TRATAMENTO E ENCAMINHAMENTO DE RECLAMAES

O conflito entre pessoas aumenta a cada dia. Entretanto, as estratgias convencionais de negociao parecem no estar funcionando a contento. H dois estilos bsicos que as pessoas usam para lidar com o conflito: Negociador spero: acha que uma disputa de vontades, assume uma posio extremada, produz uma reaco igualmente spera. Geralmente acaba com o relacionamento. Negociador afvel: quer evitar o conflito, faz concesses rapidamente, quer uma soluo amigvel. Geralmente acaba explorado O Programa de Negociao de Harvard prope uma terceira maneira poderosa. Negociador baseado em princpios: decide as questes a partir de seus mritos, procura sempre que possvel, benefcios mtuos, constri padres justos e rigoroso quanto ao mrito e brando com as pessoas.

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O PROBLEMA 1. NO BARGANHE COM POSIES

No mercado de artigos usados, podemos presenciar a barganha posicional: onde cada um dos lados toma uma posio, defende-a e faz concesses para chegar a uma soluo de compromisso. Exemplo: O vendedor comea com 100, o comprador acha muito caro e oferece 40; o vendedor fica irritado e abaixa para 90, o comprador diz que um absurdo e aumenta da 50, e ameaa que sua oferta final, e assim continua a barganha at eles fecharem em 70. Este tipo de barganha posicional, que parte de posies extremas, tem a vantagem de no necessitar de muitas informaes e preparao prvia, mas geralmente no chega a um acordo eficaz (sensato, eficiente e amistoso).

Critrios de avaliao de um acordo

SENSATO: atende, na medida do possvel, aos interesses legtimos de cada uma das partes de forma imparcial. EFICIENTE: pode ser atingido da maneira mais directa, sem grandes paralisaes e inmeras interaces intermedirias. AMISTOSO: preserva ou aprimora o relacionamento entre as partes. Barganha de posies gera acordos insensatos por causa do Ego As pessoas tendem a fechar-se em suas posies, o ego passa a se identificar com a posio e com isso gera a necessidade de ser intransigente para manter as aparncias. Exemplo: No adianta, no vou mudar de ideia. Quanto mais voc tenta defender a sua ideia, mais se compromete com ela.

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Discutir posies ineficaz porque requer inmeras pequenas concesses Comeando numa posio extremada ilusria e fazendo concesses somente para manter a negociao em andamento, a barganha de posio exige muito tempo e resistncia psicolgica para enfim chegar num acordo. Exemplo: Se queremos vender por 100, ento vamos comear com o preo de 200!. O relacionamento fica em risco na barganha de posio Cada um dos lados tenta, atravs da mera fora de vontade, forar o outro a alterar a sua posio. A raiva e o ressentimento so o resultado previsvel, quando um dos lados percebe que seus interesses legtimos foram colocados de lado. Exemplo: Prefiro perder o valor a ver a cara daquele sujeito de novo. No acredito que fui amigo dele por todos estes anos!. Ser gentil no a resposta Ir para o outro extremo e adoptar uma postura afvel tambm no o mais adequado. Em diversas situaes, principalmente nos conflitos familiares, esta abordagem frequentemente utilizada. Porm, aqueles que negociam de maneira gentil se tornam vulnerveis s demandas ilegtimas dos que jogam duro. O jogo duro domina o afvel, quase sempre.

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A barganha de posies nunca faz sentido?

A barganha posicional fcil, no requer preparo e algumas vezes at esperada pelas partes. Ela faz sentido quando a questo substantiva de pequeno valor relativo, a complexidade do problema baixa e o relacionamento est permeado por velhos hbitos arraigados de barganha.

A SOLUO 2. NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS

No Projecto de Negociao de Harvard, foi elaborada uma alternativa barganha posicional: um mtodo de negociao explicitamente destinado a produzir resultados sensatos, eficiente e amigavelmente.

O jogo da negociao transcorre em dois nveis

SUBSTNCIA: o problema e os interesses das partes PROCESSO: Quer voc tenha conscincia disso ou no, voc negocia normas de procedimentos a cada movimento que faz, ainda que esses movimentos

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paream concernir exclusivamente substncia. Exemplo: Vamos encerrar a reunio para que a gente possa pensar sobre a oferta deles.

