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Empreendedorismo

Federao das Indstrias do Estado de Pernambuco Presidente Jorge Wicks Corte Real Departamento Regional do SENAI de Pernambuco Diretor Regional Srgio Gaudncio Portela de Melo Diretora Tcnica Ana Cristina Cerqueira Dias Diretor Administrativo e Financeiro Heinz Dieter Loges

FICHA CATALOGRFICA 658.421 SENAI.DR.PE. Empreendedorismo. Recife, DITEC/DET, 2011. S474e 1. EMPREENDEDORISMO MATERIAL DIDTICO 2. PLANO DE NEGCIO 3. CONTABILIDADE
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SUMRIO

INTRODUO .................................................................................................. EMPREENDEDOR, EMPREENDIMENTO E INOVAO NO MUNDO DOS NEGCIOS ....................................................................................................... Cenrio do mundo dos negcios ................................................................ O empreendedor e seu empreendimento .................................................. O empreendedor e o empreendedorismo .................................................. CARACTERSTICAS DE COMPORTAMENTO DO EMPREENDEDOR ......... Necessidades do empreendedor ............................................................... Conhecimentos necessrios ao empreendedor ......................................... Habilidades do empreendedor ................................................................... Identificando oportunidades ....................................................................... Caractersticas das oportunidades ....................................................... Identificao de oportunidades ............................................................. ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGCIO .................................................. Conceituando negcio ............................................................................... Utilidades do plano de negcio .................................................................. Como elaborar um plano de negcio ......................................................... Um exemplo de plano de negcio ........................................................ Definindo misso, viso, valores, objetivos e estratgias .......................... NOES BSICAS DE CONTABILIDADE ..................................................... CONCLUSO ................................................................................................... REFERNCIAS ................................................................................................. ANEXOS ...........................................................................................................

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INTRODUO

Esta apostila servir como apoio unidade curricular, tendo como finalidade apresentar de forma suscinta as bases terico-conceituais necessrias compreenso dos tpicos que sero discutidos em sala de aula, possibilitando aos alunos a aquisio e compreenso de conhecimentos relativos aos fundamentos do empreendedorismo com foco na busca da excelncia do desempenho. Nela sero trabalhados os conceitos de empreendedor, empreendimento e inovao no mundo dos negcios, as caractersticas de comportamento do empreendedor, estrutura do plano de negcio e noes bsicas de contabilidade. Desta forma considera-se que o conhecimento adquirido a partir do estudo em questo, estimular o aluno a buscar novos conhecimentos, entendendo que esta apenas uma etapa do processo de aprendizagem, requerendo uma sistematizao da prtica de estudos e descobertas, o que o far atender ao requerido pelo mundo do trabalho.

Bons estudos!

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EMPREENDEDOR, EMPREENDIMENTO MUNDO DOS NEGCIOS

INOVAO

NO

O empreendedor uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a revoluo industrial foi para o sculo XX. (Timmons, 1990).

O desenvolvimento do empreendedor foi explorado no Brasil a partir da dcada de 90 com a criao de entidades como o SEBRAE e Softex. Antes deste perodo, o ambiente poltico e econmico do pas no eram propcios e os empreendedores no encontravam informaes suficientes para o desenvolvimento de seus negcios. O empreendedor no somente um fundador de novas empresas ou o construtor de novos negcios. Ele a energia da economia, a alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinmica de idias. Mais ainda: ele quem fareja as oportunidades e precisa ser gil para aproveitar as oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o faam. O termo empreendedor do francs entrepreneur significa aquele que assume riscos e comea algo novo. O empreendedor a pessoa que inicia e/ou opera um negcio para realizar uma idia ou projeto pessoal, assumindo riscos e responsabilidades, bem como inovando continuamente. Essa definio envolve no apenas os fundadores de empresa, mas os membros da segunda ou terceira gerao de empresas familiares e os gerentes-proprietrios, que compram empresas j existentes de seus fundadores. Mas o esprito empreendedor est tambm presente em todas as pessoas que mesmo sem fundarem uma empresa ou iniciarem seus prprios negcios esto preocupadas e focalizadas em assumir riscos e inovar continuamente.

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O que empreendedorismo? Qualquer pessoa pode se tornar um empreendedor, desde que seja estimulado a desenvolver atitudes empreendedoras. Esse termo se refere ao ato de empreender. Richard Cantillon utilizou esse termo no sculo XVIII para dizer que empreendedor algum que compra bens e servios a certos preos com objetivo de vend-los a preos incertos no futuro. No Brasil, Fernando Dolabela disse em 2003 que empreendedor aquele indivduo capaz de sonhar e transformar seu sonho em realidade, bem como gerar e distribuir riquezas. O termo mais empregado para empreendedor na literatura o utilizado por Filion (1999, p.19): O empreendedor uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios e a tomar decises moderadamente arriscadas que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor. Assim, se observarmos as pessoas que conseguiram transformar seus sonhos em realidade encontraremos muitas das caractersticas abaixo: Escolheu uma pessoa como modelo a ser seguido; Tem iniciativa, autoconfiana, otimismo; Tem perseverana; Aprende com seus erros; Sabe fixar metas e alcan-las; Tem forte intuio; Aprende com os outros; Assume riscos; Tece redes de contato; Transforma pensamentos em aes; Busca de oportunidade; Inova continuamente; Tenta transformar seu sonho em realidade.

