UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL UFRGS

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO









UMA ANALISE DOS ENTRAVES BUROCRTICOS NA RECUPERAO DE
CRDITOS NO BANCO DO BRASIL






ORNLIO JOS DOS REIS










Porto Alegre, 2007.



UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL UFRGS
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAO




UMA ANALISE DOS ENTRAVES BUROCRTICOS NA RECUPERAO DE
CRDITOS NO BANCO DO BRASIL




ORNLIO JOS DOS REIS



Monografia do Curso de Especializao em
Gesto de Negcios Financeiros,
apresentada ao Programa de Ps-
Graduao de Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do
Sul.


Orientador: Prof. Andr Luis Martinewski

Tutor -Professor Daniel Von Der Heyde Fernandes



Porto Alegre, 2007.



UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL UFRGS
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAO


A MONOGRAFIA: UMA ANALISE DOS ENTRAVES BUROCRTICOS NA
RECUPERAO DE CRDITOS NO BANCO DO BRASIL


Elaborada por: ORNLIO JOS DOS REIS



Foi aprovada por todos os membros da Banca Examinadora e homologada como pr-requisito
obteno de aprovao no curso de Especializao de Gesto em Negcios Financeiros.

Data:______/______/______

Nota Final:________

Banca Examinadora:

Prof.(a) Nome:____________________________________
Assinatura:_________________________________

Prof.(a) Nome:____________________________________
Assinatura:_________________________________

Prof.(a) Nome:____________________________________
Assinatura:_________________________________






















O tempo o nico insumo do
mundo que no h como
recuperar
(Autor desconhecido)

























AGRADECIMENTOS

Agradeo ao meu tutor no presente trabalho
Professor Daniel Von Der Heyde Fernandes
por seu interesse e disponibilidade.

Agradeo minha esposa Enedi e minha
filha Fernanda pela tolerncia com as inmeras
horas que me afastei delas para me dedicar aos
estudos.

Agradeo ao meu filho Maurcio e a sua noiva
Paula pelo apoio efetivo na realizao deste
trabalho.

Agradeo aos colegas de trabalho pelo apoio
para realizao do MBA.

Agradeo ao Banco do Brasil por ter
proporcionado a realizao deste curso.

Agradeo a Deus por ter me dotado de
capacidade para apreender e pela vida em sua
plenitude.



RESUMO

Neste estudo abordamos o tema da recuperao de crdito no Banco do Brasil,
mais especificamente nas Unidades Regionais de Reestruturao de Ativos - URRs.
Enfocamos os entraves burocrticos que retardam as decises derivadas de negociaes. O
objetivo geral desta pesquisa analisar as exigncias burocrticas, como reunies
prolongadas, controles rgidos, atrasos tecnolgicos, demandas excessivas da Diretoria e
outros rgos de relacionamento que inibem uma ao mais efetiva e clere na recuperao
dos crditos inadimplidos no Banco do Brasil e propor melhoria de performance com a
reduo dos bices, hoje encontrados. A pesquisa Survey (levantamento de dados) foi
utilizada para a realizao do presente estudo em razo de se trabalhar com dados
predominantemente quantitativos, fenmenos que ocorrem em uma populao de interesse, ou
uma frao representativa da populao a amostra, utilizamos as modalidades: exploratria,
utilizada para aprofundar conceitos preliminares sobre um assunto e descritiva que tem como
objetivo mapear a distribuio do fenmeno estudado na populao de referencia. A pesquisa
foi realizada sobre um contingente de 3% da populao alvo e acabou apontando questes
relevantes que contriburam significativamente para o estudo proposto.

Palavras-chave: Banco do Brasil - inadimplncia - negociaes recuperao
de crditos burocracia.

LISTA DE SIGLAS

CACS - Computer Assisted Collection System (sistema de cobrana assistida para
computadores)
CDI - Certificados de depsitos bancrios ndice que mede a remunerao destes depsitos.
CND Certido Negativa de Dbitos;
DIRAO Diretoria de Reestruturao de Ativos Operacionais
IGP- ndice Geral de Preos
IRP ndice de Reajuste da Poupana
MBA Master Business Administration
NUREC Ncleo de Recuperao de Crdito
PIB Produto Interno Bruto
PLR - Participao nos Lucros e Resultados;
RECRE (Equipes) Recuperao de Crdito
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio as Empresas.
SERASA Servio de Anlise S.A - Empresa criada em 1968 pelos Bancos com a finalidade
de gerar anlises e informaes econmico-financeiras e cadastrais do mundo
SPC - Servio de Proteo ao Crdito
TR Taxa de referncia
UEN RECUP Unidade estratgica de Negcios da Recuperao de Crditos.
URR Unidade Regional de Reestruturao de Ativos

LISTA DE TABELAS


Tabela 1 .................................................................................................................................... 41
Tabela 2 .................................................................................................................................... 42
Tabela 3 .................................................................................................................................... 43
Tabela 4 .................................................................................................................................... 44
Tabela 5 .................................................................................................................................... 45
Tabela 6 .................................................................................................................................... 46
Tabela 7 .................................................................................................................................... 47
Tabela 8 .................................................................................................................................... 48
Tabela 9 .................................................................................................................................... 49
Tabela 10 .................................................................................................................................. 50
Tabela 11 .................................................................................................................................. 51
Tabela 12 .................................................................................................................................. 52
Tabela 13 .................................................................................................................................. 54
Tabela 14 .................................................................................................................................. 55




