Sebenta

Estratgia Empresarial
3 Ano / 1 semestre Gesto

2011/ 2012 ISCTE IUL

Estratgia Empresarial - Sebenta

ndice

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Conceitos Bsicos De Estratgia Do Posicionamento Ao Movimento ----O Processo Da Formulao Da Estratgia -----------------------------------------Anlise Do Meio Envolvente Geral E Especfico ---------------------------------Tpicos Avanados Na Anlise Da Indstria E Competitividade -------------Posio Competitiva Anlise Swot E Estratgias Competitivas Genricas Anlise Da Organizao - Anlise De Recursos E Capacidades ---------------Liderana Nos Custos ------------------------------------------------------------------Estratgias De Diferenciao ---------------------------------------------------------Estratgias De Especializao E Combinao De Estratgias -----------------Estratgia Da Empresa Alianas E Outsourcing --------------------------------Estratgias De Empresa Diversificao ------------------------------------------Estratgias De Empresa Integrao Vertical ------------------------------------Implementao Da Estratgia --------------------------------------------------------Estrutura, Cultura E Liderana --------------------------------------------------------tica E Responsabilidade Social Das Empresas -----------------------------------A Globalizao Dos Mercados E Competio -------------------------------------Concepo De Uma Estratgia Global ----------------------------------------------Governao Organizacional ------------------------------------------------------------

3 5 8 12 13 15 18 20 21 22 24 27 28 29 33 35 36 40

Estratgia Empresarial - Sebenta

1. Conceitos Bsicos De Estratgia Do Posicionamento Ao Movimento

1.1. Conceito De Estratgia Drucker (1950): organizar informao qualitativa (intenes e experincias) e quantitativa para a tomada de decises efectivas em circunstncias de incerteza; As estratgias devem basear-se mais em critrios e anlise dos objectivos do que nas experincias ou intuies; Foco: Relao entre estratgia e meio envolvente Fins e Objectivos Ansoff (1965): lao comum entre as actividades da empresa e as relaes produto-mercado para que definir a natureza essencial dos negcios presentes e futuros; Foco: Regras de deciso. Andrews (1971): padro dos princpios objectivos, propsitos ou metas e as polticas ou planos essenciais para conseguir metas (qual a classe de negcio, o tipo de empresa). Porter (1980): aces ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter maior retorno; Processo organizacional subdividido em trs diferentes fases: formulao, implantao e controlo da estratgia; Foco: Anlise da indstria. Mintzberg (1987): padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer frente ao meio envolvente; Consonncia com os paradigmas concorrencial, do capital e organizacional; D nfase componente externa; Base: Plan, Pattern, Position, Perspective, Ploy

1.2. As Convergncias Sobre O Conceito Inseparabilidade entre a organizao e o meio envolvente Importncia das decises para o futuro da organizao Estratgias so desenvolvidas ao nvel da organizao e do negcio Estratgias implcitas e explcitas

1.3. Estratgia Vs Tctica Estratgia global Tctica especfica

Estratgia Empresarial - Sebenta

1.4. Estratgia De Sucesso necessrio definir objectivos de longo prazo, simples e acordados por todos, ter uma profunda compreenso do ambiente competitivo e reconhecer os recursos da organizao. 1.5. A Estrutura Bsica Da Estratgia Associao entre Empresa (objectivos, valores, recursos, habilidades, estrutura) e Ambiente (concorrentes, fornecedores e consumidor). Estratgia corporativa Global, olhar sobre a empresa. Estratgia de negcio Olhar sobre a indstria. 1.6. Elaborao Da Estratgia Processo Racional e Formal Importncia do Planeamento estratgico Processo Negociado A importncia da dimenso social e poltica, procura de aceitao pela estrutura organizacional Processo em Construo Permanente A importncia da flexibilidade e aprendizagem A Crtica de Mintzberg ao Processo Formal de Planeamento: A falcia da predio o futuro incerto A falcia do detachment impossvel de se separar formulao da implementao A falcia da formalizao inibe flexibilidade, espontaneidade, intuio e aprendizado. 1.7. Papis Da Estratgia Suporte Deciso: aumenta a qualidade da tomada de deciso Coordenao e Comunicao: cria consistncia e Unidade interna Meta: aumenta o desempenho (define altas aspiraes) Melhora os processos de deciso: no fornece respostas Auxilia a identificar e compreender as questes centrais Ajuda a gerir a complexidade Aumenta a flexibilidade e inovao

1.8. Red Vs Blue Oceans Red ocean: Competir num mercado existente

Estratgia Empresarial - Sebenta

Competio forte Trabalhar com a procura existente Regras so conhecidas Trade-off (criao de valor a um custo maior OU criao de um valor razovel a um custo menor) Diferenciao ou baixo custo Baixos retornos

Blue ocean: Criao de um novo mercado Competio irrelevante Trabalhar para uma nova procura Regras no conhecidas Trade-off (criar mais valor E menor custo) Radical innovation Diferenciao e baixo custo Oportunidades de altos retornos

1.9. Aces Factores da indstria a: - Reduzir: Produtos/servios menores margens e produtos/servios supervalorizados - Aumentar: Produtos/servios cujo comprometimento dos consumidores elevado - Criar: Produtos/servios ainda no oferecidos e criar valor pela diferenciao e custo - Eliminar: Factores de enorme competio, novas perspectivas e solues ao invs de benchmarking e eliminar produtos/servios desvalorizados face a alguma mudana 1.10. 3 Caractersticas Da BOA Estratgia 1) Foco 2) Divergncia dos demais concorrentes (non-benchmarking) 3) Tagline claro (lema atractivo)

2. O Processo Da Formulao Da Estratgia

2.1. 5 Etapas 1. Desenvolver uma Viso

Estratgia Empresarial - Sebenta

2. 3. 4. 5.

Estabelecer objectivos de L.P. Conceber uma estratgia Implementar e executar a estratgia Controlar, avaliar e ajustar

2.2. Viso Estado futuro desejado ou aspirao para a organizao. - Define as aspiraes dos gestores para o negcio - Fornece uma viso panormica de onde vamos - Descreve um caminho estratgico - diferenciadora e especfica para uma empresa especfica o Evita o uso de linguagem genrica e comum - Captura as emoes dos empregados - Desafiadora, criativa, informativa, motivadora, deve gerar reflexo. - Distribuir a viso escrita, explicar a viso aos subordinados, para mover a organizao num sentido comum 2.3. Misso O Domnio de interveno da organizao em termos de actividades (o qu/ porqu/ quem), para que o cliente perceba o que realmente pretendemos. 2.4. Viso Vs Misso Viso: Futuro Para onde estamos a ir Est fora da organizao o Mercados a serem perseguidos o Foco futuro em produtos/mercados/consumidores/tecnologia o Tipo de empresa que a gesto est a tentar criar O qu, para quem, como, onde Misso: Deve ser visionria Presente Quem somos ns e o que estamos a fazer Est dentro da organizao o Define produtos e servios actuais o Necessidades a satisfazer o Em que negcio estamos e o que se pretende cobrir

Estratgia Empresarial - Sebenta

2.5. Benefcios De Uma Viso Estratgica Clara Cristaliza a direco de longo-prazo da empresa Reduz o risco de decises erradas Cria uma empresa comprometida Fornece rumo para manter as aces relacionadas

2.6. Valores Conjunto de sentimentos que estruturam ou pretendem estruturar, a cultura e a prtica da organizao para perseguir a viso estratgica (deve-se acreditar neles).

