Volta para o futuro: lies do passado para uma nova Era de gesto

David Lamond Macquarie Graduate School of Management Universidade Macquarie Apresentado na Austrlia e Nova Zelndia Academy of Management Conference, Melbourne, Austrlia, 3-6 de dezembro. (Vencedor do prmio de fluxo)

ABSTRACT: Do Henri Fayol (1949) idias sobre o trabalho gerencial foram demitidas como "folclore" (Mintzberg 1973/1980; 1975/1989). Ao mesmo tempo, apesar das crticas em curso por Mintzberg (1973/1980; 1975/1989) e outros, tem sido argumentado que a gesto do Fayol as funes "ainda representam o modo mais til de conceituar o trabalho do gerente" (Carroll e Gillen, 1987:38). Este papel projetado para reacender o interesse no trabalho de Fayol, ttulo mais equilibrado e considerada a reflexo sobre suas idias. Ao faz-lo, o documento re-apresenta os conceitos-chave trabalhoso de Fayol (1949) com foco em insights fornece para a "nova era de gesto".

... o que aprender. De repente entende algo que voc entendeu toda a sua vida, mas em uma maneira nova. Doris Lessing, a cidade de quatro-Gated, 1969

INTRODUO Tratado (1949) de Fayol General e gesto Industrial um trabalho bastante fino, em termos de seu tamanho, mas no em termos do impacto que teve sobre os gerentes e a prtica da gesto em todo o mundo, direta ou indiretamente. Com efeito, Fayol foi descrito como "o maior da Unio Europeia dos pioneiros da gesto" Urwick (1949:v). Trabalho de Fayol tambm tem sido descrito como "folclore" (Mintzberg, 1973/1980; 1975/1989) que no tem relevncia contempornea. Mais recentemente, tem sido argumentado que a gesto do Fayol as funes "ainda representam o modo mais til de conceituar o trabalho do gerente" (Carroll e Gillen, 1987:38). No entanto, gesto de Fayol funes continuam apresentado na literatura e na sala de aula, mais como uma questo de curiosidade histrica do que para qualquer insights que pode oferecer. Este documento examina novamente de Fayol (1949) quntuplo delimitao de funes gerenciais planejamento, organizao, comandar, coordenar e controlar - e descobre que as crticas centrais, impreciso e irrelevncia, so infundadas. Argumenta-se que estas crticas so baseadas em uma combinao de deturpao e incompreenso das idias centrais. Conclui-se que a contribuio de Fayol continua a ser relevante para a prtica e a teoria de gesto. FAYOL NA GESTO Fayol (1949:3) identificou seis grupos de atividades ou funes essenciais para que todas as empresas industriais suscitam - actividades de contabilidade e de gesto tcnica, comercial, financeira, segurana. Sua principal preocupao com o ltimo destes, as atividades gerenciais, que esto "preocupadas com a elaborao do plano amplo de operaes do negcio, com montagem pessoal, coordenao e harmonizao de esforo e atividade" (Fayol, 1949:5). Para Fayol (1949:5-6) Para gerenciar a previso e planejar, organizar, comandar, coordenar e para controle. Prever e fornecer os meios, examinando o futuro e elaborao do plano de ao. Organizar significa construir a estrutura dual, material e humano, da empresa. Para comandar significa atividade entre o pessoal de manuteno. Coordenar significa vinculao juntos, unificar e harmonizar toda atividade e esforo. Para controlar os meios ver que tudo ocorre em conformidade com o estabelecido regra e expresso comando. Fayol (1949:19-20) identifica os 14 princpios de gesto que ele tem mais freqentemente aplicadas, incluindo a diviso mais comumente conhecida do trabalho; autoridade; unidade de comando; centralizao; e cadeia escalar (linha de autoridade) e ento passa a elabor-las. No, ele diz, constituem uma lista exaustiva, uma vez que ele no tem limites precisos, mas eles so um conjunto de princpios que "visam o sucesso das associaes de indivduos e para a satisfao dos interesses econmicos" (Fayol