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Cenrio do Mundo dos Negcios Momentos de crise devem ser entendidos como breves perodos entre situaes que se alternam, causando transformaes radicais. Mas crise no significa fim de oportunidades para os negcios. Muitos ou todos os negcios so afetados, mas no acabam. Os consumidores so afetados, mas no deixam de comprar. Por um tempo, se tornam mais seletivos, retardam desembolsos, substituem produtos, ajustam seus gastos situao da renda. Mas no param de viver, de comprar, de consumir. Ademais, os momentos de transformaes radicais so tambm geradores de oportunidades. Sim, perodos de crise geram oportunidades de muitos negcios, duradouros ou somente para atender necessidades momentneas de pessoas e de empresas. Se por um perodo caiu o consumo de bens durveis e de maior valor, dependentes de fartura de crdito, muitos que operam em nichos de servios e de produtos de menor valor apenas ouviram falar dessa crise, mas no sentiram ainda seus efeitos. Em particular, esta uma crise com origem na perda de confiana entre bancos, e entre bancos e empresas, que afeta em seguida a relao entre empresas e entre empresas e seus clientes. Nesta situao, trs questes desafiam a sade dos pequenos negcios: Se vender sempre foi um desafio de qualquer empresa, na crise este desafio se torna muito maior, pois a demanda encolhe, a insegurana do consumidor retarda os gastos, e as empresas precisam desenvolver formas novas para influenciar a deciso de compra de seus clientes. Se no vender acima do ponto de equilbrio entre gastos e receita, a tendncia quebrar. Se praticar preos compensadores, com margem de lucro e agradando ao mercado, determinante em qualquer negcio, numa crise como esta se perde os referenciais de preo, pela presso da concorrncia, pelo aumento das despesas financeiras, e pelo fato de que o consumidor arisco busca menor preo. No esforo de vender, reduzir preo extremamente perigoso. Quem vende sem margem de lucro, quebra. Em poca de bonana, a gesto do capital de giro facilitada pela oferta de crdito, seja com desconto de recebveis, seja por emprstimo direto de bancos. Mas a situao atual foi provocada justamente pela desconfiana no mercado de crdito. Financiar o capital de giro no mercado financeiro ficou crtico. Quem precisa estar sofrendo. Empresa sem capital de giro suficiente se tornar rapidamente deficitria e tende a quebrar.
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O Empreendedor e o seu Empreendimento Segundo Dornelas apud Jacometti (2002), pesquisas feitas com empresrios de sucesso identificaram qualidades especiais comuns a todos eles e que foram responsveis por garantir o seu lugar no mercado. Dentre uma destas qualidades, est a importncia que os empresrios do ao plano de negcios, utilizado-o no apenas como um documento para captao de recursos, mas como uma ferramenta de gesto empresarial, sendo visto como um mapa que guiar a empresa ao seu destino e ao cumprimento de seus objetivos. O empreendedorismo pode ser corporativo e start-up: Empreendedorismo corporativo procura trabalhar os conceitos do empreendedorismo e da inovao atravs de programas voltados ao desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionrios e executivos e na implementao de novos projetos e negcios corporativos. Aplica-se a empresas j constitudas, de mdio e grande porte, atravs de treinamentos, palestras, seminrios, workshops e consultorias; Empreendedorismo de start-up procura trabalhar com potenciais empreendedores e empresas inovadoras em estgio inicial de desenvolvimento, atravs de treinamentos, palestras e consultorias relacionadas ao empreendedorismo, plano de negcios, inovao e capital de risco. Para fazer funcionar esta frmula, de empreender com as melhores possibilidades de sucesso, so necessrios: A conscientizao de que mesmo os pequenos negcios carregam complexidade em si e exigem a aplicao da melhores prticas de gesto; O autoconhecimento do empreendedor, situando-o realisticamente em fronte s suas habilidades, e reconhecendo suas fraquezas e deficincias, das prticas empresarias necessrias para a sustentabilidade de um negcio e, finalmente; Treinamento naquilo em que j forte, se capacitar no que seja pertinente e subcontratar as tarefas que, por sua deciso, no lhe sejam afeitas.

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O Empreendedor e o Empreendedorismo O empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de competncias e habilidades relacionadas criao e execuo de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar. J o empreendedor, o indivduo que apresenta determinadas habilidades e competncias para criar, abrir e gerenciar um negcio de forma a produzir resultados positivos. Os empreendedores so pessoas que se diferenciam das outras por serem mais motivados, so apaixonados pelo que fazem, no querem ser apenas mais um na multido, querem progredir e se esforam para isso com determinao, procurando formas para solucionar os problemas que surgem em seu caminho, com autoconfiana e independncia de pensamento. Buscam conhecimento e estabelecem metas a serem cumpridas. O empreendedor procura e cria oportunidades, desenvolvendo meios para utiliz-las a seu favor. Ele faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e sabe se programar e organizar para aproveitar estas oportunidades. O esprito empreendedor est presente em todas as pessoas que de uma forma ou de outra esto dispostas a assumir riscos e inovar continuamente suas atividades, mesmo que no intencionem abrir seu prprio negcio.

Leitura Complementar Mitos do empreendedorismo Em nossa sociedade, alguns mitos sobre o papel da pessoa empreendedora tm se tornado regra. Esses mitos devem ser trabalhados para deixarem de existir. Alguns deles esto relacionados abaixo: Todo empreendedor deve abrir sua empresa; Dinheiro o principal ingrediente para se chegar ao sucesso; Uma boa idia a garantia do sucesso do empreendedor; Ao encontrar dificuldades, o empreendedor desiste do seu sonho; Todo empreendedor sortudo.

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OBS.: Quando uma pessoa ainda no se sente preparada para abrir seu prprio negcio, ou no sabe qual o tipo de negcio, no tem experincia suficiente, dentre outros, poder desenvolver atitudes empreendedoras como empregado, tornando-se uma pessoa IMPRESCINDVEL no local de trabalho.

Insubstituvel x imprescindvel Ningum insubstituvel, mas algumas pessoas so imprescindveis. O que vem a ser imprescindvel? Segundo o dicionrio Aurlio, um adjetivo que significa no prescindvel. Prescindvel, por sua vez, significa aquele do qual se pode prescindir (esquecer, deixar de lado, no levar em contar, etc.). Assim, uma pessoa imprescindvel aquela que no podemos esquecer, no podemos deixar de levar em conta; ou seja, uma pessoa boa no que faz e por isso faz falta quando no est presente. Em sua maioria, os empreendedores, se tornam imprescindveis por se destacarem em suas atividades: tem iniciativa, perseverana, gostam de fazer tudo com afinco e dedicao, tem bom relacionamento com os outros empregados, e outros. De qualquer empregado so esperadas atitudes empreendedoras. O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. (Shumpeter, 1949).

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CARACTERSTICAS DE COMPORTAMENTO DO EMPREENDEDOR

O empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois, dotado de sensibilidade para os negcios, tino financeiro e capacidade, para benefcio prprio e para benefcio da comunidade. O empreendedor possui certas caractersticas que o fazem alcanar o sucesso desejado para o seu negcio. Algumas das caractersticas so: Aprender com os prprios erros; Nunca parar de aprender e de criar; Dedicar-se ao trabalho; Ter capacidade de organizao e planejamento; Acreditar no que faz; Ter responsabilidade; Ser persistente e determinado mesmo sem recompensa imediata; Ter viso de futuro e coragem para assumir riscos; Ter capacidade de liderana; Dedicar-se rea em que atua; Possuir habilidade para trabalhar em equipe; Saber buscar, utilizar e controlar recursos; Utilizar a criatividade e a imaginao; Sempre estar bem informado.