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O mtodo de Harvard integra substncia e processo

Os quatro pontos fundamentais definem um mtodo directo de negociao que poder ser usado em quase qualquer circunstncia. Cada ponto versa sobre um elemento bsico da negociao e sugere o que se deve fazer a respeito dele. PESSOAS: separe as pessoas do problema INTERESSES: concentre-se nos interesses, no nas posies OPES: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer CRITRIOS: insista em que o resultado tenha por base algum padro objectivo. As quatro proposies fundamentais so importantes durante todo o processo de negociao. O mtodo Harvard permite que se chegue a um consenso gradual numa deciso conjunta, eficientemente, sem todos os custos transaccionais da barganha de posies. ANLISE: diagnosticar a situao, considerar os problemas pessoais, observar as emoes hostis e identificar seus interesses e da outra parte. PLANEJAMENTO: lidar com os mesmos quatro elementos pela segunda vez, gerando ideias e decidindo o que fazer. DISCUSSO: quando as partes se comunicam entre si em busca de um acordo, os mesmos quatro elementos so os melhores temas da discusso.

3. BATNA: MELHOR ALTERNATIVA AO ACORDO NEGOCIADO

A razo por que se negocia para produzir algo melhor do que os resultados que seria possvel obter sem negociar. Antes de negociar, portanto, voc precisa ter conscincia da sua melhor alternativa, o seu plano B, e estimar a melhora alternativa da outra parte.

Descubra as BATNAs de ambos os lados

Se voc no souber a sua BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) Melhor Alternativa para uma Negociao de Acordo e a do outro lado, estar negociando de olhos fechados. Exemplo: voc est negociando um aumento de salrio, que hoje se situa em 100,

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com seu chefe. Voc tem uma proposta concreta de outra empresa para ganhar 130. O seu chefe poderia substitu-lo, com certo sacrifcio de desempenho, por algum menos experiente que voc, mas que ganha 80. A BATNA do seu chefe de 80 e a sua BATNA de 130.

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Determine a ZOPA: Zona de Possvel Acordo

A zona de possvel acordo a diferena entre as BATNAs das partes. No exemplo acima: a ZOPA est entre 80 e 130. Quanto mais puder saber sobre as opes do outro, mais estar preparado para negociar. Quando ambos os lados tm uma BATNA atraentes, bem possvel que o melhor resultado da negociao para as duas partes seja no chegar a acordo nenhum. O poder relativo de negociao de duas partes depende, principalmente, de quo atraente para cada uma delas a opo de no chegar ao acordo. Em qualquer negociao, h fatos de realidade que so difceis de alterar. Diante de uma forte BATNA do outro lado, de pouco adianta falar de interesses, opes e critrios. Nenhum mtodo garante sucesso quando a balana pende toda para o lado oposto.

Melhore a sua BATNA perante os poderosos

Contar com uma boa alternativa pode ajud-lo a negociar com base nos mritos. Em geral, sempre podemos desenvolver uma melhor BATNA. No exemplo, caso voc conseguisse subir a proposta da outra empresa de 130 para 135, sua BATNA automaticamente subiria. A gerao de BATNAs exige trs operaes distintas: (1) Inventar uma lista de providncias que voc poderia tomar caso no se chegue a um acordo; (2) Aperfeioar algumas das ideias mais promissoras e convert-las em opes prticas; e (3) Escolher provisoriamente a opo que se afigura como a melhor. Considere tambm a BATNA do outro. Talvez ele esteja sendo indevidamente optimista sobre o que poder fazer se nenhum acordo for alcanado. Se a BATNA do outro for to boa que ele no vir nenhuma necessidade de negociar com base nos mritos, considere o que voc pode fazer para modific-la. Seu chefe pode estar subestimando o seu trabalho quando ele pensa que poderia substitu-lo rapidamente. Caso voc o convena do contrrio, a BATNA do seu chefe estaria enfraquecida. Enfim, desenvolver a sua BATNA talvez seja a aco mais eficaz que voc pode tomar ao lidar com um negociador aparentemente mais poderoso.

TRATAMENTO E ENCAMINHAMENTO DE RECLAMAES Projecte um cordo de isolamento para proteco

Embora sua BATNA seja a verdadeira medida para julgar um acordo, para adverti-lo de que o acordo est chegando prximo a seu limite insatisfatrio, voc deve criar um cordo de isolamento. Antes de aceitar qualquer acordo pior do que esse cordo de isolamento, faa uma pausa e reexamine a situao. No aceitar um aumento menor do que 10%, independentemente dos benefcios adicionais.