1949:41-42). O resto do trabalho de Fayol (1949:43-110) aliou-se detalhando o que ele chama os elementos de gesto - planejamento, organizao, comando, coordenando e controlando. Planejamento O planejamento "para avaliar o futuro e prever isso" (1949:43 de Fayol). O plano de ao - "o resultado previsto, a linha de ao a serem seguidos, as etapas a percorrer e os mtodos para usar" - , ao mesmo tempo, a principal manifestao e mais eficaz ferramenta de planejamento (1949:43 de Fayol). Est a tomar a iniciativa para o plano de aco que os gerentes executam a funo gerencial. Fayol (1949:45) reconhece os benefcios do que chamaramos hoje "benchmarking", dizendo que "seria mais til para aqueles cuja preocupao a gesto de saber gestores experientes como ir sobre a elaborao de seus planos". Ele tambm diz que planos de boa amostra devem ser feitos geralmente disponvel (1949:51 de Fayol). Fayol v planejamento como mais do que "o documento" embora. O planejamento um processo que requer importantes competncias pessoais e interpessoais, incluindo aquelas relacionadas ao gerenciamento de partes interessadas internas da organizao. A fim de atingir um plano "bom", Fayol (1949:50-51) diz que o pessoal na necessidade de carga (gerentes) a arte de lidar com pessoas (para obter a cooperao activa de todos os envolvidos no processo de planejamento) energia considervel coragem moral (para cumprir a obrigao de fazer cada preparao e busca de timos resultados em vez de produzir um plano destinado a mnima exposio a crticas) alguma continuidade da posse (a fim de desenvolver a compreenso e conhecimento corporativo) competncia profissional e conhecimento de negcios em geral Organizando Organizar apresentar a empresa "com tudo de til para seu funcionamento: matrias-primas, ferramentas, capital, pessoal" (1949:53 de Fayol). Fayol (1949:53-54) divide a organizao em material e organizao humana e centra-se no ltimo. Ele ento enumera as funes gerenciais associadas a organizao como Garantir o plano criteriosamente preparada e realizada estritamente Combinando os recursos para o plano Liderana ("uma nica competente energtica orientador autoridade", "unidade de comando", controle, superviso) Harmonizar e coordenar as atividades Tomada de deciso Anlise de trabalho e projeto; seleo de pessoal Empoderamento (incentivando a "gostar de iniciativa e de responsabilidade") Gesto de desempenho - remunerao justa e adequada; manuteno da disciplina e sanes contra falhas e erros; subordinao dos interesses individuais ao interesse geral Lutando contra a regulamentao excessiva, burocracia e controle de papel.

Fayol dedica quase quarenta por cento do seu livro para questes relacionadas com a organizao. Na medida em que ele v tendo as pessoas certas com as competncias adequadas nos empregos que certo, ele passa a maior parte do tempo discutindo aqui os tipos de gerenciadores de qualidades e empregados devem possuir e os tipos de programas de educao e formao e desenvolvimento que iro contribuir para essas qualidades. Na medida em que Fayol via a tarefa do livro como apresentando um argumento para a importncia da gesto como uma atividade organizacional e fazer uma contribuio para a teoria da gesto, como iria ser ensinado, isso no surpreendente. Fayol (1949:60-76) detalha sua apreciao da relao entre tamanho, estrutura e processos em organizaes como ele discute os diferentes tipos de membros da "pessoa colectiva". digno de nota que sua preferncia por uma estrutura "plana" com, por exemplo, apenas duas camadas de gerenciamento entre o nvel mais baixo de empregados e o CEO (1949:55 de Fayol). O gerente geral (ou grupo de gerente geral, onde uma organizao est suficientemente grande) a autoridade executiva, elaborao do plano de ao, seleo de pessoal, determinar o desempenho, garantindo e controlar a execuo de todas as atividades. Em sua discusso sobre a busca por melhorias, Fayol (1949:64-65) parece prenunciar o movimento de management (TQM) de qualidade total. Gestores, diz ele, devem ter uma inteno para melhorias de efeito ativa, implacvel. O mtodo de introduo destes melhoramentos inclui "observando, recolha e