SUMRIO


1 INTRODUO............................................................................................................ 10
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................... 17
2.1 A indstria bancria.................................................................................................. 17
2.1.1 O crdito ................................................................................................................... 17
2.1.2 O controle ................................................................................................................. 19
2.1.3 O risco ...................................................................................................................... 20
2.1.4 A inadimplncia........................................................................................................ 21
2.1.4.1 Causas da inadimplncia .............................................................................. 22
2.1.4.2 A preveno da inadimplncia ..................................................................... 22
2.1.4.3 Ao para combater a inadimplncia............................................................ 23
2.1.5 Viso do devedor ...................................................................................................... 24
2.1.6 Negociao e cobrana ............................................................................................. 24
2.2 Burocracia: conceito e consideraes....................................................................... 27
2.2.1 A Burocracia excessiva no Banco do Brasil............................................................. 28
2.2.1.1 Como atuam os bancos privados .................................................................. 28
2.2.1.2 Gesto do tempo: reunies ........................................................................... 29
2.2.1.3 O acordo de trabalho..................................................................................... 31
2.2.1.4 Demandas de rgos superiores e de outras reas........................................ 32
2.3 Diagnstico do setor de recuperao de crdito ....................................................... 32
2.3.1 Histrico da recuperao de crdito no Banco Brasil............................................... 32
2.3.2 Importncia do Setor de Recuperao de Crdito .................................................... 35
2.3.3 Orientaes e procedimentos gerais ......................................................................... 36
2.3.3.1 Aes de cobrana e recuperao de crditos CACS................................ 36
3 METODOLOGIA......................................................................................................... 38
3.1 Mtodo de Pesquisa Empregado - Survey............................................................... 38
3.2 Procedimentos de coleta, digitao e anlise dos dados........................................... 39
4 RESULTADOS ............................................................................................................ 41
4.1 Percepo sobre as normas gerais do Banco como obstculo realizao de
negcios, no tocante a recuperao de crdito. ........................................................................ 41
4.2 Viso dos respondentes sobre a rea tecnolgica do Banco..................................... 43
4.3 Percepo dos respondentes quanto aos sistemas, assessorias, reunies e demandas
de rgos superiores e de outras reas...................................................................................... 46
4.4 Percepo sobre atuao do Banco, na recuperao de crdito, em comparao com
os concorrentes. ........................................................................................................................ 51
4.5 Percepo sobre dispositivos legais desburocratizantes. .......................................... 52
4.6 Viso dos respondentes sobre dispndio de tempo na realizao de clculos.......... 53
4.4 Percepo dos respondentes sobre a atuao dos comits operacionais. ................. 54
4.8 Interpretao dos resultados. .................................................................................... 57
4.9 Implicaes do estudo para a gesto do setor........................................................... 59
5 CONCLUSO.............................................................................................................. 61
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 62



10

1 INTRODUO

A principal razo de existir dos Bancos realizar intermediao financeira. Nessa
seara, o crdito atualmente est em franca expanso, inclusive, com incentivo do governo que
com isso busca contribuir para o desenvolvimento econmico do pas para os prximos anos.
Os agentes econmicos vidos por ganhos disputam palmo a palmo a clientela,
visando aumentar a base, fidelizar os clientes e assim pulverizar seus emprstimos. O crdito
mal concedido, contudo, quando no redunda em prejuzos ao patrimnio, gera uma cobrana
difcil, onerosa e modificadora da parcela de lucro.
O risco inerente atividade bancria, mas a inadimplncia est se elevando
acentuadamente em todos os agentes financeiros. Devido magnitude dos nmeros
envolvidos cabe uma melhor ateno para o assunto. Urge que se estabelea um
acompanhamento efetivo. salutar para os resultados financeiros dos bancos, tratar com
urgncia e energia as operaes inadimplidas, enfatizando a recuperao amigvel dos valores
emprestados. Haveremos que nos desvencilharmos dos desnecessrios bices burocrticos,
para agirmos de imediato na concluso das negociaes e assim no perdermos o tempo do
negcio. Negociar incansavelmente o melhor remdio. No entanto, caso no haja soluo
amigvel, devemos buscar outros meios ortodoxos com energia e efetividade, na conduo
dos processos, inclusive, ponderados custos/benefcios, a cobrana judicial.
O gerenciamento do processo de cobrana de dvidas no Banco do Brasil, com
regras previamente definidas pelos respectivos gestores do mercado (Varejo, Atacado e
Governo), Diretoria de Crdito e Diretoria de Reestruturao de Ativos Operacionais, consiste
no acompanhamento e monitoramento das aes de cobrana, dos mecanismos de
recebimento, do processo de ajuizamento, da terceirizao e das renegociaes de dvidas por
diversos canais.
Para a realizao de tais atividades o setor de recuperao de crditos do Banco
do Brasil inicia o gerenciamento do processo de cobrana a partir da liberao dos valores dos
emprstimos e dos financiamentos e finda com o seu efetivo retorno para o Banco. Desta
forma, as aes de cobrana so iniciadas partir da no quitao de juros devidos no perodo
de carncia, e/ou parcelas de capital mais encargos nos prazos acordados, e/ou quando da
ocorrncia de situaes irregulares que ensejam tratamento diferenciado.
Todas as aes do processo de cobrana esto segmentadas em viso negocial e
viso recuperao, postura que garante a credibilidade eficcia do setor. A cobrana com
viso negocial aquela realizada com base em mecanismos que permitem o equacionamento


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da dvida levando-se em conta a capacidade produtiva do cliente e a sua manuteno na
carteira. O foco de atuao nesta fase o relacionamento com o cliente, compreendendo os
seguintes estgios:
a) normal: operao sem parcela vencida. A conduta deve primar pela qualidade
no relacionamento com o cliente.
b) preventiva: operao sem parcela vencida, porm havendo a sinalizao de que
o setor econmico ou o prprio cliente ter problemas futuros em funo de uma
determinada situao conjuntural ou individual. O foco de atuao proativo
visando manuteno da operao/carteira em situao de normalidade;
c) anormal: operao com parcela vencida, na qual o atraso est relacionado com
alguma situao conjuntural ou individual. Assim, o foco de atuao o
recebimento da(s) parcela(s) vencida(s) e a busca de solues com vistas
manuteno do cliente em situao de normalidade.
No que concerne cobrana com viso recuperao iniciada a partir do
momento em que os mecanismos negociais deixam de ser suficientes para promover o
equacionamento da dvida. O foco de atuao nesta fase a recuperao dos capitais
emprestados sem a necessidade de manter o cliente em carteira ativa. Essa modalidade de
cobrana compreende os seguintes estgios:
a) anormal ativa: operao em atraso cujo foco de atuao a recuperao do
ativo, inclusive pela via judicial, mesmo com possvel descarte do resultado
negocial. Neste caso, o cliente j se encontra em situao na qual no
recomendvel mant-lo em carteira ativa;
b) anormal passiva: operao em atraso cujas possibilidades de ao com vistas
recuperao do ativo esto esgotadas ou a relao custo/benefcio do esforo
despendido no recomende tal ao. Pode-se, ainda, buscar a via judicial para o
retorno do ativo, para resguardar o direito sobre os bens vinculados em garantia
em eventual concurso de credores, ou mesmo como ao moralizadora.
A Diretoria de Reestruturao de Ativos Operacionais ( DIRAO) responsvel
pela coordenao das aes de recuperao dessas operaes e pela definio dos mtodos
(abatimentos e formas de abordagem), produtos destinados a essa finalidade e canais a serem
utilizados (Terceirizada ou URR).
A agncia o principal agente de cobrana do Banco enquanto a operao
encontra-se na viso negocial. Na viso recuperao, o agente de cobrana a Diretoria de