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O MTODO 4. SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMAS

difcil lidar com um problema sem que as pessoas se interpretem mal, zanguem-se ou fiquem irritadas e tomem as coisas em termos pessoais. Todo negociador tem dois tipos de interesse: na substncia e na relao.

Separe a relao da substncia

Para lidar com problemas psicolgicos, use tcnicas psicolgicas. Todos os problemas das pessoas recaem numa das trs classes: percepo, emoo e comunicao.

PERCEPO
Em ltima instncia, o conflito no est na realidade objectiva, e sim na mente das pessoas. Por mais til que seja buscar a realidade objectiva, a realidade tal como cada lado o v que, em ltima instncia, constitui o problema de uma negociao e abre caminho para uma soluo. Exemplo: ambas as partes podem concordar em que uma perdeu o iPod e a outra o encontrou, e continuarem a discordar acerca de quem deve ficar com ele.

PONHA-SE NO LUGAR DO OUTRO

A capacidade de ver a situao tal como o outro lado a v, por mais difcil que seja, uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir. Compreender o ponto de vista dele no equivale a concordar com ele, mas reduz a rea de conflito. Discuta as percepes de cada um de maneira franca e honesta, sem apontar dedos.

ACTUE DE MANEIRA CONTRADITRIA S PERCEPES DO OUTRO

Envie uma mensagem diferente da que esperam. No deduza as intenes dos outros a partir dos seus prprios medos: as pessoas tendem a pressupor que o que quer que temam o que o outro lado pretende fazer. No culpe o outro por seu problema: ainda que a culpa seja justificada, ela

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geralmente contraproducente, pois colocado sob ataque, o outro lado torna-se defensivo e resiste ao que voc tem a dizer.

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SALVE AS APARNCIAS: TORNE SUAS PROPOSTAS COMPATVEIS COM OS VALORES DO OUTRO

Muitas vezes, as pessoas continuam a resistir no porque a proposta sob a mesa seja inaceitvel, mas simplesmente por quererem evitar o sentimento ou a aparncia de se estarem curvando ao outro lado. Alm disso, se no for envolvido desde o comeo do processo, pouco provvel que o outro aprove um acordo.

EMOO
Numa disputa acirrada, os sentimentos podem ser mais importantes do que as palavras. As emoes de um lado geram emoes no outro. O medo pode gerar raiva, e vice-versa.

COMPREENDA AS EMOES TANTO DO OUTRO QUANTO AS SUAS

Olhe para voc mesmo durante a negociao. Seu estmago est embrulhado? Est sentindo nervoso? Escreva o que est sentindo e como gostaria de sentir-se. Faa o mesmo com a outra parte. Pergunte a si mesmo o que est produzindo as emoes.

RECONHEA A LEGITIMIDADE DAS EMOES

Deixe que o outro lado desabafe. O desabafo pode tornar mais fcil de falar racionalmente mais tarde. Em vez de interromper os discursos polmicos ou as exploses emocionais, voc pode optar por controlar-se, manter-se sentado e permitir-lhes que despejem suas queixas sobre voc.

USE GESTOS SIMBLICOS

Os actos capazes de produzir um impacto emocional construtivo num dos lados frequentemente envolvem pouco ou nenhum nus para o outro. Uma nota de solidariedade, um aperto de mo, etc.

COMUNICAO
ESCUTE ACTIVAMENTE E REGISTRE O QUE EST SENDO DITO Uma escuta activa aprimora no s o que voc ouve, mas o que ele diz. Ser que entendi correctamente que voc est dizendo que Ao repetir o que entendeu, formule positivamente as colocaes do ponto de vista dele, deixando clara a fora da argumentao do outro. Compreender no significa concordar.

TRATAMENTO E ENCAMINHAMENTO DE RECLAMAES FALE SOBRE VOC MESMO, E NO SOBRE O OUTRO

mais convincente descrever um problema em termos de seu impacto sobre voc do que em termos do que o outro fez. Sinto-me desapontado, em vez de Voc quebrou a sua palavra.

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FALE COM UM OBJECTIVO

Quando a raiva e as percepes errneas so intensas, h alguns pensamentos que melhor no verbalizar. A comunicao excessiva se torna o problema. A preveno o que funciona melhor. O melhor momento de lidar com os problemas das pessoas antes de eles se tornarem problemas pessoais.