2.7. Objectivos O que a organizao pretende atingir em termos qualitativos e quantitativos (gerais ou especficos). 2.8. Tipos De Objectivos Financeiros: Focados na melhoria do desempenho financeiro (geral aumentar x% das vendas em y anos/ especfico obter 5% de retorno sobre o capital investido no ano seguinte) Estratgicos: Focados na melhoria da vitalidade competitiva e no futuro da posio competitiva (geral investimento a nvel tecnolgico/ especfico obter a melhor relao qualidade/ preo num determinado segmento do mercado), sendo influenciados por factores externos (governo, legislao), cultura organizacional (estrutura, liderana, estrutura), natureza do negcio (situao do mercado, produo, tecnologia) e expectativas dos Stakeholders e alianas. 2.9. Objectivos Top-Down 1. Objectivos e metas de desempenho em toda a organizao 2. Objectivos do negcio e linha de produtos 3. Objectivos funcionais e departamentais 4. Objectivos Individuais

Estratgia Empresarial - Sebenta

Importncia: Fornece guidelines, assegura metas de desempenho financeiras e estratgicas, conduz a objectivos mais coesos e compatveis em toda a organizao e ajuda a unificar esforos internos para mover a organizao num sentido comum. 2.10. Construo Da Estratgia O que a influencia: Cadeia de abastecimento: conjunto de processos e fluxos Publico-alvo Criatividade e pensamento complexo (tudo deve ser pensado ao detalhe) Recursos financeiros Influncia militar: disciplina, hierarquia, trabalho em equipa, conhecimento pormenorizado, anlise dos pontos fortes e fracos e percepo das ameaas e oportunidades. Matemtica: lgica, anlise da indstria em que nos inserimos, envolvente externa e mercado Cultura Teoria dos sistemas (inclui a componente legal) Desenvolvimento tecnolgico Teoria econmica Biologia Filosofia: abordagem causa-efeito Lingustica: discurso coerente

3. Anlise Do Meio Envolvente Geral E Especfico

Cenrio: Globalizao, paridade entre os produtos (commodities), consumidores mais sofisticados e exigentes, forte presso para reduo de preos (forte competitividade), reduo da procura, aumento dos custos e menor eficcia promocional (falta de poder de compra), distribuidores ditam as regras (grandes retalhistas).

3.1. Meio Envolvente Geral Global ou mediato Objectivos: Perceber que aspectos so relevantes, o passado, presente e futuro, tendncias, conjuntura, fronteiras geogrficas. Anlise PEST(AL) Poltica: Estabilidade poltica, desenvolvimento econmico, poltica fiscal e legal.

Estratgia Empresarial - Sebenta

Sociocultural: Religio, padres de consumo, receptividade a novos produtos, hbitos (estilos de vida), diferenas culturais, media. Econmico-demogrfica: Rendimento, pode de compra, PIB, taxa de desemprego, regio, faixa etria, inflao. Tecnolgica: Mudanas em produtos e tecnologias, que substitutos, que potencialidades. Ecolgica: Custo e disponibilidade dos recursos naturais, que planos de contingncia, preocupaes ambientais da empresa.

3.2. Meio Envolvente Especfico Sectorial ou imediato (anlise externa da indstria) Objectivos: Perceber como a estrutura da indstria direcciona a competio, avaliar o grau de atractividade da indstria, prever o resultado futuro, formular estratgias para mudar a estrutura da indstria e melhorar o lucro da indstria e identificar os factores chave de sucesso (KSF). Anlise - Mercados: Evoluo, dimenso e distribuio geogrfica, principais segmentos, novos segmentos emergentes, como crescem e as suas perspectivas, prioridades, mudanas e desenvolvimentos (novas formas de contacto com o cliente). - Concorrncia: Modificaes na estrutura, base e intensidade da concorrncia, grandes competidores e como mudam, novos competidores, capacidades e competncias da concorrncia, pontos fortes e fracos, objectivos e estratgias . - Fornecedores: Modificaes na rede de fornecedores, novas fontes de abastecimento, objectivos e estratgias, modificaes comportamentais (formas de venda) - Distribuidores e agentes: Modificaes nos canais de distribuio, nveis de eficincia e potenciais de crescimento dos canais, canais explorados, custos logsticos... - Publicitrios e Agncias: Resultados da publicidade e agncias de comunicao, tendncias emergentes na publicidade 3.3. Os Determinantes Do Resultado Da Indstria 3 Influncias-chave: O valor do produto para os consumidores A intensidade da competio O poder de negociao relativo em diferentes nveis da cadeia de valor.

Estratgia Empresarial - Sebenta

3.4. Tipos De Indstria Indstrias emergentes: tudo novo (formas de trabalho, mtodos) e no se conhece o mercado. Indstrias fragmentadas: As empresas no influenciam a evoluo da indstria/ sector. H poucas empresas (exemplo: gelados ol, Nestl). Indstrias concentradas: H poucas empresas, mas conseguem influenciar a evoluo da indstria/ sector (exemplo: telemveis TMN, Vodafone, Optimus). 3.5. Tipos De Estrutura De Indstria Monoplio puro: 1 firma, altas barreiras entrada, potencial para diferenciar produto, informao imperfeita. Oligoplio puro: Poucas firmas, barreiras significantes, potencial para diferenciar produto, informao imperfeita. Competio monopolista ou duoplio: 2 firmas, barreiras significantes, potencial para diferenciar produto, informao imperfeita. Competio perfeita: Muitas firmas, no h barreiras, produto homogneo, informao perfeita. 3.6. Barreiras Entrada E Sada E Rentabilidade

3.7. Tipos De Produtos Complementares: Quando o preo de um produto aumenta, a quantidade procurada do outro produto diminui (ex: combustveis e automveis). Independentes: Quando o preo de um produto aumenta, a quantidade procurada de outro produto mantm-se (ex: geleias e bolos). Substitutos: Quando o preo de um produto aumenta, a quantidade procurada de outro produto aumenta (ex: refrigerantes).

10

Estratgia Empresarial - Sebenta

3.8. O Melhor Posicionamento Do Conjunto De Produtos E Mercados

3.9. O Modelo Das 5 Foras De Porter (Actualmente Existem Mais Foras)

Potenciais Concorrentes
Estaticismo

Clientes

Onde

Produtos Substitutos

Governo

Fornecedores

Produtos Complementares

Rivalidade
Liderana: custo Liderana: diferenciao

3.10. O Modelo Das 5 Foras De Porter Como Operacionalizar? Necessria a interligao entre os dados e o meio envolvente imediato e geral Estabelecer o mbito do sector a considerar: o critrio da classificao das actividades econmicas, o critrio da substituibilidade, o mbito geogrfico A importncia do objectivo da anlise Fornecedores e clientes do sector e no de uma empresa em particular

11

Estratgia Empresarial - Sebenta

Prever o lucro da indstria atravs do impacto da estrutura actual ao nvel da concorrncia e lucro, das tendncias que podem alterar esta indstria, e de como as mudanas estruturais a podem afectar Identificao de estratgias para aumentar o lucro, com base na identificao dos elementos responsveis pela reduo do lucro e dos elementos passveis de serem alterados 3.11. Factores Crticos De Sucesso Factores em que somos mais fortes e que por isso, devemos desenvolver. Identificar os FCS: necessrio saber o que o consumidor quer (analise da procura quem so e o que querem) e como a empresa sobrevive (anlise da competio o que a condiciona, principais dimenses, intensidade e como super-la).

