FACULDADE DE CINCIA DA ADMINISTRAO DE PERNAMBUCO - FCAP TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL 5 REGIO CURSO DE PLANEJAMENTO E GESTO PBLICA EPGD I

PROJETO INSTITUCIONAL

Recife, maio de 2001.

FACULDADE DE CINCIA DA ADMINISTRAO DE PERNAMBUCO - FCAP TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL 5 REGIO CURSO DE PLANEJAMENTO E GESTO PBLICA EPGD I

INDICADORES DE DESEMPENHO INSTITUCIONAIS: UM ESTUDO EXPLORATRIO NO TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 5 REGIO

Projeto Institucional apresentado como trabalho final do I Curso de Especializao em Planejamento e Gesto Pblica, oferecido pelo Tribunal Regional Federal da 5 Regio e realizado pela Faculdade de Cincia da Administrao de Pernambuco FCAP.

Professor Orientador: Hermes Dorta Pessoa Filho Alunos: Francisco Jos Barroso de Aguiar Pessoa Luiz Carlos Targino Dantas Mnica Virgnia Monteiro Pereira Valria de Carvalho Vieira

Recife, maio de 2001.

Sumrio
Pgina 1 INTRODUO 1.1 A necessidade de se formular Indicadores de Desempenho Institucionais....1 1.2 Porque o Tribunal Regional Federal da 5 Regio..............................................3 1.3 Formulao da situao-problema e da abordagem..........................................4 1.4 O que se pretende..................................................................................................5 2 INDICADORES 2.1 O que so indicadores...........................................................................................6 2.2 Classificao...........................................................................................................7 2.3 Atributos dos indicadores....................................................................................19 2.4 Importncia do uso de indicadores.....................................................................23 2.5 A quem cabe estabelecer os indicadores...........................................................27 2.6 Quem so os usurios dos indicadores.............................................................28 2.7 Limitaes para utilizao dos indicadores.......................................................29 3 ANTECEDENTES HISTRICOS PARA INTRODUO DE INDICADORES NA ESFERA DA ADMINISTRAO PBLICA........................................................31 4 O TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 5 REGIO 4.1 Previso legal e competncia..............................................................................34 4.2 Composio e jurisdio......................................................................................36 4.3 Estrutura organizacional......................................................................................38 5 PROPOSTAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO INSTITUCIONAL PARA O TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 5 REGIO 5.1 ndice de Dispndio Oramentrio por Processo Julgado (IDOPJ)................42 5.2 ndice de Despesa Corrente Realizada por Processo Julgado (IDCRPJ).......48 5.3 ndice de Despesas de Pessoal e Encargos Realizadas por Processo Julgado (IDPERPJ)................................................................................................52 5.4 ndice de Despesas de Pessoal Realizadas por Processo Julgado (IDPRPJ).................................................................................................56 5.5 ndice de Processos Julgados por Servidor (IPJS)..........................................59

5.6 ndice de Processos Julgados por Juiz (IPJJ)................................................61 5.7 ndice de Execuo Oramentria (IEO)..........................................................63 5.8 Consideraes acerca dos indicadores de desempenho institucional propostos....................................................................................64 6. CONCLUSO........................................................................................................67 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................71

AGRADECIMENTOS Ao Tribunal Regional Federal da 5 Regio, em especial ao Presidente Excelentssimo Doutor Jos Maria Lucena, pela grande iniciativa e oportunidade mpar de atualizao de conhecimentos. Faculdade de Cincia da Administrao de Pernambuco FCAP, principalmente na pessoa do Coordenador do Curso, Dr. Hermes Dorta Pessoa Filho, incansvel na busca do sucesso e qualidade do curso. equipe coordenadora do curso no TRF 5 Regio, na pessoa do Diretor da Secretaria Administrativa do TRF 5 Regio, Ilustrssimo Doutor Jos Romero Rodrigues Leite, pela dedicao empenhada na realizao do curso. Ao Juiz Federal da Seo Judiciria do Estado de Sergipe, Excelentssimo Doutor Vladimir Souza Carvalho, pela indicao da servidora Valria de Carvalho Vieira ao curso. Ao Diretor da Secretaria Administrativa da Seo Judiciria do Estado de Sergipe, Ilustrssimo Doutor Walter Pereira Lima, por propiciar a oportunidade de a servidora Valria de Carvalho Vieira participar do curso. Aos familiares dos alunos, pelo apoio e tempo subtrado do convvio.

1. INTRODUO

1.1

A necessidade de se formular Indicadores de Desempenho Institucionais As mudanas estruturais por que vem passando a administrao

pblica no Brasil, nos ltimos anos, tm ocasionado diversos efeitos no desenvolvimento de suas atividades. A necessidade de prestar melhores servios e a escassez geral de recursos, dentre outros fatores, ensejou a introduo do conceito de administrao gerencial, que se caracteriza pela organizao da atividade administrativa segundo a perspectiva de obteno de resultados, em substituio ao modelo de administrao pblica burocrtica1, baseada mais no controle dos processos executados do que propriamente nos resultados auferidos, que vinha norteando anteriormente a gesto pblica. A familiarizao com conceitos e instrumentos tipicamente utilizados pela iniciativa privada, tida como mais gil e vanguardista, foi um dos passos dados pela administrao pblica, como forma de se tornar habilitada a melhor realizar as inmeras tarefas a si atribudas. Termos antes desconhecidos, tais como: planejamento estratgico, controle de resultados, qualidade, foco no cliente, cultura organizacional, viso de futuro, metas e indicadores de desempenho institucionais, s para citar alguns, passaram a ter significado e relevncia tambm para os gestores pblicos. Os indicadores de desempenho, por exemplo, tiveram sua importncia realada como instrumentos necessrios tomada de decises pela administrao

Sobre o conceito de burocracia, vide a obra de Fernando C. Prestes Motta, O que burocracia. Coleo Primeiros Passos. So Paulo: Brasiliense, 1997.

pblica, na medida em que servem para mensurar seus sucessos e dimensionar seus fracassos de forma sistemtica, tecnicamente quantificada e qualificada. De tal forma acentuou-se a relevncia de sua aplicabilidade, que o Tribunal de Contas da Unio - TCU, rgo responsvel pela fiscalizao da administrao dos rgos pblicos federais2, dentre eles o Tribunal Regional Federal da 5 Regio, determinou, atravs da apreciao do processo de Tomada de Contas do rgo relativo ao exerccio de 19983, a avaliao dos resultados da gesto oramentria, financeira e patrimonial sob os aspectos da eficcia e eficincia. As decises do Tribunal de Contas da Unio, como de conhecimento pblico, quando descumpridas, podem ocasionar multas, apurao de responsabilidades, desaprovao das contas do rgo, dentre outras conseqncias ainda mais graves. Urge, assim, que sejam elaborados indicadores de desempenho do TRF- 5 Regio, primeiro em cumprimento determinao do Tribunal de Contas da Unio, j mencionada; segundo, por representar uma tentativa de adequao de seus procedimentos gerenciais ao novo projeto poltico e econmico do Estado brasileiro4, exteriorizado atravs da reforma administrativa implementada no Brasil sob a Presidncia do Excelentssimo Senhor Fernando Henrique Cardoso, e que trata, dentre outros aspectos, da implantao do conceito de administrao por resultados, e terceiro, por significar um esforo no sentido de administrao pblica

Leia-se mais sobre a composio e atribuies do Tribunal de Contas da Unio nos artigos 49,73 e ss.,102, 161 e 235 da Constituio da Repblica Federativa do Brasil, promulgada em 05 de outubro de 1988. 22 ed. So Paulo: Saraiva, 1999. 3 (item b) do ofcio n. 047/00, oriundo do TCU, que diz: ao responsvel pela Subsecretaria de Controle Interno do TRF-5 Regio: faa constar, no Relatrio de Auditoria das prximas contas, anlise e avaliao relativas aos aspectos relacionados no inciso III do art. 15 da IN n. 12/96-TCU, notadamente quanto ao disposto nas letras [...] e h. 4 Conferir Luiz Carlos Bresser Pereira, Reforma do Estado para a Cidadania: a reforma gerencial brasileira na perspectiva internacional. So Paulo: Ed. 34; Braslia: ENAP, 1998.

ser cada vez mais transparente e capaz de atender s demandas sociais com maior presteza e economia.

1.2

Porque o Tribunal Regional Federal da 5 Regio Elaborado a partir de um curso composto exclusivamente por

servidores do TRF-5 Regio e das Sees Judicirias a este vinculadas, trata-se o presente estudo de um projeto institucional, e, enquanto tal, tem como finalidade o desenvolvimento terico de uma proposta que seja aplicvel realidade especfica do rgo, de modo a aperfeio-lo no desempenho de suas atividades e consecuo de seus fins. Como idealizador e patrocinador do curso, o TRF- 5 Regio o principal interessado em colher resultados profcuos do esforo despendido, legitimamente devendo ser retroalimentado com a implementao dos novos conhecimentos adquiridos por seus servidores ao longo da especializao, no interior de seu prprio ambiente. Especificamente em relao ao tema proposto, elaborao de indicadores de desempenho institucionais, o TRF-5 Regio foi tambm escolhido pelo fato de a orientao do Tribunal de Contas da Unio se reportar diretamente a este, estabelecendo prazo para cumprimento de suas diretrizes, constituindo-se, portanto, em medida que deve ser enfrentada com a maior brevidade e ateno possveis. O TRF5 sediado no Recife ainda o centro agregador das Sees Judicirias a ele vinculadas, o ncleo financeiro e administrativo da 5 regio, plo
5

Sobre a composio, atribuio das funes e regulamentao internas do TRF 5 Regio vide o Organograma, o Regimento Interno e o Manual de Atribuies, ano 2000, do rgo.

fomentador de decises que podem atingir a todas aquelas Seccionais, e a partir do qual poder se espraiar a cultura de se medir o desempenho das administraes atravs de indicadores.

1.3

Formulao da situao-problema e da abordagem A questo que se coloca de que forma se pode elaborar indicadores

de desempenho no mbito da instituio TRF 5 Regio. Para tanto, realizaremos um estudo exploratrio, cujo passo inicial ser o de se adquirir o manuseio conceitual do que sejam indicadores, atravs do estudo terico de suas definies, da forma como so classificados, e sob que critrios so estabelecidos, dentre outros aspectos, no intuito de tornar acessvel o seu conhecimento e de restar estabelecida a sua importncia, no deixando de mencionar sucintamente a trajetria da utilizao de indicadores no setor pblico. A seguir, procurar-se- conhecer o ambiente organizacional do TRF-5 Regio, detectando suas peculiaridades enquanto rgo pblico, e assenhoreandose de dados estatsticos representativos das atividades que vem desempenhando ao longo dos anos de 1997, 1998, 1999 e 2000. Tais dados, extrados de relatrios de gesto e de estatsticas confeccionadas por setores do prprio Tribunal, serviro, mais adiante, proposta de elaborao de indicadores de amplo espectro, que sero alimentados por dados macros dentro do universo do rgo, tais como: total de processos julgados por ano observado, total de oramento gasto, etc.

1.4

O que se pretende Este estudo, pioneiro no mbito do TRF 5 Regio, visa, a partir da

obteno do referencial terico relativo aos indicadores de desempenho, apresentar uma proposta para sua elaborao no interior do rgo. Dessa maneira, os indicadores propostos ao longo do trabalho, tm o horizonte de demonstrar, diante do esforo empreendido, a viabilidade de se os concretizar dentro da organizao, atravs da identificao e inter-relao de variveis consideradas significativas para a avaliao do desempenho do Tribunal. A partir da, os indicadores, que havero de ser estabelecidos no rgo, posto j existir determinao nesse sentido, podero ento ser concebidos segundo a perspectiva de no apenas cumprir minimamente um dispositivo legal, mas de efetivamente subsidiar e instruir a atuao eficaz do gestor diante da necessria tomada de decises, bem como de informar a sociedade sobre a administrao dos rgos pblicos, no caso especfico, o TRF 5 Regio.

