20 ERROS QUE VOC EMPRESRIO DEVE EVITAR.

Apesar dessa matria ter sido publicada na Revista Supermercado Moderno a mesma poder sofrer uma adequao para qualquer segmento de negcio. O importante nesta reportagem so os tpicos onde toda a ateno dever ser dedicada pelos senhores empresrios. "Errar inevitvel, da natureza humana". Os erros incomodam, envergonham, assustam, mas so matria-prima para os acertos. O fabuloso do errar justamente o poder aprender. Quem no tem medo de errar e de reconhecer erros tende a acumular conquistas e vitrias. Que o digam os supermercadistas ouvidos nesta reportagem. Sem constrangimento, eles revelam equvocos de toda natureza, alguns banais, outros medonhos. E com orgulho contam como conseguiram transformar o fracasso em sucesso. Voc vai se identificar com muitas histrias, lembrar de outras (que so s suas) e tirar vrias lies. Lies generosamente compartilhadas por lojas de vrios pontos do Pas. Aprenda com os erros de algumas empresas e com as dicas de consultores. 1. NO CONTROLAR ESTOQUES Deixar de controlar o estoque das cinco lojas e do centro de distribuio foi o erro que levou a rede catarinense Breithaupt a registrar um ndice de ruptura entre 15% e 17%, quando a mdia do mercado (j elevada) de 8%. A falta de produtos nas prateleiras prejudicava as vendas e a imagem da loja com a clientela. SOLUO: a empresa instalou um software de gesto de estoque, da Gemco, que avisa quando o produto atinge a quantidade mnima no estoque capaz de suprir as lojas por mais dez dias. "Quando o nvel atingido, o setor de compras faz o pedido", diz Srgio Kuchenbecker, gerente comercial. Com o sistema possvel ainda verificar se o item em escassez em uma loja est sobrando em outra, o que permite transferir produtos entre filiais e reduzir o estoque. RESULTADO: a falta de produtos caiu para 5% a 6%. E o giro mdio do estoque passou de 40 para 28 dias. Ou seja, mais vendas e menos custos. 2. MANTER O MESMO MIX EM TODAS AS LOJAS At 2004, as 19 lojas da rede capixaba Extrabom mantinham o mesmo mix a despeito do pbico que atendiam. As unidades destinadas s classes C, D e E operavam tambm com itens sofisticados, de baixo giro e que conferiam s lojas imagem de careiras. J os supermercados para as classes A e B contavam com produtos populares, que ocupavam espao de mercadorias nobres, de maior sada e rentabilidade. SOLUO: depois de analisar os histricos de vendas e o perfil scio-econmico do pblico de cada unidade, a empresa ajustou o sortimento loja por loja. Bacalhau do Porto e usque, por exemplo, agora s so encontrados nas unidades para consumidores de alta renda. RESULTADO: o ajuste no mix contribuiu para o aumento nas vendas de 17% em 2004. 3. TOMAR DECISES SEM ANLISE CUIDADOSA Em 1996, tudo indicava que a deciso era a mais sbia. As vendas de carnes em bandeja cresciam rapidamente e parecia bvio que deveriam substituir completamente a carne vendida em balco de atendimento. Afinal, alm das boas vendas, a bandeja permitia reduzir mo-de-obra e desperdcio, o que elevava os ganhos. A rede paulista Coop, com 22 lojas, precisou perder clientes para a concorrncia para ver que cometera um erro ao migrar de um sistema para outro. "Apesar de ter atrado consumidores interessados em praticidade, abandonamos os que utilizavam o balco e ignoramos os que voltaram a valorizar o servio por poder selecionar os cortes", diz Mareio do Valle, vice-presidente da rede. SOLUO: a Coop voltou ao balco de atendimento e. em menos de um ano, recuperou os investimentos em equipamento e mo-de-obra. RESULTADO: hoje, o balco detm 60% das vendas do aougue e as bandejas, 40%. Mais: a empresa aprendeu que preciso estar sempre atento s mudanas no comportamento do cliente.

4. AGRADAR O CLIENTE A QUALQUER CUSTO A Coop tambm se equivocou ao criar o servio de entrega em domiclio sem cobrar nada por ele. Implantado em 2001 em todas as filiais, a iniciativa tinha como objetivo elevar o tquete mdio e o fluxo de consumidores nas lojas. Um ano e meio depois, a rede tinha agregado mais um custo operao sem que a meta tivesse sido cumprida. "Os clientes que iam s lojas com carro tambm passaram a solicitar a entrega", diz Mareio do Valle. "Chegamos a contabilizar 40 mil entregas ao ms." SOLUO: a empresa manteve o servio gratuito apenas nas lojas do interior, onde todos os concorrentes ofereciam o servio, por exigncia da clientela. RESULTADO: reduo de custos.

