Como Selecionar Projetos Seis Sigma

Cristina Werkema
Etapas do processo de seleo
A definio dos projetos a serem desenvolvidos pelos Black Belts e Green Belts uma das atividades mais importantes do processo de implementao do Seis Sigma. Projetos bem selecionados conduziro a resultados rpidos e significativos e, conseqentemente, contribuiro para o sucesso e a consolidao da cultura Seis Sigma na empresa. Por outro lado, projetos inadequados implicaro ausncia ou atraso de resultados e frustrao de todos os envolvidos, o que poder determinar o fracasso do programa na organizao. As principais caractersticas que um bom projeto Seis Sigma deve apresentar so: Forte contribuio para o alcance das metas estratgicas da empresa. Grande colaborao para o aumento da satisfao dos clientes/consumidores. Chance elevada de concluso dentro do prazo estabelecido. Grande impacto para a melhoria da performance da organizao (ganho mnimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mnimo relevante para o porte e tipo de negcio da empresa, desenvolvimento de novos produtos ou novos processos, por exemplo). Quantificao precisa, por meio do emprego de mtricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcanados no projeto. Elevado patrocnio por parte da alta administrao da empresa e dos demais gestores envolvidos. Durante a fase de treinamento, o desempenho do candidato a Black Belt ou a Green Belt no desenvolvimento desses projetos ser avaliado para balizar a deciso quanto certificao, ou no, de cada candidato. A figura 1 apresenta um fluxograma do processo para seleo de projetos Seis Sigma, a serem desenvolvidos por equipes lideradas por candidatos a Black Belts ou Green Belts. A primeira etapa do processo para seleo de projetos Seis Sigma consiste na determinao, por parte da alta administrao da empresa, dos objetivos (ou metas) estratgicos do negcio e do grau de importncia de cada um deles. Os projetos devero contribuir para o alcance de pelo menos um desses objetivos. A seguir, dever ser estabelecida uma relao de potenciais projetos Seis Sigma.

Figura 1 Processo para seleo de projetos Seis Sigma.

Os potenciais projetos Seis Sigma podem ser obtidos a partir das seguintes fontes: Indicadores referentes a desperdcios, como ndices de refugo e retrabalho (hidden factory), e ndices de produtividade. Problemas referentes qualidade dos produtos.

 Custos que exercem um alto impacto no oramento da empresa. Reclamaes, sugestes e resultados de pesquisas realizadas junto a clientes/consumidores. Reclamaes, sugestes e resultados de pesquisas realizadas junto aos empregados da empresa. Resultados de estudos de benchmarking. Extenses de projetos em andamento. Resultados de pesquisas sobre tendncias de mercado e estratgias ou habilidades dos concorrentes. Oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de produo, para os quais pequenas melhorias implicam expressivos ganhos financeiros.

A prxima etapa consiste na elaborao de uma Matriz de Priorizao para seleo de projetos Seis Sigma, conforme o exemplo apresentado na figura 2.

Figura 2 Matriz para seleo de projetos Seis Sigma.

Cada coluna da Matriz de Priorizao para seleo de projetos apresenta um critrio ou filtro que a empresa utiliza para definir um bom projeto Seis Sigma. O grau de importncia atribudo a cada critrio (escala de 5 a 10) uma conseqncia das estratgias e necessidades da empresa.

Aps a definio dos critrios e respectivos graus de importncia, a matriz dever ser aplicada aos potenciais projetos Seis Sigma que esto sendo vislumbrados, de modo que uma lista de projetos priorizados seja produzida.

A aplicao da matriz consiste nas seguintes etapas: Para cada projeto listado, identificar a intensidade com que cada critrio atendido, utilizando a seguinte escala: 5 = O critrio fortemente atendido. 3 = O critrio moderadamente atendido. 1 = O critrio fracamente atendido. 0 = O critrio no atendido. Para cada projeto, multiplicar o nmero resultante da etapa anterior pelo grau de importncia do critrio correspondente e somar os resultados das multiplicaes. Registrar o resultado da soma na coluna Total, na linha correspondente ao projeto considerado. Quanto maior for o nmero na coluna Total, maior ser a prioridade do projeto como um projeto Seis Sigma.

importante enfatizar que os gestores da empresa so responsveis por: 1. Preencher a Matriz de Priorizao para seleo de projetos (figura 2). 2. Definir os projetos que sero executados pelos candidatos a Black Belts e Green Belts. 3. Definir o Champion e os candidatos para cada projeto. 4. Definir um plano para garantir a dedicao dos candidatos aos projetos. 5. Listar possveis ameaas ao sucesso do Seis Sigma e planos de contingncia para sua neutralizao.

