METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO INTEGRADA DO SISTEMA

DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO
Cícero Roberto de Oliveira Moura
Aurélia Altemira Acuña Idrogo
João Medeiros Tavares Júnior

RESUMO: O presente trabalho teve por objetivo o desenvolvimento de uma metodologia de

avaliação integrada do Sistema de Gestão da Manutenção (SGM), contemplando a
integração de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ). Utilizaram-se como base
metodológica as interfaces existentes entre a norma NBR ISO 9001: 2000 e o Prêmio
Nacional da Qualidade PNQ 2005. Tem-se como fundamentação teórica o estudo da NBR
ISO 9001: 2000 e PNQ 2005, de um SGM e de processos de avaliação. Através de uma
análise rigorosa de seus conteúdos, foram identificados os elementos de interface para a
elaboração da ferramenta de pesquisa. A validação da metodologia foi realizada utilizando o
Método Delphi e através de um diagnóstico do SGM de uma empresa. Esta pesquisa permitiu
viabilizar um instrumento que poderá auxiliar empresas a se auto-avaliarem, identificando os
pontos fortes e oportunidades de melhorias dos processos de gestão.

Palavras-chave: Sistema de gestão da qualidade, Sistema de gestão da manutenção, PNQ

2005, Avaliação integrada.

INTRODUÇÃO
Boa parte dos padrões normativos relativos a sistemas de gestão apresenta requisitos
comuns que podem ser compartilhados, propiciando um sistema integrado. Portanto, a
tendência atual é para a integração de sistemas de gestão através da verificação da relação
entre seus requisitos, visando não só atender à satisfação dos clientes com seus produtos e
serviços, mas também às demais partes interessadas da organização, na busca de
competitividade e sustentabilidade dos negócios.
Kardec, Arcuri e Cabral (2002) propõem uma importante abordagem de auto-
avaliação da qualidade para “Organizações de Manutenção” (empresas autônomas e
independentes ou unidades pertencentes a uma organização maior) com metodologias
distintas, utilizando os critérios do PNQ 2002 ou baseadas no Anexo A da norma NBR ISO
9004: 2000, porém não analisando a integração destas metodologias.
Neste contexto, percebe-se que a definição de uma metodologia que avalie o Sistema
de Gestão de Manutenção (SGM) em empresas e sua interação com outros sistemas de gestão
tem muito a contribuir com os profissionais deste segmento e com os resultados empresariais.
Uma das características mais evidentes da atividade econômica destes últimos anos
tem sido a amplitude com que os negócios passam a depender dos ativos físicos
(equipamentos e instalações). É notória a substituição do trabalho manual do homem pelas
máquinas, e aqueles que permaneceram tornaram-se operadores e mantenedores de máquinas.
Os ativos físicos modernos têm um custo elevado de aquisição, e isso os torna por
demais importantes quanto ao retorno do capital investido para a sobrevivência das empresas.
Estes ativos físicos possuem também um alto valor de manutenção, podendo representar a
segunda ou terceira categoria mais alta de custos de operação em algumas empresas. Como
resultado, nos últimos anos, o segmento de manutenção passou de quase desconhecido para
um dos prioritários no controle de custos das organizações.
 A importância estratégica da manutenção nas organizações se evidencia na missão do
Sistema de Gestão da Manutenção, segundo Kardec e Nascif (2001), em: “Garantir a
disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo
de produção ou de serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e
custos adequados.”
Dentro desta visão, pode-se perceber a importância de se verificar e avaliar o grau de
interação entre o Sistema de Gestão de Manutenção (SGM) e o Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ). Isso, tendo em vista que os modernos sistemas de gerenciamento requerem
uma interface e uma integração, até mesmo pelo fato de se ter uma harmonia entre as
gerências e a possibilidade de automatizar a disponibilização das informações, através de um
sistema de informações gerenciais.
Assim sendo este trabalho tem por objetivo propor uma Metodologia para Avaliação
Integrada de Sistemas de Gestão de Manutenção (MAI-SGM) em conformidade com a
sistemática de avaliação de Sistemas de Gestão da Qualidade adotadas pela norma NBR ISO
9001: 2000 e Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ 2005).

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Sistema de gestão da qualidade (SIQ)
A ABNT NBR ISO 9000: 2005 apresenta o conceito de Sistema de Gestão da
Qualidade através de uma seqüência de definições como se segue:
Sistema: Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos.
Sistema de Gestão: Sistema para estabelecer política e objetivos, e para atingir
estes objetivos.
Sistema de Gestão da Qualidade: Sistema de gestão para dirigir e controlar uma
organização, no que diz respeito à qualidade.
O SGQ pressupõe então uma estrutura organizacional, procedimentos, processos e
recursos necessários para implementar a gestão da qualidade, que dentro de uma organização
deve incluir a política, o planejamento, o controle, a garantia e as práticas de melhorias da
qualidade.

Modelos de gestão da qualidade

Segundo Cruz (apud CORNACHIONE JÚNIOR, 2001), um modelo de gestão é
entendido como um conjunto de normas, princípios e conceitos que têm por finalidade
orientar o processo administrativo de uma organização, para que cumpra a missão para qual
foi constituída.
Existem vários modelos de gestão da qualidade. Entre estes, destacam-se:
- Sistema de Gestão da Qualidade das normas série ISO 9000: oficializado em 1987 pela ISO
(International Organization for Standardization).
- Modelo de Gestão Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ): instituído em 1992 no Brasil pela
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade.
- Modelo de Gestão Prêmio Deming da Qualidade: instituído pela União dos Cientistas e
Engenheiros Japoneses em 1951.
- Modelo de Gestão do Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige: instituído nos
Estados Unidos em 987.
Normas série ISO 9000
A ISO foi fundada em 1947 com a finalidade de produzir normas de âmbito
internacional que facilitassem o comércio de bens e serviços entre os países. É uma entidade
internacional reconhecida por praticamente todos os países do mundo. A representação dos
diversos países na ISO se dá, normalmente, através de entidades nacionais de normalização
ligadas aos governos. No Brasil a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT é o
fórum nacional de normalização técnica responsável pela produção de normas nacionais e
pela representação brasileira na ISO.
As primeiras normas de gestão da qualidade da série ISO 9000 foram editadas em
1987. Em 1994 a edição original foi revisada pela primeira vez.
As normas ISO 9000, a partir de 1994, passaram a receber o registro pelo Instituto
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - INMETRO, com a numeração
original e acrescentando-se o prefixo NBR (Norma Brasileira).
A mais visível mudança na norma NBR ISO 9001, principal norma de certificação de
processos, ocorreu em 2000 com uma nova organização das seções. Enquanto as 20 seções da
NBR ISO 9001: 1994 representavam uma lista linear de elementos, funções e atividades,
constituindo o sistema da qualidade, a NBR ISO 9001: 2000 é organizada em cinco seções
baseadas no ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) (KANHOLM apud SIMÕES
et al, 2003).
Existem quatro normas que formam um conjunto coerente de normas de um sistemas
de gestão da qualidade da série NBR ISO 9000, e a figura 1 apresenta as relações entre estas.