apresentao de fatos, interpretando-os, tentando experincias se precisam ser e do estudo como um todo, deduzir as regras que, sob o impulso do gerente, podem ser introduzidas na prtica empresarial. Fayol (1949:57) argumenta que, alm do tamanho e forma da organizao, o que mais importante a substncia: para criar uma organizao no suficiente para agrupar as pessoas e distribuir tarefas; deve ter conhecimento de como adaptar o conjunto orgnico de requisitos, como encontrar pessoal essencial e cada um colocar onde ele pode ser mais til; em suma existem inmeras qualidades necessrias. Aqui, Fayol (1949:78) aponta para o valor do organograma como um "precioso instrumento gerencial", no simplesmente como uma declarao de que , mas por causa de seu valor quando modificaes organizao, como resultado de mudanas nas circunstncias ou pessoas, tornam-se necessrios. Como Fayol (1949:78) diz: "qualquer modificao em uma parte da organizao pode ter ampla repercusso e influenciar o funcionamento geral do todo". Note-se que, em Fayol (1949:78) documenta organigrama e seu acompanhamento, no apenas "todo o pessoal mostrado, a constituio e a demarcao de cada departamento, que em cada posio, de quem um funcionrio recebe ordens superiores e os subordinados a quem ele d-lhes...[mas tambm]... o valor individual dos empregados... as suas funes,... os limites fsicos de sua responsabilidade,... [e]... deve substitui-los. " Comando A misso do comando definir a organizao indo (1949:97 de Fayol). O objeto de comando para obter o melhor retorno de todos os empregados, enquanto a arte do comando depende de certas qualidades pessoais e um conhecimento dos princpios gerais de gesto (1949:97 de Fayol). medida que os gestores visam "fazer unidade, energia, iniciativa e lealdade prevalecem entre o pessoal" (1949:98 de Fayol) escritores modernos mais descreveria corretamente esta funo gerencial como preocupado com motivao, liderana e empoderamento. De acordo com Fayol (1949:98-103) uma exerce o comando atravs de um conhecimento profundo do pessoal; por eliminao do incompetente; Equilibrando os interesses da organizao e seus colaboradores atravs de um "forte senso de dever e de equidade" (Fayol, 1949:100); atravs do bom exemplo; atravs de uma auditoria peridica da organizao; atravs de sistemas de comunicao organizacional bem desenvolvidos; atravs de delegao de tarefas; e atravs da adopo dos princpios de uma organizao de aprendizagem (desenvolvendo iniciativa entre subordinados ", permitindo-lhes a quota mxima de atividade coerente com sua posio e capacidade, mesmo custa de alguns erros"(1949:103 de Fayol, nfase adicionada). Coordenao Na coordenao, encontramos o compromisso do Fayol aos princpios da ao de equilbrio e contingente. Para Fayol (1949:103), coordenar "harmonizar todas as atividades de uma preocupao para facilitar seu trabalho e seu sucesso... a conceder as coisas e aes suas propores legtimos e adaptar-se meios para fins". Coordenao conseguida, nomeadamente, pelo "instrumento precioso" da equipe reunies (conferncias semanais de chefes departamentais). Ela realizada geralmente por "ao combinada por parte da administrao geral que supervisiona todo o, alm de gestes locais, cujos esforos so direcionados para o funcionamento bem sucedido de cada parte especfica" (1949:106 de Fayol). Controle Meios de controle "verificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as instrues emitidas e os princpios estabelecidos" (1949:107 de Fayol). Na medida em que o objectivo "apontar fraquezas e erros para corrigi-las e prevenir a recorrncia... para contribuir com o trabalho suave de cada departamento em particular e da preocupao em geral" (Fayol 1949:107-108), h um forte senso de gesto pela qualidade total e a organizao de aprendizagem, em princpios de Fayol aqui. Controle um "auxiliar precioso" para gesto porque pode fornecer os dados necessrios que superviso pode falhar para mobiliar e fornece contra surpresas indesejveis (1949:109 de Fayol). Esta seo delineou a definio de Fayol (1949) as funes gerenciais de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. A prxima seo vai examinar as crticas principais desta abordagem e avaliar a veracidade das suas alegaes. COMENTRIO SOBRE FAYOL Hales (1993:3) diz que, se toda a filosofia um conjunto de notas de rodap a Plato, ento a teoria de gesto pode ser vista como uma resposta ao memorando original de Fayol. Parte da resposta tem sido fundamental, enquanto a outra parte tem sido reafirmante. Consideram-se as duas partes da resposta. O

