas, a elaborao da anlise preliminar dessas organizaes. A realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo 5. Anlise da Prtica das Empresas, no Subcaptulo 5.1. Projeto piloto. Passo 8: desenvolvimento do questionrio definitivo para anlise da prtica das empresas com base no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE, a partir do projeto piloto e dos ajustes no questionrio preliminar. O objetivo desse passo foi sedimentar as perguntas fechadas e abertas para serem respondidas pelos CEOs e CIOs, bem como, viabilizar a anlise dos resultados das grandes empresas no que diz respeito ao seu alinhamento estratgico do PETI ao PEE. Os Captulo 5.

94

pequenos ajustes no questionrio e a realizao desse passo encontram-se descritos no Captulo 3. Metodologia de Pesquisa, no Subcaptulo 3.3. Coleta de

dados da pesquisa.
Com a terceira fase realizada foi possvel elaborar o pr-teste e o teste piloto para sedimentar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE, bem como, ajustar o questionrio preliminar, gerando o questionrio definitivo para a pesquisa e anlise final na quarta fase. O modelo proposto no sofreu alteraes nessa fase,

apesar de ter sido amplamente discutido com os participantes do pr-teste e com professores especialistas no tema.

d. Quarta fase realizao final Passo 9: anlise da prtica de grandes empresas brasileiras. Para coleta dos dados foram utilizados recursos metodolgicos, os quais esto descritos no Captulo 3. Metodologia de Pesquisa, no Subcaptulo 3.3. Coleta de dados da pesquisa. Para anlise dos dados tambm foram utilizados recursos metodolgicos, os quais esto descritos no Captulo 3. Metodologia de Pesquisa, no Subcaptulo 3.5. Anlise de

dados da pesquisa. As empresas que participaram dessa fase tinham experincias em PEE e PETI e os respondentes foram seus respectivos CEOs e CIOs ou seus representantes autorizados. O objetivo desse passo foi elaborar um diagnstico ou levantamento (survey) que apontou os reais recursos sustentadores (ou variveis) do alinhamento do PETI ao PEE, sob a percepo das empresas participantes. A realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo 5. Anlise da Prtica das Empresas. Passo 10: documentao dos resultados da anlise da prtica de grandes empresas brasileiras. O objetivo desse passo foi estruturar e formalizar as respectivas anlises quantitativas e qualitativas, por meio de quadros com tabelas e descries de contedos. A realizao desse passo encontra-se descrita no Captulo 5. Anlise da Prtica das Empresas. Passo 11: gerao do modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE, com suas novas variveis analisadas. O objetivo desse passo foi finalizar o modelo proposto e incorporar as novas variveis que surgiram nas anlises elaboradas. A realizao desse passo encontra-se descrita no alinhamento do PETI ao PEE. Subcaptulo 5.3.3. Modelo de

95

Com a quarta fase realizada foi possvel atingir os objetivos propostos da

tese, bem como, descrever as limitaes da pesquisa e discutir a dificuldade de implementao do modelo proposto.

3.3.

Coleta de dados da pesquisa As principais tcnicas de coleta de dados empregadas nessa pesquisa foram

instrumentalizadas pelos questionrios, pelas entrevistas semi-estruturadas e pelas observaes.

3.3.1. Questionrio O questionrio foi um instrumento formalmente planejado, preparado em formulrio especfico e cuidadosamente elaborado. Foi constitudo por uma srie ordenada de perguntas que permitiram o preenchimento das respostas sem necessariamente a presena do pesquisador (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; MARCONI; LAKATOS, 1996; GIL, 1999; SILVA; MENEZES, 2000)

3.3.1.1.

Organizao do questionrio

O questionrio foi organizado e estruturado a partir do referencial terico (descrito no Captulo 2. Reviso da Literatura) e do referencial prtico do pesquisador (descrito no Subcaptulo 4.2. Experincias vivenciadas). O questionrio tambm foi cuidadosamente analisado por professores e profissionais da rea, para corroborar com sua confiabilidade e validabilidade, principalmente quanto aos aspectos de clareza, legibilidade, adequao e formato
(NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; NOGUEIRA; MOREIRA, 1997; MOSCHETTA,

1999). O formulrio do questionrio continha perguntas abertas e fechadas. As abertas forneciam ilimitado espao para as respostas. As perguntas fechadas delimitavam um nmero mximo de possveis respostas. Porm, ambas questes exigiam dos respondentes complementos s suas respostas, tais como, exemplos e outros comentrios adicionais.

96

As escalas das perguntas fechadas foram centradas na tcnica de

LIKERT,

onde as perguntas foram organizadas em forma de mostrurio de acordo com o grau de valorizao de um continuum de atitudes. A escala Likert ou de matriz, baseada na de THURSTONE, permitiu a variao do grau de respostas nos seus extremos, como por exemplo: de totalmente adequado ao totalmente inadequado; de totalmente planejado ao sem qualquer planejamento; entre outras. A referida escala permitiu cinco itens possveis de resposta (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; MARCONI; LAKATOS, 1996; GIL, 1999). A organizao do questionrio resumiu-se em duas grandes partes, ou seja, a identificao dos respondentes e as perguntas propriamente ditas, assim estruturado:

a. Dados cadastrais da organizao Embora os questionrios fossem respondidos separadamente pela

populao, a parte inicial foi comum a todos e contemplou as questes que procuraram configurar o perfil das organizaes participantes. Teve como foco o levantamento das suas informaes cadastrais, podendo ser respondidas por qualquer pessoa da organizao.

b. Identificao do respondente Contemplou as questes que identificaram o perfil dos participantes respondentes, nas pessoas do CEO e do CIO da organizao, ou seus respectivos representantes autorizados.

c. Perguntas do questionrio para os gestores (CEOs e CIOs) Essa parte do questionrio continha essencialmente s perguntas referentes as variveis do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE. Contemplou as questes que procuraram diagnosticar os recursos sustentadores sob a tica e a percepo de quem tem a responsabilidade pela estratgia empresarial e pela efetiva operacionalizao do PEE, ou seja, dos CEOs da organizao. Tambm contemplou as questes que procuraram levantar os recursos sustentadores sob a tica e a percepo de quem tem a responsabilidade

97

pela efetiva operacionalizao do PETI alinhado ao PEE, ou seja, dos CIOs da

organizao.
As 86 perguntas fechadas foram desmembradas em cinco partes,

correlacionadas com os respectivos construtos do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE: Parte I Tecnologia da Informao, com 17 perguntas; Parte II Sistemas de Informao e do Conhecimento, com 16 perguntas; Parte III Pessoas ou Recursos Humanos, com 31 perguntas; Parte IV Contexto Organizacional, com 11 perguntas; Parte V Alinhamento Estratgico, com 11 perguntas; e a parte final com 3 perguntas abertas. Para verificar esses construtos e essas partes, cada varivel do modelo proposto, correspondia entre 2 a 4 perguntas do questionrio. O formulrio com as respectivas perguntas do questionrio encontra-se no APNDICE C.

3.3.1.2.

Aplicaes do questionrio

O questionrio foi aplicado em trs momentos da pesquisa (STRAUB, 1989; MARCONI; LAKATOS, 1996). A primeira aplicao foi como questionrio preliminar no pr-teste em forma de estudos de casos no aprofundados, em duas empresas da regio metropolitana de Curitiba, pois o questionrio preliminar necessitava ser testado antes do teste piloto e de sua utilizao definitiva. O pr-teste permitiu a verificao do questionrio. As anlises preliminares dos dados levantados evidenciaram pequenas falhas existentes no questionrio quando de sua aplicao junto aos CEOs e CIOS. A identificao dessas falhas permitiu os ajustes no mesmo. Os ajustes elaborados dizem respeito ordem seqencial das perguntas, a
separao de uma pergunta em duas e a eliminao de duas perguntas

redundantes. Esses ajustes foram amplamente discutidos com os dois CEOs e com os dois CIOs participantes, nos dias que o pesquisador passou nessas duas empresas. Alm dessa cuidadosa discusso, o questionrio foi novamente analisado por dois professores e tambm por consultores da rea de PEE e de PETI. A segunda aplicao foi ainda como questionrio preliminar no teste piloto em oito grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba. Essa segunda aplicao

98

foi realizada para sedimentar os ajustes elaborados aps o pr-teste e tambm para

viabilizar sua utilizao definitiva.

No foram evidenciados nenhum problema no questionrio quando de sua

aplicao junto aos oito CEOs e aos oito CIOS. Tambm no foram sugeridas nenhuma alterao pelos membros da banca na ocasio da defesa do exame de qualificao do doutorado. Dessa forma o questionrio preliminar se transformou em questionrio definitivo para anlise da prtica das empresas participantes, com base no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE. A terceira e ltima aplicao foi como questionrio definitivo no diagnstico (survey) em grandes empresas brasileiras, auxiliando no apontamento dos principais e reais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; PINSONNEUALT; KRAEMER, 1993). Nas trs aplicaes, tanto o questionrio preliminar como o definitivo, foram planejados para serem trabalhados separadamente, ou seja aplicados para os CEOs e para os CIOs individualmente (EARL, 1993; RAGHUNATHAN; RAGHUNATHAN, 1994; TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996; CHAN et al., 1997; NOGUEIRA; MOREIRA, 1997; LAURINDO; SHIMIZU, 2000). Porm em alguns casos o questionrio foi respondido em conjunto (os detalhes esto relatados no Captulo 5. Anlise da Prtica das Empresas) por iniciativa e opo dos prprios CEOs e CIOs respondentes. Foi planejado assim por se acreditar que esses respondentes provavelmente possuiriam vises diferentes e formas de responder divergentes. Os questionrios foram precedidos de uma Carta de Apresentao que pretendia motivar os respondentes e relatar a forma de retorno pela participao na pesquisa (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; YIN, 1994). Essa carta continha uma breve descrio dos conceitos que foram utilizados como base de Alinhamento do PETI ao PEE. Continha tambm s informaes sobre as instrues de preenchimento e a contrapartida pela participao da empresa. A referida carta e respectivos pormenores esto descritos no APNDICE C. importante ressaltar que em nenhum momento os respondentes tiveram acesso ao desenho do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE (descrito no Captulo 4. Modelo Proposto de Alinhamento do PETI ao PEE) para que o mesmo no interferisse em suas respostas.

99

3.3.2. Entrevistas semi-estruturadas As entrevistas complementaram as atividades dos questionrios, viabilizando o atendimento dos objetivos da pesquisa, sejam as elaboradas pessoalmente ou via telefone (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; MARCONI; LAKATOS, 1996). A entrevista visa a obteno e validao de informaes. Juntamente com os questionrios, todos os aspectos envolvidos no processo de entrevista foram cuidadosamente
planejados, para evitar desperdcios de tempo e de recursos. O questionrio serviu

com o roteiro da entrevista, mas no limitou o dilogo e nem dificultou as observaes realizadas. As entrevistas realizadas foram semi-estruturadas, sem grande rigidez formal de padronizao, permitindo ao pesquisador flexibilizar e/ou ampliar as perguntas do questionrio (GIL, 1999; SILVA; MENEZES, 2000). Alguns detalhes que no foram facilmente levantados com os questionrios, foram identificados nas entrevistas. Esse dilogo entre o pesquisador e as empresas foi efetuado face a face junto aos dez CEOs e dez CIOS na primeira fase de investigao, ou seja, no pr-teste e no teste piloto. Na fase de investigao definitiva, algumas entrevistas foram elaboradas via telefone e outras face a face em visitas pessoais do pesquisador, para complementar o levantamento de dados. Dos 156 questionrios aplicados, foram elaboradas 84 entrevistas via telefone e 30 visitas pessoais, conforme demonstrado na Tabela 1:

Tabela 1 Resumo de entrevistas elaboradas.

Entrevistas Freq. Entrevistas via telefone
Entrevista com visita pessoal

84 30 = 156 100

Sem entrevista via e-mail

Perc. 54 % 19 % 27 42 %

As entrevistas com visita pessoal tiveram durao mdia entre 2 a 4 horas de trabalho, j as via telefone entre 40 a 70 minutos. As entrevistas pessoais ocorreram
no interior da empresa (normalmente nas salas dos respondentes) e posteriormente

com um passeio pela empresa a fim de conhecer e perceber detalhes das organizaes, os quais contriburam com a anlise qualitativa elaborada.

100

3.3.3. Observaes As observaes complementaram as atividades dos questionrios e das

entrevistas, tornando-se um elemento fundamental para essa tese, principalmente a

observao participante e sistemtica (GIL, 1999). A observao foi mais um instrumento de coleta de dados usado para contribuir na obteno de informaes, no consistindo somente em ver e ouvir, mas, sobretudo em examinar e discutir fatos relevantes (MARCONI; LAKATOS, 1996). Ela foi usada principalmente quando no foram facilmente levantados alguns detalhes relevantes com os questionrios
entregues, principalmente os vinculados s questes organizacionais, culturais,

polticas e comportamentais, vivenciados nas situaes cotidianas das empresas entrevistadas. Essa atividade foi realizada com objetivo de conhecer mais acuradamente a
percepo dos participantes no que diz respeito ao funcionamento interno da

organizao (AUDY, 2001) direcionado ao alinhamento da TI ao negcio da empresa, buscando seus detalhes relevantes de contedos (BARDIN, 1980; REICH; BENBASAT, 1996) e percebendo respostas que no condiziam com os exemplos e as complementaes adicionais dos respondentes. Em suma, as entrevistas, as visitas e as observaes proporcionaram maior conhecimento do ambiente interno das empresas participantes, incluindo filosofia, cultura, polticas e climas organizacionais, modelos de gesto, sistemas, tecnologias, infra-estruturas e outros pormenores relacionados com os recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE. Esses pormenores foram latentes principalmente nas conversas informais e nas interferncias do pesquisador junto aos CEOs e CIOs. Para a realizao da coleta de dados no foram utilizadas outras fontes secundrias ou documentacionais das empresas participantes, muito menos avaliados os detalhes e componentes dos seus respectivos PEE e PETI (SILVA; MENEZES, 2000). Dessa forma, as aplicaes dos questionrios juntamente com as entrevistas semi-estruturadas e as observaes, foram fundamentais na viabilizao da anlise dos resultados das grandes empresas participantes, no que diz respeito ao seu alinhamento estratgico do PETI ao PEE.

101

3.4.

Abrangncia da pesquisa A abrangncia ou delimitao da pesquisa estabeleceu os limites de

investigao da mesma (MARCONI; LAKATOS, 1996). O delineamento referiu-se ao

planejamento da dimenso da pesquisa, com amplitude diagramada, variveis definidas, critrios de anlise e interpretao de dados (GIL, 1999). Para atendimento das exigncias da comunidade cientfica e acadmica, a pesquisa estabeleceu seu campo de investigao, populao, amostra, seleo das empresas participantes e limitaes da abrangncia pesquisa (SILVA; MENEZES, 2000) os quais vem ao encontro do referencial terico e prtico elaborado e dos respectivos instrumentos de coleta e anlise de dados.

3.4.1. Campo de investigao da pesquisa O campo de investigao da pesquisa foi organizado sob duas ticas e em dois momentos, ou seja, duas investigaes prticas. A primeira investigao foi por meio do pr-teste e do teste piloto (STRAUB, 1989; MARCONI; LAKATOS, 1996). O pr-teste foi realizado em duas empresas e o teste piloto em oito grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba (PR). Ambas atividades foram realizadas utilizando-se do questionrio preliminar, das entrevistas semi-estruturadas e das observaes (GIL, 1999), para uma primeira anlise dessas organizaes. Isso possibilitou a elaborao do questionrio definitivo para o restante da pesquisa e anlise conclusiva. A segunda investigao foi realizada por meio do survey (NACHMIAS;

NACHMIAS, 1987; PINSONNEUALT; KRAEMER, 1993; GIL, 1999) realizado em mais 68 grandes empresas do Brasil, que tinham experincias em planejamentos PEE e PETI, conforme critrios definidos de populao e amostra da pesquisa.

3.4.2. Populao e amostra da pesquisa A populao e a amostra da pesquisa foram fundamentadas em leis estatsticas e cientficas (GIL, 1999). A amostra foi uma parcela convenientemente selecionada do universo ou populao, como um subconjunto do universo da pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 1996). Isso aconteceu porque freqentemente

102

impossvel, impraticvel e muito caro levantar e analisar todo o universo da pesquisa (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987). Com relao populao ou universo da pesquisa, ela se constituiu das grandes empresas brasileiras. Para definir as grandes empresas do Brasil, foram utilizados os critrios de desempenho determinados pelos ndices publicados na revista Exame (EXAME, 2000). A unidade de observao foi constituda pelos gestores empresariais (CEOs) e pelos gestores de TI (CIOs) das grandes empresas do Brasil participantes, ou pelos seus respectivos representantes autorizados por esses gestores. Para o clculo da amostra definitiva foi utilizada a frmula para populaes finitas (GIL, 1999): n = (2 . p . q. N / e2(N-1) + 2. p . q). Onde n foi o tamanho da amostra; 2 o nvel de confiana escolhido e expresso em nmeros de desviospadro (95% = 4); p a percentagem com qual o fenmeno se verifica (10% = 10); q a percentagem complementar (100 - 10% = 90); N o universo ou populao que se constitui em 500 empresas; e e o erro mximo permitido (3% = 9). O clculo elaborado foi assim expresso: n = 4. 10. 90. 500 / (9 . 499) + (4 . 10 . 90) = 222. Dessa forma, a amostra se constituiu em 222 grandes empresas. Sendo assim, o nmero mnimo de respondentes seria de 44 grandes empresas a serem pesquisadas, pois isso correspondia a 20% da amostra constituda como uma taxa de resposta aceitvel (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987).
2

3.4.3. Seleo das empresas participantes A seleo das empresas participantes foi direcionada para manter as caractersticas compatveis com esse tipo de pesquisa de nvel estratgico, contempladas principalmente por grandes organizaes e com outras pesquisas semelhantes que envolvem alinhamento da TI aos negcios empresariais. Esse direcionamento para grandes empresas est adequado ao foco do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE. A amostra da pesquisa para a primeira investigao se constituiu em dez grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba selecionadas por convenincia e por facilidade de acesso aos representantes das mesmas.

103

A amostra da pesquisa para a segunda e definitiva investigao foi inicialmente definida por sorteio em amostra aleatria simples (GIL, 1999). Como as grandes empresas estavam enumeradas de 1 a 500 (EXAME, 2000), foi elaborada

uma planilha eletrnica para sortear 222 empresas ao acaso, como primeiro passo.
O segundo passo foi entrar em contato via site (www) com essas 222 empresas e enviar um e-mail convidando-as para a participao (conforme descrito

no APNDICE C).
Tendo em vista o baixo ndice de retorno desses e-mails com a autorizao

para enviar o questionrio, bem como, o baixo ndice de devoluo dos questionrios via empresas. O terceiro passo foi telefonar para as grandes empresas, de forma aleatria e tentar conversar com os respectivos CEOs e/ou CIOs, tentando motivar os mesmos a participarem da pesquisa. Alm do contato telefnico tambm era enviada antes do questionrio propriamente dito, a carta de apresentao do questionrio que relatava formalmente os conceitos utilizados, as instrues de preenchimento e a contrapartida pela participao da empresa (descritos no APNDICE C). Quando foi possvel conversar com os gestores, procurou-se elaborar a entrevista por telefone. Nessas conversas perguntava-se o nome do outro respondente pela prpria empresa (CEO ou CIO ou seus representantes autorizados). Aps a realizao da entrevista via fone, pedia-se tambm a indicao de outros gestores conhecidos de outras empresas para tentar entrar em contato. Alguns participantes chegaram inclusive a fornecer uma lista de CEOs e CIOs conhecidos em reunies ou seminrios desses profissionais. Com essas indicaes e citaes das respectivas fontes, o contato com outros gestores foi menos trabalhoso. Percebeu-se que essas indicaes geraram certa credibilidade de acesso e de realizao da pesquisa. Em algumas empresas foram agendadas as visitas para preenchimento do questionrio por meio de entrevistas pessoais. Assim, com todas essas alternativas de seleo, foi possvel ultrapassar o nmero mnimo exigido (de 44 empresas) chegando ao nmero final de 78 grandes empresas participantes, j descartando os questionrios incompletos e os de fora da populao definida como grandes empresas. internet, foi necessrio alterar a atividade de seleo das

104

Dessa forma, em funo das grandes empresas do Brasil que se mostraram

interessadas em participar da pesquisa, o conjunto do universo pesquisado, a nfase do tipo da amostra foi no probabilstica por acessibilidade, ou seja, por convenincia.

3.4.4. Limitaes da abrangncia da pesquisa As limitaes da abrangncia da pesquisa retrataram os obstculos e

problemas na realizao da mesma. As pesquisas sociais e empresariais nem

sempre so incentivadas e bem recebidas pelas organizaes, o que caracteriza uma grande limitao (LEONARD-BARTON, 1990; GIL, 1999). Para o pr-teste e o teste piloto no existiram grandes limitaes quanto execuo dessa atividade, uma vez que se constituiu de um nmero reduzido de grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba (PR) conhecidas pelo pesquisador e selecionadas convenientemente via contato telefnico para a visita e entrevista no local. Mas as limitaes para a amostra definitiva foram mais evidentes, pois a pretenso de considerar todas as grandes empresas brasileiras foi muito alta. Dessa forma, as limitaes foram definidas em funo das grandes empresas do Brasil se mostrarem interessadas em participar da pesquisa. Essa tarefa requeria que os CEOs e os CIOs das organizaes participantes dispensassem um tempo para anlise e preenchimento dos questionrios, bem como, disponibilizassem suas informaes particulares. As empresas no se sentiram muito vontade em divulgar suas informaes particulares, muitas vezes por achar que relatavam suas deficincias. A grande maioria exigiu que os nomes das empresas e dos respectivos respondentes no fossem divulgados em hiptese alguma. Outra limitao da pesquisa reside no fato do nvel de conhecimento do tema alinhamento do PETI ao PEE e nas interpretaes conceituais dos envolvidos (CEOs e CIOs). Apesar da carta introdutria e das entrevistas pessoais, possvel que os conceitos adotados no tenham sido igualmente entendidos por todos. Isso decorre da formao dos envolvidos e tambm da cultura, filosofia, polticas e valores da empresa.

105

3.5.

Anlise de dados da pesquisa A anlise dos dados da pesquisa envolveu tcnicas quantitativas e

qualitativas, oriundas das variveis contempladas pelo modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e das atividades trabalhadas na coleta de dados. Aps a coleta dos dados, os mesmos foram analisados e tabulados de forma sistemtica, incluindo algumas observaes pessoais de contedo. A anlise ou explicao dos dados da pesquisa evidenciou as relaes existentes entre as dimenses, os construtos e as variveis dos recursos sustentadores do alinhamento entre os planejamentos PETI e PEE. As interpretaes se constituram em atividades intelectuais que procuraram dar significado mais amplo s respostas, vinculadas a outros conhecimentos necessrios que apareceram ao longo da pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 1996). Com as tcnicas de anlise e interpretao de dados e com as triangulaes utilizadas, a pesquisa verificou formalmente os recursos sustentadores do alinhamento entre PETI e PEE que efetivamente contribuem com a gesto dos negcios empresariais.

3.5.1. Protocolo de anlise Para que anlise dos dados da pesquisa fosse viabilizada, foi necessrio elaborar critrios para interpretar os seus resultados por meio de um protocolo de anlise (GIL, 1999; AUDY 2001). Nesse protocolo se estabeleceu uma relao entre os construtos e respectivas variveis com os autores que fundamentaram as perguntas constantes nos questionrios utilizados na pesquisa. A estratgia de anlise e a forma de medio tambm esto descritas nesse protocolo que tem como base o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE descrito no Captulo 4. Modelo Proposto de Alinhamento do PETI ao PEE. As palavras-chave do protocolo de anlise de pesquisa para cada varivel a ser medida so: adequao ou planejamento ou exigncia. A palavra adequao est relacionada com as atividades de adequar, ajustar, adaptar, acomodar e conveniente ou oportuna. A palavra planejamento est relacionada com as atividades de planejar, preparar, detalhar, projetar, traar, planear e elaborar um plano de trabalho. A palavra exigncia est relacionada com

106

as atividades de exigir, precisar, pretender, requerer e como uma obrigao ou dever.

Tabela 2 Protocolo de anlise da pesquisa TI.
Construtos e variveis
Tecnologia da Informao (TI)

Autores
(Fundamentao terica)

Perguntas do questionrio

Estratgia de anlise

Formas de

(o que se quer medir) 1. Os computadores, seus dispositivos e perifricos utilizados esto adequados estratgia da organizao ? 2. Os computadores, seus dispositivos e perifricos foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao ? 3. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office adequados estratgia da organizao ? 4. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao ? 5. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao utilizados esto adequados estratgia da organizao ? utilizados esto Adequao estratgica do
hardware .

PARSONS, 1983; ROCKART; MORTON, 1984; BAKOS; TREACY, 1986; ZVIRAN, 1990; HAMMER, 1990; DAVENPORT; SHORT, 1990; MACDONALD, 1991; WALTON, 1993; EARL, 1993; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; YETTON; JOHNSTON; CRAIG, 1994; McGEE; PRUSAK, 1994; BROWN; MAGILL, 1994; PAPP; LUFTMAN, 1995; TORRES, 1995; REICH; BENBASAT, 1996; KING; TEO, 1996; PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; CHAN; HUFF; BARCLAY; COPELAND, 1997; EVANS; WURSTER, 1997; KING; TEO, 1997; LUFTMAN, 1998; ARCHER, 1999; LUFTMAN; BRIER, 1999; REZENDE; ABREU, 2000.

Hardware

Planejamento estratgico do
hardware .

Software

Adequao estratgica do
software

software

Planejamento estratgico do .

Adequao estratgica do
software

6. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao foram Planejamento estratgico do software . planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao ? 7. Os sistemas de telecomunicao, as redes e seus recursos de teleprocessamento Adequao estratgica dos utilizados esto adequados estratgia da organizao ? sist. de telecomunicao. 8. Os sistemas de telecomunicao, as redes e seus recursos de teleprocessamento Planejamento estratgico dos foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao ? sist. de telecomunicao. 9. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informao esto adequados estratgia da organizao ? 10. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informao foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao ? 11. A guarda de dados (cpias ou backup) e respectivos critrios de segurana, de organizao e de volumes (dirios, semanais, mensais e anuais) so elaborados com esses critrios ? 12. A recuperao dos dados (volta da cpia) para garantir sua eficincia quando necessria elaborada com critrio ?
13. O acesso aos computadores e respectivos critrios de segurana de senhas

medio (gerais) - Questionrio. - Entrevistas via telefone. Entrevistas pessoais. - Observaes. - Coleta de dados. - Tabulao de dados. - Anlise qualitativa. - Anlise quantitativa. - Inferncias estatsticas. - Interpelaes pessoais.

Sistemas de telecomunicao

Gesto de dados e informao

Adequao estratgica da gesto de dados e informa. Planejamento estratgico da gesto de dados e informa. Adequao dos critrios da segurana de dados e informao. Adequao dos critrios da segurana de dados e info.

especficas para cada usurio, de privacidade e de alterao com regularidade

Adequao dos critrios da

107

elaborado com esses critrios ? 14. Os nveis de acesso s informaes e respectivos critrios de organizao por

segurana de dados e informao.

aladas ou cargos, de restries, de navegao e de responsabilidades pelo acesso Adequao dos critrios da segurana de dados e so elaborados com esses critrios ? informaes. 15. Os dados armazenados nos computadores e perifricos da organizao Adequao dos critrios da possibilitam integrao dos processos para apoiar as funes empresariais ? segurana de dados e informao. 16. A TI e seus recursos de hardware , software , sistemas de telecomunicao e tecnologias para administrao e gesto de dados e de informao foram planejados Planejamento de viabilidades. com criteriosa Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades ? 17. A TI e seus recursos de hardware , software , sistemas de telecomunicao e

tecnologias para administrao e gesto de dados e de informao foram planejados Planejamento de contingncia da TI. com um plano de contingncia para situaes emergenciais ?

Tabela 3 Protocolo de anlise da pesquisa SI.

Construtos e variveis
Sistemas de

Autores
(Fundamentao terica)

Perguntas do questionrio

Estratgia de anlise

Formas de

(o que se quer medir) 1. Os SI Operacionais que processam as operaes e transaes rotineiras Adequao estratgica dos

ZVIRAN, 1990; HAMMER, 1990;

PRAHALAD, HAMEL, 1990 ;

Informao e do Conhecimento
(SI)

quotidianas com seus respectivos procedimentos no seu detalhe esto adequados SI Operacionais. estratgia da organizao ? 2. Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaes das funes empresariais geram informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico da organizao ? Adequao do nvel de apoio as decises operacionais.

DAVENPORT; SHORT, 1990;

MACDONALD, 1991; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; McGEE; PRUSAK, 1994;

medio (gerais) - Questionrio. - Entrevistas via telefone. Entrevistas pessoais. - Observaes. - Coleta de dados. dados. - Anlise qualitativa. - Anlise quantitativa. - Inferncias estatsticas.
- Interpelaes

SI operacionais

TORRES, 1995;
SI gerenciais CHAN; HUFF; BARCLAY; COPELAND, 1997; DAVENPORT; PRUSACK, 1998;

3. Os SI Operacionais foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras Planejamento estratgico dos - Tabulao de da organizao ? SI Operacionais. 4. Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaes e das Adequao estratgica dos transaes operacionais empresariais esto adequados estratgia da organizao? SI Gerenciais. 5. Os SI Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funes empresariais geram informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor da organizao ? Adequao do nvel de apoio s decises gerenciais.

LUFTMAN; BRIER, 1999; ARCHER, 1999;

REZENDE; ABREU, 2000; JOO, 2001; FLEURY; OLIVEIRA, 2001.

pessoais. 6. Os SI Gerenciais foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da Planejamento estratgico dos organizao ? SI Gerenciais.

SI estratgicos

7. Os SI Estratgicos que processam os grupos de dados das operaes e das transaes gerenciais esto adequados estratgia da organizao ?

Adequao estratgica dos SI Estratgicos.

108

8. Os SI Estratgicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funes

Adequao do nvel de apoio

empresariais geram informaes macro, considerando o meio ambiente interno e/ou as decises estratgicas. externo para auxiliar as decises da alta administrao da organizao ? 9. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems geram informaes Adequao das informaes

grficas, amigveis, on-line, detalhadas ou agrupadas, e com as particularidades das estratgicas. estratgias da organizao ? 10. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems geram informaes Adequao das informaes estratgicas oportunas.

oportunas, ou seja, informaes sem redundncia, completa, antecipada e com qualidade adequadas estratgia da organizao ? 11. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems atender as estratgias atuais e futuras da organizao ? Sistemas do conhecimento foram planejados para

Planejamento estratgico dos SI Estratgicos.

12. Os SI do Conhecimento produzem conhecimentos (ou informaes trabalhadas) Adequao estratgica dos adequados gerao de cenrios e de simulaes da estratgia da organizao ? SI do Conhecimento.

13. Os SI do Conhecimento auxiliam a tomada de deciso de todos na organizao ? Adequao das informaes e conhecimentos. 14. Os SI do Conhecimento foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao ? 15. Todos os SI da organizao possuem tecnologia de administrao de base de dados para eliminar informaes redundantes na organizao ? 16. As informaes dos SI da organizao apiam o lanamento de novos produtos e/ou servios ? Planejamento estratgico dos SI do Conhecimento. Exigncia de informaes no redundantes. Exigncia de apoio ao lanamento de produtos e/ou servios.

Tabela 4 Protocolo de anlise da pesquisa RH.

Construtos e variveis Pessoas ou Recursos Humanos (RH) Valores e comportamentos Autores
(Fundamentao terica)

Perguntas do questionrio

Estratgia de anlise

Formas de

(o que se quer medir) 1. Os valores humanos, ticos e morais das pessoas da organizao so expressos Adequao dos valores nas atividades coletivas e participativas da organizao ? 2. O comportamento das pessoas da organizao, quanto s atividades de planejamento proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao ? 3. A criatividade, a proatividade e a perseverana das pessoas da organizao so enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais ? humanos, ticos e morais. Adequao do comportamento proativo.

ROCKART; MORTON, 1984; BAKOS; TREACY, 1986; JOHNSTON; CARRICO, 1988; MACDONALD, 1991; WALTON, 1993; EARL, 1993; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; YETTON; JOHNSTON; CRAIG,

Adequao dos valores e comportamentos.

medio (gerais) - Questionrio. - Entrevistas via telefone. - Entrevistas pessoais. - Observaes. - Coleta de dados. - Tabulao de

109

1994; McGEE; PRUSAK, 1994; BROWN; MAGILL, 1994; PAPP; LUFTMAN, 1995; PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; KING; TEO, 1996; EVANS; WURSTER, 1997; CHAN; HUFF, BARCLAY; COPELAND, 1997; KING; TEO, 1997; REVELL, 1997; LEIF, 1997; LUFTMAN, 1998; LUFTMAN; BRIER, 1999; ARCHER, 1999; SEGARS; HENDRICKSON, 2000; REZENDE; ABREU, 2000; REICH; BENBASAT, 2000; BARLOW; MAUL, 2000; SCALET; LOW, 2001. 4. A remunerao dos profissionais da organizao adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas ? 5. A remunerao dos profissionais da organizao associada ao resultado da organizao ? 6. Para que o perfil dos profissionais da organizao seja adequado s atividades relacionadas a planejamento requerido o conhecimento do negcio da organizao? 7. Alm do conhecimento do negcio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao so requeridas as habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo ? 8. O desenvolvimento das competncias (ou capacitao) dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao relevante para a organizao ? 9. O autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao buscado pelas pessoas da organizao ? 10. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI) so competentes nas suas atividades ? Planejamento da remunerao. Exigncia do perfil profissional adequado. Adequao da remunerao.

dados. - Anlise qualitativa. - Anlise quantitativa. - Inferncias estatsticas. - Interpelaes pessoais.

Perfil profissional

Exigncia do perfil profissional adequado.

Competncias e capacitao

Exigncia da competncia e capacitao profissional.

Exigncia da competncia e capacitao profissional. Adequao da competncia e capacitao profissional.

11. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI) so capacitados Exigncia da competncia e nas suas atividades ? capacitao profissional.

12. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI) so capacitados Exigncia da competncia e para apoiar na elaborao e implementao do PEE ? 13. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI) so competentes nas suas atividades ?
14. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI) so

capacitao profissional. Adequao da competncia e capacitao profissional. Exigncia da competncia e capacitao profissional. Exigncia da competncia e capacitao profissional. Exigncia da capacitao. Adequao ao negcio. Planejamento em equipe. Exigncia da capacitao.

capacitados nas suas atividades ? 15. Os profissionais das equipes envolvidas com TI na organizao (usurios da TI) so capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI ? 16. O CIO capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE ? 17. O CIO conhece o negcio da organizao ? 18. O CIO participa do desenvolvimento do PEE ? 19. O CEO capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI ?

110

20. O CEO conhece os recursos estratgicos da TI ? 21. O CEO participa do desenvolvimento do PETI ? Plano de trabalho 22. Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao definem seus papis e responsabilidades, com datas previstas e realizadas, bem como os respectivos recursos necessrios, com planos de trabalho ? Comunicao e relao 23. A comunicao pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de

Adequao ao negcio e TI. Planejamento em equipe. Planejamento de equipes.

Adequao da comunicao

planejamento da organizao facilita as atividades de planejamento da organizao ? e relacionamento pessoal. 24. O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de Adequao da comunicao

planejamento da organizao facilita as atividades de planejamento da organizao ? e relacionamento pessoal. 25. A comunicao e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao facilitam a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes ? Multiequipe e parcerias 26. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI so elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos da organizao ? 27. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI so elaboradas por parceria externa organizao ? Clima, ambiente e motivao 28. A troca de experincias e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao promovida pela organizao? Planejamento com equipe externa ou parcerias. Adequao do ambiente motivador e participativo.
Adequao da comunicao

e relacionamento pessoal.

Planejamento em equipe.

29. Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento Adequao do ambiente da organizao so interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado ? 30. O clima no ambiente de trabalho da organizao facilita as atividades de planejamento da organizao ? Vontade e comprometimento motivador e participativo.

Adequao do ambiente motivador e participativo.

31. O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento Adequao da vontade e da organizao expressa vontade e motivao para essas atividades ? comprometimento das pessoas.

Tabela 5 Protocolo de anlise da pesquisa CO.

Construtos e variveis Contexto Organizacional (CO) Autores
(Fundamentao terica)

Perguntas do questionrio

Estratgia de anlise

Formas de

(o que se quer medir) 1. A imagem institucional da organizao positiva ? Adequao da imagem institucional.

PARSONS, 1983 ROCKART; MORTON, 1984;

medio (gerais) - Questionrio. - Entrevistas via

111

Imagem institucional Misso, objetivos e estratgias Modelos decisrios

BAKOS; TREACY, 1986; JOHNSTON; CARRICO, 1988; ZVIRAN, 1990; HAMMER, 1990; DAVENPORT; SHORT, 1990; MACDONALD, 1991; WALTON, 1993; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; YETTON; JOHNSTON; CRAIG, 1994; McGEE; PRUSAK, 1994; EARL, 1993; BROWN; MAGILL, 1994; PAPP; LUFTMAN, 1995; TORRES, 1995; REICH; BENBASAT, 1996; PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; KING; TEO, 1996; CHAN; HUFF, BARCLAY; COPELAND, 1997; EVANS; WURSTER, 1997; KING; TEO, 1997; REVELL, 1997; LUFTMAN, 1998; LUFTMAN; BRIER, 1999; STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; TAURION, 1999; ARCHER, 1999; SEGARS; HENDRICKSON, 2000; REZENDE; ABREU, 2000; REICH; BENBASAT, 2000; TALLON; KRAEMER; GURBAXANI, 2000; SCALET; LOW, 2001. 2. A misso, os objetivos e as estratgias da organizao esto formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI ? 3. Os modelos decisrios da organizao so justos e participativos ? Planejamento de misso, objetivos e estratgias.

telefone. - Entrevistas pessoais. - Observaes. - Coleta de Adequao dos modelos dados. decisrios participativos. - Tabulao de dados. Planejamento de processos e - Anlise procedimentos formais. qualitativa. - Anlise Planejamento de planos de quantitativa. - Inferncias ao formais. estatsticas. Adequao da cultura, - Interpelaes filosofia e polticas. pessoais. Adequao da estrutura organizacional.

Processos e procedimentos

4. Os processos e os procedimentos das funes empresariais esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades ? 5. Os planos de ao relacionados ao PEE e ao PETI esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades ? 6. A cultura, a filosofia e as polticas da organizao esto transparentes, positivas e disseminadas ? 7. A estrutura organizacional departamental da organizao dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao ?

Cultura, filosofia e polticas empresariais Estrutura organizacional departamental Investimento e custos

8. Os investimentos em TI, em SI, em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional esto previstos e precisamente quantificados no PEE ? 9. As despesas, os custos e os investimentos em TI descritos no PETI esto claros os resultados a serem alcanados pela organizao ? 10. Os investimentos elaborados pela organizao em TI e seus recursos para o PETI alcanam os resultados predefinidos ? 11. As infra-estruturas tecnolgica e organizacional facilitam as atividades de planejamento na organizao ?

Planejamento dos investimentos e custos. Planejamento dos resultados investimentos e custos. Planejamento dos resultados investimentos e custos. Adequao da infra-estrutura organizacional.

Infra-estrutura organizacional

Tabela 6 Protocolo de anlise da pesquisa AE.

Construtos e variveis Alinhamento estratgico entre PETI e PEE Sinergia das funes Autores
(Fundamentao terica)

Perguntas do questionrio

Estratgia de anlise

Formas de

(o que se quer medir) 1. As estratgias das funes empresariais de toda a organizao esto identificadas Adequao da sinergia das e integradas na organizao ? funes empresariais. 2. As tticas das funes empresariais de toda a organizao esto identificadas e Adequao da sinergia das

ROCKART; MORTON, 1984; BAKOS; TREACY, 1986; JOHNSTON; CARRICO, 1988; MACDONALD, 1991;

medio (gerais) - Questionrio. - Entrevistas via telefone. - Entrevistas

112

empresariais

WALTON, 1993; EARL, 1993; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; YETTON; JOHNSTON; CRAIG, 1994; McGEE; PRUSAK, 1994; BROWN; MAGILL, 1994; REICH; BENBASAT, 1996; KING; TEO, 1996; EVANS; WURSTER, 1997; CHAN; HUFF, BARCLAY; COPELAND, 1997; KING; TEO, 1997; REVELL, 1997; LUFTMAN, 1998; LUFTMAN; BRIER, 1999; STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; TAURION, 1999; ARCHER, 1999; REZENDE; ABREU, 2000; REICH; BENBASAT, 2000; SCALET; LOW, 2001.

integradas na organizao ?

funes empresariais.

pessoais.
- Observaes.

3. Os processos operacionais das funes empresariais de toda a organizao esto Adequao da sinergia das funes empresariais. identificados e integrados na organizao ? 4. As tecnologias disponveis na organizao (de TI e organizacional) esto adequadas estratgia da organizao ? Adequao das tecnologias disponveis.

Adequao das tecnologias disponveis Gesto dos planejamentos PETI e PEE

5. A gesto do PEE est adequada e alinhada estratgia da organizao ?

Adequao da gesto do PETI e PEE.

6. A gesto do PETI est adequada e alinhada estratgia da organizao ?

Adequao da gesto do PETI e PEE. Adequao da gesto e da equipe do PETI e PEE.

- Coleta de dados. - Tabulao de dados. - Anlise qualitativa. - Anlise quantitativa. - Inferncias estatsticas. - Interpelaes pessoais.

7. A gesto do PEE e do PETI uma atividade de parceria e co-gesto integrada ?

8. As revises formais da qualidade do PEE e do PETI so realizadas periodicamente Planejamento do PETI e e criteriosamente ? PEE. 9. Os indicadores de mensurao ou critrios que permitem as avaliaes dos resultados do PEE e do PETI esto definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades ? 10. Os conceitos de inteligncia competitiva so conhecidos e empregados pela organizao ?s 11. Os conceitos de inteligncia empresarial so conhecidos e empregados pela organizao ? Planejamento de resultados do PETI e PEE.

Inteligncia competitiva
Inteligncia

Adequao da inteligncia competitiva na empresa. Adequao da inteligncia empresarial na empresa.

empresarial

Os nveis de mensurao das palavras-chave estabelecidas (adequao ou planejamento ou exigncia) sero analisados pelos seguintes ndices-mdio das respostas fornecidas pelas empresas participantes (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; GIL, 1999; PEREIRA,
2001):
Tabela 7 Nveis de mensurao do protocolo de anlise. Conceito Conduta
- alto

- bom - baixo

para acima de 70% do percentual mdio das respostas das empresas entre 50% e 70% do percentual mdio das respostas das empresas para abaixo de 50% do percentual mdio das respostas das empresas

113

Com o protocolo de anlise estabelecido, a identificao dos recursos

sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE foi facilitada quando da verificao do modelo proposto junto s grandes empresas participantes.

3.5.2. Anlise quantitativa A anlise quantitativa foi elaborada principalmente a partir das respostas das oitenta e seis perguntas fechadas do questionrio, pois estavam expressas com o uso da escala de Likert. Os dados foram apresentados em tabelas analticas e sintticas, juntamente com as medidas convencionais de posio de dados da estatstica descritiva, tais como, tabelas, mdias, escalas, ndices, categorias, comparaes de freqncias e percentuais classificatrios (STEVENSON, 1981; TOLEDO; OVALLE, 1985). Os instrumentos utilizados foram os software EXCEL 97 ( SPSS 10.0 (SPSS Inc. ). A anlise quantitativa foi complementada pela anlise qualitativa (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; FREITAS; MOSCAROLA, 2000). Microsoft Corporation )e

3.5.3. Anlise qualitativa A anlise qualitativa foi elaborada principalmente a partir das respostas das trs ltimas perguntas abertas do questionrio e a partir dos exemplos e das complementaes adicionais de todas as perguntas fechadas. Foram elaboradas diversas anlises e discusses dos resultados quantitativos obtidos, bem como, dos relatos dos respondentes e das observaes e interpretaes do pesquisador, retratando as questes subliminares da pesquisa. A nfase foi dada nas anlises textuais ou relatos. As anlises quantitativas no eliminam as qualitativas, nem vice-versa. Elas se complementaram e trocaram dados entre si para cruzamentos e integraes mltiplas. Nas anlises qualitativas foi possvel trabalhar com as anlises quantitativas, assumindo por parte do pesquisador as premissas de natureza ontolgicas (prprias) e semnticas para concepo dos seus dados (PEREIRA, 2001). Isso possibilitou elaborar anlises indutivas fundamentadas na experincia e

114

especulaes do pesquisador e na realidade concreta das empresas (MARCONI; LAKATOS, 1996; GIL, 1999; FREITAS; JANISSEK, 2000). Ambas anlises possibilitaram complementar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE com novas variveis, bem como, reiterar as inicialmente propostas, com suas relaes ou aproximaes de influncias de umas variveis em outras. Os resultados das anlises quantitativas e qualitativas esto descritos no Captulo 5. Anlise da Prtica das Empresas.

3.5.4. Validabilidade e confiabilidade A validabilidade se apresenta quando mede realmente o que se prope a medir, pela confirmao da opinio ou de atitudes de um grupo (GIL, 1999). Na elaborao de um estudo original, ela pode se manifestar em cinco tipos: de contedo, aparente, de trao, de construto e nomolgica (HOPPEN, 1997). A confiabilidade ou credibilidade se apresenta quando os instrumentos de anlise de dados foram precisos. O objetivo ter certeza que se um outro pesquisador mais tarde seguir exatamente os mesmos procedimentos como foram descritos pelo pesquisador anterior, os resultados sejam os mesmos (YIN, 1994). Esses dois itens tm preocupado diversos pesquisadores, principalmente no que diz respeito dificuldade de provar que resultados de pesquisas sociais possam ser reproduzidos cientificamente com validade e confiabilidade (NACHMIAS;
NACHMIAS, 1987), principalmente as que versam sobre temas complexos

(KRIPPENDORFF, 1980). Ambos quesitos foram sempre buscados desde o projeto de pesquisa at a concluso da tese. A validao de contedo foi elaborada na reviso dos instrumentos de coleta, no refinamento dos instrumentos de anlise de dados e na reviso das variveis constantes no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE, a partir do referencial terico e das experincias vivenciadas. Essas validaes buscaram identificar eventuais falhas ou impreciso no modelo proposto, na redao dos textos, na complexidade das questes, na eliminao de questes desnecessrias, bem como, na dimenso do tempo gasto pelos participantes. A validao aparente (HOPPEN, 1997) foi elaborada por meio do pr-teste e do teste piloto, quando da solicitao aos envolvidos de contribuies nos instrumentos utilizados. Essas

115

atividades foram trabalhadas pelo pesquisador em conjunto com os professores e

profissionais contribuidores e os CEOs e CIOs participantes. A validade dos construtos do modelo proposto de alinhamento do PETI ao
PEE e respectivas variveis categorizadas foi verificada quando da utilizao de

mltiplas fontes de evidncias de coleta e anlise de dados, ou seja, a partir do referencial terico e do referencial prtico das experincias vivenciadas e da realizao do pr-teste e do teste piloto (STRAUB, 1989). A confiabilidade dos instrumentos de coleta e anlise de dados foi medida junto a professores, a profissionais da rea e aos CEOs e CIOs que participaram do pr-teste e do teste piloto, principalmente quanto aos aspectos de clareza, legibilidade, adequao, formato e resultados (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; NOGUEIRA; MOREIRA, 1997; MOSCHETTA, 1999). Uma vez que os dados quantitativos e qualitativos foram devidamente formalizados, armazenados e contabilizados, os resultados sero os mesmos a qualquer momento com qualquer outro pesquisador (YIN, 1994). A credibilidade ou confiabilidade dos construtos foi realizada quando da elaborao do protocolo de anlise da pesquisa, onde se estabeleceu as palavraschave de anlise: adequao, planejamento e exigncia. Embora muitos pesquisadores s se convenam pelos resultados quantitativos, a validabilidade e a confiabilidade de resultados qualitativos podem confirmar evidncias que muitas vezes no so percebidas, mas que podem determinar o sucesso de um empreendimento, onde o pesquisador minimiza a questo da fidelidade pela riqueza dos dados (FREITAS; MOSCAROLA, 2000). Para elaborar as anlises qualitativas e quantitativas foram tomados os devidos cuidados para retratar a validade e a confiabilidade aos resultados obtidos quando da descoberta dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE (LEE, 1989). Concluindo, com todas as atividades elaboradas, ou seja, a profunda reviso da literatura, a reestruturao e documentao das experincias vivenciadas do pesquisador, a metodologia de pesquisas, a elaborao do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE, a qualidade da anlise da prtica das empresas, a validabilidade e a confiabilidade dessa tese foi buscada permanentemente.

116

4.

MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE

Nesse captulo descrito o modelo proposto para a execuo da tese para

alinhar o PETI ao PEE. Ele pode ser mais bem entendido medida que so desenhados e descritos os seus detalhes a seguir, tais como, dimenses, construtos e variveis dos recursos sustentadores para o referido alinhamento proposto. As bases para o modelo proposto foram os recursos sustentadores para o
alinhamento do PETI ao PEE (Subcaptulo 4.1) e as experincias vivenciadas

(Subcaptulo 4.2). O primeiro est fortemente fundamentado na reviso da literatura e o segundo nas experincias acadmicas e empresariais do pesquisador ao longo de mais de quinze anos de trabalho.

4.1.

Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE De acordo com a reviso da literatura, o modelo proposto de alinhamento do

PETI ao PEE pode ser sustentado principalmente por quatro grandes grupos de fatores: tecnologia da informao; sistemas de informao e do conhecimento; pessoas ou recursos humanos; e contexto organizacional.

4.1.1. Tecnologia da informao (TI) Pode-se conceituar a tecnologia da informao como recursos tecnolgicos e computacionais para gerao e uso da informao. Est fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e perifricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicao; e gesto de dados e informao (STAIR, 1996; LAUDON; LAUDON, 1996; OBRIEN, 2001). Todos esses componentes interagem entre si e necessitam do componente fundamental que o recurso humano, peopleware ou humanware, que embora conceitualmente esse

componente no faa parte da TI propriamente dita, sem ele essa tecnologia no teria funcionalidade e utilidade (REZENDE; ABREU, 2000). Esses conceitos so complementados por TORRES (1995) e por NORTON (1996) que relatam a TI como todo tipo de tecnologia que opere com informao, seja num sistema de informao,

117

na automao de um processo industrial, na comunicao entre computadores de duas organizaes ou ainda, no uso pessoal dos recursos computacionais. A TI o primeiro fator essencial ou recurso sustentador para a integrao do PETI ao PEE e se constitui na fundamentao do modelo proposto por apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Captulo 2. Reviso da Literatura: mensurar benefcios organizacionais; suportar objetivos organizacionais; eliminar barreiras de tempo e distncia; implementar atividades organizacionais; compartilhar recursos; tornar a organizao mais competitiva; dar consistncia aos planos organizacionais; potencializar estratgias; capacitar pessoas; facilitar atividades; gerenciar processos; contribuir na competitividade da organizao; sustentar novas tecnologias; beneficiar a organizao; direcionar recursos organizacionais; auxiliar na eficincia organizacional; desenvolver aplicaes e novas tecnologias na organizao; direcionar negcios; obter vantagens competitivas; realizar metas estratgicas e compromissos organizacionais; entender dos negcios e dos clientes; gerar estratgias de sucesso com viso organizacional (PARSONS, 1983; BAKOS; TREACY, 1986; ZVIRAN, 1990; HAMMER, 1990; DAVENPORT; SHORT, 1990; EARL, 1993; BROWN; MAGILL, 1994; PAPP; LUFTMAN, 1995; TORRES, 1995; KING; TEO, 1996; REICH; BENBASAT, 1996; PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; KING; TEO, 1997; EVANS; WURSTER, 1997; LUFTMAN, 1998; LUFTMAN; BRIER, 1999).