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Reestruturao de Ativos Operacionais, representada na ao efetiva pelas Unidades de
Reestruturao de Ativos URRs, localizadas em diversos plos.
Para operacionalizar a cobrana dos crditos nos estgios normal, preventiva,
e anormal, as agncias tero sua disposio mecanismos de cobrana automatizados.
As dvidas que meream tratamento diferenciado em relao s regras
estabelecidas podem ser conduzidas em fluxo de exceo. Essa medida permite a antecipao
da viso recuperao em situaes atpicas. O mtodo de tratamento de responsabilidade da
Diretoria de Reestruturao de Ativos Operacionais, e a definio do pblico-alvo do fluxo
de responsabilidade da Diretoria gestora do mercado.
No presente estudo, abordamos o tema da recuperao de crdito no Banco do
Brasil, mais especificamente nas Unidades de Reestruturao de Ativos - URRs. Enfocamos
os entraves burocrticos que retardam as decises derivadas de negociaes, por conseguinte
a internalizao dos recursos financeiros devidos por estes clientes inadimplentes, no Caixa
do Banco.
O Banco o Brasil, por ser uma Sociedade de Economia Mista, tendo o Tesouro
Nacional como maior acionista no tem plena liberdade de aplicar regras utilizadas pelos
bancos privados. Ao passo que nestes os administradores tem maior flexibilidade na
negociao de dvidas inadimplidas, principalmente aquelas contabilizadas em perdas, no
Banco do Brasil tem que ser observado uma gama de normas para justificar abatimentos
negociais ou reduo de direitos do Banco.
Somos afetados por diversos entraves, como: exigncia rigorosa de documentos;
necessidade de diversos clculos que so realizados de forma manual, tomando muito tempo
dos analistas; reunies demoradas e muitas vezes no conclusivas, para deciso em comit
sobre negociaes entabuladas; falta de um sistema de dados que permita respostas rpidas no
ato da negociao de dvidas. Tudo isto resulta em perda de oportunidades negociais.
O objetivo geral desta pesquisa analisar as exigncias burocrticas que inibem
uma ao mais efetiva e clere na recuperao dos crditos inadimplidos no Banco do Brasil e
propor melhoria de performance com a reduo dos bices, hoje encontrados; ao passo que os
objetivos especficos so os seguintes:
a) sugerir aprimoramento do instrumental de gesto dos crditos inadimplidos que
o banco vem utilizando, para assim dar celeridade aos processos de renegociao
das dvidas;
b) colaborar, com este estudo, com a maximizao da recuperao de crditos
inadimplidos;


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c) contribuir para o resultado financeiro do Banco.
Pelo que se v no dia-a-dia das URRs perdem-se muitos negcios, por no atender
requisitos de pouca importncia como nos exemplos abaixo listados ocorridos na URR
Porto Alegre:
a) Exemplo I: negociao com uma empresa que estava buscando retomar seu
ritmo de atividade operacional e seus administradores procuraram o Banco com
intuito de renegociar seus dbitos. Feitas algumas rodadas de negociaes chegou-
se a uma proposta que no entendimento do negociador seria razovel. Foi definido
o valor total; taxa de juros; prazos adequados capacidade de pagamento da
empresa, e garantias. Porm a empresa, em razo de suas dificuldades financeiras,
no estava em situao regular junto Previdncia oficial e como conseqncia
no dispunha da Certido Negativa de Dbitos (CND), isto veio a obstruir a
negociao pois as normas internas do Banco no admitem agregar em garantias
bens que no sejam passveis de registro nos cartrios competentes. Os cartrios,
por sua vez, s registram se a empresa estiver regular com o fisco e com a
previdncia. A garantia, em que pese dar respaldo patrimonial negociao
efetuada e tendo pleno valor entre as partes, no pode ser aceita, por ferir
normativo interno. Em suma, a negociao para ser perfectibilizada sem registros
internos de no conformidade no poderia agregar a garantia oferecida, nesta
situao a habilidade do negociador em melhorar a posio do Banco resultou
frustrada. No conformidade em processos internos fere o acordo de trabalho feito
entre empregados e empresa e, dependendo da quantidade de registros, pode afetar
o recebimento da Participao nos Lucros e Resultados (PLR);

b) Exemplo II: discutamos por algum tempo a formatao de uma negociao de
valor vultoso com um cidado de idade avanada. Para definio final
necessitvamos conhecer toda a situao patrimonial do devedor, pois havia um
descasamento entre o endividamento e o patrimnio, sendo este, em tese, muito
inferior dvida. Estando a negociao bem encaminhada fizemos os pedidos de
avaliaes de imveis para nossas reas de assessorias internas, os imveis
urbanos para Gerncia de Logstica rea de engenharia civil e os imveis rurais
para a rea de Assistncia Tcnica Rural. Tais demandas levaram 48 dias para
serem concludas e neste espao de tempo o proponente veio a falecer. Quando
estvamos aptos a concluir a negociao e estando o proponente falecido,


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procuramos os herdeiros e estes no mantiveram o interesse em dar o andamento
antes proposto, resultando em mais uma negociao frustrada por falta de
agilidade;

c) Exemplo III: havia uma demanda judicial de grande porte contra um cliente,
que tinha uma situao econmica excelente. O Banco buscava receber seus
crditos, observando as clusulas de inadimplemento (encargos 2% ao ms, juros
de mora multa de 10% e honorrios advocatcios). Em condies de normalidade
contratual, tais encargos resumiam-se a atualizao pela TR e juros de 1% ao ms.
O negociador do Banco, sentido a fragilidade de nossas teses diante das
tendncias de julgamentos dos Tribunais viu a oportunidade negocial e aps
exaustivas negociaes obteve uma proposta de pagamento integral pelas regras
da normalidade contratadas. Consultado nossa assessoria jurdica esta se
posicionou desfavoravelmente ao negcio alegando que tnhamos que manter
coerncia com o que havamos postulado em juzo, em nossa petio inicial do
processo de execuo. Passados alguns anos chegou-se ao veredicto, fomos
vencidos no Tribunal de Justia, com reduo substancial de nossa pretenso e
arcando com encargos de sucumbncia volumoso. Num exemplo simples
poderamos dizer que nossa pretenso era receber: R$ 600.000,00, a proposta do
cliente no momento da negociao era de R$ 200.000,00, o resultado do
julgamento foi de R$ 150.000,00 muito inferior ao pretendido pelo Banco e
tambm inferior ao que o cliente estava disposto a pagar quando da proposta de
negociao, mais um prejuzo afeta nossos resultados em razo da postura
conservadora dos rgos internos do Banco.