4. Tpicos Avanados Na Anlise Da Indstria E Competitividade

4.1. Anlise Da Competio Primeiramente importa saber qual a estratgia da nossa empresa, objectivos, se os est a atingir ou a mudar, qual a ideia que temos da indstria e de ns prprios e quais as capacidades, recursos, fraquezas e pontos fortes (tambm se podero analisar ou detalhe os produtos e/ou servios). De seguida analisam-se os concorrentes, quais os principais e respectivas estratgias (inclui alianas e ralaes), qual a cadeia de valor, recursos e competncias, organizao, capacidade financeira, entre outras informaes teis. Por ltimo, imprescindvel averiguar se necessrio mudar algo na nossa estratgia e como o concorrente ir reagir mudana, s assim se conseguir recolher informao til, prever comportamentos, estratgias, reaces e antecipar as tendncias do sector, reconhecer estratgias vencedoras e localizar oportunidades e riscos. 4.2. Segmentao Do Mercado

12

Estratgia Empresarial - Sebenta

4.3. Grupos Estratgicos Conjunto de empresas pertencentes ao mesmo sector de actividade, adoptando a mesma estratgia ou semelhante. Variveis para criar grupos: Gama de produtos ou especializao, canais de distribuio, diferenciao, poltica de preos, cobertura geogrfica e integrao vertical. Permitem identificar as variveis estratgicas que diferenciam as empresas, identificar posicionamentos mais rentveis, factores crticos de sucesso e estratgias dos concorrentes e reconhecer clusters.

5. Posio Competitiva Anlise Swot E Estratgias Competitivas Genricas

5.1. Foras E Fraquezas (Vertente Interna) Foras: Capacidades, activos fsicos, humanos e intangveis valiosos (ex: custo de mode-obra menor). Fraquezas: Capacidades, capital intelectual, falha em recursos fsicos, organizacionais, intangveis ou falta de capacidades em reas-chave (ex: problema na capacidade de produo ou m localizao do edifcio). Onde se deve investir independentemente da performance. 3 Estamos a desperdiar recursos 4 - Desinvestir

Como reconhecer as foras e as fraquezas? Vertente interna: 1 Anlise funcional / 2 Cadeia de valor de Porter Permite analisar os recursos, competncias e capacidades da empresa.

5.2. Oportunidades E Ameaas (Vertente Externa) Oportunidades: Oferecem alinhamento com os seus recursos e capacidades financeiros e organizacionais, crescimento lucrativo (longo prazo) e vantagem competitiva (ex: nova loja em local no explorado).

13

Estratgia Empresarial - Sebenta

Ameaas: Identificar ameaas pode reposicionar a empresa em relao s suas fraquezas, evitando consequncias (ex: entrada de novas empresas com maior capacidade financeira para investir).

Nota: O (2) onde se deve arriscar menos, pois o negcio j atractivo e mesmo assim a probabilidade de ter sucesso muito baixa, enquanto no (4), embora a probabilidade de sucesso seja baixa, a atractividade pode ser melhorada (4 prefervel ao 2).

Nota: O (2) e (3) tm ameaas que criam necessidades de monitorizao prxima, porque se podem tornar crticas.

5.3. Anlise SWOT

14

Estratgia Empresarial - Sebenta

5.4. Estratgias Competitivas Genricas (Ser Diferente) Como competir: Primeiro identificar a abordagem competitiva (estratgias genricas de Porter liderana pelo custo, diferenciao e foco num nicho), depois determinar a amplitude competitiva (ampla ou estreita cobertura do mercado e quantos nveis de

produo/distribuio a cadeia de valor da empresa opera).

6. Anlise Da Organizao - Anlise De Recursos E Capacidades (Meio Interno)

6.1. Vantagem Competitiva E Sua Sustentao Vantagem competitiva Argumento (conjunto de argumentos) ou o recurso sobre o qual se constri essa capacidade para suplantar a concorrncia. Assim, a vantagem competitiva o resultado conseguido por uma combinao de competncias e recursos (tangveis ou intangveis) que possam ser raros, difceis de imitar, insubstituveis e dinmicos. Recursos Competncias

Capacidades Bsicas

Recursos Bsicos (tangveis Intangveis) Recursos nicos (tangveis Intangveis)

Competncias Bsicas e

Capacidades Vantagem Competitiva

para Core Competences e (Competncias Nucleares)

Potencial de lucro para a vantagem competitiva: 1: Habilidade para criar potencial competitivo 2: Formas de sustentar a vantagem competitiva - Inovar constantemente tendo em conta uma perspectiva de longo prazo (durabilidade)

15

Estratgia Empresarial - Sebenta

Transferir processos e actividades de sucesso de outras empresas para o nosso contexto organizacional (transferibilidade) - Investir no que realmente somos bons (replicabilidade) 3: Apropriabilidade Est relacionada com os direitos de posse (copyrights), com o poder de negociao (quanto maior o poder negocial, maiores os lucros) e com a internalizao (o que dificilmente imitvel). 6.2. Relaes Entre Recursos, Capacidades E Vantagem Competitiva Os recursos de uma organizao (tangveis, intangveis e humanos), contribuem para as capacidades organizacionais, que por sua vez, juntamente com os factores crticos de sucesso da indstria, determinam ou influenciam a estratgia da organizao, podendo trazer vantagens competitivas. Quanto maior for a amplitude das vantagens competitivas, maior o nvel de competitividade. 6.3. Os Recursos Da Empresa Recursos Tangveis Recursos financeiros: Capacidade de endividamento Gerao de fundos internos Recursos fsicos: Localizao, dimenso, sofisticao e flexibilidade da fbrica e equipamento Localizao e usos alternativos para os terrenos e edifcios Reservas de matrias-primas Recursos Intangveis Recursos tecnolgicos: Patentes, copyrights, segredos comerciais Recursos para a inovao: laboratrios, meios para a pesquisa e desenvolvimentos, mo-de-obra cientfica, etc. Know-how Recursos de reputao: Marca; lealdade do consumidor A reputao da empresa perante os stakeholders (fornecedores, Governo, comunidade) A percepo de valor em termos de marca varia de pas para pas. Recursos humanos Competncias especializadas e conhecimento;

16

Estratgia Empresarial - Sebenta

Adaptabilidade dos trabalhadores; Comunicao e capacidade de interaco; Motivao; Compromisso e lealdade

6.4. A Abordagem Baseada Nos Recursos Exemplos: Honda tem como nfase um olhar interno sobre a sua estrutura, recursos e capacidades e sobre aquilo que podem fazer com os recursos de que dispe. Kodak Comeou a desinvestir na rea da investigao e desenvolvimento e centrouse nos produtos de imagem. 6.5. Capacidades Combinao entre recursos e competncias. I&D Velocidade de distribuio Negociao Flexibilidade e velocidade de resposta Resposta s tendncias de mercado Gesto da marca Gesto da relao com o cliente Desenvolvimento de Capacidades 1) Aquisio e desenvolvimento de recursos latentes, especialmente humanos. -Externos (contratao) -Internos (desenvolvimento de habilidades individuais) 2) Aquisio / acesso a capacidades externas atravs da aquisio ou aliana 3) Investimento de Greenfield de capacidades em unidades separadas 4) Mudar a gesto para transformar valores e comportamentos 5) Sequenciao de produtos (produtos relacionados, produtos suplementares) 6) Gesto do conhecimento 6.6. A Identificar Os Recursos E Capacidades Da Organizao Atravs da anlise da cadeia de valor