CONHEA PESSOALMENTE O OUTRO LADO

Quando mais depressa voc puder transformar um estranho em algum a quem conhea, mais fcil tender a tornar-se a negociao. A poca de desenvolver esse relacionamento antes de iniciar-se a negociao.

SENTE-SE DO MESMO LADO DA MESA

til sentar-se literalmente do mesmo lado da mesa e colocar diante dos olhos o contrato, mapa, flipchart, ou o quer que retrate o problema.

Negociando com pessoas difceis

O que fazer quando o outro lado no quiser jogar? Defender a sua proposta s faz com que voc se aprisione. Contra-atacar pode ser ainda pior. Como se pode impedir o ciclo de aco e reaco? No contra-ataque. Quando o outro declarar suas posies, no as rejeite. Quando ele atacar suas ideias, no as defenda. Quando atacar voc, no contra-ataque. Rompa o crculo vicioso recusando-se a reagir. OLHE POR TRS DA POSIO DO OUTRO Quando o outro lado expuser sua posio, no a rejeite nem aceite. Trate-a como uma opo possvel. Procure os interesses por trs dela e busque os princpios que ela reflecte. NO DEFENDA SUAS IDIAS: PEA CRTICAS E CONSELHOS Examine os julgamentos negativos do outro para descobrir os interesses subjacentes dele e aprimorar suas ideias a partir do ponto de vista dele. Inverta a situao e pergunte-lhe o que ele faria se estivesse em sua posio.

REFORMULE OS ATAQUES A VOC COMO ATAQUES AO PROBLEMA

Relaxe e deixe-o desabafar. Oua-o, mostre compreender o que ele est dizendo e, quando ele tiver terminado, reformule o ataque feito a voc como um ataque ao

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problema.

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FAA PERGUNTAS E ESPERE

As afirmaes geram resistncia, ao passo que as perguntas geram respostas. O silncio uma de suas melhores armas. Se eles fizerem uma proposta absurda ou um ataque que voc considere injustificado, a melhor coisa a fazer sentar-se e no dizer uma s palavra.

USE UM MEDIADOR
Com maior facilidade do que uma das pessoas directamente envolvidas, o mediador separa as pessoas do problema e orienta a discusso para os interesses e opes. Alm disso, sugere uma base imparcial para a resoluo das diferenas.

5. CONCENTRE-SE NOS INTERESSES, NO NAS POSIES

O problema bsico de uma negociao um conflito entre necessidades, desejos, interesses e temores de cada lado. A conciliao dos interesses, em vez de posies, funciona por dois motivos: (1) Para cada interesse, existem diversas posies possveis capazes de satisfaz-lo; (2) Por trs das posies opostas, h muito mais interesses em comum do que conflituantes.

Necessidades bsicas
Os interesses mais poderosos so as necessidades humanas bsicas: 1. 2. 3. 4. 5. Segurana Bem-estar econmico Um sentimento de pertena Reconhecimento Controle sobre a prpria vida.

IDENTIFIQUE OS INTERESSES
As posies tendem a ser concretas e explcitas; os interesses subjacentes a elas bem podem ser no expressos, intangveis e talvez incoerentes. Pergunte a razo Coloque-se no lugar do outro. Examine cada posio que ele assumir e pergunte a si mesmo: Por qu? Por qu no?

TRATAMENTO E ENCAMINHAMENTO DE RECLAMAES TRABALHE OS INTERESSES MLTIPLOS DE AMBOS OS LADOS

Um erro comum no diagnstico consiste em supor que cada uma das pessoas do outro lado tem os mesmos interesses. O comprador de uma mquina tem um interesse, o gerente demandante pode ter outro e o operador, um terceiro desejo. Identifique a deciso bsica que as pessoas do outro lado provavelmente acham que voc est pedindo, e ento pergunte a si prprio por que elas no tomaram tal deciso. Quais dos interesses delas funcionam como obstculos?

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CRIE UM MAPA DE NECESSIDADES

Faa uma lista ou mapa de necessidades. Ajudar a aprimorar a qualidade de sua avaliao, situar os interesses numa ordem estimada de importncia, e estimular ideias de como atender a esses interesses. Examine cada posio que o outro lado tomar e pergunte a si mesmo: Por qu? Qual a preocupao fundamental dele? Depois actualize as premissas do seu mapa.