A pesquisa empreendida classifica-se como exploratria, na qual se busca revelar
maior conhecimento dos temas abordados na reviso da literria (Gil, 1988). J o
procedimento metodolgico adotado foi o Survey, em funo do carter quantitativo da
pesquisa. O instrumento de levantamento de dados utilizou trinta questionrios para investigar
como os funcionrios da URRs vem as estratgias negociais e os entraves burocrticos que
retardam ou obstruem as negociaes deste mbito.
Os questionrios foram realizadas por meio de Correio Eletrnico das Unidades
na Intranet no perodo de 20/08/2007 a 31/08/2007, sendo enviados questionrios para vinte e
cinco colaboradores. Os funcionrios foram informados do trabalho e concordaram em prestar


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as informaes. No prprio questionrio, aps as questes objetivas foi aberto espao para
que o funcionrio fizesse comentrios livres sobre os questionrios e sobre o caso em estudo.
Foram encaminhados questionrios para 7 (sete) Unidades de Reestruturao de
Ativos, da regio Sul do Pas, solicitando-se que fossem distribudos, pelo menos um
questionrio a cada um dos quatro principais nveis hierrquicos: operacionais/negociais
observando a seguinte segmentao de cargos, quais sejam, administradores, gerncia mdia,
assistentes e postos efetivos e que pelo menos um funcionrio de cada segmento respondesse.
Alm dos questionrios aplicados foram realizadas coletas de dados em arquivos
da URR Porto Alegre e em nossos sistemas de informaes e de relatrios internos, com
utilizao apenas de dados gerais, tendo em vista o Banco no ter autorizado o uso de dados
estratgicos. O roteiro utilizado foi o misto com perguntas fechadas e uma manifestao
subjetiva sobre o questionrio e sobre o tema. Os dados quantitativos sofreram tratamento
estatstico enquanto os dados qualitativos foram interpretados e avaliados a luz do objetivo do
tema em estudo.
O instrumento utilizado (vide apndice) para o levantamento de dados da pesquisa
foi um questionrio misto, com 14 (quatorze) perguntas de mltipla escolha e 1 (uma)
pergunta descritiva. As perguntas visam a conhecer a avaliao dos funcionrios quanto as
estratgias negociais e entraves burocrticos que retardam ou obstruem as negociaes no
mbito das URRs. Foi efetuado um pr-teste, na Unidade de Porto Alegre a fim de analisar
sua validade, para que no ocorressem perguntas ambguas e mal formuladas e principalmente
para verificar se o questionrio era compreensvel.
Efetivada a coleta de dados, leitura das observaes e anotaes dos respondentes
no formulrio remetido e aps a compilao dos dados, foi realizada a anlise e interpretao
dos dados que sero apresentados no captulo quatro (4) RESULTADOS.
Os principais aspectos a serem abordados no trabalho so: 1 contextualizar o
tema da recuperao de crdito; 2 levantar junto a uma amostra dos funcionrios envolvidos
na rea de recuperao de crdito uma viso critica sobre os procedimentos utilizados e suas
conseqncias ao desempenho e performance das unidades; 3 quantificar as opinies dos
respondentes e deduzir a percepo demonstrada na pesquisa e 4 propor solues, a partir do
resultado do estudo.
Utilizamos neste trabalho, ainda, os mtodos de coleta, anlise de dados e
abordagem terica. Primou-se, em tudo aquilo que se referia de forma direta ao tema central
deste trabalho, pelos elementos encontrados na bibliografia, sem prejuzo de produzir-se
concluses acerca da matria.


16

O Trabalho se divide, assim, em 5 (cinco) captulos principais: a parte
introdutria, com o contexto da Unidade de Reestruturao de Ativos URR, tema,
delimitao do tema, problema de pesquisa, objetivos, justificativa, sumrio do mtodo e
viso da estrutura do trabalho. Compreende-se assim o estudo da aplicao prtica da teoria
estudada.
Em seguida, tratamos das principais teorias sobre diversos conceitos de atividade
da indstria bancria: o crdito, o risco, o controle, a inadimplncia causas e medidas
preventivas, a negociao e a cobrana e a burocracia na recuperao de crdito no Banco do
Brasil. Buscamos conceituar e classificar os diversos passos do acompanhamento do cliente
em operaes junto ao Banco do Brasil detalhando as situaes relativas recuperao de
crditos, cotejando autores e analisando documentos internos, pesquisas e relatando as crticas
ao final. Ainda neste captulo, contextualizamos a empresa e as etapas da atividade de
recuperao de crdito.
Seguindo descreveremos o mtodo que foi imprescindvel para o estudo, pois a
partir dele pode-se dar a moldura terica para o andamento da pesquisa.
No quarto captulo, analisamos e interpretamos os resultados obtidos na pesquisa
realizada.
Ao final, no quinto capitulo, baseado nas pesquisas (questionrios, documentos e
normas internas), apresentamos as concluses com sugestes de aprimoramento dos processos
para que se obtenha maior celeridade no desfecho das negociaes.


17


2 FUNDAMENTAO TERICA

Para estudar a indstria bancria e a burocracia buscamos conceitos junto a
autores da rea, informaes internas e/ou disponibilizadas na Internet.

2.1 A indstria bancria

No Balano Banco do Brasil 2006, publicado na mdia especializada, no Relatrio
da Administrao feita a seguinte manifestao:

Com a melhoria das condies macroeconmicas, acirrou-se a competitividade na
indstria bancria e a busca de alternativas para obter ganho de escala. O cenrio
proporcionou a expanso no crdito no Brasil que atingiu R$ 732,83 bilhes em
2006, ou seja 34,3% do PIB, crescimento de 20,7% no ano. As modalidades de
crdito que registraram os melhores desempenhos foram as que ofereceram garantias
reais e, portanto apresentaram menores taxas de juros. Houve, ainda, intensificao
da oferta de crdito imobilirio, financiamento de veculos, cartes de crdito e
consolidao do movimento de parcerias com redes de varejo. Alm disso o setor j
se preparava para os impactos de novas leis regulatrias sobre a portabilidade do
crdito e a livre opo bancria.

A chamada indstria bancria, no atual momento est crescendo no mundo inteiro,
destacando-se na pesquisa pela contribuio histrico-social que traz para economia em geral.
No presente estudo, enumeramos alguns aspectos da dinmica das operaes bancrias, dando
uma noo prvia e geral de qual ponto pretendemos atingir, so eles: o crdito, o controle, o
risco, a inadimplncia, a viso do devedor e a negociao e cobrana.