2. INDICADORES

2.1

O que so indicadores A necessidade de avaliar a ao administrativa nos remete utilizao

de indicadores, ou seja, de parmetros e critrios que nos possibilite medir os resultados auferidos. A princpio, indicadores podem ser entendidos como a razo colhida atravs da relao entre dados representativos de uma situao que se pretende avaliar por se t-la como relevante. Isto significa tornar quantificvel a realidade ou os aspectos sob os quais nos detemos. Os indicadores so definidos segundo os estudiosos da matria como: a) So formas de representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.(TAKASHINA, 1996, p. 26) Desmembrando os termos utilizados na definio acima, o autor esclarece :
representao: modelo; quantificvel: que possvel medir qualquer caracterstica (da qualidade ou do desempenho); caractersticas (ou requisitos ou atributos ou especificaes ou ainda condies de contorno): algo que distingue ou algo que diferencia; produtos (bens + servios): efeitos do processo; processos ( sistemas, funes e subprocessos): conjunto de causas e condies que transforma os recursos em produto; resultados: valores obtidos do indicador; tempo: que qualquer indicador deve estar associado a uma freqncia de medies. (TAKASHINA, 1996, p. 26)

b) Relao entre dois valores, um dos quais uma varivel e o outro uma constante (valor de referncia). A relao expressa pelo indicador deve ser significante e identificar a natureza da mudana. No uma mera estatstica expressando fatos numericamente. Numa avaliao, um indicador deveria possibilitar 6

estimar

preocupaes
6

concernentes

pertinncia,

impacto,

efetividade

ou

eficincia. (traduo nossa) (UNESCO, 2001). c) Indicadores so unidades de medio que permitem acompanhar e avaliar em forma peridica, as variveis consideradas importantes em uma organizao. Esta avaliao feita atravs da comparao com os valores ou padres correspondentes preestabelecidos como referncia, sejam internos ou externos organizao. (PRICE WATERHOUSE apud GRATERON, 1999, p. 121). Como se pode depreender das definies acima expostas, os indicadores so os meios que utilizamos para lermos a realidade que se nos apresenta, ou, alguns de seus aspectos, a fim de que possamos nela trabalhar, avaliando os resultados planejados em decorrncia da ao implementada. Indicadores so unidades de medio e servem precipuamente para avaliar,de forma peridica, os efeitos produzidos pela ao realizada em face do esperado ou planejado, assim como para acompanhar esta ao no sentido de fornecer, ao gerente ou ao tomador de decises, elementos esclarecedores a respeito da realidade sobre a qual elas incidiro. Um aspecto de fundamental importncia, extrado da definio dada pela Price Waterhouse e no apontado pelos outros dois autores referidos, diz respeito a necessidade de se estabelecer um referencial, um padro, interno ou externo organizao, com o qual se proceder a comparao e avaliao da varivel expressa pelo indicador. Na ausncia de um padro de referncia oficial para o TRF-5 Regio, utilizamo-nos do recurso da srie histrica (TCU, 2000, p. 9), i.e, estabelecemos uma comparao entre os resultados das aes do Tribunal, sob os aspectos analisados, obtidos em anos anteriores, precisamente, nos exerccios de 1997 a 2000.
Relation between two values, one of which is a variable and the other a constant (reference value). ( ) The relation provided by the indicator must be significant and identify the nature of a change. It is not a mere statistic expressing facts numerically. In evaluation, an indicator should make it possible to assess concerns regarding pertinence, impact, effectiveness or efficiency.
6

Considerando a objetividade e clareza desta ltima definio, tomamo-a como referncia para o desenvolvimento do tema de nosso trabalho.

2.2

Classificao So muitos os critrios de classificao dos indicadores existentes na

literatura especializada. Eles variam de autor para autor de acordo com o aspecto que visam ressaltar atravs do indicador. Rob Vos (VOS apud CASTANHAR e COSTA, [s.d.], p. 4) classifica os indicadores sociais em trs categorias. So elas: as dos indicadores de resultados propriamente dito, os de insumo e os de acesso. a) Os indicadores de resultados propriamente ditos so aqueles que medem o impacto do programa a ser avaliado junto populao-alvo como um todo e junto aos usurios do programa. Prestam-se a medir o padro de vida dos indivduos; b) Os indicadores de insumo objetivam identificar a disponibilidade dos recursos necessrios para a realizao dos produtos, bens ou servios, a que se prope a organizao; c) Os indicadores de acesso identificam as condies que permitem tornar efetiva a utilizao dos recursos disponveis para a concretizao das metas estabelecidas para a produo dos bens ou servios almejados. Jacques Schwartzman (SCHWARTZMAN apud CASTANHAR e 8

COSTA, [s.d.], p. 3), ao propor um sistema de indicadores para as Universidades

Brasileiras, classificou os indicadores em trs tipos: simples, de desempenho e gerais. a) Simples so aqueles que se traduzem em termos absolutos: nmero de alunos aprovados, total de estudantes, de professores doutores, etc; b) Desempenho so aqueles que exigem um parmetro de comparao, razo pela qual so relativos: relao quantidade de alunos/professor, custo por aluno, etc; c) Gerais so aqueles que criados fora da organizao, que se fundamentam em estatsticas ou em opinies de especialistas: avaliao do nvel dos cursos oferecidos, etc. Trazendo esta classificao para a realidade abordada pelo presente projeto, os nossos exemplos seriam: a) Indicadores simples: nmero de processos julgados, nmero de juzes, etc; b) Indicadores de desempenho: processo julgado/juiz; dispndio com o julgamento de cada processo judicial por servidor, etc; c) Indicadores gerais: avaliao do grau de informatizao para os julgamentos dos processos, etc. De acordo com a classificao extrada dos textos produzidos pela Escola Nacional de Administrao Pblica (BATISTA e POPINIGIS, [s.d.], p. 20) so cinco os tipos de indicadores:

a) Estratgicos: So aqueles que se prestam para avaliar at que ponto se implementaram as estratgias fixadas para um certo perodo de tempo em que se planejou alcanar um determinado padro de desempenho. Esses indicadores informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua viso projetada para o futuro; b) Qualidade (eficcia): O indicador de qualidade, sob um dado aspecto, refere-se ao grau de satisfao do cliente com relao s caractersticas do bem ou servio produzido. Este indicador medido atravs de consulta populao, ao destinatrio do produto ofertado. Muitas das pesquisas junto ao pblico externo so realizadas por meio de telefone, atravs de ligaes gratuitas pelo servio 0800, outras so procedidas por meio de questionrios e entrevistas. Os consumidores ou usurios consultados iro responder sobre a adequao das caractersticas do produto aos fins para o qual foi realizado, sobre sua utilidade e sobre seu atendimento s expectativas em torno dele criadas. a avaliao do consumidor a respeito do bem ou servio apresentado sociedade. Este indicador revela-se de grande importncia para a melhoria e aperfeioamento do produto, quer seja ele oferecido a um mercado cada vez mais competitivo, quer seja a uma sociedade cada vez mais cnscia de seus direitos de cidadania. Mais uma vez, reportando-nos realidade objeto do nosso trabalho, o TRF - 5 Regio, diramos que o cliente visado seriam os jurisdicionados, os cidados a quem se destina o servio jurisdicional prestado por esse rgo. O grau de satisfao deles poderia ser obtido por meio de entrevistas ou aplicao de questionrios, atravs dos quais se pudesse medir a suas opinies acerca das dificuldades/facilidades para se ter acesso informao processual, o tempo de espera para o julgamento do processo, o padro de atendimento ao pblico, etc. O indicador de qualidade, entretanto, tambm se presta a aferir o resultado da ao com relao ao cliente interno da instituio. Este ser sempre 10

uma pessoa ou um setor da organizao e a tica sob a qual se obter o resultado por ele representado ser o da relao comparativa entre o que foi efetivamente concretizado e o planejado. Neste caso, o pblico interno para o ambiente especfico do TRF seriam os servidores e Magistrados. Para se chegar frmula do indicador em epgrafe, no tocante ao cliente interno, basta relacionar, em termos de frao, no numerador, a quantidade realizada e, no denominador, a meta prevista, como por exemplo (MILET e SANTOS, 1994, p. 68): O que se realizou Meta planejada Se a meta constante da Lei Oramentria Anual para o Exerccio de 2000, Lei n 9.969/2000 (BRASIL, 2000, p. 135), foi o julgamento de 36.000 processos e, ao final do ano, obteve-se o julgamento de um total de 51.083 (TRF-5 Regio, 2001) aes, pode-se extrair, aplicando-se a frmula do indicador, a seguinte concluso: O TRF da 5 Regio foi eficaz com relao ao desempenho de sua funo institucional, uma vez que extrapolou em aproximadamente 41% a meta fixada para o exerccio no tocante ao julgamento de causas. 51.083 = 1,41897222 36.000 Outra forma de se medir a qualidade(eficcia), apresentada pelos referidos autores, a que se obtm atravs da frmula abaixo (MILET e SANTOS, 1994, p. 67), em cujo numerador, ao invs de se relacionar o quanto se fez, considera-se o que no foi feito ou o que no o foi de forma satisfatria, utilizando-se do mesmo denominador da frmula anterior: 11

O que deixou de ser feito ou foi

mal feito (acontecido) O que deveria ter sido feito (previsto, desejado) O TRF da 5 Regio, no exerccio de 1999, disps de recursos oramentrios para capacitar 190 servidores, porm s veio a treinar 72 deles (TRF 5 Regio, 2000, p. 4-7). Pela anlise dos dados, sem qualquer explicao apresentada para justificar o resultado obtido, tem-se por concluso a ineficcia do desempenho do rgo com relao meta planejada para a Capacitao de Recursos Humanos. Tem-se: A= nmero de servidores capacitados: 72 B= nmero de servidores que deveriam ter sido capacitados: 190 C= nmero de servidores no capacitados: 118 Aplicando-se a frmula acima descrita, chega-se ao seguinte resultado: C = 190-72 = 118 = 0.6210 B 190 190 Resultado: O TRF- 5 Regio s atingiu aproximadamente 38% da meta planejada para a execuo do programa de trabalho voltado para a capacitao de servidores. c) Produtividade (eficincia): Ao contrrio do indicador de qualidade, que se volta para o grau de aceitao ou no do produto por parte de seus destinatrios(interno ou externo), a produtividade visa a aferio do processo interno de produo, i.e., do ponto de vista do procedimento e da otimizao dos recursos disponveis. Este indicador avalia a utilizao dos insumos em funo do produto 12

final obtido, de modo a relacionar o nvel de entrada de recursos e a sada do bem e servio pretendido. Eles se referem ao modo correto de se fazer as coisas para se obter cada vez mais com menos esforo e sem comprometer a qualidade. Eles se voltam para a anlise da maneira e da energia despendida para gerar o produto ou servio. Relevante ressaltar que o emprego deste indicador facilita a identificao dos problemas e dos pontos frgeis da produo a prevenir prejuzos futuros. Ele resulta da relao entre duas unidades de medidas diferentes, uma que quantifica os recursos consumidos ou utilizados e outra que quantifica as sadas produzidas, seno vejamos (MILET e SANTOS, 1994, p. 69): O que foi feito, produzido, entregue, prestado...(acontecido) Recursos consumidos($, pessoas, horas...) ou recursos disponveis, equipamentos, mquinas, m) este o indicador, mediante o qual, obtm-se o grau de eficincia com que se d o processo administrativo ou produtivo de uma organizao. Verifiquemos o exemplo abaixo apresentado: Para se avaliar a eficincia das Turmas de Julgamento do TRF da 5 Regio, integradas por 3 (trs) Magistrados cada uma delas, poderemos aplicar a frmula acima indicada, relacionando o total de processos julgados por ano ao nmero de servidores ou de magistrados, atualmente denominados de desembargadores federais, a teor da Emenda Regimental n 30/00, envolvidos na realizao dos julgamentos. Segundo os dados extrados da Estatstica de Processos Distribudos por Juiz do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (TRF-5 Regio, 2001), os resultados obtidos, ao longo do exerccio de 1999, foram os seguintes: n processos julgados 13

n de Magistrados 1 Turma: 13.324 processos julgados 13.324 = 4.441,3 processos julgados por juiz 3

2 Turma: 14.914 processos julgados 14.914 = 4.971,3 processos julgados por juiz 3

3 Turma: 14.616 processos julgados 14.616 = 4.872 processos julgados por juiz 3 De acordo com os nmeros acima demonstrados, tem-se que o desempenho da e. Segunda Turma foi o mais eficiente ao longo do referido exerccio em face da maior quantidade de processos julgados por juiz. d) Efetividade (impacto): So aqueles destinados a aferio da repercusso, do impacto dos produtos ou servios sobre os seus destinatrios, sobre a coletividade; e) Capacidade: Medem a capacidade resposta de um processo atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. (Ibid., p. 20). 14