17

Estratgia Empresarial - Sebenta

7. Liderana Nos Custos (Estratgias De Baixo Custo)

Liderana pelo custo baixo significa custos mais baixos no apenas nos custos de produo ou manufactura, mas em toda a cadeia de valor. 7.1. Estratgias De Baixo Custo Alcanar custos significativamente mais baixos que os rivais Incluir caractersticas e servios essenciais (do ponto de vista dos compradores) Vantagens de custo de forma que seja difcil para os rivais copia-las (contratos exclusivos com fornecedores/ distribuidores)

Combinao de estratgias Providenciar custos mais baixos + Incorporar atributos atractivos e de nvel superior + Superar expectativas de preo + Inovar/ comunicao eficiente/ servios extra = Satisfazer as necessidades do consumidor e superar as suas expectativas, conseguindo-se assim atrair o mercado alvo 7.2. Como Traduzir Em Vantagem Competitiva Opo 1: Custos mais baixos/ preos mais baixos/ atrair consumidores mais sensveis ao preo/ lucro sobe/ quota de mercado sobe. Opo 2: Custos mais baixos/ mantm os preos/ obter margens mais elevadas por unidade vendida/ lucro sobe/ quota de mercado mantm-se. Objectivos: Desempenhar as actividades da cadeia de valor da forma mais eficiente do que os concorrentes (= custos cumulativos totais) e renovar a cadeia de valor para eliminar actividades que gerem custo e adicionem pouco valor ao comprador. 7.3. Controlo Dos Custos Capturar economias de escala (ex: capacidade de produzir muito, permite baixar os custos) Capturar os efeitos da curva de aprendizagem e experincia Operar os recursos a plena capacidade Realizar esforos para aumentar as vendas e diluir custos de I&D e publicidade em mais unidades Melhorar a eficincia da cadeia de valor Usar sistemas online e softwares para alcanar maior eficincia operacional Substituir materiais ou componentes de alto custo

18

Estratgia Empresarial - Sebenta

Adoptar mtodos operacionais de economia de custo de mo-de-obra (tecnologia) Usar o poder negocial para obter concesses dos fornecedores Considerar integrao vertical vs. Outsourcing (externalizao de actividades que no sejam da empresa e que passam a ser realizadas por outros com um melhor desempenho e um menor custo) (Atravs da renovao da cadeia de valor) Vender directamente ao consumidor Eliminar actividades de alto custo no necessrias Escolher as localizaes geogrficas mais baratas Eliminar atributos do produto desnecessrios Ter linha de produtos menos vasta (eliminar produtos residuais que no acrescentem valor) Oferecer um produto frills free (especificaes do produto muito menores ex: pc com baixa capacidade/ memria) Aumentar o uso de tecnologias online aplicadas

7.4. Factores Chave Para Alcanar Liderana Nos Custos necessrio analisar todas as actividades que criam custos, usando os conhecimentos dos determinantes dos custos para os baixar, reestruturar a cadeia de valor para eliminar actividades desnecessrias, construir uma cultura organizacional focada para a conscincia do custo e investir em recursos e capacidades que eliminem custos. 7.5. Caractersticas Da Liderana Nos Custos Cultura organizacional de conscincia para o custo, envolvimento de todos os subordinados na conteno de custos, esforos permanentes de benchmarking de custos (contratar analistas para obter informaes sobre as prticas no mercado), monitorizar o oramento (ex: reunies semanais com chefes directos) e aplicar programas de melhoria contnua. 7.6. Quando Utilizar Estratgia De Baixo Custo Quando existe grande competio pelo preo (ex: marcas de distribuio), quando o produto estandardizado ou existem muitos fornecedores (maior competitividade), quando difcil diferenciar, quando a utilidade do produto a mesma, quando a substituio do produto barata, quando existe grande poder negocial dos compradores e quando existem novas entradas de empresas com preos muito baixos para conquistar mercado.

19

Estratgia Empresarial - Sebenta

7.7. Riscos De Estratgias De Baixo Custo Cortar em demasia os preos, sem baixar os custos o que baste para aumentar a margem de lucro, elevada concentrao na baixa de preos e esquecimento da qualidade e por ltimo o facto de os mtodos de baixo custo serem fceis de copiar.

8. Estratgias De Diferenciao
8.1. Objectivo Incorporar caractersticas diferenciadoras que faam os compradores preferir o nosso produto/ servio. 8.2. Chaves Para O Sucesso Encontrar formas de diferenciar (caractersticas do produto), que aumentem o desempenho que os compradores obtm (ex: faris automticos num automvel), que diminuam o custo geral do seu uso, no fundo que criem valor para os compradores (aspectos no-econmicos e intangveis) e que no sejam facilmente copiveis (processo ou custo) e que a empresa obtenha no mercado um acrscimo de preo (preo Premium), superior ao custo de providenciar a diferenciao. 8.3. Onde Encontrar Oportunidades De Diferenciao Na Cadeia De Valor Nas actividades de compras (ex: contratos exclusivos com fornecedores, descontos nicos de fornecedores), de I&D e design (ex: perfumes novas fragrncias, design da embalagem), nas actividades relacionadas com o processo produtivo/ tecnologia, distribuio, marketing, vendas e servios ao consumidor (ex: outdoors e campanhas publicitrias da Benetton). 8.4. Quando Utilizar Estratgia De Diferenciao Quando existe grande diversidade de necessidades e usos dados ao produto (ex: telemveis), vrias formas de diferenciar o produto e muitos consumidores que do valor a essas diferenciaes (ex: indstria de vesturio feminino), poucos rivais a seguir abordagens de diferenciao semelhante e quando a mudana tecnolgica rpida e a competio baseada em evolues constantes de caractersticas do produto. 8.5. Riscos Das Estratgias De Diferenciao Quando as caractersticas diferenciadoras so facilmente copiveis ou pouco valorizadas pelo consumidor, quando existem gastos excessivos de diferenciao, reduzindo o lucro, quando existe uma super-diferenciao ao ponto de as caractersticas do produto excedem as necessidades do consumidor (ex: telemveis),

20

Estratgia Empresarial - Sebenta

quando o preo Premium avaliado como sendo muito alto e quando no se realizam esforos para aumentar as diferenas na qualidade, servios e desempenho.