NBR ISO 9000

(Fundamentos e Vocabulário)

Situação Certificação Melhoria de Situação não

Contratual Desempenho Contratual

NBR ISO 9001 NBR ISO 9004

(Requisitos) (Diretrizes para Melhoria do
Desempenho)

NBR ISO 19011

Diretrizes para Auditoria de Sistema Gestão
(Qualidade/Meio Ambiente)

Figura 1 – Normas da série NBR ISO 9000 de 2000

Fonte: MARANHÃO, 2001 (adaptado)
 No intuito de se adaptar à evolução dos processos de gestão da qualidade e às
necessidades dos usuários e pondo em prática princípios da qualidade, o Comitê Técnico da
ISO, na revisão de 2000, agrupou os requisitos em cinco seções: Sistema de Gestão da
Qualidade; Responsabilidade da Direção; Gestão de Recursos; Realização do Produto ou
Serviço; Medição, Análise e Melhoria.
A ISO 9001: 2000 está sendo cada vez mais utilizada por empresas no mundo inteiro.
O total de certificações concedidas às empresas no mundo, segundo o documento “The ISO
Survey - 2005” publicado no site da ISO (http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-
14000/certification/isosurvey.html), chegou até o final do ano de 2005 a 776.608 certificados.
Na América do Sul, com um total 21.506 certificados em dezembro, o Brasil se insere
liderando o ranking dos países deste continente, com 8.533 certificados emitidos (39,7%),
A regra para que uma organização seja recomendada para certificação, por um
organismo certificador credenciado pelo INMETRO, segundo Maranhão (2001), considera a
avaliação de não-conformidades no processo de auditoria.
Uma organização não estará habilitada à certificação quando são identificadas uma ou
mais não-conformidades maiores. Não-conformidades menores não impedem o organismo
auditor de indicar a certificação, desde que seja apresentado um plano de ações corretivas
satisfatório.

Prêmio nacional da qualidade (PNQ)

Administrado pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ, instituída
em outubro de 1991, o PNQ, surgiu do esforço de um grupo de estudos formado por
profissionais oriundos das áreas industriais, consultoria e acadêmica. Este grupo dedicou-se
ao trabalho de pesquisa e análise de diversas premiações, em particular o Prêmio Malcolm
Baldrige e o Prêmio Deming, cujo intuito foi estabelecer fundamentos, critérios e processo de
premiação do PNQ.
Este modelo de gestão busca promover o entendimento dos requisitos para alcançar a
excelência do desempenho e a troca de informações sobre os sistemas de gestão da qualidade.
Os fundamentos que servem de referência para os Critérios de Excelência do PNQ de
2005 são: Visão Sistêmica, Aprendizado Organizacional, Agilidade, Inovação, Liderança e
Constância de Propósitos, Visão de Futuro, Foco no Cliente e no Mercado, Responsabilidade
Social, Gestão Baseada em Fatos, Valorização das Pessoas, Abordagem por Processos e
Orientação para Resultados.
O PNQ de 2005 é composto por oito critérios de excelência, que estão subdivididos
em 27 itens, cada um deles possuindo seus requisitos específicos e sua pontuação máxima.
A figura 2 mostra o Modelo de Excelência PNQ de 2005, que relaciona todos os oito
critérios, simbolizando um modelo de gestão de processos para uma organização.
Figura 2 – Modelo de excelência do PNQ de 2005
Fonte: FPNQ

As diretrizes de pontuação dos critérios de excelência estão fundamentadas em três

dimensões básicas, com subdivisões em fatores de avaliação: enfoque (adequação, pró-
atividade, refinamento e inovação), aplicação (disseminação e continuidade) e resultados
(relevância, desempenho e tendência).
O PNQ de 2005 abrange diversos segmentos e ramos de atividades, que são
subdivididos em cinco categorias de premiação, de acordo com o setor e o porte da
organização candidata.
São elegíveis organizações nacionais ou estrangeiras, sociedades de economia mista,
abertas ou não, limitadas ou com outras formas legais, inclusive as unidades autônomas de
uma organização maior.
São premiadas as candidatas consideradas pela Banca Examinadora como detentoras
de um sistema de gestão de "Classe Mundial" e com resultados comparáveis aos referenciais
de excelência. De acordo com o FPNQ, de 1992 a 2005, 23 organizações foram reconhecidas
com o PNQ.

Sistemas integrados de gestão (SIG)

O objetivo do sistema integrado de gestão (SIG) ou sistema de gestão integrado (SGI)
é a combinação de processos, procedimentos e práticas afins adotadas por uma organização,
para implementar e desdobrar seu planejamento estratégico, suas políticas, diretrizes e
requisitos visando atingir seus objetivos, metas, programas e projetos de forma mais eficiente
e eficaz do que através de diferentes e dissociados modelos de sistemas de gestão (IDROGO,
2003).
Tavares Júnior (2001) destaca a importância da interação dos sistemas de gestão,
ressaltando as exigências do mercado e da sociedade por produtos e serviços que atendam às
necessidades dos clientes. Neste contexto, o autor salienta a importância de se realizar uma
avaliação dos sistemas de gestão, de forma a englobar as questões estratégicas, gerencial e
operacional.
 Os Sistemas Integrados de Gestão podem integrar Sistema de Gestão da Qualidade,
Sistema de Gestão Ambiental, Sistema de Gestão de Segurança e Saúde e Sistema de Gestão
de Responsabilidade Social. Assim, têm-se como principais normas e modelos de sistemas de
gestão das empresas:

a) FPNQ PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade - Critérios de Excelência 2005

b) ABNT NBR ISO 9001: 2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos
c) ABNT NBR ISO 14001: 1996 - Sistemas de Gestão Ambiental - Especificação e
Diretrizes para Uso
d) BSI OHSAS 18001: 1999 - Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional -
Especificação (Guia de Diretrizes)
e) SAI SA 8000: 2001 - Responsabilidade Social
f) ABNT NBR 16001: 2004 - Responsabilidade Social - Sistema da Gestão - Requisitos
Pode-se concluir que a interação e integração de sistemas de gestão é uma tendência
mundial, e esta integração, de forma eficiente e eficaz nas operações do dia-a-dia das
organizações, resultará na melhoria contínua do desempenho empresarial e na satisfação das
partes interessadas.