4.1.2. Sistemas de informao e do conhecimento (SI) Os sistemas de informao so o conjunto de partes (quaisquer) que geram informaes, ou tambm, o conjunto de software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos que antecedem e sucedem o software. Tm como maior objetivo o apoio nos processos de tomada de decises na empresa e o seu foco est direcionado ao principal negcio empresarial (KENDALL; KENDALL, 1992; KROENKE, 1992; OBRIEN, 2001). Genericamente, os sistemas de informao podem ser classificados em operacional, gerencial e estratgico (OLIVEIRA, 1998; STAIR, 1996; LAUDON; LAUDON, 1996; REZENDE; ABREU, 2000). Juntamente com os SI surgem os Sistemas do Conhecimento, onde so geradas informaes com conhecimentos agregados (NOLAN, 1993; MARKUS, 2001). O que significa a

118

difuso das informaes relevantes e teis, trabalhadas por pessoas e/ou por recursos computacionais, produzidas com qualidade e de forma antecipada, transformando-as em conhecimento explicito, que possa ser utilizado por todas as pessoas da organizao, como suporte obteno da vantagem competitiva inteligente (PRAHALAD, HAMEL, 1990; DAVENPORT; PRUSACK, 1998; FLEURY; OLIVEIRA, 2001; JOO, 2001). O SI o segundo fator essencial ou recurso sustentador para a integrao do PETI ao PEE e tambm se constitui na fundamentao do modelo proposto por apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Captulo 2. Reviso da Literatura: facilitar inovao e mudana organizacional; contribuir na realizao dos objetivos organizacionais; possuir informaes para os processos organizacionais;

disponibilizar informaes para os postos de trabalho de deciso; possibilitar aplicaes de viso sistmica; elevar a intensidade informacional sobre a cadeia de valores da organizao e sobre produtos e/ou servios; permitir acuracidade de tempo da informao; processar, armazenar e disponibilizar informaes estratgicas (BAKOS; TREACY, 1986; HAMMER, 1990; DAVENPORT; SHORT, 1990; ZVIRAN, 1990; TORRES, 1995; KING; TEO, 1996).

4.1.3. Pessoas ou recursos humanos (RH) Administrar uma organizao , sobretudo lidar com pessoas e com a abordagem humanstica das teorias das relaes humanas e comportamentais. A gesto de pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das organizaes bemsucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importncia do fator humano. O diferencial oferecido pelas organizaes dependente dos recursos humanos que nelas trabalham, de sua capacitao, de sua satisfao e de sua habilidade de gesto. Dessa forma, o capital intelectual, o conhecimento humano e a competncia das pessoas constituem-se em valiosos recursos estratgicos empresariais (KATZ; KAHN, 1987; LYRA, 1991; LEIF, 1997; DAVENPORT; PRUSACK, 1998; STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; CHIAVENATO, 2000; BARLOW; MAUL, 2000; FIORELLI, 2000; CARRUTHERS, 2000). As novas formas da realizao de tarefas nas organizaes que exigem a utilizao dos recursos da TI, podem afetar a estrutura social e provocar reaes

119

humanas positivas ou negativas dependendo do nvel de aceitao ou resistncia, respectivamente (ZUBOFF, 1988; ABREU, 1995). A resistncia um fenmeno de facetas mltiplas que provoca atrasos, custos e instabilidades comportamentais inesperadas dentro da organizao. A lealdade organizacional a diminuio da
resistncia comportamental, cultural e poltica, proporcionalmente contribuio

positiva esperada dos componentes da empresa. A resistncia sistmica ocorre quando as atividades operacionais e estratgicas da empresa competem com a capacidade de realizao do trabalho da organizao e surge principalmente quando a competncia organizacional inadequada, gerando a crise comportamental (ANSOFF; McDONNELL, 1984; ANSOFF, 1988; FERNANDES, 2001). Os valores empresariais, os valores pessoais e o comportamento dos indivduos enfocam a identificao de tendncias juntamente com as aes reativas ou responsivas que podem contribuir ou prejudicar a organizao. Esses fatores positivos juntamente com o conhecimento humano so fatores contribuidores do alinhamento entre PETI e PEE (SENGE, 1998; BARLOW; MAUL, 2000; SEGARS; HENDRICKSON, 2000; MINTZBERG; QUINN, 2001; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001). Os objetivos pessoais nem sempre so os mesmos que os objetivos empresariais. A organizao alcana seus objetivos se os seus componentes humanos tiverem capacitao e motivao de desempenho em direo aos resultados esperados. O trabalho em grupo ou time fortalece a coeso dos objetivos, o comportamento, a personalizao social da organizao e o alinhamento da TI com os negcios (KRAUSE, 1996; OLIVEIRA, 1999; HOGG; TERRY, 2000; FIORELLI, 2000; BENAMATI; LEDERER, 2001). O clima organizacional das empresas pode favorecer ou desfavorecer o alinhamento do PETI ao PEE. Esse clima criado pelas pessoas nas empresas, em todos os nveis e de forma individual ou em equipes, onde os gestores tm a maior responsabilidade pela harmonia do ambiente organizacional e pela clara distribuio de atividades das pessoas por meio de planos de trabalho (WALTON, 1993; DAVENPORT; PRUSACK, 1998; DAVENPORT, 1999; FIORELLI, 2000). O RH o terceiro fator essencial ou recurso sustentador para a integrao do PETI ao PEE e tambm se constitui na fundamentao do modelo proposto por apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Captulo 2. Reviso da Literatura:

120

estabelecer a relao e a comunicao entre as equipes da TI, equipes usurias da TI, gestores e alta administrao; viabilizar a gesto do processo de mudana organizacional de forma contnua, consistente e ntegra; formar cultura favorvel na organizao; gerar competncias e capacitao do corpo tcnico e organizacional; definir perfil profissional; definir e facilitar os papis e as responsabilidades individuais e em equipe; melhorar e/ou manter a produtividade e a eficincia; defender o uso estratgico da TI; criar ambiente de trabalho com clima proativo; participar do planejamento como atividade compartilhada; educar, treinar e desenvolver constantemente os profissionais; liderar atividades na organizao; reconhecer os valores comportamentais e organizacionais; criar compensaes pelo treinamento e desenvolvimento de carreira; prover clima favorvel a um ambiente de trabalho motivador; valorizar e conhecer a equao humana; estabelecer a dimenso social do alinhamento, com confiana, conhecimento compartilhado, respeito pela opinio dos outros; provocar a vontade, o envolvimento e o comprometimento das pessoas; permitir que os gestores e suas equipes sejam mais participativos e mais agressivos nas suas aes e planejamentos (PARSONS, 1983; BAKOS; TREACY, 1986; EARL, 1993; BROWN; MAGILL, 1994; PAPP; LUFTMAN, 1995; PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; LUFTMAN; BRIER, 1996; KING; TEO, 1996; EVANS; WURSTER, 1997; REVELL, 1997; KING; TEO, 1997; LUFTMAN, 1998; JOHNSTON; CARRICO, 1988; PUKSZTA, 1999; LUFTMAN; BRIER, 1999; REICH; BENBASAT, 2000; SEGARS; HENDRICKSON, 2000; REICH; BENBASAT, 2000; WILLIAMS, 2001; SCALET; LOW, 2001).

4.1.4. Contexto organizacional (CO) Para cada contexto organizacional as necessidades de informaes so diferentes, necessitando de um PEE adequado a esse contexto, que envolve diferentes medidas de motivao e de desempenho dos componentes da organizao (ACKOFF, 1974). O contexto organizacional compreende o setor de atuao, o tamanho da organizao, a estrutura operacional, a agilidade de comunicao, a execuo das funes empresariais, a formalizao de papis e responsabilidades (FIORELLI, 2000), e a competncia para a realizao de aes competitivas, inovadoras e

121

empreendedoras (ANSOFF; McDONNELL, 1984; MINTZBERG; QUINN, 2001). Nesse contexto organizacional, fazem parte cultura, a filosofia, as polticas e o poder. Por cultura pode-se entender como padres de comportamento, de crenas,

conjunto de valores espirituais e materiais, grupo social de uma nao, esforo coletivo, civilizao e saber intelectual. A filosofia se caracteriza pela inteno de ampliar a compreenso de uma realidade e totalidade, maneira de pensar, reunio
de conhecimentos, conjunto de doutrinas e sabedoria. As polticas empresariais

podem ser definidas como regras e normas para gesto de organizaes, conjunto de programas para um fim, princpios e doutrinas a serem seguidas (REZENDE, 1999; CHIAVENATO, 2000). A cultura parte intrnseca de um carter organizacional mais profundo, como pressuposto e valores que permeiam aspectos crticos do PEE e do PETI. Ela estabelecida na organizao em etapas: enraizamento, desenvolvimento e identificao dos ingressantes com a cultura. Produz laos individuais e coletivos, origina sentimento de grupo e fortalece o senso
de misso, mas confunde-se com as necessidades individuais das pessoas da

empresa (MINTZBERG; QUINN, 2001). A cultura e o comportamento organizacional positivos esto inter-relacionados e so muito importantes na criao de um ambiente propcio a realizao das atividades correlatas de PETI e PEE (DAVENPORT; PRUSACK, 1998; DAVENPORT, 1999). O grau de importncia dado funo TI semelhante a dado ao marketing, contabilidade ou produo, depende diretamente da cultura e do tipo de empresa (FRENZEL, 1992). O poder a capacidade de realizar ou afetar os resultados organizacionais por meio das relaes entre as partes envolvidas (MINTZBERG; QUINN, 2001; FERNANDES, 2001). O poder nas organizaes est relacionado com a autoridade e a influncia, que se referem ao comportamento do indivduo que altera os comportamentos, atitudes e sentimentos de outro indivduo, feita por meio de sanes, recompensas, persuaso, etc. (CHIAVENATO, 2000; FIORELLI, 2000). As questes culturais, comportamentais, filosficas e polticas devem sempre respeitar os princpios de tica para que juntos e integrados, possam contribuir no processo de alinhamento entre PETI e PEE (LAUDON, 1995). O CO o quarto e ltimo fator essencial ou recurso sustentador para a integrao do PETI ao PEE. Juntamente com a TI, o SI e o RH, o CO se constitui na fundamentao do modelo proposto por apresentar os seguintes fatores de

122

alinhamento no Captulo 2. Reviso da Literatura: propiciar a viso de oportunidades

empresariais com vantagens competitivas; prover ao coordenada na construo de uma base de conhecimento; definir estratgias e objetivos organizacionais; controlar e estabelecer anlise multifuncional dos processos com procedimentos formalizados; estruturar e gerir efetivamente a organizao; descrever limitaes dos recursos empresariais; aplicar a viso essencial na anlise de problemas e na busca de solues inovadoras; solucionar problemas; definir conceitos empresariais;
planejar a organizao consistentemente; conhecer vantagens e oportunidades do

mercado; definir modelos decisrios modernos e efetivos; atuar corporativamente e com parcerias; facilitar os planejamentos; favorecer as polticas da organizao; melhorar a imagem da organizao; baixar custos; diferenciar produtos e/ou servios; manter a posio de mercado; melhorar a rede de distribuio; monitorar as operaes; melhorar os processos decisrios; mudar constantemente; satisfazer as demandas dos consumidores; inovar; integrar negcios com SI e TI; liderar o segmento; pressionar os competidores; crescer com marketing compartilhado; solidificar finanas; envolver todos na organizao; focar no valor do negcio para planejar a organizao e a TI; apoiar o planejamento pela alta administrao; priorizar a carga de trabalho; desenvolver em conjunto; adequar custos, benefcios, viabilidades e riscos; dinamizar a infra-estrutura organizacional de acordo com as necessidades empresariais; compartilhar recursos da organizao; definir parcerias; unir negcio e TI; adaptar a organizao para mudanas contnuas e perceber os impactos; flexibilizar a estrutura organizacional departamental; observar atuaes virtuais do mercado; planejar dinamicamente a misso e os objetivos e nivelar polticas organizacionais; entender o potencial dos recursos da TI a servio da organizao e tomar decises compartilhadas, sincronizadas, inovadoras, de vanguarda e competitivas (EARL, 1993; BAKOS; TREACY, 1986; JOHNSTON; CARRICO, 1988; JOHNSTON; CARRICO, 1988; HAMMER, 1990; DAVENPORT; SHORT, 1990; ZVIRAN, 1990; BROWN; MAGILL, 1994; PAPP; LUFTMAN, 1995; TORRES, 1995; KING; TEO, 1996; REICH; BENBASAT, 1996; PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; KING; TEO, 1997; EVANS; WURSTER, 1997; REVELL, 1997; LUFTMAN, 1998; STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; TAURION, 1999; LUFTMAN; BRIER, 1999; SEGARS; HENDRICKSON, 2000; REICH; BENBASAT, 2000; SCALET; LOW, 2001).

123

4.1.5. Consideraes sobre os recursos sustentadores Para implementar o PEE e o PETI de forma alinhada, os quatro recursos sustentadores propostos juntamente com os modelos de alinhamento de alinhamento do PETI ao PEE descritos no Captulo 2. Reviso da Literatura devero ser considerados, sob o risco do alinhamento no ser concretizado na prtica empresarial. De uma ou outra forma, nos oito modelos de alinhamento de TI ao negcio descritos na reviso da literatura no Subcaptulo 2.3.3. Modelos de alinhamento do PETI ao PEE, bem como, em alguns dos modelos de estratgias empresariais com suporte da TI, os quatro recursos sustentadores propostos esto presentes, sem entrar em detalhes nas diferentes variveis que os compem. Isso reitera e fortalece a fundamentao terica do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE. Isso justifica cada uma das variveis sugeridas no modelo proposto de alinhamento, principalmente as que no aparecem nos modelos existentes. Assim, todas a variveis propostas, ancoram os recursos sustentadores sugerido.

4.2.

Experincias vivenciadas Alm dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE

apresentados, fortemente embasados na reviso da literatura, as experincias vivenciadas do pesquisador corroboraram para a elaborao do modelo proposto. Os precursores estudiosos em alinhamento da TI a negcios reiteraram suas experincias prticas e vivncias pessoais em seus modelos (ROCKART; MORTON, 1984; MACDONALD, 1991; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). Outros pesquisadores nacionais e internacionais tambm utilizaram suas experincias vivenciadas para enriquecer e sedimentar suas hipteses ou teses (AUDY; BECKER; FREITAS, 1999; BRODBECK; HOPPEN, 2000; LAURINDO; SHIMIZU, 2000; NOGUEIRA; REINHARD; MOREIRA, 2000; REICH; BENBASAT, 1996; MEADOR, 1997; CIBORRA; ANDREU, 1998; LUFTMAN; BRIER, 1999; STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; AUDY; LEDERER; BRATCHER, 2000). As decises para elaborar um projeto devem levar em conta as experincias dos seus respectivos autores, a partir de insights ou pesquisas pessoais

124

(MINTZBERG, 1987), o que contribui com o sucesso de um pesquisador no seu

projeto (SILVA; MENEZES, 2000). Nos mtodos de uma pesquisa cientfica, tambm podem ser transcritas as experincias pessoais e vivncias profissionais do pesquisador (KAPLAN; DUCHON, 1988; STRAUB, 1989; GIL, 1999). As experincias vivenciadas tm base metodolgica, seja para elaborao de estudos de casos (YIN, 1994), ou seja, por meio de survey (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; FOWLER, 1988). Essas

abordagens podem ser mescladas para possibilitar a fundamentao de teses (TRIVIOS, 1987). O mtodo de pesquisa denominado experincias vivenciadas leva em conta os conhecimentos anteriores do pesquisador e permitem sua interferncia decisria no decorrer da pesquisa (BENBASAT; GOLDSTEIN; MEAD, 1987; VENKATRAMAN, 1994; CHAN, 1999, AUDY, 2001), As experincias vivenciadas pelo pesquisador nos ltimos quinze anos foram realizadas em faculdades (sala de aula) em exerccios simulados com alunos e em projetos reais em empresas, ambas com a efetiva participao do pesquisador dessa tese.

4.2.1. Experincias acadmicas vivenciadas As experincias acadmicas foram desenvolvidas em sala de aula, onde se utilizou a metodologia de ensino que desenvolve as tarefas com o envolvimento dos alunos no processo ensino-aprendizagem em aulas expositivas-dialogadas a partir de notas de aula (apostilas ou resumos dos contedos) e apresentao de textos e artigos complementares; com prticas no desenvolvimento de projeto de PETI; com discusso dos projetos elaborados e das vivncias pessoais; e com avaliao formal da equipe de trabalho. Essas atividades foram iniciadas em fevereiro de 1986 sendo desenvolvidas nas seguintes instituies de ensino: Grupo DGB Informtica (de fevereiro de 1986 a junho de 1987); Faculdade AETI - Associao Educacional Tecnolgica e de Informtica (de agosto de 1987 a agosto de 1988); Faculdade Prof. De Plcido e Silva (de agosto de 1987 a fevereiro de 1989); Faculdade UTT - Associao Educacional Unio Tecnolgica do Trabalho (de fevereiro de 1988 a janeiro de 1989); Faculdade Prof. De Plcido e Silva (de fevereiro de 1993 a abril de 1994);

125

Faculdade de Estudos Sociais do Paran (de abril 1993 a dezembro de 1994); Faculdade Santa Cruz (de agosto de 1986 a maro 1998); e Centro de Estudos Emana TWA/DF (junho de 1999). Esses primeiros projetos acadmicos foram incipientes, mas possibilitaram iniciar as discusses do tema PETI e avaliar seus resultados. Ainda continuam sendo desenvolvidas essas experincias acadmicas nas seguintes instituies de cursos livres, graduao e ps-graduao: Centro Europeu de Estudos PR (desde maro de 1999); Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis de Linhares - ES (desde de agosto de 1997); Faculdade FESP/PR Fundao de Estudos Sociais do Paran (desde maio de 1998); Centro Universitrio Positivo UNICENP/PR (desde outubro de 1998); Universidade TUIUTI do Paran UTP/PR (desde fevereiro de 1994) e Pontifcia Universidade Catlica do Paran PUCPR (desde setembro de 2001). Esses projetos de PETI so realizados em diversas organizaes onde os alunos so funcionrios ou prestadores de servios. Muitos projetos foram e so conduzidos durante um ano letivo, inclusive implementados nessas organizaes participantes.

4.2.2. Experincias empresariais vivenciadas As experincias empresariais foram desenvolvidas em organizaes de diversos segmentos de negcios, onde se utilizou metodologia especfica para projetos empresariais de PETI. Essas atividades foram iniciadas em agosto de 1985 sendo desenvolvidas nas seguintes instituies: Iturama S/C Ltda. - Processamento de Dados (de agosto de 1985 a fevereiro de 1987); Incepa - Indstria Cermica Paran S/A (de maro de 1987 a novembro de 1990); Alfa - Servios de Informtica S/C Ltda. (de novembro de 1990 a maio de 1991); Directa BDO Consultores S/C Ltda. (de setembro de 1991 a maio de 1992); Paran Banco S/A (de maio de 1992 a agosto de 1994); Labra Indstria Brasileira de Lpis S/A (de agosto de 1994 a maro de 1995); e Nove D Consultoria em Informtica Ltda. (desde fevereiro de 1995). Nesses projetos a nfase dada foi na elaborao do Plano Diretor de Informtica (PDI) e seus respectivos recursos tecnolgicos, sem aprofundamento na integrao com o PEE (REZENDE, 1997).

126

Destacam-se as seguintes experincias empresariais em projetos de PETI: Setti de Cafeicultores do Paran (de agosto de 1991 a fevereiro de 1992); Unimed Paran (de outubro de 1991 a maro de 1992); Sulfabril Malhas (de dezembro de

1991 a maio de 1992); Hbner Indstria Mecnica (setembro de 1995 a julho de 1996); Magistral Impressora Industrial (fevereiro de 1995 a outubro de 1996); SEBRAE/PR (maio de 1996 a agosto de 1996); e Ouro Preto Ferro; Ao (outubro de 1996 a novembro de 1997). Esses projetos se destacam dos demais porque foram consideradas as atividades do alinhamento do PETI ao PEE e respectivas dificuldades para sua realizao. Nessas ltimas organizaes a elaborao do projeto PETI realizou-se sob o uso formal de ferramentas (mtodos) de trabalho, com base no modelo de alinhamento do PETI ao PEE de Rezende e Abreu (2000).

4.2.3. Mtodos utilizados nas experincias vivenciadas Para a elaborao das atividades das experincias vivenciadas acadmicas e empresariais, foram utilizadas basicamente duas ferramentas de atuao: plano de trabalho coletivo e metodologia do projeto PETI. O plano de trabalho coletivo foi elaborado em conjunto com os envolvidos no projeto PETI, que dividido nas seguintes atividades principais: organizar e definir os objetivos do projeto; determinar e capacitar a equipe de trabalho (com recursos e talentos internos da empresa); propor plano de trabalho; levantar a situao atual especfica; identificar as necessidades e os pontos fortes e fracos; propor e auxiliar nas solues e aquisies, conforme objetivos desejados; viabilizar, executar e gestionar projeto; e documentar e aprovar. A metodologia do projeto PETI adotada e utilizada nos projetos, que gerou produtos sob anlise e aprovao, foi dividida nas seguintes em fases: organizar o projeto; capacitar a equipe de trabalho; identificar objetivos e informaes empresariais; identificar e avaliar sistemas de informao atuais; planejar e propor sistemas de informao e do conhecimento; avaliar tecnologia da informao; planejar TI (software, hardware, sistemas de telecomunicao e gesto de dados e informao); avaliar infra-estrutura paralela; planejar infra-estrutura paralela; organizar a unidade da TI; avaliar recursos humanos; planejar recursos humanos

127

gestores e no gestores; estabelecer prioridades; avaliar impactos; elaborar plano econmico-financeiro; elaborar planos de ao; e gestionar, documentar e aprovar o projeto. Os mtodos utilizados nas experincias vivenciadas foram essencialmente os
mesmos. Para as experincias acadmicas trabalhadas em sala de aula, o perodo

de sua realizao concentrou-se durante o ano letivo. Nas experincias empresariais o que variou foram os nveis de detalhamento de cada fase nas diferentes organizaes e em conseqncia o tempo de elaborao, que girou na mdia de
seis meses. Nessas ltimas experincias, as atividades eram mais concentradas

nos objetivos centrais do PETI e as equipes mais envolvidas.

4.2.4. Resultados das experincias vivenciadas As observaes inferidas nas experincias vivenciadas acadmicas e
empresariais, indicaram a necessidade de um modelo prtico e efetivo de

alinhamento do PETI ao PEE. A partir da metodologia do projeto PETI descrita nos mtodos utilizados, as suas fases eram realizadas nas experincias vivenciadas. No que diz respeito fase de organizar o projeto da metodologia do projeto PETI, as suas respectivas atividades na maioria das empresas no causaram grandes impactos e dificuldades. A partir da definio dos objetivos do projeto, a equipe multidisciplinar de trabalho (ou comit do projeto) era nominada e tambm definidos os ocupantes dos papis e responsabilidades principais: um patrocinador, um gestor do PETI, consultores, equipes usurios e/ou do cliente e demais equipes tcnicas. As empresas tambm discutiam a metodologia e respectivas fases, subfases e produtos a serem gerados, pois o projeto PETI envolvia a empresa como um todo. Em algumas empresas sentia-se a dificuldade de estabelecer a equipe multidisciplinar de trabalho, pois nem sempre era simples definir, motivar e distribuir responsabilidades para as pessoas que realizariam o PETI. A segunda fase capacitar a equipe de trabalho os envolvidos no projeto PETI eram treinados para sua elaborao. Nessa capacitao, era includa a aquisio de competncias no prprio projeto e no domnio de suas diversas fases e recursos necessrios para execuo e gesto do PETI, ou seja, para sedimentao

128

conceitual e de execuo da metodologia. Com os papis definidos e a capacitao realizada, o plano de trabalho individual e coletivo era elaborado com as suas respectivas atividades distribudas. Ele contemplava as datas de incio e fim e respectivos recursos para cada atividade, bem como, os produtos a serem gerados e aprovados para todas a equipe multidisciplinar de trabalho. A realizao da fase identificar objetivos e informaes empresariais causou grande impacto em muitas empresas, principalmente porque muitas delas no tinham realizado o PEE ou o mesmo estava desatualizado. Essa fase era dependente da existncia do PEE ou de no mnimo, da descrio formal das estratgias e da identificao dos objetivos e informaes empresariais, incluindo misso empresarial, objetivos das funes empresariais, objetivos da unidade da TI, e avaliao da estrutura organizacional da empresa. Em outras empresas foi preciso suspender o PETI at que se realizasse pelo menos um PEE preliminar. Outra dificuldade latente era da elaborao do Modelo de Informaes Empresariais que envolvia a empresa como um todo, identificando a necessidade de informaes de cada funo empresarial, pois muitas vezes os gestores no tinha muito clara e organizada essa necessidade. Essas informaes eram descritas para atender as estratgicas, as tticas e as aes empresariais, que faziam as organizaes participantes funcionarem na sua plenitude. Superadas essas primeiras dificuldades, a fase seguinte identificar e avaliar sistemas de informao atuais era realizada com mais tranqilidade na maioria das empresas. A partir de um plano de levantamento, eram identificados todos os SI da empresa, com seus detalhes, vantagens e desvantagens, para ento avaliar e sumariar a situao geral. Com base na fase anterior, era possvel elaborar a fase planejar e propor sistemas de informao e do conhecimento, revendo a necessidade das informaes empresariais, identificando, descrevendo e desenhando os SI propostos, bem como, elaborando um quadro geral dos SI propostos. Destacava-se nessa fase os SI Operacionais, Gerenciais, Estratgicos e do Conhecimento. Em algumas empresas a dificuldade emergente era a validao dos SI propostos com as estratgias empresariais, ou seja, alinhar o PETI ao PEE. Pois todos os SI propostos deveriam vir ao encontro das estratgias empresariais.

129

Concomitante com as duas fases anteriores, elaborava-se a fase avaliar

tecnologia da informao a partir do inventrio de toda a TI das empresas, da descrio do hardware e perifricos, do software e utilitrios, dos sistemas de

telecomunicao seus recursos, bem como, da gesto de dados e informao atuais. Essa atividade em todas as empresas sempre foi realizada com muita
competncia e facilidade. Alm dessas avaliaes, tambm eram analisados os

atuais planos de contingncia e os critrios de controle e de auditoria. Concluindo essa fase, era elaborado um quadro geral da TI disponvel. Em seguida, era elaborada a fase de planejar TI, desenvolvendo uma estratgia de hardware, de software, de sistemas de telecomunicao e de gesto de dados e informao. A dificuldade estava na definio de polticas de gesto, operao, aquisio e legalizao desses recursos. J as atividades seguintes eram mais fceis de serem realizadas: definio dos sistemas de atualizao, instalao e manuteno; elaborao dos planos de contingncia e de reserva tcnica; definio das arquiteturas e configuraes necessrias; estruturao do esquema de segurana, acesso e recuperao de informaes; e finalizao do quadro geral de necessidades. Com as estratgias de SI e da TI descritas, a prxima fase era realizada, ou seja, avaliar infra-estrutura paralela, por meio do inventrio de toda a infra-estrutura paralela a TI existente, tais como, instalaes fsicas, mveis, cabeamentos, rede eltrica, etc. Em paralelo, as empresas deveriam descrever: os sistemas de atualizao, instalao e manuteno desses recursos; o plano de contingncia, critrios de controle e auditoria atual; e o quadro geral da infra-estrutura paralela. Essa atividade no causava problemas e sempre foi elaborada facilmente. Em seguida era trabalhada a fase de planejar infra-estrutura paralela onde era desenvolvida a estratgia para tal. As seguintes atividades eram descritas: polticas de gesto, operao, aquisio e legalizao de a infra-estrutura paralela; sistemas de atualizao, instalao e manuteno da infra-estrutura paralela; critrios de controle, auditoria e avaliao permanente; planos de contingncia e de reserva tcnica.m Essas atividades eram finalizadas com a viso geral da infraestrutura paralela, por meio de um quadro geral resumido. Outra atividade que sempre causou impactos e muita discusso foi a de organizar a unidade da TI, onde era desenvolvida a estratgia de atuao e

130

elaborado o modelo de gesto dessa unidade. Como ela envolve as questes comportamentais, culturais e de valores humanos, a unidade da TI precisava discutir muito com as pessoas envolvidas para eliminar eventuais receios e resistncias. Tambm era necessrio definir suas polticas e suas normas e padres tcnicooperacionais; sua estrutura organizacional; sua forma de atuao; a relao com os prestadores de servios e de terceirizao. Alm dessas variveis mais estruturais, era preciso definir os critrios de controle, auditoria e avaliao permanente da unidade da TI, bem como, um plano de contingncia e de reserva tcnica de profissionais envolvidos. Juntamente com a execuo das fases acima, a empresa precisa avaliar e planejar os recursos humanos (RH) necessrios para dar conta do PETI e de seus planos de aes. Na maioria das empresas os RH deveriam ser revistos e/ou substitudos para alinhar os mesmos ao PETI e ao PEE, o que causava alguns dissabores. Para realizar a fase avaliar recursos humanos, sejam os envolvidos no PETI ou na empresa como um todo, era necessrio analisar a estrutura organizacional da empresa; avaliar a forma de recrutamento e seleo de profissionais; avaliar o sistema de capacitao e de competncias atual; identificar e descrever o perfil profissional atual dos valores humanos; identificar as necessidades de treinamento e capacitao; e finalmente elaborar quadro geral do perfil profissional atual dos valores humanos. Concomitante as duas fases anteriores, a realizao da fase planejar recursos humanos gestores e no gestores era trabalhada com a ajuda da Unidade de RH das empresas e dos seus conhecimentos de psicologia aplicada e de gesto de pessoas. Para tanto, eram desenvolvidas as estratgias dos recursos humanos necessrios; planejada e descrita a estrutura organizacional da empresa; definido e descrito o novo perfil profissional da empresa; e definida a poltica de recrutamento, seleo, manuteno e gesto dos recursos humanos envolvidos. Outra carncia emergente sempre foi atividade de elaborar e executar o plano de capacitao e competncia dos RH envolvidos, utilizando tambm critrios de controle, auditoria e avaliao permanente, bem como, um plano de contingncia e de reserva tcnica de pessoas. Dessa forma, podia-se ter um quadro geral dos recursos humanos necessrios para contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE das empresas. Essas atividades que envolvem valores humanos e questes comportamentais, a

131

equipe multidisciplinar de trabalho na maioria das empresas teve que atuar de forma participativa com mais pessoas na equipe, agregando novos talentos internos, onde foram respeitadas e trabalhadas as variveis de cultura, filosofia, polticas, de poder, de clima organizacional e de comprometimento, de forma personalizada para cada

organizao.
Assim que as fases anteriores eram amplamente discutidas, consensuadas e posteriormente formalizadas nas empresas, era necessrio trabalhar nas aes realizadoras do PETI. Como no era possvel fazer tudo ao mesmo tempo, como tambm no era possvel efetivar todo o projeto de um s vez, era realizada a fase

estabelecer prioridades. Essa atividade era elaborada sob a responsabilidade da equipe multidisciplinar de trabalho (ou comit do projeto) a partir de uma metodologia de cronograma e de critrios de prioridade, com um quadro geral de pontuao de desenvolvimento ou aquisio e de implantao dos recursos para realizao do PETI. Nessa fase era a alta administrao das empresas eram mais envolvidas no projeto. Em consonncia com a fase anterior, a fase avaliar impactos previa como todas as atividades do projeto afetariam a empresa, identificando as medidas para preparar a empresa para a efetivao do PETI. Os impactos eram relatados separadamente de forma positiva e negativa, com as respectivas alternativas para minimizar os mesmos. Os impactos nas empresas poderiam se apresentar nas mais diversas formas, tais como, culturais, filosficos, polticos, operacionais,

administrativos, financeiros, ambientais, temporais e comportamentais. Outra dificuldade encontrada na maioria das empresas era o desembolso financeiro para efetivao do PETI, quando da elaborao da fase elaborar plano econmico-financeiro. Para tanto eram realizadas as atividades: desenvolver a estratgia e polticas de retorno do investimento; elaborar anlise de custos, benefcios (mensurveis e no mensurveis), viabilidade e riscos; avaliar eventuais custos de implementao ou otimizao e outros eventualmente ainda no previstos; e sintetizar em um oramento geral, distribudo ao longo do cronograma de ao. Tendo realizado todas as fases anteriores, era necessrio realizar o PETI propriamente dito nas empresas, para tanto a fase elaborar planos de ao era trabalhada. Com isso eram realizadas as atividades: elaborar cronogramas para o desenvolvimento ou aquisio e implantao dos recursos descritos no PETI;

132

desmembrar o cronograma em diferentes atividades; e elaborar planos de implantao, de ao e de investimento consolidados. Os planos de ao

contemplaram um perodo mdio de dois anos para efetiva implementao do PETI. Concomitante com todas as atividades sendo realizadas, sempre a fase gestionar, documentar e aprovar o projeto era elaborada em paralelo, definindo a forma de gesto do projeto, juntamente com composio dos papis da equipe multidisciplinar de trabalho. Nessa atividade eram elaborados os pontos de reviso, onde a qualidade do PETI era avaliada pelas empresas por meio de um critrio de produtividade estabelecido consensualmente. Para finalizar o projeto, eram elaborados os relatrios finais do PETI, encadernando-os e apresentando-os para todos os envolvidos na empresa. Concluindo, a realizao dessas fases e respectivas atividades das experincias vivenciadas pelo pesquisador, variaram de empresas para empresa. Essa variao dependeu principalmente de dois fatores. O primeiro diz respeito ao apoio da alta administrao, sob todos os aspectos descritos nessas experincias. O segundo, considera a competncia e o envolvimento efetivo da equipe multidisciplinar de trabalho.

4.2.5. Contribuies para o modelo proposto A ampla reviso da literatura elaborada e a anlise dos modelos existentes fundamentaram e contriburam com a criao do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE. Mas as experincias vivenciadas nesses ltimos quinze anos, foram significativas para a concepo do referido modelo. Os projetos prticos realizados nas experincias vivenciadas e as observaes inferidas nas empresas e nas salas de aula permitiram descobrir, estudar e verificar cada varivel proposta nos respectivos construtos ou recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE. Quanto ao recurso sustentador TI, mereceram ateno especial as variveis: sistemas de telecomunicao e gesto de dados e informao. Essas duas variveis no esto presentes na maioria das literaturas disponveis, que do ateno principalmente aos recursos de hardware e ao software. Em nossos projetos foram observadas as atividades da guarda de dados (cpias ou backup), de critrios de

133

segurana, de organizao, de volumes e de recuperao dos dados. Tambm foram observadas as atividades de controle de acesso aos computadores, critrios

de segurana de senhas, de privacidade e de nveis de acesso s informaes.

Quanto ao recurso sustentador SI, mereceram ateno especial as variveis: sistemas de informao estratgicos; sistemas do conhecimento. A primeira varivel nem sempre aparece na maioria das literaturas disponveis, como uma ferramenta estratgica empresarial. Os sistemas do conhecimento em nossos projetos foram

atividades inovadoras desenvolvidas, pois tais sistemas no so comuns nas prticas empresariais. Quanto ao recurso sustentador RH, mereceram ateno especial as variveis: valores e comportamentos humanos; perfil profissional; multiequipes e parcerias; clima, ambiente e motivao; vontade e comprometimento. Em nossos projetos essas variveis se diferenciavam dos triviais Planos Diretor de Informtica (PDI), enfatizando a relevncia das questes comportamentais proativas para sucesso do alinhamento proposto. E por ltimo, quanto ao recurso sustentador CO, mereceram ateno especial as variveis: cultura e filosofia empresarial; processos (mtodos) e procedimentos (que antecedem e sucedem as atividades da TI); investimentos e custos (com anlise de viabilidade contemplando os benefcios mensurveis e no mensurveis). Em nossos projetos essas variveis se diferenciavam dos triviais Planos de Negcio (Business Plan) e dos PDIs, enfatizando a integrao dos mesmos. Em algumas literaturas e prticas, quando o Plano de Negcio elaborado a fase de planejar TI pouco trabalhada e detalhada, seja por desconhecimento ou desconforto dos CEOs ou seus representantes e suas equipes. E quando o PDI elaborado a fase de planejar misso, objetivos e estratgias empresariais tambm pouco trabalhada e detalhada pelos CIOs e/ou suas equipes. Essas dificuldades prejudicam o alinhamento desses planos. Dessa forma, as atividades realizadas nas experincias vivenciadas enfatizaram seu papel fundamental na concepo original do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE.

134

4.3.

Viso geral do modelo proposto A viso geral do modelo proposto relata seu desenho e respectivas dimenses

com seus construtos e variveis. O modelo teve basicamente duas origens: a reviso da literatura e as experincias vivenciadas acadmicas e empresariais do pesquisador.

4.3.1. Desenho do modelo Para se ter uma idia mais ampla dessa pesquisa e do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE, esse desenho mostra seu escopo com suas dimenses, construtos e variveis:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO (PETI)

ALINHAMENTO ESTRATGICO (AE)

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL (PEE)

RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO

TECNOLOGIA DA INFORMAO

SISTEMAS DE INFORMAO E DO CONHECIMENTO (SI)

(TI)

PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS (RH)

CONTEXTO ORGANIZACIONAL (CO)

Figura 10 Desenho da viso geral do modelo proposto.

Nesse desenho pode ser observado que o alinhamento estratgico entre o PETI e o PEE acontece quando sustentado pelos coerentes, adequados e essenciais recursos sustentadores: tecnologia da informao, sistemas de informao e do conhecimento, pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional.

135

4.3.2. Dimenses, construtos e variveis O modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE, envolve o detalhamento e a consolidao dos elementos de pesquisa descritos no referencial terico e tambm envolve a reestruturao e documentao das experincias vivenciadas do pesquisador realizadas em atividades acadmicas e empresariais. As dimenses possuem um conjunto de construtos, que por sua vez, so desmembrados em variveis inter-relacionadas nas respectivas dimenses (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987), que permitem a operacionalizao do modelo e que mostram a multi-integrao entre os construtos e as variveis. Para a implementao do modelo proposto, os esforos se centralizaram em trs dimenses: planejamento estratgico de tecnologia da informao (PETI) e de seus recursos e ferramentas; planejamento estratgico empresarial (PEE) e de seus negcios; e recursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEE. As dimenses do modelo so desmembradas em construtos. O conjunto de construtos foi dividido em cinco partes: tecnologia da informao; sistemas de informao e do conhecimento; pessoas ou recursos humanos; contexto organizacional e alinhamento estratgico entre PETI e PEE. E cada construto formado pelas respectivas variveis do modelo, as quais de fato sustentam o alinhamento estratgico do PETI ao PEE. A dimenso do PETI fornece a viso geral de conceitos, modelos, mtodos e ferramentas de TI necessrios para facilitar a estratgia de negcios e suportar as decises, as aes empresariais e os respectivos processos da organizao. Alm de relatar as configuraes da TI (software, hardware, sistemas de comunicao e recursos de gesto de dados e informao), descreve tambm sobre a estrutura estratgica, ttica e operacional das informaes organizacionais, os sistemas de informao e do conhecimento, as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria. A dimenso do PEE fornece uma viso geral de conceitos, modelos, mtodos e instrumentos de como fazer acontecer estratgia de negcios empresariais. Ela possibilita uma clara e adequada compreenso da situao dos negcios, da atuao das funes empresariais, contemplando o ambiente interno e externo organizao. Pode relatar tambm as ameaas, oportunidades, potenciais, fatores

136

crticos de sucesso, atuao no mercado, satisfao dos clientes, estrutura organizacional, competncias essenciais, capacitao dos recursos humanos e

outros fatores fundamentais para a atuao empresarial.

A dimenso dos recursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEE

fornece uma viso geral das atividades, variveis e fatores que facilitam o referido alinhamento. Essa dimenso composta pelos quatro construtos: tecnologia da informao, sistemas de informao e do conhecimento, pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional. Os construtos esto organizados em suas respectivas variveis. O construto alinhamento estratgico entre PETI e PEE (AE) contempla as variveis: sinergia das funes empresariais; adequao das tecnologias disponveis; gesto dos planejamentos PETI e PEE; inteligncia competitiva e inteligncia empresarial. O construto tecnologia da informao (TI) envolve as variveis: software; sistemas de telecomunicao; e gesto de dados e informao. O construto sistemas de informao e do conhecimento (SI) envolve as variveis: SI operacionais; SI gerenciais; SI estratgicos; e sistemas do conhecimento. O construto pessoas ou recursos humanos (RH) envolve as variveis: valores e comportamentos; perfil profissional; competncias e capacitao; plano de trabalho; comunicao e relao; multiequipe e parcerias; clima, ambiente e motivao; e vontade e comprometimento. E finalmente o construto contexto organizacional (CO) envolve as variveis: imagem institucional; misso, objetivos e estratgias; modelos decisrios; processos e procedimentos; cultura, filosofia e polticas empresariais; estrutura organizacional departamental; investimento e custos; e infra-estrutura organizacional. As variveis dependentes esto no construto AE. As variveis mediadoras ou de controle esto nos construtos SI, TI, RH e CO (PEREIRA, 2001). As dimenses do PETI e do PEE se apresentam como as variveis independentes do modelo. Com a elaborao da anlise do survey realizado (Captulo 5. Anlise da hardware;

Prtica das Empresas) quatro novas variveis surgiram e foram includas no novo modelo, que esto descritas no Subcaptulo 5.3.3. Modelo de alinhamento do PETI ao PEE.

137

4.4.

Justificativa do modelo proposto A justificativa do modelo proposto est calcada principalmente na

particularidade das diferentes variveis dos construtos. Na reviso da literatura elaborada para essa pesquisa e tese, no foi identificado nenhum modelo especfico que juntasse os quatro recursos sustentadores propostos para sustentar o alinhamento do PETI ao PEE. O foco da literatura est direcionado ao alinhamento

da TI ao negcio como um todo.

As experincias vivenciadas foram fundamentais para a descoberta das variveis de cada um dos referidos recursos sustentadores propostos. Com respeito prtica do alinhamento do PETI ao PEE nessas organizaes participantes das

experincias vivenciadas, todas as empresas apresentaram muitas dificuldades cotidianas, sejam de infra-estrutura, de mtodos de trabalho, de tempo ou de capacitao. Isso evidenciou a necessidade de viso estratgica da TI e seus recursos a servio da efetividade do negcio empresarial. Os resultados das experincias vivenciadas, corroborados com a reviso da literatura reiteraram a necessidade de elaborar um modelo diferenciado de alinhamento do PETI ao PEE que contemple a integrao e a sinergia dos referidos planejamentos, sob o alicerce do conjunto dos quatro recursos sustentadores propostos, com suas variveis diferenciadas.

138

5.

ANLISE DA PRTICA DAS EMPRESAS

Nesse captulo so apresentados os resultados que permitiram verificar o

modelo proposto na prtica do alinhamento do PETI ao PEE das grandes empresas,

o qual teve como base inicial um pr-teste e um teste piloto. Nele esto relatadas as anlises qualitativas e quantitativas das respostas abertas e fechadas do questionrio utilizado para o survey realizado. A partir das descries das referidas anlises dos dados do projeto piloto e da prtica das empresas, esse captulo apresenta o principal resultado da tese.

5.1.

Projeto piloto O projeto piloto compreende o pr-teste e o teste piloto. Essas atividades

foram desenvolvidas com visitas pessoais do pesquisador, elaborando dois estudos de casos no aprofundados e um survey em 10 (dez) grandes empresas, conforme detalhes descritos no Captulo 3. Metodologia de Pesquisa.

5.1.1. Pr-teste O pr-teste foi realizado em empresas da regio metropolitana de Curitiba com a utilizao do questionrio preliminar. A amostra envolveu 2 (duas) organizaes do segmento industrial. Essa atividade permitiu proceder os ajustes no questionrio preliminar mediante a verificao de sua efetividade na prtica junto aos CEOs e CIOs das organizaes pesquisadas, bem como, junto a alguns professores e 2 (dois) consultores de PEE e de PETI. Esses ajustes esto descritos no Metodologia da Pesquisa (Subcaptulo 3.3.1.1. Organizao do questionrio). Permitiu tambm observar que os CEOs e CIOs participantes concordaram com o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e seu respectivo questionrio, quando da discusso dos mesmos nas entrevistas pessoais. Captulo 3.

139

5.1.2. Teste piloto O teste piloto foi realizado em empresas da regio metropolitana de Curitiba,
com a utilizao do questionrio preliminar ajustado. A amostra envolveu 8 (oito)

organizaes de diversos segmentos de negcio.

Juntamente com o pr-teste, essa atividade permitiu validar o questionrio

preliminar mediante a verificao de sua efetividade na prtica, possibilitando inclusive gerar o questionrio definitivo para a pesquisa e anlise final das empresas participantes. Os resultados preliminares descritos a seguir, tambm permitiram verificar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e seu respectivo questionrio.

5.1.3. Resultados preliminares do projeto piloto Nos resultados preliminares esto contempladas as organizaes

pesquisadas no pr-teste e no teste piloto (projeto piloto), por meio de visitas e entrevistas pessoais junto aos CEOs e aos CIOs das organizaes ou seus respectivos representantes autorizados. A amostra preliminar envolveu 10 (dez) organizaes da regio metropolitana de Curitiba (PR). Essas visitas e entrevistas nas organizaes permitiram que a amostra abrangesse um diversificado universo da pesquisa. As organizaes pesquisadas possuem as seguintes caractersticas:

Tabela 8 Caractersticas gerais das organizaes do projeto piloto.

rea atuao Indstria de eletrodomsticos Indstria de embalagens Comunicao emissora TV Logstica e transporte Indstria de eletrodomsticos Ind. de telecomunicaes Ind. revestimentos cermicos Construo pesada Banco privado Indstria de bebidas UF PR
PR

Data da
fundao

Origem do
capital

PR
PR

PR PR PR PR PR PR

1954 1960 1976 1975 1919 1969 1952 1975 1989 1947

Nacional familiar Nacional familiar Nacional familiar Nacional familiar Sueco Japons Espanhol Nacional Nacional familiar Nacional
Mdias

Funcionrios 630 2.000 400 1.900 4.000 1.200 1.300 1.700 45 2.800
1.597

% faturam.
para TI

0,8 % 0,6 % 0,5 % 0,5 % 1,0 % 2,0 % 1,0 % 0,5 % 1,0 % 1,5 % 0,94 %

% faturam. para RH 1,0 % 0,5 % 0,5 % 0,8 % 1,8 % 0,5 % 1,0 % 0,3 % 0,2 % 3,0 % 0,96 %

A primeira organizao possui a quinta posio do desempenho setorial eletroeletrnico no Paran e dcima-segunda no Brasil (DESEMPENHO, 2000). A

140

segunda organizao est posicionada no nmero 478 das 500 maiores empresas e

a quinta maior do segmento de papel e celulose (EXAME, 2000). A terceira organizao se constitui entre a terceira e a quarta maior emissora de televiso do Paran. A quarta organizao est presente na maioria dos estados brasileiros, com mais de mil veculos de transportes personalizados. A quinta organizao est posicionada no nmero 136 das 500 maiores empresas, a segunda maior empresa sueca no Brasil, a nona do segmento eletroeletrnico e a quinta maior em vendas do Paran (EXAME, 2000). A sexta organizao est posicionada no nmero 349 das 500 maiores empresas, a quarta maior empresa japonesa no Brasil, a quarta maior em riqueza/empregado do Paran e oitava em rentabilidade do Brasil do segmento eletroeletrnico (EXAME, 2000). A stima organizao possui a quarta posio do desempenho setorial de minerais no-metlicos no Paran e a stima posio brasileira (DESEMPENHO, 2000), constituindo-se na dcima maior empresa sua no Brasil (EXAME, 2000). A oitava organizao possui a primeira posio do desempenho setorial de construo civil pesada no Paran e a segunda posio brasileira (DESEMPENHO, 2000), a maior em investimento imobilizado do segmento da construo e a dcima-terceira maior empresa do seu segmento no Brasil (EXAME, 2000). A nona organizao um pequeno banco do Paran, mas que possui todos os produtos bancrios oferecidos pelos seus concorrentes brasileiros. A dcima organizao est posicionada no nmero 196 das 500 maiores empresas, a oitava em liderana do mercado, a dcima-terceira do segmento de bebidas do Brasil. No Paran a quarta em liquidez corrente, a stima em riqueza/ empregado, a nona em vendas e a dcima em rentabilidade (EXAME, 2000). Com relao aos investimentos em TI e em RH, pde-se observar que o percentual-mdio de 0,94% e 0,96% respectivamente, adequado realidade econmica-financeira das empresas brasileiras, apesar de que em algumas organizaes esses percentuais sejam relativamente baixos em relao relevncia desses itens para o sucesso e para a inteligncia da organizao. A populao preliminar envolveu os CEOs e os CIOs das organizaes ou seus respectivos representantes. A formao dos CEOs est na sua maioria mais direcionada rea de negcios empresariais, o que faz sentido para sua atividade de gesto. A idade-mdia (42,5 anos) reflete uma certa maturidade de vida, como pde ser observado quando das entrevistas pessoais. O tempo-mdio de empresa

141

(14,3 anos) e o tempo-mdio de experincia (19,3 anos) levam crer o domnio do negcio em questo, medida que quanto maior for a dedicao para sua organizao, maior ser o domnio das atividades pertinentes da gesto do negcio, sedimentados pela dedicao ao longo da vida profissional. J quanto aos CIOs participantes dessa primeira amostra e populao preliminar, a sua formao est na sua maioria tambm mais direcionada rea de negcios empresariais, ao contrrio do que se possa imaginar que deveria ser mais direcionada formao tcnica, que de apenas dois dos CIOs participantes. Tal como os CEOs, a idade-mdia dos CIOs (41 anos) reflete uma certa maturidade de vida. O tempo-mdio de empresa (10,1 anos) apesar de ficar um pouco abaixo dos CEOs e o tempo-mdio de experincia (16,9) tambm refletem o domnio estratgico e tcnico da atividade de gesto de TI e a dedicao para sua organizao. No que diz respeito ao percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE sob a tica da percepo das organizaes participantes do projeto piloto, foram relatadas as seguintes respostas:
rea atuao Indstria de eletrodomsticos Indstria de embalagens Comunicao emissora TV Logstica e transportes
Indstria de eletrodomsticos

Tabela 9 Percentual de alinhamento das organizaes do projeto piloto. CEO CIO Mdia
50 % 95 % 50 % 70 % 80 % 100 % 40 % 60 % 60 % 95 % 70 % 60 % 100 %
70 % 60 % 80 %

55,0 %
97,5 % 60,0 % 65,0 % 80,0 %

Ind. de telecomunicaes Ind. revestimentos cermicos Construo pesada Banco privado Indstria de bebidas Total= 10 empresas Mdias

100 %
40 % 70 % 90 % 80 %

100,0 %
40,0 % 65,0 % 75,0 % 87,5 %

75 %

72,5 %

Essas mdias de representam um percentual satisfatrio de alinhamento do PETI ao PEE nas dez organizaes participantes.

Com relao pergunta aberta Destaque os principais fatores que sustentam o alinhamento entre o PETI e o PEE de sua organizao, pde-se agrupar as respostas pelos construtos:

142

Tabela 10 Resumo dos fatores de alinhamento das organizaes do projeto piloto.

