LIVRO: GESTO DE PESSOAS AUTOR: IDALBERTO CHIAVENATO PARTE I CAPTULO 1 PGINA 3 EDIO 2002

Introduo a moderna gesto de pessoas

Contexto da Gesto de Pessoas O contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado pelas organizaes e pelas pessoas. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais. Sem organizaes e sem pessoas certamente no haveria a Gesto de Pessoas. At pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antagnico e conflitante. A soluo empregada era a do tipo ganha/ perde. No entanto verificou-se que, se a organizao quer alcanar os seus objetivos da melhor maneira possvel, ela precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm estas atinjam os seus objetivos e que ambas as partes saiam ganhando.

Conceito de Gesto de Pessoas A questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais (como recursos humanos elas precisam ser administradas e so considerados sujeitos passivos da ao organizacional) ou como parceiros da organizao (fornecedoras de conhecimentos, habilidades, ou seja, so o capital intelectual da organizao).

Ass a Ges de Pessas se base a e trs asectos fundamentais: 1. A s pessoas como seres humanos 2. A s pessoas como ativadores inteigentes de recursos organizacionais 3. A s pessoas como parceiras da organizao Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos inertes e estti cos.

Pessoas como parceiras ativas da organizao e no como meros sujeitos passivos. Como parceiras elas investem esforo, dedi cao, comprometimento e etc, na epectativa de colher o retorno desse investimento em: salrio, crescimento profissional e etc. Na medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento.

Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prati cas necessrias para conduzir os aspectos da posi o gerencial relacionados com as pessoas, includo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao do desempenho. ARH o conjunto de decis es integradas sobre as rela es de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. Objetivos d
Gest o de Pesso
s As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. A gesto de pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas para alcanar os objeti vos organizacionais e individuais. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam al canados, so necessrios que os gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional.


Os objetivos da GP so variados. A ARH deve contribuir para a efi ccia organiz acional atravs dos seguintes meios: 1. Ajudar a organizao a al canar seus objetivos e realizar sua misso. 2. Proporcionar competitividade organizao. 3. Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados. 4. Aumentar a auto -atualiao e a satisfao dos empregados no trabalho. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT). 6. Administrar a mudana. 7. Manter polticas ti cas e comportamento socialmente responsvel. Os seis proessos d Gest o de Pesso s 1. Processos de agregar pessoas 2. Processos de aplicar pessoas So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar o desempenho. Incluem o desenho organizacional e cargos, anlise e descrio de cargos, orientao de pessoas e avaliao do desempenho. So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades indi viduai s mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benef cios e servi os sociais. So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudana e desenvolvimento de carreiras e programas de comuni cao. So os processos utilizados para criar condi es ambientais e psicolgi cas satisfatrias para as ati vidades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higi ene, segurana e qualidade de vida. So os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verifi car resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.


3. Processos de recompensar pessoas 4. Processos de desenvolver pessoas 5. Processos de manter pessoas

6. Processos de monitorar pessoas

Todos esses processos esto intimamente relacionados entre sim de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudi car os demais, quando bem ou mal utilizados.

A estrutura do rgo de Gesto de Pessoas Antigamente, os rgos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalizao funcional que predominava nas empresas.Essa especializao traz vantagens pela concentrao e integrao de profissionais. Mas as desvantagens a subobjetivao  privilegiam -se os objetivos divisionais e departamentais em detrimento dos objetivos organizacionais. Com a abordagem sistmica, a veha tradio cartesiana de dividir foisubstituda por uma nova maneira de organizar a empresa. A enfase agora esta em juntar e no mais em separar. O foco no est mais nas tarefas, mas nos processos. No mais nos meios, mas nos fins e resultados. No mais em cargos individualizados, mas no tr abalho conjunto feito por equipes autnomas e multidisciplinares. ARH como responsabilidade de linha e funo de Staff H um principio bsico em RH  gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente (unidade de comando) que por sua vez deve receber orientao do staff a respeito das politicas e procedimentos adotados pela organizao. O monoplio da ARF est desaparecendo, e tambm o seu antigo isolamento e distanciamento das principais decises e aes da empresa. Centralizao/ descentralizao das atiidades de RH Sempre predominou uma forte tendncia para a centralizao na prestao de servios para as demais reas empresarias, de modo que o staff quem tomava as decies peculiares da linha. A centralizao preponderava sobre a descentralizao. Gradativamente a rea de ARH est deixando de ser a prestadora de servios especializados, abandonando suas operaes burocraticas e se transformando cada

vez mais em uma rea de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes. Estes passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decis es e aes com relao s pessoas passam a ser da al ada dos gerentes e no mais uma eclusi vidade da rea de ARH. Centralizao da ARH: Prs Rene especialistas em um s orgo. Incentiva a especializao. El evada integrao intradepartamental. rea de RH delimitada. Ideal para pequenas organizaes. Focaliza a funo e tarefas de RH. Descentralizao da ARH: Prs Descentraliza as decises e aes nos gerentes de linha. Adequao das praticas as diferenas individuais. ARH torna-se consultor interno dos gerentes. Focaliza no cliente interno. Favorece a administrao participativa. Viso estratgica. Conflito entre linha e staff Existem trs maneiras de se reduzir o conflito entre linha e staff: 1. Demonstrar ao gerente os benef cios de se usar programas de RH. 2. Atribuir responsabilidade por certas deci ses de RH exclusivamente aos gerentes d e linha e outra exclusivamente aos especialistas de RH. 3. Treinar ambos os lados em como trabalhar juntos e tomar decis es conjuntas. As responsabilidades de A  dos gerentes de linha Organiza es bem sucedidas definem as responsabilidades de linha para os gerentes: 1. Recrutar e selecionar. 2. Integrar e ori entar novos funcionrios. 3. Treinar os funcionrios para o trabalho. 4. A valiar e melhorar o desempenho. 5. Desenvolver relaes agradveis. Em organizaes de pequeno porte, os gerentes assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistncia interna ou externa. A medida que a organizao cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistncia atravs da consultoria de um staff de RH. A ARH torna-se ento uma funo de staff.

Contra Excessiva concentrao das decises. Monoplio e padronizao das decises. Manuteno e conservao do status quo Distanciamento do foco de ao. ARH torna-se operacional e burocrtico. Administrao autoritria e autocrtica.

Contra rgo de ARH perde suas fronteiras e limites. Especialistas de RH se dispersam. Necessidade de terceirizao de atividades burocr