2.1.1 O crdito

Os bancos possuem a funo precpua de realizar a intermediao financeira. Isso
porque o crdito tem por funo transferir os recursos dos poupadores para os clientes
(pessoas fsicas e jurdicas), os para investimentos nas empresas (financiamento de capital de
giro ou simples compras de bens de consumo).
A mdia especializada tem enfatizado que os spreads (diferena entre taxa de
captao e taxa de aplicao: ganhos dos bancos) vo baixar, mas as taxas de juros praticadas
continuam dando boa rentabilidade e os lucros registrados nos Balanos dos Bancos tm sido
invejveis.


18

Em se tratando de finanas, podemos parafrasear Andrade (2000), que afirma,
quanto ao crdito, que este compreendido como o procedimento de poltica financeira
utilizada para fins comerciais na concesso de emprstimos ou financiamentos, ou seja, a
cesso de algo a outro por determinado prazo, na esperana de reaver tal soma.
Segundo Schwenck (1977):

Na compra e venda mercantil a prazo, um dos elementos caractersticos do contrato,
o preo, est sendo fixado para pagamento em data futura. Para alcanar esse
entendimento necessrio que o vendedor confie no comprador, e este, de sua parte,
demonstre ser merecedor da confiana nele depositada. A est confiana se d o
nome de Crdito. Vendedor e comprador se aproximam de maneiras as mais
diversas e comerciam entre si tanto por contatos diretos como por resultado de
atividades de terceiros prepostos. A instituio do crdito revelou-se a principal
mola propulsora do mundo mercantil, e para mant-la e vivific-la, os comerciantes
estabeleceram regras que ordenam sua utilizao e movimentao. Dada a constante
necessidade de se analisar o Crdito a ser concedido a determinado comprador,
surgiu nas mdias e grande empresas a funo do Analista de Crdito,
desempenhada por um preposto de confiana do vendedor. A aprovao do crdito
tarefa de grande responsabilidade; ao liberar uma venda efetuada a prazo, o analista
dispe do capital da Empresa permitindo a transferncia do estoque ao comprador,
acreditando na promessa de pagamento futuro.

O crdito mal concedido, quando no redunda em prejuzos ao patrimnio, gera
uma cobrana difcil, onerosa, modificadora da parcela de lucro, o que no interessa a nenhum
agente financeiro. Para o analista de crdito, a informao ser a sua melhor ferramenta.
Dever, pois, se esmerar na forma de capt-la e interpret-la, uma vez que como informao
comercial, deve ser entendida a vastssima gama de ditos e publicaes sobre firmas e
negcios, referindo-se ao desenvolvimento, retraimento ou estagnao dos mesmos.

Sobre o crdito, disserta Martin (2001):

No pacifico o entendimento sobre o conceito de crdito puro e simples.
Talvez por se tratar de uma expresso por demais abrangente, que atinge no s o
dinheiro propriamente dito, mas tambm a possibilidade de se obt-lo e at a prpria
honestidade de cada um ( comum nos referirmos s pessoas sem crdito ou com
crdito ruim na praa). J foi chamado de moeda sem papel h muito tempo e
atualmente um instrumento de grande valia na acelerao e crescimento das
relaes comerciais, pois pode ser adequado ao gosto do cliente. No se pode
conceber uma empresa, nos dias de hoje, que no tenha algum tipo de dispositivo de
venda a prazo (cheques pr-datados, credirio, carto de crdito, etc.). Para fins
didticos entender por crdito, a possibilidade de recebimento futuro por uma
transao realizada no tempo presente. A finalidade ser o tratamento do grande
mal, que a inadimplncia.

Ainda, para fins de conceito, trazemos um que tomamos conhecimento em estudos
internos no Banco do Brasil:


19


A palavra crdito quer dizer confiana e que, no universo bancrio, crdito consiste
em colocar disposio do cliente determinado valor mediante promessa de
pagamento futuro. A finalidade do crdito satisfazer os desejos e necessidades
imediatos das pessoas, casando valores e prazos de acordo com a capacidade
financeira.

O crdito bancrio, assim, dividido em trs modalidades diferentes:
financiamentos, emprstimos e operaes de descontos. A lgica da intermediao financeira
exercida pelos Bancos, permitir que as sobras de recursos financeiros das pessoas possam
ser utilizadas por outras que necessitem desses recursos, mediante remunerao negociada
entre os respectivos agentes (aplicador, intermediador e tomador).

2.1.2 O controle

O relatrio do Comit de Auditoria, referente ao balano de 2006, publicado pelo
Banco do Brasil em fevereiro de 2007 na mdia especializada, concluiu que:
a) os sistemas de controles internos tm sido objeto de constante ateno por parte
da alta administrao, vem sendo aprimorado e mostra-se adequado ao porte da
organizao e complexidade dos negcios;
b) o conglomerado adota atitude conservadora na assuno de riscos e dispe de
instrumentos apropriados para sua gesto e mitigao.
Portanto o Banco do Brasil visando precaver-se vem enfatizando a rea de
controle aprimorando seus sistemas, com as seguintes aes:
a) sistemas de controles internos: conjunto de polticas, diretrizes, procedimentos,
aes e estruturas administrativas que visam garantir que os objetivos estratgicos
da Organizao sejam atingidos;
b) controles internos: processo conduzido pela Alta Administrao/Conselho
Diretor e Conselho de Administrao e por todos os funcionrios da Organizao,
visando assegurar a eficincia e eficcia das operaes, a confiabilidade e
tempestividade das informaes financeiras e gerenciais e a aderncia s normas e
regulamentos externos;
c) ambiente de controle: abrange fatores como tica, integridade, normas de
conduta, poltica de recursos humanos, estrutura organizacional, forma de atuao
e a ateno dispensada pelo Conselho de Administrao e pelo Conselho Diretor


20

cultura de controle. Envolve, ainda, a designao de autoridade e responsabilidade
e a alocao adequada de recursos;
d) avaliao de riscos: consiste na identificao e anlise de riscos, que podem ser
internos ou externos Organizao e que constituem obstculos ao alcance de
seus objetivos. Esta avaliao deve considerar a severidade dos riscos, a
freqncia com que ocorrem, o seu nvel de impacto e como se pretende
administr-los;
e) compliance: a garantia de que os produtos, processos e servios esto de
acordo com: os regulamentos internos e externos aplicveis, as exigncias da
superviso bancria e as polticas e procedimentos internos;
f) cultura de controle: mudana comportamental, com o objetivo de atingir alto
nvel de comprometimento do corpo funcional e incorporao de aes de
controle. Cabe aos administradores a promoo de uma cultura organizacional que
enfatize a relevncia dos controles internos e a responsabilidade de todos.
Portanto, esta caracterstica de controle quando bem exercida poder minimizar
prejuzos.