9. Estratgias De Especializao E Combinao De Estratgias

9.1. Estratgias De Especializao nfase numa parte do mercado total (critrios geogrficos, requisitos do uso e atributos). Objectivo: Atingir um nicho de mercado mais rentvel e menos vulnervel concorrncia 9.2. Estratgias De Especializao/Nicho Opo1: Especializao com Liderana nos Custos (ex: Hotel Ibis mercado alvo dos homens de negcios e nicho dos hotis). Opo 2: Especializao com Diferenciao (ex: Kidzania mercado alvo das crianas, nicho dos pais que tm algum poder de compra, segmento do entretenimento/ Gucci mercado alvo das senhoras e nicho das senhoras com elevados rendimentos/ Godiva mercado alvo das pessoas que gostam de chocolate e nicho das pessoas que no se importam de pagar mais pela qualidade do chocolate). 9.3. Quando Utilizar As Estratgias De Especializao/ Nicho O nicho suficientemente grande e apresenta potencial de crescimento (ex: transfer de crianas para a escola, ATL cada vez mais os pais tm menos tempo par o fazer) Os lderes da indstria no consideram importante uma presena no nicho (ex: SONAE) difcil/caro satisfazer as necessidades do nicho e dos compradores mainstream ao mesmo tempo (ex: Jaguar) A indstria tem vrios nichos/segmentos (ex: cosmticos) Poucos concorrentes a especializar-se no mesmo nicho (ex: Porche) Lealdade do consumidor (ex: coca-cola)

9.4. Riscos Das Estratgias De Especializao/ Nicho Se os concorrentes conseguirem igualar as capacidades da empresa para servir o nicho, se ocorrerem mudanas de preferncia ou se o segmento escolhido atrai muita concorrncia.

21

Estratgia Empresarial - Sebenta

9.5. Combinao De Estratgias Capacidade de incorporar atributos atractivos/up-scale a um custo inferior (exceder expectativas). Para conseguir uma VC a empresa precisa ter os recursos e capacidades necessrios integrao de atributos superiores a um custo inferior aos concorrentes. Segmento alvo: value conscious consumers a relao preo-qualidade (vs. budget conscious). 9.6. Combinao De Estratgias Prs E Contras Funciona melhor: Mercados em que a diversidade de compradores (sensveis ao preo e ao valor), faz com que a diferenciao seja a norma. Risco: Ficar entalada entre os concorrentes de baixo custo e os que esto a seguir a diferenciao.

10. Estratgia Da Empresa Alianas E Outsourcing

As alianas podem ser teis para a empresa para fazer face a concorrentes e criar uma presena de mercado em pases diferentes e para fazer face s novas fronteiras tecnolgicas, podendo ajudar a reduzir custos e a obter conhecimentos e capacidades necessrias. O outsourcing consiste em confiar a agentes externos certas actividades da cadeia de valor da organizao, para se poder fornecer os produtos/ servios de suporte ou outras actividades funcionais necessrias. 10.1. Factores Que Levam A Uma Aliana VOOAR = vantagem competitiva / objectivo/ oportunidade/ ameaa/ risco Aumentar a eficincia da cadeia de fornecimento Economias de escala Adquirir ou aumentar o acesso a mercados especficos Criar capacidades Desenvolvimento de tecnologia ou novos produtos Solucionar lacunas tcnicas ou de expertise na produo

10.2. Benefcios De Uma Aliana Aprendizagem, ajustamentos, bom parceiro, compromissos, diferenas culturais, tomada de deciso mais eficiente e favorecimento mtuo.

22

Estratgia Empresarial - Sebenta

10.3. Insucesso De Uma Aliana Objectivos e prioridades divergentes, alteraes que tornam os objectivos da aliana obsoletos, emergncia de outros rumos tecnolgicos mais atractivos e rivalidade entre os parceiros. 10.4. Factores Que Levam Ao Outsourcing Acelerar os benefcios da melhoria dos processos Partilhar riscos Libertar recursos Transferir funes difceis de gerir Infuso de capitais Reduzir custos operacionais Tomar capitais disponveis Obter recursos de que no dispomos Maior concentrao no negcio Conseguir acesso a capacidades de classe mundial

10.5. Vantagens Do Outsourcing Maior eficincia e qualidade das actividades, maior competitividade, flexibilidade perante alteraes no mercado e procura e maior concentrao no negcio Diminuio das necessidades de investimento e melhor afectao, reduo de custos e de reas causadoras de problemas Afectao mais eficiente e racional dos recursos, acesso a tecnologias e especialistas no existentes, a melhores prticas e importante observatrio de benchmarking e a aspectos procurement, design, penetrao de mercado Subcontratao de actividades no crticas, redimensionamento da estrutura organizacional, soluo para actividades de difcil gesto e controlo e catalisao de projectos de reengenharia

10.6. Riscos Do Outsourcing Externalizar demasiado ou erradamente pode diminuir/ enfraquecer capacidades importantes (inovadoras e criativas) e/ou perder o contacto com actividades e expertises que determinam o sucesso a longo prazo da empresa. Outros: Custos ocultos, dificuldade de comunicao, menor capacidade de aprendizagem, relatividade e insegurana da informao, fozzy focus

23

Estratgia Empresarial - Sebenta

11. Estratgias De Empresa Diversificao

11.1 A Matriz De Produtos X Mercados De Ansoff

11.2. A Matriz BCG (Boston Consulting Group) Anlise Da Carteira De Negcios

Estratgia: desinvestir

11.3. Matriz Mckinsey/GE Anlise Da Carteira De Negcios

24

Estratgia Empresarial - Sebenta

11.4. Modelo Adaptado De Mckinsey/GE Anlise Da Carteira De Negcios

11.5. Diversificao: Evoluo Da Estratgia 1960/ 1980 Importante para o crescimento corporativo, economias de gala e nfase na diversificao relacionada e concntrica. 1990 Cria valor para o shareholder, necessidade de desinvestir em negcios diversificados e focalizao nas core competences e core business 11.5. Razes Para Diversificao Querer crescer e afastar indstrias estagnadas e em decrscimo, reduzir o risco (risk spreading riscos especficos: pas/ empresa; riscos sistemticos: tx juro, crises econmicas, choque petrolfero), reduzindo tambm as flutuaes dos lucros e trazer diferentes negcios sob a mesma propriedade, aumentando assim o lucro e o valor para o Shareholder. 11.6. Vantagens Da Diversificao Maior poder de mercado (preos predatrios, compras recprocas, lenincia mtua, ) Economias de gama (partilhar recursos tangveis (labs de invest. Sist distribuio) de diferentes negcios/ partilhar recursos intangveis (marcas, tecnologias) / transferir capacidades funcionais (marketing, desenv. Produtos) /aplicar capacidades de gesto para mltiplos negcios) Economias da internalizao de transaces (economias de gama no so bases suficientes para diversificar - devem ser sustentadas pelos custos de transaco/

25

Estratgia Empresarial - Sebenta

diversificao pode evitar custos de transaco/ vantagem chave em relao a mercados externos: acesso a informao) Clarifica o papel dos gestores e o acesso aos recursos de cada negcio em relao aos outros Clarifica a forma como cada negcio contribui para a criao de valor na empresa e cria sinergias internas 11.7. Tipos De Diversificao Diversificao relacionada: Dentro da mesma rea de negcio Diversificao no relacionada: Fora da rea de negcio Relao Operacional - sinergias a partir do uso partilhado de recursos pelos diferentes negcios Relao Estratgica - sinergias a partir do uso partilhado de recursos ao nvel corporativo

11.8. Formas De Diversificao Fuses Aquisies Criao de novos negcios 11.9. Riscos Da Diversificao Incapacidade de aproveitamento de sinergias Duplicao de recursos Incapacidade de gesto coordenada de negcios muito diferentes Potencial de vantagem competitiva limitada 11.10. Quando Que A Diversificao Traz Vc Quando se aproveitam sinergias (Trabalho conjunto, cooperao (dilema do prisioneiro), partilha de recursos, acesso a informao), quando h oportunidades de partilhar infra-estruturas e capacidades, quando existe acumulao de competncias (vitais e dificilmente imitveis) e quando se gere as ligaes entre os negcios (partilha e transferncia de recursos e capacidades).

