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FACULDADE DE TECNOLOGIA CESAR LATTES Curso TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS Disciplina: Gesto Familiar (2014-1)
Prof . Me. Wellington Fontes Menezes
Blogue do curso: http://www.leituracomplementar21.blogspot.com.br

Apontamentos 1:

Empresa familiar
1. Introduo O tema da gesto de empresas familiares tem originado grande polmica entre os seus defensores, que a consideram o tipo de organizao ideal, e os seus detratores, que as acusam de serem um modelo obsoleto. Os primeiros argumentam que as empresas familiares so a coluna vertebral econmica das naes e so o terreno ideal para o nascimento de novos empresrios. Os segundos defendem que elas so mais propensas emergncia de conflitos laborais e s crises (nomeadamente quando necessrio resolver o problema da sucesso do fundador). Vejamos em que consistem e quais os principais argumentos favorveis e desfavorveis. 2. O que uma empresa familiar No h uma concordncia entre os estudiosos do tema quanto a sua classificao. Existem, pelo menos, quatro grandes categorias de empresas familiares. So elas:

Empresa individual - Classificam-se nesta categoria empresas formadas por um indivduo que inicia um pequeno negcio. Empresa artesanal - So as que exploram um pequeno patrimnio agrcola ou um negcio artesanal transmitido, em regra, de pai para filho. Empresa de capital familiar - Quando a totalidade ou uma parte importante do capital est nas mos de uma famlia, mas cuja direo entregue a gestores com base na sua competncia tcnica. Empresa familiar - Quando quer o capital quer o controle da empresa est nas mos de uma famlia.

internacionalmente aceite que o conceito de uma empresa familiar congrega trs grandes vertentes:

Ao nvel da propriedade - O controle da empresa encontra-se nas mos de uma famlia (que detm ou controla a maioria do capital); Ao nvel da gesto - Os lugares de topo da empresa so ocupados pelos membros da famlia; Ao nvel da sucesso - A segunda gerao familiar assume os lugares deixados vagos pelos parentes e assim sucessivamente.

3. As vantagens Poucas organizaes conseguem garantir tanta unidade, lealdade e dedicao dos gestores de topo quanto as empresas familiares. So duas foras fundamentais em que elas tero que se apoiar e que apresentam as seguintes vantagens:

Interesses comuns: Os laos afetivos entre as pessoas, a harmonia dos gostos e das formas de atuar geram interesses comuns entre os membros da famlia que trabalham na empresa. H uma maior auto-exigncia e auto-sacrificio em prol de um objetivo comum. Confiana mtua e autoridade definida e reconhecida: Nas empresas familiares, existe uma autoridade reconhecida e um clima de elevada confiana que evita as lutas pelo poder e as intenes menos claras, quer entre colegas de trabalho, quer entre chefes e subordinados. Facilidade na transmisso da informao: A comunicao intensa e fluida, sem barreiras desnecessrias, desde que haja unidade e confiana entre as pessoas. Flexibilidade de processos: A maior simplicidade da estrutura da organizao facilita a atribuio das responsabilidades, a delegao de funes, a autonomia e, consequentemente, flexibiliza os sistemas de informao e de controlo. As empresas familiares so, em regra, menos burocrticas. As decises so tomadas mais rapidamente, havendo maior coordenao e menos conflitos de poder. Projeto em longo prazo: A dedicao e empenho dos membros da famlia que gerem a empresa , normalmente, maior do que nas empresas com outro tipo de gesto. Os planos so feitos a longo prazo, no melhor interesse da famlia atual e dos respectivos sucessores que garantiro a continuidade do negcio. H, em regra, maior estabilidade ao nvel do ncleo de detentores do capital e da prpria gesto. Permanncia da cultura e dos valores: As organizaes de tipo familiar so, em regra, muito marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu fundador. Para o bem e para o mal, a sua personalidade e hbitos de trabalho funcionam como um exemplo a seguir pelos restantes colaboradores. Estes sabem perfeitamente o que se espera deles e que tipo de regras e comportamentos devero respeitar.

4. As desvantagens

So muitas as causas que explicam a elevada mortalidade das empresas familiares, muitas delas comuns s empresas no familiares, tais como as crises econmicas e as mudanas no meio envolvente e no perfil dos clientes. Porm, h riscos especficos para a gesto das empresas familiares. Eis os mais comuns:

Confuso entre a propriedade da empresa e a capacidade para gerir: Muitas vezes, a famlia no dispe de algum com experincia para liderar pessoas e projetos. S sabe que dona da empresa, mas no tem um membro da famlia com competncias suficientes para levar o negcio por diante. O recrutamento de quadros de topo (e, por vezes, at para os cargos intermdios ou operacionais) , em regra, feito com base em contatos pessoais ou mesmo relaes de parentesco. Isolamento face envolvente negocial: Fechada em si, uma empresa familiar tende a deixar tudo em famlia, ignorando quaisquer mudanas no meio envolvente, nos produtos e nos clientes. No est atenta ao que se passa no exterior, no atualiza os produtos e servios, nem satisfaz os clientes da melhor forma. Em regra, a delegao de decises para os nveis mais baixos da hierarquia quase inexistente. No seguir as regras do mercado quanto gesto: Uma empresa familiar tem que ser ainda mais flexvel na capacidade de adaptao s novas exigncias do mercado. Isso nem sempre acontece porque o dono da empresa tende a centralizar as decises e a ser pouco propenso a mudanas radicais, em particular, as relativas ao rompimento com a cultura e os hbitos de trabalho enraizados. Confuso entre os laos de afeto e os laos contratuais: Os membros da famlia tm que mostrar coragem, clareza de viso suficiente para no confundirem os laos familiares (ou mesmo de afeto) com os profissionais. Muitos gestores de empresas familiares no resistem tentao de seguir um estilo de gesto excessivamente paternalista em relao aos seus empregados. Problemas com a sucesso: A sada uma das decises mais difceis para o diretor de uma empresa familiar, por isso, normalmente adiada, por vezes at ser tarde demais. A falta de sangue novo pode comprometer fatalmente a capacidade de inovao da empresa. Por outro lado, mesmo que o processo de sucesso tenha sido bem conduzido, a histria demonstra que muitas empresas familiares de sucesso acabam por no resistir sada do seu fundador, nomeadamente quando este era particularmente carismtico. Falta de clareza nos processos: Como o controlo e fiscalizao da atividade da gesto de topo menos rigoroso, as empresas familiares so mais propensas a eventuais irregularidades, caso do desvio (voluntrio ou no) de capital da empresa para fins pessoais. O envolvimento de pessoas que no so da famlia na gesto e tomada de decises de uma empresa familiar a melhor segurana contra as eventuais alegaes de desonestidades nos negcios. Problemas a nvel familiar: Os gestores de topo das empresas familiares sentem uma grande dificuldade em separar a vida profissional da pessoal. Trabalham, em regra, mais horas e vivem mais intensamente

os problemas da empresa, sacrificando muitas vezes a sua vida familiar. Por outro lado, quando existem conflitos no seio dos negcios estes muitas vezes acabam por se alargar ao campo das relaes pessoais.

5. Quadro-resumo

10 Pontos fortes 10 Pontos fracos Interesses comuns Autoridade reconhecida e Interesses em conflito inquestionada Existncia de vrias faces em Confiana mtua entre disputa proprietrios e gestores Receio quanto a uma possvel Comunicao aberta e alienao da empresa a novos informal proprietrios Dedicao e envolvimento Proliferao de rumores e boatos pessoal dio pessoal s chefias Flexibilidade de processos e Grande resistncia mudana decises Negao da entrega a um ideal Entrega a um ideal comum Cobrana de sacrifcios anteriores Sacrifcio pessoal Empresa um refgio de inteis Altos patamares de O hoje o importante exigncia Pensamento em longo prazo
Fonte: Adaptado de Gallo, Miguel Angel; Ribeiro, Vitor Sevilhano. A Gesto das Empresas Familiares, Iberconsult, 1996.

5. Tipos de empresas familiares com relao gerao No mbito de prtica profissional, no mundo da empresa familiar, o principal critrio de classificao das empresas consiste da relao com a gerao que est na empresa. De acordo com este critrio: a.) Empresas de primeira gerao (fundador): so empresas controladas pelo fundador. Para muitos autores, esse tipo de empresa s pode ser considerado familiar se algum membro da gerao seguinte (filhos, sobrinhos) j estiver nela incorporado, desempenhando algum tipo de funo (trabalhando como membro do conselho de administrao, como proprietrios, etc.). Nesse primeiro grau de gerao, a propriedade pode ser nica ou compartilhada, seja com outros membros da famlia (com algum irmo ou irmos, por exemplo) seja com pessoas alheias a ela (scio no-familiares). Desse modo, o cnjuge do fundador exerce papel fundamental nesse tipo de

empresa, pois seu comportamento e sua atitude tm grande importncia para a continuidade da gerao; b.) Empresas de segunda gerao (empresas de irmos): so empresas em que o fundador, caso esteja vivo, passou para um segundo plano de atuao e o controle efetivo passou para os filhos ou sobrinhos. A propriedade costuma estar nas mos de vrios irmos. O controle da gesto, no entanto, pode estar tanto nas mos de profissionais externos (empresa familiar profissionalizada) ou at mesmo ser compartilhado entre familiares e externos. Caso os irmos participem da direo, todos podem execut-la ou s alguns deles, embora o mais comum seja que apenas um assuma a responsabilidade mxima pela empresa, concentrando sua liderana familiar. c.) Empresa de terceira gerao ou posteriores (confederao de primos): so empresas familiares em que os netos (bisnetos, tataranetos, etc.) do fundador so os principais proprietrios e diretores. Nesse tipo de empresa, a complexidade existente obriga a se estabelecer sistemas formais de relaes entre empresas e a famlia (rgos de governana estruturados, registros de famlia, etc.). Quadro-resumo:
1 Gerao