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Tocando seu prprio negcio! As causas mais comuns de falhas nos negcios Fatores econmicos 72% Inexperincias 20% Vendas insuficientes 11% Despesas excessivas 8% Outras causas 3% Incompetncia do empreendedor Falta de experincia de campo Falta de experincia gerencial Experincia sem planejamento Lucros insuficientes Juros elevados Perda de mercado Mercado consumidor restrito Nenhuma viabilidade futura Fraca competitividade Recesso econmica Vendas insuficientes Dificuldades de estoque Localizao inadequada Dvida e cargas demasiadas Despesas operacionais elevadas Negligncia Capital insuficiente Clientes insatisfeitos Fraudes Ativos insuficientes

Tabela 1 Causas de falhas nos negcios

Alguns dos perigos comuns nos novos negcios: No identificar adequadamente qual ser o novo negcio; No reconhecer apropriadamente qual ser o tipo de cliente a ser atendido No saber escolher a forma legal de sociedade mais adequada No planejar suficientemente as necessidades financeiras do novo negcio; Errar na escolha do local adequado para o novo negcio; No saber administrar o andamento das operaes do novo negcio; Desconhecer a produo de bens ou servios com padro de qualidade e de custo; Desconhecer o mercado e, principalmente, a concorrncia; Ter pouco domnio sobre o mercado fornecedor; No saber vender e promover os produtos/servios; No saber tratar adequadamente o cliente;
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Mas, citando o ditado popular, devemos transformar cada limo em uma boa limonada. Os perigos anteriormente aventados constituem os fatores crticos do novo negcio. Um fator crtico aquele que se no for muito bem cuidado poder colocar em risco o seu negcio. Assim, cada fator crtico deve ser analisado de maneira correta para evitar o lado reverso da moeda.

Fatores crticos de um negcio bem- sucedido envolvem as seguintes questes: Qual ser o novo negcio: produto/servio/mercado; Qual ser o tipo de cliente a ser atendido; Qual ser a forma legal de sociedade mais adequada; Quais sero as necessidades financeiras do novo negcio; Qual ser o local adequado par o novo negcio; Como administrar as operaes cotidianas do novo negcio; Como produzir os bens ou servios dentro de um padro de qualidade e de custo; Como obter conhecimentos profundos sobre mercado e, principalmente, sobre concorrncia; Como dominar o mercado fornecedor; Como vender e promover os produtos/servios; Como encantar os clientes.

Como escolher o negcio adequado? H uma enorme variedade de negcios disposio dos empreendedores. Os ramos de atividade de negcios so extremamente variados. Alguns so explorados intensamente, enquanto outros surgem aleatoriamente como reas inexploradas, verdadeiras oportunidades em um mundo carregado de competio.

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Exerccio

1. Algumas pessoas j nascem com maior qualificao para o empreendedorismo. Outras no tm tantos talentos inatos, mas isso no quer dizer que no possam aprender e desenvolver esses talentos. Esse desenvolvimento fundamental para toda pessoa que almeja implantar e gerir um pequeno negcio. Baseado nesta colocao responda: Qual o volume de capital que voc pretende investir? Qual o retorno que voc pensar ou precisa obter? Qual a natureza das atividades de trabalho envolvidas? Quais so as suas experincias profissionais? Quais so os seus objetivos? Qual sua opinio a respeito de negcio? Quais so as suas caractersticas de personalidade? Negcio prprio ou emprego: Qual a melhor opo? Por quanto tempo voc ficaria sem um salrio mensal?

Leitura Compartilhada Mapeando as oportunidades Criar um negcio a partir de uma simples idia costuma ser o caminho mais utilizado quando se discute um novo empreendimento. Uma nova empresa representa uma oportunidade significativa para muitos empreendedores. As oportunidades para se iniciar um novo negcio podem ser resumidas em quatro vertentes: Desenvolvimento de um produto/servio; Desenvolvimento de uma nova tecnologia; Desenvolvimento de um no mercado; Desenvolvimento de novos benefcios.

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Saiba escolher a oportunidade adequada. Caracterstica desejvel Iniciativa pessoal Busca de oportunidades Perseverana Comprometimento Qualidade do trabalho Eficincia Coragem de assumir Fixao de metas objetivas Busca de informaes Planejamento e monitorao (controle) Capacidade de persuaso Capacidade de fazer contatos Independncia Autonomia Autocontrole Muito baixa Baixa Mdia Alta Muito alta Elevadssima

Tabela 2 - Instrumento de auto-avaliao

Alm de possuir as caractersticas acima relacionadas, para ser bem-sucedido, o empreendedor precisa: Ter vontade de trabalhar duro; Ter habilidade de comunicao; Conhecer maneiras de organizar o trabalho; Ter orgulho daquilo que faz; Manter boas relaes interpessoais; Ser um self-starter, um auto propulsionador; Assumir responsabilidade e desafios; Tomar decises. Claro que nem todo empreendedor possui todas essas caractersticas de maneira satisfatria, no entanto possvel que elas sejam aprimoradas ou at mesmo aprendidas.
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Exerccio

1. Se uma pessoa tem capacidade empreendedora, timo, ela tem boa probabilidade de acertar no mundo dos negcios. Mas, a verdade que os negcios exigem um pouco mais que talento empreendedor puro e simples. Por exemplo, precisamos de conhecimentos especficos que o talento empreendedor no traz por si s. Podemos perguntar, ento, em primeiro lugar: a) O que torna uma pessoa empreendedora? b) Quais so os elementos essenciais da capacidade empreendedora? Necessidades do Empreendedor As necessidades surgem para resolver problemas e frustraes do indivduo. Quando estamos necessitando de alguma coisa, significa que estamos insatisfeitos com nossa situao atual. O empreendedor tem necessidades especficas que busca satisfazer se comportando como tal. Podemos descrever algumas delas:

Necessidade de aprovao e reconhecimento: o indivduo sente necessidade de ser respeitado e ter seus mritos reconhecidos em sua comunidade. Ento ele v na empresa a oportunidade de obter esse respeito e reconhecimento da sociedade; Necessidade de independncia: refere-se independncia que o indivduo necessita para organizar seu trabalho, sua vida e seu tempo. Assim, a implantao de sua empresa oferece a oportunidade de controlar melhor seu tempo e valorizar mais suas iniciativas e criatividade; Necessidade de auto-desenvolvimento: o individuo que busca sempre o aprimoramento de suas habilidades e conhecimentos pode ver na abertura de uma empresa uma fase de aprendizado constante. Este indivduo v os desafios e problemas como uma oportunidade de aprender mais; Necessidade de auto-realizao: a reflexo sobre suas conquistas e realizaes faz com que o indivduo se torne mais autoconfiante e aumente suas habilidades. Ele traa metas e quando atinge seu objetivo se sente realizado e contente com sua vitria.

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Conhecimentos Necessrios ao Empreendedor Conhecimento no apenas a informao sobre o que uma coisa , ou como ela feita ou funciona. uma compreenso muito mais ampla, que inclui todas as tcnicas e informaes que o empreendedor deve dominar, sendo fundamentais para o bom desempenho de seu negcio. O conhecimento adquirido por meio do estudo individual, de cursos e de conversas com pessoas do ramo. Dentre os conhecimentos necessrios para a montagem de um negcio esto: Conhecimento do produto e seu processo de produo; Conhecimento do tipo de servio e o modo de prestar esse servio ao cliente; Conhecimento dos aspectos administrativos e organizacionais do empreendimento. Alm disso, necessrio que o empreendedor tenha conhecimentos suficientes para entender e interpretar a realidade, e tambm para lidar de modo adequado com as pessoas, seja seus fornecedores, funcionrios ou clientes. Um diferencial importante para o empreendedor a experincia, quanto mais experincia no ramo ele tiver, melhor so suas chances de progredir no negcio.