SISTEMA DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO (SGM)

Um Sistema de Gestão tem a função específica de produzir resultados para a
organização, através de um adequando planejamento, implementação e controle de
ações. Um Sistema de Gestão de Manutenção (SGM) deve ser estruturado a partir da
conceituação, definição de sua função, diretrizes e estratégias.

Conceito e evolução da manutenção

A etnologia da palavra manutenção apresenta sua origem latina medieval
manutentione – “ação de segurar com a mão”, ou provavelmente de origem francesa
manutention – “ação de manter”. Entende-se então como o ato ou efeito de manter ou
conservar um bem físico.
A norma NBR 5462 apresenta o conceito de manutenção como “combinação de todas
as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou
recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida”.
Porém, entende-se aqui que o conceito que predomina na atividade de produção atual é
o que tem como missão da manutenção a “garantia da disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com
confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados” (KARDEC e
NASCIF, 2001, p.22).
A função da atividade de manutenção em empresas com sistemas de gestão modernos
deve ser suportada por uma Gerência de Manutenção, que precisa estar voltada para os
resultados estratégicos da organização.
A gestão da manutenção deve estar inserida no processo produtivo e, como tal,
consciente da necessidade da busca de ganhos de produtividade através do aumento de
performance dos ativos físicos da empresa, minimizando os custos de produção.
 As técnicas de gerenciamento e planejamento de produção somente foram introduzidas
no início do século XX por Frederick Taylor e Henry Ford, e com o nascimento da indústria
automobilística. Porém, somente a partir dos anos 30, ocorreu a evolução da gestão da
manutenção de maneira formal, apresentada em três gerações, com o crescimento de novas
expectativas e evolução de técnicas de manutenção, conforme citado por Moubray (2000). Na
figura 3 se apresenta a evolução das técnicas de gestão manutenção:

PRIMEIRA GERAÇÃO
- Indústria pouco mecanizada.
1930 - Equipamentos superdimensionados.
- Foco em manutenção corretiva (após a quebra).
1940
SEGUNDA GERAÇÃO – Após a Segunda Guerra Mundial
- Aumento da mecanização industrial.
1950 - Necessidade de disponibilidade e confiabilidade de equipamentos.
- Busca de maior produtividade.
- Surgem sistemas manuais de planejamento e controle do trabalho.
1960
- Maior preocupação com custos de manutenção.
- Busca de aumento de vida útil dos ativos físicos.
1970 - Introdução da manutenção preventiva (em intervalos de tempo).

TERCEIRA GERAÇÃO – Após meados da década de 70

1980
- Avanços na automação, computação e softwares.
- Projeto com foco em confiabilidade, disponibilidade e manutenibilidade.
1990 - Preocupação com qualidade, segurança e meio ambiente.
- Melhor custo-benefício.
- Avaliação de riscos, modos e efeitos de falhas.
2000 - Trabalhos em equipes multidisciplinares.
- Desenvolvimento da manutenção preditiva (baseada na condição).

Figura 3 – Evolução da Manutenção

Fonte: MOUBRAY, 2000, p 3 e 5

A velocidade das transformações causadas pela automação dos processos produtivos

está sendo acelerada com a redução rápida dos custos de sua implantação. Desta forma, a
gestão da manutenção deverá mudar para atender a essa nova realidade, onde a mecatrônica
(mecânica, elétrica, eletrônica, computação e robótica), a telemática (software, hardware,
telecomunicações e informática), a logística integrada e a gestão estratégica, serão os pilares
da manutenção deste século XXI.
Estratégias de manutenção
Historicamente, as estratégias de manutenção eram classificadas em manutenção
corretiva e preventiva, as quais, conforme o "Documento Nacional - a Situação da
Manutenção no Brasil" publicado em 2003 pela ABRAMAN representam mais de 60% dos
recursos empregados pela gestão da manutenção das empresas nos diversos setores
econômicos do Brasil. Porém, com a evolução dos sistemas produtivos, surgiram novos
conceitos e técnicas que já são muito utilizadas nas empresas. Neste trabalho são apresentadas
algumas delas.
a) Manutenção corretiva: é a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o
esperado, considera também o desempenho do equipamento como condição para definição
desta estratégia (KARDEC e NASCIF, 2001).
b) Manutenção Preventiva: estratégia pró-ativa em que a ação da manutenção é “efetuada em
intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item” (ABNT NBR 5462,
1994).
c) Manutenção Preditiva: o desenvolvimento tecnológico de sensores e da telemática abre
campo da aplicação da manutenção sob condição ou preditiva. Essa forma de manutenção
permite assegurar a operação contínua do equipamento, e a decisão de intervenção é tomada
no momento em que há evidências experimentais de falha iminente, ou quando há a
aproximação de um patamar de degradação predeterminado (MONCHY, 1989).
d) Manutenção Produtiva Total: a Manutenção Produtiva Total é uma iniciativa que abrange a
empresa inteira, com a participação de todo o corpo de empregados para conseguir a
utilização máxima do equipamento existente, utilizando a filosofia do gerenciamento
orientado para o equipamento (TAKAHASHI e OSADA, 1993).

e) Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) ou RCM (Reliability-Centred

Maintenance): segundo Moubray (2000), MCC é um processo usado para determinar os
requisitos de manutenção de qualquer item físico no seu contexto operacional.
A definição da melhor estratégia de manutenção a ser adotada depende de vários
fatores, como: a importância e as características do equipamento, os custos envolvidos, os
objetivos da produção, os problemas de segurança, a confiabilidade mínima aceitável do
equipamento, dentre outros. A análise a ser desenvolvida deverá ter como objetivo maximizar
a disponibilidade operacional com confiabilidade e minimizar os custos de manutenção
(SEIXAS, 2002).

Processos de avaliação
O processo de avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza humana, assim
como também é a base para a tomada de decisão que está presente em todo o processo de
escolha. Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural e constante no dia-a-dia das
pessoas, dentro e fora das organizações.
Segundo Rabaglio (2004, p.2) avaliar significa “fazer análise e ter a oportunidade de
rever, aperfeiçoar, fazer de forma diferente, sempre em busca de eficácia e resultados. O
processo de avaliação bem administrado beneficia funcionários e a organização...”.
Algumas considerações devem ser observadas quando da definição da avaliação da
qualidade do processo ou produto de uma empresa, segundo Paladini (2002):
a) Mecanismos de avaliação transparentes e de fácil operacionalização.
b) Modelo de avaliação abrangente, envolvendo toda organização.
c) Processo de avaliação mensurável e com monitoramento permanente.
d) Avaliação baseada em informações objetivas e claras, enfocando as atividades fins da
organização.
Como visto, a avaliação deve ser vista como um instrumento de planejamento e, como
tal, deve estar associada ao estabelecimento de objetivos e metas, em consonância com o
planejamento global da organização.