Grateron (1999, p. 123-124) nos remete a uma classificao bastante ampla e criteriosa, voltada para a realidade da Administrao pblica. Ele classifica os indicadores quanto natureza, ao objeto e ao mbito. Ei-la: Quanto natureza: a) Eficincia: A eficincia definida como a relao existente entre os bens e servios consumidos (entradas ou inputs do processo) e os bens e servios produzidos (sadas ou outputs do processo) como maximizao dos resultados com recursos determinados, ou a obteno ou prestao de um bem ou servio com o mnimo possvel de recursos, mantendo a qualidade e quantidade desejadas. Pode ser avaliada em termos monetrios ou no. Refere-se quantidade, ao tipo, ao custo e qualidade dos recursos utilizados para atingir os objetivos programados; b) Eficcia: o grau de cumprimento, de realizao das metas programadas. atravs deste aspecto que se verifica at que ponto se atingiu o objetivo perseguido das aes implementadas. Sem metas e objetivos quantificveis no possvel a avaliao da eficcia. Ela expressa como uma razo entre resultados procurados e alcanados e apresenta-se como uma porcentagem; c) Economia: Traduz-se este aspecto pela reduo dos custos dos recursos empregados para a realizao de uma ao sem pr em risco o padro de qualidade perseguida. Ela atingida quando so adquiridos recursos adequados (em quantidade e qualidade) ao menor custo possvel, considerando as condies de aquisio; d) Efetividade: A efetividade diz respeito relao existente entre os resultados alcanados e o impacto real gerado, relaciona-se com os efeitos concretos produzidos pela ao empreendida, levando em considerao os aspectos quantitativos e qualitativos. Avaliar a efetividade significa julgar o grau em que um 15

programa est alcanando seus objetivos. O ndice de efetividade pode ser alcanado quando se obtm a otimizao dos recursos alocados em relao aos servios executados, considerando-se, ainda, o impacto na imagem que o rgo demonstra no ambiente externo; e) Eqidade: Visa a medir a isonomia do acesso aos bens e servios pela coletividade, pelos seus destinatrios, objetivando-se propiciar igualdade de oportunidade e tratamento a todos os beneficirios dos produtos; f) Excelncia: Objetiva aferio da qualidade dos servios pblicos em face da escassez dos recursos disponveis para o setor pblico. So os indicadores destinados a avaliar o grau de excelncia e da otimizao do bem os servio prestado sociedade, aos cidados; g) Cenrio: Este indicador se presta a avaliar o cenrio em que se do as transformaes poltico-econmico-sociais a fim de propiciar condies ao gestor para tomar decises que auxiliem o processo de adaptao do setor pblico s exigncias cada vez maiores dos cidados por servios pblicos mais eficientes; h) Perpetuidade: Atravs deste indicador se observa a capacidade do setor pblico em manter a qualidade do servio por um longo perodo de tempo, em meio s adversidades das freqentes mudanas de cenrio; i) Legalidade: Este indicador tem por escopo avaliar a legalidade com que vem sendo gerida a esfera pblica haja vista a vinculao dos atos do gestor a este princpio de carter constitucional.

Quanto ao objeto: 16

a) Indicadores de Resultado (eficcia)7; b) Indicadores de Processo (eficincia); c) Indicadores Estratgicos; d) Indicadores de Estrutura (economia): Aferem a relao entre o custo e a utilizao dos recursos. Verifica-se que quanto a esta classificao, Grateron, no obstante tenha atribudo aos indicadores de eficcia e eficincia denominao distinta da adotada pela Escola Nacional de Administrao Pblica-ENAP, no divergiu dos conceitos por ela fixados para os referidos indicadores. Por esta razo, deixamos de apresent-los, remetendo o leitor explanao anteriormente realizada. Quanto ao mbito: a) Interno: Consideram as variveis de funcionamento interno da entidade. b) Externo: Consideram o efeito ou impacto fora da entidade. Da anlise das classificaes apresentadas, decidimos adotar aquela que melhor atenda ao enfoque sob o qual estamos abordando o tema indicadores no TRF - 5 Regio. Justificamos nossa escolha pelo modelo de classificao de autoria de Grateron por termos considerado a forma com que reuniu a diversidade dos tipos de indicadores aplicados esfera pblica a mais abrangente. Ressaltamos, entretanto, que no obstante a opo feita, s trabalharemos com alguns dos tipos de indicadores estabelecidos. A seguir, apresentamos as espcies selecionadas no tocante aos critrios utilizados pelo autor escolhido:
7

Por tratarem dos mesmos conceitos dados na classificao anterior, deixamos de repeti-los.

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Quanto ao Objeto: a) Indicadores de Processo (eficincia) b) Indicadores de Resultado (eficcia); Quanto ao mbito: a) Interno; Quanto natureza: a) Eficincia; b) Eficcia; Necessrio se faz, todavia, atentar para o emprego, muitas vezes indistinto, que se faz na literatura especializada dos termos indicadores de desempenho e de qualidade. Segundo se observa, alguns autores, como Takashina e Flores (1999, p. 19-20), classificam os indicadores como de Qualidade e de Desempenho, com base nas reas-chave do negcio (Ibid., p. 45). Os de qualidade, referemse sempre opinio do cliente, i.., ao destinatrio do bem ou servio oferecido, ao passo que, os de desempenho, relacionam-se com os produtos ou servios e com os processos. Enquanto estes ltimos averiguam o mbito interno da produo, do ponto de vista do procedimento, da forma como se realizam as diversas fases para se concretizar os objetivos fixados, os de qualidade esto sempre voltados para o mbito externo da produo, para o cidado/cliente/jurisdicionado. H, por outro lado, autores, como Milet e Santos (1994, p. 61), que classificam os indicadores como da Qualidade e da Produtividade, considerando os 18

primeiros como aqueles que visam eficcia e que so externos aos processos, estritamente relacionados aos seus clientes, interno e externo (Ibid., p. 63-68), ao passo que os segundos, da Produtividade, referem-se eficincia, esto voltados para o interior dos processos e tratam da utilizao dos recursos consumidos para a gerao desses produtos e servios (Ibid., p. 68). No nosso projeto, os indicadores de desempenho sero tratados como o gnero, do qual se derivam as espcies da Qualidade e da Produtividade. Consideraremos, de acordo com Milet e Santos, a qualidade como o aspecto da avaliao do bem ou servio a partir no s do destinatrio externo instituio, ou seja, do jurisdicionado, mas tambm do cliente interno, servidores e magistrados, conforme explicitamos anteriormente, e a produtividade como a abordagem do procedimento, i.e, do mbito interno do processo. Assim, ao mencionarmos o termo indicadores de desempenho, ao longo de nosso trabalho, estaremos nos referindo s suas duas espcies: qualidade ou produtividade, ou respectivamente, ao resultado ou processo, conforme denominao extrada da classificao de Grateron. Esclarecemos, entretanto, que com relao aos indicadores da qualidade (resultado), s os abordaremos sob o ponto de vista do cliente interno do TRF-5 Regio.

2.3

Atributos dos indicadores Ao se elaborar indicadores, deve-se ter em mente uma srie de

caractersticas e atributos necessrios facilitao de sua utilizao. So requisitos que devem ser preenchidos para ajudar a compreenso de quem os vai adotar na apurao dos resultados e conseqente interpretao dos dados relativos ao que se quer atravs deles avaliar. Os indicadores so uma forte ferramenta nas mos do gestor para auxili-lo na busca de solues para os problemas apontados em sua gesto. Da a 19

necessidade que eles se apresentem de forma prtica e de fcil manuseio. Indicadores complexos e confusos so um obstculo ao do administrador. Por esta razo no podem importar no aumento de trabalho ou na demanda de mais tempo para serem coletados sob pena de inviabilizar os fins a que se prestam. Por outro lado, especialmente por inexistir uma cultura voltada para a anlise crtica de resultados visando otimizao da qualidade dos produtos e racionalizao dos recursos, ainda mais relevante se torna a formulao de indicadores simples que assegurem a disponibilizao de dados e resultados mais relevantes no menor tempo possvel e ao menor custo (FLORES e TAKASHINA,1999, p. 24) para consolidar o seu emprego. H, tambm, de se chamar ateno para a necessidade de se estabelecer, primeiramente, o que se quer medir e que parmetro se ir adotar como referencial para a avaliao atravs do indicador para, a partir de ento, verificar-se a forma que ele ir tomar. Assim, de acordo com os estudos realizados sobre o assunto (MILET e SANTOS, 1994, p. 63, ENAP, 2000, P. 40, TCU, 2000, p. 11, GRATERON, 1999, p. 122-123, FLORES e TAKASHINA, 1999, p. 25), consideramos como principais atributos dos indicadores os abaixo relacionados: a) Simplicidade: Quanto mais claro o indicador se apresentar, sem qualquer dificuldade de clculo, mais fcil ser sua compreenso e, conseqentemente, sua utilizao. Os nomes e expresses que se lhes atriburem devem ser conhecidos e compreendidos por todos os envolvidos em sua elaborao e aplicao;

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b) Praticidade: Deve se assegurar o funcionamento prtico do indicador, a sua real aplicabilidade, para que ele auxilie na tomada de decises gerenciais pelo gestor; c) Confiabilidade: O indicador deve ser calculado com base em dados confiveis de modo que, em sendo utilizado por diferentes usurios, no venham a obter resultados diferentes; d) Seletividade: O nmero de indicadores deve corresponder quantidade de aspectos essenciais do fenmeno que se deseja avaliar; e) Cobertura: O indicador deve expressar adequadamente a extenso e a multiplicidade de caractersticas do fenmeno analisado; f) Acessibilidade: As informaes que serviro de base para o clculo dos indicadores devem ser de fcil acesso, registro e manuteno, devendo estar disponveis a tempo para as pessoas e sem distores; g) Estabilidade: Deve haver estabilidade conceitual das variveis componentes e do prprio indicador, bem como dos procedimentos para sua elaborao, de modo a se garantir a sua permanncia ao longo do tempo a permitir a formao da srie histrica; h) Economicidade: No se deve despender tempo excessivo na coleta de dados ou na busca de novas formas de se consegui-los, sob pena de se dificultar o processo da elaborao dos indicadores, com o aumento de seus custos. O custo para elaborao do indicador no deve ser elevado, porquanto o seu emprego poder ser inviabilizado caso a relao custo/benefcio venha a se apresentar desfavorvel organizao; 21

i) Validade: O indicador deve expressar o produto a ser monitorado num determinado tempo e espao; j) Representatividade: O indicador deve refletir, o mximo possvel, os produtos e as fases essenciais do processo sob os quais se proceder a anlise e avaliao dos resultados. Devem ser coletados os dados mais significativos e excludos os desnecessrios. Esta cautela se deve ter para se evitar o desperdcio de tempo e dinheiro na anlise de aspectos irrelevantes para a organizao. A representatividade do indicador, s vezes, comprometida em face da indisponibilidade dos dados para a coleta; l) Homogeneidade: Ao se elaborar indicadores, deve-se considerar apenas variveis homogneas; m) Independncia: Deve-se tentar evitar indicadores que possam ser influenciados por fatores externos, uma vez que eles devem medir os resultados atribuveis aos fenmenos que se quer avaliar; n) Objetividade: Os indicadores devem expressar, de forma objetiva, os aspectos do fenmeno que se deseja monitorar, de modo a no ensejar interpretaes errneas; o) Preciso: Os indicadores devem apresentar uma margem de erro previsvel e aceitvel a ponto de no comprometer sua interpretao; p) Relevncia: Os valores fornecidos pelos indicadores devem ser imprescindveis para controlar, avaliar, tomar decises, prestar contas e estabelecer corretivos;

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q) Comparabilidade: O indicador deve ser facilmente comparado com referenciais apropriados, tais como: o melhor concorrente, a mdia do ramo e o referencial de excelncia; r) Rastreabilidade: O indicador deve permitir o registro e a disponibilizao dos dados, resultados e memrias de clculo, bem como a identificao dos responsveis por sua elaborao; s) Adaptabilidade: O indicador deve ser capaz de responder s mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. A organizao deve sempre fazer uma reviso de seus indicadores para substituir aqueles obsoletos por outros mais atualizados.