Habilidades do Empreendedor Para obter algo que nunca teve, precisa fazer algo que nunca fez. As habilidades so fundamentais para o bom desempenho do empreendedor. Entretanto, as habilidades, diferentemente do conhecimento, so adquiridas atravs da experincia. Podemos citar algumas delas: Busca de oportunidades - onde os outros vem ameaas e problemas, o empreendedor v uma oportunidade. Por exemplo, se em algum local o grande problema o calor, ento isso uma oportunidade de vender ventilador, protetor solar, geladeiras e roupas de vero, por exemplo; Comunicao persuasiva - outra habilidade importante ao empreendedor a persuaso, ou seja, ele conseguir convencer as pessoas a seguirem seus objetivos. Para isso, sempre cordial e simptico com seus parceiros e sabe comunicar muito bem suas idias e planos;
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Facilidade em negociar - a negociao melhor realizada quando o empreendedor se coloca no lugar do outro e utiliza todos os recursos para mostrar ao outro negociador as vantagens de sua proposta; Busca de informaes - de fundamental importncia que o empreendedor obtenha informaes atualizadas relacionadas ao seu negcio, porm os melhores locais para buscar estas informaes e a confiabilidade das mesmas s garantida pela experincia do empreendedor; Resoluo de problemas - o empreendedor deve ter a habilidade de lidar com os problemas que surgem na implantao e no cotidiano de sua empresa. Saber tomar as decises corretas nas horas certas, principalmente nos momentos de adversidade um fator determinante no sucesso do seu negcio e depende do conhecimento e, em grande parte, das experincias do empreendedor; Uso da intuio - o empreendedor de maneira geral no nasce com a intuio para perceber oportunidades de negcios e lacunas de mercado que podem ser preenchidas, ou o momento de lanar um novo produto ou servio. Essa intuio se d pela experincia que o mesmo tem diante de sua atuao no ramo de negcio escolhido e vai se aprimorando medida em que o empreendedor se dedica ao seu negcio; Relacionamento pessoal - a habilidade do empreendedor em estar prximo de sua equipe, mas ao mesmo tempo fazer sentir sua autoridade quando for preciso, reduz a possibilidade de conflitos na empresa. Geralmente este empreendedor considerado um bom lder por seus subordinados, pois sabe motivar e dar valor ao trabalho bem feito. A experincia mostra ao empreendedor que para vencer ele precisa ter um bom relacionamento com sua equipe; Senso inovador - os empreendedores de modo geral so inovadores e criativos em suas reas e nos pequenos detalhes do dia-a-dia. Mas devemos lembrar que criatividade no uma questo de sorte ou de tentativa e erro, mas um exerccio que envolve o conhecimento e a experincia do empreendedor. Pode-se dizer que as habilidades formam um conjunto de aptides e capacidades que o empreendedor pode adquirir ou desenvolver durante a sua formao profissional, para obter xito no empreendimento, sendo, portanto um processo contnuo.

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Identificando Oportunidades Entre as caractersticas fundamentais dos empreendedores, est saber identificar as oportunidades. O que Oportunidade? Oportunidade est diretamente ligada a um produto ou servio que desperta interesse do consumidor, seja pela inovao ou diferenciao deste produto ou servio em relao aos concorrentes. A oportunidade traz algo de novo e atende a uma necessidade dos clientes, podendo ser uma necessidade real ou criada. A oportunidade atrativa, ou seja, tem potencial para gerar lucros, surge em um momento adequado em relao a quem ir aproveit-la, durvel e baseia-se em necessidades insatisfeitas ou desconhecidas. Caractersticas das oportunidades As oportunidades surgem em funo da identificao de desejos e necessidades insatisfeitos ou desconhecidos, da identificao de recursos potencialmente aproveitveis ou subaproveitados, quando se procuram aplicaes para novas descobertas. Podem aparecer em qualquer lugar e a qualquer momento. So percebidas ou criadas pelos empresrios que tem experincia e conhecimento do seu ramo. Nem todas as situaes podem ser vistas como oportunidade por todos os empresrios. As oportunidades so atraentes, ocorrem em momentos muito especficos e se no forem aproveitadas nesse instante deixam de ser uma oportunidade. Um empreendedor habilidoso consegue aproveitar as oportunidades na hora certa, oferecendo as solues adequadas e esperadas.

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Identificao de oportunidades melhor estar preparado para uma oportunidade e no ter nenhuma, do que ter uma oportunidade e no estar preparado para ela. Whitney Young Jr. Para que o empreendedor pense no futuro do seu negcio, ele deve seguir uma linha de pensamento onde determinado em que ele vai trabalhar e depois definir um objetivo e um caminho que leve a realizao deste objetivo. Sem isto ele corre o risco de se perder. Uma vez estabelecido em que vai trabalhar, o empreendedor estar atento a tudo o que se refira a esse negcio. As oportunidades podem ser identificadas por meio de: Tempestade de idias; Estudo de indstrias especficas; Estudo dos recursos renovveis e no renovveis; Anlise de transformaes e tendncias no mercado; Desenvolvimento dos hbitos prospectivos; Desenvolvimento dos hbitos pr-ativos. As pessoas so a soma de tudo aquilo que aprendem durante suas vidas, em sua casa, na escola e na comunidade, entre outros lugares e, dependendo de suas experincias, algumas pessoas tm mais ou menos caractersticas de empreendedores.

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ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGCIO

Segundo Drucker (1987), o trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje, capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente, portanto a transformao dos negcios de hoje parece depender significativamente dos seus gestores.

Conceituando Negcio Um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condies. (Dornelas, 2001) O plano de negcio um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve o processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. um esforo organizado por determinadas pessoas para produzir bens e servios, a fim de vend-los em um determinado mercado e alcanar recompensas financeiras pelos seus esforos. Todo negcio envolve necessariamente algum produto/servio e, consequentemente, algum fornecedor e algum cliente, uma cadeia de entradas, processos e sadas, alguma produo e algum mercado, uma forma de satisfazer algumas necessidades do cliente ou responder a alguma oportunidade de mercado. Todo Negcio envolve necessariamente o ato de produzir ou vender um produto ou de prestar um servio. Bens de produo Produo e Comercializao Bens de consumo Servios

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O objetivo de um negcio produzir e vender com lucro produtos/servios que satisfaam necessidades e desejos da sociedade. Necessidades e desejos que podem ser do mercado, ou, mais especificamente, do cliente. Fornecedor Cliente Fornecedor Cliente Fornecedor Cliente Fornecedor Cliente

Por causa dessa cadeia de transaes, existem os intermedirios em todo processo de produo e comercializao. Uma empresa pode comercializar diretamente seus produtos/servios com o consumidor final: So as empresas que possuem um corpo prprio de vendedores, com agencias e escritrios espalhados pelas principais cidades. Outros preferem vendar no ao consumidor final, mas aos varejistas. Varejistas so empresas comerciais que compram dos produtores e vendem aos consumidores, como as cadeias de lojas e o comrcio em geral. H uma extensa e incrvel variedade de empresas produtoras de bens e servios. O mesmo ocorre com as empresas atacadista e varejista.