12. Estratgias De Empresa Integrao Vertical

Combinao de um conjunto de actividades e de processos (econmicos e tecnologicamente distintos,) ligados s actividades que se desenvolvem dentro das fronteiras da empresa (ex: Galp extraco de petrleo, refinao, produo de combustvel/ PT rede de telecomunicaes, satlite, fibra ptica/ IBM software e hardware).

26

Estratgia Empresarial - Sebenta

12.1. Tipos De Integrao Vertical

Quase-integrao vertical: Acordos de fornecimento de longo prazo, para que haja uma defesa por parte dos fornecedores (dependncia directa com os fornecedores/ ex: Nitendo).

12.2. Quando Aumentar O Nvel De Integrao Vertical? Quando o volume de negcios for tal que se possa internalizar a actividade sem prejuzos (ex: quando uma editora cria a sua prpria tipografia e assegura tambm a distribuio) e quando as restantes funes vo beneficiar com a internalizao, mesmo que esta no seja rentvel por si s (no conjunto acaba por tudo ser rentvel). 12.3. Benefcios Da Integrao Vertical Total: Os benefcios da integrao vertical total incluem as economias operacionais, a expanso da base tecnolgica, a estabilidade, o aumento da capacidade de diferenciao, o aumento das barreiras entrada, a proteco contra o declnio e a entrada em negcios mais rentveis. Montante: Manuteno do sigilo sobre tecnologias prprias, garantia de regularidade dos fornecimentos e acrscimo de diferenciao do produto. Jusante: Obteno de informao directa do mercado, aumentar o preo de venda, ganhar acesso aos canais de distribuio, completar a sua oferta aos clientes e aumentar a diferenciao do produto. 12.4. Custos Da Integrao Vertical Os custos da integrao vertical incluem a ultrapassagem das barreiras entrada, as deseconomias de escala, as barreiras sada, as necessidades acrescidas de capital, e a dificuldade de balanceamento da cadeia operacional.

27

Estratgia Empresarial - Sebenta

12.5. Riscos Da Integrao Vertical Os riscos da integrao vertical incluem a perpetuao da ineficincia, aumento do risco operacional, a perca de acesso a tecnologias externas, reduo da ligao ao mercado, a menor flexibilidade operacional, os custos de coordenao que acarreta e o risco de estagnao. Nota: A integrao vertical parcial e a quase-integrao vertical requerem menos investimento e envolvem menos riscos, mas a complexidade da gesto, o acrscimo da diferenciao e o aumento de barreiras so menores. 12.6. Custos De Transaco Segundo a teoria dos custos de transaco (ex: custos de aquisio, de negociao, de seleco, ), a empresa deve integrar verticalmente se os custos de transaco forem superiores realizao interna da actividade do produto, logo necessrio comparar os custos de transaco com os custos do aumento da hierarquia da empresa (ex: custos de produo, de coordenao, de burocracia, ).

13. Implementao Da Estratgia

4 Etapas 1. 2. 3. 4. Identificar objectivos de curto prazo Iniciar tcticas funcionais especficas Comunicar polticas de empowerment Estabelecer polticas de recompensa

13.1. Identificar Objectivos De Curto Prazo (< 1 Ano) Ajudam a implementar a estratgia, pois identificam os resultados mensurveis dos planos de aco que podem ser usados para controlar, corrigir e avaliar. Estes objectivos devem ainda ser aceitveis, flexveis, adequados, motivadores, compreensveis, atingveis e devem proporcionar a coordenao entre reas, devem ser relativos a questes importantes, estabelecendo prioridades e sendo base para oramentos. So motivadores na medida em que sabemos aquilo que esperado e o que temos de fazer, pelo que assim percebemos o nosso papel na empresa. 13.2. Iniciar Tcticas Funcionais Especficas

28

Estratgia Empresarial - Sebenta

13.3. Tcticas Funcionais Vs Business Strategy 1. Horizonte de tempo (funcionais agora ou strategy futuro prximo) 2. Especificidade (+ especficos que a BS, nas Bs so gerais e abstractas) 3. Participantes (so diferentes os participantes que so responsveis pela BS e os que fazem parte das tcticas funcionais) 13.4. Comunicar Polticas De Empowerment Empowerment: Baseia-se na delegao de poderes de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na gesto das empresas. Polticas de empowerment: Destinadas a possibilitar a deciso dos colaboradores nas tarefas que executam. Polticas Organizacionais: Criam e comunicam directrizes para a deciso. 13.5. Estabelecer Polticas De Recompensa As aces dos executivos devem ser recompensadas para motivar os executivos a maximizar o valor das suas aces. Stock options Restricted stock Golden Handcuffs (algemas compensaes em termos de reforma) Cash (bnus periodico) Golden Parachutes (se formos embora da empresa temos de devolver tudo o que ganhmos)

14. Estrutura, Cultura E Liderana

14.1. Estruturas Forma bsica de organizar a empresa

29

Estratgia Empresarial - Sebenta

14.2. Estrutura Funcional (diviso em departamentos funcionais dificuldade de comunicao)

Topo

Produo

Marketing

R. Humanos

14.3. Estrutura Divisional

Topo

Produto/ servio A

Produto/ servio B

Produo

Marketing

R. Humanos

Produo

Marketing

R. Humanos

30

Estratgia Empresarial - Sebenta

14.4. Estrutura Matricial

Topo

Produo Produto/ servio A Produto/ servio B

Marketing

R. Humanos

14.5. Estrutura Por Equipas

14.6. Estrutura Em Rede

Empresa de Produo

Empresa de Distribuio

Empresrios

Empresa de Marketing

Agncia de Recursos Humanos

14.7. Cultura Organizacional o conjunto de acepes e crenas que os membros de uma organizao compartilham, que opera inconscientemente e define como a organizao v si mesma e os outros. Edgar Schein Histria da empresa, artefactos, compromissos, crenas, valores partilhados, interaco social, valores.
O modelo dos valores contrastantes (Quinn, 1988)

31

Estratgia Empresarial - Sebenta

14.8. Liderana Competncia na gesto e liderana estratgica Formas de comprometer as pessoas com a mudana; Manter clara a inteno estratgica, assegurar o entendimento das prioridades, clarificar as responsabilidades, delegar poder, resolver problemas na coordenao e comunicao, ter capacidade de influncia, ligar a organizao aos clientes, motivar, estabelecer compromissos, defender valores morais, criar confiana, entusiasmo e cooperao, fomentar criatividade, trabalho em equipa e flexibilidade, ter viso

14.9. A Relao Entre Cultura E Estratgia Organizaes que tm alto desempenho apresentam uma cultura e valores que so alinhados com a estratgia seleccionada.

15. tica E Responsabilidade Social Das Empresas

Cdigo de conduta. Reflexo sobre a validade das regras definidas pela moral. tica: origem grega (thos hbito ou costume/ tmos carcter) Relativismo: conjunto de normas morais que so impostas pela sociedade no sentido de conduzir os indivduos a um determinado comportamento ou conduta. Deontologia: o adaptar das regras/ condutas ao meio organizacional. Existe presso interna (opes de conscincia, princpios e valores) e presso externa (hbitos e costumes), para o indivduo.