Construtos e variveis
Tecnologia da Informao Subtotal
Sistemas de Informao e do Conhecimento

CEO
=7
=6 = 19 = 13

CIO
=6 =6

%
14,29% 13,19% 48,34% 24,18%
100 %

Subtotal
Pessoas ou Recursos Humanos

Subtotal Contexto Organizacional Subtotal

Total

= 25
=9

== 49

== 48

Com essas respostas da amostra preliminar pde-se distribuir os construtos com maiores pesos em percentuais, que foram o RH e o CO, por estarem com os percentuais de 48,34% e 24,18% respectivamente, sob a percepo dos CEOs e dos CIOs das empresas participantes do projeto piloto. Com esses pesos, observase que as questes comportamentais e a infra-estrutura organizacional foram mais relevantes que a TI e que os SI para um efetivo alinhamento entre o PETI e o PEE, independentemente informalmente. Finalizando a Parte VI do questionrio, na pergunta Utilize este espao para seus comentrios adicionais os gestores que a utilizaram, fizeram algumas observaes complementares s respostas dadas. Destacaram-se as observaes: necessidade de mais investimentos em TI para atender todo o PEE; a TI nem sempre prioridade para a empresa diante de seus investimentos nos negcios propriamente dito; os produtos da empresa so limitados e em conseqncia no necessria uma TI com grandes recursos; a organizao passa por uma reestruturao interna; e uma metodologia de planejamento est sendo desenvolvida. As demais anlises das respostas dos questionrios e as definies das variveis encontram-se descritas no Subcaptulo 5.2. Anlise da prtica de grandes empresas brasileiras, relatadas com as demais sessenta e oito organizaes participantes. se esses planejamentos so elaborados formal ou

5.1.4. Observaes relevantes do projeto piloto Alm das respostas fornecidas e dos clculos formais, algumas observaes relevantes puderam ser espreitadas quando da visita pessoal s organizaes e

143

quando das entrevistas e reunies com os CIOs e CEOs ou seus representantes.

Essas observaes chamaram a ateno no sentido do que de fato pode concretizar o alinhamento do PETI ao PEE na prtica cotidiana das organizaes que participaram do projeto piloto. Na primeira organizao pde-se observar nos gestores uma forte integrao
pessoal, uma grande dedicao ao trabalho e uma realizao pessoal por participar

do direcionamento dos negcios e por dar sua contribuio ao sucesso e ao alinhamento estratgico da empresa por muitos anos. As entrevistas foram elaboradas individualmente e fechadas com uma discusso em conjunto com o CEO e o CIO. Seu percentual de alinhamento no alto (mdia de 55%) principalmente em virtude de a empresa estar passando por dificuldades financeiras e no estar priorizando investimentos em TI. Na segunda organizao o alinhamento do PETI ao PEE de 97,5% em mdia,
apesar de no estar muito formalizado, est fundamentalmente calcado na relao

ntima do CIO com o CEO e seu corpo diretivo. Foi observada a ntida relao profissional e pessoal dos envolvidos com as atividades de planejamento e de gesto. Os questionrios foram respondidos em conjunto sob pr-requisito dessa organizao, que queria registrar essa integrao de comportamentos proativos, de um clima ambiental agradvel e de grande valorizao humana. Na terceira organizao pde-se observar a dificuldade na valorizao das pessoas da TI e principalmente no uso estratgico dos recursos da TI, o que reflete
no percentual de alinhamento (mdia de 60%) e o direcionamento da TI para as

atividades operacionais da organizao. Essa dificuldade foi relatada pelos dois respondentes quando da entrevista pessoal, tornando-se a principal barreira para o alinhamento. Por outro lado, os indcios constatados levam a crer que os SI e a TI da organizao so o suficiente apenas para funcionamento operacional da mesma. Na quarta organizao o alinhamento fruto da vontade pessoal do CEO e do esforo e competncia do CIO e de sua equipe. O CEO o maior incentivador do sucesso empresarial e contagia as pessoas que o cercam. Como a organizao atua em todo o territrio brasileiro, a TI ainda pode melhorar em muito o suporte s estratgias empresariais, mas carece de mais investimentos que no momento ainda no so prioritrios. O percentual de alinhamento (mdia de 65%) foi relatado pelos gestores como suficiente e adequado realidade operacional e financeira da

144

empresa, mas deixaram claro que a integrao pessoal e profissional supera esse

percentual.
Na quinta organizao o alinhamento alto (80%) e est calcado na sua

estruturao formal, na documentao e nas revises do PEE e do PETI, na constante capacitao dos profissionais. Alm desses pontos positivos, constatou-se nas entrevistas, a organizao da Unidade da TI, o investimento adequado em TI e o domnio do negcio, sob a regncia de executivos globalizados de uma empresa de tradio e competncia internacional. Nessa organizao os questionrios tambm foram respondidos em conjunto. Na sexta organizao o total alinhamento (100%) relatado pelo CIO e pelo representante do CEO est fundamentado na filosofia, na cultura e nas polticas de origens orientais. Apesar do excesso de formalismo e completude dos planejamentos, essas atividades esto sedimentadas e so executadas h muito tempo na organizao. Como essa organizao tambm presta servios de solues em tecnologias, a atividade de planejamento uma tarefa comum e aceita por todos. Com um histrico de mais de dez anos, os seus planejamentos formais abrangem todas as unidades de negcio da empresa e esto previstos para um futuro de cinco anos, com diversas alternativas e contingncias, extremamente organizadas. A competncia do CIO, que recebe assessoria de uma equipe externa (consultoria), foi claramente demonstrada nas reunies e entrevistas pessoais. Nessa organizao os questionrios tambm foram respondidos em conjunto. Na stima organizao o alinhamento proposto est longe de ser alcanado (40%), pois a empresa est nesse momento em fase de transio de gesto. A cultura organizacional estava fundamentada em determinados valores de uma nacionalidade que esto sendo mudados, pois o grupo controlador est alterando o estilo de gesto estratgica e a composio do corpo diretivo. Como o CEO e seu corpo diretivo recente, o CIO est com dificuldades de demonstrar os potenciais estratgicos da TI e de sua equipe. Nessa organizao um gerente representante do CEO respondeu o questionrio que posteriormente foi ajustado e validado pelo CIO. Na oitava organizao pde-se observar a total informalidade calcado num modelo de gesto centralizado e inflexvel. Apesar do percentual de alinhamento no ser baixo (65% em mdia) a empresa tambm vive em constantes mutaes organizacionais e tecnolgicas, que giram em torno de contratos de obras a serem

145

executados. Ao final da obra esse contrato se encerra e os profissionais envolvidos podem ser dispensados. Ambos respondentes registraram nas entrevistas a sua

insegurana profissional e dificuldades de aceitar o estilo de gesto imposto pela organizao. Esse clima desfavorvel, gera muita insatisfao interna e desmotiva o planejamento a longo prazo, fazendo com que a TI seja utilizada mais operacionalmente. Na nona organizao o alinhamento realizado tambm informalmente, principalmente por tratar-se de uma empresa pequena (pertencente a um grande grupo empresarial) com atuao cotidiana do CEO junto aos seus comandados de todos os nveis. A relao pessoal dos gestores nessa empresa muito saudvel e duradoura, tendo como maestro o prprio CEO que protagoniza o alinhamento. Na dcima organizao pde-se observar um alto alinhamento (87,5% na mdia) calcado pelas competentes aes de seus gestores e respectivas atitudes das equipes. Alm de pessoas competentes que fazem acontecer o alinhamento do PETI ao PEE, pde-se constatar nas duas entrevistas, uma grande integrao pessoal, um bom clima de trabalho e um grande orgulho de trabalhar numa organizao de sucesso. O planejamento formal, mas trabalhando e flexibilizado em equipes participativas, onde essas atividades esto sedimentadas e so executadas h muito tempo na organizao. Essas observaes relevantes possibilitaram quando das entrevistas pessoais vivenciadas na prtica cotidiana das organizaes, a verificao do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE. Principalmente porque os indcios permitiram observar e confirmar que na prtica existem outros fatores que alinham o PETI ao PEE que vo alm da TI e da SI como ferramentas genunas de gesto, ou seja, os fatores organizacionais e humanos se mostraram presentes nos perfis do CEOs e dos CIOs por meio de seu inter-relacionamento pessoal.

5.1.5. Consideraes sobre o projeto piloto Apesar das limitaes e dificuldades de aplicar o pr-teste e o teste piloto (projeto piloto), o modelo proposto foi verificado e preliminarmente validado na prtica das organizaes.

146

Quanto s limitaes do projeto piloto, a principal pde ser observada quando

da procura e contato com as grandes empresas, no que diz respeito gerao da motivao para participao. Foram elaborados vinte e dois contatos com os gestores de organizaes conhecidas pelo pesquisador. Em muitos casos quando o CIO se mostrava motivado, o CEO no se mostrava, e vice-versa. Esses gestores percebiam que essa tarefa requeria que os mesmos dispensassem um tempo para anlise e preenchimento dos questionrios ou para participar da entrevista, bem como, disponibilizassem as informaes particulares da sua organizao. Alguns
deles sentiram-se constrangidos em divulgar informaes de sua organizao,

principalmente os que sentiam que as mesmas poderiam comprometer sua pessoa ou sua organizao, relatando suas eventuais deficincias. Outra limitao foi identificada quando da anlise dos dados dos questionrios, por necessitarem de interpretaes complementares s respostas dadas, esclarecidas atravs das observaes ou interpelaes durante a entrevista, solicitando respostas adicionais, tais como, justificativas ou exemplos das respostas fornecidas. Concluindo, como pde ser observado nas respostas dos questionrios, os quatro recursos sustentadores ou os construtos propostos (TI, SI, RH e CO) quando trabalhados em conjunto, de forma adequada e competente, de fato podem contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE. Apesar do nmero reduzido de organizaes participantes, da pequena amostra e das limitaes relatadas, o resultado preliminar do projeto piloto com relao ao objetivo geral proposto, ficou evidenciado medida que foi possvel identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE nas empresas participantes. O desafio subseqente ao projeto piloto foi anlise da prtica das grandes empresas brasileiras, pois as variveis nas diferentes regies brasileiras foram divergentes devido diversidade de culturas, filosofias, polticas e realidades das organizaes participantes.

5.2.

Anlise da prtica de grandes empresas brasileiras As anlises descritas tambm envolvem as empresas participantes do pr-

teste e do teste piloto (projeto piloto), uma vez que os instrumentos de coleta de

147

dados foram os mesmos, os quais esto descritos no Subcaptulo 3.3. Coleta de dados da pesquisa. Nas trs fases (pr-teste, teste piloto e investigao definitiva) foram aplicados 156 questionrios, com 84 entrevistas via telefone e 30 visitas pessoais nas organizaes participantes da amostra.

5.2.1. Populao e amostra analisada A populao ou universo pesquisado se constituiu das grandes empresas brasileiras (EXAME, 2000). A amostra no probabilstica por convenincia, envolveu 78 (setenta e oito) grandes empresas brasileiras de todas as regies nacionais e de diferentes setores, abrangendo um diversificado plano amostral. As organizaes pesquisadas possuem as seguintes caractersticas:
Tabela 11 Caractersticas gerais das organizaes participantes.
rea atuao
Agropecuria Banco privado Banco pblico Comrcio atacadista Comrcio de medicamentos Comrcio varejista Comrcio varejista Comunicao emissora TV Construo pesada Cooperativa Cooperativa RS Cooperativa Cooperativa Cooperativa Distribuidora de petrleo Energia eltrica Energia eltrica Energia eltrica Energia eltrica Energia eltrica Energia eltrica Energia eltrica Energia eltrica Energia eltrica Energia eltrica Ind. aglomerados de madeira Ind. de telecomunicaes Ind. equip. e sist. telecomunicaes Ind. Infra-estrutura eletrnica Ind. madeira, metais e loua Ind. revestimentos cermicos Ind. revestimentos cermicos Ind. revestimentos cermicos Indstria aeronutica Indstria automotiva Indstria automotiva Indstria automotiva Indstria de alimentos Indstria de alimentos Indstria de alimentos Indstria de alimentos Indstria de alimentos Indstria de alumnio Indstria de alumnio Indstria de autopeas Indstria de autopeas Indstria de bebidas Indstria de bebidas Indstria de bens de consumo Indstria de calados Indstria de cimento

UF
DF PR SE SP
RS RS RS PR PR PR

Data da fundao
1973 1989 1963 1972 1968 1960 1989 1976 1975 1970 1957 1959 1957 1983 1972 1960 1962 1954 1977 1972 1969 1979 1946 1998 1975 1966 1969 1975 1968 1951 1952 1966 1977 1969 1949 1996 1977 1974 1970 1974 1944 1901 1965 1940 1998 1956 1947 1860 1920 1971 1918

Origem do
capital Nacional pblico Nacional familiar
Nacional pblico Holands Nacional Nacional Portugus

Funcionrios
8.600 45 895 2.900 2.200 5.500 22.000
400

% faturam. para TI
10,0 % 1,0 %
ni

% faturam.
para RH
0,5 % 0,2 % ni 2,5 % ni 1,0 % ni 0,5 % 0,3 % 1,0 % ni 0,5 % 3,4 % 0,8 % ni 3,0 % ni 1,0 % ni 1,7 % 1,5 % ni 1,0 % 3,0 % ni ni 0,5 % 1,0 % 1,5 % 0,3 % 1,0 % 1,5 % 1,0 % 0,5 % 0,5 % ni 0,2 % 0,1 % 1,0 % 1,0 % 1,2 % 1,0 % 2,0 % 1,0 % 0,3 % ni 3,0 % 0,2 % 2,0 % 2,0 % 2,0 %

Nacional familiar
Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional pblico Nacional pblico

1.700 2.500
2.416

SP
RS

RO
RJ

4.500 724 147

4.000

0,3 % 1,0 % 1,5 % 1,0 % 0,5 % 0,5 % 1,0 % ni 2,0 % 4,2 % 1,0 %
ni

MG PA
PR RN DF SC MS RJ SC DF PR PR

SP
PR

SP
PR SC SC

SP
RS PR PR RS

SP SP
SC

SP SP SP
PR

SP
PR

Nacional Nacional pblico Nacion. e espanhol Nacional pblico Nacional pblico Nac. e portugus Nacional pblico Francs Nac. e paraguaio Francs Japons Alemo Nacional Nacional Espanhol Nacional Nacional Nacional e francs Nacional Francs Sueco Nacion. e holands Italiano Americano Nacional Argentino Americano Canadense Alemo Alemo
Nacional

11.000 2.324
6.087

2,0 %
ni

5.600 3.600 1.149 1.050 1.500 850 3.100 600

1.200

2,5 % 2,4 % 2,6 % 2,0 %

ni

1,0 % 0,5 %
ni ni

1.200 5.500 6.000 1.300 1.812 1.500 11.000 4.800

2.500 1.600

5.600 6.000
4.600

2,0 % 2,5 % 1,5 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,5 % 1,0 % 3,5 % 1,2 % 0,4 % 1,0 %
ni

30.000
3.500 7.000

SP SP
RS

SP

Italiano e Ingls Americano Nacional Nacional

3.000 1.110 9.000 2.800 450

2.000

2,8 % 1,6 % 2,0 % 0,7 % 1,0 %

ni

12.000 4.500

1,5 % 0,5 % 1,6 % 2,0 % 0,5 %

148

cont.
Indstria de eletrodomsticos
Indstria de eletrodomsticos

Indstria de embalagens Indstria de plsticos Indstria de tecelagem Indstria e comrcio Indstria eletro-eletrnica Indstria metal mecnica Indstria Siderrgica Jornal e mdia Logstica e transporte Minerao e logstica Minerao e pelotizao Produo e com. celulose Produo e com. celulose Produo e com. celulose Produo e com. celulose Saneamento bsico Saneamento bsico Saneamento bsico Segurana de valores Servios aeroporturios Servios de correios Telecomunicaes MS Telecomunicaes PR Transporte areo Transporte areo

PR PR PR PR SP SP SC SC ES SP PR
RJ

MG
RJ

BA MG BA SP
PR MS

PE
DF DF

MG
RS

1954 1919 1960 1988 1949 1950 1961 1974 1976 1920 1975 1942 1977 1967 1987 1974 1991 1973 1963 1983 1970 1972 1969 1972 1998 1958 1927

Nacional familiar
Sueco

Nacional familiar Nac. e portugus Nacional Francs Nacional Nac. e americano Nacional Nacional Nacional familiar Nacional Nacional Nacional Nacional Nacion. e Japons Nacional e sueco Nacional pblico Nacional pblico Nacional pblico Nacional Nacional pblico Nacional pblico Italiano Italiano Nacional e ingls Nacional

630 4.000 2.000 990 1.900 1.500 8.000 5.000 3.477 2.500 1.900 12.000 1.300 1.400 1.500
1.595

0,8 % 1,0 % 0,6 % 1,0 % 0,5 % 0,5 % 1,7 % 1,5 % ni 1,2 % 0,5 % 1,0 % 1,0 % 0,7 %
ni

250 18.000
4.000

750 12.000 13.000 82.000 400

1.200

1,0 % 1,0 % 2,0 % ni 1,0 % 2,0 %

ni

1.150 17.000

13,8 % ni 10,0% 1,5 % 2,0 %

1,0 % 1,8 % 0,5 % 1,5 % 0,2 % ni 0,6 % ni ni 0,5 % 0,8 % 1,0 % 3,0 % 1,0 % ni 1,0 % 1,0 % 1,0 % ni 1,0 % 0,1 % ni 0,4 % ni ni 0,5 % ni

Total= 78 empresas Legenda.: ni no informado

Mdias

5.446 Desvio padro Varincia da amostra

1,81 % 2,28 % 0,05 %

1,12 % 0,082 % 0,01 %

O tempo-mdio de existncia das empresas ficou em 37,4 anos. Isso nos leva a pensar que os planejamentos PEE e PETI deveriam existir formalmente e estarem integrados entre si. O nmero-mdio de funcionrios diretos ficou em 5.446 pessoas. Com relao ao percentual-mdio dos investimentos em TI sobre o faturamento das empresas participantes, pde-se observar que o ndice-mdio ficou em 1,81%. J o percentual-mdio dos investimentos em RH sobre o faturamento das empresas participantes apresentou-se em 1,12%. Apesar de que em algumas organizaes, ambos percentuais apresentaram-se relativamente baixos em relao relevncia desses itens para o sucesso e para a inteligncia da organizao. As empresas participantes possuem seu capital de origem nacional, estrangeiro e tambm misto, embora a maior freqncia seja o nacional:
Tabela 12 Resumo por origem do capital.
Origem do capital Nacional 49 Estrangeiro 22 Nacional e estrangeiro = Freq. Perc. 63%
28%

7 78 100

9% %

As empresas participantes so das mais variadas reas de atuao, onde a indstria apresenta a maior freqncia:

149

Tabela 13 Resumo por rea de atuao.

rea atuao Indstria 35 Energia eltrica Cooperativa 5 Comrcio 4 Produo e com. celulose Servios 4 Saneamento bsico Banco Comunicao, Jornal e mdia Minerao Telecomunicaes 2 Transporte areo Agropecuria 1 Construo Distribuidora de petrleo = Freq. 10 Perc. 45% 13 %
6% 5%

4 3 2 2 2 2 1 1 78 100

5%
5%

4% 2,5 % 2,5 % 2,5 % 2,5% 2,5 % 1,5% 1,5 % 1,5 % %

As empresas participantes so dos mais variados setores de atuao, onde o servio pblico apresenta a maior freqncia:
Tabela 14 Resumo por setor empresarial.
Setor Freq. Servio Pblico Atacado e Com. Exterior Automotivo 6 Eletroeletrnico 6 Material de Construo Alimentos 5 Papel e Celulose
Servios de Transporte

16 8

Perc. 20 % 10 %
8% 8%

6 5 3 3

8%
6%

Siderurgia e Metalurgia Bancrio 2 Bebidas 2 Comrcio Varejista Comunicaes 2

Confeces e Txteis

2 2 2

Minerao 2
Servios Diversos

Telecomunicaes 2 Construo 1 Higiene, Limp. e Cosm. Mecnica 1 Plsticos e Borracha =

1 1 78 100

6% 4% 4% 2,5% 2,5% 2,5 % 2,5% 2,5 % 2,5% 2,5 % 2,5% 1,5% 1,5 % 1,5% 1,5 % %

As empresas participantes so das mais variadas regies brasileiras, com predominncia para a regio sul que apresenta a maior freqncia:
Tabela 15 Resumo por regio brasileira.
Regio Freq. Sul 36 Sudeste 27 Centro-oeste 8 Nordeste 5 Norte 2 = 78 100 Perc. 46%
35% 10%

6,5% 2,5% %

As empresas participantes so das mais variadas Unidades de Federao (estados brasileiros), com predominncia para o Paran que apresenta a maior freqncia:

150

Tabela 16 Resumo por UF e regio.

UF Regio PR Sul SP Sudeste RS Sul SC Sul DF Centro-oeste MG Sudeste MS Centro-oeste RJ Sudeste BA Nordeste ES Sudeste PA Norte PE Nordeste RN Nordeste RO Norte SE Nordeste = Freq. 20 18 9 7 5 4 3 3 2 2 1 1 1 1 1 78 Perc. 25,5% 23% 11,5% 9% 6,5% 5% 3,5% 3,5% 2,5% 2,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 100%

Com essas tabelas iniciais pde-se ter uma idia geral das organizaes participantes que apesar de terem a caracterstica comum de grandes empresas, os dados apresentaram-se como uma amostra bem diversificada no que diz respeito as suas origens, atuaes, regies, culturas, filosofias, polticas e realidades cotidianas. A respeito da subordinao da Unidade de TI, observa-se que na maioria das empresas a Unidade de TI est subordina a uma Diretoria Administrativa e/ou Financeira:
Tabela 17 Resumo por subordinao da Unidade de TI.
A unidade de TI est subordinada a Diretoria Administrativa e/ou Financeira Diretoria especfica Presidncia 14 Gerncia geral e especfica Superintendncia especfica
Vice-presidncia especfica

Freq. 35 17 3 3 2 2 2 78 100

Superintendncia geral Controladoria =

Perc. 45 % 21,5 % 18% 4% 4% 2,5 % 2,5 % 2,5 % %

A subordinao da Unidade de TI quando relacionada com a rea de atuao das empresas participantes e com os respectivos nveis de departamentais de subordinao, a maior freqncia estratgica est na indstria:
Tabela 18 Resumo da subordinao Un. TI por rea atuao e departamentalizao.
rea de atuao Nveis de subordinao Indstria 2 Energiaeltrica Comrcio Produo e com. celulose Servios Telecomunicaes Cooperativa Saneamento bsico Bancos Minerao Agropecuria Comunicao, Jornal e mdia Construo pesada Distribuidora de petrleo Transporteareo Totais (78) 1 22 6 1 2 2 3 3 1 3 2 3 2 2 1 1 1 1 1 1 52 2 Gerncia Diretoria Controladoria Superintendncia 1 Vicepresidncia 1 Presidncia 7 2 1 1 1

14

151

A Unidade de TI das empresas participantes esto assim distribudas quanto ao seu nvel departamental no organograma, onde ela aparece na maioria das

empresas como uma gerncia:

Tabela 19 Resumo por departamentalizao da Unidade de TI.
Nvel departamental da Unidade de TI Gerncias departamentais Diretorias 21 Chefias departamentais = Freq. 54 3 78 100 Perc. 69 % 27% 4% %

A relao entre os nveis de subordinao das Unidades de TI e seus respectivos percentuais de alinhamento est descrita no Fechamento das anlises do alinhamento do PETI ao PEE. Subcaptulo 5.2.7.

A unidade de observao da amostra no probabilstica por convenincia, foi constituda pelos gestores empresariais (CEOs) e pelos gestores de TI (CIOs) das grandes empresas participantes ou pelos seus respectivos representantes autorizados por esses gestores. Os CEOs participantes possuem o seguinte perfil:
Tabela 20 Perfil dos CEOs das organizaes.
Formao acadmica CEO
Administ., Filosofia e Matemtica Administrao Administrao Administrao Administrao Administrao Administrao Administrao Administrao Administrao Administrao Administrao Recursos Administrao MBA Administrao Administrao Administrao Administrao Administrao Mestrado Administrao Mestrado Administrao Planejamento Administrao Administrao Recursos Administrao Recursos Administrao Administrao Engenharia Administrao de Empresas Administrao e Direito Administrao Postal Cincias Contbeis Cincias Contbeis Cincias Contbeis Cincias Contbeis Cincias Contbeis Cincias Contbeis Cincias Contbeis Comunicao Social Contabilidade e Anlise Sistemas Direito Administrao Direito Direito Direito Recursos Economia Economia Economia

Ps-graduao
MBA Finanas e TI

Idade
52 36 43 34 58 55 44 37 35 47 44 31 43 37 42 35 37 37 39 45 33 30 47 41 44 37 37 37 48 43 49 43 43 52 31 48 33 50 39 41

Tempo de empresa
29 1 7 3 30 3 26 15 5 11 3 12 15 5 6 8 1 21 27 17 16 22 2 2 6 7 20 20 10 13 13 19 14 26 15 17 37 13 20 17 16 17 0,8

Tempo de experincia
34 10 20 18 8 30 26 14 10 18 20 12 20 19 15 15 17 12 15 17 11 25 11 14 9 33 20 15 18 7 2 28 25 10 20 3 32 10 25 7 20 10 21

Recursos Humanos

MBA Recursos Humanos

Humanos GestoEmpresarial 38 Administrao Recursos Humanos Organizao, Sistemas e Mtodos emAdministrao emAdministrao Estratgico 52 Humanos Humanos Gesto de Servios Econmica 34 Marketing Finanas Administrao Financeira Finanas e Controladoria Controladoria Gerencial Gesto Empresarial Recursos Humanos Recursos Humanos MBA Gesto Empresas ePlanejamento Administrao Recursos Humanos Humanos MBA Finanas Marketing

152

cont.
Economia Gesto Economia Administrao Economia Marketing Economia Economia Finanas Economia Economia e Administrao Economia e Direito Economia e Direito Engenharia Aeronutica Engenharia Aeronutica Engenharia Civil Engenharia Civil Engenharia Eltrica Engenharia Eltrica Engenharia Eltrica Engenharia Mecnica Engenharia Mecnica Engenharia Mecnica Engenharia Mecnica Engenharia Mecnica Engenharia Mecnica Engenharia Metalrgica Engenharia Qumica Geologia Letras Literatura Inglesa Pedagogia Pedagogia Psicologia Psicologia Psicologia Psicologia Psicologia Sem curso superior Empresarial 28 Financeira Planejam. Econmico e Qualidade Mestrado em Engenharia Produo Gesto Empresarial Mestrado em Economia Empresarial Administrao de Empresas Administrao Estratgica Adm. Industrial, Finanas e Materiais MBA Gesto Empresarial Gerncia da Qualidade Gesto Empresarial MBA Administrao Qualidade e Produtividade e RH Marketing MBA Marketing Mestrado em Engenharia Produo Mestrado em Gesto Administrao da Produo Anlise de Sistemas e Finanas Administrao Recursos Humanos Administrao Administrao Recursos Humanos Administrao de Rec. Humanos Gesto e Desenv. de Pessoas Gesto de Negcios Mestrado em Gesto Empresarial Administrao Recursos Humanos Totais Mdias Desvio padro 38 26 5 38 9 36 5 33 13 49 24 59 8 49 23 41 11 35 3 34 3 30 6 51 2 34 10 48 27 39 9 47 12 50 24 42 4 50 27 40 1 44 9 43 17 48 28 36 12 49 7 37 12 48 3 31 4 30 0,4 45 21 44 20 39 15 46 14 3218 998,2 1247 41,2 anos 12,8 anos 7,2 8,6 6 16 6 16 6 6 13 5 24 30 10 3 11 6 4 30 11 30 18 3 10 20 27 15 20 20 29 7 20 12 25 4 8 8 22 28 14 15,9 anos 8,3

Total= 78 empresas

A idade-mdia dos CEOs participantes ficou 41,2 anos. Isso nos leva a pensar que esse ndice-mdio reflete uma certa maturidade de vida, como tambm pde ser observado quando das entrevistas pessoais e por telefone. O tempo-mdio de empresa apresentou-se em 12,8 anos. Isso refora a idia do domnio do negcio em questo, medida que quanto maior for a dedicao para sua organizao, maior ser o conhecimento e domnio da gesto estratgica do negcio. O tempo-mdio de experincia que ficou com 15,9 anos, tambm reflete o domnio da atividade de gesto. Esse grande tempo dedicado empresa sedimenta a atividade de gesto ao longo da vida profissional. O desvio padro desses ndices-mdio apresentou-se adequado, apesar das variaes individuais. Os CEOs participantes possuem as mais variadas formaes acadmicas, com predominncia para o curso de Administrao que apresenta a maior freqncia, apesar de um CEOs no ter formao superior:

153

Tabela 21 Resumo por formao acadmica dos CEOs.

Formao acadmica CEO Administrao 27 Engenharia 15 Economia Cincias Contbeis Psicologia 5 Direito 4 Letras e Literatura Pedagogia 2 Sem curso superior Comunicao Social Geologia 1 = Freq. Perc 34,5% 19% 12 15,5 % 8 10 % 6,5% 5% 2 2,5 % 2,5% 1 1,5 % 1,5 % 1 1,5% 78 100 %

Com relao formao em ps-graduao dos CEOs, a maior freqncia foi nos cursos de Administrao, Finanas ou Recursos Humanos, apesar de dezenove CEOs no possurem tal curso:
Tabela 22 Resumo por formao em ps-graduao dos CEOs.
Ps-graduao CEO Administrao, Finanas ou RH Sem ps-graduao Gesto Empresarial MBA 8 Mestrado 7 Marketing 4 Controladoria 2 Anlise de Sistemas Engenharia 1 = Freq. 28 19 8 Perc. 36 % 24,5 % 10 % 10% 9% 5% 2,5% 1 1,5 % 1,5% 78 100 %

Pde-se observar que a formao dos CEOs est na sua maioria mais direcionada rea de negcios empresariais, o que faz sentido para sua atividade de gesto. Por outro lado se considerados os cursos de ps-graduao, o ndicemdio de 24,5% de sem ps-graduao passa a ser muito alto para esse tipo de funo que requer atualizao constante. Observa-se tambm que apenas um CEO tem um segundo curso superior relacionado a TI (contabilidade e anlise de sistemas) e apenas outro CEO tm ps-graduao em Anlise de Sistemas. Ao relacionar o tempo-mdio de empresa, o tempo-mdio de experincia e o foco de formao dos CEOs, denota-se uma forte base conceitual e emprica voltada para a gesto de negcios e senioridade quanto ao planejamento empresarial.

Os CIOs participantes possuem o seguinte perfil:

Tabela 23 Perfil dos CIOs das organizaes.
Formao acadmica CIO
Administrao Administrao Administrao Gerncia Administrao Administrao Administrao Administrao Administrao

Ps-graduao
Marketing e Logstica Empresarial MBA em Tecnologia da Informao Mestre em Engenharia de Produo Anlise de Sistemas e OSM Anlise de Sistemas

Idade
37 37 50 40 43 40 44 51

Tempo de empresa
2 3 13 5 14 11 25 31

Tempo de experincia
15 20 30 10 24 17 25 31

154

cont.
Administrao
Administrao

Organizao, Sistemas e Mtodos Tecnologia Processamento Dados

Administrao Informtica Administrao Administrao Administrao MBA Administrao Administrao Administrao e C. Contbeis Administrao e Informtica Administrao e Proces. de Dados Agronomia Gesto Anlise de Sistemas Anlise de Sistemas Anlise de Sistemas Anlise de Sistemas Anlise de Sistemas Bacharelado em Informtica Cincia da Computao Cincia da Computao Cincia da Computao Cincia da Computao Cincias Contbeis Cincias Contbeis Cincias Econmicas Comunicao Social Contabilidade e Administrao Contabilidade e Administrao Economia Economia MBA Economia e Engenharia Civil Engenharia Aeronutica Engenharia Aeronutica Engenharia Agronmica Engenharia Agronmica Engenharia Agronmica Engenharia Civil Engenharia Civil Engenharia Civil Engenharia Civil Engenharia Civil Engenharia Civil e Administrao Engenharia Civil e Anal. Sistemas Engenharia de Produo Engenharia Eltrica Engenharia Eltrica Engenharia Eletrnica Engenharia Eletrnica Engenharia Eletrnica Engenharia Mecnica Engenharia Mecnica Engenharia Mecnica e Psicologia Engenharia Metalrgica Engenharia Metalrgica Engenharia Qumica Engenharia Telecomunicaes Informtica Informtica Matemtica Matemtica Matemtica Matemtica Sistemas Matemtica Computacional Processamento de Dados Processamento de Dados Processamento de Dados Processamento de Dados Processamento de Dados Sem curso superior Tecnologia em Processamento de Dados

Finanas Anlise de Sistemas Gesto Empresarial Empresarial 34 MBA em Tecnologia da Informao Anlise de Sistemas Redes de Computadores Telecomunicaes e Adm. de TI Mestrado Gerenciamento Sistemas Gesto de TI Oracle Mestrado Engenharia da Produo Anlise de Sistemas MBA em Tecnologia da Informao Controladoria Ger. Estratgico e Oramentos Administrao 39 Processamento de Dados Mestrado em Engenharia de Software Administrao Estratgica Agronomia Mestrado Eng. Sensores Remotos Doutorado em Economia Agrcola Anlise de Sistemas Eng. Econmica Gesto de Negcios e TI Marketing Planejamento Empresarial Mestrado em Engenharia Econmica Administrao de Empresas Engenharia de Informaes MBA Gesto Mercadolgica Tecnologia da Informao Mestrado em Engenharia Eltrica Mestrado em Eng. Mecatrnica Administrao de Empresas Administrao Financeira Mestrado em Administrao Financ. MBA Administrao Redes de Computadores MBA Administrao Gerenciamento Estratgico Doutorado em Engenharia Software MBA Gesto Negcios Gesto de Negcios InformaesGerenciais Administrao e Economia Financeira Computer Assisted Instruction MBA Gerenciamento de Projetos MBA Gesto Empresarial Totais Mdias Desvio padro

47 38 47 34 49 41 39 42 48 41 37 28 35 36 41 31 24 30 42 37 31 43 50 37 35 46 40 47

Total= 78 empresas

53 41 42 36 52 49 48 52 53 40 46 50 39 41 43 45 43 35 53 40 38 52 46 55 39 47 7 31 37 10 54 23 32 6 14 38 45 1 42 14 9 38 13 39 3 36 13 55 37 12 20 40 6 35 3248 872,3 1348 41,6 anos 11,1 anos 6,8 7,7

3 1 5 1 4 2 20 2 22 18 7 12 11 13 9 7 1 6 5 4 4 3 18 25 12 3 12 6 16 22 23 2 18 7 25 24 11 16 21 15 2 24 1 14 9 23 17 3 12 17 7 0,3 16 2 16 18

25 16 24 13 20 2 5 20 27 3 14 12 11 14 20 20 10 6 3 14 20 10 18 10 12 15 12 11 14 15 30 20 15 14 28 6 15 32 30 18 5 5 20 20 25 15 20 10 32 20 12 30 8 30 18 25 10 15 35 14 16 25 23 18 18 15 25 5 20 18 17,3 anos 7,8

A idade-mdia dos CIOs participantes ficou 41,6 anos. Isso tambm nos leva
a pensar que esse ndice-mdio reflete uma certa maturidade de vida, como pde

ser observado quando das entrevistas pessoais e por telefone.

O tempo-mdio de empresa apresentou-se em 11,1 anos. Isso tambm

refora a idia do domnio da TI aplicada ao negcio em questo, medida que

155

quanto maior for a dedicao para sua organizao, maior ser o conhecimento dos

recursos estratgicos da TI a servio da gesto do negcio.

O tempo-mdio de experincia que ficou com 17,3 anos tambm reflete o domnio dos recursos estratgicos da TI. Esse grande tempo reitera a sedimentao

da dedicao atividade de TI ao longo da vida profissional.

O desvio padro desses ndices-mdio tambm se apresentou adequado,

apesar das variaes individuais.

No resumo desses tempos pode ser melhor visualizado a dedicao referida

dos CEOs e dos CIOs:

Tabela 24 Mdias de idade e tempos de dedicao dos CEOs e CIOs.
Gestores IdadeCEOs CIOs Mdias mdia 41,2 anos 41,6 anos
41,4 anos

Tempo-mdio de
empresa

Tempo-mdio de
experincia

12,8 anos
11,1 anos 11,9 anos

15,9 anos 17,3 anos

16,6 anos

Os CIOs participantes possuem as mais variadas formaes acadmicas,

com predominncia para os cursos de Engenharia que apresentam a maior

freqncia, apesar de um CIO no ter formao superior:

Tabela 25 Resumo por formao acadmica dos CIOs.
Formao acadmica CIO Engenharia 25 Informtica 21 Administrao 17 Matemtica 5 Cincias Contbeis Economia Sem curso superior Agronomia 1 Comunicao Social = Freq. Perc. 32% 26,5%
21,5%

4 3 1 1 78 100

6,5% 5% 4 % 1,5 % 1,5% 1,5 % %

Se excludos os cursos de Engenharia, Informtica e Matemtica que so de foco tecnolgico, aparecem 26 outros cursos superiores, correspondendo a 33,3% do total da formao acadmica superior dos CIOs. O que vale dizer que a grande maioria da formao acadmica superior est direcionada para a TI, ou seja, 65,4% do total de cursos (77). Com relao formao em ps-graduao dos CIOs, apesar de 19 deles no possurem tal curso, a segunda maior freqncia foi nos cursos de Informtica:

156

Tabela 26 Resumo por formao em ps-graduao dos CIOs.

Ps-graduao CIO Sem ps-graduao Informtica 17 MBA Mestrado 7 Gesto Empresarial Administrao, Finanas ou RH MBA em Tecnologia da Informao Gesto de TI ou SI Mestrado em Informtica Engenharia 2 Marketing 2 Doutorado 1 Doutorado em Informtica Agronomia 1 Controladoria 1 = Freq. 19 8 6 5 3 3 2 Perc. 24 % 22% 10 % 9% 7,5 % 6% 4% 4% 2,5 % 2,5% 2,5% 1,5% 1,5 % 1,5% 1,5% %

78 100

Pde-se observar que 26 cursos de ps-graduao esto direcionados para

TI (33,5% do todo) e que 33 cursos no esto direcionados para TI (42,5% do todo).

Se considerados apenas os 59 cursos, os 26 cursos ligados a TI correspondem a 44% dos cursos de ps-graduao realizados pelos CIOs. Dessa forma observa-se que nos cursos de graduao a TI aparece mais
acentuada, mas na ps-graduao os cursos de negcios predominam, gerando

uma mescla na formao de TI e de negcios dos CIOs participantes. Ao relacionar o tempo-mdio de empresa, o tempo-mdio de experincia e a mltipla formao dos CIOs, tambm se denota uma base conceitual na TI e uma base emprica na gesto de negcios. Isso nos leva a crer a preocupao da senioridade dos CIOs quanto ao alinhamento da TI ao negcio empresarial.

5.2.2. Parte I Tecnologia da informao (TI) Na parte I foram elaboradas 17 perguntas fechadas com mltipla escolha e com base na escala de LIKERT (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; MARCONI; LAKATOS, 1996; GIL, 1999). importante salientar que a coincidncia do nmero de respostas iguais dos CEOs e dos CIOs no significa necessariamente que as respostas sejam da mesma organizao.

157

5.2.2.1.

Anlise quantitativa

Essa parte do questionrio diz respeito anlise quantitativa do primeiro recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambm proposto. So apresentadas as respostas fornecidas:
Pergunta 1. Os computadores, seus dispositivos e perifricos utilizados
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao

CEO
40 37

CIO
41 36

0 1 0

0 1 0

Os hardware utilizados pelas organizaes esto em mdia 52% totalmente adequados sua estratgia. Esto em mdia 47% parcialmente adequados. Embora um CEO e um CIO responderem que seus computadores, dispositivos e perifricos esto inadequados estratgia da organizao.
Pergunta 2. Os computadores, seus dispositivos e perifricos
a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras c. So indiferentes Quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

CEO
46 31

CIO
47 30

e. Esto sem qualquer planejamento

0 1 0

0 1 0

Os hardware utilizados pelas organizaes esto em mdia 60% totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao. Esto em
mdia 39% parcialmente planejados. Embora um CEO e um CIO responderam que seus computadores, dispositivos e perifricos no foram planejados para atender

as estratgias atuais e futuras da organizao.

Pergunta 3. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office utilizados
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao

CEO
36 39

CIO
45 31

2 1 0

1 1 0

Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office esto em mdia 46% para os CEOs e 58% para os CIOs totalmente adequados sua estratgia. Esto parcialmente adequados em mdia 50% para os CEOs e 40% para os CIOs. Dois CEOs e um CIO responderam que essa questo indiferente para a organizao. Para um CEO e um CIO, esses recursos esto inadequados estratgia da organizao.

158

Pergunta 4. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office

a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

CEO
51 22 3 2 0

CIO
52 21 4 1 0

e. Esto sem qualquer planejamento

Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office esto em mdia 66% totalmente planejados e 28% parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao. Para em mdia 4% dos CEOs e CIOs, essa questo indiferente para a organizao. E dois CEOs e um CIO responderam que esses recursos no foram planejados estratgias da organizao.
Pergunta 5. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao utilizados
a. Esto totalmente adequadas estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequadas estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequadas estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequadas estratgia da organizao

para atender as

CEO
32 38

CIO
38 31

4 4 0

4 5 0

As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao

esto em mdia 41% para os CEOs e 49% para os CIOs totalmente adequadas

estratgia da organizao. Esto parcialmente adequadas em mdia 49% para os CEOs e 40% para os CIOs. Para quatro CEOs e CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para quatro CEOs e cinco CIOs esses recursos esto inadequados estratgia da organizao, correspondendo em mdia a 6% das respostas totais.
Pergunta 6. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao
a. Foram totalmente planejadas para atender as estratgias atuais e futuras b. Foram parcialmente planejadas para atender as estratgias atuais e futuras c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras d. No foram planejadas para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

CEO
42 27

CIO
45 26

e. Esto sem qualquer planejamento

3 5 1

3 3 1

As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao, esto em mdia 54% para os CEOs e 58% para os CIOs totalmente planejadas para atender as estratgias atuais e futuras da organizao. Esto parcialmente
planejadas em mdia 35%. Para trs CEOs e CIOs, essa questo indiferente

para a organizao. Cinco CEOs e trs CIOs responderam que esses recursos no
foram planejados. E um CEO e um CIO responderam que esses recursos esto

sem qualquer planejamento para atender as estratgias da organizao.

159

Pergunta 7. Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados

a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao

CEO
36 40 0 2 0

CIO
41 35 0 2 0

Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de

teleprocessamento esto em mdia 46% para os CEOs e 53% para os CIOs totalmente adequados estratgia da organizao. Esto parcialmente

adequados em mdia 51% para os CEOs e 45% para os CIOs. Para dois CEOs e CIOs esses recursos esto inadequados estratgia da organizao,

correspondendo a 2,6% das respostas totais.

Pergunta 8. Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de teleprocessamento
a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

CEO
48
27

CIO
51
26

e. Esto sem qualquer planejamento

2 1 0

1 0 0

Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de

teleprocessamento esto em mdia 61% para os CEOs e 65% para os CIOs totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao.

Esto parcialmente planejados em mdia 34%. Para dois CEOs e um CIO, essa questo indiferente para a organizao. E para um CEO esses recursos no foram planejados para atender as estratgias da organizao.
Pergunta 9. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao

CEO
30
43

CIO
30
43

2 3 0

3 2 0

As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes esto

em mdia 38% totalmente adequadas e 55% parcialmente adequadas estratgia da organizao. Dois CEOs e trs CIOs responderam que essa questo indiferente para a organizao. E para trs CEOs e dois CIOs, esses recursos esto inadequados estratgia da organizao, correspondendo em mdia a 3%

das respostas totais.

Pergunta 10. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes
a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

CEO
38
37

CIO
41
32

e. Esto sem qualquer planejamento

0 3 0

1 4 0

160

As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes esto em mdia 49% para os CEOs e 53% para os CIOs totalmente planejados atender as estratgias atuais e futuras da organizao. Esto parcialmente para

planejados em mdia 47% para os CEOs e 41% para os CIOs. Para um CIO essa questo indiferente para a organizao. E para trs CEOs e para quatro CIOs
esses recursos no foram planejados para atender as estratgias da organizao,

correspondendo em mdia a 5% das respostas totais.

Pergunta 11. A guarda de dados (cpias ou backup) e respectivos critrios de segurana, de organizao e de volumes (dirios, semanais, mensais e anuais)
a. So totalmente elaborados com esses critrios b. So parcialmente elaborados com esses critrios c. So indiferentes quanto a esses critrios d. Esto inadequados a esses critrios e. Esto totalmente inadequados a esses critrios

CEO
64

CIO
65

12 2 0 0

9 3 1 0

A guarda de dados e respectivos critrios de segurana, de organizao e de volumes so em mdia 82% totalmente elaborados com esses critrios formais.
So parcialmente elaborados em mdia 15% para os CEOs e 11% para os CIOs. Para dois CEOs e trs CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para

um CIO esses critrios esto inadequados.

Pergunta 12. A recuperao dos dados (volta da cpia) para garantir sua eficincia quando necessria
a. elaborada com total critrio b. elaborada com parcial critrio
c. indiferente quanto a esse critrio

CEO
63
13

CIO
65
10

d. elaborada sem critrio e. No elaborada

2 0 0

2 1 0

A recuperao dos dados em mdia 81% para os CEOs e 83% totalmente

elaborada com critrios adequados para garantir sua eficincia quando necessria. parcialmente elaborada em mdia 17% para os CEOs e 13% para os CIOs. Para dois CEOs e CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para um CIO

essa recuperao elaborada sem critrio formal.

Pergunta 13. O acesso aos computadores e respectivos critrios de segurana de senhas especficas para cada usurio, de privacidade e de alterao com regularidade
a. totalmente elaborado com esses critrios b. parcialmente elaborado com esses critrios c. indiferente quanto a esses critrios d. inadequado a esses critrios e. totalmente inadequado a esses critrios

CEO
55 21

CIO
50 27

1 1 0

0 1 0

O acesso aos computadores e respectivos critrios de segurana de senhas so em mdia 70% para os CEOs e 64% para os CIOs elaborados com critrios
especficos para cada usurio, com privacidade e com alterao com regularidade.

161

Para em mdia 27% dos CEOs e 35% dos CIOs so parcialmente elaborados. Para um CEO essa questo indiferente para a organizao. E para um CEO e um CIO esse acesso e respectivos critrios so inadequados.
Pergunta 14. Os nveis de acesso s informaes e respectivos critrios de organizao por aladas ou cargos, de restries, de navegao e de responsabilidades pelo acesso
a. So totalmente elaborados com esses critrios b. So parcialmente elaborados com esses critrios c. So indiferentes quanto a esses critrios d. Esto inadequados a esses critrios e. Esto totalmente inadequados a esses critrios

CEO
54 22

CIO
49 28

0 2 0

1 0 0

Os nveis de acesso s informaes e respectivos critrios de organizao

so em mdia 69% para os CEOs e 63% para os CIOs totalmente elaborados com

critrios de aladas ou cargos, de restries, de navegao e de responsabilidades pelo acesso. Para em mdia 28% dos CEOs e 36% dos CIOs so parcialmente
elaborados. Para um CIO essa questo indiferente para a organizao. E para

dois CEOs esses nveis de acesso e respectivos critrios esto inadequados.

Pergunta 15. Os dados armazenados nos computadores e perifricos da organizao
a. Possibilitam total integrao dos processos para apoiar as funes empresariais b. Possibilitam parcial integrao dos processos para apoiar as funes empresariais c. So indiferentes quanto integrao dos processos p/ apoiar as funes empresariais d. No possibilitam a integrao dos processos para apoiar as funes empresariais e. Esto totalmente sem integrao para apoiar as funes empresariais

CEO
33 44

CIO
31 46

0 1 0

0 1 0

A integrao dos processos para apoiar o funcionamento das funes

empresariais na organizao em mdia 42% para os CEOs e 40% para os CIOs totalmente possibilitada pelos atuais dados armazenados nos computadores e

perifricos da organizao. em mdia 56% para os CEOs e 59% para os CIOs parcialmente possibilitada. E para um CEO e um CIO esses dados no

possibilitam a integrao dos processos para apoiar as funes empresariais.

Pergunta 16. A TI e seus recursos de hardware, software, sistemas de telecomunicaes e tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes
a. Foram totalmente planejados com criteriosa Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades b. Foram parcialmente planejados com Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades c. So indiferentes quanto a planejamento com Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades d. No foram planejados para atender a criteriosa Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades e. Esto sem qualquer planejamento quanto a Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades

CEO
44 32

CIO
42 32

1 1 0

0 4 0

Toda a TI e seus recursos da organizao so em mdia 56% para os CEOs e 54% para os CIOs totalmente planejadas com criteriosa Anlise de Custos,

Benefcios e Viabilidades. Para em mdia 41% das empresas foram parcialmente planejadas. Para um CEO essa questo indiferente para a organizao. E para um CEO e quatro CIOs esse anlise criteriosa no foi planejada.

162

Pergunta 17. A TI e seus recursos de hardware, software, sistemas de telecomunicaes e tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes
a. Foram totalmente planejados com um plano de contingncia para situaes emergenciais b. Foram parcialmente planejados com um plano de contingncia para situaes emergenciais c. So indiferentes Quanto a planejamento com plano de contingncia d. No foram planejados para atender a um plano de contingncia emergenciais e. Esto sem qualquer planejamento quanto a um plano de contingncia

CEO
28 41 1 7 1

CIO
25 42 1 8 2

O plano de contingncia da TI e de seus recursos para situaes emergenciais da organizao para em mdia 36% dos CEOs e 32% dos CIOs foi totalmente planejado. Para em mdia 53% das empresas foi parcialmente planejado. Para um CEO e um CIO essa questo indiferente para a organizao. Para sete CEOs e oito CIOs esse plano no foi planejado, correspondendo em mdia a 9% das respostas totais. E para um CEO e dois CIOs esse plano est sem qualquer planejamento na organizao.

5.2.2.2.

Anlise quanti-qualitativa Nessa parte da anlise foram consideradas somente as respostas a,

ou seja, quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatria pela organizao. Foram descartadas as outras respostas sobre o construto TI, mas consideradas as observaes, exemplos e complementaes dos respondentes, oriundas das entrevistas ou dos questionrios. O foco dessa anlise est na verificao das respostas diante dos critrios de avaliao descritos no Subcaptulo 3.5.1. Protocolo de anlise. O objetivo perceber detalhes, descobrir enfoques e estabelecer diversas interpretaes e inferncias, no que diz respeito ao alinhamento do PETI ao PEE das empresas participantes (BARDIN, 1980; NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; FREITAS; JANISSEK, 2000). Com relao ao nvel de mensurao adequao, algumas anlises foram inferidas, principalmente porque nessa parte do questionrio as respostas tendem a ser mais objetivas. A Tabela 27 expressa o resumo analisado.
Tabela 27 Resumo das respostas da Parte I TI adequao.
Perguntas do questionrio 1. Os computadores, seus dispositivos e perifricos utilizados - Esto totalmente adequados estratgia da organizao 3. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office utilizados - Esto totalmente adequados
estratgia da organizao

CEOs CIOs
40 41 36 45 32 38

%mdio
51,92 % 51,92 % 44,87 % 49,36 % 38,46 % 82,69 %

5. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao utilizados Esto totalmente

adequadas estratgia da organizao

7. Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados totalmente adequados estratgia da organizao

Esto

36 41 30 30 64 65

9. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes - Esto totalmente adequados

estratgia da organizao

11. A guarda de dados (cpias ou backup) e respectivos critrios de segurana, de organizao e de volumes (dirios, semanais, mensais e anuais) So totalmente elaborados com esses critrios

163

cont.
12. A recuperao dos dados (volta da cpia) para garantir sua eficincia quando necessria elaborada com total critrio
13. O acesso aos computadores e respectivos critrios de segurana de senhas especficas para cada usurio, de privacidade e de alterao com regularidade - totalmente elaborado com esses critrios 14. Os nveis de acesso s informaes e respectivos critrios de organizao por aladas ou cargos, de restries, de navegao e de responsabilidades pelo acesso - So totalmente elaborados com esses critrios 15. Os dados armazenados nos computadores e perifricos da organizao - Possibilitam total integrao dos processos para apoiar as funes empresariais

63 65 55 50 54 49 33 31

82,05 % 67,31 % 66,03 % 41,03 %

Pde-se observar que os

computadores e seus perifricos tm um bom

ndice-mdio de adequao (51,92%). Alguns comentrios das empresas expressam que a adequao no alta porque a necessidade de aumentar o seu parque de hardware tem sido uma constante. Os sistemas operacionais e seus recursos tambm tm um bom ndice-mdio de adequao (51,92%). A adequao no alta porque freqentemente est relacionada com a constante necessidade de aumentar o parque de tambm com a avaliao de recursos aquisio. E com relao aos hardware e LINUX ( Linux Torvalds ) sem custo de

software utilitrios e aplicativos office a adequao

tambm diz respeito aplicao integral da legislao, o que tem deixado as empresas bastante preocupadas em regularizar essas situaes legais. As linguagens de programao e seus recursos apresentaram um baixo ndice-mdio de adequao (44,87%). Por um lado, as empresas que desenvolvem seus prprios sistemas, so carentes de novas ferramentas de programao com maior freqncia. Mas as empresas que contratam servios de terceiros, no se preocupam muito com essa questo. Os sistemas de telecomunicaes e seus recursos ficaram com baixo ndicemdio de adequao (49,36%). Isso facilmente explicado tendo em vista a privatizao das empresas pblicas dessa rea e a abertura desse mercado. Com o surgimento de novas alternativas tecnolgicas, as empresas ficam com dificuldade de adequar-se a tantas novas alternativas de telecomunicaes. Mais do que se adequar, necessrio integrar esses recursos e estabelecer critrios de segurana efetivos. As tecnologias para gesto de dados e de informaes tambm obtiveram um baixo ndice-mdio de adequao (38,46%). Muitas empresas ainda no possuem adequados recursos de sistemas gerenciadores de bancos de dados para integrar seus dados e eliminar redundncia de informaes. Outras se encontram no estado de transio dessas solues, atualizando ou substituindo esses recursos.