Interesses legtimos
O objectivo de qualquer negociao atender aos interesses das partes e a comunicao eficaz aumenta a probabilidade de que isso ocorra no final. Se voc quer que o outro lado leve em conta seus interesses, voc precisa explic-lo de uma forma que ele entenda.

D VIDA A SEUS INTERESSES

Parte da tarefa de convencer o outro lado de seus interesses consiste em estabelecer a legitimidade desses interesses. Seja especfico, pois os detalhes concretos no s do credibilidade a sua descrio, como tambm acrescentam impacto. Desde que no parea implicar que os interesses do outro lado so sem importncia ou ilegtimos, voc pode permitir-se adoptar uma posio firme ao expor a gravidade de suas preocupaes. Convidar o outro lado a corrigir-me se eu estiver erradomostra sua abertura, e, se a outra parte no o corrigir, isso implica que ela aceita sua descrio da situao. Se voc quer que algum escute e compreenda seu raciocnio fornea primeiro seus interesses e razes e, mais tarde, suas concluses ou propostas.

RECONHEA OS INTERESSES DO OUTRO

As pessoas ouvem melhor quando sentem que voc as compreende. H um princpio da reciprocidade no processo de legitimao dos interesses. Portanto, se voc quer que o outro lado reconhea seus interesses, comece por demonstrar que reconhece os dele.

TRATAMENTO E ENCAMINHAMENTO DE RECLAMAES OLHE PARA FRENTE E SEJA FLEXVEL

Em lugar de discutir com a outra parte sobre o passado, fale sobre o que voc gostaria que acontecesse no futuro. Em vez de pedir-lhe que justifique o que fez ontem, pergunte: Quem deve fazer o qu amanh?. Numa negociao, voc precisa saber onde quer chegar, mas permanecer aberto s novas ideias. Para manter a sua flexibilidade, trate cada opo que formular como simplesmente ilustrativa. Pense em termos de mais de uma opo que atenda a seus interesses. Voc deve entrar numa reunio tendo no apenas uma ou mais opes especficas capazes de satisfazer seus interesses legtimos, mas tambm com a mente aberta.

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SEJA RIGOROSO COM O PROBLEMA E AFVEL COM AS PESSOAS

Uma regra emprica consiste em dar s pessoas do outro lado um apoio positivo de intensidade igual ao vigor com que voc enfatiza o problema. Essa combinao de apoio e ataque incoerente. Em termos psicolgicos, as pessoas no gostam da incoerncia e agem no sentido de elimin-la. Ataque o problema sem culpar as pessoas. V ainda mais longe e d seu apoio pessoal: escute o outro com respeito, seja corts, expresse sua conscincia do tempo e do esforo dele e assim por diante.

6. INVENTE OPES DE GANHOS MTUOS DIAGNSTICO

Por mais valioso que seja contar com muitas opes, as pessoas envolvidas raramente sentem necessidade delas. H 4obstculos fundamentais que inibem a inveno de uma multiplicidade de opes. 1. Julgamento prematuro: sob presso, o senso crtico tende a aguar-se. 2. A busca da resposta nica: pessoas consideram apenas estreitar o hiato entre as posies. 3. A pressuposio de um bolo fixo: jogo ganha-perde. 4. Pensar que resolver o problema deles problema deles: interesse pessoal mope

RECOMENDAO Separe as alternativas das decises

Invente primeiro, decida depois. Separe o processo de discusso de solues possveis do processo de seleco entre elas. O primeiro processo divergente e criativo,

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enquanto que o segundo convergente e deliberativo.

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CONDUZA UMA SESSO DE BRAINSTORMING

Antes da sesso de brainstorming: (1) defina seu objectivo; (2) escolha os participantes; (3) v para outro ambiente; (4) planeje uma atmosfera informal; (5) escolha um facilitador. Durante a sesso de brainstorming: (1) diminua as barreiras psicolgicas; (2) esclareas regras bsicas; (3) faa sugestes livres; (4) registe as ideias vista de todos. Depois da sesso de brainstorming: (1) classifique as ideias mais promissoras; (2) construa sobre as ideias; (3) estipule um prazo para avaliar e decidir. Considere a possibilidade de fazer uma sesso de brainstorming com o outro lado. A fim de proteger-se, distinga-a explicitamente de uma sesso de negociao em que as pessoas formulam opinies oficiais e fazem declaraes pblicas.