Dois pontos de partida para quem busca uma oportunidade 1. Iniciar um negcio que j se tem em mente e descobrir onde ele vivel 2. Procurar nichos de mercados e, a partir da, desenhar um plano de negcio. Listar o que j tem em mente fazendo uma pesquisa.

Utilidades do Plano de Negcio O plano de negcio um projeto indispensvel para definir os rumos atuais e futuros do novo empreendimento. A utilidade do plano de negcio varia, mas podemos citar algumas: Cobre todos os aspectos internos e externos do negcio; Abrange todos os aspectos atuais e futuros do negcio; funciona como uma viso integrada e sistematizada do negcio; Serve como um guia abrangente para a conduo do negcio; Informa o mercado principalmente investidores, bancos e financeiras a respeito do negcio;
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Divulga aos parceiros internos e externos as caractersticas do negcio; Funciona como um meio de avaliao dos desdobramentos do negcio. Na verdade, o plano de negcio permite condies para planejar, organizar, dirigir, avaliar e controlar o negcio. Em outras palavras, ele serve para retratar o incio, o meio e o fim de um empreendimento. imprescindvel fazer revises contnuas no plano de negcio para mant-lo atualizado e dinmico. Lembre-se de que ele se assemelha a um plano de vo: indica o incio, o meio e o fim de uma viagem e deve levar em conta todos os acidentes de percurso, a influncia do clima externo e as possveis turbulncias do caminho. Para que serve a viso do negcio A viso do negcio traz os seguintes benefcios: Incrementa a parceria entre a empresa e o empregado na construo do futuro; Promove continuidade da inovao; Levanta uma bandeira de iniciativa e de responsabilidade; Funciona como uma bssola para a equipe; Reduz a dependncia dos funcionrios em relao aos lideres ou gnios da empresa proporciona autonomia e firmeza; Tira a empresa da zona de conforto e de acomodao promove a mudana; Estimula e inspira a equipe.

Como Elaborar um Plano de Negcio 1. Sumrio Executivo: Texto de um pargrafo sobre a natureza do negcio e os aspectos mais importantes do empreendimento; inclui misso e viso do negcio; Texto de um pargrafo sobre as necessidades que a empresa vai atender no mercado; inclui o papel do empreendimento em relao responsabilidade social; Resumo das caractersticas do mercado em que a empresa vai operar; mostra como o mercado est se comportando em relao ao produto/servio a ser oferecido; Breve relatrio sobre os scios do empreendimento; Breve relatrio sobre os recursos financeiros necessrios.

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2. Anlise completa e detalhada do setor: Principais caractersticas do setor; inclui as variveis econmicas, sociais, demogrficas e polticas que influenciam o mercado; Oportunidades encontradas no mercado; Identificao dos fornecedores de entradas (matrias-primas, dinheiro e crdito, tecnologia, mo-de-obra etc.). 3. Natureza jurdica e estrutura organizacional da empresa: Currculo dos scios do empreendimento que contenha a formao e as competncias pessoais de cada um; Funcionrios necessrios para o empreendimento. 4. Simulao de relatrio financeiro: Balano de abertura da empresa; Previso de receitas, fluxo de caixa e balano para o perodo coberto pelo planejamento; 5. Plano estratgico: Definio da misso e da viso da empresa; Definio do negcio; Estabelecimento dos objetivos especficos da empresa; Declarao de premissas do planejamento; Estabelecimento dos objetivos estratgicos de longo prazo. 6. Plano operacional: Previso de vendas; Planejamento da produo; Oramento de despesas gerais; Previso do lucro operacional; Previso do fluxo de caixa e balancetes; Balano patrimonial simulado; Previso de ndices operacionais e financeiros. 7. Apndices: Contatos pertinentes; Informaes tcnicas.

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Um Exemplo de Plano de Negcio

Resumo executivo Descrio da atividade Comrcio de roupas femininas. Localizao So Paulo. Scios Jos Paulino e Mrcia Nogueira. Equipe de trabalho Os scios. Mercado O pblico-alvo composto de consumidores de classe alta e moradores da capital paulista. A loja mais prxima fica a 5 km de distncia. Instalaes A loja tem 650m em ponto de excelente localizao. Nome da loja La Bella Donna. Financiamento O capital necessrio estimado em R$ 300 mil, dos quais os scios contam com R$ 150mil. O restante ser integralizado por meio de financiamento bancrio. De R$ 100mil financiados em dois anos, mais investimento inicial de R$ 50 mil para formao de estoque. Cronograma O incio das atividades ser junho, para ofertar moda tpica de inverno. O pedido dos produtos ser feito com antecedncia de 60 dias. Objetivo montar uma loja de roupa feminina em bairro de classe A. Os produtos oferecidos se diferenciam pela alta qualidade para clientes de alto nvel. Objetivo deste plano de negcio obter recursos financeiros para a implantao do empreendimento.
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Pesquisa de mercado A pesquisa de mercado esta voltada para o conhecimento de clientes, concorrentes, fornecedores e o seguimento em que a empresa vai atuar, para saber se o negcio realmente vivel. Durante a anlise poderemos responder a seguinte pergunta: Que ameaas e oportunidades apresenta o setor em que a empresa vai atuar? Instalaes Quatro imveis esto sendo cogitados medindo 650m localizado no bairro de Moema e a previso do fluxo de caixa ser condizente com o aluguel e impostos. Os proprietrios propem um contrato de locao de trs anos. Gerenciamento A loja ficar sob a gesto direta dos dois scios. Jos Paulino engenheiro qumico e possui ampla experincia no setor de tecidos e tecelagem. Mrcia Nogueira modelista e tem grande experincia no setor de tecidos. Equipe Ser composta por trs vendedoras a serem recrutadas e treinadas com 60 dias de antecedncia abertura da loja. Fornecedores Mrcia Nogueira participou de vrias feiras de moda e conhece profundamente o mercado fornecedor. Os principais fornecedores como Moda point, UseFashion e a Dunkelvolk oferecem prazo de 30 dias. Esse crdito est previsto na previso na previso de fluxo de caixa. Aspectos jurdicos A sociedade ser de responsabilidade limitada, com capital inicial acima mencionado, com participao de 50% para cada scio. Contrato social: no caso de sociedade por cotas de responsabilidade limitada, o contrato social deve conter os seguintes itens bsicos: objeto social da empresa (finalidade); o capital e valor das catas de responsabilidade de cada scio; quem vai assinar pela empresa; retiradas e pr-labores dos scios; imprevistos na dissoluo da sociedade; sede da empresa e documentos dos scios. Do contrato social, dever constar a assinatura de um advogado inscrito na Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) e de duas testemunhas, que no podem ter qualquer grau de parentesco com os scios. Anexo Utilizao do capital inicial. Projeo de lucros e perdas.