32

Estratgia Empresarial - Sebenta

15.1. tica Das Empresas

Cdigo deontolgico: conjunto de regras de uma empresa por ela elaborado, no sentido de controlar o comportamento dos subordinados. 15.2. tica Das Empresas Vs Responsabilidade Social Das Empresas A tica preocupa-se com a conduta das pessoas na empresa, j a responsabilidade social remete para a conduta da empresa perante a sociedade em geral. Antes da responsabilidade social h a performance social. 15.3. Aces Chave Da Performance Social Colectiva Clientes - Programa de qualidade de liderana na indstria - Respostas rpidas e respeitosas aos clientes - Promoo verdadeira

Fornecedores - Desenvolver e manter relacionamentos de longo-prazo de compra - Expectativas claras - Preos de pagamento justos e contas de acordo com os termos acordados Empregados - Remuneraes Justas - Comunicao eficaz - Oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento Ambiente - Politicas, organizao e gesto ambiental - Poltica de reduo, reutilizao e reciclagem de materiais - Acompanhamento, minimizao e responsabilidade para com as libertaes de gases para a atmosfera

33

Estratgia Empresarial - Sebenta

Comunidade - Generosas doaes financeiras - Entregas inovadoras - Suporte para programas de educao e formao profissional Accionistas - Boa taxa de retorno de longo-prazo para os accionistas - Divulgar informao clara e completa - Incentivar a apropriao pessoal das partes 15.4. As Empresas E A Criao De Um Mundo Melhor

16. A Globalizao Dos Mercados E Competio

16.1. Tendncias Agregao Macroeconmica (h uma dependncia enorme entre pases e empresas ex: a nvel de recursos) Abertura de Fronteiras (cada vez mais existe uma dinmica de competitividade entre empresas de vrios pases) Avanos nas tecnologias de informao Convergncia das necessidades dos consumidores Evoluo dos pases em vias de desenvolvimento Problemas associados com a aprendizagem (as empresas querem cada vez mais obter know-how)

34

Estratgia Empresarial - Sebenta

16.2. Benefcios Da Globalizao Ponto De Vista Da Empresa/Competitivo Custo (economias de escala/ acesso a canais anteriormente inalcanveis/ aumento do poder negocial) Timing (entrada no mercado no momento certo) Aprendizagem Arbitragem (dada a potencialidade de algumas empresas na entrada nos mercados, estas tm a possibilidade de criar regras que se sobrepem s prprias regras do mercado)

16.3. Factores Contra A Globalizao Factores Culturais atitudes, gostos, comportamentos e cdigos sociais Factores Legais regulamentos e questes de segurana nacional (ex: china, muito difcil a entrada de empresas estrangeiras muita burocracia) Factores Comerciais distribuio, customizao, capacidade de resposta Factores Tcnicos - standards, presena fsica, transporte, lngua 16.4. Principais Riscos E Custos De Entrada No Estrangeiro Enquadramento legal Penetrao nos canais Reconhecimento da marca Historial da internacionalizao Anlise das modalidades de internacionalizao Variaes cambiais Instabilidade poltica Diferenas culturais Defesa da marca Quantidade e capacidade dos recursos da empresa Proteco de tecnologia prpria Garantia de qualidade Possibilidade de transferir as operaes para o estrangeiro Especificidade do produto Custos de penetrao Competitividade dos produtos nesse mercado Dimenso requerida para alcanar economias de escala Intensidade do investimento

16.5. Estratgias Internacionais Em Termos De Recursos E Capacidades

M): no h economias de escala. As unidades de negcio localizam-se em diversos pases e tm capacidade para delinear toda a estratgia da empresa. (ex: Mc Donalds) G): embora existam unidades de negcio por todo o mundo, a estratgia e todas as decises so definidas pela empresa-me. Obtm-se elevadas economias de escala, maior capacidade financeira, maior knowhow que na M) (ex: Microsoft).

35

Estratgia Empresarial - Sebenta

T): empresa que produz os seus produtos em vrios pontos do mundo, no entanto depois absorve toda a produo e coloca em pontos especficos. Empresas que pretendem diminuir ao mximo os seus custos com mo-de-obra, produo e transaco (ex: Vogswagen). I): exportao venda directa dos produtos por via mercado. Licenciamento compra que uma empresa faz em termos de direito de fabricar/ vender determinados produtos (a empresa que vende estes direitos ganha uma % por pea vendida (ex: ANA)).

16.6. Como Internacionalizar?

Produzir no pas hospedeiro com acordos de licenciamento em empresas locais?

Produzir domesticamente e depois internacionalizar?

Produzir directamente no estrangeiro?

Sempre que os custos e riscos forem maiores ou iguais aos benefcios, devemos entrar nos mercados estrangeiros.

17. Concepo De Uma Estratgia Global

Quando a empresa compete em mercados mundiais chave e o sistema de negcios constitudo por actividades integradas e coordenadas entre fronteiras. 17.1. Componentes De Uma Estratgia Global Ambio global Posicionamento global Sistema de negcios global Organizao global

17.2. Ambio Global Papel que a empresa quer desempenhar no mercado mundial. Presena I Global: Vantagem competitiva sustentvel nos mercados chave mundiais; sistema de negcios e design integrado

36

Estratgia Empresarial - Sebenta

II Regional: VC forte numa das regies chave mundiais; papel pouco expressivo noutras partes III - Predominantemente Regional: Mais do que uma presena regional mas ainda no presente nos mercados chave IV - Exportador Global: Vender produtos manufacturados/servios operados no mercado domstico nos mercados mundiais chave. Operaes estrangeiras como suporte exportao V - Operador Global: Compra componentes de empresas fora do seu mercado base para venda no mercado domstico. 17.3. Posicionamento Global 1. Escolha de pases em que a empresa quer competir e o papel que vo ter no portflio global 2. Definio das propostas de valor para os produtos e servios da empresa Tipos de pases a escolher Pases chave: crticos competitividade a longo prazo Pases emergentes: elevada taxa de crescimento Pases plataforma: hubs para centros regionais (vantagens de localizao, infraestruturas logsticas, financeira ou legais, mo-de-obra qualificada) Pases de mercado: atractividade de mercado, mas sem importncia estratgica crtica Pases de sourcing: base de recursos (perspectivas de mercado limitadas) Propostas de valor Escolha dos atributos de valor (Diferenciao vs. Liderana nos custos) Escolha de segmentos Vantagens Competitivas 17.4. Sistema De Negcios Global Decomposio da cadeia de valor em elementos mundialmente distribudos e integrados. 3 Componentes genricos Actividades de inovao (I&D, conhecimento, criao, design) Actividades de produo (manufactura, procurement, operaes, logstica) Actividades de relao com o cliente (marketing, vendas, distribuio, servio ao consumidor)

37

Estratgia Empresarial - Sebenta

Papel das parcerias e alianas ao nvel global As alianas globais ajudam a juntar competncias complementares (joint ventures, licensing, franchises), as parcerias so importantes para a entrada nos mercados, assim como as aquisies, criando capacidades globais. 17.5. Organizao Global Modelo organizacional capaz de apoiar e implementar a ambio e posicionamento globais e sistema de negcios global, variando conforme a natureza do contexto competitivo da indstria e do posicionamento estratgico da empresa (estrutura, processos/sistemas, cultura). Exemplo: Cultura