2.4

Importncia do uso de indicadores Os indicadores, como o prprio nome j sugere, apontam, sinalizam

algo em uma determinada direo ou sentido. Os indicadores se prestam a descrever uma realidade ou apenas alguns de seus aspectos, segundo dados extrados desta mesma realidade. Mediante os indicadores se realiza a leitura ou a interpretao quantitativa e qualitativa de resultados auferidos de uma dada ao que se pretende monitorar. A finalidade precpua atribuda aos indicadores a de possibilitar ao gestor, pblico ou privado, o conhecimento das reais condies da ao por ele empreendida, auxiliando-lhe na tomada de decises que lhe garanta, do modo mais seguro possvel, a eficincia, eficcia e efetividade dos negcios por ele gerenciados. Neste sentido, passamos a elencar uma srie de razes a justificar a relevncia da utilizao de indicadores, com base nas informaes colhidas do Boletim do Tribunal 23

de Contas da Unio n 40 (TCU, 2000, p. 10) e nas concluses a que chegamos pela leitura de Tese de Grateron (1999, p. 118): a) Possibilita a avaliao qualitativa e quantitativa do desempenho global da instituio; b) Permite o acompanhamento e a avaliao do desempenho ao longo do tempo, viabilizando a comparao entre o desempenho anterior e o corrente, o planejado e o real, ou ainda, o desempenho corrente com relao ao referencial de comparao; c) Possibilita enfocar as reas relevantes do desempenho e expresslas de forma clara; d) Ajuda o processo de desenvolvimento organizacional e de formulao de polticas de mdio e longo prazos; e) Melhora o processo de coordenao organizacional; f) Possibilita a incorporao de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais como individuais; g) Ajuda a identificar e entender os objetivos da entidade e as metas estabelecidas; h) Permite obter informao das atividades realizadas e de seus custos; i) Permite melhorar o processo de prestao de contas;

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j) Possibilita ao cidado e aos rgos de controle avaliar melhor o desempenho do gestor pblico. Alm de todos os fatores acima elencados para ressaltar a relevncia dos indicadores, no demais repetir a necessidade, numa perspectiva de administrao gerencial, do emprego deste recurso pelas organizaes pblicas e privadas para avaliar o seu desempenho, em ambos os aspectos, quer da qualidade, quer da produtividade, para assim tornarem-se mais aptas ao acerto das decises que nortearo o futuro do empreendimento a que se propem. A utilizao de indicadores revela-se de fundamental importncia para uma organizao, como por exemplo, no momento em que ela decide elaborar um planejamento estratgico. O planejamento estratgico, segundo a definio de Giacobbo ([s.d.], p. 78), um conjunto ordenado de tcnicas e procedimentos que busca a coerncia na tomada de decises e a sua otimizao, por meio da gerao e utilizao de informaes, interpretao da realidade e orientao temporal e global que permite a formulao de alternativas mais realistas., ou ainda, constitui-se numa ferramenta efetiva de permanente racionalizao do processo decisrio e de sua execuo. (Ibid.). O planejamento estratgico um instrumento essencial para a implementao de uma administrao estratgica. Esta definida como um processo contnuo de determinao da misso e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulao de estratgias apropriadas, implementao dessas estratgias e execuo do controle para assegurar que as estratgias organizacionais sejam bem-sucedidas quanto ao alcance dos objetivos. (KROLL, PARNELL e WRIGHT, 2000, p. 45). 25

A implantao de um planejamento estratgico se divide em vrias fases: a de anlise de oportunidades e ameaas do ambiente externo8 e dos recursos disponveis no ambiente interno9 para a elaborao da misso10 e objetivos11 organizacionais, a formulao das estratgias, a sua implementao e o controle estratgico (KROLL, PARNELL e WRIGHT, 2000, p. 27). justamente nesta ltima fase que se revela a importncia dos indicadores, porquanto atravs dela que se observar se os objetivos e metas a que se props a organizao esto sendo cumpridos e, a depender dos resultados obtidos, definir-se- pela manuteno ou reformulao das estratgias estabelecidas. A anlise sob a qual se basear o controle estratgico, que consiste na determinao da medida que as estratgias de uma organizao obtm sucesso no atingimento de seus objetivos gerais e especficos (KROLL, PARNELL e WRIGHT, 2000, p. 363), dar-se- de mltiplas formas, abrangendo tanto o ambiente externo quanto interno e sob os aspectos quantitativos e qualitativos. Esta avaliao se dar por meio dos indicadores que se prestaro a informar quantitativa e qualitativamente os resultados auferidos ao longo do perodo fixado para observao/medio.

Ambiente externo: o ambiente em que a organizao est inserida e sujeita interferncia de mltiplos fatores externos a sua estrutura interna, de ordem legal, econmica, poltica, tecnolgico, social e natural, etc., no mbito nacional ou internacional. o ambiente que atinge todas as organizaes e que contempla todos os aspectos e variveis que ocorrem fora do ambiente interno (KROLL, PARNELL e WRIGHT, 2000, p. 80 e MELO, 2000, p.23). 9 Ambiente interno: toda a estrutura interna da organizao, tudo o que diz respeito ao seu interior, tais como: os recursos disponveis, sua cultura, misso organizacional e objetivos (KROLL, PARNELL e WRIGHT, 2000, p. 85). aquele que contempla todos os aspectos e variveis que ocorrem dentro do prprio ambiente, sofrendo interferncias indiretas de ocorrncias no ambiente externo. (MELO, 2000, p. 23) 10 Misso: Razo de existir da organizao (KROLL, PARNELL e WRIGHT, 2000, p.124) 11 Objetivos: So os fins perseguidos pela organizao. um conjunto de propsitos fixados de acordo com o planejamento traado, visando a concretizao da misso da organizao(MELO, 2000, 35).

26

Os indicadores, portanto, revelam-se como pea-chave para a avaliao de uma ao planejada, seja ela qual for: estratgica ou no, medida que possibilita ao agente /gestor, a partir do cotejamento dos dados e dos resultados, por eles espelhados, tomar decises.

2.5

A quem cabe estabelecer os indicadores Segundo Grateron (1999, p. 118) cabe Administrao do rgo ou

sua Direo a responsabilidade de estabelecer os indicadores com os quais ir avaliar sua gesto. Se alta administrao de uma organizao est reservada a incumbncia de definir os objetivos e metas que por ela sero perseguidos podemos concluir que a essa mesma cpula cabe definio dos indicadores institucionais que iro medir o quanto a administrao tem se aproximado ou se afastado de tais objetivos e metas. Conforme o Manual de Atribuies, ao Diretor Geral e ao Diretor Administrativo cabe respectivamente, entre outras atribuies, elaborar diretrizes e planos de ao geral do Tribunal (1999, p. 176) e colaborar com a Diretoria Geral na elaborao das diretrizes e planos de ao geral do Tribunal (1999, p. 261). Como se v, so atribuies que respondem necessidade de quem precisa estabelecer indicadores institucionais. No mbito do TRF-5 Regio, o Presidente ocupa uma posio central em torno do qual gira e definida a gesto da entidade. Ele exerce, primordialmente, a direo administrativa sendo auxiliado pelos diretores geral e administrativo. Alm de gestor, o Presidente o ordenador de despesas, i.e., a autoridade de cujos atos resultarem emisso de empenho, autorizao de pagamento, suprimento ou 27

dispndio de recursos da Unio ou pela qual esta responda (Oliveira, 1993, p. 17). Nada impede, no entanto, que haja delegao ao Diretor Geral para que exera o papel de ordenador de despesas. As decises administrativas so tomadas em ltima instncia pelo Presidente do Tribunal. Quando tais decises so mais relevantes comum o Presidente encaminhar a matria apreciao do Pleno do Tribunal, i. e., instncia colegiada composta de todos os desembargadores que integram o quadro do Tribunal. Diante desses fatos, podemos concluir que ao Presidente juntamente com a Diretoria Geral e Administrativa do Tribunal cabe estabelecer os indicadores de desempenho do rgo, podendo ainda os indicadores serem submetidos apreciao do Tribunal Pleno a critrio do Presidente.

2.6

Quem so os usurios dos indicadores A resposta a essa pergunta nos permite refletir sobre a utilidade ou

repercusso das informaes fornecidas pelos indicadores. Uma das utilidades dos indicadores consiste em auxiliar o gestor pblico no processo de tomada de decises. Portanto, aos gestores pblicos interessa a utilizao dos indicadores. O cidado um dos usurios fundamentais haja vista a funo dos indicadores de dar maior transparncia atuao dos gestores pblicos e de contribuir para a melhoria da prestao do servio pblico. Podemos ainda citar os meios de comunicao que vm se destacando como mecanismos democrticos de divulgao e as instituies acadmicas e cientficas que estudam a Administrao pblica no Brasil. 28

Na medida em que o indicador se apresenta como um instrumento para avaliar o desempenho de uma organizao pblica, ele facilita a atuao dos rgos de controle que dispor de dados para melhor desempenhar sua funo de fiscalizao. Nesse sentido, a exigncia que faz o TCU, como rgo de controle externo, ao TRF 5 Regio para avaliar sua gesto12. A todos os servidores e magistrados que compem o TRF interessa o conhecimento e acompanhamento do desempenho da instituio atravs dos indicadores. So todos usurios na medida em que tais informaes repercutiro diretamente nas suas atividades funcionais.

2.7

Limitaes para utilizao dos indicadores Apesar dos inmeros benefcios oriundos da utilizao de indicadores

institucionais no podemos deixar de mencionar algumas das suas limitaes. O uso de indicadores no setor pblico ainda no generalizado. No obstante a existncia de algumas experincias, estamos no incio de um processo de difuso de uma cultura favorvel avaliao da gesto atravs da medio de resultados. Introduzir essa nova mentalidade uma das dificuldades a ser superada para a utilizao de indicadores. Alm disso, a inexistncia, na maioria dos rgos pblicos de objetivos e metas quantificveis impossibilita o estabelecimento dos indicadores. Quantificar objetivos sociais uma das tarefas mais difceis. Flores e Takashina enumeraram de forma concisa o que designaram de armadilhas da medio. Embora tenha estabelecido suas consideraes sob a tica da qualidade mais do que da produtividade parece-nos til cita-las. Segundo ele, deve-se evitar medir:
12

Vide nota de rodap n 3.

29

- somente o previsto em relao ao realizado (controle de prazos/cronograma de produo); - apenas para monitorao (em vez de com enfoque na melhoria); - para descobrir erros, com objetivo de punir; - caractersticas sem associao com as estratgias globais; - apenas para cortar custos, em vez de melhorar a Qualidade e o desempenho; - caractersticas no importantes; - muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e hierarquia desses indicadores; - sem considerar o comportamento da variabilidade dos resultados; - sem considerar o progresso de forma sistemtica e integrada; - sem enfoque na satisfaes das pessoas. (FLORES, TAKASHINA,1996, p.

69)

30

3. ANTECEDENTES HISTRICOS PARA INTRODUO DE INDICADORES NA ESFERA DA ADMINISTRAO PBLICA Segundo Bresser Pereira a crise econmica mundial dos anos 80 foi fundamentalmente uma crise do Estado, entendida como uma crise fiscal do Estado, uma crise do modo de interveno do Estado no econmico e no social, e uma crise da forma burocrtica de administrar o Estado (PEREIRA, 1998, p. 34). A crise fiscal se expressou atravs da diminuio progressiva da poupana pblica que, por sua vez, minimizou consideravelmente a atuao do Estado como coordenador do sistema econmico a ponto de imobiliza-lo. A crise da forma burocrtica de administrar manifestou-se, por um lado, nos custos crescentes da mquina estatal, e, de outro, na baixa qualidade e na ineficincia dos servios sociais prestados aos cidados (Ibid., p. 36). A crise da forma burocrtica gerou um movimento mundial de reforma do setor pblico e foi sobretudo na Gr-Bretanha, na Nova Zelndia e na Austrlia onde se implantou de forma mais profunda. A idia de avaliar resultados para tornar a administrao pblica mais eficaz era a sua diretriz. O reflexo deste movimento no Brasil surge na dcada de noventa atravs da Reforma Administrativa cujo objetivo era transformar a administrao burocrtica at ento vigente em uma administrao gerencial. A primeira baseia-se na centralizao das decises, na hierarquia, nas rotinas rgidas, no controle dos procedimentos administrativos; a segunda na busca de resultados. A Reforma Administrativa foi objetivo poltico do primeiro governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso que assumiu em 1994 e criou o MARE Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Em novembro de 1995 foi aprovado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado que fez um diagnstico da administrao pblica e traou as diretrizes da reforma rumo Administrao Gerencial. A reforma inclua desde mudanas na Constituio Federal a mudanas 31

na cultura e comportamento da administrao pblica visando a melhoria da eficincia e do atendimento s necessidades da sociedade (MARE, 1997, p. 15). Dentre os vrios projetos a serem implementados pelo Governo Federal inclua-se o de estimular o planejamento estratgico em todos os rgos e entidades, compreendendo a definio de misso, objetivos e metas, conjugada implantao de indicadores de desempenho e de processos contnuos de melhoria da gesto (Ibid., p. 16). Mais recentemente, no seu segundo mandato, o governo Fernando Henrique Cardoso lana o Plano Plurianual 2000-2003 tambm chamado de Avana Brasil no qual consta o Programa da Qualidade no Servio Pblico que assume a Meta Mobilizadora Nacional de elevar a satisfao dos usurios com a administrao pblica, taxa de 10% ao ano, at o ano de 2003, visando alcanar, no mnimo, 70% de aprovao. Alm disso tem como diretriz o foco no cidado enquanto destinatrio dos servios pblicos e da ao do Estado. Aponta como princpios da qualidade: satisfao do cliente, envolvimento de todos (servidores e dirigentes), gesto participativa, gerncia de processos (nfase no processo e no na estrutura organizacional), valorizao das pessoas, constncia de propsitos, melhoria contnua e gesto pr-ativa (preventiva). Como vimos, anteriormente, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado previa alteraes no texto constitucional. Salientamos dentre as mudanas a concernente ao art. 37 que introduziu o princpio da eficincia. Ei-lo: Art. 37 A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia [...] Ainda em termos de modificao da legislao a Lei Complementar n 101 de 04/05/2000 conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal prev na alnea 32

e do inciso I do art. 4 combinado com o pargrafo 3 do art. 50 a avaliao de resultados e custos na administrao pblica.
Art. 4 A lei de diretrizes oramentrias atender o disposto no pargrafo 2 do art. 165 da Constituio e: I- dispor tambm sobre: [...] e) normas relativas ao controle de custos e avaliao dos resultados dos programas financiados com recursos dos oramentos; Art. 50. Alm de obedecer s demais normas de contabilidade pblica, a escriturao das contas pblicas observar as seguintes: [...] Pargrafo 3. A Administrao Pblica manter sistema de custos que permita a avaliao e o acompanhamento da gesto oramentria, financeira e patrimonial. (AFONSO, ALVES, GOMES, 2000, p. 37)

Como se v, esses dois dispositivos legais contemplam o objetivo maior da reforma administrativa qual seja o de tornar mais eficiente o servio pblico e para isso ele ter que apresentar resultados sociedade. A aferio desses resultados possvel graas aplicao de indicadores. Entende-se, portanto, porque a elaborao de indicadores por parte dos rgos da administrao pblica tornou-se uma necessidade.