Tipos de avaliação
Existem basicamente dois tipos de avaliação: avaliação qualitativa e quantitativa. Na
avaliação qualitativa existe a necessidade de uma comparação com o senso-comum, ou ainda
uma comparação com um referencial de base. Já a avaliação quantitativa baseia-se na
formulação de valores específicos, sem, necessariamente, expressar considerações dos méritos
dos valores obtidos.
Tavares Júnior (2001, p.41) comenta que “a avaliação qualitativa de um atributo ou
fenômeno em um estudo, traz em si um fascínio especial que é o de representar o
envolvimento do pesquisador. Através deste envolvimento encontra-se o julgamento de valor
e o conhecimento do tema em estudo pelo pesquisador”.
Em princípio, toda avaliação tem por objetivo o estabelecimento de um julgamento
qualitativo sobre o sistema avaliado. No entanto, toda avaliação científica é feita sobre
resultados quantitativos. Tais resultados devem ser objetivamente apresentados ao usuário
final, de forma que este possa tomar decisões acerca de seu sistema.

Escalas de avaliação
Em um estudo científico, as escalas são um meio de representar os acontecimentos e
fenômenos adequadamente, ou seja, de registrar dados. Basicamente, trata-se de modos de se
expressar as qualidades e/ou quantidades das coisas.
A mais simples e limitada escala de medidas é a escala nominal, permitindo apenas a
identificação de categorias. Em seguida, tem-se a escala ordinal, que permite diferenciar
patamares. De maior alcance ainda é a escala intervalar, que permite o posicionamento de
valores em relação a um ponto arbitrário. Finalmente, a mais eficiente é a escala de razão, que
permite a comparação de valores em termos absolutos.
Richardson e Wanderley (1985) apresentam escalas de medição de atitudes
desenvolvidas por Likert, Thurstone e Guttman, que se constituem de métodos para medir as
atitudes através das respostas dos indivíduos, ou seja, das opiniões e avaliações que os
sujeitos efetuam através de uma determinada situação. Neste âmbito, propõe-se ao
entrevistado uma série de proposições padronizadas e solicita-se o grau de acordo com cada
uma delas. O conjunto de respostas obtidas indicará a direção e a intensidade da atitude.
Portanto, conclui-se que o uso de escalas para pontuação representando a visão do
pesquisador ou examinador faz-se necessário para que no julgamento se possa atribuir valor
ou unidade de medida.
CARACTERIZAÇÃO E ESTRUTURA DA METODOLOGIA PROPOSTA

Caracterização da metodologia de pesquisa

Segundo Vianna (2001), a pesquisa científica pode ser classificada em função da sua
natureza em pesquisa pura e pesquisa aplicada. A pesquisa aplicada é utilizada para fins
práticos e para a resolução de problemas da realidade, que caracteriza este trabalho.
Considerando a forma de tratamento de dados, tem-se a pesquisa qualitativa aplicada
neste trabalho, que analisa “cada situação a partir de dados descritivos, buscando identificar
relações, causas, efeitos, conseqüências, opiniões, significados, categorias e outros aspectos
considerados necessários à compreensão da realidade estudada e que, geralmente, envolve
múltiplos aspectos.” (VIANNA, 2001, p.122)
Já em relação aos objetivos a alcançar nessa pesquisa, pode-se classificá-la como
pesquisa descritiva, tendo em vista que foram utilizadas técnicas como questionários,
entrevistas e outros procedimentos de observação padronizados que permitiram a coleta de
dados necessários (VIANNA, 2001).
Este trabalho de pesquisa se situa ainda como um estudo de caso que, de acordo com
Triviños (1987), é um tipo de estudo descritivo qualitativo.
A definição da metodologia de pesquisa a ser adotada se constitui como peça
fundamental do trabalho científico, mas a construção estruturada e a aplicação do instrumento
de coleta de dados é um dos principais responsáveis pela eficácia dos resultados obtidos.
Sobre esse aspecto, Chizzotti (2003) observa que um questionário, como instrumento de
pesquisa científica, deve ter um conjunto de questões pré-elaboradas, sistemática e
sequencialmente dispostas em itens que constituem o tema da pesquisa, com o objetivo de
suscitar dos informantes respostas sobre o assunto. Complementam com uma entrevista
dirigida, que significa um diálogo interpessoal com objetivos definidos e uma estratégia de
trabalho.

Método de pesquisa Delphi

Para a validação do questionário de avaliação integrada do método proposto para o
SGM, adotou-se o Método de pesquisa Delphi, que consiste numa articulação de opiniões de
especialistas, sem que o ponto de vista de um interfira nos demais, mediante a aplicação de
questionários, a serem respondidos individualmente, sem comunicação entre os pares. O
processo facilita a obtenção de um consenso não necessariamente unânime, entre especialistas
de determinada área de conhecimento que respondem a uma série de assuntos através de
questionários individuais (WRIGHT e GIOVINAZZO, 2000).
O método Delphi foi desenvolvido por Dalkey e Helmer, visando obter o mais
confiável consenso de opinião de um grupo de especialistas (LUDWIG, 1997). Segundo
Linstone e Turoff (apud KAYO e SECURATO, 1997, p.52), o Delphi é “um método para
estruturar um processo de comunicação grupal de maneira que o processo é efetivo em
permitir a um grupo de indivíduos, como um todo, a lidar com um problema complexo.”
O método Delphi oferece vantagens, como: (a) propicia a reflexão individual e
coletiva sobre os temas tratados, sem as desvantagens que as reuniões presenciais costumam
apresentar; (b) propicia a integração e a sinergia de idéias e visões entre os especialistas e
conseqüentemente dos setores e organizações; e (c) agrega conhecimento ao processo, não só
pelas respostas, mas também porque o próprio processo enseja a reformulação e o
aprimoramento das questões formuladas (CARDOSO et al, 2005, p.68).
Na figura 4 se apresenta a seqüência de execução do método Delphi utilizado para
pesquisa de validação dos requisitos da Metodologia de Avaliação Integrada do Sistema de
Gestão da Manutenção (MAI-SGM) proposto.

Figura 4 - Seqüência de execução do Método Delphi

Fonte: SANTOS et al, 2005, p. 54

Esse processo é repetido por sucessivas rodadas do questionário até que a divergência
de opiniões entre especialistas tenha se reduzido a um nível satisfatório, e a resposta da última
rodada é considerada como a previsão do grupo para o cenário em questão.