5. NO INVESTIR EM DIFERENCIAIS O aougue tem rendido aprendizado. Uma filial do Mercadorama, rede do grupo Sonae, sabe disso. "Embora se destacasse pelo empenho em melhorar a qualidade do que j oferecia, a loja se preocupava pouco em oferecer novidades nessa seo e acabava sem se diferenciar da concorrncia," reconhece Luiz Disegna. gerente de operaes das lojas de Curitiba, cidade onde a loja est instalada. Foi preciso que um cliente sugerisse a venda de um novo corte, o coxo bola para churrasco, mais consumido em Santa Catarina, para que a unidade entendesse que valia a pena inovar. "Vimos que era algo fcil de atender, pois dispensava a burocracia de cadastramento de produto, e abrimos os olhos para outras oportunidades", explica Disegna.

SOLUO: O coxo bola foi includo no mix, ganhou espao maior de exposio e contou com cartazes espalhados na loja. RESULTADO: Em apenas 30 dias, o corte passou a responder por 3% das vendas lquidas (descontado os impostos) do aougue.

6. SUPERESTIMAR PBLICO E VENDAS Ao lanar sua linha de alimentos sem glten, de fabricao prpria, a loja indenpendente Hippo, de Florianpolis (SC), superestimou o potencial do mercado. Estimou que seriam 500 clientes e, com base nesse nmero hipottico, iniciou produo de 400 unidades o dia, de uma linha com 30 itens. "Logo descobrimos que as vendas atingiam menos de 50% desse total - cerca de 200 unidades. O restante empatava as gndolas, perdia o prazo de validade e acabava desscartado", conta Josiano Saqueti, diretor comercial do supermercado. SOLUO: A loja passou a produzir 50 unidades ao dia dos produtos de maior giro, como pes de cenoura e aipim, para venda na loja e a fornecer os demais itens (mais 150 unidades) apenas sob encomenda. Para aumentar o nmero de clientes, iniciou divulgao toda a linha entre os membros da associao de celacos que rene pessoas com intolerncia a glten. RESULTADO: depois do ajuste, o mix foi ampliado - inclui hoje 40 itens, entre eles pizzas e tortas. A loja atende consumidores de outras cidades, como Curitiba e Joinville, e o segmento j responde por 5% do setor de padaria e confeitaria da loja.

7. INICIAR NEGCIO S CEGAS Cerca de trs anos atrs, a rede catarinense Giassi colocou no ar seu site de vendas pela internet entusiasmada com as boas perspectivas do comrcio eletrnico. "Outros concorrentes j tinham lanado seu site e no queramos ficar para trs. Alm disso, tudo indicava que o potencial de crescimento do canal era grande", explica Zfiro Giassi, presidente da empresa. Ledo engano. Com o negcio j em andamento, Giassi descobriu que os investimentos em tecnologia e estrutura eram altos demais. Alm do sistema de informtica e da pequena frota, era preciso contar com funcionrios para separar, embalar e entregar as mercadorias. Era preciso tambm contar com a troca de produtos pelo cliente, o que aumentava os custos, e abrir mo da compra por impulso. Diante do computador, o cliente racional, gasta menos. SOLUO: a empresa cancelou o servio e se concentrou no que sabe fazer melhor: vender em seus oito supermercados. RESULTADO: Eliminou custos e garantiu o melhor andamento do negcio original.

8. EXAGERAR NA POLTICA DE OFERTAS Oferecer um produto a preo muito abaixo do mercado pode trazer mais problemas do que benefcios. Foi o que descobriu a Brets, rede mineira com 42 lojas. Ao colocar venda um iogurte em polpa com preo 40% inferior ao normal, a empresa prejudicou o giro de iogurtes similares e acabou com um indesejvel estoque (leia, dinheiro parado). Pior: quando a promoo terminou, o cliente comeou a encarar os iogurtes como caros e a entender que a loja estava exagerando nos preos. SOLUO: para evitar o problema, agora a rede estabelece descontos entre 10% e 15% do preo normal. No mais do que isso. RESULTADO: o cliente fica satisfeito do mesmo jeito, a empresa ganha com o aumento no volume de vendas sem prejudicar a rentabilidade e evita estoque parado.

9. CRIAR PROMOO SEM PLANEJAR COMPRAS Outro erro cometido ao colocar um produto em promoo deixar de avaliar se ele atrai vendas de itens complementares. Alejandro Padron,scio da IBM Consulting Services, conta que um de seus clientes colocou em oferta carnes para churrasco, mas esqueceu de aumentar o pedido de carvo com os fornecedores, o que provocou falta do produto. SOLUO: analisar os tquetes de compra para identificar os produtos complementares dos itens que faro parte da promoo e avaliar se h necessidade de aumentar as compras de cada um. RESULTADO: cliente satisfeito e vendas potencializadas.