164

A guarda de dados obteve um alto ndice-mdio de adequao (82,69%).

Essa atividade de segurana tem merecido ateno especial nas empresas, pois a perda de dados gera um custo muito alto de recuperao de dados. A recuperao dos dados tambm obteve um alto ndice-mdio de adequao (82,05%). Juntamente com a guarda de dados essa atividade de segurana tem requerido uma poltica especfica e competente. O acesso aos computadores apresentou um bom ndice-mdio de adequao (67,31%). As empresas tm formalmente definido seus critrios de segurana e de privacidade, por meio de senhas e outros recursos. Os nveis de acesso s informaes das empresas tambm apresentaram um bom ndice-mdio de adequao (66,03%). As empresas tm ajustado seus critrios de organizao, de restries, de navegao e de responsabilidades pelos acessos s suas informaes, por meio de definies de polticas especficas. Os dados armazenados mostraram um baixo ndice-mdio de adequao (41,03%). Essa adequao no boa porque muitas empresas ainda no possuem total integrao dos seus processos para apoiar as suas funes empresariais. Em muitas delas a redundncia de dados est presente.

Com relao ao nvel de mensurao planejamento, a Tabela 28 expressa o resumo analisado.

Tabela 28 Resumo das respostas da Parte I TI planejamento.
Perguntas do questionrio 2. Os computadores, seus dispositivos e perifricos - Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras 4. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office - Foram totalmente planejados para atender as
estratgias atuais e futuras

CEOs CIOs
46 47 51 52 42 45 48 51 38 41 44 42

%mdio
59,62 % 66,03 % 55,77 % 63,46 % 50,64 % 55,13 %

6. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao - Foram totalmente planejadas

para atender as estratgias atuais e futuras

8. Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de teleprocessamento

planejados para atender as estratgias atuais e futuras

Foram totalmente

10. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes - Foram totalmente planejados para
atender as estratgias atuais e futuras

hardware, software, sistemas de telecomunicaes e tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes Foram totalmente planejados com criteriosa Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades 17. A TI e seus recursos de hardware, software, sistemas de telecomunicaes e tecnologias para 16. A TI e seus recursos de administrao e gesto de dados e de informaes
contingncia para situaes emergenciais

28 25

33,97 %

Foram totalmente planejados com um plano de

Pde-se observar que os

computadores e seus perifricos tm um bom

ndice-mdio de planejamento (59,62%) tal como o de adequao. Esse ndicemdio mostra que o planejamento total dos parques de hardware no elaborado por mais de 40% da mdia das empresas. Algumas justificativas dizem respeito a

165

constante necessidade de aumentar o seu parque de

hardware, bem como, o alto

ndice-mdio de crescimento tecnolgico (up-grade) desses recursos.

Os sistemas operacionais e seus recursos tambm tm um bom ndice-mdio de planejamento (66,03%). Esse ndice-mdio no alto porque freqentemente

est relacionado ao planejamento do parque de hardware.

As linguagens de programao e seus recursos apresentaram um bom ndicemdio de planejamento (55,77%). Esse ndice-mdio tambm est relacionado ao

planejamento do parque de hardware e dos software sistemas operacionais.

Os sistemas de telecomunicaes e seus recursos ficaram com bom ndice-

mdio de planejamento (63,46%). Como se trata de um novo desafio no Brasil, esse planejamento exige um trabalho conjunto com os itens anteriores, o que no retratou um alto ndice-mdio. As tecnologias para gesto de dados e de informaes tambm obtiveram um bom ndice-mdio de planejamento (50,64%). Isso retrata que os quatros grandes componentes da TI no tm sido totalmente planejados em conjunto nas empresas participantes. A anlise de custos, benefcios e viabilidades (ACBV) ficaram com um bom ndice-mdio de planejamento (55,13%). Algumas empresas possuem polticas de compras, outras relataram que utilizam planos de necessidades e outras que elaboram de forma paralela a Viabilidade Tcnica e Econmica. Mas esse ndicemdio reflete que mais de 44% da mdia das empresas no elaboram totalmente a ACBV quando da aquisio de solues em TI. O plano de contingncia apresentou um baixo ndice-mdio de planejamento (33,97%). Porm algumas empresas relataram que possuem um CPD alternativo, outras trabalham com parcerias externas ou prestadoras de servios datacenter. Mesmo com essas observaes isoladas, esse ndice-mdio muito baixo retrata que dois teros das empresas no do total ateno aos danos causados por situaes emergenciais contigenciais que envolvem a TI como um todo.

5.2.2.3.

Consideraes sobre a anlise da TI

O conjunto de todas as variveis da Parte I, a partir das respostas obtidas na pesquisa junto s organizaes, reitera a necessidade de que a TI e seus recursos

166

descritos, estejam adequados e planejados para apoiar o alinhamento do PETI ao

PEE.
A adequao e o planejamento da TI devem ser elaborados com criteriosa viabilidade entre custos e benefcios, apoiada por um competente plano de

contingncia da TI para situaes emergenciais da organizao. Alm de adequar e planejar a TI, ela tambm carece de critrios formais para guarda e recuperao de dados, para controles de acesso s informaes e para segurana do uso efetivo desses recursos. Esses critrios estabelecidos facilitam a integrao dos processos para apoiar as estratgias das funes empresariais da organizao. Essas respostas corroboraram com o modelo proposto, uma vez que somadas umas as outras, evidenciaram que a TI e seus recursos efetivamente planejados, competentemente estruturados, estrategicamente integrados e bem gestionados, podem sustentar o alinhamento entre PETI e PEE, juntamente com os outros fatores, ou seja, SI, RH e CO.

5.2.3. Parte II Sistemas de informao e do conhecimento (SI) Na parte II foram elaboradas 16 perguntas fechadas com mltipla escolha e com base na escala de LIKERT.

5.2.3.1.

Anlise quantitativa

Essa parte do questionrio diz respeito anlise quantitativa do segundo recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambm proposto.

Pergunta 1. Os SI Operacionais que processam as operaes e transaes rotineiras quotidianas com seus respectivos procedimentos no seu detalhe
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao ou inexistem

CEO
32 44

CIO
37 40

1 1 0

1 0 0

Os SI Operacionais das organizaes esto em mdia 41% para os CEOs e

47% para os CIOs totalmente adequados estratgia da organizao. Esto em

mdia 57% para os CEOs e 51% para os CIOs parcialmente adequados. Para um

167

CEO e um CIO essa questo indiferente para a organizao. E para um CEO

esses sistemas esto inadequados estratgia da organizao.

Pergunta 2. Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaes das funes empresariais
a. Geram totais informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico b. Geram parciais informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico c. So indiferentes quanto gerao de informaes detalhadas d. No geram informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico

CEO
37
41

CIO
38
40

e. Inexistem

0 0 0

0 0 0

Com relao gerao de informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico das organizaes, em mdia 47% dos CEOs e 49% dos CIOs responderam que os SI Operacionais cumprem totalmente esse papel. Para em mdia 53% dos CEOs e 51% dos CIOs esses sistemas geram parciais informaes.
Pergunta 3. Os SI Operacionais
a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

CEO
44

CIO
48

e. Esto sem qualquer planejamento ou inexistem

31 0 3 0

28
1 1 0

Os SI Operacionais das organizaes foram em mdia 56% para os CEOs e

61% para os CIOs totalmente planejados para atender as estratgias atuais e

futuras da organizao. Foram em mdia 40% para os CEOs e 36% para os CIOs parcialmente planejados. Para um CIO essa questo indiferente para a

organizao. E para trs CEOs e um CIO esses sistemas no foram planejados para esse fim.
Pergunta 4. Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaes e das transaes operacionais empresariais
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao ou inexistem

CEO
14 56 0 7 1

CIO
16 51 0 10 1

Os SI Gerenciais das organizaes esto em mdia 18% para os CEOs e 20% para os CIOs totalmente adequados estratgia da organizao. Esto em mdia 72% para os CEOs e 65% para os CIOs parcialmente adequados. Esto em mdia 9% para os CEOs e 13% para os CIOs inadequados. E para um CEO e um CIO esses sistemas esto totalmente inadequados estratgia da organizao.

168

Pergunta 5. Os SI Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funes empresariais

a. Geram totais informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor b. Geram parciais informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor c. So indiferentes quanto gerao de informaes agrupadas ou sintetizadas d. No geram informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor

CEO
15 56 1 5 1

CIO
16 53 2 6 1

e. Inexistem

No que diz respeito gerao de

informaes agrupadas

para auxiliar as

decises do corpo gestor das organizaes, em mdia 19% dos CEOs e 20% dos CIOs responderam que os SI Gerenciais cumprem totalmente esse papel. Para em mdia 72% dos CEOs e 68% dos CIOs esses sistemas geram parciais informaes. Para um CEO e dois CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para cinco CEOs (em mdia 6%) e seis CIOs (em mdia 8%) esses sistemas no geram informaes agrupadas. E para um CEO e um CIO esses sistemas inexistem na organizao.
Pergunta 6. Os SI Gerenciais
a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

CEO
30 44 0 4 0

CIO
37 35 0 6 0

e. Esto sem qualquer planejamento ou inexistem

Os SI Gerenciais das organizaes foram em mdia 39% para os CEOs e 47% para os CIOs totalmente planejados para atender as estratgias atuais e

futuras da organizao. Foram em mdia 56% para os CEOs e 45% para os CIOs parcialmente planejados. E para quatro CEOs e seis CIOs esses sistemas no foram planejados para esse fim, correspondendo em mdia a 7% das respostas totais.
Pergunta 7. Os SI Estratgicos que processam os grupos de dados das operaes e das transaes gerenciais
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao ou inexistem

CEO
16 43

CIO
13 46

0 11 8

0 12 7

Os SI Estratgicos das organizaes esto em mdia 20% para os CEOs e 17% para os CIOs totalmente adequados estratgia da organizao. Esto em mdia 56% para os CEOs e 59% para os CIOs parcialmente adequados. Esto em mdia 14% para os CEOs e 15% para os CIOs inadequados. E em mdia 10% para os CEOs e 9% para os CIOs totalmente inadequados estratgia da organizao ou inexistentes.

169

Pergunta 8. Os SI Estratgicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funes empresariais
a. Geram totais informaes macro, considerando o meio ambiente interno e/ou externo para auxiliar as decises da alta administrao da organizao b. Geram parciais informaes macro, considerando o meio ambiente interno e/ou externo para auxiliar as decises da alta administrao da organizao c. So indiferentes quanto gerao de informaes macro da organizao d. No geram informaes macro para auxiliar as decises da alta administrao da organizao

CEO
13 50 0 7 8

CIO
10 52 0 8 8

e. Inexistem

Com relao gerao de informaes macro para auxiliar as decises da alta administrao das organizaes, em mdia 17% dos CEOs e 13% dos CIOs responderam que os SI Estratgicos cumprem totalmente esse papel. Para em

mdia 64% dos CEOs e 67% dos CIOs esses sistemas geram parciais informaes. Para em mdia 9% dos CEOs e 10% dos CIOs esses sistemas no
geram informaes. E para em mdia 10% dos CEOs e dos CIOs esses sistemas

inexistem.
Pergunta 9. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems
a. Geram totais informaes grficas, amigveis, on-line, detalhadas ou agrupadas, e com as particularidades das
estratgias da organizao
b. Geram parciais informaes grficas, amigveis, on-line, detalhadas ou agrupadas, e com as particularidades das

CEO
13 44

CIO
10 45

estratgias da organizao c. So indiferentes quanto gerao dessas informaes d. No geram esses tipos de informaes grficas e etc.

e. Inexistem

2 8 11

1 10 12

J com relao a disponibilizao de informaes grficas e personalizadas,

em mdia 17% dos CEOs e 13% dos CIOs responderam que os SI Estratgicos ou

os EIS geram totalmente esse cenrio. Em mdia 56% dos CEOs e 58% dos CIOs responderam geram parcialmente. Para dois CEOs e um CIO essa questo indiferente para a organizao. Em mdia 10% dos CEOs e 13% dos CIOs responderam no geram esses tipos de informaes grficas. E em mdia 14% dos CEOs e 15% dos CIOs responderam que esses sistemas inexistem na sua organizao.
Pergunta 10. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems
a. Geram totais informaes oportunas, ou seja, informaes sem redundncia, completa, antecipada e com
qualidade adequadas estratgia da organizao

CEO
11 46 1 9 11

CIO
9 45 1 12 11

b. Geram parciais informaes oportunas, ou seja, informaes sem redundncia, completa, antecipada e com
qualidade adequadas estratgia da organizao c. So indiferentes quanto gerao de informaes oportunas d. No geram informaes oportunas

e. Inexistem

Se considerada a gerao de

informaes oportunas, em mdia 14% dos SI Estratgicos ou os EIS geram

CEOs e 12% dos CIOs responderam que os

totalmente esse cenrio. Em mdia 59% dos CEOs e 58% dos CIOs responderam geram parcialmente. Para um CEO e um CIO essa questo indiferente para a organizao. Em mdia 12% dos CEOs e 15% dos CIOs responderam no geram

170

esses tipos de informaes oportunas. E em mdia 14% dos CEOs e dos CIOs

responderam que esses sistemas inexistem na sua organizao.

Pergunta 11. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems
a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

CEO
22 40 1 5 10

CIO
23 37
2 6

e. Esto sem qualquer planejamento ou inexistem

10

Os SI Estratgicos ou os EIS das organizaes foram em mdia 28% para os CEOs e 29% para os CIOs totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao. Foram em mdia 51% para os CEOs e 47% para os CIOs parcialmente planejados. Para um CEO e dois CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para cinco CEOs (mdia 6%) e seis CIOs (mdia 8%) esses sistemas no foram planejados. E para em mdia 13% dos CEOs e dos CIOs esses sistemas esto sem qualquer planejamento ou inexistem.
Pergunta 12. Os SI do Conhecimento
a. Produzem totais conhecimentos (ou informaes trabalhadas) adequados a gerao de cenrios e de simulaes da estratgia da organizao

CEO
5 35 3
2

CIO
6 33
2 3

b. Produzem parciais conhecimentos (ou informaes trabalhadas) adequados a gerao de cenrios e de

simulaes da estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a produo de conhecimentos adequados organizao d. No produzem conhecimento adequados organizao

e. Inexistem

33

34

Os SI do Conhecimento das organizaes esto em mdia 6% para os CEOs e 8% para os CIOs totalmente adequados estratgia da organizao, produzindo
conhecimentos e gerando cenrios e simulaes. Em mdia 45% dos CEOs e 42%

dos CIOs responderam que esses sistemas produzem parciais conhecimentos. Para trs CEOs e dois CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para dois CEOs e trs CIOs esses sistemas no produzem conhecimentos. E para em mdia 42% dos CEOs e 44% dos CIOs esses sistemas inexistem na sua organizao.

Pergunta 13. Os SI do Conhecimento

a. Auxiliam totalmente a tomada de deciso de todos na organizao b. Auxiliam parcialmente a tomada de deciso de todos na organizao c. So indiferentes quanto a auxiliar tomada de deciso de todos na organizao d. No auxiliam a tomada de deciso de todos na organizao

CEO
4 35 2 3 34

CIO
4 31 1 2 40

e. Inexistem

Com relao aos SI do Conhecimento

auxiliarem a tomada de deciso de

todas as pessoas na organizao, em mdia 5% dos CEOs e CIOs responderam que essa varivel atendida totalmente na sua organizao. Para em mdia 45% dos CEOs e 40% dos CIOs parcialmente atendida. Para dois CEOs e um CIO essa

171

questo indiferente para a organizao. Para trs CEOs e dois CIOs esses

sistemas no auxiliam a tomada de deciso. E para em mdia 44% dos CEOs e 51% dos CIOs esses sistemas inexistem na sua organizao.
Pergunta 14. Os SI do Conhecimento
a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

CEO
12 36

CIO
13 30

e. Esto sem qualquer planejamento ou inexistem

1 1 28

0 4 31

Os SI do Conhecimento foram em mdia 15% para os CEOs e 17% para os

CIOs totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da

organizao. Foram em mdia 46% para os CEOs e 38% para os CIOs parcialmente planejados. Para um CEO essa questo indiferente para a organizao. Para um CEO e quatro CIOs esses sistemas no foram planejados. E para em mdia 36% dos CEOs e 40% dos CIOs esses sistemas esto sem qualquer planejamento ou inexistem.
Pergunta 15. Todos os SI da organizao
a. Possuem completa tecnologia de administrao de base de dados para eliminar informaes redundantes b. Possuem parcial tecnologia de administrao de base de dados, permitindo algumas informaes redundantes c. So indiferentes quanto redundncia de dados d. No possuem tecnologia de administrao de base de dados para evitar informaes redundantes na organizao, permitindo a existncia de informaes redundantes e. Possuem informaes redundantes, independente da existncia de tecnologias de administr. de base de dados

CEO
10 58

CIO
15 53

0 5 5

0 4 6

Mesmo com as divergncias, em mdia 13% dos CEOs e 19% dos CIOs
responderam que todos os SI da organizao possuem completa tecnologia de

administrao de base de dados para eliminar informaes redundantes. Em mdia

74% dos CEOs e 68% dos CIOs responderam que sua organizao possui parcial tecnologia, permitindo a existncia de algumas informaes redundantes na organizao. Entretanto cinco CEOs e quatro CIOs responderam que sua organizao no possui tecnologia de administrao de base de dados para evitar informaes redundantes, permitindo a existncia dessa redundncia. E cinco CEOs e seis CIOs (7% em mdia) afirmam possuir informaes redundantes na organizao, independente da existncia de tecnologias de administrao de base de dados.

172

Pergunta 16. As informaes dos SI da organizao

a. Apiam totalmente o lanamento de novos produtos e/ou servios b. Apiam parcialmente o lanamento de novos produtos e/ou servios c. So indiferentes quanto possibilidade de apoiar esses lanamentos d. No apiam o lanamento de novos produtos e/ou servios e. Atrapalham o lanamento de novos produtos e/ou servios

CEO
19 47 10 2 0

CIO
25 39 10 4 0

No que diz respeito s informaes constantes nos SI da organizao

apoiar o lanamento de novos produtos e/ou servios, em mdia 24% dos CEOs e

para

32% dos CIOs responderam o apoio total. Para em mdia 60% dos CEOs e 50% dos CIOs o apoio parcial. Para dez CEOs e dez CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para dois CEOs e quatro CIOs (4% em mdia) as informaes dos SI no apiam. Entretanto, em nenhuma organizao essa varivel chega a atrapalhar.

5.2.3.2.

Anlise quanti-qualitativa

Nessa parte da anlise foram consideradas somente as respostas a, ou

seja, quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatria pela

organizao. Foram descartadas as outras respostas sobre o construto SI, mas consideradas as observaes, exemplos e complementaes dos respondentes. O foco dessa anlise est na verificao das respostas diante dos critrios de avaliao descritos no Subcaptulo 3.5.1. Protocolo de anlise. Com relao ao nvel de mensurao adequao, a Tabela 29 expressa o resumo analisado.
Tabela 29 Resumo das respostas da Parte II SI adequao.
Perguntas
1. Os SI Operacionais que processam as operaes e transaes rotineiras quotidianas com seus respectivos procedimentos no seu detalhe Esto totalmente adequados estratgia da organizao 2. Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaes das funes empresariais - Geram totais
informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico

CEO CIO
32 37 37 38 14 16 15 16 16 13 13 10

Mdia
44,23 % 48,08 % 19,23 % 19,87 % 18,59 % 14,74 %

4. Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaes e das transaes operacionais empresariais - Esto totalmente adequados estratgia da organizao 5. Os SI Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funes empresariais - Geram totais informaes
agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor

7. Os SI Estratgicos que processam os grupos de dados das operaes e das transaes gerenciais Esto
totalmente adequados estratgia da organizao

8. Os SI Estratgicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funes empresariais - Geram totais informaes macro, considerando o meio ambiente interno e/ou externo para auxiliar as decises da alta
administrao da organizao

9. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems Geram totais informaes grficas, amigveis,

on-line, detalhadas ou agrupadas, e com as particularidades das estratgias da organizao 10. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems - Geram totais informaes oportunas, ou seja, informaes sem redundncia, completa, antecipada e com qualidade adequadas estratgia da organizao

13 10 11 9 56 44

14,74 % 12,82 % 7,05 % 5,13 %

12. Os SI do Conhecimento Produzem totais conhecimentos (ou informaes trabalhadas) adequados

gerao de cenrios e de simulaes da estratgia da organizao 13. Os SI do Conhecimento Auxiliam totalmente a tomada de deciso de todos na organizao

Pde-se observar que SI Operacionais (SIO) tm um baixo ndice-mdio de adequao (44,23%) relacionado estratgia da organizao. Quanto gerao de totais informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico, esses sistemas tambm tm um baixo ndice-mdio de adequao (48,08%). Alguns

173

comentrios das empresas expressaram que a adequao no alta porque ainda existe a necessidade de implementaes ou implantaes de alguns sistemas, sejam para adequar as necessidades da empresa ou para ajustar as ferramentas de TI. Vrias empresas esto em fase de adequao dos Sistemas ERP adquiridos. Os SI Gerenciais (SIG) tm um baixo ndice-mdio de adequao (19,43%) relacionado estratgia da organizao. Quanto gerao de totais informaes
agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor, esses sistemas tambm tm

um baixo ndice-mdio de adequao (19,87%). Esse baixo ndice-mdio facilmente entendido, uma vez que os prprios sistemas operacionais deixam a desejar. Algumas empresas relataram a sua dificuldade de buscar e manipular diversas bases de dados distintas para gerar informaes gerenciais e estratgicas. Os SI Estratgicos (SIE) apresentam da mesma maneira um baixo ndicemdio de adequao (18,59%) relacionado estratgia da organizao. Quanto gerao de totais informaes macro para auxiliar as decises da alta administrao da organizao, esses sistemas tambm tm um baixo ndice-mdio de adequao (14,74%). Esse baixo ndice-mdio conseqncia cascata das dificuldades dos
sistemas operacionais que deixam a desejar. Algumas empresas relataram que as

ferramentas estratgicas de TI tm dificuldade na gerao de informaes para contribuir com diferenciais competitivos. Os Executive Informations Systems (EIS) seguindo o efeito cascata negativo, tambm apresentam um baixo ndice-mdio de adequao (14,74%) relacionado estratgia da organizao. Quanto a gerao de totais informaes oportunas esses sistemas tambm tm um baixo ndice-mdio de adequao (12,82 %). A partir das trs anlises anteriores, o baixo ndice-mdio no causa surpresa, pois se as informaes operacionais ainda no foram resolvidas na sua totalidade, as informaes gerenciais e estratgicas tambm no poderiam ser oportunas. Apesar de algumas empresas afirmarem que esto investindo em ferramentas especficas. Os SI do Conhecimento (SIC) possuem o mais baixo ndice-mdio de adequao (7,05%) relacionado estratgia da organizao, em comparao com os outros sistemas. Os conhecimentos para a criao de cenrios e de simulaes da estratgia da organizao so exageradamente baixos nessa anlise. Quanto a possibilidade de auxiliam totalmente a tomada de deciso de todos na organizao, EIS

174

esses sistemas praticamente caem por terra com o baixo ndice-mdio de adequao apresentado (5,13%). Mesmo assim, algumas empresas esto

trabalhando com esses conceitos em sistemas especficos, principalmente para as funes empresariais de marketing e do negcio da organizao. Observou-se tambm uma certa confuso conceitual entre esses ltimos tipos de sistemas (SIG, SIE, EIS e SIC), retratando na prtica uma diferena difcil de descrever. Juntados todos os tipos de sistemas, observa-se que a adequao total deve ser amplamente trabalhada pelas empresas que objetivam o total alinhamento ancorado pelo recurso sustentador SI.

Com relao ao nvel de mensurao planejamento, a Tabela 30 expressa o resumo analisado.

Tabela 30 Resumo das respostas da Parte II SI planejamento.
Perguntas
3. Os SI Operacionais - Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras 6. Os SI Gerenciais - Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras 11. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems Foram totalmente planejados para atender as
estratgias atuais e futuras

CEO
44 48 30 37 22 23 12 13

CIO

Mdia
58,97 % 42,95 % 28,85 % 16,03 %

14. Os SI do Conhecimento - Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras

Pde-se observar que SI Operacionais (SIO) tm um bom ndice-mdio de planejamento (58,97%) relacionado estratgia da organizao. Isso minimiza um pouco o baixo ndice-mdio de adequao desses sistemas. Os SI Gerenciais (SIG) tm um baixo ndice-mdio de planejamento (42,95%) relacionado estratgia da organizao. Os SI Estratgicos (SIE) e os Executive Informations Systems (EIS) tambm apresentam um baixo ndice-mdio de planejamento (28,85%) relacionado estratgia da organizao. Os SI do Conhecimento (SIC) possuem o mais baixo ndice-mdio de planejamento (16,03%) tal como o baixo ndice-mdio de adequao relacionado estratgia da organizao. Apesar dos ndices-mdio de planejamento mostrarem-se superiores aos de adequao, observa-se que o planejamento total tambm deve ser amplamente trabalhado pelas empresas que objetivam o total alinhamento ancorado pelo recurso sustentador SI. Isso reitera que no basta planejar parcialmente esses sistemas para alcanar o objetivo do alinhamento total entre o PETI e o PEE e que importante o planejamento total desse recurso sustentador.

175

Com relao ao nvel de mensurao exigncia, a Tabela 31 expressa o

resumo analisado.
Tabela 31 Resumo das respostas da Parte II SI exigncia.
Perguntas
15. Todos os SI da organizao eliminar informaes redundantes

CEO CIO
Possuem completa tecnologia de administrao de base de dados para
10 15 19 25

Mdia
16,03 % 28,21 %

16. As informaes dos SI da organizao Apoiam totalmente o lanamento de novos produtos e/ou servios

Pde-se observar que todos os SI da organizao tm um baixo ndice-mdio de exigncia (16,03%) no que diz respeito tecnologia de administrao de base de dados para eliminar informaes redundantes. Isso nos leva a crer que a maioria das empresas possui dificuldades na eliminao das redundncias. Essa observao corroborada pelo baixo ndice-mdio de adequao dos SIO, ou seja, se os SIO no esto adequados, as redundncias tm menos chances de serem eliminadas. As informaes dos SI da organizao tambm tm um baixo ndice-mdio de exigncia (28,21%) no que diz respeito ao apoio total no lanamento de novos produtos e/ou servios. Esse baixo ndice-mdio facilmente explicado, uma vez que os ndices-mdio acima descritos tambm so baixos. Algumas empresas inclusive reiteraram que no usam as informaes dos SI para lanamento de novos produtos e/ou servios.

5.2.3.3.

Consideraes sobre a anlise dos SI

A partir das respostas obtidas das empresas participantes, o conjunto de todas as variveis da Parte II reitera a necessidade de que os SI e seus recursos descritos, devem existir de forma efetiva, devem gerar informaes adequadas aos tomadores de decises em todos os nveis e devem ser planejados para atender as suas estratgias atuais e futuras, a fim de apoiar o alinhamento do PETI ao PEE. Em algumas organizaes os SI no esto gerando informaes totalmente adequadas, apesar disso, as empresas esto preocupadas com o planejando dos SI para que os mesmos possam produzir informaes de qualidade para seu uso operacional, gerencial e estratgico. Quanto aos SI do Conhecimento, esses sistemas se constituem num grande desafio para a realidade cotidiana das organizaes. Entretanto, pde-se observar pessoalmente que isso um desejo dos seus gestores.

176

Outro desafio para as organizaes eliminar as suas informaes redundantes e minimizar esses problemas oriundos de todos os seus SI, integrandoos com tecnologias de administrao de base de dados. Essa almejada integrao possibilitar o requerido apoio para lanamentos de novos produtos e/ou servios. Essas respostas tais como as da TI, tambm corroboraram com o modelo proposto, uma vez que somadas umas as outras, evidenciaram que os SI competentemente planejados, efetivamente desenvolvidos, compartilhadamente implantados, estrategicamente adequados com informaes oportunas e bem gestionados, podem sustentar o alinhamento entre PETI e PEE, juntamente com os outros fatores, ou seja, RH e CO.

5.2.4. Parte III Pessoas ou recursos humanos (RH) Na parte III foram elaboradas 31 perguntas fechadas com mltipla escolha e com base na escala de LIKERT.

5.2.4.1.

Anlise quantitativa

Essa parte do questionrio diz respeito anlise quantitativa do terceiro recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambm proposto.
Pergunta 1. Os valores humanos, ticos e morais das pessoas da organizao
a. So totalmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizao b. So parcialmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizao c. So indiferentes para a organizao d. No so expressos nas atividades coletivas e participativas da organizao e. Inexistem esses valores ou inexistem as atividades coletivas e participativas

CEO
48 26

CIO
44 31

0 4 0

0 3 0

Os valores humanos, ticos e morais das pessoas da organizao so em mdia 61% para os CEOs e 56% para os CIOs totalmente expressos
atividades coletivas e participativas da organizao. Para em mdia 33% para os CEOs e 40% para os CIOs parcialmente expressos. E para quatro CEOs e trs

nas

CIOs (em mdia 4%) esses valores no so expressos nas referidas atividades.

177

Pergunta 2. O comportamento das pessoas da organizao, quanto s atividades de planejamento

a. totalmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao b. parcialmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao c. indiferente para a organizao d. No proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao e. Inexiste esse comportamento ou inexistem essas atividades

CEO
34 39 1 4 0

CIO
28 45 2 3 0

O comportamento das pessoas da organizao, quanto s atividades de

planejamento totalmente proativo para em mdia 44% dos CEOs e 36% dos

CIOs. Para em mdia 50% dos CEOs e 58% dos CIOs parcialmente proativo.
Para um CEO e dois CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para quatro CEOs e trs CIOs (em mdia 4%) esse comportamento proativo inexiste

nas atividades de planejamento da organizao.

Pergunta 3. A criatividade, a proatividade e a perseverana das pessoas da organizao
a. So totalmente enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais b. So parcialmente enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais c. So indiferentes para a organizao d. No so enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais e. Inexistem esses comportamentos na organizao

CEO
34 41 0 3 0

CIO
30 43 2 3 0

A criatividade, a proatividade e a perseverana das pessoas da organizao so em mdia 44% para os CEOs e 38% para os CIOs totalmente enfatizadas para a superao de dificuldades pessoais. Para em mdia 53% dos CEOs e 55% dos CIOs so parcialmente enfatizadas. Para dois CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para trs CEOs e trs CIOs (em mdia 4%) essas atividades no so enfatizadas.
Pergunta 4. A remunerao dos profissionais da organizao
a. totalmente adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas b. parcialmente adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas c. indiferente para a organizao d. No adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas e. Inexiste essa adequao para a organizao

CEO
35
36

CIO
33
39

1 5 1

1 5 0

A remunerao dos profissionais da organizao est em mdia 45% para os

CEOs e 42% para os CIOs totalmente adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas. Para em mdia 46% dos CEOs e 50% dos CIOs est parcialmente adequada. Para um CEO e um CIO essa questo indiferente para

a organizao. Para cinco CEOs e cinco CIOs (em mdia 6%) a remunerao no est adequada. E para um CEO inexiste essa adequao para a organizao.

178

Pergunta 5. A remunerao dos profissionais da organizao

a. totalmente associada ao resultado da organizao b. parcialmente associada ao resultado da organizao c. indiferente para a organizao d. No associada ao resultado da organizao e. Inexiste essa associao para a organizao

CEO
15 41 2 19 1

CIO
15 47 3 12 1

A remunerao dos profissionais da organizao est em mdia 19% para os

CEOs e os CIOs totalmente associada ao resultado da organizao. Para em

mdia 53% dos CEOs e 60% dos CIOs est parcialmente associada. Para dois CEOs e trs CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para em mdia 24% dos CEOs e 15% dos CIOs a remunerao no est associada. E para um CEO e um CIO inexiste essa associao para a organizao.
Pergunta 6. Para que o perfil dos profissionais da organizao seja adequado s atividades relacionadas a planejamento
a. totalmente requerido o conhecimento do negcio da organizao b. parcialmente requerido o conhecimento do negcio da organizao c. indiferente para a organizao d. No requerido o conhecimento do negcio da organizao e. Inexiste essa exigncia do conhecimento do negcio para planejamento

CEO
48 27

CIO
46 30

0 3 0

1 1 0

Para que perfil dos profissionais da organizao seja adequado s atividades relacionadas a planejamento, o conhecimento do negcio da organizao totalmente requerido para em mdia 61% dos CEOs e 59% dos CIOs. parcialmente requerido para em mdia 35% dos CEOs e 38% dos CIOs. Para um CIO essa questo indiferente para a organizao. E para trs CEOs e um CIO esse conhecimento no requerido.
Pergunta 7. Alm do conhecimento do negcio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. So totalmente requeridas s habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo b. So parcialmente requeridas s habilidades comportamentais e tcnicas p/ sua funo c. indiferente para a organizao d. No so requeridas s habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo e. Inexiste essa exigncia dessas habilidades para desempenho das funes

CEO
46 32

CIO
46 29

0 0 0

2 0 1

E para complementar esse perfil desejado, so totalmente requeridas as habilidades comportamentais e tcnicas para desempenho das funes das pessoas na organizao em media 59% para os CEOs e CIOs. Para em mdia 41% dos CEOs e 37% dos CIOs so parcialmente requeridas. Para dois CEOs essa questo indiferente para a organizao. E para um CIO inexiste essa exigncia dessas habilidades comportamentais e tcnicas para desempenho das atividades de planejamento.

179

Pergunta 8. O desenvolvimento das competncias (ou capacitao) dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. totalmente relevante para a organizao b. parcialmente relevante para a organizao c. indiferente para a organizao d. No relevante o desenvolvimento das competncias dos profissionais da organizao e. Inexiste essa exigncia do desenvolvimento das competncias dos profissionais da organizao

CEO
62 14 1 0 1

CIO
63 13 2 0 0

O desenvolvimento da capacitao dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao totalmente relevante para em mdia
79% dos CEOs e 81% dos CIOs. Para em mdia 18% dos CEOs e 17% dos CIOs

parcialmente relevante. Para um CEO e dois CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para um CEO inexiste essa exigncia do desenvolvimento das competncias dos profissionais da organizao nas atividades de planejamento.
Pergunta 9. O autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. totalmente buscado pelas pessoas da organizao b. parcialmente buscado pelas pessoas da organizao c. indiferente para a organizao d. No buscado pelas pessoas da organizao e. Inexiste essa preocupao por parte da organizao

CEO
24 47 3 4 0

CIO
18 54 1 5 0

O autodesenvolvimento dos profissionais nas atividades de planejamento da organizao totalmente buscado pelas pessoas da organizao segundo em

mdia 31% dos CEOs e 23% dos CIOs. parcialmente buscado segundo em mdia por 60% dos CEOs e 69% dos CIOs. Para trs CEOs e um CIO essa questo indiferente para a organizao. E para quatro CEOs e cinco CIOs (em mdia 6%) o autodesenvolvimento no buscado.
Pergunta 10. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI)
a. So totalmente competentes nas suas atividades b. So parcialmente competentes nas suas atividades c. indiferente para a organizao d. No so competentes nas suas atividades e. Inexiste essa exigncia de competncia nas atividades dos profissionais envolvidos com TI

CEO
45 33

CIO
43 35

0 0 0

0 0 0

Os tcnicos da TI so para em mdia 58% dos CEOs e 55% dos CIOs totalmente competentes nas suas atividades na organizao. E so parcialmente competentes para em mdia 42% dos CEOs e 45% dos CIOs.
Pergunta 11. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI)
a. So constantemente capacitados nas suas atividades b. So freqentemente capacitados nas suas atividades c. indiferente para a organizao d. No so capacitados nas suas atividades e. Inexiste essa exigncia de capacitao dos profissionais da TI

CEO
38 38 2 0 0

CIO
32 42 3 1 0

Os tcnicos da TI so para em mdia 49% dos CEOs e 41% dos CIOs

constantemente capacitados nas suas atividades na organizao. So

freqentemente capacitados para em mdia 49% dos CEOs e 54% dos CIOs. Para

180

dois CEOs e trs CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para um

CIO os tcnicos da TI no so capacitados nas suas atividades.

Pergunta 12. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI)
a. So constantemente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE b. So parcialmente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE c. indiferente para a organizao d. No so capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE e. Inexiste essa exigncia de capacitao da equipe de TI no apoio ao PEE

CEO
23 43 2 7 3

CIO
18

44 2 9 5

Os tcnicos da TI so para em mdia 29% dos CEOs e 23% dos CIOs

constantemente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE. So parcialmente capacitados para em mdia 55% dos CEOs e 56% dos CIOs.

Para dois CEOs e CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para sete CEOs e nove CIOs (em mdia 10%) os tcnicos de TI no so capacitados nessa atividade. E para trs CEOs e cinco CIOs (em mdia 5%) inexiste essa exigncia de capacitao da equipe de TI no apoio ao PEE.
Pergunta 13. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI)
a. So totalmente competentes nas suas atividades b. So parcialmente competentes nas suas atividades c. indiferente para a organizao d. No so competentes nas suas atividades e. Inexiste essa exigncia de competncia nas atividades dos profissionais envolvidos com TI

CEO
34 43 0 0 1

CIO
24 53 0 1 0

Os usurios da TI so para em mdia 44% dos CEOs e 31% dos CIOs totalmente competentes nas suas atividades na organizao. So parcialmente competentes para em mdia 55% dos CEOs e 68% dos CIOs. Para um CIO os usurios da TI no so competentes nas suas atividades. E para um CEO inexiste essa exigncia de competncia nas atividades dos profissionais envolvidos com TI (usurios).
Pergunta 14. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI)
a. So constantemente capacitados nas suas atividades b. So freqentemente capacitados nas suas atividades c. indiferente para a organizao d. No so capacitados nas suas atividades e. Inexiste essa exigncia de capacitao dos profissionais envolvidos com TI

CEO
25 49 1 3 0

CIO
17 56 2 2 1

Os usurios da TI so para em mdia 32% dos CEOs e 22% dos CIOs

constantemente capacitados nas suas atividades na organizao. So

freqentemente capacitados para em mdia 63% dos CEOs e 72% dos CIOs. Para um CEO e dois CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para trs CEOs e dois CIOs (em mdia 3%) os usurios da TI no so capacitados nas suas

atividades. E para um CIO inexiste essa exigncia de capacitao dos profissionais envolvidos com TI (usurios).

181

Pergunta 15. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI)

a. So constantemente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI b. So parcialmente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI c. indiferente para a organizao d. No so capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI e. Inexiste essa exigncia de capacitao dos usurios da TI no apoio ao PETI

CEO
15 53 2 8 0

CIO
12 53 4 7 2

Os usurios da TI so para em mdia 19% dos CEOs e 15% dos CIOs constantemente capacitados nas suas atividades para apoiar na elaborao e

implementao do PETI. So parcialmente capacitados para em mdia 68% dos CEOs e dos CIOs. Para dois CEOs e quatro CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para oito CEOs e sete CIOs (em mdia 10%) os usurios da TI no so capacitados nessa atividade. E para dois CEOs inexiste essa exigncia de capacitao usurios da TI no apoio ao PETI.
Pergunta 16. O CIO
a. constantemente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE b. parcialmente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE c. indiferente para a organizao d. No capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE e. Inexiste essa exigncia de capacitao do CIO no apoio ao PEE

CEO
39 38 0 0 1

CIO
40 31 0 4 3

O CIO constantemente capacitado para apoiar na elaborao e

implementao do PEE para em mdia 50% dos CEOs e 51% dos CIOs. parcialmente capacitado para em mdia 49% dos CEOs e 40% dos CIOs. Para quatro CIOs (em mdia 5%) o CIO no capacitado para essa atividade. E para um CEO e trs CIOs (em mdia 3%) inexiste essa exigncia de capacitao do

CIO no apoio ao PEE.

Pergunta 17. O CIO
a. Conhece totalmente o negcio da organizao b. Conhece parcialmente o negcio da organizao c. indiferente para a organizao d. No conhece o negcio da organizao e. Inexiste essa necessidade de conhecimento do negcio da organizao pelo CIO

CEO
60 18

CIO
59 19

0 0 0

0 0 0

O CIO conhece totalmente o negcio da organizao para em mdia 77% dos CEOs e 76% dos CIOs. E conhece parcialmente para em mdia 23% dos CEOs e 24% dos CIOs.

182

Pergunta 18. O CIO

a. Participa totalmente do desenvolvimento do PEE b. Participa parcialmente do desenvolvimento do PEE
c. indiferente para a organizao

CEO
36 39 0 3 0

CIO
35 36 0 7 0

d. No participa do desenvolvimento do PEE

e. Inexiste essa necessidade de participao do PEE

O CIO participa totalmente do desenvolvimento do PEE da organizao para em mdia 46% dos CEOs e 45% dos CIOs. Ele participa parcialmente para em mdia 50% dos CEOs e 46% dos CIOs. E para trs CEOs (em mdia 4%) e para sete CIOs (em mdia 9%) o CIO no participa dessa atividade.
Pergunta 19. O CEO
a. constantemente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI

CEO
33 40 1 4 0

CIO
30 37 2 6 3

b. parcialmente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI

c. indiferente para a organizao

d. No capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI

e. Inexiste essa exigncia de capacitao do CIO no apoio ao PETI

O CEO constantemente capacitado

para apoiar na elaborao e

implementao do PETI para em mdia 42% dos CEOs e 38% dos CIOs. parcialmente capacitado para em mdia 51% dos CEOs e 47% dos CIOs. Para um CEO e dois CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para quatro CEOs (em mdia 5%) e seis CIOs (em mdia 8%) o CIO no capacitado para essa atividade. E para trs CIOs inexiste essa exigncia de capacitao do CIO no apoio ao PETI.

Pergunta 20. O CEO

a. Conhece totalmente os recursos estratgicos da TI b. Conhece parcialmente os recursos estratgicos da TI c. indiferente para a organizao d. No conhece os recursos estratgicos da TI e. Inexiste essa necessidade de conhecimento dos recursos estratgicos da TI pelo CEO

CEO
38 38
0 2

CIO
37 37
1 2 1

O CEO conhece totalmente os recursos estratgicos da TI para em mdia 49% dos CEOs e 47% dos CIOs. Ele conhece parcialmente para em mdia 49% dos CEOs e 47% dos CIOs. Para um CIO essa questo indiferente para a organizao. Para dois CEOs e dois CIOs, o CEO no conhece esses recursos. E para um CIO inexiste essa necessidade de conhecimento dos recursos estratgicos da TI pelo CEO.
Pergunta 21. O CEO
a. Participa totalmente do desenvolvimento do PETI b. Participa parcialmente do desenvolvimento do PETI
c. indiferente para a organizao

CEO
36 34

CIO
35 33

d. No participa do desenvolvimento do PETI

e. Inexiste essa necessidade de participao do PETI

0 6 2

1 7 2

O CEO participa totalmente do

desenvolvimento do PEE da organizao

para em mdia 46% dos CEOs e 45% dos CIOs. Ele participa parcialmente para

183

em mdia 44% dos CEOs e 42% dos CIOs. Para um CIO essa questo indiferente para a organizao. E para seis CEOs (em mdia 8%) e para sete CIOs

(em mdia 9%) o CEO no participa dessa atividade. Para dois CEOs e CIOs (em mdia 3%) inexiste essa necessidade de participao do CEO no PETI.
Pergunta 22. Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao definem seus papis e responsabilidades, com datas previstas e realizadas, bem como os respectivos recursos necessrios
a. Com completos planos de trabalho b. Com parciais planos de trabalho
c. indiferente para a organizao

CEO

CIO

41 33

34 40

d. No possuem planos de trabalho

e. Inexiste essa necessidade de planos de trabalho para os profissionais da organizao

0 3 1

1 3 0

Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao,

segundo em mdia 53% dos CEOs e 44% dos CIOs possuem completos planos de trabalho. Possuem parciais planos de trabalho para em mdia 42% dos CEOs e

51% dos CIOs. Para um CIO essa questo indiferente para a organizao. E para trs CEOs e CIOs (em mdia 4%) esses profissionais no possuem planos de

trabalho. E para um CIO inexiste essa necessidade de planos de trabalho para os profissionais da organizao.
Pergunta 23. A comunicao pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. Facilita completamente as atividades de planejamento da organizao b. Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizao c. indiferente para a organizao d. No facilita as atividades de planejamento da organizao e. Inexiste essa necessidade de comunicao pessoal para essas atividades

CEO
45 29 2
2

CIO
38 38
2 0 0

A comunicao pessoal dos profissionais facilita completamente as atividades de planejamento da organizao para em mdia 58% dos CEOs e 49% dos CIOs. Para em mdia 37% dos CEOs e 49% dos CIOs facilita parcialmente. Para dois CEOs e CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para dois CEOs (em mdia 3%) a comunicao pessoal no facilita as atividades de planejamento da organizao.
Pergunta 24. O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. Facilita completamente as atividades de planejamento da organizao b. Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizao c. indiferente para a organizao d. No facilita as atividades de planejamento da organizao e. Inexiste essa necessidade de comunicao pessoal para as atividades de planejamento

CEO
50 26 1
1

CIO
45 32
1 0 0

O relacionamento pessoal dos profissionais facilita completamente atividades de planejamento da organizao para em mdia 64% dos CEOs e 58% dos CIOs. Para em mdia 33% dos CEOs e 41% dos CIOs facilita parcialmente.

as

184

Para um CEO e um CIO essa questo indiferente para a organizao. E para um

CEO o relacionamento pessoal no facilita as atividades de planejamento da organizao.

Pergunta 25. A comunicao e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. Facilitam completamente a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes b. Facilitam parcialmente a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes c. indiferente para a organizao d. No facilitam a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes da organizao e. Inexiste essa necessidade de comunicao e de relao na organizao

CEO
47 28

CIO
39 38

0 3 0

0 1 0

Se juntadas as duas questes,

comunicao pessoal

e relacionamento

pessoal dos profissionais, elas facilitam totalmente para em mdia 60% dos CEOs e 50% dos CIOs. Para em mdia 36% dos CEOs e 49% dos CIOs facilitam

parcialmente. E para trs CEOs (em mdia 4%) e um CIO essas questes no facilitam as atividades de planejamento da organizao.
Pergunta 26. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI
a. So totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos b. So parcialmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos c. So indiferentes para a organizao d. No so elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos e. Inexiste essa necessidade de equipe multidisciplinar as atividades de planejamento

CEO
40
31

CIO
34
35

1 6 0

2 7 0

As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI so para em mdia 51% dos

CEOs e 44% dos CIOs totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que

preserva os talentos internos da organizao. Para em mdia 40% dos CEOs e 45% dos CIOs parcialmente. Para um CEO e dois CIOs essa questo indiferente

para a organizao. Para seis CEOs e sete CIOs (em mdia 8%) essas atividades no so elaboradas pela referida equipe multidisciplinar.
Pergunta 27. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI
a. So totalmente elaboradas por parceria externa organizao b. So parcialmente elaboradas por parceria externa organizao c. So indiferentes para a organizao d. No so elaboradas por parceria externa organizao e. So elaboradas por parceria externa juntamente com a equipe da organizao

CEO
4 30 1 36 7

CIO
5 29
3

35 6

As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI so para trs CEOs e quatro

CIOS (em mdia 5%) totalmente por parceria externa organizao. Para em

mdia 38% dos CEOs e 37% dos CIOs parcialmente elaboradas. Para um CEO e trs CIOs essa questo indiferente para a organizao. Para em mdia 46% dos CEOs e 45% dos CIOs essas atividades no so elaboradas por parceria externa
organizao. E para sete CEOs e seis CIOs (em mdia 8%) essas atividades so

elaboradas por parceria externa juntamente com a equipe da organizao.

185

Pergunta 28. A troca de experincias e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. totalmente promovida pela organizao b. parcialmente promovida pela organizao
c. indiferente para a organizao

CEO
36 36 1 5 0

CIO
35 35 4 4 0

d. No promovida pela organizao

e. Inexiste essa necessidade troca de experincias e de aprendizado desses profissionais

A troca de experincias e de aprendizado entre os profissionais para em

mdia 46% dos CEOs e 45% dos CIOs totalmente promovida pela organizao. Tambm para em mdia 46% dos CEOs e 45% dos CIOs parcialmente promovida.

Para um CEO e quatro CIOs essa questo indiferente para a organizao. E para cinco CEOs e quatro CIOs (em mdia 6%) essa atividade no promovida pela organizao.
Pergunta 29. Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. So totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado b. So parcialmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado c. indiferente para a organizao d. No so interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado e. Inexiste essa interpretao por parte da organizao

CEO
30 44

CIO
28 41

2 2 0

3 4 2

Os eventuais erros dos profissionais so para em mdia 38% dos CEOs e

36% dos CIOs totalmente interpretados como parte do processo de

desenvolvimento e aprendizado. Para em mdia 56% dos CEOs e 53% dos CIOs parcialmente interpretados. Para dois CEOs e trs CIOs isso indiferente para a

organizao. Para dois CEOs e quatro CIOs (em mdia 4%) esses erros no so interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado. E para dois CIOs inexiste essa interpretao por parte da organizao.
Pergunta 30. O clima no ambiente de trabalho da organizao
a. Facilita completamente as atividades de planejamento da organizao b. Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizao c. indiferente para a organizao d. No facilita as atividades de planejamento da organizao e. Inexiste essa necessidade de clima de trabalho na organizao

CEO
47
27

CIO
39
36

2 1 1

1 2 0

O clima no ambiente de trabalho facilita completamente

as atividades de

planejamento da organizao para em mdia 60% dos CEOs e 50% dos CIOs. Para em mdia 35% dos CEOs e 46% dos CIOs facilita parcialmente. Para dois CEOs e um CIO isso indiferente para a organizao. Para um CEO e dois CIOs o clima no ambiente de trabalho no facilita as atividades de planejamento. E para um

CEO inexiste essa necessidade de clima de trabalho na organizao.

186

Pergunta 31. O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. Expressa total vontade e motivao para essas atividades b. Expressa parcial vontade e motivao para essas atividades c. indiferente para a organizao d. No expressa vontade e motivao para essas atividades e. Inexiste essa necessidade de vontade e motivao na organizao

CEO
48 27 1 2 0

CIO
42 32 2 1 1

O comprometimento dos profissionais expressa total

vontade e motivao

para as atividades de planejamento da organizao para em mdia 61% dos CEOs e 54% dos CIOs. Para em mdia 35% dos CEOs e 41% dos CIOs expressa parcialmente. Para um CEO e dois CIOs isso indiferente para a organizao. Para dois CEOs e um CIO esse comprometimento no expressa vontade e motivao dos profissionais. E Para um CIO inexiste essa necessidade de vontade e motivao na organizao.

5.2.4.2.