Estrutura da metodologia proposta

1. Seleção de interfaces
O método de avaliação para o SGM proposto neste trabalho não se propõe a buscar
pontos fortes e fracos das abordagens dos critérios da NBR ISO 9001: 2000 e do PNQ 2005,
mas verificar e destacar critérios de similaridade (que têm a mesma natureza, a mesma
função, o mesmo efeito, ou a mesma aparência, equivalente, semelhante), complementaridade
(condição do que é complementar; fato de duas ou mais coisas se complementarem) e
congruência (coincidência ou correspondência de caráter ou qualidades; conformidade,
concordância), que permitam identificar elementos de interface entre estes sistemas
(IDROGO, 2003).

1.1 Identificação dos elementos de interface

Segundo Idrogo (2003), interfaces são elementos resultantes das interseções dos
conteúdos de sistemas de gestão. Esses elementos devem responder aos critérios de
similaridade, complementaridade e congruência que foram identificados nas seções,
subseções, parágrafos e anexos dos referidos sistemas.
Os elementos de interface foram resultados de análise detalhada da NBR ISO 9001:
2000 e PNQ 2005, buscando relações e conexões existentes nos diversos requisitos.
 Na tabela 1 são apresentados os elementos de interface obtidos através da verificação
de correspondência dos requisitos e critérios da NBR ISO 9001: 2000 e PNQ 2005, que
permitiram a proposição da estrutura básica da MAI-SGM.
NBR ISO 9001: 2000
REQUISITOS
4 Sistema de Gestão da
Qualidade
4.1 Requisitos gerais
4.2 Requisitos de documentação
5 Responsabilidade da Direção
5.1 Comprometimento da direção
5.2 Foco no cliente
5.3 Política da qualidade
5.4 Planejamento
5.5 Responsabilidade, autoridade e 3.1 Imagem e conhecimento de mercado
comunicação.
5.6 Análise crítica pela direção
6 Gestão de Recursos
6.1 Provisão de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infra-estrutura
6.4 Ambiente de trabalho
7 Realização do Produto
7.1 Planejamento da realização do
produto
7.2 Processos relacionados a
clientes
7.3 Projeto e desenvolvimento
7.4 Aquisição
7.5 Produção e fornecimento de
serviço
7.6 Controle de dispositivos de
medição e monitoramento
8 Medição, Análise e Melhoria
8.1 Generalidades
8.2 Medição e monitoramento
8.3 Controle de produto não-
conforme
8.4 Análise de dados
8.5 Melhorias
Tabela 1 – Elementos de Interfaces dos Sistemas de Gestão da Qualidade
Fonte: Autores
PNQ 2005 INTERFACES
CRITÉRIOS ELEMENTOS
1 Liderança 1. Política e Planejamento Es-
1.1 Sistema de liderança tratégico
1.2 Cultura da excelência
1.3 Análise crítica do desempenho global 2. Liderança e Responsabili-
2 Estratégias e Planos dades
2.1 Formulação das estratégias
3. Relacionamento com Cli-
2.2 Desdobramento das estratégias entes
2.3 Planejamento da medição do
desempenho 4. Estrutura Física e
3 Clientes Organizacional
3.2 Relacionamento com clientes 5. Procedimentos de Trabalho
4 Sociedade
6. Monitoramento da
4.1 Responsabilidade sócio-ambiental
Qualidade
4.2 Ética e desenvolvimento social
5 Informações e Conhecimento 7. Seleção e Avaliação de
5.1 Gestão das informações da or- Desempenho de RH
ganização
5.2 Gestão das informações comparativas 8. Desenvolvimento e Capa-
5.3 Gestão do capital intelectual citação de RH
6 Pessoas
9. Clima Organizacional de
6.1 Sistemas de trabalho RH
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida 10. Planejamento dos
7 Processos Processos e Produtos
7.1 Gestão de processos relativos ao
produto 11. Gerenciamento de
7.2 Gestão de processos de apoio Suprimento e Fornecedores
7.3 Gestão de processos relativos aos
12. Gerenciamento de
fornecedores
Indicadores de Desempe-
7.4 Gestão econômico-financeira nho
8 Resultados
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao 13. Análise Crítica do
mercado Processo
8.2 Resultados econômico-financeiros
8.3 Resultados relativos às pessoas 14. Gerenciamento de
Melhorias
8.4 Resultados relativos aos fornecedores
8.5 Resultados dos processos relativos ao
produto
8.6 Resultados relativos à sociedade
8.7 Resultados dos processos de apoio e
organizacionais
1.2 Estruturação do método proposto através dos elementos de interface
Identificando os elementos de interface que comporão o método de avaliação
proposto, definiu-se agrupá-los visando possibilitar uma melhor visualização do sistema,
seguindo critérios semelhantes aos sistemas de gestão da qualidade estudados, como
estruturado abaixo:
a) Gestão Administrativa
a.1. Política e Planejamento Estratégico
a.2. Liderança e Responsabilidades
a.3. Relacionamento com Clientes
a.4. Estrutura Física e Organizacional
a.5. Procedimentos de Trabalho
b) Gestão de Recursos Humanos
b.1. Seleção e Avaliação de Desempenho
b.2. Capacitação e Desenvolvimento
b.3. Clima Organizacional
c) Gestão de Processos
c.1. Planejamento dos Processos e Produtos
c.2. Gerenciamento de Suprimento e Fornecedores
c.3. Controle da Qualidade
d) Gestão de Resultados
d.1. Gerenciamento de Indicadores de Desempenho
d.2. Análise Crítica do Processo
d.3. Gerenciamento de Melhorias
Com base no resultado das interfaces e com a obtenção dos elementos agrupados do
método proposto de avaliação do Sistema de Gestão de Manutenção - SGM, foi elaborado um
questionário “Avaliação Integrada do SGM”, composto de informações básicas da empresa
avaliada, sistemas de gestão implementados pela empresa, critérios de pontuação e requisitos
do SGM, com perguntas objetivas e aderentes aos requisitos da NBR ISO 9001: 2000 e PQN
2005, considerando também como referência a pontuação total de 1000 pontos semelhante à
do PNQ 2005.