33

4. O TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 5 REGIO 4.1 Previso legal e competncia Prev a Constituio Federal Brasileira em vigor em seu artigo 92 (CF, 2000, p. 78-79), sete rgos constitutivos do Poder Judicirio, a saber: Supremo Tribunal Federal STF, Superior Tribunal de Justia - STJ, Tribunais Regionais Federais e Juzes Federais, Tribunais e Juzes do Trabalho, Tribunais e Juzes Eleitorais, Tribunais e Juzes Militares e Tribunais e Juzes dos Estados e do Distrito Federal e Territrios. Os Tribunais Regionais Federais, juntamente com os juzes federais, integram a Justia Federal de 2 e 1 instncias respectivamente. A origem dos Tribunais Regionais Federais data da nova ordem constitucional, promulgada em 05 de outubro de 1988. Eles foram criados em substituio do antigo Tribunal Federal de Recursos, cuja competncia foi transferida para cada um dos novos Tribunais, em suas respectivas reas de jurisdio.

34

So cinco os Tribunais Regionais Federais, distribudos em cinco regies do Brasil, conforme disposio no mapa abaixo ilustrado:

Fonte: Conselho da Justia Federal Dados estatsticos da Justia Federal de 1 e 2 graus no perodo: janeiro a setembro de 2000.

35

 Primeira Instncia, correspondente Justia Federal de 1 Grau, compete o julgamento das aes judiciais que so propostas em cada um dos Estados da Federao. Sua competncia vem descrita no art. 109 da Carta Magna em vigor (CF, 2000, p. 89-90), a quem cabe processar e julgar, em linhas gerais, as causas em que a Unio, entidade autrquica ou empresa pblica federal forem interessadas na condio de autoras, rs, assistentes ou oponentes, excetuando-se as de falncia, as de acidente de trabalho e as sujeitas Justia Eleitoral e Justia do Trabalho, assim como as causas envolvendo Estado estrangeiro ou organismo internacional e Municpio ou pessoa domiciliada ou residente no Pas. Aos Tribunais Regionais Federais, compete, originariamente, processar e julgar, entre outras hipteses previstas no inciso I, do art. 108 da nossa Lei Maior em vigor, os mandados de segurana e os habeas data contra ato do prprio Tribunal ou de juiz federal e, em grau de recurso, as causas decididas pelos juzes federais e pelos juzes estaduais no exerccio da competncia federal da rea de sua jurisdio.

4.2

Composio e jurisdio O TRF 5 Regio foi originariamente integrado por 10 juzes federais

e seu Quadro de Pessoal era constitudo de 545 cargos pblicos, criados pela Lei n 7.727/89 (BRASIL, 1989, p. 569). Atualmente, seu quadro funcional foi ampliado atravs da Lei n 9.967, de 10.05.2000 (BRASIL, 2000, p. 1-2), que disps sobre as reestruturaes dos Tribunais Regionais Federais das cinco Regies. Foram criadas 5 vagas para o cargo de juiz e 58 vagas ao todo para os cargos de analista (27) e tcnico judicirios (31), de nveis superior e mdio respectivamente. So 15 o nmero de Juzes integrantes do TRF - 5 Regio, que passaram a ser intitulados de Desembargadores Federais, de acordo com a Emenda 36

Regimental n 30, datada de 19.12.2000, que acrescentou o pargrafo nico ao art. 1 do Regimento Interno. O Tribunal presidido por um dos Magistrados a cada dois anos. Durante o mandato, o Presidente integra apenas o Tribunal Pleno, onde profere o voto de qualidade. A competncia do Vice-Presidente e do Corregedor, cujos mandatos coincidem com o do Presidente, fica restrita ao julgamento dos processos do Tribunal Pleno, no integrando as Turmas Julgadoras13. O corpo funcional atual do TRF-5 Regio composto de 514 servidores ativos e 104 ocupantes de cargos em comisso. Seu quadro de pessoal constitudo no s de servidores de carreira, mas tambm de servidores requisitados, o que representa 26,24% de sua fora de trabalho. A situao melhor visualizada atravs do quadro demonstrativo abaixo:
DEMONSTRATIVO DE PESSOAL UG: 090031 TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 5 REGIO
TIPO Exerccio 1999 (at 31 de DEZ) Exerccio 2000 (at 31 de DEZ) VARIAO VARIAO %

MAGISTRADOS ATIVOS MAGISTRADOS INATIVOS SERVIDORES ATIVOS CARGOS EM COMISSO(*) SERVIDORES REQUISITADOS SERVIDORES CEDIDOS SERVIDORES INATIVOS

10 2 464 79 174 80 26

14 2 514 104 211 71 28

4 0 50 25 37 -9 2

40,00% 0,00% 10,78% 31,65% 21,26% -11,25% 7,69%

(*) FC-06 a FC-10 Fonte: quadro extrado do Relatrio de Prestao de Contas do TRF 5 Regio referente ao exerccio de 2000

O TRF-5 Regio, sediado em Recife, no Estado de Pernambuco, tem jurisdio sobre os seguintes Estados da Federao: Alagoas, Cear, Paraba, Pernambuco, Rio Grande do Norte e Sergipe.

13

Consultar Regimento Interno do TRF-5 Regio (art. 17) e Emenda Regimental n 28/2000.

37

4.3

Estrutura organizacional O TRF- 5 Regio, como rgo integrante do Poder Judicirio, tem por

finalidade a prestao jurisdicional na rea de sua competncia constitucionalmente estabelecida. Isto significa dizer que a funo precpua desse rgo o julgamento das aes judiciais perante ele ajuizadas. No obstante, entretanto, a especificidade da sua funo jurisdicional, os rgos do Poder Judicirio tambm realizam atividades administrativas na medida em que necessitam organizar seu funcionamento e gerir os recursos oramentrios que lhe so destinados. Neste sentido, faz-se mister tecer algumas consideraes sobre o ambiente organizacional desta instituio, a partir do qual realizamos o presente estudo. A estrutura organizacional do TRF-5 Regio pode ser dividida em duas reas: a judiciria e a administrativa, considerando-se a natureza das atividades concernentes a cada uma delas. A primeira, poderamos reput-la como sendo reafim, uma vez que concentra todas as atividades relativas distribuio, processamento e julgamento das causas, i.e., das aes e dos recursos interpostos perante o Tribunal e a segunda, a administrativa, toma-la-amos como rea-meio. Esta rea abrangeria todas as atividades necessrias para assegurar, viabilizar a realizao da prestao jurisdicional (Oliveira, 1986, p. 52). Com base nesta classificao e, de acordo com a Resoluo n 07 TRF-5 Regio, de 18.04.01 (TRF-5 REGIO, 2001, p. 292-295), consideramos a rea-fim a que integrada pela Secretaria Judiciria que engloba as Subsecretarias do Plenrio e de Recursos Extraordinrios, Especiais e Ordinrios, as Divises de Processamento das Causas de Competncia de Turma, atualmente com 4 turmas de julgamento, e a Diviso de Precatrios. Atravs dessas unidades funcionais, exceo dessa ltima (Precatrios), realizam-se todas as etapas por que tramitam os processos, desde a distribuio, a realizao das sesses de julgamento, as 38

atividades cartorrias, a publicao at a admissibilidade ou no dos recursos extraordinrio e especial por ventura interpostos para as instncias superiores de julgamento: o Supremo Tribunal Federal e/ou o Superior Tribunal de Justia. Os Gabinetes dos Desembargadores, tambm integrantes da rea judiciria, so unidades independentes no tocante ao seu funcionamento interno, sujeitando-se apenas s determinaes e orientaes emanadas do desembargador, dirigente do gabinete. A ttulo de ilustrao da autonomia dos gabinetes perante a administrao, cite-se o horrio diferenciado dos seus servidores com relao aos que so lotados na administrao. A segunda rea em que se divide a organizao do TRF- 5 Regio aquela voltada para a administrao propriamente dita. Esta engloba a Presidncia, a Secretaria Geral da Presidncia, a Diretoria Geral, a Secretaria Administrativa e as Subsecretarias de Pessoal, de Planejamento e Execuo de Oramento e Finanas, de Controle Interno, de Material e Patrimnio, de Informtica, de Apoio e Administrao Predial, de Comunicao Social, de Apoio Especial, bem como as divises, todas vinculadas, em ltima instncia, Presidncia da instituio. Nesta rea, esto concentradas todas as aes voltadas para a promoo e manuteno da atividade precpua do rgo que a atividade julgadora. atravs dela que se viabilizam as licitaes para aquisio de materiais permanentes e de consumo, realizam-se os contratos, procede-se ao pagamento dos servidores e magistrados, traa-se os objetivos e metas a serem alcanadas, decidese sobre os investimentos a serem realizados e sobre a racionalizao dos recursos sempre escassos, enfim, a rea responsvel pelo apoio e infra-estrutura necessrios para o funcionamento do rgo. Ao se verificar a estrutura organizacional de um rgo pblico deve-se ter em mente a grande diferena existente entre a sua estrutura e a de um rgo da 39

iniciativa privada. Cite-se, por exemplo, a primazia do princpio constitucional da legalidade que impe limitaes a atuao do gestor medida que o impossibilita de tomar decises do tipo: enxugamento da mquina, reduo do quadro funcional, porquanto, na administrao pblica, tanto a extino quanto a criao de cargos e funes s se verificam atravs de lei. H de se atentar, ainda, para os excessos da burocracia e para o rigor com que se d a normatizao de procedimentos. A conduta do gestor pblico para enfrentar os problemas que surgem no dia-a-dia do funcionamento da organizao no plena de liberdade, nem da mesma discricionariedade de que dispe o gestor na empresa privada. Aquele s poder fazer aquilo que for prescrito em lei. Desta forma, restringe-se o poder do gestor para tratar de questes relativas ao nvel de salrios dos servidores, a negociaes com contratados, a realizao de despesas, etc.

40

5. PROPOSTAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO INSTITUCIONAL PARA O TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 5 REGIO Na formulao de uma proposta de indicadores de desempenho institucional, procuramos relacionar algumas variveis que entendemos fundamentais nas atividades judicantes e administrativas do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (Price Waterhouse apud Grateron, 1999, p. 121). Nesse sentido, utilizaremos as seguintes dimenses: oramento total executado, montante oramentrio destinado a execuo de sentenas judiciais, despesas correntes realizadas, despesas de pessoal e encargos realizadas, despesas de pessoal realizadas, total de oramento dotado, durante um exerccio financeiro, assim tambm: total de processo julgados, mdia de servidores em atividade, quantitativo de juzes em atividade, sendo estes no horizonte temporal de um ano. As variveis dos indicadores propostos foram escolhidas mediante alguns critrios gerais. As dimenses oramentrias dizem respeito principalmente avaliao do total das despesas realizadas em cada exerccio financeiro. Os crditos oramentrios permitem viabilizar as atividades do TRF-5 Regio. Para variveis processuais, temos como princpio a finalidade precpua do Tribunal Regional Federal da 5 Regio, ou seja, a prestao jurisdicional decises em processos judiciais. Ademais, as relacionadas a servidores e magistrados sero usadas no sentido de mostrar a importncia da fora de trabalho no eficiente desempenho da instituio. Os indicadores de desempenho propostos so institucionais na medida em que permitem refletir o rgo em sua plenitude, podendo servir como uma ferramenta de avaliao organizacional, tanto no mbito interno quanto no externo. Considerando no havermos detectado, na bibliografia consultada, padres de referncia estabelecidos para fins de comparao com os indicadores 41

propostos, adotamos a construo de uma srie histrica, englobando os anos de 1997 a 2000, para cada ndice. Nesse sentido, o Tribunal de Contas da Unio esclarece que os indicadores de desempenho apurados podem ser comparados com resultados anteriores, obtendo-se assim uma srie histrica para anlise (TCU, 2000, p. 9). A srie histrica, alm de permitir a comparao dos resultados obtidos em cada ano, possibilita, ainda, oferecer algumas inferncias, a respeito do comportamento de determinado ndice, ao longo do horizonte temporal trabalhado. Diante do exposto, propomos os seguintes indicadores:

5.1

ndice de Dispndio Oramentrio por Processo Julgado (IDOPJ) IDOPJ= OTE ESJ
TPJ

Sendo: IDOPJ - ndice de Dispndio Oramentrio por Processo Julgado; OTE - Oramento Total Executado; ESJ - Execuo de Sentenas Judiciais; TPJ - Total de Processos Julgados. O Oramento Total Executado (OTE) reflete o montante da despesa total realizada durante um exerccio financeiro. A Execuo de Sentenas Judiciais (ESJ) constitui um programa de trabalho, previsto na Lei Oramentria Anual, destinado ao pagamento dos precatrios - pagamento judicial de dvidas da Unio e entidades autrquicas contradas por fora de sentena judicial transitada em julgado (OLIVEIRA e OLIVEIRA, 2000, p. 83). Ou seja, trata-se de verbas inclusas no oramento do Tribunal Regional Federal da 5 Regio para o pagamento exclusivo daquelas dvidas, aos credores da Unio e Autarquias. Dessa forma, o Tribunal no dispe desses recursos para utilizao em suas despesas oramentrias. 42

O Total de Processos Julgados (TPJ) constitui a quantidade anual de processos judiciais julgados de forma colegiada, no Pleno e nas Turmas. Inicialmente, para o estabelecimento deste ndice, nos anos de 1997 a 2000, necessitamos apurar a diferena entre o Oramento Total Executado e a execuo de sentenas judiciais, mostradas na tabela 1. Optamos pela utilizao da diferena entre o Oramento Total Executado e a Execuo de Sentenas Judiciais (OTE ESJ), por espelhar o montante de recursos oramentrios utilizados para fazer face s despesas, corrente e de capital, do TRF da 5 Regio, em cada exerccio financeiro.
Tabela 1 - Srie Histrica da Diferena existente entre OTE e ESJ

ANO 1997 1998 1999 2000

OTE (R$) 435.516.461,81 151.112.081,93 118.937.315,91 161.996.400,95

ESJ (R$) 384.562.430,00 99.918.022,43 64.899.813,00 91.660.350,74

OTE ESJ (R$) 50.954.031,81 51.194.059,50 54.037.502,91 70.336.050,21

Em virtude de estarmos lidando com valores oramentrios de anos distintos 1997 a 2000 torna-se necessrio atualiz-los. Escolhemos atualizar os resultados, obtidos dessa diferena, para o ltimo ano da srie histrica, ou seja, 2000, sendo adotada a mesma sistemtica, toda vez que lidarmos, no presente trabalho, com recursos oriundos do oramento da Unio. Para tanto, utilizaremos os ndices de atualizao monetria14 (IAM) do Tribunal Regional Federal da 5 Regio, reajustados de acordo com a unidade fiscal de referncia (UFIR).

ndices extrados da Tabela de Atualizao Monetria utilizada pela Seo de Anlise de Custos, da Subsecretaria de Planejamento e Execuo de Oramento e Finanas, do Tribunal Regional Federal da 5 Regio.

14

43

De posse da diferena atualizada entre o Oramento Total Executado e execuo de sentenas judiciais, e ainda do total de processos julgados, em cada ano, aplicando-se a frmula de clculo do ndice, obtemos os resultados mostrados na tabela 2.
Tabela 2 - Srie Histrica do ndice de Dispndio Oramentrio por Processo Julgado

ANO 1997 1998 1999 2000

IAM 1,1682 1,1071 1,0891 1

OTE ESJ (R$) 50.954.031,81 51.194.059,50 54.037.502,91 70.336.050,21

(OTE ESJ) ATUALIZADA (R$) 59.524.499,96 56.676.943,27 58.852.244,42 70.336.050,21

TPJ 27.106 35.019 43.890 51.083

IDOPJ (*) 2.195,99 1.618,46 1.340,90 1.376,90

(*) valores aproximados.

Expressando

atravs

de

um

grfico,

podemos

visualizar

comportamento da varivel OTE-ESJ atualizada ao longo dos anos considerados.

Tabela 3 Srie Histrica da diferena entre OTE ESJ (atualizada)

ANO 1997 1998 1999 2000

(OTE ESJ) ATUALIZADA (R$) 59.524.499,96 56.676.943,27 58.852.244,42 70.336.050,21

44

Grfico 1 - OET-ESJ (atualizada)

80.000.000,00 70.000.000,00 60.000.000,00 50.000.000,00 40.000.000,00 30.000.000,00 20.000.000,00 10.000.000,00 0,00 1997 1998 1999 2000

OTE-ESJ atualizada 59.524.499,96 56.676.943,27 58.852.244,42 70.336.050,21

Apresentamos a variao percentual da diferena entre OTE e ESJ atualizada entre um ano e seu subseqente.

Tabela 4 - Variao Percentual da Diferena existente entre OTE e ESJ Atualizada

PERODO 1997/1998 1998/1999 1999/2000

VARIAO (%) -5,00 3,84 19,51

Vejamos, agora, como se comporta a varivel TPJ num grfico de barras:

Tabela 5 Srie Histrica do TPJ

ANO 1997 1998 1999 2000

TPJ 27.106 35.019 43.890 51.083

45

Grfico 2 - TPJ
60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 TPJ

1997 27.106

1998 35.019

1999 43.890

2000 51.083

Apresentamos, na tabela abaixo, a variao percentual do TPJ entre um ano e seu subseqente.
Tabela 6 - Variao Percentual do TPJ

PERODO 1997/1998 1998/1999 1999/2000

VARIAO (%) 29,19 25,33 16.39

E, finalmente, apresentamos graficamente a evoluo do IDOPJ ao longo dos anos estudados:

Tabela 7 Srie Histrica do IDOPJ

ANO 1997 1998 1999 2000

IDOPJ 2.195,99 1.618,46 1.340,90 1.376,90

46

Grfico 4 - IDOPJ
2.500,00

2.000,00

1.500,00

1.000,00

500,00

0,00 IDOPJ

1997 2.195,99

1998 1.618,46

1999 1.340,90

2000 1.376,90

Abaixo segue a tabela de variao percentual do IDOPJ entre um ano e seu subseqente:
Tabela 8 - Variao Percentual do IDOPJ

PERODO 1997/1998 1998/1999 1999/2000

VARIAO (%) -26,30 -17,15 2,68

Por oportuno, neste indicador, os dados das variveis OTE e ESJ foram extrados dos Relatrios de Gesto dos exerccios de 1997 a 2000 do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (1998, p. 3, 1999, p. 4, 2000, p. 4, 2001, p. 8). Os dados da dimenso TPJ, por sua vez, foram coletados da Estatstica dos Processos Julgados, no perodo de 1989-2000, do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (2001). 47

O IDOPJ reflete, em mdia, o quanto anualmente despendido para o julgamento de cada processo judicial. Com o fito de mostrar o comportamento de cada varivel trabalhada neste indicador, achamos conveniente apurar, abaixo, a variao percentual da diferena entre o Oramento Total Executado e a Execuo de Sentenas Judiciais, existente entre um ano e seu subseqente, assim tambm em relao ao Total de Processos Julgados, apresentando os resultados nas tabelas 3 e 4, respectivamente.

5.2

ndice de Despesa Corrente Realizada por Processo Julgado (IDCRPJ)

IDCRPJ = DCR
TPJ

Sendo: IDCRPJ - ndice de Despesa Corrente Realizada por Processo Julgado; DCR - Despesas Correntes Realizadas; TPJ - Total de Processos Julgados. O presente indicador surge em decorrncia do ndice anteriormente trabalhado, na medida em que as Despesas Correntes Realizadas esto inseridas na diferena entre OTE e ESJ. As Despesas Correntes, no presente trabalho, so aquelas destinadas ao custeio manuteno - do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (Horvath e Oliveira, 1999, p. 67). Por exemplo, so os recursos oramentrios destinados: a pagamentos de natureza salarial, pagamentos de gua, eletricidade, manuteno de elevadores, entre outros. 48

Vale ressaltar que esta varivel expressa as despesas rotineiras, das quais no se pode prescindir nas atividades do TRF-5 Regio. Neste indicador, os dados da varivel DCR foram extrados dos Relatrios de Gesto dos exerccios de 1997 a 2000 do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (1998, p. 3, 1999, p. 4, 2000, p. 4, 2001, p. 8), sendo os dados da dimenso TPJ coletados da Estatstica dos Processos Julgados, no perodo de 19892000, do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (2001).
Tabela 9 Srie Histrica do ndice de Despesas Correntes Realizadas por Processo Julgado

ANO 1997 1998 1999 2000

DCR (R$) 40.780.781,81 44.087.739,92 48.842.747,48 66.076.941,72

IAM 1,1682 1,1071 1,0891 1

DCR ATUALIZADA (R$) 47.640.109,31 48.809.536,87 53.194.636,28 66.076.941,72

TPJ 27.106 35.019 43.890 51.083

IDCRPJ (*) 1.757,55 1.393,80 1.211,99 1.293,52

(*) valores aproximados

Atravs do grfico, vejamos como fica a DCR atualizada:

Tabela 10 Srie Histrica da DCR atualizada

ANO 1997 1998 1999 2000

DCR ATUALIZADA (R$) 47.640.109,31 48.809.536,87 53.194.636,28 66.076.941,72

49

Grfico 5 - DCR (atualizada)

70.000.000,00 60.000.000,00 50.000.000,00 40.000.000,00 30.000.000,00 20.000.000,00 10.000.000,00 0,00 1997 1998 48.809.536,87 1999 53.194.636,28 2000 66.076.941,72

DCR atualizada 47.640.109,31

A variao percentual da DCR atualizada pode ser verificada na tabela abaixo:

Tabela 11 - Variao Percentual da DCR atualizada

PERODO 1997/1998 1998/1999 1999/2000

VARIAO (%) 2,45 8,98 24,22

O IDCRPJ se expressa graficamente da seguinte forma:

Tabela 12 Srie Histrica do IDCRPJ

ANO 1997 1998 1999 2000

IDCRPJ 1.757,55 1.393,80 1.211,99 1.293,52

50

Grfico 6 - IDCRPJ
1.800,00 1.600,00 1.400,00 1.200,00 1.000,00 800,00 600,00 400,00 200,00 0,00 IDCRPJ 1997 1.757,55 1998 1.393,80 1999 1.211,99 2000 1.293,52

A tabela da variao percentual do IDCRPJ pode ser verificada abaixo:

Tabela 13 - Variao Percentual do IDCRPJ

PERODO 1997/1998 1998/1999 1999/2000

VARIAO (%) -26,10 -15,00 6,73

O IDCRPJ reflete, em mdia, o dispndio anual necessrio para o julgamento de cada processo judicial, em relao as despesas correntes realizadas.

51

5.3

ndice de Despesas de Pessoal e Encargos Realizadas por Processo Julgado (IDPERPJ)

IDPERPJ = DPER
TPJ

Sendo:
IDPERPJ - ndice de Despesas de Pessoal e Encargos Realizadas por Processo Julgado;

DPER - Despesas de Pessoal e Encargos Realizadas; TPJ - Total de Processos Julgados. Neste trabalho, as Despesas de Pessoal e Encargos Realizadas envolvem recursos oramentrios utilizados no pagamento de: salrios/subsdios15, decorrentes do efetivo exerccio de cargo, aos magistrados, servidores efetivos, quer em atividade no Tribunal ou cedidos, servidores requisitados da administrao pblica federal, estadual e municipal, funes comissionadas providas com pessoas sem vnculo com administrao pblica, encargos decorrentes da legislao16, bem como proventos de aposentadorias e penses.

Os dados da varivel DPER foram extrados dos Relatrios de Gesto dos exerccios de 1997 a 2000 do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (1998, p. 3, 1999, p. 4, 2000, p. 4, 2001, p. 8) e os dados da dimenso TPJ foram coletados da Estatstica dos Processos Julgados no perodo de 1989-2000 do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (2001).

De acordo com o Art. 93, inciso V, da Constituio Federal, com redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 4-6-1998, a expresso subsdios utilizada quando se refere a magistrados. 16 Refere-se, por exemplo, ao desconto relacionado ao Plano de Seguridade Social dos Servidores Pblicos Federais e recolhimento da Previdncia Social para os servidores requisitados dos estados da federao e municpios, assim como pessoas sem vnculo com a administrao pblica.

15

52

A apurao dos resultados desse indicador esto na tabela 14.