17.6. Perguntas E Respostas 1 - Com que produtos ou servios se deve iniciar a globalizao? Depende da estratgia da empresa. Ou seja, depende da ambio da empresa, de querer ser um player global ou regional, sendo que o operador global depende do pas, de resultados de estudos de mercado, de querer simplesmente exportar Com base nisto, e caso existam unidades de negcio, resultam dois tipos de opes, a venda de produtos adaptados (estratgia multi-local) ou a venda de produtos padro (estratgia de mbito global). 2 - O que torna certos mercados locais mais estratgicos do que outros? No se pode pensar em estratgia com o enfoque apenas em custos baixos. Se assim fosse como se explicava que empresas locais no possam competir com as estrangeiras? Aqui h que incluir as influncias das falhas no mercado de bens, a possibilidade de se vir a obter considerveis economias de escala e inclusive, a interferncia dos governos atravs de menores custos de transaco como no caso de menores impostos. Sem esquecer a anlise ao rendimento per capita, aos pontos fortes e fracos e potencialidades futuras do mercado, factores comerciais,

38

Estratgia Empresarial - Sebenta

operacionais, de risco, ao tamanho, infra-estruturas, redes de comunicao, custos de mo-de-obra, questes econmicas, politicas e legais, incentivos fiscais diversos 3 - Como escolher o processo de entrada no mercado global? Depende sempre da estratgia da empresa. Se quer ter o controlo absoluto em termos de deciso, do tipo de produto que se quer vender, se quer ou no adquirir know-how e usufruir deste tipo de vantagens (incluindo tecnologias e best practices), se pretende apenas colocar produtos no exterior por via do mercado, qual o tipo de investimentos a realizar (maiores ou menores apostas) Depende ainda das vantagens de o-ownership (vantagens de propriedade), l-localisation (local onde so implementadas as operaes) e I-internalisation (internacionalizar ao invs de entrar via mercado). Assim, dependendo da estratgia envereda-se por um tipo de estratgia multilocal, global, transnacionalizao ou internacionalizao atravs da exportao, licenciamentos, alianas, aquisies, greenfield, entre outros, devendo sempre acompanhar o ciclo de vida da indstria. 4 - Como transplantar o ADN da empresa ao entrar nos novos mercados? No caso de querer transplantar o ADN do pas de origem, a estratgia multilocal, transnacional e de internacionalizao via exportaes e alianas fica certamente de fora. Neste caso teriam de ser equacionadas as opes de greenfield venture, internacionalizao atravs de licenciamentos e aquisies, ou uma estratgia global, centralizando-se neste ltimo caso as orientaes, estratgias, inovaes e decises a partir do pas de origem, conferindo uma maior possibilidade de colocar novos produtos, de obter vantagens de escala, de obter vantagens de produo e marketing e inclusive de melhores servios ps-venda por exemplo. No caso de transplante da cultura, necessria uma liderana com muita ligao a essa cultura, um mesmo estilo de gesto baseado em processos padronizados. 5 - Que abordagem deve usar na concorrncia local? Opo 1: Estratgia Multi-local. Opo 2: Caso a concorrncia seja forte deve-se investir atravs de uma abordagem ligada ao licenciamento (menos dispendiosa), incluindo neste caso factores diferenciadores e disruptivos e vantagens competitivas sustentveis. Opo 3: Caso a concorrncia seja fraca pode ser considerada qualquer outra soluo dependendo sempre da estratgia da empresa e da forma de agir face a um

39

Estratgia Empresarial - Sebenta

determinado mercado especfico, apostando na base de uma boa relao qualidade/preo dos produtos e baixos custos operacionais. 6 - Com que rapidez deve avanar no processo de globalizao? Depende do tamanho, estrutura, estratgia e rivalidade das empresas existentes. Depois depende dos factores de produo, das indstrias relacionadas e de apoio envolvidas, das condies de procura, entre outros factores.

18. Governao Organizacional

Prestar contas aos accionistas

Relaes entre todos os stakeholders

Relao da organizao com o meio envolvente

Sistema mundial grandes players Europa 31%, USA 29%, Japo 10%, China 5%

18.1. Modelo De Gesto Anglo-Americano Ou Anglo-Saxnico

Portugal insere-se neste modelo. Abordagem agente (gestores) principal (accionistas). Modelo normativo: baseado em incentivos monetrios. Modelo irregular: baseado em interesses pessoais. Neste modelo os gestores tendem a enganar os accionistas (omitem informao), pois tomam as decises, definem as estratgias, tudo sozinhos, sem prestar cotas a ningum.

40

Estratgia Empresarial - Sebenta

18.2. Modelo Germnico Na Alemanha as empresas criam alianas entre si. Reunies mensais e semanais para tentarem melhorar a sua performance e todo o resto na empresa. A maior parte das empresas no est cotada em bolsa. Os prprios stakeholders controlam o que se passa na empresa, esto presentes na assembleia-geral, tm um controlo elevado na empresa e querem saber como tudo feito. Abordagem agente-principal: no se baseia tudo nos interesses pessoais, mas sim na cooperao entre empresas. Vantagens: financiamento no pelo mercado bancrio, logo as empresas no esto susceptveis turbulncia dos mercados financeiros. 18.3. Modelo Japons

A famlia est acima de tudo Muitas das empresas japonesas so de mbito familiar, h muita dedicao ao trabalho e preocupao com as pessoas. Grande relao entre os stakeholders e gestores. Todos os tipos de gestores fazem o controlo e gesto (gestores de topo, intermdios e de 1 linha) Descentralizao da tomada de deciso. Gestores de base (operacionais) motivam os colaboradores no dia-a-dia Todos esto envolvidos e a agir constantemente. 18.4. Princpios Do Controlo De Gesto O controlo estratgico deve estar presente em todas as reas da empresa. Deve haver objectivos individuais estabelecidos pelos gestores operacionais que conduzem a objectivos comuns.

41

Estratgia Empresarial - Sebenta

18.5. Controlo E Medio Da Performance Quando as pessoas tm objectivos, esto motivadas e geram valor para a organizao: - Comunicao entre pessoas - Alinhamento de pessoas: Como alinhar pessoas 1) Conhecimento: todas as pessoas da empresa conhecem a funo de cada um dentro da empresa (o que cada um faz, qual o seu objectivo e como atingi-lo) / 2) Informao: informao relevante para se focar no que realmente importante, no devendo haver informao excessiva (informao oportuna e personalizada a cada pessoa a cada rea. 18.6. Mtricas Para Analisar As Especificidades Do Negcio Selectividade: concentrar esforos nos geradores de valor (satisfao do colaborador ndice de rendibilidade do cliente). Alinhar: garantir convergncia entre as iniciativas individuais e as organizacionais. Focalizao: seleccionar apenas o que crtico para a entidade (focar o que mais importante). Integrao: ter uma viso integrada dos resultados e das actividades desempenhadas. Confronto: comparar, em permanncia, o realizado com o planeado, usando matrias coerentes e com viso integradora (controlo permanente e dirio para poder chamar a ateno para determinadas situaes). 18.7. Anlise Multi-Dimensional Gestor operacional: preocupa-se com os processos, as pessoas e os clientes. Gestor de topo: preocupa-se com o cliente. EVA = RR IRC RR = resultado residual = resultados operacionais CFI (custos de financiamento do investimento) RO = Proveitos/ Custos operacionais CFI = Nec. Capital/ Custo Capital Este tipo de anlise abrange a perspectiva econmica, monetria e financeira.

42