2.1.3 O risco

Como j dito, o risco inerente a atividade bancria, mas a inadimplncia est se
elevando acentuadamente.
SILVA (2000, p. 54), classifica o risco como: [...] risco de liquidez e captao,
risco de crdito, risco de gesto de fundos, risco de administrao e controle, risco de
mercado e de taxas de juros.
SAUNDERS, (2000, p. 99) classifica os riscos em: [...] risco de variao de taxa
de juros, risco de mercado, risco de crdito, risco de operaes fora do balano, risco de
tecnologia e operacional, risco de cmbio, risco de liquidez e risco de insolvncia.
Registramos abaixo alguns nmeros dos ltimos balanos publicados pelos
Bancos.
O Banco Popular do Brasil, de acordo com o Correio Brasiliense de 10.09.2006,
criado pelo governo Lula para promover a insero dos brasileiros de baixa renda no sistema
bancrio acumula um prejuzo de R$ 126,6 milhes nos seus dois primeiros anos de operao.
A situao levanta dvidas sobre a viabilidade do sistema. Para reverter o quadro, a
instituio (que uma subsidiria do Banco do Brasil) comeou a tratar os clientes de baixa


21

renda com critrios utilizados pelo sistema financeiro tradicional, distanciando-se do modelo
de crdito simples, fcil e rpido. O objetivo das mudanas reduzir a alta inadimplncia de
sua carteira, que no primeiro semestre de 2006 respondeu por cerca de 80% de seu prejuzo
operacional, devido s provises que precisaram ser feitas para cobrir o calote.
O presidente do Banco Popular, Robson Rocha, revelou ao Correio que a
inadimplncia chega a impressionantes 25% do total que o banco empresta, ou seja, de cada
R$ 4 (quatro reais) de crdito concedido R$ 1 (um real) no volta. No sistema bancrio
comercial, o atraso da carteira costuma ser abaixo de 10%.
No Banco do Brasil, nas operaes em atraso h mais de 90 dias o ndice de
inadimplncia foi de 6,8%.Com isso, o nvel de aprovisionamento saltou de R$ 2,483 bilhes
no primeiro semestre do ano passado para R$ 4,056 bilhes no primeiro semestre deste ano.
Ainda, segundo Cypriano (2006), no que concerne ao Banco Bradesco, podemos
afirmar que: [...] as provises para crditos de liquidao duvidosa, alcanaram um saldo de
5,8 bilhes de reais, 1,1 bilho de reais acima da requerida pelo Banco Central. O ndice de
inadimplncia, no segundo trimestre subiu de 6,1 para 6,8 por cento na carteira de pessoa
fsica.
Nos principais Bancos Privados de nosso Sistema Financeiro (Bradesco, Ita,
Unibanco e Santander/Banespa), boa parte dos ganhos com a intermediao financeira foi por
gua abaixo por causa de uma inadimplncia muito elevada. De fato, a soma da intermediao
antes da inadimplncia (R$ 25,885 bilhes), confrontada com o total depois da inadimplncia
(R$ 19,168 bilhes), mostra que o calote custou 25,95% aos quatro grandes bancos da
amostra.
A busca incessante por novos clientes e a concesso volumosa de crditos tm
aumentado a inadimplncia o que acaba forando o aumento das taxa de juros em razo do
risco das operaes, para compensar os ativos no recebidos. Diante do quadro se torna
imperioso um controle mais rgido na concesso de crditos para minimizar prejuzos.

2.1.4 A inadimplncia

Quanto ao tema, Martin (2001) conceitua a inadimplncia:

No Jargo do mercado financeiro, o termo mais comumente utilizado para designar
a pura e simples falta de pagamento, sem se considerar suas causa ou motivos.
Trata-se de uma expresso relativamente nova em seu uso no dia-a-dia comercial,
pois foi aos poucos substituindo o termo "calote". No comrcio varejista


22

especialmente o credirio, costuma-se denominar inadimplentes aos consumidores
com pelo menos 30 dias de atraso no pagamento de suas dvidas. De modo geral,
podemos chamar de inadimplncia qualquer dvida que j ultrapassou seu
vencimento, pois se acaba demonstrando no atraso no recebimento, ou falta de
pagamento. O inadimplemento no se refere apenas falta de pagamento, mas a
outros tipos de descumprimento, como nas obrigaes de fazer.

O inadimplemento pode ser conceituado como a falta de pagamento ou
descumprimento parcial ou total de contrato, ou ainda a falta de cumprimento de um acordo
em prazo pr-estabelecido (Andrade, 2000). Em outras palavras o no pagamento da dvida.
J a insolvncia a perda total da capacidade de pagamento, tpico quadro da
insuficincia patrimonial ou inferior ao montante da dvida.
Ainda quanto ao tema, importante salientar quais so as principais causas da
inadimplncia e quais so as medidas que podem ser adotadas para a sua preveno.

2.1.4.1 Causas da inadimplncia

Alguns fatores podem ser enumerados como causas da inadimplncia, por
exemplo, o desemprego, a estagnao do salrio, a inadequao do produto oferecido ao perfil
do pblico alvo e o conservadorismo de prticas comerciais (Martim, 2001). Desta afirmativa,
podemos concluir que no mais tempo de passividade, preciso planejar e produzir, sempre
com uma viso crtica e de futuro, para no se perder espao no mercado.
Neste sentido, o SEBRAE/SP (2006) visando a contribuir com os comerciantes
elaborou orientao para se evitar um grau acentuado de inadimplncia:

A maioria das empresas sofre com os consumidores inadimplentes, sendo que este
um dos fatores que mais atingem os setores do comrcio e de servios, fazendo com
que muitos empresrios sintam-se desprotegidos. Mas o que leva os consumidores
inadimplncia? Vamos elencar alguns dos principais fatores:
- dificuldades financeiras pessoais, que impossibilitam o cumprimento de
obrigaes; desemprego; falta de controle nos gastos; compras para terceiros; atraso
de salrio; comprometimento de renda com outras despesas; reduo de renda;
doenas; uso do dinheiro com outras compras; m-f.

Devemos, pois, estar atentos aos cenrios, conjuntura econmica e situao
individual dos clientes, atravs de um controle efetivo.