leitor ento levado de volta para o original como o ponto de referncia, fazendo um julgamento quanto razoabilidade das respostas. Crticos de Fayol Dos crticos de Fayol, Henry Mintzberg (1973/80; 1975/1989; 1979) provavelmente mais conhecido. Em A natureza do trabalho gerencial, Mintzberg (1973/1980) demitido como vista do "folclore" Fayol (1949) trabalho gerencial. Este trabalho, Mintzberg (1973/1980) disse, no sobre planejamento, organizao, comandar, coordenar e controlar. Pelo contrrio, que os gerentes a fazer. Outros autores que compartilham esta crtica incluem Carlson (1951), Sayles (1964) e Stewart (1983). Mintzberg (1973:9) comea sua crtica de Fayol, referindo-se a clssica escola de gesto como preocupado com trabalho gerencial "em termos de um conjunto de funes compostas" e caracterizao Fayol como o pai desta escola. Mintzberg (1973:10), em seguida, afirma que as categorias funcionais no so teis porque eles no podem ser vinculados s atividades especficas: Qual destas actividades pode ser chamado de planejamento, e que pode ser chamado a organizar, coordenar ou controlar? Com efeito, que relao existe entre estas quatro palavras e atividades dos gerentes? Estas quatro palavras no, na verdade, descrevem o trabalho real de gerentes de todo. Eles descrevem determinados objectivos vagos de trabalho gerencial. Sayles (1964:ix) tambm est interessada em se distanciar da escola clssica, cujos conceitos que ele descreve como "abstrusa frequentemente com nenhum referente bvio ou definvel em comportamento humano". Carlson (1951:24), igualmente crtico das categorias: Se pedimos uma gesto diretor quando ele coordenar, ou coordenao quanto ele tem feito durante um dia ele no saberia, e mesmo mais altamente hbil observador no saberia tambm. O mesmo vale para os conceitos de planejamento, comando, organizao e controle... Em um livro posterior, Mintzberg (1979:9) diz que A escola de pensamento 'princpios de gesto', filho de Henri Fayol... estava preocupado principalmente com a autoridade formal, em vigor com o papel de superviso direta da organizao. Estes escritores popularizaram termos como unidade de comando (a noo de que um 'subordinado' deve ter um nico 'superior'), cadeia escalar (linha direta deste comando do chefe do executivo atravs de sucessivos superiores e subordinados ao trabalhador) e a extenso do controle (o nmero de subordinados, reportando-se a um nico superior. Mintzberg (1979:9 & 319) tambm critica de Fayol (1949:34-36) conceito da cadeia escalar, porque a idia de uma linha direta de comando do superior ao subordinado e a transmisso de comunicaes e descer estas linhas de comando no refletem a realidade (de fato necessidade) da cross comunicao funcional/diviso. Assim, a essncia da crtica contra Fayol (e outros diziam ser a clssica/princpios da escola de gesto) que ele oferece um conjunto de prescries sobre o que os gerentes devem dar, que ostentam sem relao com a realidade do que os gestores realmente fazem. Respondendo aos crticos Bem como de seus crticos, Fayol tambm tem seus "Campees", como Carroll e Gillen (1987:48), que concluir a partir de sua avaliao que a caracterizao de Fayol de gesto ainda representa "o modo mais til de conceituar o trabalho do gerente". As defesas da taxonomia de Fayol foram de dois tipos uma que diz que a evidncia emprica l, se uma procura por ele e o outro que diz que a ausncia da evidncia emprica no importa. Um exemplo da primeira defesa dada por Carroll, Jerdee e Mahoney (1963 / 1987:40) que relatam um estudo de trabalho em que eles foram capazes de relacionar funes de gerenciamento de comportamentos especficos gerente simplesmente pedindo os gerentes porque eles realizavam atividades especficas. Em um exemplo do segundo, Hales (1993:3) responde aos crticos claramente dizendo que eles so ampla da marca Fayol no visa listar gerenciais especficas comportamentos mas para definir a gesto necessrias funes de uma empresa. A este respeito, Tsoukas (1994) tem argumentado que Mintzberg e Fayol lidam com problemas surgindo em uma camada diferente ontolgica da gesto, tal que seus pontos de vista so complementares, ao invs de antitticas. Enquanto estas respostas so razoveis de si mesmos, eles ainda no lidar efetivamente com a idia persistente restos de trabalho do que Fayol (1949) como uma espcie de lista de admoestaes, como produto de um "terico da poltrona". Si mesmo que o papel vira-se agora para a defesa mais forte contra seus crticos de Fayol (1949).