Anlise quanti-qualitativa

Nessa parte da anlise foram consideradas somente as respostas a, ou seja, quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatria pela organizao. Foram descartadas as outras respostas sobre o construto RH, mas consideradas as observaes, exemplos e complementaes dos respondentes. O foco dessa anlise est na verificao das respostas diante dos critrios de avaliao descritos no Subcaptulo 3.5.1. Protocolo de anlise. Com relao ao nvel de mensurao adequao, a Tabela 32 expressa o resumo analisado.
Tabela 32 Resumo das respostas da Parte III RH adequao.
Perguntas
1. Os valores humanos, ticos e morais das pessoas da organizao atividades coletivas e participativas da organizao 2. O comportamento das pessoas da organizao, quanto s atividades de planejamento proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao pela organizao para a superao de dificuldades pessoais

CEO CIO Mdia

So totalmente expressos nas
totalmente

48 44
34 28 34 30 35 33 45 43 34 24 60 59 38 37 45 38 50 45 47 39 36 35

58,97 %
39,74 % 41,03 % 43,59 % 56,41 % 37,18 % 76,28 % 48,08 % 53,21 % 60,90 % 55,13 % 45,51 % 37,18 % 55,13 % 57,69 %

3. A criatividade, a proatividade e a perseverana das pessoas da organizao - So totalmente enfatizadas 4. A remunerao dos profissionais da organizao - totalmente adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas 10. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI) - So totalmente competentes nas suas atividades 13. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI) - So totalmente competentes nas suas atividades 17. O CIO - Conhece totalmente o negcio da organizao 20. O CEO - Conhece totalmente os recursos estratgicos da TI 23. A comunicao pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
Facilita completamente as atividades de planejamento da organizao

24. O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
Facilita completamente as atividades de planejamento da organizao

25. A comunicao e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao - Facilitam completamente a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes 28. A troca de experincias e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao - totalmente promovida pela organizao 29. Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 30. O clima no ambiente de trabalho da organizao Facilita completamente as atividades de planejamento

So

30 28 47 39 48 42

da organizao 31. O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
Expressa total vontade e motivao para essas atividades

187

Pde-se observar que os

valores humanos, ticos e morais das pessoas da

organizao tm um bom ndice-mdio de adequao (58,97%) relacionado s atividades coletivas e participativas da organizao. Alguns comentrios das
empresas expressaram que essa uma atividade que deve ser dada ateno

especial, onde muitas delas possuem programas especficos para tal, sejam formais ou informais, que visam dar melhor qualidade e segurana as pessoas, para fortalecer os princpios e prticas desses valores. O comportamento das pessoas da organizao obteve um baixo ndice-mdio de adequao (39,74%) quanto a proao nas atividades de planejamento compartilhado na organizao. Algumas empresas relataram que esto trabalhando em programas especficos para melhorar esse resultado, com projetos formais e
informais de valorizao humana e de treinamento. Outras informaram que as

questes humanas esto sendo trabalhadas principalmente com os tcnicos da empresa, uma vez que na camada gerencial esse comportamento mais fcil de ser conquistado. A criatividade, a proatividade e a perseverana das pessoas apresentaram um baixo ndice-mdio de adequao (41,03%) quanto superao de dificuldades pessoais na organizao. Juntamente com os dois itens anteriores (valores e comportamentos), muitas empresas esto trabalhando nessas questes, por julgarem de relevncia mpar. A remunerao dos profissionais da organizao tambm apresentou um baixo ndice-mdio de adequao (43,59%) no que diz respeito realidade econmica-financeira da organizao e do pas. Esse ndice-mdio foi muito comentado pelas empresas por ser difcil de mensurar a adequao, uma vez que esse ndice-mdio est parcialmente relacionado satisfao pessoal dos funcionrios. Observou-se que algumas empresas por no estarem recebendo reajustes salariais significativos, retrataram a inadequao da remunerao. Os profissionais da TI receberam um bom ndice-mdio de adequao (56,41%) quanto competncia nas suas atividades. Pode-se observar que o perfil profissional adequado e a competncia total dos tcnicos da TI ainda so almejados pela empresa. Os profissionais envolvidos com a TI receberam um baixo ndice-mdio de adequao (37,18%) quanto competncia nas suas atividades. Pode-se observar

188

ai que o perfil profissional adequado e a competncia total dos usurios da TI ainda almejado pela empresa, seja pelos CIOs ou pelos CEOs. O CIO recebeu um alto ndice-mdio de adequao (76,28%) quanto ao
conhecimento total do negcio da organizao. Isso nos leva a crer que esses

gestores tm base emprica para elaborar os planejamentos alinhados. Isso se mostrou relevante em algumas empresas que primeiro definem alternativas de negcios e posteriormente posicionam os CIOs, exigindo assim uma maior flexibilidade e competncia dos CIOs e de sua equipe. O CEO recebeu um baixo ndice-mdio de adequao (48,08%) quanto ao conhecimento total dos recursos estratgicos da TI. Isso nos leva a crer que esses
gestores necessitam de mais conhecimento e/ou envolvimento nas ferramentas

estratgicas da TI. E por outro lado, aumenta a responsabilidade dos CIOs no planejamento da TI alinhado ao negcio empresarial. A comunicao pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizao apresentou um bom ndice-mdio de adequao (53,21%). Isso demonstrou que esse fator pode facilitar as atividades de planejamento da organizao. O relacionamento pessoal dos profissionais tambm apresentou um bom ndice-mdio de adequao (60,90%) quanto s atividades de planejamento da organizao. Esse ndice-mdio corrobora o anterior. Juntados a comunicao e o relacionamento pessoal o ndice-mdio de adequao permanece como bom (55,13%). Essas atividades contribuem na integrao de reas, processos, fornecedores e clientes. Os ndices-mdio no so altos, o que nos leva a acreditar que essas variveis ainda podem ser melhoradas. Algumas empresas esto investindo em elaborao de projetos coletivos e trabalhos participativos, onde as questes comportamentais so bastante trabalhadas e os valores humanos reiterados. A troca de experincias e de aprendizado entre os profissionais apresentou um baixo ndice-mdio de adequao (45,51%) quanto promoo dessas atividades pela organizao. Pde-se observar que as empresas podem melhorar muito ainda esses itens. Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizao recebeu um baixo ndice-mdio de adequao

189

(37,18%). Isso nos leva a crer que os erros no so totalmente interpretados como

parte do processo de desenvolvimento e aprendizado das pessoas da organizao. Inclusive algumas empresas admitiram essas dificuldades e encontram-se na busca constante de melhorar esse desafio. O clima no ambiente de trabalho da organizao apresentou um bom ndicemdio de adequao (55,13%) quanto possibilidade de facilitar completamente as atividades de planejamento da organizao. Algumas empresas relataram que ter um clima totalmente timo muito difcil. Outras descreveram que os benefcios oferecidos e tambm que as questes comportamentais proativas, contribuem muito com o clima organizacional. O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao obteve um bom ndice-mdio de adequao (57,69%). Isso expressa a parcial vontade e motivao para essas atividades. Juntamente com os programas de capacitao na empresas, algumas organizaes tm programas especficos para envolver os profissionais em projetos empresariais voltados a qualidade total, com times de trabalho que visam facilitar as atividades empresariais.

Com relao ao nvel de mensurao planejamento, a Tabela 33 expressa o resumo analisado.

Tabela 33 Resumo das respostas da Parte III RH planejamento.
Perguntas
5. A remunerao dos profissionais da organizao - totalmente associada ao resultado da organizao 18. O CIO - Participa totalmente do desenvolvimento do PEE 21. O CEO - Participa totalmente do desenvolvimento do PETI 22. Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao definem seus papis e responsabilidades, com datas previstas e realizadas, bem como os respectivos recursos necessrios - Com completos planos de trabalho 26. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI - So totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que
preserva os talentos internos

CEO CIO
15 15 36 35 36 35 41 34

Mdia
19,23 % 45,51 % 45,51 % 48,08 %

40 34 45

47,44 % 5,77 %

27. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI So totalmente elaboradas por parceria externa organizao

Pde-se observar que a remunerao dos profissionais da organizao tm um baixo ndice-mdio de planejamento (19,23%) quanto associao ao resultado da organizao, tal como de adequao (43,59%). Isso nos leva a crer que muitas empresas no planejam essa remunerao relacionada ao seu resultado. Apesar de algumas empresas aplicarem metodologias especficas de programas de remunerao disponveis no mercado. Outras empresas trabalham com

190

remunerao varivel a partir de conquistas de metas de negcio e tambm

comportamentais ou de relacionamentos humanos.

O CIO recebeu um baixo ndice-mdio de planejamento (45,51%) quanto ao envolvimento total no PEE. Apesar te receber um alto ndice-mdio de adequao (76,28%) os CIOs no tm participado totalmente do PEE. Algumas empresas

relataram que no possuem um comit de planejamento. Outras apesar da existncia de comits ou de planejamentos formais, o CIO participa parcialmente da elaborao do PEE. O CEO tambm recebeu um baixo ndice-mdio de planejamento (45,51%) quanto ao envolvimento total no PETI. Apesar desse baixo ndice-mdio, muitas empresas relataram que o CEO no precisa participar totalmente da elaborao do PETI, bastando ser acompanhado dessa atividade principalmente nos momentos de deciso e aprovao. Outras empresas afirmaram ter comits especficos ou planejamentos formais do PETI. Algumas empresas esto investindo na capacitao dos gestores empresariais para participar ativamente do desenvolvimento do PETI. O plano de trabalho planejamento da organizao dos profissionais envolvidos nas atividades de apresentou um baixo ndice-mdio de planejamento

(48,08%) quando da definio de seus papis e responsabilidades. Observa-se que mais de 51% das empresas no elaboram totalmente planos de trabalho para as suas equipes de projetos, com datas previstas e realizadas, bem como, com os respectivos recursos necessrios. Algumas empresas responderam que com o dinamismo das atividades de TI, no conseguem planejar totalmente as atividades desses profissionais, apenas parcialmente. As equipes multidisciplinares receberam um baixo ndice-mdio de planejamento (47,44%) para as atividades pertinentes ao PEE e ao PETI. Observase que muitas empresas utilizam as multiequipes de forma parcial, nos levando a

crer que tm dificuldades em preservar os talentos internos quando da elaborao dos planejamentos. Nem em todas as empresas existem comits de planejamento que incluem equipes internas. As parcerias externas apresentaram um baixo ndice-mdio de planejamento (5,77%) para as atividades pertinentes ao PEE e ao PETI. Para a grande maioria das empresas essas atividades no so elaboradas por parceria externa organizao. Observa-se que apesar das equipes multidisciplinares tambm

191

apresentarem um baixo ndice-mdio, a maioria das empresas procuram elaborar o PEE e o PETI com seus prprios recursos. Outras tambm recebem a ajuda parcial

das parcerias externas, independente de ter um comit interno com metodologia especfica para os planejamentos PEE e PETI e respectivo alinhamento.

Com relao ao nvel de mensurao exigncia, a Tabela 34 expressa o resumo analisado.

Tabela 34 Resumo das respostas da Parte III RH exigncia.
Perguntas
6. Para que o perfil dos profissionais da organizao seja adequado s atividades relacionadas a planejamento 7. Alm do conhecimento do negcio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao - So totalmente requeridas s habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo 8. O desenvolvimento das competncias (ou capacitao) dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao - totalmente relevante para a organizao 9. O autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao -
totalmente buscado pelas pessoas da organizao

CEO CIO
48 46 46 46 62 63 24 18 38 32 23 18 25 17 15 12 39 40 33 30

Mdia
60,26 % 58,97 % 80,13 % 26,92 % 44,87 % 26,28 % 26,92 % 17,31 % 50,64 % 40,38 %

11. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI) - So constantemente capacitados nas suas atividades 12. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI) - So constantemente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE 14. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI) - So constantemente capacitados nas suas atividades 15. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI) - So constantemente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI 16. O CIO - constantemente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE 19. O CEO - constantemente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI

Pde-se observar que o

perfil dos profissionais da organizao obteve um

bom ndice-mdio de exigncia (60,26%) no que diz respeito ao conhecimento do negcio das atividades relacionadas a planejamento. Esse ndice-mdio reitera a

exigncia de competncia e do perfil profissional adequado por parte dos profissionais envolvidos com PEE e PETI. O perfil profissional obteve tambm um bom ndice-mdio de exigncia

(58,97%) no que diz respeito ao conhecimento das habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo, alm do conhecimento do negcio. Tal como o item anterior, esse ndice-mdio reitera a exigncia de competncia e do perfil profissional adequado por parte dos profissionais envolvidos com PEE e PETI. Algumas empresas possuem programas especficos para esse fim. As competncias e/ou capacitao dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento receberam um alto ndice-mdio de exigncia (80,13%) no que diz respeito a sua relevncia para a organizao. A maioria das empresas no deixa dvidas que requerem profissionais competentes no seu quadro funcional, seja atuando como gestores ou como tcnicos. Algumas empresas possuem programas especficos para contribuir nessa exigncia, quer sejam prprios ou com

192

parcerias externas. Outras empresas possuem programas de incentivos a capacitao interna. Outras buscam constantemente profissionais qualificados no mercado. O autodesenvolvimento dos profissionais de planejamento recebeu um baixo ndice-mdio de exigncia (26,92%) no que diz respeito a ser buscado pelas prprias pessoas da organizao. Isso nos leva a crer que muitos funcionrios no procuram totalmente o seu autodesenvolvimento, ao contrrio do item anterior, que a maioria das empresas exige a competncia profissional. Algumas empresas incentivam os seus profissionais no seu autodesenvolvimento, quer por programas especficos internos ou por parcerias externas com instituies especializadas. Os tcnicos da TI receberam um baixo ndice-mdio de exigncia (44,87%) no que diz respeito a constante capacitao nas suas atividades. Apesar de possurem programas especficos de capacitao, algumas empresas relataram que treinar totalmente esses profissionais uma ao de dupla responsabilidade, ou seja, da empresas e deles prprios. Outras tm dificuldade em acompanhar todas as alternativas de TI disponveis no mercado para capacitao desses profissionais, uma vez que os recursos da TI esto em constante atualizao. Em algumas empresas os tcnicos da TI so tambm Analistas de Negcios, atuando com conhecimento do negcio para um bom intercmbio com os usurios e para facilitar a integrao dos recursos da TI aos negcios. Outras empresas possuem programas de multiplicadores de conhecimentos tcnicos. Os tcnicos da TI tambm receberam um baixo ndice-mdio de exigncia (26,28%) no que diz respeito a constante capacitao para apoiar na elaborao e implementao do PEE. Nem em todas as empresas existem comits de planejamento que incluem a participao desses tcnicos no PEE. Os usurios da TI receberam um baixo ndice-mdio de exigncia (26,92%) no que diz respeito a constante capacitao nas suas atividades. Da mesma forma que para os tcnicos da TI, apesar de possurem programas especficos de capacitao, algumas empresas relataram que treinar totalmente esses profissionais uma ao de dupla responsabilidade, ou seja, da empresas e deles prprios. Em algumas empresas os usurios da TI tambm atuam como Analistas de Negcios, participando das solues ou integrando a TI para seu negcio em particular. Outras

193

empresas possuem programas de multiplicadores de conhecimento das ferramentas da TI utilizadas pelos usurios. Os usurios da TI tambm receberam um baixo ndice-mdio de exigncia (17,31%) no que diz respeito a constante capacitao para apoiar na elaborao e implementao do PETI. Nem em todas as empresas existem comits de planejamento que incluem a participao desses usurios no PETI. Algumas empresas envolvem apenas os gestores na elaborao do PETI e no os usurios de nvel tcnico. Outras empresas possuem programas especficos (formais ou informais) para treinamento dos usurios nessa atividade, onde essa capacitao feita gradativamente, conforme a necessidade e envolvimento de cada rea no PETI. Algumas empresas relataram que o investimento em capacitao dos usurios da TI muito baixo. O CIO recebeu um bom ndice-mdio de exigncia (50,64%) quanto capacitao para apoiar na elaborao e implementao do PEE. Apesar de receber um alto ndice-mdio de adequao (76,28%) e um baixo ndice-mdio de planejamento (45,51%), as empresas exigem essa capacitao dos CIOs. Essa capacitao pode ter fonte prpria ou a partir de programa especficos internos ou externos organizao. O CEO recebeu um baixo ndice-mdio de exigncia (40,38%) quanto capacitao para apoiar na elaborao e implementao do PETI. Tal como o baixo ndice-mdio de adequao (48,08%) e o baixo ndice-mdio de planejamento (45,51%), muitas empresas relataram que o CEO no precisa ser totalmente capacitado para a elaborao do PETI, bastando apenas ser acompanhado dessa atividade nos momentos de deciso e aprovao. Nesse caso a responsabilidade dos CIOs aumentam, principalmente no que diz respeito ao envolvimento do CEO no PETI e nos resultados a serem auferidos. Outras empresas afirmaram ter comits especficos ou planejamentos formais do PETI onde o CEO tambm participa, para atender essa exigncia de capacitao.

5.2.4.3.

Consideraes sobre a anlise do RH

Com base nas respostas descritas, a juno das variveis da Parte III reiterara que as pessoas das organizaes tambm podem sustentar o alinhamento

194

do PETI ao PEE, por meio de seus positivos valores humanos, ticos e morais, de

seu comportamento proativo, de sua criatividade, de sua conscincia e participao e de sua perseverana em acertar e contribuir com a estratgia de negcios. Pde-se observar que a justa remunerao dos profissionais, adequada a realidade econmica-financeira da organizao e do pas, associada ou no seu resultado, influencia positivamente o proposto alinhamento. Percebe-se que o perfil profissional adequado ao alinhamento proposto, deve contemplar as habilidades de conhecimento do negcio da organizao, as habilidades tcnicas e as comportamentais ou humanas. A constante capacitao de todos os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao e dos CEOs e CIOs relevante para o sucesso do PETI e do PEE. A capacitao e a competncia nas atividades de planejamento pressupe o conhecimento dos recursos estratgicos da TI pelos CEOs e do conhecimento do negcio da organizao pelos CIOs, para atuarem em parceria no PEE e no PETI, estabelecendo planejamento informal ou planos de trabalho participativos, integrados e realizveis para suas respectivas equipes. Essas atividades participativas, integradas e realizveis so facilitadas pela comunicao e relacionamento pessoal dos CEOs, dos CIOs e de todos os profissionais envolvidos interna e externamente organizao, atuando como uma equipe multidisciplinar que preserva os talentos da organizao, que realiza a troca de experincias e de aprendizado entre as pessoas, que estabelece um clima no ambiente de trabalho saudvel e que expressa vontade, comprometimento e motivao para as atividades do PETI e do PEE. Essas respostas que complementaram as da TI e as de SI, tambm corroboraram com o modelo proposto, evidenciando o papel fundamental dos RH nas organizaes, constituindo-se fator mpar para o alinhamento entre PETI e PEE. Esse alinhamento facilitado quando as pessoas da organizao so respeitadas, valorizadas, capacitadas, motivadas e envolvidas nas atividades e nas aes empresariais. facilitado tambm quando a organizao propicia um clima favorvel e um ambiente participativo por meio de relaes transparentes e positivas, que permite o comprometimento profissional e o crescimento pessoal, seja individual ou coletivo. Os fatores TI, SI e RH so agregados pelo CO.

195

5.2.5. Parte IV Contexto organizacional (CO) Na parte IV foram elaboradas 11 perguntas fechadas com mltipla escolha e com base na escala de LIKERT.

5.2.5.1.

Anlise quantitativa

Essa parte do questionrio diz respeito anlise quantitativa do quarto recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambm proposto.
Pergunta 1. A imagem institucional da organizao
a. totalmente positiva b. parcialmente positiva
c. indiferente para a organizao

CEO
62 14

CIO
59 17

d. No positiva
e. Inexiste essa necessidade

1 1 0

2 0 0

A imagem institucional da organizao para em mdia 79% dos CEOs e 76% dos CIOs totalmente positiva. Para em mdia 18% dos CEOs e 22% dos CIOs parcialmente positiva. Para um CEO e dois CIOs isso indiferente para a organizao. Para um CEO a imagem de sua organizao no positiva.
Pergunta 2. A misso, os objetivos e as estratgias da organizao
a. Esto totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI b. Esto parcialmente formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI c. indiferente para a organizao d. No esto formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI e. Inexiste essa necessidade de formulao

CEO
53 22

CIO
55 20

1 2 0

1 0 2

A misso, os objetivos e as estratgias da organizao esto para em mdia 68% dos CEOs e 70% dos CIOs totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI. Para em mdia 28% dos CEOs e 26% dos CIOs esto parcialmente. Para um CEO e um CIO isso indiferente para a organizao. Para dois CEOs essas variveis no esto formuladas e comunicadas para os envolvidos. E para dois CIOs inexiste essa necessidade de formulao e comunicao.

196

Pergunta 3. Os modelos decisrios da organizao

a. So totalmente justos e participativos b. So parcialmente justos e participativos c. indiferente para a organizao d. No so justos e participativos e. Inexiste essa necessidade justia e participao dos modelos decisrios da organizao

CEO
36 38 1 3 0

CIO
31 43 3 0 1

Os modelos decisrios da organizao so para em mdia 46% dos CEOs e 40% dos CIOs totalmente justos e participativos. So para em mdia 49% dos

CEOs e 55% dos CIOs parcialmente. Para um CEO e trs CIOs isso indiferente para a organizao. Para trs CEOs esse modelos no so justos e participativos. E para um CIO inexiste essa necessidade justia e participao dos modelos decisrios da organizao.
Pergunta 4. Os processos e os procedimentos das funes empresariais
a. Esto totalmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades b. Esto parcialmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades c. indiferente para a organizao d. No esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades e. Inexiste essa necessidade definio, descrio e comunicao

CEO
35 38

CIO
32 43

1 4 0

2 1 0

Os processos e os procedimentos das funes empresariais esto para em mdia 45% dos CEOs e 41% dos CIOs totalmente definidos, descritos e

comunicados para os envolvidos nessas atividades. Esto para em mdia 49% dos

CEOs e 55% dos CIOs parcialmente. Para um CEO e dois CIOs isso indiferente para a organizao. E para quatro CEOs e um CIO esses processos no esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades.
Pergunta 5. Os planos de ao relacionados ao PEE e ao PETI
a. Esto totalmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades b. Esto parcialmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades c. indiferente para a organizao d. No esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades e. Inexiste essa necessidade ou inexistem os planos de ao do PEE e do PETI

CEO
38
37

CIO
37
37

1 2 0

2 1 1

Os planos de ao relacionados ao PEE e ao PETI esto para em mdia 49%

dos CEOs e 47% dos CIOs totalmente definidos, descritos e comunicados. Esto

para em mdia 47% dos CEOs e dos CIOs parcialmente. Para um CEO e dois CIOs isso indiferente para a organizao. Para dois CEOs e um CIO esses planos no esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas
atividades. E para um CIO inexiste essa necessidade ou inexistem os planos de

ao do PEE e do PETI.

197

Pergunta 6. A cultura, a filosofia e as polticas da organizao

a. Esto totalmente transparentes, positivas e disseminadas b. Esto parcialmente transparentes, positivas e disseminadas c. indiferente para a organizao d. No esto transparentes, positivas e disseminadas e. Inexiste essa necessidade de transparncia e disseminao

CEO
50 24 1 3 0

CIO
44 31 1 2 0

A cultura, a filosofia e as polticas da organizao esto para em mdia 64%

dos CEOs e 56% dos CIOs totalmente transparentes, positivas e disseminadas.

Esto para em mdia 31% dos CEOs e 40% dos CIOs parcialmente. Para um CEO e um CIO isso indiferente para a organizao. E para trs CEOs e dois CIOs

essas variveis no esto transparentes, positivas e disseminadas.

Pergunta 7. A estrutura organizacional departamental da organizao
a. totalmente dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao b. parcialmente dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao c. indiferente para a organizao d. No dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao e. Inexiste essa necessidade de dinamismo e flexibilidade

CEO
39 32

CIO
34 37

0 7 0

0 6 1

A estrutura organizacional departamental para em mdia 50% dos CEOs e 44% dos CIOs totalmente dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao. para em mdia 41% dos CEOs e 47% dos CIOs parcialmente. Para sete CEOs (em mdia 9%) e seis CEOs (em mdia 8%) essa estrutura no dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao. E para um CIO inexiste essa necessidade de dinamismo e flexibilidade.

Pergunta 8. Os investimentos em TI, em SI, em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional

a. Esto totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE b. Esto parcialmente previstos e quantificados no PEE c. indiferente para a organizao d. No esto previstos e quantificados no PEE e. Inexiste essa necessidade de investimento

CEO
45
31

CIO
39
36

0 2 0

0 3 0

Os investimentos da organizao esto para em mdia 58% dos CEOs e 50% dos CIOs totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE. Esto para em mdia 40% dos CEOs e 46% dos CIOs parcialmente. E para dois CEOs e trs CIOs (em mdia 3%) esses investimentos no esto previstos e quantificados no PEE.
Pergunta 9. As despesas, os custos e os investimentos em TI descritos no PETI
a. Esto totalmente claros os resultados a serem alcanados pela organizao b. Esto parcialmente claros os resultados a serem alcanados pela organizao c. indiferente para a organizao d. No esto claros os resultados a serem alcanados pela organizao e. Inexiste essa necessidade de clareza dos resultados dos investimentos da organizao

CEO
49 24

CIO
42 31

1 4 0

2 3 0

As despesas, os custos e os investimentos em TI esto para em mdia 63% dos CEOs e 54% dos CIOs totalmente claros os resultados a serem alcanados pela organizao. Esto para em mdia 31% dos CEOs e 40% dos CIOs

198

parcialmente. Para um CEO e dois CIOs isso indiferente para a organizao. E

para quatro CEOs e trs CIOs (em mdia 4%) no esto claros os resultados a serem alcanados pela organizao.
Pergunta 10. Os investimentos elaborados pela organizao em TI e seus recursos para o PETI
a. Alcanam totalmente os resultados predefinidos b. Alcanam parcialmente os resultados predefinidos c. indiferente para a organizao d. No alcanam os resultados predefinidos e. Inexiste essa necessidade alcanar os resultados predefinidos pela organizao

CEO
37 38

CIO
34 41

2 1 0

2 1 0

Os investimentos elaborados pela organizao em TI e seus recursos para o PETI alcanam totalmente os resultados predefinidos para em mdia 47% dos

CEOs e 44% dos CIOs. Para em mdia 49% dos CEOs e 53% dos CIOs alcanam parcialmente. Para dois CEOs e dois CIOs isso indiferente para a organizao. E para um CEO e um CIO esses investimentos no alcanam os resultados predefinidos.
Pergunta 11. As infra-estruturas tecnolgica e organizacional
a. Facilitam completamente as atividades de planejamento na organizao b. Facilitam parcialmente as atividades de planejamento na organizao c. indiferente para a organizao d. No facilitam as atividades de planejamento da organizao e. Inexiste essa necessidade de infra-estrutura para planejamento na organizao

CEO
44
32

CIO
38
40

0 2 0

0 0 0

As infra-estruturas tecnolgica e organizacional facilitam completamente as atividades de planejamento na organizao para em mdia 56% dos CEOs e 49% dos CIOs. Facilitam parcialmente para em mdia 41% dos CEOs e 51% dos CIOs. Para dois CEOs essas infra-estruturas no facilitam as atividades de planejamento da organizao.

5.2.5.2.

Anlise quanti-qualitativa

Nessa parte da anlise foram consideradas somente as respostas a, ou seja, quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatria pela organizao. Foram descartadas as outras respostas sobre o construto CO, mas consideradas as observaes, exemplos e complementaes dos respondentes. O foco dessa anlise est na verificao das respostas diante dos critrios de avaliao descritos no Subcaptulo 3.5.1. Protocolo de anlise. Com relao ao nvel de mensurao adequao, a tabela seguinte expressa o resumo analisado.

199

Tabela 35 Resumo das respostas da Parte IV CO adequao.

Perguntas
1. A imagem institucional da organizao - totalmente positiva 3. Os modelos decisrios da organizao - So totalmente justos e participativos 6. A cultura, a filosofia e as polticas da organizao - Esto totalmente transparentes, positivas e disseminadas

CEO CIO
62 59 36 31 50 44 39 34 44 38

Mdia
77,56 % 42,95 % 60,26 % 46,79 % 52,56 %

7. A estrutura organizacional departamental da organizao -

totalmente dinmica e flexvel para as

atividades de planejamento da organizao 11. As infra-estruturas tecnolgica e organizacional Facilitam completamente as atividades de planejamento

na organizao

Pde-se observar que a

imagem institucional da organizao tem um alto

ndice-mdio de adequao (77,56%) sendo totalmente positiva. Alguns comentrios das empresas expressam que essa adequao extremamente relevante para o alinhamento do PETI ao PEE. Identificou-se que vrios fatores levam a essa imagem positiva, porm esses mereceram destaque: modelo decisrio organizacional, infraestrutura interna, processos e procedimentos estruturados, estratgia de marketing e valorizao das pessoas. Outras empresas relataram que a imagem deve ser trabalhada tanto interna como externamente, satisfazendo os clientes e tambm os funcionrios, por meio de seu marketing positivo. Algumas empresas comentaram que seus conflitos internos so discutidos e trabalhados em grupos especficos de administrao de conflitos. Os modelos decisrios da organizao receberam um baixo ndice-mdio de adequao (42,95%) quanto a ser totalmente justos e participativos. Pde-se observar em algumas empresas que o conceito de justo abstrato, principalmente no que diz respeito relao empresa e empregados, gestor e gestionados. Bem como, o modelo decisrio totalmente participativo extremamente difcil de ser aplicado em toda a empresa, porque envolve conceitos culturais e comportamentais. A maioria das empresas respondeu que seus modelos so parcialmente justos e participativos. A cultura, a filosofia e as polticas da organizao apresentaram um bom ndice-mdio de adequao (60,26%) quanto a estarem totalmente transparentes, positivas e disseminadas. Esses conceitos em algumas empresas foram
relacionados com os valores e comportamentos humanos e considerados muito

relevantes. Outras empresas possuem programas de pesquisas desses itens junto aos seus colaboradores, para medir a satisfao para com a empresa. A estrutura organizacional departamental da organizao recebeu um baixo ndice-mdio de adequao (46,79%) quanto estar totalmente dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao. Em algumas empresas essa

200

estrutura mais rgida e

top-down, com definies de medidas hermticas. Em

outras a estrutura bastante aberta a discusses e a trabalhos participativos, que proporcionam maior dinmica e flexibilidade. J outras empresas informaram estar

em plena fase de adequao estrutural.

As infra-estruturas tecnolgica e organizacional apresentaram um bom ndice-

mdio de adequao (52,56%) quanto a facilitar completamente as atividades de planejamento na organizao. As empresas relacionaram a infra-estrutura tecnolgica de TI e tambm as do negcio em questo. E relacionaram a infraestrutura organizacional com a estrutura organizacional departamental da

organizao. Algumas empresas informaram que sua infra-estrutura est direcionada para a reduo dos custos de TI e da sua operacionalizao interna. Algumas organizaes pblicas informaram que sua estrutura organizacional e suas infra-estruturas sofrem mutaes mais freqentemente, prejudicando seus planejamentos. Outras empresas descreveram que essas infra-estruturas so fundamentais para o alinhamento do PETI ao PEE.

Com relao ao nvel de mensurao planejamento, a Tabela 36 expressa o resumo analisado.

Tabela 36 Resumo das respostas da Parte IV CO planejamento.
Perguntas
2. A misso, os objetivos e as estratgias da organizao comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI
4. Os processos e os procedimentos das funes empresariais comunicados para os envolvidos nessas atividades para os envolvidos nessas atividades

CEO CIO
Esto totalmente formuladas e claramente
Esto totalmente definidos, descritos e 53 55 35 32 38 37 45 39 49 42 37 34

Mdia
69,23 % 42,95 % 48,08 % 53,85 % 58,33 % 45,51 %

5. Os planos de ao relacionados ao PEE e ao PETI Esto totalmente definidos, descritos e comunicados 8. Os investimentos em TI, em SI, em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional Esto totalmente
previstos e precisamente quantificados no PEE

9. As despesas, os custos e os investimentos em TI descritos no PETI - Esto totalmente claros os resultados a

serem alcanados pela organizao

10. Os investimentos elaborados pela organizao em TI e seus recursos para o PETI Alcanam totalmente
os resultados predefinidos

Pde-se observar que a misso, os objetivos e as estratgias da organizao tm um bom ndice-mdio de planejamento (69,23%) no que diz respeito a sua formulao e comunicao para os envolvidos no PEE e no PETI. Esse ndice-mdio quase alto est relacionado relevncia dessas variveis para fins de planejamentos. Alguns comentrios das empresas expressaram que fundamental deixar claro essas variveis para todos os envolvidos da empresa, principalmente para os funcionrios que tm funes de gesto, pois dessa forma todos podem contribuir com esses fatores e com o sucesso da empresa.

201

Os processos e os procedimentos das funes empresariais receberam um

baixo ndice-mdio de planejamento (42,95%) quanto a estarem totalmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades. Muitas empresas informaram que muito difcil documentar todos os processos de todas as funes empresariais, e ainda mais difcil definir, descrever e comunicar formalmente todos os procedimentos que antecedem e sucedem seus processos. Outras empresas acabam deixando essas variveis na informalidade ou na documentao parcial, confiando na boa execuo por parte de seus responsveis. As empresas que obtiveram ou esto em processo de obteno da ISO 9000 tm esses processos formalizados com seus respectivos procedimentos. Os planos de ao relacionados ao PEE e ao PETI receberam um baixo ndice-mdio de planejamento (48,08%) quanto a estarem totalmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades. Esse baixo ndicemdio corrobora com o anterior, pois se os processos e os procedimentos das

funes empresariais esto com dificuldades de formalizao, os planos de ao acompanham essa dificuldade ou falta de ateno a esses pontos. Os investimentos nos construtos propostos apresentaram um bom ndicemdio de planejamento (53,85%) quanto previso e quantificao da TI, SI, RH e infra-estrutura organizacional. A maioria das empresas elabora anlise de custos, de benefcios e de viabilidades para os investimentos previstos no PEE e no PETI. Algumas empresas possuem metodologia especfica para essa mensurao para quantificar corretamente os investimentos a serem consumidos e os retornos a serem auferidos. Outras empresas fazem esses clculos informalmente, mas no deixam de contextualizar os benefcios chamados no mensurveis para contrapor os seus gastos em TI. As despesas, os custos e os investimentos em TI tambm apresentaram um bom ndice-mdio de planejamento (58,33%) quanto a sua descrio no PETI, onde deixam totalmente claros os resultados a serem alcanados pela organizao. Algumas empresas fazem seus investimentos de acordo com a necessidade dos clientes ou por processos especficos predefinidos, com ou sem a definio conjunta com seus usurios. Outras empresas alm de elaborar a anlise de custos, benefcios e viabilidades, tambm elaboram um acompanhamento dos resultados alcanados pelo PETI, principalmente sobre os retornos auferidos.

202

Os indicadores de investimentos obtiveram um baixo ndice-mdio de

planejamento (45,51%) no que diz respeito ao alcance dos resultados predefinidos pela organizao em TI e em recursos para o PETI. Esse baixo ndice-mdio est relacionado com a falta de critrios formais para esse fim, pois nem todas as empresas possuem metodologias para mensurar indicadores. Algumas empresas possuem software para monitoramento de investimentos. Outras empresas

afirmaram que alguns dos investimentos elaborados em TI no alcanam seus retornos previstos.

5.2.5.3.

Consideraes sobre a anlise do CO

O CO adequado tambm sustenta o alinhamento do PETI ao PEE, como pde ser observado nas respostas relatadas pelas empresas participantes. O alinhamento proposto facilitado quando a imagem institucional da organizao positiva e quando a misso, os objetivos e as estratgias da organizao so formulados e comunicados para os envolvidos no PEE e no PETI. Esses planejamentos devem estar direcionados para o negcio e preocupados com os resultados empresariais, sob uma metodologia com ciclos de processos dinmicos, eclticos e integrados. Tambm facilitado quando os modelos decisrios da organizao so justos e participativos, quando os processos e os procedimentos das funes empresariais so definidos, descritos e comunicados, e quando os planos de ao do PEE e do PETI so formalizados. A cultura, filosofia e polticas da organizao contribuem no alinhamento quando so transparentes, positivas e disseminadas, tal como, a estrutura organizacional departamental quando dinmica e flexvel. Essas variveis devem ser complementadas pela previso e quantificao precisa dos investimentos em TI, em SI, em RH e em infra-estrutura organizacional, pela previso e definio das despesas, dos custos, dos benefcios (mensurveis e no mensurveis) e dos investimentos em TI e pela descrio formal dos resultados a serem alcanados pela TI na organizao. Tais complementaes requerem que sejam disponibilizadas de forma adequada, as infra-estruturas tecnolgica e organizacional para facilitar as atividades de planejamento do PEE e do PETI.

203

Essas respostas que agregadas com as de TI, de SI e de RH verificaram o modelo proposto. As respostas sobre CO e seus detalhes evidenciaram os mesmos

quando

so

competentemente

planejados,

estruturadamente

analisados,

amplamente disseminados, compartilhadamente executados, operacionalmente controlados e participadamente gestionados, podem sustentar o alinhamento entre

PETI e PEE.
Os quatro fatores TI, SI, RH e CO devem estar integrados, estrategicamente

gestionados e alinhados para realizar o alinhamento proposto.

5.2.6. Parte V Alinhamento estratgico do PETI ao PEE

Na parte V foram elaboradas 11 perguntas das 86 perguntas fechadas com

mltipla escolha e com base na escala de LIKERT.

5.2.6.1.

Anlise quantitativa

Essa parte do questionrio diz respeito anlise quantitativa das variveis do alinhamento propriamente dito do PETI ao PEE pesquisado e tambm proposto.
Pergunta 1. As estratgias das funes empresariais de toda a organizao
a. Esto totalmente identificadas e integradas na organizao b. Esto parcialmente identificadas e integradas na organizao c. indiferente para a organizao d. No esto identificadas e integradas na organizao e. Inexiste essa necessidade identificao e integrao das funes empresariais

CEO
45 29

CIO
41 34

1 3 0

1 2 0

As estratgias das funes empresariais de toda a organizao esto para

em mdia 58% dos CEOs e 53% dos CIOs totalmente identificadas e integradas na organizao. Esto para em mdia 37% dos CEOs e 44% dos CIOs parcialmente. Para um CEO e um CIO isso indiferente para a organizao. E para trs CEOs e

dois CIOs essas estratgias no esto identificadas e integradas na organizao.

Pergunta 2. As tticas das funes empresariais de toda a organizao
a. Esto totalmente identificadas e integradas na organizao b. Esto parcialmente identificadas e integradas na organizao c. indiferente para a organizao d. No esto identificadas e integradas na organizao e. Inexiste essa necessidade identificao e integrao das funes empresariais

CEO
42
32

CIO
38
39

2 2 0

1 0 0

As tticas das funes empresariais esto para em mdia 54% dos

CEOs e 49% dos CIOs totalmente identificadas e integradas na organizao. Esto

para em mdia 41% dos CEOs e 50% dos CIOs parcialmente. Para dois CEOs e

204

um CIO isso indiferente para a organizao. E para dois CEOs essas tticas no esto identificadas e integradas na organizao.
Pergunta 3. Os processos operacionais das funes empresariais de toda a organizao
a. Esto totalmente identificados e integrados na organizao b. Esto parcialmente identificados e integrados na organizao c. indiferente para a organizao d. No esto identificados e integrados na organizao e. Inexiste essa necessidade identificao e integrao dos processos operacionais

CEO
42
33

CIO
40
37

1 2 0

1 0 0

Os processos operacionais das funes empresariais esto para em mdia 54% dos CEOs e 51% dos CIOs totalmente identificados e integrados na

organizao. Esto para em mdia 42% dos CEOs e 47% dos CIOs parcialmente.

Para um CEO e um CIO isso indiferente para a organizao. E Para dois CEOs esses processos no esto identificados e integrados na organizao.
Pergunta 4. As tecnologias disponveis na organizao (de TI e organizacional)
a. Esto totalmente adequadas estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequadas estratgia da organizao c. So indiferentes quanto adequao estratgia da organizao d. Esto inadequadas estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequadas estratgia da organizao

CEO
33
43

CIO
36
41

0 2 0

0 1 0

As tecnologias disponveis na organizao esto para em mdia 42% dos CEOs e 46% dos CIOs totalmente adequadas s suas estratgias da organizao. Esto para em mdia 55% dos CEOs e 53% dos CIOs parcialmente adequadas. E para dois CEOs e um CIO essas tecnologias esto inadequadas estratgia da organizao.
Pergunta 5. A gesto do PEE
a. Est totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao b. Est parcialmente adequada e alinhada estratgia da organizao c. indiferente quanto adequao e alinhamento estratgia da organizao d. Est inadequada e desalinhada estratgia da organizao e. Est totalmente inadequada e desalinhada estratgia da organizao

CEO
44 33

CIO
42 35

0 1 0

1 0 0

A gesto do PEE est para em mdia 56% dos CEOs e 54% dos CIOs totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao. Est para em mdia 42% dos CEOs e 45% dos CIOs parcialmente adequada. Para um CIO isso indiferente para a organizao. E para um CEO essa gesto est inadequada estratgia da organizao.

205

Pergunta 6. A gesto do PETI

a. Est totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao b. Est parcialmente adequada e alinhada estratgia da organizao c. indiferente quanto adequao e alinhamento estratgia da organizao d. Est inadequada e desalinhada estratgia da organizao e. Est totalmente inadequada e desalinhada estratgia da organizao

CEO
41 36 0 1 0

CIO
39 38 0 1 0

A gesto do PETI est para em mdia 53% dos CEOs e 50% dos CIOs
totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao. Est para em mdia 46% dos CEOs e 49% dos CIOs parcialmente adequada. E para um CEO e um

CIO essa gesto est inadequada estratgia da organizao.

Pergunta 7. A gesto do PEE e do PETI
a. uma atividade de total parceria e co-gesto integrada b. uma atividade de parcial parceria e co-gesto integrada c. indiferente para a organizao d. No uma atividade de parceria e co-gesto integrada e. Inexiste essa necessidade de estabelecer parceria e co-gesto integrada

CEO
43 32

CIO
37 35

0 3 0

1 5 0

A gesto do PEE e do PETI para em mdia 55% dos CEOs e 47% dos CIOs uma atividade de total parceria e co-gesto integrada. uma atividade de

parcial para mdia 41% dos CEOs e 45% dos CIOs. Para um CEO isso indiferente para a organizao. E para dois trs CEOs (em mdia 4%) e cinco CIOs (em mdia 6%) essa gesto no uma atividade de parceria e co-gesto integrada.

Pergunta 8. As revises formais da qualidade do PEE e do PETI

a. So realizadas periodicamente e criteriosamente

CEO
41
33

CIO
39
36

b. So realizadas parcialmente
c. indiferente para a organizao

d. No so realizadas e. Inexiste essa necessidade de reviso do PEE e do PETI

1 3 0

1 1 1

As revises formais da qualidade do PEE e do PETI so realizadas periodicamente e criteriosamente para em mdia 53% dos CEOs e 50% dos CIOs. So realizadas parcialmente para em mdia 42% dos CEOs e 46% dos CIOs. Para um CEO e um CIO isso indiferente para a organizao. Para trs CEOs e um CIO essas revises no so realizadas em sua organizao. E para um CIO inexiste essa necessidade de reviso do PEE e do PETI.
Pergunta 9. Os indicadores de mensurao ou critrios que permitem as avaliaes dos resultados do PEE e do PETI
a. Esto totalmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades b. Esto parcialmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades c. indiferente para a organizao d. No esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades e. Inexiste essa necessidade definio, descrio e comunicao destes critrios

CEO
31 43

CIO
30 37

1 3 0

1 9 1

Os indicadores de mensurao ou critrios que permitem as avaliaes dos resultados do PEE e do PETI para em mdia 40% dos CEOs e 39% dos CIOs esto

206

totalmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades. Esto parcialmente definidos para em mdia 55% dos CEOs e 47% dos CIOs. Para um CEO e um CIO isso indiferente para a organizao. Para trs CEOs (em mdia 4%) e nove CIOs (em mdia 11%) esses indicadores no esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades. E para um CIO

inexiste essa necessidade de definio, descrio e comunicao destes critrios.

Pergunta 10. Os conceitos de inteligncia competitiva
a. So conhecidos e empregados pela organizao b. So parcialmente conhecidos e empregados pela organizao c. indiferente para a organizao d. No so conhecidos e empregados pela organizao e. Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicao de inteligncia competitiva

CEO
19
43

CIO
22
33

3 11 2

4 15 4

Apesar das divergncias entre os CEOs e os CIOs, os

conceitos de

inteligncia competitiva so para em mdia 24% dos CEOs e 28% dos CIOs conhecidos e empregados pela organizao. Para em mdia 55% dos CEOs e 42% dos CIOs esses conceitos so parcialmente conhecidos e empregados. Para trs CEOs e quatro CIOs (em mdia 5%) isso indiferente para a organizao. Para onze CEOs (em mdia 14%) e quinze CIOs (em mdia 19%) esses conceitos no so conhecidos e empregados pela organizao. E para dois CEOs e quatro CIOs inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicao de inteligncia competitiva.
Pergunta 11. Os conceitos de inteligncia empresarial
a. So conhecidos e empregados pela organizao b. So parcialmente conhecidos e empregados pela organizao c. indiferente para a organizao d. No so conhecidos e empregados pela organizao e. Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicao de inteligncia empresarial

CEO
15 49

CIO
14 40

1 12 1

3 18 3

Apesar das divergncias entre os CEOs e os CIOs, os

inteligncia empresarial so para em mdia 19% dos CEOs e 18% dos CIOs

conceitos de

conhecidos e empregados pela organizao. Para em mdia 63% dos CEOs e 51% dos CIOs esses conceitos so parcialmente conhecidos e empregados. Para um CEO e trs CIOs (em mdia 3%) isso indiferente para a organizao. Para doze CEOs (em mdia 15%) e dezoito CIOs (em mdia 23%) esses conceitos no so conhecidos e empregados pela organizao. E para um CEO e trs CIOs inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicao de inteligncia empresarial.

207

5.2.6.2.

Anlise quanti-qualitativa

Nessa parte da anlise foram consideradas somente as respostas a, ou seja, quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatria pela organizao. Foram descartadas as outras respostas sobre o alinhamento estratgico do PETI ao PEE (AE), mas consideradas as observaes, exemplos e complementaes dos respondentes. O foco dessa anlise est na verificao das respostas diante dos critrios de avaliao descritos no Subcaptulo 3.5.1. Protocolo de anlise. Com relao ao nvel de mensurao adequao, a Tabela 37 expressa o resumo analisado.
Tabela 37 Resumo das respostas da Parte V AE adequao.
Perguntas
1. As estratgias das funes empresariais de toda a organizao - Esto totalmente identificadas e integradas na organizao 2. As tticas das funes empresariais de toda a organizao - Esto totalmente identificadas e integradas na organizao 3. Os processos operacionais das funes empresariais de toda a organizao - Esto totalmente identificados
e integrados na organizao

CEO CIO
45 41 42 38 42 40 33 36 44 42 41 39 43 37 19 22 15 14

Mdia
55,13% 51,28 % 52,56 % 44,23 % 55,13 % 51,28 % 51,28 % 26,28 % 18,59 %

4. As tecnologias disponveis na organizao (de TI e organizacional) -

Esto totalmente adequadas

estratgia da organizao 5. A gesto do PEE Est totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao 6. A gesto do PETI Est totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao 7. A gesto do PEE e do PETI - uma atividade de total parceria e co-gesto integrada 10. Os conceitos de inteligncia competitiva - So conhecidos e empregados pela organizao 11. Os conceitos de inteligncia empresarial - So conhecidos e empregados pela organizao

Pde-se observar que a sinergia das estratgias das funes empresariais tem um bom ndice-mdio de adequao (55,13%) quanto a sua total identificao e integrao em toda a organizao. Infere-se que sobre essa tica a integrao estratgica das funes empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o alinhamento estratgico do PETI ao PEE nas empresas. Isso fica visvel se relacionar essa sinergia com os baixos ndices-mdio de adequao dos Estratgicos (18,59%), dos Executive Informations Systems (14,74%) e dos Conhecimento (7,05%). A sinergia das tticas das funes empresariais tem um bom ndice-mdio de adequao (51,28%) quanto a sua total identificao e integrao em toda a organizao. Tal como no item anterior, pde-se observar que sobre essa tica a integrao ttica das funes empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o alinhamento ttico do PETI ao PEE, principalmente entre aes do corpo gerencial das empresas. Isso tambm fica visvel se relacionar essa sinergia com o baixo ndice-mdio de adequao dos SI Gerenciais (19,43%). SI SI do

208

A sinergia dos processos operacionais das funes empresariais tem um bom

ndice-mdio de adequao (52,56%) quanto a sua total identificao e integrao em toda a organizao. Tal como nos dois itens anteriores, pde-se observar que sobre essa tica a integrao operacional das funes empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o alinhamento operacional do PETI ao PEE, principalmente entre aes do corpo tcnico das empresas. Isso tambm fica visvel se relacionar essa sinergia com o baixo ndice-mdio de adequao dos SI Operacionais

(44,23%), bem como, com a dificuldade de eliminar redundncias de dados nas empresas, pois os dados armazenados tambm mostraram um baixo ndice-mdio de adequao (41,03%). As tecnologias disponveis na organizao obtiveram um baixo ndice-mdio de adequao (44,23%) quanto estratgia da organizao, sejam tecnologias disponveis de TI ou organizacionais. Esse baixo ndice-mdio de adequao est relacionado com a dificuldade de adequar os recursos da TI nas empresas. Tambm est relacionado com a dificuldade de adequar a infra-estrutura organizacional nas empresas. As empresas quando responderam essa pergunta levaram em considerao todas as suas tecnologias disponveis que podem possibilitar a contribuio das estratgias de negcios e da TI, o que nos indica a grande dificuldade de adequar todas as tecnologias as estratgias empresariais, a partir de alguns comentrios relatados. A gesto do PEE tm um bom ndice-mdio de adequao (55,13%) quanto ao seu total alinhamento estratgia da organizao. Esse ndice-mdio ficou muito relacionado pessoa do CEO, que por meio de sua competncia e/ou esforo individual, gestiona a estratgia empresarial e o alinhamento do PETI ao PEE. Mas pelo ndice-mdio apresentado, ainda pode-se melhorar essa atividade,

principalmente quando se estabelece uma relao com o baixo ndice-mdio de adequao do (48,08%). A gesto do PETI tem um bom ndice-mdio de adequao (51,28%) quanto ao seu total alinhamento estratgia da organizao. Esse ndice-mdio tambm ficou muito relacionado pessoa do CIO, que por meio de sua competncia e/ou esforo individual, gestiona as estratgias de TI focadas na estratgia empresarial e no alinhamento do PETI ao PEE. Mas pelo ndice-mdio apresentado, ainda pode-se conhecimento total dos recursos estratgicos da TI pelo CEO

209

melhorar essa atividade, apesar do

CIO ter recebido um alto ndice-mdio de

adequao do conhecimento total do negcio da organizao (76,28%).