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Como Estruturar o Plano de Negcios Nesse momento sero vistos os principais elementos da estrutura de um plano de negcios. Apresentao A capa uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a primeira coisa que visualizada por quem l, devendo, portanto ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes. Sumrio O sumrio deve conter o ttulo de cada parte do plano de negcios e a sua respectiva pgina. Plano de negcios: Planejando o seu negcio Sumrio executivo O sumrio executivo a principal seo de um plano de negcios e deve expressar uma sntese do que ser apresentado na seqncia, preparando e atraindo o leitor para uma leitura com mais ateno e interesse. Deve conter todas as informaes chaves do plano de negcios em no mais que duas pginas, no caso do plano completo, ou no mximo uma pgina, no caso do plano resumido. Os melhores planos de negcios so aqueles mais objetivos e seu sumrio executivo deve estar em uma nica pgina. Algumas informaes so imprescindveis em um sumrio executivo, como: descrio da oportunidade identificada, breve descrio do negcio, retorno sobre o investimento, caminho estratgico escolhido, competncia dos scios, elementos de competitividade e necessidade de capital. Assim, no sumrio executivo deve-se encontrar: Resumo dos principais pontos do plano de negcio, entre os quais: o que o negcio, principais produtos ou servios ofertados, clientes potenciais, localizao do negcio, capital a ser investido e sua origem, faturamento mensal esperado e lucro esperado, entre outros. Misso da empresa: definida a partir das respostas sobre a atuao do negcio, da caracterizao do consumidor desejado, o que importante para os empregados, para os fornecedores e para a comunidade. Dados dos empreendedores, como: objetivos de cada empreendedor, definio do campo de atuao de cada um antes de montar uma organizao, grau de autonomia, entre outros.
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Definindo Misso, Viso, Valores, Objetivos e Estratgia. Definindo Misso do Negcio Misso significa a razo de ser do prprio negcio. Por que ele foi criado. Para que ele existe. O empreendedor pode montar um negcio por muitas razes diferentes. Algumas dessas razes so positivas e construtivas: prestar um novo e diferente servio sociedade satisfazer novas expectativas dos consumidores, aproveitar e incrementar novas tecnologias, ajudar a comunidade em determinados setores mais carentes, expressar criatividade e inovao. A misso da empresa sempre est centrada na sociedade. Em sntese, a misso da empresa define os produtos/servios, os mercados e a tecnologia, refletindo os valores e as prioridades do negcio.

A misso da empresa e seus desdobramentos Tecnologia: Modo de fazer (como fazer) Qual o negcio da empresa? Misso da empresa Qual o cliente e o que tem valor Produtos/servios (o que fazer)

Mercado (para quem fazer)

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Definindo Viso

Enquanto a misso se refere essncia do negcio e da sua prpria razo de ser e de existir, a viso est ficada no futuro e no destino. A viso a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negcio. o que ele pretende que o negcio seja dentro de um certo horizonte de tempo. Para tanto, preciso enxergar longe, rumo ao futuro pretendido. A viso de futuro consiste em olhar para o horizonte e visualizar qual a imagem que ter da empresa. Isso permite que o empreendedor estabelea objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensura dores futuros para saber se est ou no alcanando aquilo que projetou. Assim, a viso o componente que permite desdobrar os objetivos a serem alcanados.

Uma definio da viso empresarial Nosso perfil Empresa que publica revistas de moda feminina Circulao mensal de 50.000 exemplares 30.000 assinantes cadastrados
Tabela 3 Viso empresarial

O que queremos para o prximo ano Ser uma das melhores revistas de moda feminina do pas Circulao de 70.000 exemplares Alcanar 50.000 assinantes cadastrados

O que queremos para daqui a dois anos Ser a melhor revista de moda feminina do pas Alcanar uma circular mensal de 100.000 exemplares Chegar a 90.000 assinantes cadastrados

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Diferenas entre misso e viso: Misso Inclui o negcio da empresa o ponto de partida o documento de identidade da empresa Indica quem somos D rumo empresa orientadora
Tabela 4 - diferena entre misso e viso.

Viso a realizao do negcio o lugar para onde vamos o passaporte para o futuro Projeta quem desejamos ser Fornece energia para a empresa inspiradora

Todavia, no basta apenas definir a misso e a viso. preciso ir mais alm e divulg-las de maneira intensa e ampla para toda a equipe da empresa.

Definindo os objetivos globais do negcio Do conceito de viso organizacional decorrem os objetivos globais da empresa. Comumente, o mercado fala em objetivo, metas e resultados. H certa confuso em relao a esses termos que so utilizados de maneira indiscriminada. Objetivos so estados desejveis que se pretenda alcanar e realizar. Enquanto objetivo no alcanado, constitui um alvo, uma meta; quando atingido, deixa de ser algo desejvel para se tornar uma realidade e, ento, deve-se definir outro objetivo, provavelmente mais desafiante e complexo do que o anterior.

Os objetivos bsicos de um negcio podem ser assim expressos: O lucro a fora motivadora do empreendedor; O servio ao cliente e a oferta de valores econmicos desejados (bens ou servios) justificam a existncia do negcio; Existe a responsabilidade social de acordo com os cdigos ticos e morais estabelecidos pela sociedade na qual a empresa opera. Os objetivos derivam da misso e da viso da organizao com intentos de carter mais especficos, posto que orientam as aes com maior preciso. Segundo (Kotler), os objetivos devem surgir da anlise das oportunidades e recursos e no de pensamentos e desejos.
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Objetivos mais utilizados pela empresa 1. Objetivos globais ou estratgicos So aqueles que propiciaro a vantagem competitiva para a organizao (ex.: uma nova tecnologia); 2. Objetivos tticos ou operacionais Propsitos para obteno de melhorias pontuais, a operacionalizao dos objetivos viabiliza-se pela quantificao dos resultados intencionados as metas. (ex.: crculos de qualidade); 3. Objetivos permanentes Propsito a serem perseguidos de forma contnua, ininterrupta e permanente na busca das realizaes; 4. Objetivos situacionais Propsitos impostos por mudanas na ambincia resultante de novas conjunturas de fatores internos ou externos.