Amplie suas opes

A sesso de brainstorming libera as pessoas para pensarem criativamente. Uma vez liberadas, elas precisam de modos de reflectir sobre seus problemas e gerar solues construtivas. A tarefa de inventar opes envolve quatro tipos de raciocnio. Etapa 1. PROBLEMA: O que est errado na vida real O que est errado? Quais so os sintomas actuais? Quais so os fatos que no agradam, em contraste com uma situao prefervel? Etapa 2. ANLISE: O que est errado na teoria Diagnostique o problema. Distribua os sintomas em categorias. Sugira causas. Observe o que falta. Assinale as barreiras resoluo do problema. Etapa 3. ABORDAGENS: O que pode ser feito na teoria Quais so as estratgias ou recomendaes possveis? Quais so alguns modelos tericos? Gere ideias amplas sobre o que poderia ser feito. Etapa 4. ACO: O que pode ser feito na vida real Que poderia ser feito? Que providncias especficas poderiam ser tomadas para lidar com o problema?

TRATAMENTO E ENCAMINHAMENTO DE RECLAMAES Observe atravs dos olhos de diferentes especialistas

Considere, alternadamente, como cada especialista diagnosticaria a situao, que tipo de abordagens cada um sugeriria e quais as sugestes prticas que decorreriam dessas abordagens.

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Invente acordos de alcance e pesos diferentes

Se voc e o outro lado no puderem chegar a um acordo de primeira linha, conseguiro, em geral, chegar a um acordo de segunda ordem isto , podero concordar naquilo que discordam. Considere a possibilidade de variar no apenas o peso do acordo, mas tambm seu alcance.

Procure ganhos mtuos

Como negociador, voc ter sempre que buscar solues que satisfaam tambm ao outro lado. H trs aspectos dos interesses comuns.

1. Interesses comuns so latentes

Como no podem ser imediatamente evidentes, pergunte a si mesmo: ser que temos um interesse comum em preservar nosso relacionamento? quais so as oportunidades de cooperao e benefcio mtuo?

2. Interesses comuns so oportunidades

conveniente explicitar o interesse comum e formul-lo como uma meta comum. Faa dele algo concreto e voltado para o futuro.

3. Interesses comuns amenizam os conflitos

Enfatizar em interesses comuns torna a negociao mais serena e amistosa.

Harmonize os interesses diferentes

Duas irms brigavam por uma laranja. Uma queria a fruta para comer e a outra apenas a casca para fazer um bolo. Os tipos de diferenas que mais se prestam a serem harmonizadas so as diferenas de interesses, crenas, valorizao do tempo e a averso ao risco. Indague sobre as preferncias do outro Voc estar querendo saber o que prefervel, e no necessariamente o que aceitvel. A seguir, poder tomar essa opo, trabalh-la um pouco mais e novamente apresentar duas ou mais variantes, indagando qual delas a outra parte prefere.

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Procure elementos que representem um custo baixo para voc e uma grande vantagem para o outro, e vice-versa.

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Facilite a deciso do outro

Visto que seu sucesso numa negociao depende de o outro lado tomar a deciso que voc quer, voc deve fazer o possvel para tornar fcil essa deciso.

No lugar de quem?
Por mais complexo que parea o processo decisrio da outra parte, voc o compreender melhor se escolher uma pessoa provavelmente, a pessoa com quem est lidando e observar o aspecto do problema segundo o ponto de vista dela.

Qual a deciso?
Poucas coisas facilitam tanto uma deciso quanto os precedentes. Procure por eles. Busque uma deciso ou uma declarao feita pelo outro lado numa situao semelhante e tente basear nela sua proposta de acordo.

7. INSISTA EM CRITRIOS OBJECTIVOS

Por mais que valorize o relacionamento, voc quase sempre enfrentar a dura realidade dos interesses conflituantes. Tentar conciliar as diferenas de interesse com base na vontade barganha posicional cobra um preo elevado. A soluo negociar numa base independente da vontade de qualquer dos lados ou seja, com base em critrios objectivos. Quanto mais voc aplicar padres de imparcialidade, eficincia ou mrito cientfico a seu problema especfico, maior ser sua probabilidade de produzir uma soluo final sensata e justa.