A gesto do PEE e do PETI tem um bom ndice-mdio de adequao

(51,28%) quanto ao seu total alinhamento estratgia da organizao. Essa atividade une as duas questes anteriores, que esto fortemente calcadas nas pessoas dos CEOs e CIOs das empresas. Algumas observaes foram auferidas nas empresas, onde se percebeu que a gesto compartilhada contribui com o alinhamento estratgico do PETI ao PEE. Algumas empresas tm gesto mais participativa, que busca discutir modelos abertos usando os pratas da casa como gestores. Outras empresas possuem uma gesto informal com monitorao pessoal dos resultados, mas tambm focados no alinhamento estratgico do PETI ao PEE sob uma forte relao e comunicao pessoal do CEO ou seus representantes com o CIO e suas equipes. Os conceitos de inteligncia competitiva apresentaram um baixo ndice-mdio de adequao (26,28%) quanto ao seu conhecimento e emprego na organizao. Essa questo foi bastante trabalhada e discutida, pois se pde perceber que nem sempre as opes das respostas escolhidas no questionrio correspondiam aos exemplos fornecidos. Vrias observaes foram inferidas a partir das respostas. Em onze empresas esses conceitos so discutidos em reunies de comits especficos, sejam formais ou informais. Oito empresas possuem programas especficos para trabalhar nesses conceitos. Quatro empresas possuem departamentos especficos para esse fim. Trs empresas possuem projetos de inovao que envolvem esses conceitos. Trs empresas possuem projetos especficos de estudos dos concorrentes. Outras aes foram informadas: preocupao com a satisfao e fidelizao dos clientes; comparao com os concorrentes para avaliao estratgica; anlise internacional; treinamento contnuo; busca contnua da competitividade; pesquisas, consultas no mercado e avaliao de posicionamento; verticalizao e horizontalizao do conhecimento e da competncia da empresa para sua perenidade e lucratividade; investimentos contnuos; e preocupao com os resultados. Algumas empresas esto iniciando discusses a respeito. Outras organizaes informaram no ter necessidade de conhecer e empregar conceitos de inteligncia competitiva, em funo de tratar-se de empresas pblicas.

210

Os conceitos de inteligncia empresarial tambm apresentaram um baixo ndice-mdio de adequao (18,59%) quanto ao seu conhecimento e emprego na organizao. Tal como a questo anterior, essa questo tambm foi bastante trabalhada e discutida, pois se pde perceber que nem sempre as opes das respostas escolhidas no questionrio correspondiam aos exemplos fornecidos. Vrias observaes tambm foram inferidas a partir das respostas. Em quatorze empresas esses conceitos so discutidos em reunies de comits especficos, sejam formais ou informais. Nove empresas possuem programas especficos para trabalhar nesses conceitos. Em sete empresas esses conceitos so trabalhados apenas no seu corpo diretivo. Trs empresas possuem departamentos especficos para esse fim, os quais geram competncias com viso de anlise e busca de oportunidades de mercado, sob a tica dos conceitos internacionais de business intelligence, business e benchmarking. Outras aes foram tambm informadas: existncia de e-

diversas equipes modelando solues integradas na empresa como um todo; percepo do mercado, buscando aproximao com os clientes e com os acionistas; seleo de novos talentos no mercado com novos valores inteligentes; reunies com parceiros internacionais que possuem grupos de inteligncia; implementao e disseminao de ferramentas especficas para esse fim; treinamento contnuo, principalmente para gestores para que a empresa seja excelente; e investimento
contnuo nessa inteligncia. Algumas empresas esto iniciando discusses a

respeito, principalmente por necessitar de mudanas culturais e de gesto empresarial. Da mesma forma que no item anterior, outras organizaes informaram no ter necessidade de conhecer e empregar conceitos de inteligncia empresarial, em funo de tratar-se de empresas pblicas.

Com relao ao nvel de mensurao planejamento, a Tabela 38 expressa o resumo analisado.

Tabela 38 Resumo das respostas da Parte V AE planejamento.
Perguntas
8. As revises formais da qualidade do PEE e do PETI So realizadas periodicamente e criteriosamente 9. Os indicadores de mensurao ou critrios que permitem as avaliaes dos resultados do PEE e do PETI
Esto totalmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades

CEO CIO
41 39 31 30

Mdia
51,28 % 39,10 %

Pde-se observar que as revises formais da qualidade do PEE e do PETI tm um bom ndice-mdio de planejamento (51,58%) quanto a sua periodicidade e critrio formal. Esse ndice-mdio representa a existncia de metodologia formal de

211

PEE e PETI. Algumas empresas informaram que essas revises so feitas pelos comits de planejamento e com a participao dos clientes (usurios). Outras empresas relataram no possuir metodologia formal de planejamentos, mas que fazem as revises informais. Os indicadores de mensurao ou critrios que permitem as avaliaes dos resultados do PEE e do PETI apresentaram um baixo ndice-mdio de planejamento (39,10%) no que diz respeito a estarem totalmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades. Esse ndice-mdio corrobora com o anterior, onde identifica a existncia de metodologia formal de PEE e PETI que contm indicadores de resultados, principalmente quanto ao retorno que os investimentos em TI podem propiciar. Pelo ndice-mdio baixo apontado, observa-se a grande necessidade de formalizar os resultados desses planejamentos nas empresas. Algumas empresas informaram fazer essas anlises semestralmente. Outras empresas possuem comits especficos para esse fim, com equipes multidisciplinares com vrios envolvidos de toda a empresa.

5.2.6.3.

Consideraes sobre a Parte V do questionrio

Essa parte reitera que as estratgias, as tticas e os processos operacionais das funes empresariais devem ser identificados e integrados na organizao, ou seja, com sinergia entre os mesmos. A sinergia das funes empresariais pressupe que as tecnologias (da TI e organizacional) disponveis na organizao tambm devam estar adequadas s estratgias de negcios, sendo acompanhadas conjuntamente pelas gestes do PEE e do PETI. As gestes do PEE e do PETI requerem por parte dos CEOs e dos CIOs, revises formais da qualidade desses planejamentos, fundamentadas em indicadores de mensurao ou critrios metodolgicos que permitam que as avaliaes dinamizem os resultados do PETI alinhado ao PEE. E por fim, esse alinhamento como pressuposto desse estudo, dever contribuir com a inteligncia competitiva e com a inteligncia empresarial das organizaes, para permitir o sucesso das empresas no atual mercado altamente competitivo, globalizante e turbulento.

212

5.2.7. Fechamento das anlises do alinhamento do PETI ao PEE Esse fechamento diz respeito s anlises das variveis do modelo de alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambm proposto (Captulo 4) e tambm as 3 (trs) perguntas abertas do questionrio. 5.2.7.1. Anlise das respostas das variveis

A anlise das respostas de todas as variveis do modelo proposto de

alinhamento est relacionada com os nveis de mensurao das palavras-chave estabelecidas (adequao ou planejamento ou exigncia). Os critrios esto descritos na Tabela 7 Nveis de mensurao do protocolo de anlise, os quais foram consideradas somente as respostas a do questionrio aplicado. Os resumos na Tabela 39 retratam a referida anlise elaborada.
Tabela 39 Resumo das respostas quanto adequao.
Tecnologia da Informao 1. Computadores 3. Sistemas operacionais
5. Linguagens de programao

% mdio 51,92 %
51,92 % 44,87 % 49,36 % 38,46 % 82,69 % 82,05 % 67,31 % 66,03 % 41,03 %

7. Sistemas de telecomunicaes
9. Gesto de dados e de informaes

11. Guarda de dados

12. Recuperao dos dados 13. Acesso aos computadores 14. Acesso s informaes
15. Dados para funes empresariais

Sistemas de Informao e do Conhecimento 1. SI Operacionais 2. SI Operacionais informaes 4. SI Gerenciais 5. SI Gerenciais informaes 7. SI Estratgicos 8. SI Estratgicos informaes
9. Executive Informations Systems

% mdio 44,23 %
48,08 % 19,23 % 19,87 % 18,59 % 14,74 % 14,74 % 12,82 % 7,05 % 5,13 %

10. EIS informaes 12. SI do Conhecimento 13. SI do Conhecimento deciso Mdia Organizacional 1. Imagem institucional 3. Modelos decisrios 6. Cultura, filosofia e polticas 7. Estrutura organizacional
11. Infra-estruturas tecnolgica e organizacional

Mdia Pessoas ou Recursos Humanos 1. Valores humanos 2. Comportamento das pessoas 3. Criatividade, proatividade
4. Remunerao dos profissionais

57,56 % % mdio Contexto 58,97 % 39,74 % 41,03 % 43,59 % 56,41 % 37,18 % 76,28 % 48,08 % 53,21 % 60,90 % 55,13 % 45,51 % 37,18 % 55,13 % 57,69 % 51,07 %

20,45 %
%mdio

10. Profissionais da equipe da TI 13. Profissionais usurios da TI 17. CIO negcio 20. CEO conhece TI 23. Comunicao pessoal 24. Relacionamento pessoal 25. Comunicao e relacionamento
28. Troca de experincias

77,56 % 42,95 % 60,26 % 46,79 % 52,56 % Mdia 56,02 %

29. Eventuais erros 30. Clima no ambiente de trabalho 31. Comprometimento dos profissionais Mdia

Mdia geral

46,27 %

Com relao ao nvel de mensurao adequao o construto que mais vem ao encontro do alinhamento do PETI ao PEE o TI (57,56%) ao contrrio do SI que est mais inadequado (20,45%) segundo as respostas das perguntas fechadas do
questionrio. Isso nos leva a crer que os sistemas de informao e do conhecimento

213

devem ser mais trabalhados para contribuir com o referido alinhamento proposto nas

organizaes participantes.

Tabela 40 Resumo das respostas quanto ao planejamento.

Tecnologia da Informao 2. Computadores 4. Sistemas operacionais
6. Linguagens de programao 8. Sistemas de telecomunicaes 10. Gesto de dados e de informaes 16. Anlise Custos, Benefcios e Viabilidades

% mdio 59,62 %
66,03 % 55,77 % 63,46 % 50,64 %

Sistemas de Informao e do Conhecimento 3. SI Operacionais 6. SI Gerenciais 11. SI Estratgicos ou os EIS 14. SI do Conhecimento

% mdio 58,97 %
42,95 % 28,85 % 16,03 %

Mdia 36,70

17. Plano de contingncia Mdia Pessoas ou Recursos Humanos 5. Remunerao 18. CIO Participa PEE 21. CEO Participa PETI 22. Profissionais planos de trabalho 26. Equipe multidisciplinar e talentos internos
27. Parceria externa organizao

55,13 % 33,97 % 54,95 % % mdio

19,23 % 45,51 % 45,51 % 48,08 %

Mdia geral Contexto Organizacional

2. Misso, objetivos e estratgias 4. Processos e os procedimentos FE

44,97 % % mdio
69,23 % 42,95 % 48,08 % 53,85 %

5. Planos de ao PEE e PETI 8. Investimentos em TI, SI, RH e CO

9. Despesas, custos e investimentos

47,44 %
5,77 %

10. Investimentos alcanam resultados Mdia

Mdia

35,26 %

58,33 % 45,51 % 52,99 %

No que diz respeito ao nvel de mensurao planejamento o construto que mais vem ao encontro do alinhamento do PETI ao PEE tambm o TI (54,95%) ao contrrio do RH que est pouco (35,26%). Percebe-se ento, que o planejamento que envolve as pessoas e suas capacitaes deve ser mais trabalhado para contribuir com o referido alinhamento proposto nas organizaes participantes.

Tabela 41 Resumo das respostas quanto exigncia.

Sistemas de Informao e do Conhecimento
15. Todos os SI - sem redundncias

16. Informaes - lanamento prod. e/ou servios Mdia

% mdio 16,03 % 28,21 % 22,12 %

Pessoas ou Recursos Humanos

6. Perfil dos profissionais 7. Habilidades comportamentais e tcnicas

% mdio 60,26 % 58,97 % 80,13 % 26,92 % 44,87 % 26,28 % 26,92 % 17,31 % 50,64 % 40,38 % Mdia 43,27 %

8. Desenvolvimento de competncias 9. Autodesenvolvimento

11. Tcnicos da TI - capacitados

12. Tcnicos da TI - participao PEE

14. Usurios da TI - capacitados

15. Usurios da TI participao PETI 16. CIO - capacitado no PEE 19. CEO - capacitado no PETI
Mdia geral 32,69 %

E com relao ao nvel de mensurao exigncia o construto RH se

apresentou com 43,27% e o SI com 22,12% para contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE. Por um lado, s informaes no redundantes dos SI para fins de

apoio a lanamento de novos produtos e/ou servios no so muito exigidas pelas organizaes, j o perfil, as habilidades e as competncias das pessoas so requeridas. Essa inferncia est embasada nos percentuais apresentados.

214

5.2.7.2.

Anlise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE

A anlise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE abrange a primeira pergunta aberta do questionrio aplicado nas empresas participantes.
Com relao pergunta Diante de todas essas respostas, qual o percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE em sua organizao ?, foram relatadas as

seguintes respostas:
Tabela 42 Percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE das empresas.
rea atuao Agropecuria Banco privado Banco pblico Comrcio atacadista Comrcio de medicamentos Comrcio varejista Comrcio varejista Comunicao emissora TV Construo pesada Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa Distribuidora de petrleo Energia eltrica
Energia eltrica

CEO 100 %
60 % 90 %

CIO 90 %
90 % 60 %

Mdia rea atuao 95,5 % Indstria de alimentos

75,0 % Indstria de alimentos 75,0 % Indstria de alimentos

70 % 90 % 95 %
90 %

90 % 85 % 100 %
90 %

80,0 % Indstria de alumnio 87,5 % Indstria de alumnio 97,5 % Indstria de autopeas

90,0 % Indstria de autopeas

Energia eltrica
Energia eltrica Energia eltrica

Energia eltrica
Energia eltrica Energia eltrica Energia eltrica Energia eltrica

Ind. aglomerados de madeira Ind. de telecomunicaes Ind. equip. e sist. telecomun.

Ind. Infra-estrutura eletrnica

50 % 60 % 90 % 80 % 75 % 50 % 50 % 99 % 100 % 95 % 90 % 90 % 80 % 80 % 80 % 70 % 60 % 55 % 80 % 100 %
75 %

70 % 70 % 95 % 90 % 70 % 50 % 70 % 100 % 90 % 90 % 90 % 100 % 80 % 80 % 80 % 70 % 70 % 90 % 90 % 100 %

75 %

60,0 % 65,0 % 92,5 % 85,0 % 72,5 % 50,0 % 60,0 % 99,5 % 95,0 % 92,5 % 90,0 % 95,0 % 80,0 % 80,0 % 80,0 % 70,0 % 65,0 % 72,0 % 85,0 % 100,0 %
75,0 %

Indstria de bebidas Indstria de bebidas Indstria de bens de consumo Indstria de calados Indstria de cimento Indstria de eletrodomsticos Indstria de eletrodomsticos Indstria de embalagens Indstria de plsticos Indstria de tecelagem Indstria e comrcio Indstria eletro-eletrnica Indstria metal mecnica Indstria Siderrgica Jornal e mdia Logstica e transportes Minerao e logstica Minerao e pelotizao Produo e com. celulose Produo e com. celulose
Produo e com. celulose

Ind. madeira, metais e loua

Ind. revestimentos cermicos Ind. revestimentos cermicos Ind. revestimentos cermicos

Indstria aeronutica Indstria automobilstica Indstria automotiva Indstria automotiva Indstria de alimentos
Indstria de alimentos

75 % 80 % 80 % 75 % 40 % 98 % 80 % 95 % 80 % 90 % 80 %

75 % 70 % 80 % 80 % 40 % 95 % 90 % 100 % 70 % 90 % 60 %

75,0 % 75,0 % 80,0 % 77,5 % 40,0 % 96,5 % 85,0 % 97,5 % 75,0 % 90,0 % 70,0 %

Produo e com. celulose Saneamento bsico Saneamento bsico Saneamento bsico Segurana de valores Servios aeroporturios Servios de correios Telecomunicaes Telecomunicaes Transporte areo Transporte areo Mdias

Total= 78 empresas

CEO 80 % 70 % 50 % 90 % 80 % 90 % 70 % 95 % 90 % 80 % 80 % 50 % 80 % 50 % 95 % 60 % 70 % 70 % 70 % 100 % 100 % 90 % 70 % 50 % 80 % 95 % 80 % 70 % 60 % 90 % 80 % 80 % 85 % 80 % 90 % 95 % 80 % 85 % 50 % 78,3 %

CIO 75 % 80 % 75 % 100 % 100 % 90 % 70 % 80 % 95 % 80 % 80 % 60 % 80 % 60 % 100 % 70 % 70 % 70 % 75 % 100 % 100 % 60 % 60 % 90 % 70 % 90 % 90 % 80 % 70 % 70 % 100 % 70 % 80 % 70 % 100 % 70 % 80 % 80 % 70 % 80,6 %

Mdia 77,5 % 75,0 % 62,5 % 95,0 % 90,0 % 90,0 % 70,0 % 87,5 % 92,5 % 80,0 % 80,0 % 55,0 % 80,0 % 55,0 % 97,5 % 65,0 % 70,0 % 70,0 % 72,5 % 100,0 % 100,0 % 75,0 % 65,0 % 70,0 % 75,0 % 92,5 % 85,0 % 75,0 % 65,0 % 80,0 % 90,0 % 75,0 % 82,5 % 75,0 % 95,0 % 82,5 % 80,0 % 82,5 % 60,0 % 79,4 %

Apesar de uma empresa apresentar seu percentual-mdio de alinhamento abaixo de 50%, as mdias de 78,3% para os CEOs e de 80,6% dos CIOs representaram um alto percentual-mdio de alinhamento do PETI ao PEE nas setenta e oito organizaes participantes. Com essas respostas pde-se observar que os percentuais-mdio de alinhamento sob a percepo dos dois respondentes, tambm se apresentou alto (79,4%). Analisadas as diferenas entre as respostas dos percentuais-mdio entre os gestores da empresas, a maior diferena entre o CEO e o CIO, a partir da resposta

215

do CEO foi de 30% para uma empresa da rea de Banco Pblico. E a maior diferena a partir da resposta do CIO foi de 40% para uma empresa na rea de Minerao e Logstica.

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaes, sob a percepo dos seus gestores, poder ser resumido por rea de atuao:
Tabela 43 Resumo do percentual do alinhamento por rea de atuao.
rea atuao Distribuidora de petrleo Agropecuria 1 Comrcio 4 Energia eltrica Saneamento bsico Telecomunicaes 2 Indstria Produo e com. celulose Servios 4 Banco Minerao Cooperativa 5 Transporte areo Comunicao, Jornal e mdia Construo Quant. 1 Mdia 99,5 % 95,5% 88,7% 81,9 % 81,6 % 81,2% 79,6% 79,4 % 79,3% 75,0 % 72,5 % 72,0% 71,2 % 67,5 % 65,0 %

10 3 35 4 2 2 2 2 1

=78

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaes, sob a percepo dos seus gestores, tambm poder ser resumido por setor empresarial:
Tabela 44 Resumo do percentual do alinhamento por setor empresarial.
Setor Quant. Mecnica 1 Siderurgia e Metalurgia Comrcio Varejista Bebidas 2 Automotivo 6 Papel e Celulose Servio Pblico Telecomunicaes 2 Higiene, Limp. e Cosm. Atacado e Com. Exterior Eletroeletrnico 6 Alimentos 5 Bancrio 2
Confeces e Txteis

3 2

5 16 1 8

2 2 3 6

Minerao 2
Servios Diversos Servios de Transporte

Material de Construo Comunicaes 2 Construo 1 Plsticos e Borracha

=78

Mdia 100,0% 95,0 % 93,7 % 90,0% 85,7% 83,5 % 83,1 % 81,2% 80,0 % 79,6 % 76,2% 75,0% 75,0% 75,0 % 72,5% 71,2 % 69,1 % 68,7 % 67,5% 65,0% 65,0 %

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaes sob a percepo dos seus gestores, pode ser relacionado com o resumo da subordinao da Unidade de TI:

216

Tabela 45 Resumo do percentual de alinhamento por subordinao da Unidade de TI.

A unidade de TI est subordinada a Superintendncia especfica
Vice-presidncia especfica Gerncia geral e especfica

Freq. 3 2 3 35 17 2 2

Presidncia 14 Diretoria Administrativa e/ou Financeira Diretoria especfica Controladoria Superintendncia geral

=78

Mdia % alinhamento 93,75% 85,75% 81,67% 81,25% 79,04% 77,68% 77,50% 76,25%

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaes sob a

percepo dos seus gestores, tambm pode ser relacionado com as respostas do

nvel de mensurao adequao. A mdia pelos CEOs e CIOS corresponde mdia dos percentuais-mdio de alinhamento sob a percepo dos dois respondentes. A mdia pelas respostas - adequao corresponde as 49 perguntas do desdobramento do questionrio (construtos). A referida relao pode ser assim resumida:
Tabela 46 Relao entre as mdias adequadas do percentual de alinhamento.
rea atuao
Agropecuria Indstria de bebidas Energia eltrica Produo e com. celulose Ind. de telecomunicaes Ind. aglomerados de madeira Servios de correios Indstria metal mecnica Saneamento bsico Indstria Siderrgica Indstria de embalagens Indstria aeronutica Indstria automotiva Distribuidora de petrleo Indstria de autopeas Energia eltrica Indstria de alumnio Indstria de alimentos Energia eltrica Comrcio varejista Saneamento bsico Energia eltrica Segurana de valores Comrcio de medicamentos Comrcio varejista Banco pblico Comrcio atacadista Cooperativa Ind. Infra-estrutura eletrnica Indstria de alumnio Energia eltrica Indstria de eletrodomsticos Cooperativa Indstria de bebidas Energia eltrica Indstria e comrcio Indstria automotiva Indstria de calados Indstria eletro-eletrnica Energia eltrica Saneamento bsico Ind. revestimentos cermicos Transporte areo Energia eltrica Indstria automobilstica Cooperativa Indstria de alimentos Ind. madeira, metais e loua Energia eltrica Indstria de tecelagem

Mdia pelos CEOs e CIOs

95,5 % 92,5 % 95,0 % 92,5 % 100,0 % 85,0 % 95,0 % 100,0 % 90,0 % 100,0 % 97,5 % 96,5 % 97,5 % 99,5 % 90,0 % 90,0 % 90,0 % 90,0 % 92,5 % 90,0 % 80,0 % 70,0 % 82,5 % 87,5 % 97,5 % 75,0 % 80,0 % 92,5 % 75,0 % 95,0 % 95,0 % 80,0 % 85,0 % 87,5 % 80,0 % 70,0 % 75,0 % 80,0 % 72,5 % 72,0 % 75,0 % 80,0 % 82,5 % 80,0 % 85,0 % 60,0 % 75,0 % 75,0 % 80,0 % 70,0 %

Mdia pelas respostas adequao

78,6 % 75,9 % 80,0 % 77,6 % 86,3 % 71,4 % 82,0 % 88,0 % 78,8 % 89,8 % 87,6 % 86,7 % 89,2 % 91,6 % 82,4 % 82,7 % 85,3 % 86,3 % 88,8 % 86,5 % 76,9 % 67,1 % 79,8 % 84,9 % 94,9 % 72,7 % 77,8 % 90,6 % 73,3 % 93,3 % 93,9 % 79,0 % 84,3 % 86,9 % 80,0 % 70,6 % 75,9 % 81,8 % 74,5 % 74,1 % 77,3 % 82,5 % 85,1 % 82,7 % 87,8 % 63,9 % 79,4 % 79,8 % 84,9 % 75,3 %

Diferena
16,9 % 16,6 % 15,0 % 14,9 % 13,7 % 13,6 % 13,0 % 12,0 % 11,2 % 10,2 % 9,9 % 9,8 % 8,3 % 7,9 % 7,6 % 7,3 % 4,7 % 3,7 % 3,7 % 3,5 % 3,1 % 2,9 % 2,7 % 2,6 % 2,6 % 2,3 % 2,2 % 1,9 % 1,7 % 1,7 % 1,1 % 1,0 % 0,7 % 0,6 % 0,0 % -0,6 % -0,9 % -1,8 % -2,0 % -2,1 % -2,3 % -2,5 % -2,6 % -2,7 % -2,8 % -3,9 % -4,4 % -4,8 % -4,9 % -5,3 %

217

cont.
Servios aeroporturios Banco privado Ind. revestimentos cermicos Produo e com. celulose Indstria de autopeas Indstria de bens de consumo Construo pesada Minerao e logstica Minerao e pelotizao Telecomunicaes Telecomunicaes Jornal e mdia Cooperativa Ind. equip. e sist. Telecomunicaes Energia eltrica Produo e com. celulose Comunicao emissora TV Produo e com. celulose Indstria de alimentos Logstica e transportes Indstria de alimentos Transporte areo Indstria de cimento Cooperativa Indstria de plsticos Indstria de alimentos Indstria de eletrodomsticos Ind. revestimentos cermicos 75,0 % 75,0 % 77,5 % 85,0 % 70,0 % 80,0 % 65,0 % 70,0 % 75,0 % 82,5 % 80,0 % 75,0 % 72,5 % 75,0 % 65,0 % 65,0 % 60,0 % 75,0 % 77,5 % 65,0 % 70,0 % 60,0 % 55,0 % 50,0 % 65,0 % 62,5 % 55,0 % 40,0 % 80,4 % 81,0 % 83,5 % 92,0 % 77,3 % 87,3 % 72,7 % 77,8 % 83,1 % 91,0 % 89,6 % 85,5 % 84,7 % 87,8 % 78,2 % 78,6 % 74,1 % 89,2 % 92,0 % 80,6 % 87,5 % 79,8 % 76,3 % 72,5 % 88,2 % 86,1 % 80,0 % 73,7 % -5,4 % -6,0 % -6,0 % -7,0 % -7,3 % -7,3 % -7,7 % -7,8 % -8,1 % -8,5 % -9,6 % -10,5 % -12,2 % -12,8 % -13,2 % -13,6 % -14,1 % -14,2 % -14,5 % -15,6 % -17,5 % -19,8 % -21,3 % -22,5 % -23,2 % -23,6 % -25,0 % -33,7 %

Total= 78 empresas

Mdias

79,4 %

82,01 %

-2,58 %

Essa relao entre as

mdias adequadas de alinhamento estabelece uma

anlise entre a pergunta aberta Diante de todas essas respostas, qual o percentual

de alinhamento entre o PETI e o PEE em sua organizao ? e a soma das 49 respostas fechadas da palavra-chave adequao dos critrios de avaliao descritos no Subcaptulo 3.5.1. Protocolo de anlise. Para cada resposta foi

atribudo um peso, ou seja, 5 para a (totalmente adequado), 4 para b (parcialmente adequado), 3 para c (indiferente), 2 para d (inadequado) e 1 para e (totalmente inadequado). Observa-se que a maior diferena positiva apresentada foi de 16,9 %, ou seja, o percentual-mdio de alinhamento foi maior que a soma das respostas adequadas. A maior diferena negativa apresentada foi de 33,7%, onde a soma das respostas adequadas foi maior que o percentual-mdio de alinhamento respondido pelos CEOs e CIOs. Isso em alguns casos evidencia a distncia entre o percentual de alinhamento fornecido sob a percepo dos gestores da empresas na resposta da pergunta aberta do questionrio e as respostas fechadas que dizem respeito ao critrio de adequao. Para facilitar a compreenso dessas diferenas, foram reavaliados os questionrios de algumas empresas. Para tanto, um novo contato com um ou com os dois respondentes foi estabelecido via telefone ou via e-mail.

218

No que tange a diferena positiva, 6 empresas foram reavaliadas. No caso da empresa Agropecuria o percentual de 78,6% foi justificado pelas respostas: os recursos de TI so suficientes para o alinhamento exigido pela organizao; o planejamento formal; os gestores so competentes; e o negcio bem definido pelo governo. Dessa forma, na percepo e interpretao dos respondentes, a diferena de 16,9% explicada principalmente por se tratar de uma organizao do governo federal onde o alinhamento est relacionado com a disponibilidade dos recursos governamentais disponveis, onde nem sempre os recursos sustentadores do alinhamento so totalmente adequados. Para a empresa Indstria de bebidas a justificativa da diferena foi explicada por dois principais fatores: as diretrizes do PETI so definidas pela matriz italiana; e a empresa est passando por uma transio de gesto (de capital italiano para ingls). Os gestores acham que o PETI e o PEE esto bem alinhados na percepo deles, apesar dos dois fatores citados e tambm da no adequao total dos recursos sustentadores do alinhamento. Com relao empresa Energia eltrica a diferena foi justificada por se tratar de uma empresa do governo federal, onde as polticas de TI esto relacionadas com o oramento da unio. Alm disso, a empresa faz parte de um consrcio de dois pases (bi-nacional), o que dificulta ainda mais total alinhamento de seus planejamentos de negcios e dos interesses divergentes desses pases. Dessa forma, a percepo dos gestores quanto ao alinhamento do PETI ao PEE tm um alto percentual, pois os recursos de TI disponveis so suficientes para as operaes da organizao, mesmo que os recursos sustentadores no estejam totalmente adequados. Os investimentos em TI, SI e RH esto cada vez menores tendo em vista a nova legislao de responsabilidades fiscais. Nesse caso o foco da TI est direcionado ao apoio dos processos da organizao e ao atendimento exclusivo das necessidades bsicas dos dois pases, no que tange ao funcionamento operacional do negcio. No caso da empresa Produo e com. celulose a diferena est localizada na alta concentrao na opo b das respostas (parcialmente adequadas) fazendo com que o percentual-mdio de adequao seja de 77,6%. A justificativa foi calcada nas seguintes ponderaes: as anlises e as decises empresariais so elaboradas com a participao das pessoas envolvidas; o PETI e o PEE so elaborados em

219

equipe, onde o clima organizacional e as relaes pessoais so trabalhadas com muita motivao e direcionadas para a contribuio ao sucesso da empresa. Nesse caso, a no adequao total dos recursos sustentadores, suprida pela forte relao pessoal dos envolvidos nos planejamentos. Para a empresa Ind. de telecomunicaes a justificativa da diferena foi explicada pelas seguintes respostas: a empresa est em fase de concluso do Sistema ERP adquirido, onde foi amplamente discutido e planejado em conjunto por um comit especfico; efetivo apoio da alta administrao; comprometimento das pessoas; clima organizacional favorvel, envolvimento do CIO com a alta administrao da empresa. O percentual-mdio de adequao de 86,3% est relacionado com a temporria inadequao dos recursos da TI e das informaes dos SI, at a implantao total do Sistema ERP. E para a empresa Ind. aglomerados de madeira a diferena foi justificada por se tratar de uma empresa que utiliza os recursos da TI e as informaes dos SI para funcionamento operacional da organizao. Para o CEO o percentual de alinhamento foi de 80%, se aproximando do percentual-mdio de adequao de 71,4%, o que diminui a diferena para 8,6%. A explicao est direcionada ao PETI e uso da TI e SI para atendimento cotidiano das necessidades da organizao.

Com relao diferena negativa, com 7 empresas foram estabelecidos novos contatos para uma melhor anlise . No caso da empresa Ind. revestimentos cermicos a diferena foi justificada pelas respostas: os recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE esto suficientemente adequados na sua maioria; e a empresa passa por grandes transformaes na sua gesto (foi adquirida por um grupo espanhol). O principal fator est relacionado com o momento de instabilidade que a empresa passa. De um lado a TI, os SI e o RH esto adequados para o que se exigia anteriormente, mas de outro, as expectativas da nova gesto no esto ancoradas pelos recursos sustentadores atuais. Com relao empresa Indstria de eletrodomsticos a diferena foi justificada no argumento de que a mesma utiliza os recursos da TI direcionados para funcionamento operacional da organizao. Nesse caso a explicao da diferena est relacionada com a necessidade de novos recursos da TI e novas informaes

220

dos SI para atender as estratgias da empresa, que contemplam a inteligncia competitiva e empresarial. Como hoje a infra-estrutura de TI e dos demais recursos sustentadores no atende essas expectativas estratgicas, os respondentes atriburam um baixo percentual de alinhamento do PETI ao PEE. Para a empresa Indstria de alimentos a justificativa da diferena foi explicada pela inflexibilidade do planejamento global da empresa, que elaborado na matriz que se localiza no exterior. Esse planejamento global elaborado na Itlia para um grupo de empresas. importante ressaltar que para o CIO o alinhamento do PETI ao PEE de 75% e para o CEO de apenas 50%. Para o CIO a diferena cai para 11,1%. No caso dessa empresa, o ndice de adequao alto porque a infra-estrutura de TI e de SI suficientemente adequada, mas o ndice de alinhamento baixo porque a Unidade de TI e o CIO no participam do PEE. No caso da empresa Indstria de plsticos as justificativas da diferena so parecidas com a empresa anterior. O planejamento global elaborado em Portugal e relativamente inflexvel e distante do CIO. Essas dificuldades fazem com que a TI esteja mais direcionada ao uso operacional e no estratgico. Com relao empresa Cooperativa a diferena foi justificada por se tratar tambm de uma empresa que utiliza os recursos da TI e as informaes dos SI para funcionamento operacional da organizao. O modelo de gesto desse tipo de empresa percebe a TI como suporte operacional de funcionamento da organizao, e no como ferramenta estratgica de gesto. Dessa forma, os gestores percebem que o alinhamento do PETI ao PEE deixa a desejar no que tange ao uso da TI e seus recursos como suporte aos negcios. Para a empresa Indstria de cimento a justificativa da diferena foi explicada pelo nvel insuficiente de integrao e alinhamento do PETI ao PEE, apesar de que os recursos sustentadores esto parcialmente adequados (76,3%). Essa adequao est mais direcionada ao suporte operacional da organizao, deixando a desejar no atendimento estratgico da organizao, principalmente nas aes de marketing e de negcios. E finalmente para a empresa Transporte areo a diferena justificada por vrios fatores. Para o CIO o percentual alinhamento do PETI ao PEE de 70%, diminuindo a diferena para 9,8%. Para o CEO o percentual de alinhamento de 50%, aumentando a diferena em 29,8%. A principal explicao est relacionada

221

com a utilizao dos recursos sustentadores do alinhamento direcionados para o funcionamento operacional da empresa. Esses recursos no esto direcionados s estratgias da organizao, principalmente no que diz respeito a informaes constantes dos conceitos de inteligncia competitiva e empresarial, focados no negcio aviao.

5.2.7.3.

Anlise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE

Essa parte da anlise abrange a segunda pergunta aberta do questionrio

aplicado nas empresas participantes, que procura identificar os reais recursos

sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE, sob a percepo dos CEOs e CIOs das empresas participantes. A pergunta Destaque os principais fatores que sustentam o alinhamento entre o PETI e o PEE de sua organizao permitiu que os participantes apontassem livremente as variveis que eles julgavam possibilitar o referido alinhamento nas suas respectivas empresas. A tabela a seguir sintetiza a anlise auferida dos recursos sustentadores e suas respectivas variveis ou fatores agrupados pelos construtos:

222

Tabela 47 Resumo dos recursos sustentadores do alinhamento por construtos.

Construtos e variveis TECNOLOGIA DA INFORMAO TI - TI adequada
- TI com uso estratgico pela gesto

Nr. respostas dos CEOs 25 16 =41 25 11

4

Nr. respostas
dos CIOs 28

Percentual

Subtotal SISTEMAS DE INFORMAO E DO CONHECIMENTO SI - SI adequados

- SI com uso estratgico pela gesto - SI geram cenrios e/ou conhecimentos

12 =40 26
8

11,11 %

Subtotal PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS RH

- Valores e comportamentos proativos - Perfil profissional adequado - Competncias e capacitao

=40
26 15 32 12 15 16 14 22 13 17

5 =39 21 10 26 10 16 15 15 21 14 13 =161 4 9 8 11 6 38 9 5 14 7 =111 351

10,84 %

- Plano trabalho formal - Planejamento informal participativo

- Comunicao e relao entre as pessoas - Multiequipe e parcerias atuantes - Clima, ambiente e motivao integrados - Vontade e comprometimento

- Conscincia e participao efetiva

Subtotal

=182
6 13 9 10 5 35 8 6 13 10

47,05 %

CONTEXTO ORGANIZACIONAL CO
- Imagem institucional positiva

- Domnio do negcio e preocupao com resultados

- Misso, objetivos e estratgias definidas e comunicadas - Modelos decisrios participativos - Processos e procedimentos definidos

- Metodologia ou processo formal de planejamento

- Cultura, filosofia e polticas transparentes - Estrutura organizacional departamental - Investimentos, despesas e custos adequados

- Infra-estrutura suficiente e vivel

Subtotal

=115

31,00 % 100%

Totais 378

importante registrar que as empresas participantes e os respectivos respondentes no tiveram acesso ao modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE, nem mesmo ao desenho que constava seus construtos e variveis. Dessa forma, as influncias nas respostas foram evitadas. Quatro novas variveis surgiram nas respostas dos CEOs e CIOS participantes e foram adicionadas no novo modelo descrito no Subcaptulo 5.3.3.

Modelo de alinhamento do PETI ao PEE. No construto RH: planejamento informal participativo; e conscincia e participao efetiva. No construto CO: domnio do negcio e preocupao com resultados; e metodologia ou processo formal de planejamento. No referido subcaptulo, tambm so descritos os conceitos dessas e de todas as variveis do modelo.

223

As variveis do construto AE que so as dependentes no modelo proposto, tambm foram respondidas como fatores que sustentam o alinhamento entre o PETI e o PEE das organizaes:
Tabela 48 Resumo do construto AE.
Construtos e variveis ALINHAMENTO ESTRATGICO AE
- Sinergia das funes empresariais - Adequao das tecnologias disponveis 9 8 7 7

Nr. respostas dos CEOs

Nr. respostas
dos CIOs

- Gesto competente do PETI e PEE

- Inteligncia competitiva e empresarial

22 10 Subtotal =49

18
6

=38

Com essas respostas pde-se perceber os construtos com maiores pesos em percentuais, que foram o RH e o CO, por estarem com os percentuais de 47,05% e 31,00% respectivamente. Observa-se tambm, que esses nmeros no sofreram grandes variaes a partir do projeto piloto, onde o RH e o CO apresentaram os percentuais de 48,34% e 24,18% respectivamente, sob a percepo dos CEOs e dos CIOs das empresas participantes. Com esses pesos em percentuais, observa-se que as variveis relacionadas
s aes das pessoas das empresas foram mais relevantes que as variveis dos

demais construtos, para um efetivo alinhamento entre o PETI e o PEE na prtica das empresas pesquisadas.

5.2.7.4.

Anlise dos comentrios adicionais das respostas

Essa parte da anlise abrange a terceira e ltima pergunta aberta do questionrio aplicado nas empresas participantes. Essa ltima pergunta da Parte V, tinha livre espao para comentrios todas as percepes dos CEOs e CIOs das empresas participantes no que diz respeito ao alinhamento do PETI ao PEE. A pergunta Utilize este espao para seus comentrios adicionais permitiu que os gestores relatassem diversas observaes complementares s respostas dadas. As referidas observaes foram sintetizadas, mas mereceram destaque os seguintes comentrios adicionais:

o alinhamento do PETI ao PEE uma atividade altamente complexa e extremamente desafiadora;

224

a demanda pelos resultados positivos das empresas requer planejamentos

competentes e integrados;

necessidade de mais investimentos em TI para atender todo o PEE; carncia de profundas mudanas para realizar o total alinhamento;
a TI nem sempre prioridade para a empresa diante de seus investimentos

nos negcios propriamente dito;

os produtos da empresa so limitados e em conseqncia no necessria

uma TI com grandes recursos;

a organizao passa por uma reestruturao interna;

os modelos de desenvolvimento do PEE e do PETI esto sendo revistos e

reorganizados;

uma metodologia de planejamento est sendo desenvolvida;

nas empresas pblicas as dificuldades de alinhar o PETI ao PEE so maiores,

tendo em vista as mutaes polticas constantes;

o esforo pessoal dos gestores e das respectivas equipes faz o alinhamento

acontecer;

questionrio complexo e volumoso; pesquisa muito detalhada;

as respostas conjuntas refletem a vontade conjunta em busca do alinhamento

do Planejamento de Informtica ao Planejamento dos Negcios.

Muitas empresas no utilizaram essa parte para relatar seus comentrios

adicionais, porque os fizeram ao longo das respostas dadas, principalmente os que participaram dando entrevistas pessoais ou por telefone.

5.3.

Resultados da anlise da prtica de grandes empresas brasileiras Os resultados descritos retratam os principais produtos das anlises

elaboradas nas empresas participantes. Esses produtos dizem respeito s observaes relevantes inferidas na anlise da empresas participantes, a elaborao dos estgios de alinhamento propostos e ao modelo sugerido de alinhamento do PETI ao PEE.

225

5.3.1. Observaes relevantes da anlise das empresas As observaes relevantes da anlise das empresas que diferem dos clculos formais, foram percebidas das respostas fornecidas pelos CEOs e CIOs das empresas participantes, principalmente quando das entrevistas realizadas. Tal como no projeto piloto, essas observaes foram direcionadas no que de fato pode realizar o alinhamento do PETI ao PEE na prtica cotidiana das empresas. Puderam ser percebidas diversas observaes nas empresas participantes. As que merecem destaque so descritas a seguir:

a TI e os SI tm um papel conservador, onde atuam como recursos necessrios para as operaes das funes empresariais de forma convencional, no elaborando o PETI e no realizando o alinhamento do PETI ao PEE;

a no valorizao humana e o no envolvimento das pessoas no uso operacional e estratgico dos recursos da TI, ocasionam baixo alinhamento;

as dificuldades de alinhar o PETI ao PEE so maiores em algumas organizaes pblicas, seja pelo clima organizacional no totalmente ativo ou seja pelas constantes mutaes polticas;

com a transio de gesto na empresa, num primeiro momento, o alinhamento acaba sendo postergado at que estejam estruturados os modelos decisrios e sedimentadas as aes empresariais;

as relaes e comunicaes pessoais exercem forte influncia no alinhamento, a partir das aes conjuntas e integrao do CEO e seus representantes com o CIO e sua equipe;

a grande dedicao ao trabalho aportada na realizao pessoal por participar do direcionamento dos negcios e por dar sua contribuio ao sucesso e ao alinhamento estratgico da empresa por muitos anos, facilita o alinhamento;

no necessariamente o alinhamento deva ser formal, ele pode estar calcado na vontade pessoal e nas competncias pessoais do CIO e do corpo diretivo da empresa, o qu no elimina uma metodologia, mesmo que informal;

o alinhamento pode ser calcado numa estruturao formal, com um ciclo de planejamento documentado, com revises por meio de indicadores e com investimentos, despesas e custos monitorados;

226

os sistemas ERP implantados propiciam a alinhamento, uma vez que os esforos dispensados envolvem toda a organizao;

as atividades de planejamento e alinhamento esto sedimentadas por serem elaboradas h muito tempo, fazendo parte da filosofia, cultura e polticas empresariais;

quando a organizao presta servios de solues em tecnologias ou que a tecnologia parte de seus negcios, a atividade de planejamento tarefa comum e mais aceita por todos;

organizaes que possuem planejamentos na sua matriz residente no exterior, tm seus planejamentos e alinhamentos mais estruturados no Brasil;

os comits de planejamento tm um papel organizador e facilitador das atividades de alinhamento, principalmente em empresas que utilizam conceitos de gesto participativa;

nas empresas que gestores que tm afinidade com recursos da TI, o planejamento e alinhamento da TI aos negcios mais freqente;

os modelos de gesto voltados para os conceitos de inteligncias competitiva e empresarial possibilitam e requerem o alinhamento do PETI ao PEE.

Outra observao que merece destaque foi que em 16 empresas os questionrios foram respondidos em conjunto. A maioria delas condicionou a participao na pesquisa dessa forma, como pr-requisito onde registraram a forte integrao dos CEOs e dos CIOs. Pde-se observar nessas empresas a nfase do clima ambiental agradvel, da valorizao das pessoas e do trabalho participativo.

Alm dessas observaes relevantes, importante registrar que nem sempre as respostas dadas nas perguntas fechadas correspondiam aos exemplos fornecidos. Esses fatos foram evidenciados nas 84 entrevistas via telefone e nas 30 entrevistas com visita pessoal. Como exemplo, pde-se observar que nas perguntas referentes ao conhecimento e emprego das inteligncias competitiva e empresarial, onde muitas vezes eram respondidas que eram trabalhados parcialmente, as informaes complementares ou os exemplos dados no demonstravam o referido conhecimento ou emprego dessas inteligncias. Isso tambm aconteceu com as perguntas referentes aos SI Gerenciais, Estratgicos e do Conhecimento e tambm

227

em alguns casos com as perguntas relacionadas aos valores humanos e

participativos das pessoas das empresas.

Todas essas observaes relevantes possibilitaram verificar o modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE na prtica das empresas participantes. Essa verificao confirmou a existncia das diversas variveis dos recursos sustentadores que alinham o PETI ao PEE nas organizaes.

5.3.2. Estgios de alinhamento do PETI ao PEE propostos Os estgios de alinhamento do PETI ao PEE expressam o desejo de enquadrar as empresas num respectivo nvel de crescimento da organizao no que diz respeito ao modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE (Captulo 4). Essa idia est relacionada ao critrio de administrao da evoluo dos SI nas organizaes, descrito na literatura clssica de TI onde a evoluo da informao e da informtica nas empresas apresentada em estgios crescentes, tais como, iniciao, contgio, controle, integrao, administrao de dados e maturidade (NOLAN, 1993). Para determinar os estgios de alinhamento propostos, foi estabelecida uma relao entre a quantidade de empresas e o percentual-mdio do alinhamento sob a percepo dos CEOs e CIOs (Subcaptulo 5.2.7.2. Anlise do percentual de alinhamento do PETI ao PEE), onde a maior freqncia est na faixa de 70% a 79% para esse percentual:
Tabela 49 Resumo quantidade de empresas por percentual de alinhamento.
Percentual de alinhamento De 70% a 79 % De 80% a 89% De 90% a 99% De 60% a 69% Acima de 99% De 50% a 59% Abaixo de 50% Empresas 23
19 19 9 4 3 1 78

A partir desse resumo de quantidade de empresas por percentual de

alinhamento, os estgios de alinhamento propostos so quatro: primeiro estgio, at

50%; segundo estgio, de 51% a 69%; terceiro estgio, de 70% a 89%; e quarto estgio, de 90% a 100% de alinhamento entre o PETI e o PEE. As caractersticas e as atividades de cada estgio foram elaboradas a partir das experincias vivenciadas (acadmicas e empresariais) com julgamento de valor

228

do pesquisador e a partir das anlises quantitativas e qualitativas elaboradas no presente survey. Esses estgios possuem diferentes caractersticas e atividades, como podem ser observadas na Tabela 50:
Tabela 50 Estgios de alinhamento do PETI ao PEE.
Alinhamento Atividades Sistemas de Informao primeiro estgio at 50% segundo estgio de 51% a 69% terceiro estgio de 70% a 89% quarto estgio de 90% a 100%

das Funes
Empresariais

Operacionais precrios e insuficientes Precria e insuficiente

Operacionais de controle Elementar e incompleta

Gerenciais e integrados Adequada e suficiente

Estratgicos e do conhecimento Adequada para suporte estratgico Estrategicamente envolvidos com a TI e o PETI Dinmicos e integrados Adequado com inteligncia empresarial

Tecnologia da Informao CEO e CIO (gesto e atuao)

Planejamentos

Superficialmente Parcialmente Envolvidos com a TI envolvidos com a TI e envolvidos com a TI e e o PETI o PETI o PETI Precrios e no integrados Precrio e desalinhado Informais e parcialmente integrados Formais e parcialmente integrados

PETI ao PEE Alinhamento do PETI ao PEE

Parcial e desalinhado Adequado e parcialmente alinhado

a. Primeiro estgio A empresa possui os SI das funes empresariais no nvel operacional e so processados de forma bastante precria, ou seja, os SI operacionais so insuficientes para o pleno atendimento da sinergia de todas funes empresariais (FE). A TI tambm precria na empresa, ou seja, insuficiente para suportar o funcionamento e adequao das FE. A gesto e a atuao dos CEOs e CIOs, apresentam-se superficialmente envolvidas com a TI e o PETI. Os planejamentos PETI e PEE so precrios, ou seja, insuficientes, incertos e no integrados. O alinhamento do PETI ao PEE tambm precrio, ou seja, desalinhado.

b. Segundo estgio A empresa possui os SI das funes empresariais no nvel operacional e destinados aos controles das FE. A TI da empresa elementar, ou seja, suporta o funcionamento e adequao das FE de forma regular ou incompleta. A gesto e a atuao dos CEOs e CIOs, apresentam-se parcialmente envolvidas com a TI e o PETI. Os planejamentos PETI e PEE so formais e suficientes, mas ainda parcialmente integrados. O alinhamento do PETI ao PEE parcial e ainda desalinhado.

229

c. Terceiro estgio A empresa possui os SI Operacionais e os SI Gerenciais integrando as FE. A

TI da empresa adequada e suficiente, ou seja, suporta o funcionamento e adequao das FE de forma apropriada, conveniente, ajustada, satisfazendo a empresa suficientemente. A gesto e a atuao dos CEOs e CIOs, apresentam-se envolvidas com a TI e o PETI. Os planejamentos PETI e PEE so informais, ou seja, pouco suficientes e integrados parcialmente. O alinhamento do PETI ao PEE

adequado e parcialmente alinhado, ou seja, apropriado, conveniente, ajustado.

d. Quarto estgio
A empresa possui os SI Operacionais e os SI Gerenciais integrando as FE e

os SI Estratgicos e do Conhecimento auxiliando os gestores nos processos decisrios estratgicos. A TI da empresa alm de suficiente, adequada para suporte estratgico, tal como os SI. A gesto e a atuao dos CEOs e CIOs, apresentam-se estrategicamente envolvidas com a TI e o PETI. Os planejamentos PETI e PEE so informais, ou seja, pouco suficientes e integrados parcialmente. O alinhamento do PETI ao PEE totalmente adequado e ainda contempla os conceitos de inteligncia empresarial.

A partir do estabelecimento dos estgios, pde-se distribuir as empresas nos estgios de alinhamento do PETI ao PEE, onde a maior freqncia foi no terceiro estgio:
Tabela 51 Resumo da distribuio das empresas por alinhamento.
Percentual de alinhamento De 70% a 89% De 90% a 100% De 51 a 69% At 50% Estgio 3 4 2 1 Empresas 42
23 11 2

=78

Os estgios de alinhamento tambm podem ser distribudos nas organizaes, por rea de atuao:
Tabela 52 Resumo do alinhamento por rea de atuao e estgios.
rea atuao Distribuidora de petrleo Agropecuria 1 Comrcio 4 Energia eltrica Saneamento bsico Quant. 1 Mdia 99,5 % 95,5% 88,7% 81,9 % 81,6 % Estgio 4 4 4 3 3

10 3

230

cont.
Telecomunicaes 2 Indstria 35 Produo e com. celulose Servios 4 Banco Minerao Cooperativa 5 Transporte areo Comunicao, Jornal e mdia Construo 4 2
2

2
2

1 78

81,2% 79,6% 79,4 % 79,3% 75,0 % 72,5 % 72,0% 71,2 % 67,5 % 65,0 %

3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 =

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaes, sob a percepo dos seus gestores, tambm poder ser resumido por setor empresarial e distribudo nos estgios de alinhamento:
Tabela 53 Resumo do alinhamento por setor empresarial e estgios.
Setor Quant. Mecnica 1 Siderurgia e Metalurgia Comrcio Varejista Bebidas 2 Automotivo 6 Papel e Celulose Servio Pblico Telecomunicaes 2
Higiene, Limp. e Cosm.

3 2

5 16 1 8

Atacado e Com. Exterior Eletroeletrnico 6 Alimentos 5 Bancrio 2

Confeces e Txteis

2 2 3 6

Minerao 2
Servios Diversos Servios de Transporte

Material de Construo Comunicaes 2 Construo 1 Plsticos e Borracha

1 78

Mdia 100,0% 95,0 % 93,7 % 90,0% 85,7% 83,5 % 83,1 % 81,2% 80,0 % 79,6 % 76,2% 75,0% 75,0% 75,0 % 72,5% 71,2 % 69,1 % 68,7 % 67,5% 65,0% 65,0 %

Estgio 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 =

As tabelas e os resultados demonstrados reiteram que as empresas participantes ainda necessitam trabalhar para seu alinhamento efetivo e integral. Essa necessidade vem ao encontro do quarto estgio de alinhamento do PETI ao PEE, onde os SI geraro informaes e conhecimentos estratgicos para a sinergia das funes empresariais, a TI e as demais tecnologias disponveis sero totalmente adequadas para o suporte estratgico dos negcios empresariais, os CEOs e os CIOs estaro estrategicamente envolvidos com a gesto do PETI e do PEE, e o alinhamento do PETI e o PEE estar dinamicamente integrado e focado contribuio gerao das inteligncias competitiva e empresarial.