10. ESQUECER O CLIENTE H quatro anos. o supermercado paulista Vitria, da rede Avenida, realizou uma quinzena de eventos e promoes para a mulher. A loja inteira, inclusive as gndolas, foram enfeitadas com flores, vus, candelabros e tapetes vermelhos. S com o aluguel do tecido foram gastos cerca de R$ 3 mil. '"Quando abrimos as portas, contudo, as clientes de baixa renda no tiveram coragem de tirar os produtos das prateleiras com medo de estragar a arrumao", lembra Severino do Vale, assistente de marketing da rede. "Fiquei gelado em pensar que no venderamos nada." SOLUO: na hora. funcionrios foram para a entrada da loja distribuir flores e esclarecer que os produtos podiam ser retirados das prateleiras. RESULTADO: as vendas dobraram durante o evento, que est na sua quarta edio, e os organizadores aprenderam que toda ao deve levar em conta perfil da clientela, e que o exagero gera riscos.

11. ESCOLHER O PONTO SEM ESTUDO DETALHADO A m condio de ruas e cal acredite, pode transformar um ponto comercial em um pesadelo o que aconteceu com um dos clientes da consultoria Sense Envirosell, contratada justamente para entender por que a loja no decolava. O proprietrio no fez um estudo minucioso do ponto e, portanto ignorou que sua loja seria instalada em rea de movimento, com ruas e caladas

esburacadas. Pior ignorou que a clientela local formada principalmente por idosos, pessoas com dificuldade moo. Estava armado o prejuzo. SOLUO: o supermercadista resolveu o problema consertando a calada e providenciando a instalao de um semforo na proximidade para facilitar a travessia das pessoas. RESULTADO: Criou freguesia, aumentou as aprendeu que no se pode escolher um por de uma minuciosa avaliao. 12. NEGLIGENCIAR A VOCAO DO PONTO Em 2001, a rede piauiense Carvalho & Fernandes, 34 lojas, tambm errou na definio do ponto, seu primeiro hipermercado em uma rodovia federal, acreditando que atrairia pblico de diversa; Um ano e meio depois, o movimento era pequeno e o prejuzo certo. Faltou pesquisa para avaliao do ponto ou o melhor formato de loja. SOLUO: depois de observar que o principal publico do Eder eram pequenos comerciantes (e no o consumidor final) a empresa decidiu transformar a loja em um misto de varejo e atacado. Ampliou a rea de vendas e de estoque, concentrou o mix nos produtos de mercearia lquida e seca, e ofereceu prazo de pagamento de 50 dias no cheque pr-datado concorrncia trabalhava com 40 dias. 'Tambm investimos em propaganda na TV e tablides de oferta" diz Evangelita de Carvalho, vicepresidente da rede. RESULTADO: hoje, a loja apresenta o terceiro maior faturamento da rede.

13. CENTRALIZAR DECISES Funcionrios desmotivados, produtividade baixa e criatividade zero. Esse foi o resultado obtido por Ivanor Barbiero da empresa gacha Barbiero Supermercado, ao cometer um erro comum a inmeros executivos: centralizar tarefas e decises. 'Tudo o que acontecia tinha de passar por mim. Desde reclamaes de clientes at negociaes com fornecedores. Resultado: a operao ficava atravancada, eu perdia tempo com detalhes e. pior, vivia esgotado", relata Barbiero, scio de duas lojas em Nonoai (RS). O empresrio s tomou conscincia do seu comportamento depois que funcionrios avaliaram o seu desempenho em 2004. SOLUO: desde ento, tem feito de tudo para delegar mais. "Mudar no fcil, mas o esforo tem valido a pena", diz ele. RESULTADO: os empregados passaram a se reunir para discutir problemas e iniciaram campanha de reduo de custos. Decidiram, por exemplo, deixar a luz do depsito apagada, o que diminuiu em 5% a despesa mensal com energia eltrica. "Outra vantagem: sobra tempo para pensar em atividades mais relevantes", diz Barbiero. Recentemente, ele criou uma promoo que elevou as vendas em 5%.