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NOES BSICAS DE CONTABILIDADE

Conceito Contabilidade a cincia que estuda, registra, controla e interpreta os fatos ocorridos no patrimnio das entidades com fins lucrativos ou no. Campo de aplicao O das entidades econmico-administrativas seja de fins lucrativos ou no. Objeto de estudo da contabilidade O patrimnio das entidades. Patrimnio Conjunto de bens, direitos e obrigaes vinculadas entidade econmica administrativa. Finalidades da contabilidade Assegurar o controle do patrimnio administrado e fornecer informaes sobre a composio e as variaes patrimoniais, bem como o resultado das atividades econmicas desenvolvidas pela entidade para alcanar seus fins, que podem ser lucrativos ou meramente ideais. De acordo com o pargrafo acima, observamos duas funes bsicas na contabilidade. Uma a administrativa, e a outra a econmica. Assim: Funo administrativa: controlar o patrimnio. Funo econmica: apurar o resultado.

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Usurios Da Contabilidade: Scios, acionistas, proprietrios; Diretores, administradores, executivos; Instituies financeiras; Empregados; Sindicatos e associaes; Institutos de pesquisas; Fornecedores; Clientes; rgos governamentais; Fisco; Tcnicas Contbeis A contabilidade para atingir sua finalidade se utiliza das seguintes tcnicas. Escriturao o registro de todos os fatos que ocorrem no patrimnio. Demonstraes Financeiras So demonstrativos expositivos dos fatos ocorridos num determinado perodo. Representam a exposio grfica dos fatos. So elas: Balano Patrimonial Demonstrao do Resultado do Exerccio Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados Demonstrao das Mutaes do patrimnio Lquido Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos

Auditoria o exame e a verificao da exatido ou no dos procedimentos contbeis. Anlise Das Demonstraes Financeiras Analisa e interpreta as demonstraes financeiras

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CONCLUSO

importante ressaltar que este material foi elaborado com base em textos extrados e compilados de diversas fontes, os quais so referenciadas ao fim de cada aula. Desta forma, as idias e conceitos aqui discutidos no so de autoria da professora da unidade curricular. Foi preservado, na ntegra o contedo da verso original das obras.

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REFERNCIAS

DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. 30 e.d. ver. E atual. So Paulo: Editora Cultura, 2006. ______. Oficina do Empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. So Paulo: Cultura, 1999. DRUCKER, Peter F. (1987) - Inovao e Esprito Empreendedor Entrepreneuship. So Paulo: Editora Pioneira. DORNELAS, J. C. A. (2001) - Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus. FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietriosgerentes de pequenos negcios. So Paulo: Revista de Administrao de Empresas RAE, v.34, n 2, abril/junho 1999. JACOMETTI, M. Influncia da cultura organizacional e das dependncias de poder sobre os objetivos e estratgias da Unidade de Curitiba do Cefet - PR. Curitiba, 2002. 319 f. Dissertao (Mestrado em Administrao). ADMINISTRADORES - Atitude o fator de sucesso no empreendedorismo. Disponvel em: http://www.administradores.com.br Acesso em: 05 de abril 2009 SEBRAE. Empreendedorismo. O que empreendedorismo? Disponvel em: http://www.sebraesp.com.br, acesso em 10 de agosto de 2010.

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CRDITOS

Elaborao Luciene Torres Teles da Silva SENAI Petrolina Reviso Tcnica Josilda Maria de Carvalho de Barros SENAI Petrolina Paula Gizelle Silva Bezerra - SENAI Petrolina Reviso Gramatical / Pedaggica Jaciline Buarque Lustosa - DET Diagramao Lindalva Maria da Silva - DET Editorao Diviso de Educao Profissional e Tecnolgica - DET

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ANEXOS

Avaliao de Formao de Empreendedores

Nome: ............................................................................. Data: .................... Curso: ............................................................................ Turno: ...................

1) Defina Empreendedorismo.

2) Quais as caractersticas de um empreendedor?

3) Quais as causas mais comuns de falha nos negcios?

4) Quais as vantagens de empregado de uma empresa?

5) Quais as vantagens de ser dono do prprio negcio?

6) O que negcio?

7) O que um plano de negcio? E qual a importncia?

8) Qual a diferena entre bens de consumo e bens de produo?

9) Qual o conceito de misso? Qual a importncia?

10) Qual o conceito de viso? Qual a importncia?

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Textos para Desenvolvimento de Atividades

Texto 1 Um homem investe tudo o que tem na fabricao de uma lixeira. Trabalha dias e dias refazendo o produto para que ele ficasse cada vez melhor. Quando finalmente apresenta o produto a uma grande empresa, recebe a resposta que seu produto no atende ao padro de qualidade exigido. O homem desiste? No! Volta, faz um curso sobre qualidade de produtos durante dois meses, aplica parte do aprendizado no produto, apresenta-o novamente empresa e tem o contrato assinado.

Texto 2 Amir Klink estava ancorado na Antrtica e ouviu alguns rudos que pareciam frituras. Eram cristais de gua doce congelada que faziam aquele som quando estavam em contato com a gua salgada. O efeito visual era maravilhoso. Ele pensou em fotografar, mas disse para si mesmo: Calma, voc ter muito tempo para isso... Acontece que durante os 365 dias que se seguiram, o fenmeno no se repetiu. Ele concluiu que algumas oportunidades so nicas.

Texto 3 O segredo do Sucesso Liberte sua mente: seja flexvel, preste ateno no outro, no que ele tem de melhor. Inove: construa o que no existe, ultrapasse o bvio. Sonhe: no desista, inspire as pessoas. Lidere com alma e v sempre, sempre alm do trabalho, alm do que esperado de voc.

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Conduzindo o Barco Sozinho

Regras: 1. Encontre uma forma de melhor conduzir os trabalhos. Lembrem-se: os conflitos existem, mas, evitem os atritos se no o barco naufraga e no chega a lugar nenhum; 2. Identifique quem tem o poder para estar no comando do barco e deixe que o conduzam os trabalhos; 3. Respeite a hierarquia como integrante; 4. Mantenham a disciplina como se o comandante ainda estivesse no barco; 5. Cumpra sua parte e colabore com os demais. 6. Conserve a ordem e disciplina, deixe organizado para a prxima viagem; 7. Demonstre suas caractersticas de empreendedor. Atividade I 1. Em seu grupo de amizades quais as caractersticas que o torna uma pessoa imprescindvel? 2. Em sua famlia o que pode melhorar para tornar imprescindvel? 3. Voc imprescindvel na sala de aula? Justifique 4. Por que o profissional deve ser imprescindvel e no insubstituvel? 5. Durante os desenvolvimentos dos trabalhos em sala voc procurou se imprescindvel? Justifique. 6. Faa uma pequena anlise: Como foi a produo da colagem como um empreendedor.

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Atividade II - Em equipe:

1. Simulao de uma fbrica de barcos de papel. (Quando concluir guarde para apresentar na aula seguinte).

2. Construo de um plano de negcios, seguindo todas as instrues explicadas durante as aulas.

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Exerccio

No aumente o ndice de mortalidade das empresas, faa seu Projeto de Negcio.