231

5.3.3. Modelo de alinhamento do PETI ao PEE O modelo de alinhamento do PETI ao PEE proposto para elaborao desse estudo foi complementado por novas variveis que surgiram quando da elaborao do survey e das anlises das respostas fornecidas pelas empresas participantes. Com as anlises quantitativas e qualitativas estabelecidas, quatro novas variveis surgiram e foram includas no modelo. No construto RH: planejamento informal participativo; e conscincia e participao efetiva. No construto CO: domnio do negcio e preocupao com resultados; e metodologia formal de planejamento. Complementando o Subcaptulo 3.5.2. Relao das variveis com as

dimenses do modelo, as novas variveis foram includas nas relaes com as dimenses do novo modelo. Relacionadas com a dimenso do PEE: domnio do negcio e preocupao com resultados (CO) e metodologia e processo formal de planejamento (CO). Relacionadas com dimenso do PETI: planejamento informal participativo (RH) e conscincia e participao efetiva (RH). Ajustando o modelo proposto e complementando o Subcaptulo 4.3.2.

Dimenses, construtos e variveis, a figura 11 a seguir mostra o novo modelo de alinhamento do PETI ao PEE, com suas dimenses, construtos e variveis. O modelo na figura 11 reitera que o alinhamento estratgico entre o PETI e o PEE acontece quando sustentado pelos coerentes, adequados e essenciais recursos sustentadores: tecnologia da informao, sistemas de informao e do conhecimento, pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional. Nesse modelo no so consideradas as implicaes emergentes externas (tais como ameaas, oportunidades e outras variveis) e to pouco se os planejamentos ou se as tcnicas de gesto empresarial empregadas so efetivas nas organizaes, pois o foco est direcionado aos recursos sustentadores do referido alinhamento.

232

ALINHAMENTO ESTRATGICO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

DA
TECNOLOGIA DA

INFORMAO

(PETI)

- Sinergia das funes empresariais - Adequao das tecnologias disponveis - Gesto PETI e PEE - Inteligncia competitiva e empresarial

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL

(PEE)

RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO TECNOLOGIA DA INFORMAO SISTEMAS DE INFORMAO

- Hardware - Software - Sistemas de Telecomunicao - Gesto Dados e Informao PESSOAS (REC. HUMANOS) - Valores e comportamentos - Perfil profissional - Competncias e capacitao - Plano trabalho - Planej. informal participativo - Comunicao e relao - Multiequipe e parcerias - Clima, ambiente e motivao - Vontade e comprometimento - Conscincia e participao

- SI Operacionais - SI Gerenciais - SI Estratgicos - Sistemas do Conhecimento

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

- Imagem institucional - Negcio e resultado - Misso, objetivos e estratgias - Modelos decisrios - Processos e procedimentos - Metodologia de planejamento - Cultura, filosofia e polticas - Estrutura organiz. departamental - Investimento e custos - Infra-estrutura

Figura 11 Modelo de alinhamento do PETI ao PEE.

Para um melhor entendimento das variveis dos construtos, seus conceitos

sero descritos, a partir dos entendimentos e discusses nas entrevistas (presenciais e via telefone) elaboradas junto aos CEOs e CIOs das empresas

pesquisadas. A respeito do construto TI: a TI adequada est relacionada com os

recursos computacionais apropriados, convenientes, ajustados e suficientes para a

empresa. A TI com uso estratgico pela gesto est relacionada com o atendimento computacional e suporte tecnolgico para as decises dos gestores empresariais. No que diz respeito ao construto SI os significados das variveis so: os SI adequados esto relacionados com a gerao de informaes apropriadas, convenientes, ajustadas e suficientes para as operaes e integrao das funes

233

empresariais da organizao.

Os SI com uso estratgico pela gesto esto

relacionados com a gerao de informaes gerenciais e estratgicas para auxiliar os processos decisrios do corpo gestor da empresa. Os SI geram cenrios e/ou conhecimentos esto relacionados com a gerao de informaes oportunas (informaes com qualidade e antecipadas) e/ou conhecimentos estratgicos empresariais. Com relao ao construto RH os significados das variveis so: os valores e comportamentos proativos esto relacionados aos valores ticos, morais, criativos e produtivos das pessoas das empresas. O perfil profissional adequado est

relacionado com as habilidades apropriadas, convenientes, ajustadas e competentes dos profissionais da empresa, sejam elas, tcnicas, comportamentais ou do negcio em questo. As competncias e capacitao esto relacionadas s aptides dos profissionais para exercer suas respectivas funes e atividades cotidianas na empresa. No caso dos gestores so contempladas as competncias de elaborao e gesto do PEE e do PETI. O plano trabalho formal est relacionado ao

desenvolvimento das atividades profissionais com cronogramas de trabalho, definindo responsabilidades, datas e recursos necessrios. O planejamento informal participativo est relacionado elaborao do PEE e do PETI sem plano de trabalho, formalidades e burocracias documentacionais, ou seja, mais embasado nas relaes e comunicaes pessoais dos envolvidos. A comunicao e relao entre as pessoas esto relacionadas s atividades formais e informais inibidoras das resistncias humanas, que facilitam a integrao das pessoas, de reas, processos, fornecedores e clientes da empresa. A multiequipe e parcerias atuantes esto

relacionadas s atividades desenvolvidas por vrias pessoas agrupadas em times de trabalho com papis definidos, onde so preservados os talentos internos da organizao, sejam com parcerias internas ou externas empresa. O clima,

ambiente e motivao integrados esto relacionados com o ambiente organizacional proativo, saudvel, coeso nos objetivos e na motivao para realizao das atividades e funes empresariais. Esse clima que criado pelas pessoas na empresa, permite a troca de experincias e de aprendizados entre os profissionais e que os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao sejam interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado coletivo na empresa. A vontade e comprometimento esto relacionados

234

com o empenho e o compromisso pessoal dos profissionais da empresa expressados no desejo e na espontaneidade de realizar suas atividades. A conscincia e participao efetiva esto relacionadas ao conhecimento e ao cuidado

em participar efetivamente das atividades empresariais de forma leal, positiva, permanente e segura, a fim de contribuir para o sucesso da organizao. Os significados das variveis do construto CO so: a imagem institucional

positiva est relacionada como os respondentes enxergam sua empresa com o uma instituio. O domnio do negcio e preocupao com resultados esto relacionados ao efetivo conhecimento do negcio em questo da empresa focado na obteno de resultados positivos organizacionais. A misso, objetivos e estratgias definidas e comunicadas esto relacionadas formalizao e informao dessas variveis aos envolvidos com a empresa. Os modelos decisrios participativos esto relacionados s formas de gesto discutidas em grupos e aes participadas com os envolvidos nessas atividades. Os processos e procedimentos definidos esto relacionados com a documentao formal dos atos de operacionalizao e respectivas atividades que antecedem e/ou sucedem os sistemas e as funes empresariais da organizao, com seus respectivos planos de aes. A metodologia (ou processo formal) de

planejamento est relacionada com os ciclos formais de desenvolvimento dos

planejamentos PEE e PETI da empresa. A cultura, filosofia e polticas transparentes esto relacionadas respectivamente ao conjunto de valores, as maneiras de pensar e as regras e normas formais e informais da empresa. A estrutura organizacional

departamental est relacionada aos organogramas dinmicos, flexveis e contribuidores das atividades de planejamentos empresariais. Os investimentos,

despesas e custos adequados esto relacionados aos indicadores formais e informais dos retornos econmicos, financeiros e organizacionais auferidos pelos resultados dos projetos realizados. A infra-estrutura suficiente e vivel est

relacionada estrutura e ao contexto organizacional disponveis para a realizao do PEE e do PETI na empresa, de forma satisfatria e de acordo com a possibilidades e realidades da organizao. E por ltimo, os significados das variveis do construto AE so: a sinergia das funes empresariais est relacionada integrao total, a coerncia e a relao horizontal e vertical das estratgias, as tticas e os processos de todas as seis funes empresariais da organizao. A adequao das tecnologias disponveis est

235

relacionada com as ferramentas tecnolgicas e com os mtodos organizacionais que facilitam o alinhamento dos planejamentos PEE e PETI. A gesto competente do

PETI e PEE est relacionada capacitao dos CEOs e dos CIOs na realizao efetiva do alinhamento desses planejamentos. A inteligncia competitiva e

empresarial esto relacionadas s decises e aes direcionadas ao sucesso empresarial, descritas no Subcaptulo 2.1.2. Implicaes emergentes do PEE.

O modelo definitivo de alinhamento reitera a idia inicial da vontade de descobrir os reais recursos sustentadores e suas respectivas variveis do alinhamento do PETI ao PEE. Pois as variveis iniciais, originrias das experincias vivenciadas e da reviso da literatura, bem como as novas variveis includas a partir do survey realizado, corroboram com a premissa de que os quatro recursos sustentadores podem ancorar o referido alinhamento. Mesmo assim, os quatro recursos sustentadores compostos pelas variveis descritas, podem ter pesos diferenciados e/ou nveis de adequao desiguais, mas nenhum deles pode ser excludo. O fato de satisfazer um construto no quer dizer que outro construto foi totalmente satisfeito ou atendido (SIMON, 1981). Dessa forma, uma ou mais variveis dos construtos sempre estaro presentes para sustentar o alinhamento do PETI ao PEE. Dessa forma, a um relevante resultado dessa anlise da prtica de grandes empresas, a combinao dos estgios de alinhamento propostos com o modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE. A aplicao dessa combinao nas operaes cotidianas das organizaes, pode contribuir com a gesto das empresas inteligentes, medida que as mesmas possam se enquadrar num determinado estgio e buscar a conquista do estgio seguinte, na forma de evoluo e crescimento constante.

236

6.

CONCLUSO
Esse captulo resume o estudo realizado, descrevendo suas principais

contribuies para a academia e para as empresas, enfatizando respectivamente o retorno para as pesquisas tericas e para as prticas de gesto. Tambm so relatadas as limitaes do estudo realizado, as pesquisas futuras e as reflexes finais conclusivas. A tese ao longo de seu estudo e realizao, objetivou a descoberta e identificao de como so percebidos pelos CEOs e CIOs os principais recursos sustentadores do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras. Esse estudo envolveu embasamento terico e emprico, para posterior execuo prtica. Para tanto, estabeleceu-se uma metodologia de pesquisa que contemplou a reviso de literatura do tema em questo e um modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE. O modelo foi verificado e analisado junto a setenta e oito grandes empresas brasileiras, das mais distantes regies, com diferentes realidades e com diversos tipos de negcios. Essa anlise foi dividida em trs momentos, um pr-teste com duas empresas, um teste piloto com oito empresas e a anlise propriamente dita, com mais sessenta e oito grandes empresas. A legitimao e a cientificidade da pesquisa foram trabalhadas em toda a tese, desde a concepo do projeto at a anlise dos resultados. As justificativas da tese evidenciaram o papel estratgico da TI nas organizaes, a lacuna dos modelos tericos de alinhamento e a realidade da prtica das empresas. Essa realidade diz respeito necessidade de informaes oportunas e conhecimentos personalizados para enfrentar o mercado de negcios, que se apresenta altamente competitivo, globalizante e turbulento, onde diferentes fatores em conjunto levam ao sucesso as empresas competitivas e inteligentes. Um desses fatores de sucesso o efetivo alinhamento do PETI ao PEE, que quando implementado, pode contribuir na gesto das empresas. A originalidade desse trabalho foi reiterada pela diferente identificao e organizao dos principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE, que facilitam a gesto dos negcios empresariais. Essa organizao diferenciada foi expressa no modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE,

237

sendo complementado pela proposta dos estgios de alinhamento desses planejamentos nas empresas. A legitimao, a cientificidade, as justificativas e a originalidade reiteram a proposta do modelo de alinhamento do PETI ao PEE e evidenciam a importncia desse estudo.

Com relao ao problema da pesquisa e sua pergunta, os resultados da tese demonstraram sua realizao. A pergunta quais so os recursos sustentadores que possibilitam o efetivo alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras ?, foi respondida no Subcaptulo 5.2.7.3. Anlise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE, onde os construtos com maiores pesos foram o RH e o CO, por estarem com os percentuais de 47,05% e 31,00% respectivamente.

No que diz respeito aos objetivos propostos, todos eles foram atingidos. No tocante ao primeiro objetivo especfico de pesquisar e identificar os modelos de estratgias empresariais com suporte da TI, os modelos de alinhamento e os fatores de desalinhamento das estratgias dos negcios empresariais e das estratgias da TI, a partir das diversas experincias acadmicas e empresariais e a partir da reviso bibliogrfica sobre o tema, no Brasil e no exterior, fundamentando os conceitos a serem utilizados na tese, ele foi realizado a partir da extensa reviso da literatura no mbito nacional e internacional. O segundo objetivo especfico de reestruturar e documentar as experincias vivenciadas realizadas em projetos acadmicos e empresariais, formalizando as atividades e variveis de alinhamento entre PETI e PEE, comparando com os modelos da literatura e identificando as principais dificuldades prticas, tambm foi alcanado a partir da documentao das experincias vivenciadas acadmicas e empresariais do autor e da formalizao dos principais fatores de alinhamento e desalinhamento entre PETI e PEE com suas respectivas dificuldades prticas e comparaes com os modelos de alinhamento da literatura estudada. O terceiro objetivo especfico de elaborar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE com base em modelos predefinidos e testados por autores clssicos e nas experincias vivenciadas acadmicas e empresariais, verificando o

238

mesmo com um pr-teste e um teste piloto em um nmero reduzido de grandes empresas, tambm foi conquistado. O modelo proposto foi elaborado, o qual sustentado pelos quatro construtos: TI, SI, RH e CO. O pr-teste foi realizado em duas empresas e o teste piloto em oito grandes empresas da regio metropolitana de Curitiba (PR). O ltimo objetivo especfico proposto de analisar na prtica o alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras (de acordo com a populao e amostra predefinida), elaborando um diagnstico ou levantamento (survey) e apontando os principais recursos sustentadores desse alinhamento, tambm foi realizado em 68 grandes empresas de diversas regies brasileiras. Dessa forma o objetivo geral de propor um modelo que permita identificar e verificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras, foi plenamente atingido e demonstrado nas diversas tabelas e nas vrias anlises quantitativas e qualitativas elaboradas. importante destacar que as anlises elaboradas, relatam como as empresas
percebem o referido alinhamento por meio do modelo proposto, mediante a

percepo dos recursos sustentadores sob a tica dos CEOs e CIOs das empresas participantes, no retratando todo o universo generalizado das grandes empresas brasileiras.

6.1.

Contribuies Relevantes respostas foram auferidas nesse trabalho de tese. A principal

resposta diz respeito organizao e a verificao dos recursos sustentadores do alinhamento entre PETI e PEE, que podem contribuir na gesto dos negcios empresariais, a partir do efetivo alinhamento desses planejamentos. A primeira contribuio potencial e original est relacionada com a organizao dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE. Os recursos sustentadores foram identificados e estruturados por meio de um modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE. Os modelos proposto e definitivo sugerem um conjunto de diferenciadas variveis distribudas em quatro construtos (TI, SI, RH e CO) que sustentam o alinhamento dos referidos planejamentos.

239

A segunda contribuio significativa foi verificao dos recursos

sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE junto a setenta e oito grandes empresas brasileiras. Nessa prtica foram observados quais variveis dos recursos sustentadores obtiveram maior peso ou relevncia. A verificao desses recursos sustentadores na prtica junto aos CEOs e aos CIOs das empresas participantes relatou efetividade da organizao desses recursos, como contribuio na busca de solues viveis s principais crticas dos processos de planejamento empresarial e da utilizao da TI como ferramenta estratgica e de gesto empresarial. Essas contribuies resgatam a viso moderna do planejamento da TI alinhado ao negcio empresarial e que contempla a organizao como um todo. Ao contrrio da viso convencional do Plano Diretor de Informtica, que foca apenas as solues tecnolgicas e muitas vezes distantes do PEE. Para as empresas e para a academia essas contribuies podem ser estendidas.

6.1.1. Contribuies para as empresas Do ponto de vista empresarial, essa pesquisa tambm contribuiu para as prticas cotidianas de gesto, objetivando minimizar os problemas relacionados com as implicaes organizacionais aqui discutidos e apresentados. Os resultados prticos auferidos nessa tese podem contribuir principalmente para as atividades dos CEOs e dos CIOs quando os mesmos estiverem elaborando planejamentos e decidindo sobre as aes de gesto empresarial, sejam de forma estratgica, ttica ou operacional. Uma vez que esse trabalho apresentou informaes e conhecimentos prticos sobre temas que fazem parte do cotidiano das organizaes, as atividades desenvolvidas ao longo desse estudo, destacaram as seguintes contribuies mais destinadas as empresas: as metodologias para desenvolvimento de PETI ou Business estgios de

Information Technology Planning com foco no alinhamento do PEE ou Planning por meio do modelo proposto (framework alternativo); os alinhamento do PETI ao PEE e as anlises qualitativas e quantitativas elaboradas.

240

Com os dados descobertos, descritos e analisados, as empresas podem

estabelecer suas prprias comparaes, inferncias e opinies, mediante as divergentes respostas escolhidas pelas diferentes empresas, as diferentes variveis que favorecem o alinhamento e os distintos pesos nos construtos. Todas essas diferenciaes evidenciaram os pontos fortes e fracos do alinhamento, que identificaram variveis, atividades ou elementos merecedores de ateno especial para cada distinta realidade empresarial. Os resultados dessas atividades complementares e particulares de cada empresa, provm conhecimentos para contribuir nas aes de solues de problemas inerentes ao alinhamento do PETI ao
PEE nas organizaes preocupadas com suas inteligncias competitiva e

empresarial. Essas contribuies reduzem a distncia da dicotomia entre a teoria e a prtica, combinando modelos tericos da literatura com vivncias cotidianas nas empresas.

6.1.2. Contribuies para a academia Do ponto de vista acadmico, essa pesquisa contribuiu para estudos tericos ou prticos, objetivando minimizar os problemas aqui discutidos e apresentados. Com a reviso da literatura pesquisada onde foram identificados diferentes fatores promotores e inibidores do alinhamento do PETI ao PEE e com o desenvolvimento da pesquisa junto as grandes empresas brasileiras, outros trabalhos futuros tambm surgiro a partir de concluses carentes de novas pesquisas, principalmente no que diz respeito heterogeneidade das prticas empresariais relacionadas com as diversas variveis dos construtos propostos. Com as atividades desenvolvidas ao longo desse estudo, destacam-se as seguintes contribuies mais destinadas a academia: a metodologia da pesquisa utilizada, pelo enfoque desafiador de sua abrangncia; os diferentes modelos de alinhamento descritos, com suas diferentes peculiaridades, convergncias e divergncias, pontos fortes e fracos; as metodologias para desenvolvimento de

PETI com foco no alinhamento do PEE; e os exemplos de mltiplas tcnicas de anlises qualitativas e quantitativas em pesquisas sociais que envolvem SI, TI e suas ferramentas.

241

Com o avano nas pesquisas que abrangem os construtos e variveis do modelo proposto, outras contribuies surgiro para agregar novos valores e conhecimentos aos membros das academias, sejam professores ou alunos. O APNDICE C tambm apresenta outras contribuies a partir das publicaes de artigos e livros relacionados com a tese.

6.2.

Limitaes As limitaes do estudo realizado, desde o pr-teste, o teste piloto e a anlise

final, retrataram os obstculos e problemas previstos na metodologia da dessa tese. Sobressaem-se trs limitaes relevantes. A principal limitao foi alcanar um nmero significativo de grandes empresas brasileiras dispostas a participar do estudo. Est relacionada ao acesso aos respondentes, ou seja, aos CEOs e aos CIOs. A dificuldade para conquistar a participao de 78 grandes empresas no Brasil foi muito grande, pois era necessrio obter os dois questionrios em cada empresas e nem sempre isso foi possvel, principalmente da segunda pessoa. Tal como no projeto piloto, em muitos casos quando o CIO se mostrava motivado, o CEO no se mostrava, e vice-versa. Pois responder o questionrio ou participar da entrevista consumia o precioso tempo dos gestores. Para as empresas, as pesquisas acadmicas no fazem parte de suas atividades de gesto. E disponibilizar informaes particulares da sua organizao e/ou de suas aes, tambm no eram atividades motivadores, as quais eventualmente poderiam relatar suas eventuais deficincias ou comprometer sua pessoa ou sua organizao. A pretenso de considerar que todas as grandes empresas brasileiras selecionadas participariam foi muito alta. Essa limitao no permitiu que a abrangncia da pesquisa conquistasse grandes propores do universo amostral, ocasionando a restrio da generalizao dos resultados obtidos para todas as grandes empresas brasileiras. Outra grande limitao est relacionada com a anlise quantitativa e

tambm qualitativa dos dados dos questionrios, que no refletem a realidade aprofundada das empresas participantes. Os instrumentos de coleta anlise de dados se limitavam em identificar as variveis dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE, sem pesquisar minuciosamente os detalhes das

242

realidades das organizaes. Alm disso, nas anlises quantitativas a nfase dada foi nos pesos das variveis dos principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE. Seu obstculo encontra-se no no aprofundamento estatstico, uma
vez que a pesquisa foi com amostra por convenincia, sendo destituda de grande

rigor estatstico (GIL, 1999). Isso tambm foi uma limitao metodolgica, pois a infinidade de possibilidades de mostrar as informaes em diferentes formas, de
fazer matrizes de categorias, de criar disposio de dados e de tabular freqncias de diferentes eventos (YIN, 1994), no foram enfatizadas totalmente. Nas anlises

qualitativas as limitaes esto relacionadas s necessidades de interpretaes

complementares s respostas dadas, por meio de observaes ou interpelaes do pesquisador. Essas interpelaes podem possibilitar julgamentos de valor pessoais

(NACHMIAS; NACHMIAS, 1987) que limitam a pesquisa. Procurou-se minimizar essa limitao solicitando respostas adicionais, tais como, justificativas ou exemplos das respostas fornecidas. A terceira limitao est relacionada com a efetividade do alinhamento do PETI ao PEE, no que diz respeito se de fato esses planejamentos, que so sustentados pelos quatro construtos propostos, podem contribuir com as empresas na sua gesto do conhecimento, inteligncia competitiva e inteligncia empresarial. Apesar dessas limitaes, destacam-se os resultados auferidos nas anlises elaboradas, que permitiram um bom grau de segurana nas concluses obtidas, a partir do tratamento dos dados quantitativos e qualitativos dessa pesquisa de caracterstica essencialmente exploratria. Os resultados a partir da triangulao dos dados corroboraram com a validabilidade e confiabilidade dessa pesquisa, mas que ainda podem ser mais aprofundados e complementados em pesquisas futuras.

6.3.

Pesquisas Futuras Outras pesquisas direcionadas a melhorar as propostas trabalhadas podem

ser elaboradas a partir desse estudo, sejam nos mtodos cientficos, no modelo proposto ou tambm, como respostas para novas questes. Destacam-se quatro trabalhos futuros. A primeira pesquisa futura pode envolver a ampliao do nmero e tipos de empresas participantes. Para tanto, pode-se adequar o modelo do alinhamento do PETI ao PEE para outros tipos de

243

organizaes, como exemplo, direcionar o modelo para mdias e pequenas empresas. Pode-se tambm diagnosticar outros setores nacionais especficos. Pode-se ainda, analisar empresas fora do Brasil, para estabelecer analogias internacionais. Como esse trabalho no se aprofundou na realidade das empresas, a segunda pesquisa futura pode ser elaborar estudos de casos especficos (ou

multicasos) onde uma anlise minuciosa poderia ser realizada em algumas organizaes. Nesse caso seria interessante ampliar a viso do modelo, alm da fatia dos planejamentos PETI e PEE, numa concepo mais abrangente da TI alinhada aos negcios, incorporando conceitos emergentes de conhecimento e/ou outras variveis, inclusive do meio ambiente externo. A terceira pesquisa futura buscaria acompanhar por um perodo de tempo, os resultados obtidos pelo alinhamento do PETI ao PEE, para avaliar se de fato esses planejamentos e seus recursos sustentadores (ou construtos propostos) efetivamente contribuem com as empresas na sua gesto do conhecimento, inteligncia competitiva e inteligncia empresarial, bem como, descrever os eventuais ganhos com os resultados do referido alinhamento. Nesse caso, o estudo futuro poderia eventualmente revelar diferentes pesos dos construtos e tambm validar ou melhorar a metodologia e o modelo de alinhamento do PETI ao PEE do estudo elaborado. A quarta e ltima pesquisa futura detalharia mais os estgios de gesto do

alinhamento do PETI ao PEE e envolveria mais empresas para verificar outros resultados, pois essa atual pesquisa exigiu julgamento de valor do autor para estabelecer os estgios crescentes e as respectivas caractersticas. Na pesquisa futura no levaria em considerao apenas a relao entre a quantidade de empresas e o percentual-mdio do alinhamento sob a percepo dos CEOs e CIOs participantes. O detalhamento dos estgios juntamente com o aprofundamento de pesquisas em outras empresas, permitiria a determinao de outros eventuais estgios e diferentes caractersticas sem julgamento de valor do pesquisador.

244

6.4.

Reflexes finais Apesar desse estudo e de outros estudos sobre alinhamento da TI aos

negcios ou mais especificamente sobre alinhamento do PETI ao PEE, as questes

que envolvem os pormenores dos referidos alinhamentos ainda continuam sendo um

problema crtico para as organizaes que buscam gesto com as inteligncias competitiva e empresarial. O maior desafio dos gestores ainda fazer com que a TI desempenhe seu relevante papel estratgico nas organizaes, agregando valores aos seus produtos e/ou servios e auxiliando a promoo das inteligncias competitiva e empresarial, medida que seus recursos computacionais possibilitem a gerao de cenrios decisrios produzidos com as informaes oportunas e com os conhecimentos personalizados. Mas esse papel deve ser desempenhado com uma positiva anlise de viabilidade, onde os custos investidos sejam compensados pelos benefcios auferidos. Para tanto, inquestionvel a necessidade do alinhamento do PETI ao PEE, como uma ferramenta de gesto trabalhada pelos CEOs e CIOs das organizaes, que acelera o dinamismo das estratgias organizacionais e a efetividade dos negcios empresariais, diminuindo o ciclo das respectivas decisesaes. Outro desafio est relacionado com a efetiva realizao do alinhamento do PETI ao PEE na prtica cotidiana das empresas, provocando a competncia dos tericos da academia e dos gestores empresariais. Nesse sentido, esse estudo procurou identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE, apontando as variveis mais relevantes e que merecem ateno especial para minimizar esse desafio. Concluindo, observa-se pelas anlises elaboradas, que as variveis que mais se destacaram esto relacionadas com a existncia de um ciclo de planejamento estabelecido (seja processo formal ou informal) e com a competncia e os valores humanos expressados no inter-relacionamento entre CEO e o CIO (e respectivas multiequipes) com elevada conscincia do valor estratgico da TI aplicada aos negcios. Os resultados obtidos a partir do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e a partir das anlises quantitativas e qualitativas elaboradas, possibilitaram

245

gerar diversas sugestes e contribuies para a academia e para as empresas. Principalmente para as empresas, o alinhamento est focado na obteno de um

melhor posicionamento no mercado, da realizao de seus objetivos organizacionais e a conquista de seu sucesso inteligente, contando com os seguintes elementos essenciais: o PEE e o PETI dinmicos, alinhados e efetivos.

246

REFERNCIAS
ABELL, D. F. Competing today while preparing for tomorrow. Sloan Management Review, p. 73-81, Spring, 1999. ABELL, D. F. Defining the business: the starting point of strategic planning. Englewood: Prentice-Hall, 1980. ABRAMS, R. M. The successful business plan: secrets & strategies. New York: The Oasis Press, 1991. ABREU, A. F. The role of stakeholders' expectations in predicting the outcomes
of the IS implementation process. 1995. Tese (Doutorado em Management

Sciences) - University of Waterloo, Ontrio, Canad. ACKOFF, R. L. A concept of corporate planning. New York: John Wiley & Sons, 1970. ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1974.
ALVES FILHO, A.; SALM, J. F. A formao da estratgia pela aprendizagem

organizacional. Revista de Cincia da Administrao, v. 2, n. 3, abr. 2000. ANDREWS, A. Strategies for change. In: Quinn, J. B. The strategy process: concepts, contexts and cases, 2. ed. Englewood: Prentice-Hall, 1988. p. 4-12. ANSOFF, H. I. The new corporate strategy. UK: John Wiley & Sons, 1988. ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implanting strategic management. Englewood: Prentice-Hall, 1984. AUDY, J.; Modelo de planejamento estratgico de sistemas de informao: contribuies da aprendizagem organizacional e do processo decisrio. 2001. 195 f. Tese (Doutorado em Administrao) Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. AUDY, J.; BEKER, J.; FREITAS, H. Modelo de planejamento estratgico de sistemas de informao. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 23., 1999. Foz do Iguau. Anais Foz do Iguau: ANPAD, 1999. AUDY, J.; LEDERER, A. Seven principles of organizational learning in information systems planning: preliminary findings from a case study. In: AMCIS, Long Beach, CA, 2000. Proceedings... Long Beach, CA, 2000. AUDY, J.; LEDERER, A.; BRATCHER, A. Princpios da aprendizagem organizacional aplicados ao planejamento de sistemas de informao: um estudo exploratrio. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 24., 2000. Florianpolis. Anais Florianpolis: ANPAD, 2000.

247

AUDY, J.; MARTINS, R. Projeto Informatize: gerenciando o processo de informatizao na micro e pequena empresa. Porto Alegre: SEBRAE, 1997.
BABBIE, E. The pratice of social research. 5th ed. Blemont: Wadsworth Publishing

Company, 1989. BAGSARIAN, T. It's strategic role in business planning and production. New Steel, New York, v. 16, p. 26-30, Mar. 2000. Iron Age

BAJJALY, T. S. Strategic information systems planning in the public sector. American Review of Public Administration, Parkville, v. 28. p. 75-85, Mar. 1998. BAKOS, J. Y.; TREACY, M. E. Information technology and corporate strategy: a research perspective. MIS Quarterly, p. 107-119, June 1986. BARBIERI, C. Business intelligence: modelagem e tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil, 2001. BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1980. BARLOW, J.; MAUL, D. Publishers, 2000. Emotional value. San Francisco: Berrett-Koehler

BASSELLIER, G.; REICH, B. H.; BENBASAT, I. Information technology competence of business managers: a definition and research model. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 17, n. 4, p. 159-182, Spring 2001. BENAMATI, J.; LEDERER, A. Rapid information technology change, coping mechanisms, and the emerging technologies group. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 17, n. 4, p. 183-202, Spring 2001. BENBASAT, I.; GOLDSTEIN, D.; MEAD, M. The case reserch strategy in studies of information system. MIS Quarterly, v. 11, n. 3, 1987. BENBASAT, I.; ZMUD, R. W. Empirical research in information systems: the practice of relevance. MIS Quarterly, Minneapolis, v. 23, p. 3-16, Mar. 1999. BENJAMIN, R. I.; BLUNT, J. Critical IT issues: the next tem years. Management Review, p. 7-19, Summer 1992. Sloan

BENJAMIN, R. I.; ROCKART, J. F.; MORTON, M. S. S. et al. Information technology: a strategic opportunity. Sloan Management Review, Spring 1984. BENSON, R. J. Building profitable IT. Datamation, p. 74-79, Dec./Jan. 1998. BETHLEM, A. S. Estratgia empresarial: conceitos, processo e administrao estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

248

BHALLA, S. K. The effective management of technology: a challenge for corporations. New York: Battelle Press, 1987. BIO, S. R. Sistemas de informao: um enfoque gerencial. So Paulo: Atlas, 1993. BOAR, B. H. The art of strategic planning for information technology: strategy for the 90s. USA: John Wiley & Sons, 1993. crafting

BOAR, B. H. Logic and information technology strategy: separating goods. Journal of Systems Management, Cleveland, v. 45, p. 16, May 1994. BOAR, B. H. Aligning information technology with business strategies. USA: John Wiley & Sons, 1994. BOAR, B. H. Sun Tzu and Machiavelli on strategy. Strategy, Boston, v. 16, p. 16, Jan./Feb. 1995. The Journal of Business

BOAR, B. H. Strategic thinking for information technology. USA: John Wiley & Sons, 1997.
BOYNTON, A. C.; JACOBS, G. C; ZMUD, R. W. Whose responsibility is IT

management?. Sloan Management Review, p. 32-38, Summer 1992. BRADLEY, S. P.; HAUSMAN, J. A.; NOLAN, R. L. Globalization technology competition. The fusion of computers and telecommunications in the 1990s. Boston: Harvard Business School Press, 1993. BRANCHEAU, J. C.; WETHERBE, J. C. Key issues in information systems management. MIS Quarterly, Minneapolis, p. 23-45, Mar. 1987. BRANSON, R. Technology planning. Community Banker, Washington, v. 9, p. 2024, Feb. 2000. BROADBENT, M.; WEILL, P.; CLAIR, D. S. The implications of information technology infrastructure for business process redesign. MIS Quarterly, Minneapolis, v. 23, p. 159-182, June 1999. BRODBECK, A. F.; HOPPEN, N. Modelo de alinhamento estratgico para implementao dos planos de negcio e de tecnologia de informao. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 24., 2000. Florianpolis. Anais Florianpolis: ANPAD, 2000. BROWN, C. V.; MAGILL, S. L. Alignment of the IS functions with the enterprise: toward a model of antecedents. MIS Quarterly, p. 371-402, Dec. 1994. CARRUTHERS, T. E. Occupational psychology. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Leicester, v. 73, p. 380-381, Sept. 2000.

249

CASSIDY, A.

A practical guide to information systems strategic planning.

Washington: St. Lucie Press, 1998. CHAN, Y. E. Alignment between business planning and information technology planning: a case study. In: ICIS, 1999, Milwake. Proceedings Milwake, 1999. CHAN, Y. E.; HUFF, S. L. Strategic information systems alignment. Quarterly, v. 58, n. 1, p. 51, London, Autumn 1993. Business

CHAN, Y. E.; HUFF, S. L.; BARCLAY, D. W.; et al. Business strategic orientation, information system strategic orientation, and strategic alignment. Information Systems Research, v. 8, n. 2, p. 125-150, June 1997. CHANDLER, A. D. Strategy and structure: chapters in the history of american enterprise. Cambridge: The MIT Press, 1962. CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1993. CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, I. Administrao Makron Books, 2000. teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo:

CHILD, J. Information technology, organization, and the response to strategic challenges. California Management Review, Berkeley, v. 30, n. 1, p. 33-50, Fall 1987. CIBORRA, C. A platform for surprises: the organizational of global technology strategy at Olivetti. In: BASKERVILLE, R. et al. Transforming organizations with information technology. Amsterdam: IFIP Transactions, 1994. CIBORRA, C. De profundis ? Deconstructing the concept of strategic alignment. In: IRIS CONFERENCE, 20., 1997, Norway. Proceedings Norway: Department of Informatics, University of Oslo, 1997. CIBORRA, C.; ANDREU, R. Organizational learning and core capabilities development: the role of IT. In GALLIERS, R. D.; BAETS, W. R. J. (Ed.). Information technology and organizational transformation: innovation for the 21st century organization. Chichester: John Wiley & Sons, 1998. COOK B. Paradoxically speaking: increased IT spending and the lack of productivity improvements. Inform - Communications & information management, v. 13, n. 5, p. 40, Spring, 1999 COPELAND, D. G.; McKENNEY, J. L. Airline reservation system: lessons from history. MIS Quarterly, v. 12, n. 3, Sept. 1988.

250

DANIELS, J. L.; DANIELS, C. N. Viso global. So Paulo: Makron Books, 1996. DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DAVENPORT, T. H. Human capital. Management Review, New York, v. 99, n. 11, p. 37-43, Dec. 1999. DAVENPORT, T. H.; PRUSACK, L. Ecologia da informao. So Paulo: Futura, 1998. DAVENPORT, T. H.; SHORT, J. E. The new industrial engineering: information technology and business process redesign. Sloan Management Review, v. 3, n. 4, p. 11-26, Summer 1990. DAVIS, G. B. Management information systems: conceptual foundations, structure and development. New York: McGraw-Hill, 1974. DESEMPENHO. Desempenho das empresas: as 5000 maiores do Brasil, Salvador: Instituto Miguel Calmon, ano 18, n. 18, out. 2000. Suplemento. DRUCKER, P. A quarta revoluo da informao. Revista Exame, n. 669, p. 56-58, ago. 1998. DUTTA, S. Linking IT and business strategy: the role and responsibility of senior management. European Management Journal, v. 14, n. 3, p. 255-268, 1996. EARL, M. J. Experiences in strategic information system planning. MIS Quarterly, v. 17, n. 1, p. 1-24, Mar. 1993, EARL, M. J.; FEENY, D. F. Is your CIO adding value? Sloan Management Review, p. 11-20, Spring 1994. ERIKSSON, H.; M. PENKER. 2000. Business modeling with UML. USA: JW & Sons,

EVANS, P. B.; WURSTER, T. S. Strategy and the new economics of information. Harvard Business Review, p. 71-82, Sept./Oct. 1997. EXAME. Maiores e melhores 2000: as 500 maiores empresas do Brasil, So Paulo: Editora Abril, n. 27, jun. 2000. Suplemento. FAYOL, H. Administrao industrial e geral. 9. ed. So Paulo: Atlas, 1977. FECHIO, J. A. Planejamento estratgico: persistncia e transpirao. Computerworld. Disponvel em: <http://www.computerworld.com.br>. Acesso em: 30 maro 2001. FERNANDES, A. A.; ALVES, M. M. Gerncia estratgica da tecnologia da informao: obtendo vantagens competitivas. Rio de Janeiro: LTC, 1992.

251

FERNANDES,

A.

Administrao

inteligente: novos

caminhos para

as

organizaes do sculo XXI. So Paulo: Futura, 2001.

FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores: integrando teoria e prtica. So

Paulo: Atlas, 2000.

FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratgico na prtica. 2.

ed. So Paulo: Atlas, 1991. FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. (Org.). Gesto Estratgica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001. FORDHAM. D. R. IT planning: it's for everybody!. Montvale, v. 80, n. 2, p. 25-30, Aug. 1998. Management Accounting,

FOWLER, F. J. Survey research methods. California: Sage Publications, 1988. Applied Social Research Methods Series, v. 1. FREITAS, H. M. R.; BECKER, J. L.; KLADIS, C. M. et al. Informao e deciso: sistemas de apoio e seu Impacto. Porto Alegre: ORTIZ, 1997. FREITAS, H. M. R.; JANISSEK, R. Anlise lxica e anlise de contedo: tcnicas complementares, seqenciais e recorrentes explorao de dados qualitativos. Porto Alegre: Sphinx Consultoria; Sagra Luzzatto, 2000. FREITAS, H. M. R.; MOSCAROLA, J. Anlise de dados quantitativos e qualitativos: casos aplicados. Porto Alegre: Sphinx Consultoria; Sagra Luzzatto, 2000. FRENZEL, C. W. Management of information technology. USA: South-Western Publication, 1992. FURLAN, J. D. Como elaborar e implementar planejamento estratgico de sistemas de informao. So Paulo: Makron Books; McGraw-Hill, 1991. FURLAN, J. D. Modelagem de negcio. So Paulo: Makron Books, 1997. GALLIERS, H. Strategic information system planning: myths, reality and guidelines for successful implementation. Strategic Information Management, Oxford, p. 129147, 1994. GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1999. GOLDBERG, B.; SIFONIS, J. G. A alliance of business & technology. Management Review, New York, v. 83, p. 20-25, Feb. 1994. GOLDSMITH, N. Linking IT planning to business strategy. Long Range Planning, v. 24, n. 6, p. 67-77, 1991.

252

GOTTSCHALK, P. Strategic information system planning: the IT strategy

implementation matrix. European Journal of Information Systems, Basingstoke, v. 8, p. 107-118, June 1999. GOTTSCHALK, P.; HOGSKOLEN, D. P. Strategic information system planning: the implementation challenge. In: AIS, 1997, Indianapolis. Proceedings Indianapolis: 1997. GOTTSCHALK, P.; LEDERER, A. A review of literature on the implementation of strategic information system plans. In: ICIS, 1997, Atlanta. Proceedings... Atlanta: 1997. GRAEML, A. R. Sistema de informao: o alinhamento da estratgia de TI com a estratgia corporativa. So Paulo: Atlas, 2000. GRAZIADIO, T.; CUNHA, N. C. V.; SANTOS, M. E. R. et al. Planejamento estratgico de tecnologia em faco da indstria caladista: o caso da Solasul. In: SIMPSIO DE GESTO DA INOVAO TECNOLGICA, 20., 1998, So Paulo. Anais So Paulo: 1998. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. Strategic intent. In: The state of strategy. Harvard Business Review. USA, Boston: Harvard University Publisher, 1995. HAMMER, M. Reengineering work: don't automate, obliterate. Review, v. 68, n. 4, p. 104-112, July/Aug. 1990. Harvard Business

HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa. So Paulo: Campus, 1993. HARTUNG, S.; REICH, B. H.; BENBASAT, I. Information technology alignment in the Canadian forces. Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, Montreal, v. 17, n. 4, p. 285-302, Dec. 2000. HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Information technology and business strategy alignment. Working Paper. Center for Information Systems Research, Sloan School of Management, MIT, 1989. HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, v. 32, n. 1, p. 4-16, 1993. HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N.; OLDACH, S. Aligning business and TI strategies. In: LUFTMAN, J. N. (Coord.). Competing in information age. Strategic Alignment in Practice. New York: Oxford University Press, 1996. HOGG, M. A.; TERRY, D. J. Social identity and self-categorization processes in organizational contexts. The Academy of Management Review, v. 25, p. 121-140. Mississippi State, Jan. 2000.

253

HOPPEN, N. Avaliao de artigos de pesquisa em sistemas de informao: proposta de um guia. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 21., 1997. Rio de Janeiro. Anais

Rio de Janeiro: ANPAD, 1997.

ITAMI, H.; NUMAGAMI, T. Dynamic interaction between strategy and technology.

Strategic Management Journal, v. 13, p. 119-135, 1992. IVES, B.; JARVENPAA, S.; MASON, R. O. Global business drivers: aligning IT to global business strategy. IBM Systems Journal, Armonk, v. 32, n. 1, p. 143, 1993. JOHNSTON, H. R.; CARRICO, S. R. Developing capabilities to use information strategically. MIS Quartely, v. 12, n. 1, p. 37-47, Mar. 1988. KAPLAN, B.; DUCHON, D. Combining qualitative and quantitative methods in information systems research: a case study. MIS Quarterly, p. 571-586, Dec. 1988. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, v. 76, 1996. KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia das organizaes. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1987. KEARNS, G.; LEDERER, A. Alignment of IS plan with business plan: the impact on competitive advantage. In: AIS, 1997, Indianapolis. Proceedings Indianapolis: 1997. KENDALL, K. E.; KENDALL, J. E. Englewood: Prentice-Hall, 1992. Systems analysis and design. 2. ed.

KETTINGER, W. J., TENG, J. T. C.; GUHA, S. Business process change: a study of methodologies, techniques and tools. MIS Quarterly, p. 55-80, Mar. 1997. KING, W. R. Strategic planning for MIS. 1978. MIS Quarterly, v. 2, n.1, p. 27-37, Mar.

KING, W. R. Evaluating strategic planning system. Strategic Management Journal, v. 4, n. 3, p. 263-277, 1983. KING, W. R. How effective is your IS planning? Long Range Planning. v. 21, n. 5, p. 103-112, 1988. KING, W.; SETHI, V. An empirical assessment of the organization of transnational information systems. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 15, p. 7-28, Spring 1999. KING, W.; TEO, T. S. H. Key dimensions of facilitators and inhibitors for the strategic use of information technology. Journal of Management Information Systems, Armonk, v.12, p. 35, Spring 1996.

254

KING, W.; TEO, T. S. H. Integration between business planning and information systems planning: validating a stage hypothesis. Decision Sciences, Atlanta, v. 28,

p. 279-308, Spring 1997. KRAUSE, D. G. A arte da guerra para executivos. So Paulo: Makron Books, 1996. KRIPPENDORFF, K. Content analysis: an introduction to its methodology. London: Sage Publications, 1980. KROENKE, D. Management information systems. So Paulo: McGraw-Hill, 1992. JOO, B. N. Das competncias essenciais s estratgias baseadas no conhecimento. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 25., 2001, Campinas. Anais Campinas: ANPAD, 2001. LATHAM, A. Strategic information systems planning: A necessary evil for schools? Journal of Applied Management Studies, Abingdon, v. 7, p. 267-274, Dec. 1998. LAUDON, K. C. Ethical concepts and information technology. Association for Computing Machinery - Communications of the ACM, New York, v.38, p. 33, Dec. 1995. LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Management information systems: a contemporary perspective. New York: MacMillan, 1996. LAURINDO, F. J. B.; SHIMIZU, T. Evaluating strategies in information technology. In: PERFORMANCE MEASUREMENT 2000 CONFERENCE - PAST, PRESENT AND FUTURE, 2000, Cambridge. Proceedings Cambridge: Andy Neely (Ed.), 2000. p. 323-330. LEDERER, A. L.; MAHANEY, R. C. Using case tools in strategic information system planning. Information Systems Management Journal, p. 47-52, Fall 1996. LEDERER, A. L.; MENDELOW, A. L. Issues in information systems planning. Elsevier Science Publishers B. V. (North-Holland), n. 0378-7206, p. 245, 1986. LEDERER, A. L.; MENDELOW, A. L. Information system planning: top management takes control. Business Horizons, Indiana University Graduate Scholl of Business, v. 31, n. 3, p.73, May/June, 1988a. LEDERER, A. L.; MENDELOW, A. L. Information resource planning: overcoming difficulties in identifying top managements objectives. MIS Quarterly, v. 11, n. 3, p. 389-399, September 1988b. LEDERER, A. L.; MENDELOW, A. L. Coordination of information systems plans with business plans. Journal of Management Information Systems, v. 6, n. 2, p. 5-19, Fall 1989.

255

LEDERER, A. L.; SALMELA, H. Toward a teory of strategic information system

planning. Journal of Strategic Information System, 1996.

LEDERER, A. L.; SETHI, V. The implementation of strategic information system

planning methodologies. MIS Quarterly, v. 12, n. 3, p. 445-461, Sept. 1988. LEDERER, A. L.; SETHI, V. Critical dimensions of strategic information systems planning. Decision Sciences, Atlanta, v. 22, p. 16, Winter 1991. LEDERER, A. L.; SETHI, V. Root causes of strategic information system planning implementation problems. Journal of MIS, v. 9, n. 1, 1992. LEDERER, A. L.; SETHI, V. Key prescriptions for strategic IS planning. Journal of MIS, v. 13, n. 1, p. 35-62, 1996. LEDERER, A. L.; SETHI, V. Seven guidelines for strategic information systems planning. Information Strategy, Pennsauken, v. 15, p. 23-28, Fall 1998. LEE, A. S. A scientific methodology for MIS case studies. MIS Quarterly, v. 13, n. 1, p. 33-50, Mar. 1989. LEE, A. S.; LIEBENAU, J. Information systems and qualitative research. In: IFIP TC8 WG8-2, Pennsyslvania. Proceedings Pennsyslvania, 1997. LEIF, E.; MALONE, M. S. Intellectual capital. USA: Harper Collins Publishers, 1997. LEONARD-BARTON, D. Dual methodology for case studies: sinergistic use of a longitudinal single site with replicate multiple site. Organization Science, v. 1, n. 3, p. 248-266, 1990. LUCAS JR., H. C. Utilizing information technology: guidelines for managers. Sloan Management Review, p. 39-47, Fall 1986. LUFTMAN, J. N. Enablers & inhibitors. InformationWeek, n. 700, p. 283-286. Sep, 1998. LUFTMAN, J. N. Press, 1996. Competing in information age. New York: Oxford University

LUFTMAN, J. N., LEWIS, P. R.; OLDACH, S. H. Transforming the enterprise: the alignment of business and information technology strategies. IBM Systems Journal, v. 32, n. 1, p. 198-220, 1993. LUFTMAN, J. N.; BRIER, T. Achieving and sustaining business-IT alignment. California Management Review, Berkeley, v. 42, p. 109-122, Fall 1999. LUNA, S. V. Planejamento de pesquisa: uma introduo. So Paulo: EDUC, 1997.

256

LYRA, C. E. Relatos sobre questes comportamentais na informtica do grupo de interesse em qualidade e produtividade. Curitiba: SUCESU/PR, 1991. Notas

prvias. MACDONALD, K. H. Business strategy development, alignment, and redesign. In: MORTON, M. S. S. (Ed.). The corporation of the 1990s: information technology and organizational transformation, New York: Oxford University Press, 1991. MANZONI JR., R. A inteligncia a alma do negcio. Revista Computerworld, mar. 1999. Especial Business Intelligence. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Tcnicas de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1996. MARCOVITCH, J. Tecnologia de informao e estratgia empresarial. So Paulo: FEA/USP, 1996. MARKUS, L. M. Toward a theory of knowledge reuse: types of knowledge reuse situations and factors in reuse success. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 18, p. 57-93, Summer 2001. MARKUS, L. M.; BENJAMIN, R. I. The magic bullet theory in IT-enabled transformation. Sloan Management Review, p. 55-68, Winter 1997. MARKUS, M. L; The qualitative difference in Information Systems Research and Pratice. In: IFIP TC8 WG8-2, Pennsyslvania. Proceedings Pennsyslvania, 1997. MARTIN, J. Engenharia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1991. McFARLAN, F. W. Information technology changes the way you compete. Harvard Business Review, v. 3, n. 62, p. 98-103, 1984. McGAUGHEY JR., R. E.; SNYDER, C. A.; CARR, H. H. Implementing information technology for competitive advantage: risk management issues. Information & Management. Amsterdam, v. 26, p. 273-280, 1994. McGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratgico da informao. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MEADOR, L. C. IT/strategy alignment - identifying the role of information technology in competitive strategy. Working Paper n. 9403. Disponvel em: <http://www.itconsultancy.com/background/alignment/index.html>. Acesso em: 21 out. 1997. MELYMUKA, K. Align IT with the business processes? Phooey!. Framingham, v. 32, n. 13, p. 62, Mar. 1998. MERRICK, B. Make sure technology serves your business plans. Magazine, Madison, v. 65, p. 84, Aug. 1999. Computerworld,

Credit Union

257

MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure, and process. New

York: McGraw-Hill Book Company, 1978. MINTZBERG, H. Crafting strategy. Harvard Business Review, p. 66-75, July/Aug. 1987. MINTZBERG, H. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, p. 107-114, Jan./Feb. 1994. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. Bookman, 2001. O processo da estratgia. 3. ed. Porto Alegre:

MINTZBERG, H.; WESTLEY, F. Decision making: It's not what you think. Mit Sloan Management Review, Cambridge, v. 42, n. 3, p. 89-93, Spring 2001. MIRANI, R.; LEDERER, A. L. An instrument for assessing the organizational benefits of IS projects. Decision Sciences, Atlanta, v. 29, p. 803-838, Fall 1998. MIRCHANDANI, D.; LEDERER, A. Informations systems planning autonomy in U.S. based subsidiaries of foreign firms. In: AIS, 1998, Baltimore. Proceedings Baltimore: 1998 MORTON, M. S. S. Information technology and corporate strategy. Review, p. 28-31, Sept./Oct. 1988. Planning

MORTON, M. S. S. Introduction. In: The Corporation of the 1990s: information technology and organizational tansformation. New York: Oxford University Press, 1991. NACHMIAS, D.; NACHMIAS, C. Research methods in the social sciences. 3th ed. New York: St. Martins Press, 1987. NOGUEIRA, A. R. R.; AMARAL, T. M. O processo de planejamento para a utilizao estratgica da tecnologia da informao: um estudo exploratrio. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 16., 1992. Canela. Anais Canela: ANPAD, 1992. NOGUEIRA, A. R. R.; MOREIRA, P. C. A. O Alinhamento estratgico e a construo do futuro: um estudo exploratrio. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 21., 1997. Rio de Janeiro. Anais Rio de Janeiro: ANPAD, 1997. NOGUEIRA, A. R. R.; REINHARD, N.; MOREIRA, P. C. A. strategic alignment, information technology and the competition for the future. In: HAWAII INTERNATIONAL CONFERENCE ON SYSTEM SCIENCES, 33., 2000, Maui. Proceedings Maui: 2000.