2. Validação dos requisitos do SGM

A aplicação do método Delphi de pesquisa, para validação dos requisitos do SGM, foi
implementada enviando a ferramenta de pesquisa por e-mail aos especialistas e consolidando
os resultados obtidos, para a elaboração da metodologia proposta.
A pesquisa foi realizada com especialistas no segmento de manutenção industrial,
principalmente aqueles ligados à Associação Brasileira de Manutenção - ABRAMAN,
entidade conceituada que tem como objetivo congregar profissionais da área.
 Além dos profissionais de manutenção, foram selecionados também especialistas da
área de gestão da qualidade para a pesquisa de validação, tendo em vista que a metodologia
proposta tem sua fundamentação neste tema.
O grau de formação e a experiência dos especialistas foram fatores decisivos para a
obtenção dos resultados satisfatórios observados na pesquisa de validação, permitindo o
consenso da metodologia com sábias observações introduzidas no processo.
Um questionário “Pesquisa de Validação da Avaliação Integrada do SGM”, foi
elaborado para aplicação do Método Delphi. Esta ferramenta permitiu que cada especialista
avaliasse cada item do instrumento de avaliação da metodologia proposta, além de permitir
comentários e sugestões pertinentes a cada item avaliado e de todo processo.

3. Fases de implantação da MAI-SGM

A Metodologia de Avaliação Integrada do Sistema de Gestão da Manutenção (MAI-
SGM) nas empresas consiste da busca de informações verificáveis (evidências objetivas),
utilizando um questionário estruturado e entrevista dirigida, voltados para o tema central do
estudo, onde o pesquisador conduziu todo o processo e realizou as anotações pertinentes.
Na figura 5 se apresenta a sistemática de implementação da MAI-SGM nas empresas.

FASE 1: Preparação
- Apresentação do trabalho
- Definição da equipe suporte

FASE 2: Objetivos e Escopo

- Escolha dos avaliadores
- Definição dos objetivos do trabalho
- Sistemática de trabalho de avaliação

FASE 3: Aplicação do Método

- Aplicação dos instrumentos de avaliação
- Levantamento de dados e informações
- Entrevistas e consulta à documentação
- Visita de campo

FASE 4: Análise e Avaliação

- Reunião de consenso dos avaliadores
- Análise da consistência dos dados
- Avaliação de evidências objetivas
- Composição do relatório final

FASE 5: Apresentação do Relatório

- Reunião de apresentação do relatório final
- Apresentação da pontuação final do SGM
- Comunicação dos pontos fortes do sistema
- Orientação para oportunidades de melhorias
Figura 5 – Fluxo das fases do MAI-SGM
Fonte: autores
RESULTADOS

Resultados com especialistas

O desenvolvimento da pesquisa se iniciou com o envio por correio eletrônico (e-mail),
do questionário “Pesquisa de Validação da Avaliação Integrada do SGM” para os
especialistas selecionados, elaborado para a aplicação do Método Delphi de pesquisa.
A definição do número de rodadas realizadas nessa pesquisa dependia
fundamentalmente da obtenção de um nível de consenso aceitável para os propósitos da
pesquisa. No entanto foi necessária apenas uma rodada do Método Delphi, pois esta
possibilitou o alcance de consenso superior a 90% nos requisitos investigados.
A literatura não fornece parâmetros para o estabelecimento de um número mínimo ou
máximo de especialistas. Nesta pesquisa foram selecionados quinze especialistas conforme
critério estabelecido na metodologia apresentada, obtendo respostas de oito especialistas que
ofereceram valiosa colaboração. A tabela 2 foi elaborado com um resumo das características
gerais dos especialistas que contribuíram para a avaliação e validação dos requisitos do SGM.

Especia- Área de Tempo de Outros dados Importantes

Pós-Graduação
listas Atuação Graduação (Ver Notas)
E1 Qualidade 22 anos 1 MSc - 3 Esp Auditor Líder de SGI
E2 Manutenção 33 anos 2 Esp Consultor, Autor de Livro e Dir. ABRAMAN
E3 Manutenção 29 anos 1 Esp - 1 MBA Gerente Geral da Petrobras
E4 Manutenção 28 anos 1 MBA Presidente ABRAMAN e Autor de Livro
E5 Manut./Qual. 17 anos 1 MSc - 1 Esp Professor na UNIFOR
E6 Qualidade 33 anos 1 DSc - 1 MSc - 1 Esp Certificado pela ASQ
E7 Manutenção 27 anos 2 Esp - 1 MBA Gerente de Manutenção e Dir. ABRAMAN
E8 Manutenção 32 anos 1 Esp Vice-Presidente ABRAMAN

Tabela 2 - Características Gerais dos Especialistas Colaboradores

Após o envio dos questionários, que equivale à primeira rodada do método Delphi,
foram recebidas por e-mail as respostas dos especialistas. Essas respostas foram tabuladas e
os resultados estão apresentados na figura 6.
Figura 6 – Resultados da pesquisa com os especialistas

A análise dos dados referentes à primeira rodada permitiu constatar um consenso

satisfatório com média de aprovação de 93,5%, conforme observado na tabela 4.1.
Pode-se verificar que somente os avaliadores E4 e E5 emitiram aprovação levemente
inferior a 90%, o que demonstra um total de 75% de avaliações com aprovação superior a
90% na pesquisa realizada.
Na avaliação observa-se que somente no requisito 3 o item 3.2 apresenta índice de
aprovação 87,5%, porém com a aprovação de todos os requisitos superior a 90%,
consolidando a validação da pesquisa para sua aplicação.
O gráfico da figura 7 permite visualizar melhor o resultado da aprovação de cada
requisito validado, bem como sua média, conforme os resultados consolidados na tabela 4.1.

100%
95% 93,5%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
100,0%

100,0%
90,0%

90,0%

90,0%

97,5%

90,0%

92,5%

95,0%

95,0%

90,0%

92,5%

95,0%

87,5%

95,0%

95,0%

95,0%

55%
50%
A

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

2.1

2.2

2.3

3.1

3.2

3.3

4.1

4.2

4.3

Figura 7 – Gráfico estatístico da pesquisa com os especialistas

 Os resultados da pesquisa neste trabalho permitiram observar a importância da
utilização do Método Delphi como ferramenta de validação que utiliza conhecimento e
experiência de especialistas, proporcionando maior garantia da implementação prática da
metodologia proposta.

Resultados da pesquisa na indústria

A aplicação MAI-SGM nas empresas tem sido a linha central de condução deste
trabalho. Nesse sentido buscou-se selecionar uma empresa que melhor apresentasse as
condições de realização da pesquisa de campo.
Visando uma aplicação completa do método, a definição e a escolha da empresa para
validação prática consideraram-se as seguintes condições:
a) Uma empresa que tivesse NBR ISO 9001 e PNQ implantados ou em implementação;
b) Uma empresa com Sistemas de Gestão da Manutenção estruturado ou em estruturação;
c) Uma empresa que apresentasse evidências para os requisitos da metodologia proposta.
Das empresas em que se buscou efetuar uma aplicação completa da MAI-SGM no
Ceará, uma foi selecionada, por apresentar condições que atendiam aos requisitos acima
descritos.
A identificação da empresa-objeto desta pesquisa encontra-se em sigilo, visando
resguardar as informações fornecidas, devido ao compromisso assumido no momento da
aplicação da metodologia, motivo deste trabalho.