Elabore critrios objectivos Padres justos

Em geral, voc encontrar mais de um critrio objectivo disponvel como base para um acordo. Exemplos: valor de mercado, um precedente, reciprocidade, custos, etc. Em termos mnimos, os critrios objectivos precisam independente da vontade de qualquer dos lados, alm de serem legtimos e prticos. Os critrios objectivos devem aplicar-se, pelos menos na teoria, a ambos os lados. Assim, voc deve usar o teste da aplicabilidade recproca para verificar se um critrio proposto imparcial e

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independente das vontades de qualquer das partes.

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Procedimentos justos
A tcnica do um corta, o outro escolhe consiste em as partes negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de decidirem seus respectivos papis nele. Deixar que outra pessoa desempenhe um papel chave numa deciso conjunta um procedimento bem estabelecido, com variaes quase infinitas.

A negociao com critrios objectivos

Negociar com base nos mritos tem trs elementos bsicos.

1. Formule cada questo como uma busca conjunta de critrios objectivos

Discutam o critrio justo. Exemplo: Vamos discutir o preo justo. Que padres objectivos seriam mais pertinentes para isso? Voc e a outra parte podem ter interesses conflituantes, mas agora tm um objectivo comum: determinar os critrio do preo justo. Pergunte Qual a sua teoria?. Se a outra parte informar um preo, indague sobre a teoria por trs desse preo. Antes mesmo de considerar os termos possveis, voc precisa concordar quanto ao padro ou padres a serem aplicados. Sua argumentao ter maior impacto se for apresentada em termos dos critrios dele, e ele sentir dificuldade em resistir a aplicar seus prprios critrios ao problema.

2. Pondere e seja acessvel s ponderaes

Insistir que um acordo se baseie em critrios objectivos no significa insistir em que ele se baseie exclusivamente no critrio que voc prope. Um padro de legitimidade no exclui a existncia de outros. O que o outro lado acredita ser justo talvez no seja o que voc acredita ser justo. Como alternativa, procure chegar a um acordo acerca de algum a quem voc e o outro considerem imparcial e d a essa pessoa uma relao dos critrios propostos. Pea-lhe que determine quais so os mais justos ou os mais apropriados para sua situao.

3. Jamais ceda presso, mas to-somente aos princpios PROTEJA-SE DE TCTICAS TRAIOEIRAS
Ao reconhecer que uma tctica traioeira est sendo usada contra elas, a maioria das pessoas reage de uma de duas maneiras. A primeira reaco padro consiste em

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toler-la. A segunda resposta comum consiste em reagir altura.

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Negociar as regras do jogo

Aprenda a identificar as tcticas especficas que indicam a fraude, as que se destinam a embara-lo e as que fecham o outro lado numa dada posio. Depois de identificar a tctica, aborde-a perante o outro lado. Discutir a tctica no apenas a torna menos eficaz como pode tambm levar o outro lado a preocupar-se com a possibilidade de afastar voc por completo. O objectivo mais importante de explicitar a tctica, entretanto, dar a voc mesmo uma oportunidade de negociar as regras do jogo.

Fraude deliberada
Dados falsos: faa com que a negociao transcorra independentemente da confiana. Ela deve ser baseada nos mritos. Autoridade ambgua: antes de entrar em qualquer negociao, verifique a autoridade do outro lado da mesa. Intenes duvidosas: inclua clusulas de no cumprimento no prprio acordo.

Guerra psicolgica
Situaes tencionares: esteja ciente da escolha do ambiente fsico e dos efeitos que pode ter. Ataques pessoais: abord-los explicitamente tende a impedir que eles se repitam. Sequncia mocinho/bandido: se puder reconhec-la, no ser enganado. Ameaas: a melhor resposta a uma ameaa agir com base em princpios.

Tcticas de presso posicional

Recusa a negociar: sugira negociar atravs de terceiros. Exigncias extremadas: pea uma justificativa da posio da outra parte, com base em princpios. Escalada de exigncias: faa uma pausa para evitar as reaes impulsivas e insista nos princpios. O scio implacvel: pea para falar directamente com o scio implacvel. O atraso calculado: busque condies objectivas para estabelecer prazos.

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pegar ou largar: experimente ignor-la e volte para os mritos

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CONCLUSO
Provavelmente no h nada acima que voc j no soubesse em algum nvel de experincia. O livro foi uma iniciativa de organizar o bom senso e a experincia comum de uma maneira que fornecesse um arcabouo til para pensar e agir. O mtodo de negociao baseada em princpios produz, a longo prazo, resultados substantivos iguais ou melhores do que os que voc tender a obter usando qualquer outra estratgia de negociao.