2.1.4.2 A preveno da inadimplncia



23

O SEBRAE/SP (2006) elaborou uma cartilha de regras preventivas para reduzir a
inadimplncia:

Podemos, ento, estabelecer algumas regras preventivas para reduzir a
inadimplncia:
- exigir a apresentao de documentos pessoais: R.G. e CPF, confirmando a
assinatura dos mesmos;
- no aceitar que o cliente diga o nmero do R.G. e CPF, mas sim solicitar a
apresentao dos documentos na hora da compra vista - quando paga com cheque -
ou parcelada;
- solicitar comprovante de residncia: contas de gua, luz, telefone etc.;
- requerer comprovante de renda: recibo de pagamento, declarao de imposto de
renda, carteira de trabalho; - aps esses procedimentos, efetuar a confirmao de
dados do cliente por telefone fixo (confirmao de residncia, de emprego ou de
uma referncia);
- consulta ao SPC - Servio de Proteo ao Crdito, Serasa, usecheque, telecheque,
entre outros;
- quando se tratar de cliente antigo, atualizar sempre os dados cadastrais, mantendo a
confirmao por telefone.

2.1.4.3 Ao para combater a inadimplncia

Pela magnitude dos nmeros envolvidos cabe uma melhor ateno para o assunto.
Urge que se estabelea um controle mais rigoroso dos cadastros dos clientes:

a) treinar os funcionrios para que todas as agncias tenham pessoas habilitadas
para cobrana, recuperando esta cultura hoje esquecida;
b) a partir de um acompanhamento efetivo, tratar com urgncia e energia as
operaes inadimplidas enfatizando a recuperao amigvel dos valores
emprestados;
c) negociar incansavelmente o melhor remdio;
d) pensar no fechamento do negcio desde o incio da negociao (se evoluir,
obter de imediato a proposta o ideal seria j ter condies de formalizar o
acordo);
e) buscar incessantemente melhores prticas para recuperao dos haveres;
f) utilizar os bancos de dados de cadastros restritivos com forma de presso aos
maus pagadores;
g) dar aladas aos administradores para que possam solucionar questes pontuais
com abatimentos negociais, dando tratamento customizados para aqueles casos
em que as solues massificadas no se apresentam eficazes;
h) quem mais rpido recebe primeiro.


24

No havendo soluo amigvel aconselhamos buscar a cobrana judicial com
energia e efetividade na conduo dos processos. Observadas as orientaes acima certamente
se evitaro alguns dissabores e prejuzos.

2.1.5 Viso do devedor

Muitos devedores quando passam a ter dificuldades deixam de procurar os
fornecedores e principalmente os Bancos para buscarem uma soluo negociada e partem para
a soluo litigiosa, a partir de orientao de advogados especializados na rea. Alguns
profissionais tm posio ideolgica contra bancos e levam aos ouvidos dos devedores o
canto da sereia, vendem uma expectativa de soluo vantajosa atravs do judicirio que
nem sempre se confirmam e muitas vezes isto vem a ser tarde.
Alfonsin (1998, p. 11) trata no decorrer de seu livro de supostas irregularidades
praticadas na correo monetria incidentes sobre os dbitos, tais como: planos econmicos
(Plano Cruzado; Plano Vero; Plano Collor I; Plano Collor II; Plano Real),
alterao de base de contratos, ilegalidade de taxas de juros, capitalizao de juros. Prega em
conseqncia a reviso das operaes contratadas com os bancos no mbito do crdito
agrcola.
Garcia (1998, pp. 19 e 23) compartilhando do mesmo entendimento ainda mais
enftico:

A histria financeira tem mostrado uma constante: - o sistema financeiro sempre foi
privilegiado. Vimos sacrifcios de todos os setores da econmica brasileira. E o
governo tem se sucedido nos rogos aos agricultores, aos empresrios e aos
trabalhadores em geral [...] No novidade a ganncia cada vez maior dos bancos,
quando celebram contratos com seus clientes. Cada vez maiores so os juros
cobrados. Os servios nem se fala. Os preos so exorbitantes. Muitas vezes
atribuem ao Banco Central a determinao quanto s taxas de juros cobradas. Tais
afirmaes so apenas parcialmente verdadeiras. Por isso, prestando um servio a
populao leiga, que no tem acesso s contas mgicas feitas por eles, ou no as
compreendem, este trabalho visa exclusivamente prestar um servio pblico. [sic]

Os profissionais que defendem os devedores contra os bancos entendem que estes,
com a complacncia dos governos e da sociedade, espoliam seus clientes que so
hipossuficientes e que acabam ficando sujeitos ao prejuzo.

2.1.6 Negociao e cobrana



25

De acordo com Assaf Neto (1997, p. 98): [...] a poltica de crdito fixa os
parmetros da empresa em termos de vendas a prazo; na poltica de crdito, estaro os
elementos fundamentais para a concesso, a monitorao e a cobrana do crdito.
Blatt (1999, p. 106) refere que um cobrador bem sucedido deve saber como
atacar, deve fazer qualquer coisa para obter o seu dinheiro, sempre no limite legal e moral. A
realidade que o cobrador est lidando com seres humanos, no com robs.
Para Sebenius (1998, pp. 82-86)

[...] negociao um processo cientfico, quando estabelecemos o problema
conjunto que deve ser resolvido: criar, reivindicar e sustentar um valor ao longo do
tempo; mas se a maneira que este problema conjunto resolvido mistura cincia e
arte, o processo muito criativo e oportunista, visto que se est pedindo tudo o que
possvel obter em determinada situao.

Fischer, Ury e Patton (2005, pp. 33, 72 e 99) resumem o mtodo para atividades
negociais:

a) separe as Pessoas do Problema: seja rigoroso com o problema e afvel com as
pessoas.
b) concentre-se nos interesses, no nas posies;
c) invente opes de ganhos mtuos: adapte as regras gerais situao
especfica.
d) insista em critrios objetivos.

Ury (1998, pp. 70-74) comenta que ouvir algum a concesso mais barata que
h; todos ns temos profunda necessidade de sermos compreendidos, e, ao satisfazer esta
necessidade, voc pode fazer com que a negociao tome outro rumo. Ouvir requer pacincia
e autodisciplina. Ouvir no fcil, mas poder ser algo valioso; pois proporciona uma janela
para o pensamento da outra parte. Permite que voc envolva a outra parte em uma tarefa
conjunta - entender seu problema, fazendo com que ela fique mais disposta a ouvi-lo.
De acordo com Blatt (1999), todas as empresas tm que lidar com clientes
problemticos. No somente com o pagador lento, para quem todas as tcnicas existentes
podem ser exigidas para assegurar o pagamento, como tambm com o cliente que est com
dificuldades financeiras, o qual ter srias dificuldades para efetuar o pagamento.
Para Ross, Westerfield e Jaffe (1995):

[...] a poltica de cobrana um mtodo para lidar com contas vencidas; a primeira
etapa analisar o perodo mdio de recebimento e preparar um quadro de idades que
relacionem tempo de existncia das contas proporo que representam todas as
contas a receber; a etapa seguinte decidir quanto ao mtodo de cobrana e avaliar a


26

possibilidade de recorrer aos servios de factoring, ou seja, a venda de contas
vencidas.