14. CONCENTRAR DIVULGAO DE OFERTAS O Supermercado Rex localizado no centro de Perdes (MG) descobriu que concentrava a divulgao de suas ofertas em bairros onde j tinha boa participao de mercado. O erro. identificado a partir do mapeamento das entregas em domiclio, mostrava que a loja ignorava localidades onde perdia vendas para a concorrncia. SOLUO: os carros de som e os distribuidores de tablides passaram a gastar mais tempo nos bairros onde o nmero de entregas era menor. RESULTADO: Em apenas dois meses, a solicitao de entregas nessas localidades cresceu cerca de 3%. 15. IGNORAR O COMPORTAMENTO DO CLIENTE (I) Embora dispusesse de informaes sobre o formato de lojas de preo baixo em outros pases, a experiente CBD errou ao formatar a rede Comprebem, bandeira idealizada justamente para operar nesse segmento. Em 2001, houve uma primeira tentativa de reformulao e a CBD acertou em alguns pontos, porm, ainda sem chegar frmula ideal. Recentemente, a empresa descobriu que faltava conhecer melhor o comportamento e anseios do pblico-alvo (de baixa renda) para calibrar conceito e operao. Graas a uma pesquisa, na qual acompanhou o dia-a-dia de consumidores, entendeu o mais importante: esse pblico, a exemplo de outros, tambm valoriza a experincia de compra. "Ele considera a loja um dos poucos lugares onde tem poder de deciso", dizAlexandra Jakob, diretora de marketing. SOLUO: para oferecer uma boa experincia de compra, a rede melhorou a comunicao visual, reproduzindo a decorao de uma casa, criou atendimento de balco no aougue, aumentou o mix da padaria e mudou sees de lugar. A perfumaria, por exemplo, foi deslocada para a entrada das lojas. RESULTADO: com essas e outras mudanas, a rede cresceu quase 8% no ano passado.

16. IGNORAR O COMPORTAMENTO DO CLIENTE (II) Lojas que atendem as classes A e B tambm no conhecem o comportamento e as necessidades da clientela. O erro mais comum entre elas, segundo Letcia Casotti, professora de marketing da Universidade Federal do Rio de Janeiro, julgar que os ricos s valorizam servios e bom atendimento. Ela garante que eles tambm querem preos competitivos. SOLUO: um exemplo, na sua opinio, de rede que entendeu essa necessidade a Zona Sul, do Rio de Janeiro. "Mesmo atendendo um pblico de renda elevada, a empresa tem aumentado bastante o nmero de promoes", afirma a especialista. RESULTADO: a rede carioca, embora no revele nmeros, tida pelo mercado como uma das que mais vendem por m2 no Rio de Janeiro.

17. PADRONIZAR O MARK-UP Ao definir os preos de venda dos produtos, um erro comum entre pequenas e mdias empresas definir, para todas as mercadorias, o mesmo mark-up (percentual aplicado ao preo do produto pago ao fornecedor considerando taxas, impostos e despesas). SOLUO: segundo Fernando Fernandes, diretor da Booz Allen & Hamilton, o ideal incluir no clculo do mark-up gastos operacionais e de estoque, alm das despesas especficas, como energia eltrica para refrigerados e mo-de-obra para frios e carnes fatiados. Tambm deve-se avaliar o papel da categoria, pois as que atraem cliente precisam de margens menores. RESULTADO: garantir boa rentabilidade

18. GERENCIAR ESPAO NA INTUIO Destinar muito espao a produtos de pouco giro e espao limitado a itens que vendem bastante um dos pecados mortais cometidos por vrias lojas. Resultam em dinheiro parado ou falta de produto nas prateleiras SOLUO: para Alejandro Padron, scio da IBM Consulting Services, o correto dimensionar o espao, levando em conta trs fatores:quantidade de unidades vendidas ao dia, tamanho das embalagens e nmero de vezes que se deseja repor o produto diariamente. RESULTADO: reduo de custos, aumento das vendas, satisfao do consumidor.

19. FALTA DE CONTROLE NA PRECIFICAO Divergncias entre o preo nas etiquetas e o cadastrado no sistema ainda acontecem com freqncia. Apesar de ser fcil de resolver - o consumidor paga o preo menor -, a situao pode irritar o cliente e afetar a imagem da loja. SOLUO: "O supermercado deve criar um processo de trabalho para que todas as reas envolvidas na etiquetagem sejam informadas das alteraes de preos", afirma Cludia Azevedo, da Ponto de Referncia. Um bom exemplo, segundo ela, dado pela carioca MaxiRede, central de negcios que rene quatro empresas. O departamento comercial de cada empresa comunica a mudana de preos aos gerentes de unidade que, por sua vez, informam os chefes de seo. RESULTADO: satisfao do cliente

20. PERMITIR FILA DE ESPERA Esperar mais de quinze minutos para ser atendido no caixa aborrece o consumidor, ainda que seja no horrio de pico. Pior ainda se ele estiver em uma loja de vizinhana, em que se pressupe compras de convenincia. Essa situao era comum no Vitria, de Assis (SP). "Como a nica da cidade que fica aberta at s 21 h, a loja lota entre s 18h e 19h, pois o horrio em que as pessoas saem do trabalho", explica Severino do Vale, assistente de marketing. SOLUO: agilizar a passagem abrindo mais checkouts no horrio de pico e servir, na prpria fila do caixa, suco, pizza e outros petiscos, alm de sortear brindes. RESULTADO: satisfao do cliente gera mais vendas. Matria: SUPERMERCADO MODERNO