O memorando"Original" Fayol (1949:19-42) dedica um espao considervel para o seus "princpios de gesto", mas se Fayol o pai da escola princpios de gesto, imagino que ele iria v-lo como um "filho bastardo", desde que seu prprio tratamento das funes de gesto vai muito mais alm que as vrias noes que lhes so atribudas. Na verdade, eu concordo com Carroll e Gillen observao (1987:48) principalmente porque ele no estava apenas preocupado com estas questes e, na verdade, antecipou muitas das idias chamado de gesto "moderna". Ao contrrio de muitos daqueles que o seguiram, Fayol (1949:6) reconheceu que Gesto... no um privilgio exclusivo nem uma particular responsabilidade da cabea ou membros snior do negcio; uma atividade que se espalham, como todas as outras atividades entre a cabea e os membros da pessoa colectiva... mas tem um lugar to grande no papel desempenhado pelos gerentes superiores que, por vezes, esta parte parece exclusivamente gerencial. De Fayol (1949:15-16) valorizao do seu trabalho foi um pouco mais cauteloso do que as alegaes de prescrio levantadas por outros. Reconhecendo a importncia de uma teoria aceita ("uma coleo de princpios, regras, mtodos, procedimentos, tentei e verificada pela experincia geral") para o desenvolvimento do ensino de gesto, ele resumiu seus esforos nos seguintes termos: um caso de configurao assim, discusso geral inicial - que o que estou tentando fazer com a publicao desta pesquisa, e espero que uma teoria ser emanam. Com efeito, longe de promover uma "uma maneira melhor" abordagem, Fayol (1949:19) diz no incio de seu trabalho que ele adota o termo "princpios" sem preferncia "enquanto que desassociar de qualquer sugesto de rigidez, pois no h nada rgido ou absoluto nos assuntos de gesto, tudo uma questo de proporo". Tambm evidente a partir de Fayol trabalho que, na medida em que o seu uma viso metafrica de organizaes (cf ex Bolman e negcio, 1991; Morgan, 1986), ele oferece um modelo de sistemas orgnicos, com base das organizaes, dentro do qual a sua anlise do quadro. Isto exemplificado em vrios locais ao longo do livro. Ele observa, no incio de seu trabalho que "no h nada rgido ou absoluto nos assuntos de gesto (p. 19) e discute a importncia do planejamento de contingncia. Fayol utiliza a metfora biolgica para a organizao, referindo-se em vrias ocasies, especificamente para o "organismo social" (p. 24) e, na expectativa de (1986) organismo e crebro metforas Morgan, a centralizao do controle no "organismo" (pp. 33 e 69). Fayol (1949:20) ainda usa o termo "corpo social" (traduzido como "pessoa colectiva") para referir-se a todos os que esto envolvidos em uma determinada atividade empresarial. Portanto, irnico que Morgan (1986:25-29) equivale a abordagem do Fayol como mais consistente com uma metfora da mquina burocrtica. Com efeito, Fayol (1949:57-58) manifesta preocupao com o uso da metfora da mquina, porque ele no consegue reconhecer a importncia dos intermedirios como geradores de energia e idias. Fayol considera "intermedirios", quando ele discute as limitaes da cadeia de comando. Ao invs de ser cego s preocupaes expressadas por Mintzberg (1979:9), Fayol (1949:34) diz que, porque h muitas actividades cujo sucesso transforma na execuo rpida, respeito para as linhas de autoridade deve ser conciliado com a necessidade de uma aco rpida. De fato, ele afirma que partem sem necessidade da linha de autoridade um erro, "mas ainda maior para manter-se a ele quando segue-se o prejuzo para o negcio" (1949:36 de Fayol). Na verdade, ele argumenta que a causa principal da adeso rgida para as linhas de autoridade tem mais com "Executiva capacidade insuficiente por parte dos responsveis" que o medo da responsabilidade por parte de subordinados (1949:36 de Fayol). Sua preferncia mais bvia para a metfora do organismo vem quando ele est discutindo a tarefa gerencial da organizao e diz que "para criar uma organizao til, no suficiente para agrupar as pessoas e distribuir tarefas; deve ter conhecimento de como adaptar o conjunto orgnico de requisitos, como encontrar pessoal essencial e cada um colocar onde ele ( sic) pode ser de servio mais "(p. 57) Alm disso, enquanto Fayol (1949:66-70) declara sua admirao por Taylor como pessoa, ele expressa significativas reservas quanto gesto "cientfico ou funcional de" de Taylor e dificilmente se contar como um adepto. Isto significativo para a compreenso de abordagem de Fayol para os processos de gerenciamento incorporado no mbito organizacional. Em vez de ser casado com uma abordagem de gesto caracteriza-se por "tempo e movimento", Fayol (1949:84ff) ceras eloqente sobre o "uso indevido da matemtica", parafraseando a observao de Comte que "fatos matemticos so o mais simples, menos complexo, e mais 'bruto' de fenmenos, o mais abstrato, estril e remotas da realidade, em contraposio aos fatos sociais, que so o mais complexo e sutil".