I - PROJETO DE NEGCIO
1. Definio do Negcio A) RAZO SOCIAL E NOME DE FANTASIA

B) JUSTIFICATIVA DA SUA CRIAO

C) RAMO DO NEGCIO

D) MISSO

E) PARCEIROS E GERNCIA

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F) FORNECEDORES MATERIAIS

FORNECEDORES

TELEFONES

G) LEGALIZAO DA EMPRESA

H) PERFIL DOS CLIENTES

I) ATENDIMENTO AO CLIENTE

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2 - Plano de Marketing A) DESCRIO DO PRODUTO

B) DIFERENCIAL COMPETITIVO

C) DEFINIO DO PREO TABELA DE PREOS

D) PROPAGANDA

E) ESCOLHA DO PONTO

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P) PREVISO DE VENDAS META DE VENDA - PREO MDIO R$ PESSIMISTA REALISTA OTIMISTA MS UN R$ UN R$ UN R$ Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Total 3 - Concorrncia A) ANLISE DA CONCORRNCIA

4 - Investimentos MVEIS E EQUIPAMENTOS VECULOS REFORMAS DESPESAS PR-OPERACIONAIS OUTROS TOTAL R$ R$ R$ R$ R$ R$

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5 - Anlise Financeira - 1 ano/ensaio pessimista CUSTO DO PRODUTO SALRIOS COM ENCARGOS (PRODUO) DEPRECIAAO DE MQUINAS MANUTENO DE MQUINAS R$ R$ R$ R$

TOTAL CUSTO DOS PRODUTOS R$

SALRIOS COM ENCARGOS (ADMINISTRAO) PRESTAO E SERVIOS (CONTADOR) ALUGUEL MANUTENO DE MQUINAS (ADMINISTRAO) COMISSES OUTROS

R$ R$ R$ R$ R$ R$

TOTAL DAS DESPESAS OPERACIONAIS R$

TOTAL DOS CUSTOS PREO DE VENDA (MDIO) QUANTIDADE VENDIDA RECEITA TOTAL DEMONSTRAO DOS RESULTADOS (+) RECEITA BRUTA DE VENDAS (-) IMPOSTOS (5%) (=) RECEITA LQUIDA DE VENDAS (-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (=) MARGEM DE CONTRIBUIO BRUTA (-) DESPESAS OPERACIONAIS (=) LUCRO OPERACIONAL (-) IMPOSTO DE RENDA (simples = 3,5% s/ receita bruta)

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

LUCRO LQUIDO R$

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2 - MODELO DE PLANO DE NEGCIO

1 Informaes sobre o responsvel pela proposta. Nome: Identidade: rgo Emissor: Endereo: Bairro: Cidade: Telefone: FAX: Formao Profissional: Atribuies no Empreendimento: CPF: Estado: E-mail CEP:

2 Natureza/Descrio do empreendimento: Individual Razo Social: Nome Fantasia: CGC Insc. Estadual Insc. Municipal Limitada Sociedade Annima

2.1.-Nome dos scios e respectivas participaes na empresa Nome Participao

2.2. reas de competncia tecnolgica (reas de conhecimento tcnico que so dominadas) Nome rea

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2.3 Responsveis pela gesto do empreendimento (por rea). rea Administrao Financeira Produo Tecnolgica Comercial Outras (especificar) 3 Plano estratgico 3.1 Misso e objetivos estratgicos: Responsvel

3.2 Ameaas e oportunidades:

3.3 Pontos fortes:

3.4 Pontos fracos:

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4 Produtos e servios. 4.1 Descrio do produto/servio.

4.2 Foco do Negcio. (Mercado potencial e concorrncia)

4.3 - Diferenciais dos produtos/servios (em relao aos disponveis no mercado)

4.4 Estgio atual do desenvolvimento do produto/servio* FASE 01 02 03 04 05 06 07 ESTGIO Maturao da idia Em especificao Em desenvolvimento Em teste Prottipo Demonstrao em cliente Em comercializao Estgio atual Cronograma por semestre 1 2 3 4 5 6 Sem Sem Sem Sem Sem Sem

* Quando o projeto se referir a mais de um produto/servio, fazer um


cronograma para cada produto, separadamente.

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5) Comercializao 5.1 Estratgias de venda e assistncia tcnica.

6) Plano de investimentos 6.1 Investimentos iniciais Descrio 1. Estudo de mercado 2. Registro de marcas e patentes 3. Honorrios 4. Registro da Empresa 5. Mquinas e Equipamentos 6. Mveis / Utenslios 7. Capital de giro 8. Outros (especificar) 9. Total 6.2 Origem dos recursos (investimentos iniciais) Valor Total R$ Recursos prprios (%) Recursos de terceiros (%) Reinvestimento (%) Valor

7) Receita e custos 7.1 Receitas operacionais Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre Total

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7.2 Custo fixo anual (1 ano) Descrio 1. Salrios e encargos 2. Pr-labore 3. Taxa de Incubao 4. Taxas Diversas (Telefone, aluguel de Equipamentos, etc.) 5. Materiais Diversos 6. Manuteno e Conservao 7. Seguros 8. Depreciao 9. Outros 10. Total 7.3 Custo varivel (1 ano) Descrio 1. Matria Prima 2. Embalagem 3. Outros insumos 4. Frete 5. Outros ( comisses, impostos, etc) 6. Total Valor Anual Valor Anual

8) Demonstrativos simplificados de resultados (1 ano) Item Descrio 1 Receita bruta (Quadro 7.1) 2 (-) Custos Fixos ( Quadro 7.2) 3 4 5 6 7 (-) Custos variveis (Quadro 7.3) Resultado Operacional (1 2 3) (+) Receitas no operacional (-) Despesas no operacionais Lucro Bruto (4 + 5 6) Valores

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9 Projeo do fluxo de caixa. Ms Descrio 1. Receita Operacional 2. Receita no operacional (A) Total de Entrada 3. Despesa Operacional 4. Despesa no operacional 5. Investiment o (B) Total de Sada (C) Saldo no ms A = (1 + 2); B = (2 + 3 + 4); C = (A B); Total = Soma (Ms 1 12) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

10) Indicadores 10.1 Ponto de equilbrio anual: Primeiro ano (se no houver previso de receita para o primeiro ano, no considere este item) P.E = Custo Fixo Anual Receita Prevista Anual Custo Varivel x 100

10.2 Tempo de retorno do investimento (TR) : Nmero de meses necessrio para recuperar o dinheiro aplicado no investimento inicial. TR = Investimento Inicial Resultado operacional x 12

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11) Utilizao da infra-estrutura da incubadora 11.1 rea fsica necessria:

11.2 Necessidades quanto a servios administrativos, treinamento, consultoria, laboratrios, oficinas, etc.:

12 Consideraes finais. (Texto Livre)

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