258

NOLAN, R. L.

Note on information technology and strategy. Boston: Harvard

Business School, 1993. NORTON, P. Introduo informtica. So Paulo: Makron Books, 1996. OBRIEN, J. A. Sistemas de Informao e as decises gerenciais na era da Internet. So Paulo: Saraiva, 2001. OGAWA, S. Technology goaltending today: aligning IT/corporate missions. Network Computing, Manhasset, v. 11, n. 25, p. 21, Dec. 2000. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas de informaes gerenciais. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. OLIVEIRA, D. P. R. Estratgia empresarial: uma abordagem empreendedora. So Paulo: Atlas, 1991. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico. 14. ed. So Paulo: Atlas, 1999. OLIVEIRA, L. C. A.; PINOCHET, L. H. C.; BERTOLIN, A. P. G. et al. A tecnologia da informao como instrumento do posicionamento estratgico. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 25., 2001, Campinas. Anais Campinas: ANPAD, 2001. OMEGA, P. Achieving business IT partnership: a perennial challenge. Disponvel em: <http://www.omegapt.com/nfr_achieve.htm>. Omega Point. Acesso em: 07 nov. 2000. PAPP, R.; LUFTMAN, J. Business and IT strategic alignment: new perspectives and assessments. In: INAUGURAL AMERICAS CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS, Pittsburgh. Proceedings Pittsburgh, PA, August 25-27, 1995. PAPP, R.; LUFTMAN, J; BRIER, T. Business and IT in harmony: enablers and inhibitors to alignment. In: AMERICAS CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS -AIS/ICIS, 2., , Arizona. Proceedings Arizona, 1996. PARSONS, G. L. Information technology: a new competitive weapon. Management Review, v. 1, n. 25, p. 3-14, Fall 1983. Sloan

PARTNER, T. Planejamento de tecnologia. Informationweek. Disponvel em: <http://www.informationweek.com.br>. Acesso em: 14 jan. 2001. PEREIRA, J. C. R. Anlise de dados qualitativos: estratgias metodolgicas para as cincias da sade, humanas e sociais. 3. ed. So Paulo: Editora da USP, 2001. PINSONNEAULT, A.; KRAEMER, K. L. Survey research methodology in management information systems: an assessment. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 10, p. 75, Fall 1993. PORTER, M. E. Competitive strategy. New York: The Free Press, 1990.

259

PORTER, M. E. Towards a dynamic theory of strategy. Journal, v. 12 p. 95-117, 1991.

Strategic Management

PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, p. 61-78, Nov./Dec. 1997. PORTER, M. E. Competio on conpetition estratgias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PORTER, M. E. Innovation: location matters. Mit Sloan Management Review, Cambridge, v. 42, n. 4, p. 28-36, Summer 2001. PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, July/Aug. 1985. POZZEBON, M.; FREITAS, H. M. R.; PETRINI, M. Pela integrao da inteligncia competitiva nos Enterprise Information Systems. Ci. Inf., Braslia, v. 26, n. 1, 1997. PRAGER, K. P. Managing for flexibility - the new role of the aligned IT organization. Information Systems Management, Fall, 1996. PRAHALAD, C. K. Os desafios do novo milnio. Exame, So Paulo, n. 12, p. 126132, jun. 2000. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Business Review, p.79-91, May-June 1990. Harvard

PREMKUMAR, G.; KING, W. R. An empirical assessment of information systems planning and the role of information systems in organizations. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 9, p. 99, Fall 1992. PREMKUMAR, G.; KING, W. R. Organizational characteristics and information system planning: an empirical study. Information System Research, v. 5, n. 2, p. 75-109, 1994. PUKSZTA, H. Don't split IT strategy from business strategy. Framingham, v. 33, n. 2, p. 35, 11 Jan. 1999. QUINN, J. B. Strategies for change. Homewood: Irwin, 1980. QUINN, J. B. Strategies for change. In: QUINN, J. B.; MINTZBERG, H.; JAMES, R. M. The strategy process: concepts, contexts and cases. 2. ed. Englewood: Prentice-Hall, 1988. p. 4-12. RAGHUNATHAN, B.; RAGHUNATHAN, T. S. Adaptation of a planning system success model to information system planning. Information System Research, v. 5, n. 3, p. 326-341, 1994. Computerworld,

260

REICH, B. H. Investigating the linkage between business objectives and informations technology objectives: a multiple case study in the insureance industry, 1992. Dissertation - University of British Columbia, Columbia. REICH, B. H.; BENBASAT, I. Factors that influence the social dimension of alignment between business and information technology objectives. MIS Quarterly, Minneapolis, v. 24, p. 81-113, Mar. 2000. REICH, B. H.; BENBASAT, I. Measuring the linkage between business and information technology objectives. MIS Quarterly, p. 55-81, Mar. 1996. REPONEN, T. The role of learning in information system planning and implementation. In: GALLIERS, H.; BAETS, R. Information technology and organizational transformation. Chichester: John Wiley and Sons, 1998. REVELL, D. Aligning information resources with business strategy parts I and II. CMA Magazine, v. 71, n. 2, p. 4-6, 1997. REVENAUGH, M. Technology planning for heart-pounding times. Tustin, v. 27, p. 44-47, Nov. 1999. T.H.E. Journal,

REZENDE, D. A. Engenharia de software e sistemas de informao. Rio de Janeiro: Brasport, 1999. REZENDE, D. A. Engenharia de software para excelncia em sistemas empresariais. Curitiba: Apta, 1997. REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da informao aplicada a sistemas de informao empresariais: o papel estratgico da informao e dos sistemas de informao nas empresas. So Paulo: Atlas, 2000. ROCKART, J. F.; EARL, M. J.; ROSS, J. W. Eight imperatives for the new it organization. Sloan Management Review, p. 43-55, Fall 1996. ROCKART, J. F.; MORTON, M. S. S. Implications of changes in information technology for corporate strategy. Interfaces, v. 14, n. 1, p. 84-95, Jan./Feb. 1984. RODRIGUEZ, M. V.; FERRANTE, A. J. A tecnologia de informao e mudana organizacional. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. ROSS, J. W.; BEATH, C. M; GOODHUE, D. L. Develop long-term competitiviness through IT assets. Sloan Management Review, p. 31-42, Fall 1996. SABHERWAL, R. The relationship between information system planning sophistication and information system success: an empirical assessment. Decision Sciences, Atlanta, v. 30, p. 137-167, Winter 1999.

261

SABHERWAL, R.; KING, W. An empirical taxonomy of the decision-making processes concerning strategic applications of information systems. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 11, p. 177, Spring 1995. SALMELA, H.; LEDERER, A.; REPONEN, T. Prescription for IS planning in a turbulent environment. In: ICIS, 1997, p. 355-367, Atlanta. Proceedings... Atlanta: 1997. SALMELA, H.; LEDERER, A. L.; REPONEN, T. Information systems planning in a turbulent environment. European Journal of Information Systems, Basingstoke, v. 9, p. 3-15, Mar. 2000. SAPIRO, A. Inteligncia empresarial: a revoluo informacional da ao competitiva. Revista de Administrao de Empresas, v. 33, p. 106-124, maio/jun. 1993. SCALET S. D.; LOW, L. Closing the gap come together. CIO Magazine, 15 Dec. 2000/1 Jan. 2001. Disponvel em: <http://www.cio.com/archive/010101_together.html>. Acesso em: 03 jan. 2001. SEGARS, A. H.; GROVER, V. Strategic information systems planning success: an investigation of the construct and its measurement. MIS Quarterly, p. 139-163, June 1998. SEGARS, A. H.; GROVER, V.; TENG, J. T. C. Strategic information systems planning: planning system dimensons, internal coalignment, and implications for planning effectiveness. Decision Sciences, Atlanta, v. 29, p. 303-345; Spring 1998. SEGARS, A. H.; HENDRICKSON, A. R. Value, knowledge, and the human equation: evolution of the information technology function in modern organizations. Journal of Labor Research, Fairfax, v. 21, p. 431-445, Summer 2000. SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. So Paulo: Best Seller, 1998. SHESHUNOFF, A. Technology planning beyond Y2K. USBanker, New York, v. 109, p. 90-82, Apr. 1999. SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia de pesquisa e elaborao de dissertao. Florianpolis: LED/UFSC, 2000. SIMON, H. A. The sciences of the artificial. 2. ed. Massachusetts: MIT Press Paperback Editions, 1981. SINGHVI, S. S. Business planning practices in small size companies: survey results. The Journal of Business Forecasting Methods & Systems, Flushing, v. 19, p. 3-8, Summer 2000. STAIR, R. M. Principles of information systems: a managerial approach. 2th ed. USA: Thomson Publishing, 1996.

262

STEVENSON, W. J.

Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harper &

Row do Brasil, 1981. STRASSMANN, P.; BIENKOWSKI, D. Alignment of IT and business: key to realizing business value. ABT Corp. White Paper, August 1999. Disponvel em: <http://www.strassmann.com/index.shtml>. Acesso em: 21 ago. 1999. STRAUB, D. Validating instruments in MIS research. June 1989. STRECHAY, R. Why should you care about SANs? Review, Hinsdale, v. 20, n. 8, p. 38-42, Aug. 2000. MIS Quarterly, p. 147-169,

Business Communications

SULLIVAN JR., C. Systems planning in the information age. Review, v. 2, n. 26, p. 3-12, Winter 1985.

Sloan Management

TALLON, P. P.; KRAEMER, K. L.; GURBAXANI, V.; et al. A multidimensional assessment of the contribution of information technology to firm performance. In: ECIS, 1997. Proceedings eletrnicos... Disponvel em: <http://www.gsm.uci.edu/~ptallon/ecis97.html>. Acesso em: 06 maio 1997. TALLON, P. P.; KRAEMER, K. L.; GURBAXANI, V. Executives' perceptions of the business value of information technology: a process-oriented approach. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 16, n. 4, p. 145-173, Spring 2000. TAPSCOTT, D. Economia digital. So Paulo: Makron Books, 1997. TAPSCOTT, D.; CASTON, A. Paradigm shift: the new promisse of information technology. New York: McGraw-Hill, 1993. TAURION, C. Como alinhar tecnologia e negcio. ComputerWorld, Rio de Janeiro, n. 305, 13 set. 1999. Disponvel em: <http://www.informal.com.br/noticias/noticias.htm>. Acesso em: 21 out. 1999. TEIXEIRA FILHO, J. Planejamento tecnolgico para vantagem competitiva. Informal
Informtica Ltda. Disponvel em: <http://www.informal.com.br/noticias/noticias.htm>.

Acesso em: 23 nov. 2000.

TEO, T. S. H.; KING, W. Integration between business planning and information systems planning: an evolutionary-contingency perspective. Journal

of

Management Information Systems, Armonk, v. 14, p. 185-214, Summer 1997.

TOIVONEN, R. Planning the use of information technology in marketing: the case of finnish forest industries. Forest Products Journal, Madison, v. 49, n. 10, p. 25-30,

Oct. 1999. TOLEDO, G. L.; OVALLE, I. I. Estatstica bsica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1985.

263

TORNATSKY, L. G.; FLEISCHER, M.

The process of technological innovation.

Massachusetts: Lexingthon Books, 1990. TORRES, N. A. Planejamento de informtica na empresa. So Paulo: Atlas, 1989. TORRES, N. A. Manual de planejamento de informtica empresarial. So Paulo: Makron Books, 1994. TORRES, N. A. Competitividade empresarial com a tecnologia da informao. So Paulo: Makron Books, 1995. TREGOE, B. B.; TOBIA, P. M. Strategy versus planning: bridging the gap. Journal of Business Strategy, Boston, v. 12, n. 6, p. 14, Nov./Dec. 1991. TRIVIOS, A. N. S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987. TRUNCALE, J. P. Plan ahead. American Printer, Chicago, v. 223, p. 38-40, Apr. 1999. TURBAN, E.; MCLEAN, E.; WETHERBE, J. Information technology for management: improving quality and productivity. New York: John Wiley & Sons, 1996. TYSON, K. W. M. The complete guide to competitive intelligence. Lisle: Kirk Tyson International, 1998. VALERIANO, D. L. Gerncia em projetos. So Paulo: Makron Books, 1998. VASCONCELOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratgias para vencer: um mtodo prtico, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2001. VENKATRAMAN, N. Strategic orientation of business enterprises. Management Science, v. 35, n. 8, p. 942-963, Aug. 1989. VENKATRAMAN, N. IT-enabled business transformation: from automation to business scope redefinition. Sloan Management Review, p. 73-87, Winter 1994. VENKATRAMAN, N. Five steps to a dot.com strategy: how to find your footing on the web. Sloan Management Review, Cambridge, v. 41, p.15-28, Spring 2000. VENKATRAMAN, N.; HENDERSON, J. C. Real strategies for virtual organizing. Sloan Management Review, Cambridge, v. 40, p. 33-48, Fall 1998. VOELKER, M. Beyond alignment: forging real IT/business partnerships. Insurance & Technology, New York, v. 25, p. 41-47, Nov. 2000. The

264

WALTON, R. E. Tecnologia de Informao: o uso de TI pelas empresas que obtm

vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1993.

WANG, C. B. O novo papel do executivo de informtica. So Paulo: Makron

Books, 1995.
WARD, A.; GRIFFITHS, J. Strategic planning for information system. Chichester:

John Wiley & Sons, 1996.

WILLIAMS, S. P. Technology planning for the community bank. Community Banker,

Washington, v. 10, p24-26, Feb. 2001.

WISEMAN, C.; I. MACMILLAN. Creating competitive weapons from information

systems. Journal of Business Strategy, Fall, 1984.

YETTON, P. W.; JOHNSTON, K. D.; CRAIG, J. F. Computer-aided architects: a case study of IT and strategic change. Sloan Management Review, p. 57-67, Summer

1994. YIN, R. K. Case study research. London: Sage Pub., 1994.

ZAWISLAK, P. A.; NASCIMENTO, L . F.; GRAZIADIO, T.; An alternative framework

for the strategic planning of stable technology in smes of developing countries. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON MANAGEMENT OF TECHNOLOGY IAMOT, 1997, Sucia. Anais Sucia: 1997.
ZEE, J. T. M. V. D.; JONG, B. Alignment is not enough: integrating business and

information technology management with the balanced business scorecard. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 16, n. 2, p. 137-156, Fall 1999. ZUBOFF, S. New worlds of computer-mediated work. Harvard Business Review Paperback 111-121, New York: Basic Books, 1988. ZVIRAN, M. Relationships between organizational and information systems objectives: some empirical evidence. Journal of Management Information Systems, v. 7, n. 1, p. 65-84, 1990.

265

APNDICES
APNDICE A E-mail de solicitao de participao
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Curitiba, fevereiro de 2001. A EMPRESA At. ao Gestor Empresarial CEO ou Departamento de Planejamento ao Gestor da Tecnologia da Informao - CIO Ref.: Pesquisa acadmica sobre os RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL anlise da prtica de grandes empresas brasileiras. Prezados Senhores: Estamos realizando a referida pesquisa acadmica junto as grandes empresas brasileiras de sucesso que
tenham experincias em Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao vinculado ao Planejamento

Estratgico Empresarial, formalizadas e implementadas por meio de metodologias prpria ou de terceiros. Gostaramos de saber se sua empresa pode contribuir com nossa pesquisa acadmica, e se podemos enviar dois questionrios para que sejam respondidos separadamente pelo CIO (Chief Information Officer) responsvel pela rea da Tecnologia da Informao e pelo CEO (Chief Executive Officer) ou seu representante responsvel pelas questes estratgicas e pelas principais decises da organizao. Os dados obtidos por meio desses questionrios sero analisados em uma pesquisa acadmica, desenvolvida como parte dos requisitos para obteno do ttulo de doutor. Todas as respostas sero tratadas de forma confidencial e agregada, de maneira a que nenhuma resposta individual possa ser identificada. A razo social e os dados cadastrais das empresas pesquisadas sero mantidos em sigilo absoluto em todas as publicaes advindas dessa pesquisa. Como contrapartida de sua participao, sua empresa receber uma sntese dos demais participantes, a tabulao da anlise e interpretao dos dados, retratando a realidade de grandes empresas brasileiras, que
podero contribuir com a gesto empresarial de sua organizao. Tambm poderemos enviar a tese de

doutorado na ntegra, caso queiram. O questionrio depois de respondido, poder ser devolvido via internet ou correio. Caso seja necessrio, poderemos auxiliar no preenchimento com uma entrevista pessoal ou via telefone, desde que achem conveniente. Antecipadamente agradecemos muito. Atenciosamente. Denis Alcides Rezende, M.Inf. Doutorando Rua So Paulo, 1765, CEP 80630-150, Curitiba-PR. (41) 333.7400 e 9974.1168 www.netpar.com.br/drezende - drezende@netpar.com.br Prof. Aline Frana de Abreu. Ph.D. Coordenadora Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia de Informao - UFSC - Florianpolis-SC. (48) 331-7030 http://igti.eps.ufsc.br

266

APNDICE B Carta de apresentao do questionrio

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Curitiba, fevereiro de 2001. A EMPRESA At. Ref.: Pesquisa acadmica sobre o ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL - anlise da prtica de grandes empresas brasileiras. Prezados Senhores: Estamos realizando a referida pesquisa acadmica junto as grandes empresas brasileiras de sucesso que tenham experincias em Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao vinculado ao Planejamento Estratgico Empresarial, formalizadas e implementadas por meio de metodologias prpria ou de terceiros. Muitos modelos de alinhamento de negcios com Tecnologia da Informao foram desenvolvidos na academia, mas sabemos que existe uma grande lacuna entre a teoria e a prtica realizada nas empresas. Nem sempre os resultados so satisfatrios quando do uso da Tecnologia da Informao nas estratgias e nas operaes dos negcios empresariais. Sabemos que o tempo dos gestores das empresas bastante curto em relao s atividades relevantes da
organizao. Porm, sua participao e sua contribuio na nossa pesquisa muito importante para que

obtenhamos um resultado mais preciso dessas prticas atuais cotidianas. Gostaramos de esclarecer que os dados obtidos por meio desses questionrios sero analisados em uma pesquisa acadmica, desenvolvida como parte dos requisitos para obteno do ttulo de doutor. Todas as respostas sero tratadas de forma confidencial e agregada, de maneira a que nenhuma resposta individual possa ser identificada. A razo social e os dados cadastrais das empresas pesquisadas sero mantidos em sigilo absoluto em todas as publicaes advindas dessa pesquisa.
Nos questionrios, partimos de conceitos definidos e fundamentados na literatura e na prtica de autores

renomados no mbito nacional e internacional. A partir desses conceitos, estaremos identificando quais os efetivos recursos que sustentam este alinhamento na prtica. As questes sero apresentadas de forma a exigir uma resposta que mais representar a prtica atual existente em sua organizao e no o que seria uma situao ideal. Dessa forma, solicitamos a gentileza de lerem com ateno todos os itens de cada questo.
Como contrapartida de sua participao, sua empresa receber uma sntese dos demais participantes, a

tabulao da anlise e interpretao dos dados, retratando a realidade de grandes empresas brasileiras, que
podero contribuir com a gesto empresarial de sua organizao. Tambm poderemos enviar a tese de

doutorado na ntegra, caso queiram. Os questionrios depois de respondidos, podero ser devolvidos via internet ou correio. Caso seja necessrio, poderemos auxiliar no preenchimento com uma entrevista pessoal ou via telefone, desde que achem conveniente. Antecipadamente agradecemos muito. Atenciosamente. Prof. Aline Frana de Abreu. Ph.D. Coordenadora Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia de Informao - UFSC Florianpolis-SC. (48) 331-7030 http://igti.eps.ufsc.br Denis Alcides Rezende, M.Inf. Doutorando Rua So Paulo, 1765, CEP 80630-150, Curitiba-PR (41)
333.7400 e 9974.1168

www.netpar.com.br/drezende - drezende@netpar.com.br

267

Os conceitos abaixo relatados foram fundamentados na literatura e na prtica de autores

renomados no mbito nacional e internacional e servem de referncia para as respostas da pesquisa. a. PEE
O Planejamento Estratgico Empresarial (PEE) um processo dinmico e interativo para determinao de objetivos, polticas e estratgias (atuais e futuras) das funes empresariais e dos

procedimentos de uma organizao, elaborado por meio de uma tcnica administrativa de anlise do ambiente (interno e externo), das ameaas e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos, que
possibilita os executivos estabelecerem um rumo para a organizao, buscando um certo nvel de

otimizao no relacionamento entre empresa, ambiente e mercado, formalizado para produzir e articular resultados, na forma de integrao sinergtica de decises e aes organizacionais. b. PETI O Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI) processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes organizacionais, a TI (e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicao, gesto de dados e informao), os sistemas de informao, as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria para o atendimento de todas as decises, aes e respectivos processos da organizao. c. Alinhamento O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da satisfatria relao vertical, horizontal, transversal, dinmica e sinergtica das funes empresariais que promove o ajuste ou a adequao estratgica das tecnologias disponveis de toda a organizao, como uma ferramenta de gesto empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade, produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligncia competitiva e inteligncia empresarial. d. Funes empresariais As funes empresariais so as principais macroatividades das organizaes, sem as quais as empresas no funcionariam em sua plenitude. So dividas em seis grupos integrados: produo e/ou servios; comercial e/ou marketing; materiais e/ou logstica; financeira; recursos humanos; e jurdico legal. So decompostas em mdulos, os quais podem se apresentar de forma diferente de empresa para empresa. e. Grandes empresas As grandes empresas so as organizaes brasileiras de sucesso que possuem experincias em PEE e PETI dentro dos critrios de desempenho determinados pelos ndices publicados nas revistas Exame (2000) e Desempenho das Empresas (2000). f. CEOs Os CEOs (Chief Executive Officer) so os executivos seniores ou os dirigentes das organizaes. Responsveis pelas questes estratgicas e pelas principais decises da organizao. g. CIOs Os CIOsChief Information Officer) so os executivos dirigentes da TI nas organizaes. Responsveis pela rea da TI, pelos recursos tecnolgicos e pela utilizao estratgica das informaes das organizaes. Normalmente esto ligados alta administrao da organizao. h. Inteligncia competitiva Processo sistematizado de obteno de informaes externas para a organizao estabelecer uma estratgia informacional mapeada que demonstre as fontes de informao necessrias para a sua atuao competitiva no mercado. i. Inteligncia empresarial Sistema de monitoramento do ambiente interno e externo da organizao onde apresenta uma maneira estruturada de coletar (visualizar), analisar (selecionar) e disseminar (transmitir) informaes estratgicas para desenvolver perspectivas precisas e inteligentes da dinmica dos negcios da organizao.

268

APNDICE C Questionrio C 1. Informaes preliminares sobre o questionrio

Os Dados cadastrais da organizao configuram o perfil das organizaes participantes e podem ser respondidos por qualquer pessoa. A Identificao do respondente configura o perfil dos respondentes, nas pessoas do CEO (ou seu representante) e do CIO da organizao. Da Parte I a Parte V, so apresentadas as perguntas propriamente ditas do questionrio para os gestores da organizao (CEOs e CIOs) responderem separadamente. As perguntas tm como base reviso da literatura e as vivncias profissionais. Elas obedecem um critrio em escala de cinco possibilidades que representam a opinio sobre uma afirmao. A escala tem o princpio de funcionamento de uma balana tipo gangorra e a opinio deve ser respondida como um peso que a equilibra (indiferente) ou desequilibra para algum dos lados (discordando ou concordando).
importante destacar novamente, que as respostas devem considerar sempre a situao atual,

procurando isolar a opinio de condies passadas, expectativas futuras ou desejos pessoais. Como sugesto, o preenchimento deve ser elaborado rapidamente com confiana nas primeiras opinies. Ao final dos questionrios haver espao para comentrios adicionais ou outras observaes.

C 2. Questionrio dados cadastrais da organizao

Empresa: rea de atuao: Data da fundao: Origem do capital:
Nmero de funcionrios: Nmero de nveis hierrquicos: A Unidade de TI est subordinada a ? Percentual de faturamento destinado a TI Percentual de faturamento capacitao dos recursos humanos

C 3. Questionrio identificao do respondente

Respondente: Cargo: Formao acadmica: Ps-graduao: Idade:
Tempo de empresa:

E-mail:

Tempo de experincia:

C 4. Questionrio perguntas para os CEOs e CIOs

Parte I Tecnologia da Informao (TI)
1. Os computadores, seus dispositivos e perifricos utilizados
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

2. Os computadores, seus dispositivos e perifricos

a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras da organizao d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

e. Esto sem qualquer planejamento 3. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office utilizados
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

( ( ( ( (

) ) ) ) )

269

4. Os sistemas operacionais, os utilitrios e os aplicativos office

a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras da organizao d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

e. Esto sem qualquer planejamento 5. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao utilizados
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

( ( ( ( (

) ) ) ) )

6. As linguagens de programao e seus recursos operacionais de automao

a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras da organizao d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

e. Esto sem qualquer planejamento 7. Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

( ( ( ( (

) ) ) ) )

8. Os sistemas de telecomunicaes, as redes e seus recursos de teleprocessamento

a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras da organizao d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

e. Esto sem qualquer planejamento 10. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

( ( ( ( (

) ) ) ) )

11. As tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes

a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras da organizao d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

e. Esto sem qualquer planejamento

( ( ( ( (

) ) ) ) )

12. A guarda de dados (cpias ou

semanais, mensais e anuais)

backup) e respectivos critrios de segurana, de organizao e de volumes (dirios,

( ( ( ( ( ) ) ) ) )

a. So totalmente elaborados com esses critrios b. So parcialmente elaborados com esses critrios c. So indiferentes quanto a esses critrios d. Esto inadequados a esses critrios e. Esto totalmente inadequados a esses critrios

13. A recuperao dos dados (volta da cpia) para garantir sua eficincia quando necessria a. elaborada com total critrio b. elaborada com parcial critrio
c. indiferente quanto a esse critrio

d. elaborada sem critrio e. No elaborada 14. O acesso aos computadores e respectivos critrios de segurana de senhas especficas para cada usurio, de privacidade e de alterao com regularidade
a. totalmente elaborado com esses critrios b. parcialmente elaborado com esses critrios c. indiferente quanto a esses critrios d. inadequado a esses critrios e. totalmente inadequado a esses critrios

( ( ( ( (

) ) ) ) )

( ( ( ( (

) ) ) ) )

15. Os nveis de acesso s informaes e respectivos critrios de organizao por aladas ou cargos, de restries, de
navegao e de responsabilidades pelo acesso
a. So totalmente elaborados com esses critrios b. So parcialmente elaborados com esses critrios c. So indiferentes Quanto a esses critrios d. Esto inadequados a esses critrios e. Esto totalmente inadequados a esses critrios

( ( ( ( (

) ) ) ) )

16. Os dados armazenados nos computadores e perifricos da organizao

a. Possibilitam total integrao dos processos para apoiar as funes empresariais

( )

270

b. Possibilitam parcial integrao dos processos para apoiar as funes empresariais c. So indiferentes Quanto a integrao dos processos para apoiar as funes empresariais d. No possibilitam a integrao dos processos para apoiar as funes empresariais e. Esto totalmente sem integrao para apoiar as funes empresariais

( ( ( (

) ) ) )

17. A TI e seus recursos de hardware, software, sistemas de telecomunicaes e tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes
a. Foram totalmente planejados com criteriosa Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades b. Foram parcialmente planejados com Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades c. So indiferentes Quanto a planejamento com Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades d. No foram planejados para atender a criteriosa Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades e. Esto sem qualquer planejamento quanto a Anlise de Custos, Benefcios e Viabilidades

( ( ( ( (

) ) ) ) )

18. A TI e seus recursos de hardware, software, sistemas de telecomunicaes e tecnologias para administrao e gesto de dados e de informaes
a. Foram totalmente planejados com um plano de contingncia para situaes emergenciais b. Foram parcialmente planejados com um plano de contingncia para situaes emergenciais c. So indiferentes Quanto a planejamento com plano de contingncia d. No foram planejados para atender a um plano de contingncia para situaes emergenciais e. Esto sem qualquer planejamento quanto a um plano de contingncia

( ( ( ( (

) ) ) ) )

Complemente, justifique e exemplifique as respostas fornecidas (digite aqui ou use o verso).

Parte II Sistemas de Informao e do Conhecimento (SI)

1. Os SI Operacionais que processam as operaes e transaes rotineiras quotidianas com seus respectivos procedimentos

no seu detalhe
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes Quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao ou inexistem

( ( ( ( (

) ) ) ) )

2. Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaes das funes empresariais

a. Geram totais informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico da organizao b. Geram parciais informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico da organizao c. So indiferentes quanto a gerao de informaes detalhadas d. No geram informaes no detalhe para auxiliar as decises do corpo tcnico da organizao

e. Inexistem

( ( ( ( ( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) ) ) ) ) )

3. Os SI Operacionais
a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras da organizao d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

e. Esto sem qualquer planejamento ou inexistem 4. Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaes e das transaes operacionais empresariais
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao ou inexistem

( ( ( ( (

) ) ) ) )

5. Os SI Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funes empresariais

a. Geram totais informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor da organizao b. Geram parciais informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor da organizao c. So indiferentes quanto a gerao de informaes agrupadas ou sintetizadas d. No geram informaes agrupadas para auxiliar as decises do corpo gestor da organizao

e. Inexistem

( ( ( ( (

) ) ) ) )

6. Os SI Gerenciais
a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras da organizao d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

e. Esto sem qualquer planejamento ou inexistem 7. Os SI Estratgicos que processam os grupos de dados das operaes e das transaes gerenciais
a. Esto totalmente adequados estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequados estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequados estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequados estratgia da organizao ou inexistem

( ( ( ( (

) ) ) ) )

( ( ( ( (

) ) ) ) )

8. Os SI Estratgicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funes empresariais a. Geram totais informaes macro, considerando o meio ambiente interno e/ou externo para auxiliar as decises da alta
administrao da organizao

( ) ( )

b. Geram parciais informaes macro, considerando o meio ambiente interno e/ou externo para auxiliar as decises da alta

271

administrao da organizao c. So indiferentes quanto a gerao de informaes macro da organizao d. No geram informaes macro para auxiliar as decises da alta administrao da organizao

e. Inexistem

( ) ( ) ( )

9. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems

a. Geram totais informaes grficas, amigveis, on-line, detalhadas ou agrupadas, e com as particularidades das estratgias da

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

organizao
b. Geram parciais informaes grficas, amigveis, on-line, detalhadas ou agrupadas, e com as particularidades das estratgias

da organizao
c. So indiferentes quanto a gerao dessas informaes d. No geram esses tipos de informaes grficas e etc.

e. Inexistem

10. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems

a. Geram totais informaes oportunas, ou seja, informaes sem redundncia, completa, antecipada e com qualidade
adequadas estratgia da organizao

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

b. Geram parciais informaes oportunas, ou seja, informaes sem redundncia, completa, antecipada e com qualidade
adequadas estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a gerao de informaes oportunas d. No geram informaes oportunas

e. Inexistem

11. Os SI Estratgicos ou os Executive Informations Systems

a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras da organizao d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

e. Esto sem qualquer planejamento ou inexistem

( ( ( ( (

) ) ) ) )

12. Os SI do Conhecimento
a. Produzem totais conhecimentos (ou informaes trabalhadas) adequados a gerao de cenrios e de simulaes da
estratgia da organizao

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

b. Produzem parciais conhecimentos (ou informaes trabalhadas) adequados a gerao de cenrios e de simulaes da
estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a produo de conhecimentos adequados organizao d. No produzem conhecimento adequados organizao

e. Inexistem

13. Os SI do Conhecimento
a. Auxiliam totalmente a tomada de deciso de todos na organizao b. Auxiliam parcialmente a tomada de deciso de todos na organizao c. So indiferentes quanto a auxiliar a tomada de deciso de todos na organizao d. No auxiliam a tomada de deciso de todos na organizao

e. Inexistem

( ( ( ( (

) ) ) ) )

14. Os SI do Conhecimento
a. Foram totalmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao b. Foram parcialmente planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao c. So indiferentes quanto ao planejamento das estratgias atuais e futuras da organizao d. No foram planejados para atender as estratgias atuais e futuras da organizao

e. Esto sem qualquer planejamento ou inexistem

( ( ( ( (

) ) ) ) )

15. Todos os SI da organizao

a. Possuem completa tecnologia de administrao de base de dados para eliminar informaes redundantes na organizao b. Possuem parcial tecnologia de administrao de base de dados, permitindo algumas informaes redundantes na organizao c. So indiferentes quanto a redundncia de dados d. No possuem tecnologia de administrao de base de dados para evitar informaes redundantes na organizao, permitindo a existncia de informaes redundantes e. Possuem informaes redundantes, independente da existncia de tecnologias de administrao de base de dados

( ( ( (

) ) ) )

( )

16. As informaes dos SI da organizao

a. Apoiam totalmente o lanamento de novos produtos e/ou servios b. Apoiam parcialmente o lanamento de novos produtos e/ou servios c. So indiferentes quanto a possibilidade de apoiar o lanamento de novos produtos e/ou servios d. No apoiam o lanamento de novos produtos e/ou servios e. Atrapalham o lanamento de novos produtos e/ou servios

( ( ( ( (

) ) ) ) )

Complemente, justifique e exemplifique as respostas fornecidas (digite aqui ou use o verso).

Parte III Pessoas ou Recursos Humanos (RH)

1. Os valores humanos, ticos e morais das pessoas da organizao
a. So totalmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizao b. So parcialmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizao c. So indiferentes para a organizao d. No so expressos nas atividades coletivas e participativas da organizao e. Inexistem esses valores ou inexistem as atividades coletivas e participativas na organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

272

2. O comportamento das pessoas da organizao, quanto as atividades de planejamento

a. totalmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao b. parcialmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao c. indiferente para a organizao d. No proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizao e. Inexiste esse comportamento ou inexistem as atividades de planejamento compartilhado

( ( ( ( (

) ) ) ) )

3. A criatividade, a proatividade e a perseverana das pessoas da organizao

a. So totalmente enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais b. So parcialmente enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais c. So indiferentes para a organizao d. No so enfatizadas pela organizao para a superao de dificuldades pessoais e. Inexistem esses comportamentos na organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

4. A remunerao dos profissionais da organizao

a. totalmente adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas b. parcialmente adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas c. indiferente para a organizao d. No adequada realidade econmica-financeira da organizao e do pas e. Inexiste essa adequao para a organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

5. A remunerao dos profissionais da organizao

a. totalmente associada ao resultado da organizao b. parcialmente associada ao resultado da organizao c. indiferente para a organizao d. No associada ao resultado da organizao e. Inexiste essa associao para a organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

6. Para que o perfil dos profissionais da organizao seja adequado s atividades relacionadas a planejamento
a. totalmente requerido o conhecimento do negcio da organizao b. parcialmente requerido o conhecimento do negcio da organizao c. indiferente para a organizao d. No requerido o conhecimento do negcio da organizao e. Inexiste essa exigncia do conhecimento do negcio para planejamento da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

7. Alm do conhecimento do negcio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. So totalmente requeridas as habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo b. So parcialmente requeridas as habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo c. indiferente para a organizao d. No so requeridas as habilidades comportamentais e tcnicas para sua funo e. Inexiste essa exigncia dessas habilidades para desempenho das funes dos profissionais

( ( ( ( (

) ) ) ) )

8. O desenvolvimento das competncias (ou capacitao) dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. totalmente relevante para a organizao b. parcialmente relevante para a organizao c. indiferente para a organizao d. No relevante o desenvolvimento das competncias dos profissionais da organizao e. Inexiste essa exigncia do desenvolvimento das competncias dos profissionais da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

9. O auto-desenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao

a. totalmente buscado pelas pessoas da organizao b. parcialmente buscado pelas pessoas da organizao c. indiferente para a organizao d. No buscado pelas pessoas da organizao e. Inexiste essa preocupao por parte da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

10. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI)

a. So totalmente competentes nas suas atividades b. So parcialmente competentes nas suas atividades c. indiferente para a organizao d. No so competentes nas suas atividades e. Inexiste essa exigncia de competncia nas atividades dos profissionais envolvidos com TI

( ( ( ( (

) ) ) ) )

11. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI)

a. So constantemente capacitados nas suas atividades b. So freqentemente capacitados nas suas atividades c. indiferente para a organizao d. No so capacitados nas suas atividades e. Inexiste essa exigncia de capacitao dos profissionais da TI

( ( ( ( (

) ) ) ) )

12. Os profissionais da equipe da TI da organizao (tcnicos da TI)

a. So constantemente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE b. So parcialmente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE c. indiferente para a organizao d. No so capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PEE e. Inexiste essa exigncia de capacitao da equipe de TI no apoio ao PEE

( ( ( ( (

) ) ) ) )

13. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI)

a. So totalmente competentes nas suas atividades b. So parcialmente competentes nas suas atividades c. indiferente para a organizao d. No so competentes nas suas atividades

( ( ( (

) ) ) )

273

e. Inexiste essa exigncia de competncia nas atividades dos profissionais envolvidos com TI

( )

14. Os profissionais envolvidos com TI na organizao (usurios da TI)

a. So constantemente capacitados nas suas atividades b. So freqentemente capacitados nas suas atividades c. indiferente para a organizao d. No so capacitados nas suas atividades e. Inexiste essa exigncia de capacitao dos profissionais envolvidos com TI

( ( ( ( (

) ) ) ) )

15. Os profissionais das equipes envolvidas com TI na organizao (usurios da TI)

a. So constantemente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI b. So parcialmente capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI c. indiferente para a organizao d. No so capacitados para apoiar na elaborao e implementao do PETI e. Inexiste essa exigncia de capacitao dos profissionais envolvidos com TI no apoio ao PETI

( ( ( ( (

) ) ) ) )

16. O CIO
a. constantemente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE b. parcialmente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE c. indiferente para a organizao d. No capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PEE e. Inexiste essa exigncia de capacitao do CIO no apoio ao PEE

( ( ( ( (

) ) ) ) )

17. O CIO
a. Conhece totalmente o negcio da organizao b. Conhece parcialmente o negcio da organizao c. indiferente para a organizao d. No conhece o negcio da organizao e. Inexiste essa necessidade de conhecimento do negcio da organizao pelo CIO

( ( ( ( (

) ) ) ) )

18. O CIO
a. Participa totalmente do desenvolvimento do PEE b. Participa parcialmente do desenvolvimento do PEE
c. indiferente para a organizao

d. No participa do desenvolvimento do PEE

e. Inexiste essa necessidade de participao do PEE

( ( ( ( (

) ) ) ) )

19. O CEO
a. constantemente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI

b. parcialmente capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI

c. indiferente para a organizao

d. No capacitado para apoiar na elaborao e implementao do PETI

e. Inexiste essa exigncia de capacitao do CIO no apoio ao PETI

( ( ( ( (

) ) ) ) )

20. O CEO
a. Conhece totalmente os recursos estratgicos da TI b. Conhece parcialmente os recursos estratgicos da TI c. indiferente para a organizao d. No conhece os recursos estratgicos da TI e. Inexiste essa necessidade de conhecimento dos recursos estratgicos da TI pelo CEO

( ( ( ( (

) ) ) ) )

21. O CEO
a. Participa totalmente do desenvolvimento do PETI b. Participa parcialmente do desenvolvimento do PETI
c. indiferente para a organizao

d. No participa do desenvolvimento do PETI

e. Inexiste essa necessidade de participao do PETI

( ( ( ( (

) ) ) ) )

22. Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao definem seus papis e responsabilidades, com datas previstas e realizadas, bem como os respectivos recursos necessrios a. Com completos planos de trabalho b. Com parciais planos de trabalho
c. indiferente para a organizao

d. No possuem planos de trabalho

e. Inexiste essa necessidade de planos de trabalho para os profissionais da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

23. A comunicao pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. Facilita completamente as atividades de planejamento da organizao b. Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizao c. indiferente para a organizao d. No facilita as atividades de planejamento da organizao e. Inexiste essa necessidade de comunicao pessoal para as atividades de planejamento

( ( ( ( (

) ) ) ) )

24. O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. Facilita completamente as atividades de planejamento da organizao b. Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizao c. indiferente para a organizao d. No facilita as atividades de planejamento da organizao e. Inexiste essa necessidade de comunicao pessoal para as atividades de planejamento

( ( ( ( (

) ) ) ) )

25. A comunicao e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. Facilitam completamente a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes b. Facilitam parcialmente a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes

( ) ( )

274

c. indiferente para a organizao d. No facilitam a integrao de reas, processos, fornecedores e clientes da organizao e. Inexiste essa necessidade de comunicao e de relao na organizao

( ) ( ) ( )

26. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI

a. So totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos da organizao b. So parcialmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos c. So indiferentes para a organizao d. No so elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos e. Inexiste essa necessidade de equipe multidisciplinar as atividades de planejamento

( ( ( ( (

) ) ) ) )

27. As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI

a. So totalmente elaboradas por parceria externa organizao b. So parcialmente elaboradas por parceria externa organizao c. So indiferentes para a organizao d. No so elaboradas por parceria externa organizao e. So elaboradas por parceria externa juntamente com a equipe da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

28. A troca de experincias e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao a. totalmente promovida pela organizao b. parcialmente promovida pela organizao
c. indiferente para a organizao

d. No promovida pela organizao

e. Inexiste essa necessidade troca de experincias e de aprendizado desses profissionais

( ( ( ( (

) ) ) ) )

29. Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao
a. So totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado b. So parcialmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado c. indiferente para a organizao d. No so interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado e. Inexiste essa interpretao por parte da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

30. O clima no ambiente de trabalho da organizao

a. Facilita completamente as atividades de planejamento da organizao b. Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizao c. indiferente para a organizao d. No facilita as atividades de planejamento da organizao e. Inexiste essa necessidade de clima de trabalho na organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

31. O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizao

a. Expressa total vontade e motivao para essas atividades b. Expressa parcial vontade e motivao para essas atividades c. indiferente para a organizao d. No expressa vontade e motivao para essas atividades e. Inexiste essa necessidade de vontade e motivao na organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

Complemente, justifique e exemplifique as respostas fornecidas (digite aqui ou use o verso).

Parte IV Contexto Organizacional

1. A imagem institucional da organizao a. totalmente positiva b. parcialmente positiva
c. indiferente para a organizao

d. No positiva
e. Inexiste essa necessidade de estabelecer a imagem da organizao para fins de planejamento

( ( ( ( (

) ) ) ) )

2. A misso, os objetivos e as estratgias da organizao

a. Esto totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI b. Esto parcialmente formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI c. indiferente para a organizao d. No esto formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI e. Inexiste essa necessidade de formulao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

3. Os modelos decisrios da organizao

a. So totalmente justos e participativos b. So parcialmente justos e participativos c. indiferente para a organizao d. No so justos e participativos e. Inexiste essa necessidade justia e participao dos modelos decisrios da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

4. Os processos e os procedimentos das funes empresariais

a. Esto totalmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades b. Esto parcialmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades c. indiferente para a organizao d. No esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades e. Inexiste essa necessidade definio, descrio e comunicao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

5. Os planos de ao relacionados ao PEE e ao PETI

275

a. Esto totalmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades b. Esto parcialmente definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades c. indiferente para a organizao d. No esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades e. Inexiste essa necessidade ou inexistem os planos de ao do PEE e do PETI

( ( ( ( (

) ) ) ) )

6. A cultura, a filosofia e as polticas da organizao

a. Esto totalmente transparentes, positivas e disseminadas b. Esto parcialmente transparentes, positivas e disseminadas c. indiferente para a organizao d. No esto transparentes, positivas e disseminadas e. Inexiste essa necessidade de transparncia e disseminao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

7. A estrutura organizacional departamental da organizao

a. totalmente dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao b. parcialmente dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao c. indiferente para a organizao d. No dinmica e flexvel para as atividades de planejamento da organizao e. Inexiste essa necessidade de dinamismo e flexibilidade para as atividades de planejamento

( ( ( ( ( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) ) ) ) ) )

8. Os investimentos em TI, em SI, em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional

a. Esto totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE b. Esto parcialmente previstos e quantificados no PEE c. indiferente para a organizao d. No esto previstos e quantificados no PEE e. Inexiste essa necessidade de investimento

9. As despesas, os custos e os investimentos em TI descritos no PETI

a. Esto totalmente claros os resultados a serem alcanados pela organizao b. Esto parcialmente claros os resultados a serem alcanados pela organizao c. indiferente para a organizao d. No esto claros os resultados a serem alcanados pela organizao e. Inexiste essa necessidade de clareza dos resultados dos investimentos da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

10. Os investimentos elaborados pela organizao em TI e seus recursos para o PETI

a. Alcanam totalmente os resultados predefinidos b. Alcanam parcialmente os resultados predefinidos c. indiferente para a organizao d. No alcanam os resultados predefinidos e. Inexiste essa necessidade alcanar os resultados predefinidos pela organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

11. As infra-estruturas tecnolgica e organizacional

a. Facilitam completamente as atividades de planejamento na organizao b. Facilitam parcialmente as atividades de planejamento na organizao c. indiferente para a organizao d. No facilitam as atividades de planejamento da organizao e. Inexiste essa necessidade de infra-estrutura para planejamento na organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

Complemente, justifique e exemplifique as respostas fornecidas (digite aqui ou use o verso).

Parte V Alinhamento Estratgico

1. As estratgias das funes empresariais de toda a organizao
a. Esto totalmente identificadas e integradas na organizao b. Esto parcialmente identificadas e integradas na organizao c. indiferente para a organizao d. No esto identificadas e integradas na organizao e. Inexiste essa necessidade identificao e integrao das funes empresariais na organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

2. As tticas das funes empresariais de toda a organizao

a. Esto totalmente identificadas e integradas na organizao b. Esto parcialmente identificadas e integradas na organizao c. indiferente para a organizao d. No esto identificadas e integradas na organizao e. Inexiste essa necessidade identificao e integrao das funes empresariais na organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

3. Os processos operacionais das funes empresariais de toda a organizao

a. Esto totalmente identificados e integrados na organizao b. Esto parcialmente identificados e integrados na organizao c. indiferente para a organizao d. No esto identificados e integrados na organizao e. Inexiste essa necessidade identificao e integrao dos processos operacionais

( ( ( ( (

) ) ) ) )

4. As tecnologias disponveis na organizao (de TI e organizacional)

a. Esto totalmente adequadas estratgia da organizao b. Esto parcialmente adequadas estratgia da organizao c. So indiferentes quanto a adequao estratgia da organizao d. Esto inadequadas estratgia da organizao e. Esto totalmente inadequadas estratgia da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

276

5. A gesto do PEE
a. Est totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao b. Est parcialmente adequada e alinhada estratgia da organizao c. indiferente quanto a adequao e alinhamento estratgia da organizao d. Est inadequada e desalinhada estratgia da organizao e. Est totalmente inadequada e desalinhada estratgia da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

6. A gesto do PETI
a. Est totalmente adequada e alinhada estratgia da organizao b. Est parcialmente adequada e alinhada estratgia da organizao
c. indiferente quanto a adequao e alinhamento estratgia da organizao

d. Est inadequada e desalinhada estratgia da organizao e. Est totalmente inadequada e desalinhada estratgia da organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

7. A gesto do PEE e do PETI

a. uma atividade de total parceria e co-gesto integrada b. uma atividade de parcial parceria e co-gesto integrada c. indiferente para a organizao d. No uma atividade de parceria e co-gesto integrada e. Inexiste essa necessidade de estabelecer parceria e co-gesto integrada desses planejamentos

( ( ( ( (

) ) ) ) )

8. As revises formais da qualidade do PEE e do PETI

a. So realizadas periodicamente e criteriosamente

b. So realizadas parcialmente
c. indiferente para a organizao

d. No so realizadas e. Inexiste essa necessidade de reviso do PEE e do PETI 9. Os indicadores de mensurao ou critrios que permitem as avaliaes dos resultados do PEE e do PETI
a. Esto totalmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades b. Esto parcialmente definidos, descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades c. indiferente para a organizao d. No esto definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades e. Inexiste essa necessidade definio, descrio e comunicao destes critrios

( ( ( ( (

) ) ) ) )

( ( ( ( (

) ) ) ) )

10. Os conceitos de inteligncia competitiva

a. So conhecidos e empregados pela organizao b. So parcialmente conhecidos e empregados pela organizao c. indiferente para a organizao d. No so conhecidos e empregados pela organizao e. Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicao de inteligncia competitiva na organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

11. Os conceitos de inteligncia empresarial

a. So conhecidos e empregados pela organizao b. So parcialmente conhecidos e empregados pela organizao c. indiferente para a organizao d. No so conhecidos e empregados pela organizao e. Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicao de inteligncia empresarial na organizao

( ( ( ( (

) ) ) ) )

Complemente, justifique e exemplifique as respostas fornecidas (digite aqui ou use o verso).

1. Diante de todas essas respostas, qual o percentual de alinhamento entre o Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao e o Planejamento Estratgico Empresarial em sua organizao ?

2. Destaque os principais fatores que sustentam o alinhamento entre o Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao ao Planejamento Estratgico Empresarial de sua organizao.

3. Utilize este espao (ou o verso) para seus comentrios adicionais.

277

APNDICE D E-mail de agradecimento de participao

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Curitiba, abril de 2001. A EMPRESA PARTICIPANTE At. Ref.: Agradecimento da participao na Pesquisa acadmica sobre o ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL anlise da prtica de grandes empresas brasileiras. Prezado Atravs desse e-mail, gostaria de mais uma vez agradecer a sua participao em nossa pesquisa. Conhecer e conviver com pessoas competentes, proativas e educadas um privilgio mpar. E ainda quanto estas pessoas compartilham seu precioso tempo para ajudar outro colega, indubitavelmente gentil e sbio.
Assim que tivermos os dados analisados e compilados, estaremos disponibilizando essas informaes e a

respectiva tese de doutorado, caso interessem. Abraos, sucesso, sade e paz !. Muito obrigado mesmo. Denis Alcides Rezende, M.Inf. Doutorando Rua So Paulo, 1765, CEP 80630-150, Curitiba-PR. (41) 333.7400 e 9974.1168 www.netpar.com.br/drezende - drezende@netpar.com.br

278

APNDICE E Publicaes relacionadas com a tese (Elaboradas at 2001) Livros publicados: REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da Informao aplicada a Sistemas
de Informao Empresariais: o papel estratgico da informao e dos Sistemas

de Informao nas empresas. So Paulo: Atlas, 2000.

REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da Informao aplicada a Sistemas de Informao Empresariais: o papel estratgico da informao e dos Sistemas

de Informao nas empresas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2001. Livro contratado para publicao: REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Planejamento de Sistemas de Informao e de Informtica: Guia prtico para planejar a estratgia da Tecnologia da Informao nas empresas. So Paulo: Atlas, 2002. Artigos publicados: REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Alinhamento do Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao ao Empresarial anlise preliminar de um modelo na prtica de grandes empresas brasileiras. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 25., 2001, Campinas. Anais Campinas: ANPAD, 2001. REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Modelo e anlise preliminar do alinhamento do planejamento estratgico da tecnologia da informao ao empresarial em grandes empresas. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 21., 2001, Salvador. Anais... Salvador: ENEGEP, 2001. Artigo aceito para publicao internacional: REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Information Technology and Business Strategies Alignment A Model for its sustainability and an analysis of the big Brazilian companies practices. In: IRMA 2002 - INFORMATION RESOURCES MANAGEMENT ASSOCIATION INTERNATIONAL CONFERENCE, Seattle USA, Proceedings Seattle, May 19-22, 2002. Artigo submetido (aceito na primeira reviso): REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Planejamento Estratgico da Tecnologia de Informao alinhado ao Planejamento Estratgico de Empresas. Revista de Administrao Mackenzie (RAM), So Paulo, 2001. Artigo submetido: REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. O conhecimento como recurso sustentador do alinhamento da tecnologia da informao ao negcio empresarial. In: SIMPSIO INTERNACIONAL DE GESTO DO CONHECIMENTO, 5., 2002, Curitiba. Anais... Curitiba: ISKM, 2002. Em 2002 foram elaborados outros diversos artigos e um livro.