Claramente o que Fayol exibe aqui mais do que uma abordagem "princpios" da gesto. Ele impregnado com um sentido de gesto como prxis, como um processo que est incorporado no seu contexto operacional organizacional e mais amplo, e que claramente um esforo humano ao invs de um desapaixonado, tomada de deciso e ordem, dando a atividade. De fato, ele apresenta seus princpios gerais de gesto com a declarao que a "funo gerencial localiza sua nica sada por meio de membros da organizao (pessoa colectiva)" (1949:19 de Fayol). Planejamento, organizao, comandando, coordenar e controlar so as maneiras em que idias so desenvolvidas e traduzidas em realidade atravs de pessoas. Esta filosofia jogada fora em sua elaborao de seus princpios gerais. BASES PARA INTERPRETAO Se ns vemos este tipo de m interpretao de Fayol como bvio, por que aparentemente to difundida? Parece haver vrias razes possveis porque isto assim - o timing da traduo do livro de Fayol; a tendncia para os estudiosos do ltimo dia de usar trabalhos anteriores como "homens de palha" para bater para baixo, em vez de fundaes ao qual deseja adicionar o edifcio do conhecimento; e a dependncia de fontes secundrias, ao invs de primrio na elaborao e apreciao de posies tericas dos estudiosos. Trabalho de Fayol foi publicado nos Estados Unidos, em grande parte graas aos esforos de Luther Urwick, um adepto da escola clssica de gesto (cf Gulick e Urwick, 1937). No prefcio geral e gesto Industrial, Urwick descrito Fayol como um homem, "aplicado a abordagem cientfica de problemas em todas as direes" (Urwick, 1949:ix). Isso foi na poca quando alemo teoria do socilogo weberianas da burocracia estava sendo traduzido e popularizado por outros membros da escola clssica de gesto. Morgan (1986:349) sugeriu que, em conseqncia, teoria de Weber da burocracia tem sido interpretada como pertencentes escola clssica e a teoria dele assim (incorretamente) compreendido atravs das lentes da teoria clssica de gesto (ver igualmente Lamond, 1990). Parece que Fayol foi classificada da mesma forma com um olho para o mensageiro em vez da mensagem. A segunda razo parece ser que, na determinao manaca para fazer uma contribuio original ao conhecimento (um pr-requisito para credenciais e publicao), comentaristas esto inclinadas representar as primeiras teorias de uma forma que melhor se adapte do comentarista "nova" abordagem ao invs de ser fiel ao trabalho que est sendo representado. Parece que isto no incomum em relao a autores europeus que criaram como "homens de palha" para ser derrubado por outros no desenvolvimento de "novos" insights (ver, por exemplo, Lamond, 1990; Morgan, 1986:350; Szasz, 1996:106, 117-118). Mintzberg (1996/1997) sugere, em falando sobre a criao de conhecimento, que "esse menino no teve a coragem de dizer que o rei usava sem roupas; Ele teve a coragem de Ver isso. Depois disso, dizendo que era fcil." Um deve tambm ter a coragem para refletir com preciso o que se v. A terceira razo parece ser porque, com base na extensa evidncia anedtica, a maioria dos acadmicos e estudantes que discutir a contribuio de Fayol nunca leu geral e gesto Industrial (Fayol, 1949). Em vez disso, esses debatedores dependem de fontes secundrias, como Mintzberg (1973, 1975/1989), para sua apreciao. Em aulas e discusses com os colegas acadmicos ao redor do mundo, a resposta mais comum aos desafios sobre o valor contemporneo de Fayol uma tmido admisso que "no, eu no tenho realmente ler seu livro". Essa omisso permite comentaristas como Mintzberg tirar as suas concluses com impunidade. CONCLUSO: LIES PARA A NOVA ERA DA GESTO