Características gerais da empresa pesquisada

A empresa está sediada em Fortaleza e iniciou em 1966. A empresa é uma unidade de
produção que faz parte de uma corporação a nível nacional com repercussão internacional, e
que se desdobra em vários negócios de forma integrada. Encontra-se entre as maiores
indústrias do setor químico do Nordeste do Brasil.
Por ser uma empresa que atua no mercado competitivo e de interesse estratégico, sua
administração tem como valor a integração de sistemas voltados para a qualidade, a gestão
ambiental, a responsabilidade social, a segurança no trabalho e a saúde ocupacional. A mesma
possui um SIG com certificação nas normas NBR ISO 9001: 2000, NBR ISO 14001: 2004,
OHSAS 18001 e SA 8000 e também estava em processo de avaliação do PNQ.
Na tabela 3 se apresentam os principais fatos cronológicos das mudanças
organizacionais da empresa, bem como dados de alguns indicadores de desempenho de sua
gestão integrada.

ANO DESCRIÇÃO
1966 Início de operações com produção de 450m³/dia
1971 Ampliação da produção para 600m³/dia
1996 Ampliação da produção para 1000m³/dia
1997 Ganha o Prêmio CNI Ambiental e Prêmio Qualidade de Vida do SESI
1999 Certificação dos Processos pela NBR ISO 9002: 1994
2001 Certificação NBR ISO 14001 e OHSAS 18001
2002 Integração das Certificações NBR ISO 9001: 2000, NBR ISO 14001 e OHSAS 18001
 2004 Certificação SA 8000 (Responsabilidade Social)
2005 Integração do Sistema de Certificação ao de toda a Corporação (Certificação Multisite)
2006 Atinge marca de 5 anos sem acidentes com afastamento (Benchmark da Corporação)

INDICADORES DESCRIÇÃO
99,6 % Fator Operacional Interno - Meta ≥ 98,5 %
0,0 % Indicador de Não Conformidade de Qualidade dos Produtos - Meta ≤ 1,0 %
101,5 US$/edc Índice de Manutenção Industrial - Meta ≤ 171,9 US$/edc
9,0 Indicador da Qualidade de Gestão da Integridade de Equipamentos - Meta ≥ 7,0
0,0 Taxa de Freqüência de Acidentados com Afastamento - Meta = 0,0
Tabela 3 – Fatos cronológicos e indicadores de desempenho da empresa

Percebe-se, através de seus indicadores, que a empresa apresenta uma trajetória com
visível valorização da gestão da qualidade, da manutenção e dos aspectos de segurança e meio
ambiente.

Resultados da aplicação da metodologia

Para a aplicação do método proposto, apresenta-se o preenchimento do questionário
“Avaliação Integrada do SGM”, mediante entrevista, com os valores atribuídos pelo
examinador nos itens examinados e os comentários sobre as respectivas evidências.
Na figura 8 tem-se o preenchimento parcial dos dados de identificação da empresa,
tendo em vista o comprometimento de sigilo destas informações.

A - IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA:
Razão Social:
Ramo de Atividade: Processamento de Petróleo
Porte da Empresa: Grande Porte NO. de empregados: 794
Responsável pelas Informações: Gerente de Manutenção e Supervisores
Cargo/Função: Engenheiro e Técnicos
Endereço: Fortaleza - Ceará
Fone: E-mail:
Figura 8 – Identificação da Empresa

Como já mencionado, a empresa pesquisada possui um sistema de gestão integrado e

bem estruturado, com todos os certificados emitidos pela certificadora BVQI, e uma Gerência
de Manutenção formalmente identificada no organograma da empresa, porém encontra-se em
fase de avaliação pelos critérios do PNQ, através de avaliação de toda a corporação. A
pontuação obtida nesta fase da avaliação da MAI-SGM, conforme figura 9, totaliza 200
pontos de um total de 250 pontos.
Vale ressaltar que, apesar da empresa ter obtido a certificação NBR ISO 9001: 2000
no ano 2001, esta já possuía certificação de seus processos desde 1999 pela NBR ISO 9002:
1994.

B - SISTEMAS DE GESTÃO NA EMPRESA:

a) A empresa possui certificado NBR ISO 9001: 2000.

Não
Em fase de implementação  Sim – Desde: 2001
NOTA = 0 25 50 pontos
b) A empresa passou por processo de avaliação formal do PNQ.

Não  Em fase de implementação
Sim
NOTA = 0 50 100 pontos
c) A empresa possui formalmente um Sistema de Gestão de Manutenção - SGM
(diretoria, gerência, setor ou atividade) na sua estrutura organizacional.

Não
Em fase de implementação  Sim
NOTA = 0 50 100 pontos
NOTA TOTAL OBTIDA [ 200 ] pontos
Figura 9 – Sistemas de Gestão Implementados na Empresa

A seguir, apresentam-se os resultados quanto aos requisitos do SGM levantados

através do instrumento de pesquisa. Além da pontuação obtida na avaliação de cada item dos
requisitos, têm-se o registro das respectivas evidências objetivas, que comprovam a
veracidade das informações.
Neste trabalho apresenta-se somente a avaliação um item questionário aplicado (item
4.2 do requisito Gestão de Resultados), para efeito ilustrativo (ver dissertação do primeiro
autor para trabalho completo).
O item 4.2 - Análise Crítica do Processo do requisito Gestão de Resultados é avaliado
na figura 10.

4.2. Análise Crítica do Processo (60 pontos)

a) São coletados e analisados dados para demonstrar a adequação e eficácia do SGM, e
0 5 10
para avaliar melhorias que podem ser implementadas.
Evidência: Padrão PP-4N-00009-C de “Análise Crítica da Administração” da empresa e implementado no
SGM, porém sem procedimento formal e não sistematizado.
b) Quando os resultados planejados não são alcançados, são efetuadas as ações corretivas,
0 5 10
para assegurar a conformidade do serviço de manutenção.
Evidência: Padrão PG-1T-00006-A de “Tratamento de Anomalia” e SIGA - Sistema Integrado de Gestão de
Anomalias, com a utilização na empresa e na Gerência de Manutenção Industrial.
c) Programa estruturado de auditorias internas é realizado, visando permitir avaliar a
0 5 10
conformidade dos processos de manutenção.
Evidência: Auditorias semestrais do Sistema de Gestão da Empresa, porém muito abrangente, não só ficada
para o SGM.
d) As atividades de acompanhamento das auditorias incluem o relato dos resultados de
0 5 10
verificação e a verificação das ações executadas.
Evidência: Relatório de Auditorias Internas, com abrangência de toda empresa, com pouco foco no SGM.

e) Os resultados do SGM, relativos aos principais indicadores de desempenho e auditorias,

0 5 10
são analisados criticamente pela alta administração da empresa.
Evidência: Padrão PP-4N-00009-C de “Análise Crítica da Administração” da empresa e SAAG - Sistema de
Acompanhamento de Ações Gerenciais, para registro de reuniões gerenciais.
f) São comunicados os resultados da análise crítica e dos indicadores aos empregados e é
0 5 10
acompanhada a implementação de suas ações.
 Evidência: Reuniões mensais com todos os empregados do SGM e registro no SAAG - Sistema de
Acompanhamento de Ações Gerenciais, e Boletim Informativo trimestral da empresa.