Cuidados durante a seleo de projetos Seis Sigma

Complexidade dos projetos

O erro mais freqentemente cometido na seleo de projetos consiste na escolha de um problema muito complexo como um nico projeto Seis Sigma, que alocado a uma nica equipe (para aprender como evitar esse erro, veja a pgina 67 do livro Criando a Cultura Seis Sigma1).

Um projeto Seis Sigma deve ter complexidade suficiente para que seja significativo para a empresa, mas no deve ser to complexo que no possa ser concludo em um perodo de quatro a seis meses (mdio prazo) ou de oito a doze meses (longo prazo). Se, no estgio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho dever ser imediatamente alterado. Um projeto muito amplo poder ser desdobrado em diversos projetos menores, que podero ser desenvolvidos por outros candidatos a Black ou Green Belts.

Note que importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingveis, para os projetos Seis Sigma. Se as metas forem extremamente agressivas, as equipes tendero a pular etapas do mtodo na tentativa de atingir o resultado no prazo estabelecido, o que poder comprometer o sucesso do projeto.

Tipos de ganhos resultantes dos projetos

O objetivo de se alcanarem elevados ganhos financeiros por meio dos projetos muito positivo, mas tambm importante que a empresa perceba que o retorno financeiro a curto prazo apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma. Projetos que resultem em conhecimentos para o fortalecimento da competitividade da organizao e de sua imagem no mercado podem ter retorno financeiro mais demorado, mas so extremamente importantes sob o ponto de vista estratgico e tambm devem ser valorizados.

A empresa dever executar projetos que resultem tanto em benefcios externos quanto internos: aumento da satisfao dos clientes/consumidores e incremento da eficincia e eficcia dos processos internos.

Vale ressaltar que a chance de um projeto ser bem-sucedido ser maior se o Champion for o responsvel pela performance da rea que ser diretamente afetada pelos resultados do projeto.

Qualificaes bsicas de um projeto Seis Sigma Segundo Pande, Neuman e Cavanagh2, as trs qualificaes bsicas de um projeto Seis Sigma so: Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessria: Deve existir um problema ou uma oportunidade. No caso do projeto de novos processos, h uma nova atividade a ser executada, para a qual no existe um processo j estabelecido. A causa do problema no conhecida: Podem existir teorias, mas at o momento as causas fundamentais no foram, de fato, encontradas ou as solues adotadas foram incapazes de levar ao resultado almejado. A soluo tima para o problema no conhecida: Se alguma soluo paliativa j foi adotada, ainda pode haver potencial para um projeto Seis Sigma esses paliativos podem nos ajudar a ganhar tempo para a realizao de uma anlise mais rigorosa da situao. Contudo, se j est sendo executado um trabalho consistente para o alcance da meta almejada, um projeto Seis Sigma realizado em paralelo pode ser redundante ou at mesmo prejudicial. Quando a soluo para o problema legitimamente bvia ou quando quick fixes so adequados, no necessrio o uso do DMAIC.

Portanto, projetos com a soluo j identificada geralmente, o incio do ttulo de projetos deste tipo Implementar ...... devem ser executados de acordo com os mtodos para gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos. Caso ocorra a redefinio desse tipo de projeto, devemos omitir a soluo proposta - isto , voltar ao problema - e permitir que a equipe use a metodologia Seis Sigma para encontrar suas causas e a melhor soluo.

Referncias e Comentrios
1. Werkema, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma, 2a. ed.. Nova Lima: Werkema Editora, 2004. 253p. 2. Pande, P.S.; Neuman, R.P.; Cavanagh, R.R. The Six Sigma Way: How GE, Motorola and Other Top Companies are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill, 2000. 422p.

Cristina Werkema autora da obra Criando a Cultura Seis Sigma e de oito livros sobre estatstica aplicada gesto empresarial, rea na qual atua h mais de 13 anos. diretora da Werkema Consultores. (31) 3264-9010; cwerkema@terra.com.br.