Numa altura em que esto sendo incentivados a examinar novas abordagens para a teoria de gesto e prtica, devemos manter-nos cientes da contribuio que prtica e teoria existente podem fazer para o chamado "nova era" do prximo sculo. Este papel foi examinado o trabalho de Henri Fayol (1949) e concluiu que, quando o "homem de palha" varrido, suas idias permanecem teis como base para a gesto do conhecimento e comportamento gerencial. Com efeito, dado que a obra foi escrita em Frana mais de perto o incio deste sculo (em 1916), um texto surpreendentemente "atual" que lida com o que escritores descreveria como um caminho iluminado com tais "descobertas recentes" como a participao dos trabalhadores, participao nos lucros, liderana e capacitao. Chegmos a um tempo quando ns esto sendo incentivados, inapropriadamente, para despistar os grilhes antigas teorias e abraar novos paradigmas (cf Lamond, 1996). Ns seria melhor aconselhados a reler Fayol e outros de nossas fontes primrias e, portanto, parafraseando Doris Lessing (1969), ser conduzido a uma compreenso de algo que compreendemos as nossas vidas de uma maneira nova. REFERNCIAS Bolman, L. e negcio, T. 1997. Reformulando as organizaes (2nd Ed) San Francisco: Jossey-Bass.

Carroll, S.J. & Gillen, D.J., 1987. As funes de gesto clssica so teis em descrever o trabalho gerencial? Academy of Management Review, 1 12, 38-51. Carlson, s. 1951. Comportamento executivo: um estudo sobre a carga de trabalho e mtodos de gesto administrao de trabalho. Stockholm: Strombergs. Fayol, H. 1949. Administrao geral e Industrial. (Trans. C Storrs). London: Pitman. Gulick, L. e Urwick, L. (EDS.) 1937. Artigos sobre a cincia da administrao. Nova Iorque: Columbia University Press. Hales, c. 1993. Gerenciamento atravs da organizao. Londres: Routledge. Lamond, D.A., 1990. O uso irracional dos tipos ideais de Weber. Jornal australiano da administrao pblica, 49(4), 464-473. Lamond, D.A., 1996. Karpin na gesto: que todos os gerentes devem estar fazendo? Jornal do Austrlia e Nova Zelndia Academy of Management , 2., 21-35. Mahoney, T.A., Jerdee, T.H. e Carroll, S.J., 1963. Desenvolvimento de desempenho gerencial: uma abordagem de pesquisa. Cincinnati: South-Western; citado em Carroll, S.J. & Gillen, D.J. 1987. As funes de gesto clssica so teis em descrever o trabalho gerencial? Academy of Management Review, 1 12, 38-51. Mintzberg, H. 1973. A natureza do trabalho gerencial. Nova Iorque: Harper & Row. Mintzberg, H. 1975/1989. O trabalho do gerente: folclore e fato. Harvard Business Review, 53, Julhoagosto, 49-61; reimpresso em Mintzberg, H (1989) Mintzberg sobre gesto: dentro de nosso mundo estranho de organizaes. New York: Imprensa livre, 9-24. Mintzberg, H. 1979. A estruturao das organizaes. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Mintzberg, H. 1980. A natureza do trabalho gerencial. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Mintzberg, H. 1996/1997. Endereo distinto estudioso OMT, Academy of Management Conference, Cincinnati, agosto; citado na organizao e gerenciamento de Newsletter de diviso de teoria , no inverno. Morgan, g. 1986. Imagens da organizao. Parque de Newbury, Ca.: Sage. Sayles, L.R. 1964. Comportamento gerencial: administrao em organizaes complexas. Nova Iorque: McGraw-Hill Szasz, T. 1996. o significado da mente: neurocincia, a moralidade e a linguagem. Westport, Connecticut: Praeger. Tsoukas, H. 1994. O que gesto? Um esboo de uma Metateoria. Jornal britnico da gesto, 5, 289301. Urwick, L. 1949. Prefcio. Em H. Fayol, Administrao Industrial e geral. (Trans. C Storrs). London: Pitman, v-xvi