2 Gerao

2 Gerao

3 Gerao 3 Gerao 3 Gerao

6. Tipos de empresa familiares de acordo com o vnculo entre famlia e a empresa Uma tipologia de empresas familiares surge quando se considera como critrio de diferenciao o tipo do vnculo entre famlia e a empresa, com dois aspectos essncias: 1. A vontade de continuidade da empresa familiar; 2. O tipo de relao (e dedicao) dos membros da famlia para com a empresa. Considerando estes aspectos, temos ento quatro modelos de empresas familiares: (a) A empresa de trabalho familiar: aquela cujos membros da famlia pretendem gerenci-la, com a maior parte deles atuando na empresa, se assim o desejarem. Desse modo, incentiva-se que os filhos trabalhem na empresa do pai e assim por diante, gerao aps gerao, porm respeitando-se a vontade desses descendentes; (b) A empresa de direo (administrao) familiar: trata-se da empresa em que os membros da famlia concordam em manter o controle apenas sobre a propriedade, transferindo a direo e a gesto da empresa aos familiares que tenha mais habilidade e formao. Neste caso, portanto, somente alguns dos familiares tm realmente direito de trabalhar na empresa e nela ocuparem cargos de responsabilidade. Os demais membros permanecem vinculados empresa como acionistas/cotistas passivos; (c) A empresa familiar de investimento: os membros da famlia proprietria dedicam-se exclusivamente a controlar as decises de investimento e desinvestimento em diferentes negcios, e na gesto da empresa. O objetivo manter maior liberdade de atuao, sem comprometer uma vinculao excessivamente estreita da famlia com determinado negcio da empresa. Procura-se maximizar a rentabilidade que os membros da famlia possam obter por meio dos negcios que realizam; (d) A empresa familiar conjuntural: aquela empresa em que no existe mais claro interesse da famlia em futuramente mante a propriedade ou gesto sobre ela. O vnculo existente resultado de circunstncias histricas (heranas de negcios ou patrimnios). No futuro, esse tipo de empresa tende a se desfazer assim que houver uma oferta de investidores externos.

7. Impactos das empresas familiares brasileiras numa economia (local ou global) Embora no existam nmeros precisos, no h duvida de que as empresas familiares constituem a base do tecido empresarial de grande parte da economia do mundo. No Brasil e na Espanha, por exemplo, a maioria das empresas privadas familiar e o peso delas na economia esmagador. So poucos os dados existentes que podem nos orientar sobre as caractersticas das empresas familiares essa escassez de dados ocorre praticamente em todos os pases. No entanto, faz pouco tempo que o interesse crescente em conhecer e compreender as peculiaridades desse tipo de empresa est promovendo a realizao de estudos descritivos sobre o assunto. Uma pesquisa mundial da Consultoria PwC, realizada entre os dias 16 de maio e 17 de agosto de 2010, com 1.606 representantes de empresas familiares ao redor do mundo, mostra o que as corporaes mundiais, em geral, e as brasileiras, em particular, esto priorizando em seus negcios, alm de como enxergam o ambiente interno e externo, suas principais preocupaes, em que vo investir nos prximos anos. No Brasil, a pesquisa foi realizada com 100 representantes de empresas familiares: Quanto atuao nos setores da economia: de produtos e servios comerciais e industriais (89%); tecnologia, informao, informtica e entretenimento (6%) e servios financeiros (5%).

Quanto ao tempo de atividade: A maior parte das empresas familiares brasileiras que fizeram parte da pesquisa acumula mais de 50

anos de atividades (46%); 41% tm mais de 20 anos e menos de 49 anos; e 13%, menos de 20 anos.

Quanto ao comando de negcios: 41% delas esto na segunda gerao; 33%, na terceira gerao ou mais; e 26%, na primeira gerao.

Quanto ao nmero de funcionrios: 41% empregam at 250 pessoas e 59%, 251 trabalhadores ou mais.

Quanto viso de si mesmas: 55% dos entrevistados consideram que sua empresa muito competitiva; 41%, de alguma forma, competitiva; 3%, no muito competitiva; e 1%, nada competitiva.

Bibliografia: CASILLAS, Jos C.; VZQUEZ, Adolfo; DAZ, Carmem. Gesto da Empresa Familiar: conceitos, casos e solues. So Paulo: Thomson Learning, 2007.