Nota Obtida [ 45 ] pontos

Figura 10 – Análise Crítica do Processo

Comentários conclusivos dos resultados da aplicação da metodologia

Os resultados finais da avaliação integrada das informações do SGM mostram um grau
avançado e sistemático de gerenciamento de manutenção, com índice de implementação dos
requisitos de 79,5%, o que permite observar uma estrutura de garantia da qualidade dos
serviços em consonância com os objetivos estratégicos da empresa.
A tabela 4 apresenta o resultado consolidado da pontuação alcançada pelo SGM da
empresa. A figura 11 permite também melhor visualizar este resultado.

REQUSITOS / ITENS Possíveis Obtidos % Implantação

SISTEMAS DE GESTÃO 250 200 80,0%
1. Gestão Administrativa 250 190 76,0%
1.1. Política e Planejamento Estratégico 60 25 41,7%
1.2. Liderança e Responsabilidades 60 55 91,7%
1.3. Relacionamento com Clientes 40 25 62,5%
1.4. Estrutura Física e Organizacional 40 40 100,0%
1.5. Procedimentos de Trabalho 50 45 90,0%
2. Gestão de Recursos Humanos 150 135 90,0%
2.1. Seleção e Avaliação de Desempenho 40 35 87,5%
2.2. Capacitação e Desenvolvimento 60 55 91,7%
2.3. Clima Organizacional 50 45 90,0%
3. Gestão de Processos 200 165 82,5%
3.1. Planejamento dos Processos e Produtos 70 60 85,7%
3.2. Gerenciamento de Suprimento e Fornecedores 50 35 70,0%
3.3. Controle da Qualidade 80 70 87,5%
4. Gestão de Resultados 150 105 70,0%
4.1. Gerenciamento de Indicadores de Desempenho 60 30 50,0%
4.2. Análise Crítica do Processo 60 45 75,0%
4.3. Gerenciamento de Melhorias 30 30 100,0%
TOTAL 1000 795 79,5%
Tabela 4 – Resultado da Pontuação Alcançada
 100%
90%
79,5%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%

100,0%

100,0%
80,0%

76,0%

41,7%

91,7%

62,5%

90,0%

90,0%

87,5%

91,7%

90,0%

82,5%

85,7%

70,0%

87,5%

70,0%

50,0%

75,0%
10%
0%
SISTEMAS DE GESTÃO

2.1. Seleção e Avaliação de Desemp.

2.2. Capacitação e Desenvolvimento

2.3. Clima Organizacional

3.3. Controle da Qualidade

4.3. Gerenciamento de Melhorias

1. Gestão Administrativa

1.1. Política e Planej. Estratégico

1.4. Estrutura Física e Organizacional

3.2. Gerenc. de Suprim. e Fornecedores

1.5. Procedimentos de Trabalho

4.1. Gerenc. de Indicad. de Desempenho

4.2. Análise Crítica do Processo

1.2. Liderança e Responsabilidades

1.3. Relacionamento com Clientes

4. Gestão de Resultados
3. Gestão de Processos
2. Gestão de Recursos Humanos

3.1. Planej. dos Processos e Produtos

Figura 11 – Gráfico da pontuação alcançada

Na primeira coluna da esquerda tem-se a relação dos requisitos e itens e suas

descrições. Na segunda coluna tem-se os valores máximos possíveis de serem obtidos em
cada requisito. Na terceira coluna têm-se os valores alcançados na avaliação em cada requisito
e item. Na quarta coluna tem-se o percentual dos pontos alcançados, o que correspondem ao
seu grau de implementação. Desta forma, se pode verificar os pontos fortes e os pontos com
oportunidades de melhoria.
Os requisitos 1 e 4 que obtiveram índices menores que o índice total da avaliação
(79,5%), indicam a necessidade de melhorias, principalmente nos itens 1.1, 1.3, 4.1 e 4.2, que
também apresentam índices menores que o índice total.
Embora o requisito 3 apresente um resultado com índice igual a 82,5% superior ao
índice total da avaliação, o item 3.2, com índice obtido de 70,0%, merece atenção para uma
ação de melhoria.
Apesar da expressiva avaliação, recomendam-se ações de melhorias para os requisitos
e itens comentados, a serem planejadas considerando metas e planos de desempenho com
ações de acordo com as orientações da empresa.

CONCLUSÕES
Este trabalho de pesquisa permitiu chegar ao seu término com as seguintes conclusões:
A identificação e a seleção das interfaces dos sistemas de gestão da qualidade foram
obtidas com sucesso;
b) A integração dos modelos de gestão da qualidade na elaboração de uma metodologia de
avaliação integrada do sistema de gestão da manutenção é possível e foi comprovado;
c) A utilização do Método Delphi de pesquisa com especialistas se apresentou viável no
processo de validação da metodologia proposta;
d) A aplicação da metodologia na empresa permitiu resultados que consolidaram a validação
da metodologia.
Assim sendo, a contribuição da pesquisa encontra-se no desenvolvimento de uma
Metodologia de Avaliação Integrada do Sistema de Gestão da Manutenção (MAI-SGM) para
as empresas, considerando as interfaces existentes entre os SGQ, como base teórica na norma
NBR ISO 9001:2000 e os critérios de excelência do PNQ 2005.
A metodologia proposta se compõe de uma série de etapas, tendo como principal fonte
de dados as informações provenientes da aplicação de um questionário com um conjunto de
requisitos estruturados em vários itens, originados do estudo das interfaces dos SGQ`s
analisados, que permitem avaliar qualitativa e quantitativamente o SGM.
Como característica diferencial apresentada neste trabalho, a pesquisa de validação
com especialistas da área de estudo através do Método Delphi permitiu uma avaliação mais
estruturada e consistente do SGM da empresa estudada.

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