Tabela 14 - Srie Histrica do ndice de Despesas de Pessoal e Encargos Realizadas por Processo Julgado

ANO 1997 1998 1999 2000

DPER (R$) 29.864.777,00 36.769.152,36 40.247.900,00 50.999.952,48

IAM 1,1682 1,1071 1,0891 1

DPER ATUALIZADA (R$) 34.888.032,49 40.707.128,58 43.833.987,89 50.999.952,48

TPJ 27.106 35.019 43.890 51.083

IDPERPJ (*) 1.287,10 1.162,43 998,72 998,37

(*) valores aproximados

O IDPERPJ assim se expressa graficamente:

Tabela 15 Srie Histrica do IDPERPJ

ANO 1997 1998 1999 2000

IDPERPJ 1.287,10 1.162,43 998,72 998,37

Grfico 7 - IDPERPJ
1.400,00 1.200,00 1.000,00 800,00 600,00 400,00 200,00 0,00 IDPERPJ 1997 1.287,10 1998 1.162,43 1999 998,72 2000 998,37

53

A tabela de variao percentual pode ser verificada abaixo:

Tabela 16 - Variao Percentual do IDPERPJ

PERODO 1997/1998 1998/1999 1999/2000

VARIAO (%) -10,00 -16,40 0,00

O IDPERPJ expressa, em mdia, o quanto foi gasto anualmente com a remunerao de ativos, inativos, pensionistas e encargos para cada processo julgado. Ao verificarmos o quanto representa, percentualmente, em cada ano, as Despesas de Pessoal e Encargos Realizadas (DPER) das Despesas Correntes Realizadas (DCR) trabalhadas no indicador anterior, chegamos aos resultados expressos na tabela 7.
Tabela 17 - Srie Histrica do Percentual anual das Despesas de Pessoal e Encargos Realizadas em relao as Despesas Correntes Realizadas

ANO 1997 1998 1999 2000

DCR ATUALIZADA (R$) 47.640.109,31 48.809.536,87 53.194.636,28 66.076.941,72

DPER ATUALIZADA (R$) 34.888.032,49 40.707.128,58 43.833.987,89 50.999.952,48

% 73,23 83,39 82,40 77,18

54

Graficamente teramos a seguinte configurao:

Grfico 8 - DCR e DPER (atualizados)

70.000.000,00 60.000.000,00 50.000.000,00 40.000.000,00 30.000.000,00 20.000.000,00 10.000.000,00 0,00 DCR (atualizada) 1997 47.640.109,31 1998 48.809.536,87 40.707.128,58 1999 53.194.636,28 43.833.987,89 2000 66.076.941,72 50.999.952,48

DPER (atualizada) 34.888.032,49

Abaixo apresentamos a tabela de variao percentual da DPER atualizada entre um ano e seu subseqente:
Tabela 18 - Variao Percentual das Despesas de Pessoal e Encargos Realizadas Atualizada

PERODO 1997/1998 1998/1999 1999/2000

VARIAO (%) 16,68 7,68 16,35

55

5.4

ndice de Despesas de Pessoal Realizadas por Processo Julgado (IDPRPJ)

IDPRPJ = DPR
TPJ

Sendo: IDPRPJ - ndice de Despesas de Pessoal Realizadas por Processo Julgado; DPR - Despesas de Pessoal Realizadas; TPJ - Total de Processos Julgados. Das Despesas de Pessoal e Encargos Realizadas, como exposto no indicador anterior, excluindo os recursos oramentrios destinados ao pagamento de aposentadorias e penses resultar nas Despesas de Pessoal Realizadas. Observamos, ainda, que nestas despesas incluem-se os pagamentos de subsdios aos magistrados, assim tambm salrios dos servidores: efetivos, requisitados, sem vnculo com a administrao pblica, cedidos a outros rgos da administrao pblica das esferas federal, estadual e municipal, alm de encargos, conforme a dimenso DPER do ndice anterior. No presente ndice, os dados da varivel DPR foram extrados dos Relatrios de Gesto dos exerccios de 1998 a 2000 do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (1999, p. 4, 2000, p. 4, 2001, p. 8) e ainda os dados da dimenso TPJ foram coletados da Estatstica dos Processos Julgados no perodo de 1989-2000 do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (2001). Os resultados desse indicador esto indicados na tabela 8.
Tabela 19 - Srie Histrica do ndice de Despesas de Pessoal Realizadas por Processo Julgado

ANO 1998 1999 2000

DPR (R$) 35.001.215,22 38.168.000,00 47.569.972,00

IAM 1,1071 1,0891 1

DPR ATUALIZADA (R$) 38.749.845,37 41.568.768,80 47.569.972,00

TPJ 35.019 43.890 51.083

IDPRPJ (*) 1.106,54 947,11 931,23

(*) valores aproximados

56

Podemos expressar a evoluo da DPR atualizada atravs do grfico abaixo:

Tabela 20 Srie Histrica da DPR atualizada

ANO 1998 1999 2000

DPR ATUALIZADA (R$) 38.749.845,37 41.568.768,80 47.569.972,00

Grfico 9 - DPR (atualizada)

50.000.000,00 45.000.000,00 40.000.000,00 35.000.000,00 30.000.000,00 25.000.000,00 20.000.000,00 15.000.000,00 10.000.000,00 5.000.000,00 0,00 DPR (atualizada) 1998 38.749.845,37 1999 41.568.768,80 2000 47.569.972,00

A tabela de variao percentual da DPR atualizada apresentada abaixo:

Tabela 21 Variao Percentual das Despesas de Pessoal Realizadas Atualizada

PERODO 1998/1999 1999/2000

VARIAO (%) 7,278 14,43

57

Apresentando graficamente o IDPRPJ temos:

Tabela 22 Srie Histrica do IDPRPJ

ANO 1998 1999 2000

IDPRPJ 1.106,54 947,11 931,23

Grfico 10 - IDPRPJ
1.150,00 1.100,00 1.050,00 1.000,00 950,00 900,00 850,00 800,00 IDPRPJ 1998 1.106,54 1999 947,11 2000 931,23

No sentido de visualizar a variao percentual entre um ano e seu subseqente apresentamos a tabela abaixo:
Tabela 23 - Variao Percentual do IDPERPJ

PERODO 1998/1999 1999/2000

VARIAO (%) -15,00 -1,70

58

O IDPRPJ expressa, em mdia, o quanto foi gasto anualmente com salrios para cada processo julgado. Considerando que o Relatrio de Gesto do Exerccio de 1997 (Tribunal Regional Federal da 5 Regio, 1998, p. 3), em relao as Despesas de Pessoal Realizadas, engloba, no exerccio de 1997, os recursos oramentrios destinados ao pagamento de pessoal, ativo, aposentados e pensionistas, no possvel, nesse momento, o clculo referente ao ndice nesse ano. No caso, seria necessrio pesquisar o montante de recursos necessrios ao pagamento dos aposentados e pensionistas, e sua posterior subtrao das Despesas de Pessoal e Encargos Realizadas.

5.5

ndice de Processos Julgados por Servidor (IPJS)

IPJS = TPJ
MASA

Sendo: IPJS - ndice de Processos Julgados por Servidor; TPJ - Total de Processos Julgados; MASA - Mdia Anual de Servidores em Atividade. A mdia anual de servidores em atividade considerada igual ao total de servidores em atividade no TRF - 5 Regio - efetivos, requisitados e sem vnculo (Funes Comissionadas) - dividido por 12. Ou melhor, tendo observado que h diferena no nmero de servidores em atividade a cada ms, apuramos a soma do quantitativo mensal de funcionrios e dividimos pelo nmero de meses de um ano. Alm do mais, a MASA refere-se aos servidores em atividade no TRF - 5 Regio que desempenham suas atribuies, tanto na rea judiciria quanto administrativa, pois todos contribuem para o julgamento de processos judiciais. 59

Os dados da varivel MASA foram extrados dos Demonstrativos dos Funcionrios de 1997 a 2000 do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (1997, 1998, 1999, 2000). Os dados da dimenso TPJ foram coletados da Estatstica dos Processos Julgados no perodo de 1989-2000 do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (2001). Os resultados deste indicador esto expressos na tabela 24.
Tabela 24 - Srie Histrica do ndice de Processos Julgados por Servidor

ANO 1997 1998 1999 2000

TPJ 27.106 35.019 43.890 51.083

MASA 567 591 593 637

IPJS (*) 48 59 74 80

(*) Valores aproximados.

Observemos o IPJS graficamente:

Grfico 11 - IPJS
80 70 60 50 40 30 20 10 0 IPJS 1997 48 1998 59 1999 74 2000 80

60

O IPJS expressa, em mdia, a quantidade de processos julgados anualmente por servidor em atividade.

5.6

ndice de Processos Julgados por Juiz (IPJJ)

IPJJ = TPJ QJA Sendo: IPJJ - ndice de Processos Julgados por Juiz; TPJ - Total de Processos Julgados; QJA - Quantidade de Juzes em Atividade Neste ndice, os dados da varivel QJA foram extrados dos

Demonstrativos dos Funcionrios de 1997 a 2000 do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (1997, 1998, 1999, 2000) e os dados da dimenso TPJ foram coletados da Estatstica dos Processos Julgados no perodo de 1989-2000 do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (2001). O resultado deste indicador para os anos de 1997 a 2000 esto expressos na tabela 25.

Tabela 25 - Srie Histrica do ndice de Processos Julgados por Juzes

ANO 1997 1998 1999 2000

TPJ 27.106 35.019 43.890 51.083

QJA 10 10 10 10 (jan. a jun.) 14 (jul. a dez.)

IPJJ (*) 2.711 3.502 4.389 4.420

(*) Valores aproximados.

61

Vejamos como se comporta o IPJJ:

Grfico 12 - IPJJ
4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 IPPJ 1997 2.711 1998 3.502 1999 4.389 2000 4.420

O IPJJ expressa, em mdia, a quantidade anual de processos julgados por Juiz em atividade.

62

5.7

ndice de Execuo Oramentria (IEO)

IEO = TOE x 100 TOD
Sendo: IEO - ndice de Execuo Oramentria; TOE - Total de Oramento Executado; TOD - Total de Oramento Dotado.

O Total de Oramento Executado ser o somatrio de todas as despesas realizadas em um determinado exerccio financeiro. O Total de Oramento Dotado refere-se aos crditos autorizados no oramento do Tribunal Regional Federal da 5 Regio atravs da Lei Oramentria de cada exerccio financeiro. Neste indicador, os dados das variveis TOE e TOD foram extrados dos Relatrios de Gesto dos exerccios de 1997 a 2000 do Tribunal Regional Federal da 5 Regio (1998, p. 3, 1999, p. 4, 2000, p. 4, 2001, p. 8).
Tabela 26 - Srie Histrica do ndice de Execuo Oramentria

ANO 1997 1998 1999 2000

TOE 435.516.461,81 151.112.081,93 118.937.315,91 161.996.400,95

TOD 435.544.307,00 151.240.314,90 118.988.035,21 164.379.877,65

IEO 99,99 99,91 99,96 98,55

63

Agora, visualizemos as variveis TOE e TOD no grfico de barras:

Grfico 13 - TOE e TOD

450.000.000,00 400.000.000,00 350.000.000,00 300.000.000,00 250.000.000,00 200.000.000,00 150.000.000,00 100.000.000,00 50.000.000,00 0,00 1997 1998 1999 2000

TOE 435.516.461,81 151.112.081,93 118.937.315,91 161.996.400,95 TOD 435.544.307,00 151.240.314,90 118.988.035,21 164.379.877,65

O IEO expressa o percentual de despesas realizadas em relao aos crditos oramentrios autorizados, em um exerccio financeiro.

5.8

Consideraes acerca dos indicadores de desempenho institucional propostos

Conforme mencionado no subitem 2.2, classificamos os indicadores

propostos da seguinte forma:

64

a) Quanto ao objeto: os seis primeiros so ndices de processo, sendo que os quatro iniciais so de eficincia em relao aos recursos oramentrios consumidos, e os dois subseqentes, em relao aos recursos humanos utilizados. O ltimo ndice proposto de resultado, j que se refere ao atingimento da meta de se executar todo o oramento dotado. b) Quanto ao mbito: todos so indicadores internos, posto que as variveis utilizadas foram coletadas no Tribunal Regional Federal da 5 Regio. c) Quanto natureza: os seis primeiros indicadores so de eficincia. Destes, os quatro iniciais (IDOPJ, IDCRPJ, IDPERPJ, IDPRPJ) indicam uma otimizao do uso dos crditos oramentrios na efetivao da prestao jurisdicional, uma vez que o dispndio para o julgamento de cada.processo vem diminudo durante o perodo observado na srie histrica. Para os dois subseqentes (IPJS, IPJJ), verifica-se que tem aumentado o nmero de processos julgados, por juiz ou por servidores, ao longo dos anos analisados. Com relao ao ltimo (IEO), temos um ndice de eficcia dos gastos dos crditos oramentrios destinados ao TRF-5 Regio atravs de cada Lei Oramentria anual. luz das definies j expostas neste trabalho, consideramos que os indicadores propostos possuem, entre outros, os seguintes atributos: a) Simplicidade, na medida em que as variveis utilizadas so claras, bem como as frmulas de clculo so de fcil manuseio. Assim, basta uma simples relao entre duas variveis para se estabelecer os resultados dos ndices propostos; b) Praticidade, pois os indicadores podero ser utilizados, por exemplo, como forma de avaliao do uso dos recursos oramentrios ao longo dos anos trabalhados; 65

c) Confiabilidade, visto que os dados so utilizados, inclusive, por outros rgos governamentais, como por exemplo, o Conselho da Justia Federal variveis processuais e Tribunal de Contas da Unio variveis oramentrias; d) Acessibilidade, tendo em vista que parte dos dados das dimenses empregadas esto armazenadas em sistemas de informao computacional do TRF - 5 Regio, assim como alguns dados esto disponveis em documentos oficiais do rgo, de fcil localizao; e) Estabilidade, porque permite a construo de sries histricas ao longo do tempo; f) Economicidade, pois os custos da coleta dos dados so insignificantes, alm de no haver dificuldade em colet-los; g) Validade, posto que os indicadores propostos referem-se a um horizonte temporal especfico (1997 a 2000); h) Representatividade, na medida em que as variveis empregadas so de grande importncia no desenvolvimento das atividades do TRF - 5 Regio; i) Relevncia, pois na elaborao dos indicadores propostos foram utilizadas variveis fundamentais nas atividades do rgo.

66

6. CONCLUSO
A elaborao de indicadores de desempenho no mbito do TRF 5 Regio, a despeito de se configurar em um novo instrumento de gesto administrativa, em especial na organizao que nos propusemos a analisar, verificou-se perfeitamente factvel e concretizvel. De posse da definio terica dessa ferramenta gerencial, bem como de sua classificao, e do conhecimento de seus atributos, verificamos a importncia de seu uso para avaliao dos resultados da atuao do administrador. Os indicadores permitem a constatao de que a realidade da instituio pode ser quantificada, a partir da mensurao de alguns de seus aspectos, considerados relevantes no sentido de demonstrar os pontos fortes e frgeis da organizao e de propiciar alternativas para correo de procedimentos e aperfeioamento dos resultados. O gestor, ento, pode passar a ter um maior conhecimento e domnio da prpria instituio que gerencia, abrindo-lhe uma perspectiva de atuao pr-ativa. Portanto, os indicadores tambm se revelam como um excelente meio para o conhecimento da realidade. Os indicadores, assim, representam um recurso que, se implementado de maneira organizada e criteriosa, poder vir a se constituir em instrumento de largo e eficaz manuseio pelo gestor pblico no exerccio de suas atribuies. Para tanto, devem ser cuidadosamente observados os atributos que lhe so fundamentais, sem os quais sua utilizao poder restar comprometida, tais como: a simplicidade, a objetividade, a acessibilidade, a relao custo/benefcio, a relevncia, a representatividade, dentre outros.

67

Em geral, os indicadores devem se relacionar a outros ndices comparativos, tomados como padro de referncia, posto que sua considerao isolada poder pouco representar no tocante anlise do que se pretenda avaliar, visto que a realidade composta por uma multiplicidade de variveis que se interinfluenciam. Dado que o universo que nos propusemos a medir se constituiu no rgo TRF 5 Regio, observamos que este se compe de duas reas fundamentais, quais sejam, judiciria e administrativa, a partir das quais pde-se extrair inmeros dados informativos dos resultados obtidos pelo rgo, ainda que no trabalhados sob a forma de indicadores de desempenho, e poder-se-ia extra-los muito mais, necessrio fosse. Entretanto, como a nossa proposta foi a de concretizar a possibilidade de elaborao de indicadores no mbito do TRF-5 Regio, e no de realizar um mapeamento avaliativo do rgo, seja no todo, ou em parte, munimo-nos de apenas alguns dos dados considerados relevantes no sentido de atender ao objetivo apresentado. No obstante, os indicadores manuseados refletem aspectos do desempenho do rgo, especificamente em relao eficincia e eficcia, os quais, por seu turno, podem ser relacionados entre si no sentido de propiciar maiores elementos para fundamentar outras interpretaes sobre a atuao da prpria organizao, qui estimulando a investigao de novas variveis. Ainda quanto disponibilizao de dados para a elaborao de indicadores de desempenho, cabe-nos assinalar que, a despeito de existirem muitos dados que poderiam vir a ser tratados sob a tica da medio dos resultados, constatamos a dificuldade em compor um indicador que retratasse o tempo mdio gasto no trmite processual. 68

A ausncia de rotinas que possibilitasse o acesso fcil, manual ou informatizado, dos dados necessrios foi o fator determinante neste sentido. Devido a isso, sugerimos que sejam viabilizadas as condies necessrias confeco deste indicador, em face da acentuao de sua relevncia no momento em que uma das maiores crticas feitas ao Poder Judicirio exatamente a morosidade em resolver os conflitos judiciais, o que pode comprometer, em ltima instncia, a prpria distribuio da justia. No tocante proposta de indicadores elaborada, podemos, a ttulo exemplificativo, tecer as seguintes consideraes quanto ao primeiro dos ndices, a saber, o IDOPJ: a) o montante oramentrio resultante da diferena entre o Oramento Total Executado e a Execuo de Sentenas Judiciais (OTE - ESJ), atualizada, diminui entre os anos de 1997 e 1999 e aumenta ligeiramente entre os anos de 1999 e 2000; b) a quantidade total de processos julgados aumenta substancialmente no perodo de 1997 a 2000; c) o resultado do ndice de Dispndio Oramentrio por Processo Julgado (IDOPJ) decresce de 1997 a 1999, sendo que apresenta um pequeno incremento entre 1999 e 2000. Consoante essas informaes, extradas da srie histrica de 1997 a 2000 do IDOPJ, consideramos lcito concluir que o TRF-5 Regio foi eficiente em relao aos dispndios totais oramentrios, excetuando-se os recursos destinados ao pagamento de precatrios, para o julgamento de processos judiciais. Ressaltamos que esta concluso, somente vlida dentro do interregno considerado e com relao as variveis utilizadas no ndice. Igual procedimento poderia ser realizado em relao aos demais ndices propostos. 69

Podemos verificar assim a plausibilidade e importncia de se construir indicadores de desempenho para avaliar a performance do TRF-5 Regio nos mais variados aspectos, para o que cabe recomendar a divulgao do tema entre os dirigentes e servidores do rgo, no intuito de que se dissemine a cultura da medio de resultados, operando para o cada vez maior aperfeioamento da gesto.

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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Documentos:

1 TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 5 REGIO. Demonstrativo dos

Funcionrios em 1997. Recife, 1997, 12 p. 2 ________. Demonstrativo dos Funcionrios em 1998. Recife, 1998, 12 p. 3 ________. Demonstrativo dos Funcionrios em 1999. Recife, 1999, 12 p.

4 ________. Demonstrativo dos Funcionrios em 2000. Recife, 2000, 12 p.

5 ________. Estatstica dos Processos Julgados no perodo de 1989-2000. Recife, 2001. 1 f. 6 ________. Manual de Atribuies. Recife, 1999. 381 p. 7 ________. Relatrio de Gesto do exerccio de 1997. Recife, 1998. 17 p. 8 ________. Relatrio de Gesto do exerccio de 1998. Recife, 1999. 18 p. 9 ________. Relatrio de Gesto do exerccio de 1999. Recife, 2000. 17 p. 10 ________. Relatrio de Gesto do exerccio de 2000. Recife, 2001. 22 p.

Livros:
11 AFFONSO, Antnio Geraldo, ALVES, Benedito Antnio, GOMES, Sebastio Edlson R. e. Lei de Responsabilidade Fiscal Comentada e Anotada. So Paulo: Juarez de Oliveira, 2000. 12 FLORES, Mario Cezar Xavier, TAKASHINA, Newton Tadachi. Indicadores da Qualidade e do Desempenho: Como Estabelecer Metas e Medir Resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. 100 p. 13 HENRIQUES, Antonio e MEDEIROS, Joo Bosco. Direito. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. Monografia no Curso de

71

14 HORVATH, Estevo, OLIVEIRA, Regis Fernandes de. Despesa Pblica. In: Manual de Direito Financeiro. So Paulo: Revista dos Tribunais, 1999. Cap. 8, p. 6468. 15 KROLL, Mark J., PARNELL, John, WRIGHT, Peter. Administrao Estratgica: conceitos. Traduo Celso A . Rimoli e Lenita R. Esteves. So Paulo: Atlas, 2000. 16 MOTTA, Fernando C. Prestes. O que burocracia. So Paulo: Brasiliense, 1997. (Coleo Primeiros Passos) 17 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 1986. 18 OLIVEIRA, Juarez de (Org.). Decreto-lei 200 de 25/02/67. In: Reforma Administrativa Federal. 15. ed. So Paulo: Saraiva, 1993. 19 OLIVEIRA, Juarez de, OLIVEIRA, Ana Cludia Ferreira de (Orgs.). Constituio Federal de 1988. 6 ed. So Paulo: Juarez de Oliveira, 2000. 20 PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Reforma do Estado para a Cidadania: a reforma gerencial brasileira na perspectiva internacional. So Paulo: ed. 34, 1998. 365 p.

Textos, Cadernos e Entrevistas:

21 BATISTA, Fbio Ferreira e POPINIGIS, Flvio. Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional: Elaborando Indicadores no Processo de Implantao do Planejamento Estratgico. Braslia, [s.d]. 43 p.: (Curso ENAP; Parte I) 22 CASTANHAR, Jos Cezar, COSTA, Frederico Lustosa da. Avaliao Social de Projetos: Limitaes e Possibilidades. Rio de Janeiro, 1998, 15 p. 23 MARE MINISTRIO DA ADMINISTRAO FEDERAL E REFORMA DO ESTADO. A Reforma do Aparelho do Estado e as Mudanas Constitucionais: Sntese e Respostas a Dvidas mais Comuns. Braslia, 1997. 23 p. (Cadernos MARE da Reforma do Estado; c.6) 24 MELO, Joo Fernando de. Planejamento Estratgico. Recife, 2000. 67 p. (Apostila do I Curso de Especializao em Planejamento e Gesto Pblica - FCAP). 72

25 TAKASHINA, Newton Tadachi. Indicadores da qualidade e do desempenho: conceitos, definies e gesto de resultados. Decidir, [s.l.], p. 26-28, jun. 1996.

Artigos:
26 GIACOBBO, Mauro. O Desafio da Implementao do Planejamento Estratgico nas Organizaes Pblicas. Revista do Tribunal de Contas da Unio. Braslia, p.73105. 27 MILET, Paulo Barreira, SANTOS, Andr Luiz Vieira L.. Fazendo Funcionar os Indicadores da Qualidade e Produtividade. Revista Indicadores da Qualidade e Produtividade. Braslia, v. 01, n. 02, p. 59-73, dez. 1994. 28 TCU. Tcnica de Auditoria: Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos. Boletim do Tribunal de Contas da Unio. Braslia, n. 40, p. 9-25, jul 2000. 29 UNESCO. [online] Indicator. Disponvel na World Wide Web: <http://www.unesco.org/bpe/bpe_en/evaluation/tools/outil-02e.htm>

Legislao:
30 BRASIL. Lei n. 7727, de 9 de janeiro de 1989. Dispe sobre a composio dos Tribunais Regionais Federais e sua instalao, cria os respectivos quadros de pessoal e d outras providncias. Dirio Oficial [da Repblica Federativa do Brasil]. Braslia, DF, p.569, 10 jan. 1989. Sec. 1. 31 ________. Lei n. 9967, de 10 de maio de 2000. Dispe sobre as reestruturaes dos Tribunais Regionais Federais das cinco Regies e d outras providncias. Dirio Oficial [da Repblica Federativa do Brasil]. Braslia, DF, p.1-2, 11 mai. 2000. Sec. 1. 32 ________. Lei n. 9969, de 12 de maio de 2000. Estima a Receita e fixa a Despesa da Unio para o exerccio financeiro de 2000. Dirio Oficial [da Repblica Federativa do Brasil]. Braslia, DF, p.135, 12 mai. 2000. Sec. 1. 33 ________. Resoluo n. 7, de 18 de abril de 2001. Remaneja funes comissionadas da estrutura organizacional do TRF da 5 Regio, e d outras 73

providncias. Dirio da Justia [da Repblica Federativa do Brasil]. Braslia, DF, p. 292-295, 2 mai. 2001. Sc. 2. 34 ________. Tribunal Regional Federal da 5 Regio. Emenda Regimental n 28 de 9 ago. 2000. Cria a Quarta Turma Julgadora do Tribunal Regional Federal da 5 Regio e d outras providncias. 1f. 35 ________. Emenda Regimental n 30 de 14 fev. 2001. Acrescenta pargrafo nico ao artigo 1 do Regimento Interno. 1f. 36 TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 5 REGIO. Regimento Interno do TRF da 5 Regio. Recife, 2001.

Trabalhos Monogrficos:
37 GRATERON, Ivan Ricardo Guevara. Auditoria de Gesto: Utilizao de indicadores de gesto no setor pblico. So Paulo, SP, 1999. 173 p. Tese (Mestrado em Contabilidade e Controladoria). Faculdade de Administrao, Economia e Contabilidade, USP.

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