Gitman (1994, p. 330) afirma que:

[...] outra varivel afetada por mudanas nos padres de crdito a perda de
devedores incobrveis; a probabilidade de uma conta tornar incobrvel aumenta
quando os padres de crdito so afrouxados e diminuem quando os padres de
crdito ficam mais restritivos.

Schwenck (1977) ressalta:

Se ao Crdito compete avaliar a confiana que possa ser depositada no comprador,
para que a ele seja transferida uma parcela do patrimnio da empresa, isto , a
mercadoria pretendida, Cobrana cabe a tarefa de fazer retornar empresa o
capital representativo daquela alienao; esse valor corresponde ao preo da
mercadoria combinado na ocasio da venda, sendo formado do custo, despesas e
encargos diversos, impostos e lucro. Fiscalizar o retorno do capital nos prazos
ajustados e fazer com que efetivamente lhe retorne aos cofres da empresa pois, a
importante incumbncia da Cobrana

O responsvel do crdito e cobrana pode no ser douto em direito comercial, mas
no pode ser ingnuo. O ingnuo constantemente suplantado pelo opositor, principalmente
em questes comerciais, pois os espertos esto sempre atentos prtica de meios escusos para
conseguir seus objetivos.
Novamente o SEBRAE/SP (2006) procura contribuir com os comerciantes
orientando sobre regras de negociao e cobrana:

- cobrana Instantnea: quanto mais rpida e eficaz a cobrana, menor ser a dvida,
portanto, deve ser iniciada com 03 ou 10 dias de atraso no pagamento, tornando
mais eficaz a recuperao do crdito e reduzindo os ndices de inadimplncia;
- cobrana Tradicional Prvia: aquela iniciada habitualmente aps 30 dias de
atraso no pagamento, por equipes treinadas para esse tipo de cobrana e que
respeitem as normas contidas no Cdigo de Defesa do Consumidor. Vejamos os
procedimentos a seguir:1 Passo:
- previamente se envia uma Carta de Cobrana com Aviso de Recebimento,
informando que o cliente est em dbito, dando a ele um prazo de 5 dias em mdia
para que regularize o seu dbito. As possibilidades de resultado so: - surte efeito: o
cliente regulariza a situao; - no surte efeito: deve-se passar para o 2 passo.
- 2 Passo: posteriormente, notifica-se (com Aviso de Recebimento ou pelo Cartrio
de Registro de Ttulos e Documentos) ao devedor que seu nome ser protestado e
includo no SPC ou Serasa.
- Feito isso, remete-se o ttulo ao Cartrio de Protestos.

Na busca do recebimento de seu crdito, a utilizao do protesto, analisado caso a
caso, uma deciso acertada, tendo em vista a sua legalidade, agilidade, eficcia e, ainda,


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nada custa para o credor. No coercitivo e nem causa constrangimento. Muitas vezes gera
bons resultados.
Algo muito importante na rea de negociao tambm muito vlida para a
renegociao de dvidas a credibilidade no negociador, a imagem do negociador que acaba
refletindo na imagem da empresa: a imagem positiva poder gerar muitos outros negcios,
futuros.

2.2 Burocracia: conceito e consideraes

De acordo com a Wikipedia, a enciclopdia livre:

Burocracia um conceito administrativo amplamente usado, caracterizado
principalmente por um sistema hierrquico, com alta diviso de responsabilidade,
onde seus membros executam invariavelmente regras e procedimentos padres,
como engrenagens de uma mquina. tambm usado com sentido pejorativo,
significando uma administrao com muitas divises, regras e procedimentos
redundantes, desnecessrias ao funcionamento do sistema.
O termo latino burrus, usado para indicar uma cor escura e triste, teria dado origem
palavra francesa bure, usada para designar um tipo de tecido posto sobre as
escrivaninhas das reparties pblicas. Da a derivao da palavra bureau, primeiro
para definir as mesas cobertas por este tecido e, posteriormente, para designar todo o
escritrio.
A um ministro do governo francs do sculo XVIII, Jean-Claude Marie Vincent,
Seigneur de Gournay (1712-1759, economista), atribui-se a criao do termo
bureaucratie, em portugus, burocracia para se referir, num sentido bem crtico e
debochado, a todas as reparties pblicas. Logo, a etimologia da palavra burocracia
tem origem nos componentes lingusticos franceses, bureau escritrio e grego,
krtos poder. Portanto, a palavra burocracia d a idia do exerccio do poder por
meio dos escritrios e das reparties pblicas.
[...]
De acordo com Max Weber, os atributos da burocracia moderna incluem a
impessoalidade, a concentrao dos meios da administrao, um efeito de
nivelamento entre as diferenas sociais e econmicas e a execuo de um sistema da
autoridade que praticamente indestrutvel. A anlise de Weber da burocracia
relaciona-se a:
as razes histricas e administrativas para o processo de burocratizao
(especialmente na civilizao ocidental);
o impacto do domnio da lei no funcionamento de organizaes
burocrticas;
a orientao pessoal tpica e a posio ocupacional dos oficiais burocrticos
como um grupo de status;
os atributos e as conseqncias mais importantes da burocracia na
organizao burocrtica no mundo moderno.

Tofler (1995, pp. 187-201) descreve a burocracia, com base em duas
caractersticas-chave, que ele denomina de cubculos e de canais. Os executivos
especializados tm como fonte do seu poder o controle da informao nos cubculos; os
gerentes, o controle da informao que passa pelos canais. O conhecimento constitudo de


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pedaos, horizontalmente, pelos especialistas; aps, passa pela remontagem vertical a
principal tarefa de um gerente coletar informaes dspares que os especialistas dividiram e
sintetiz-las antes de pass-las pelos canais ao nvel mais alto da pirmide do poder.
Qualquer reestruturao sria de uma empresa tem de atacar diretamente a organizao de
conhecimento e todo o sistema de poder nele baseado.
Ainda, Toffler (1995, p.198) vislumbra na organizao flexvel, com fluxos de
informaes livres e rpidos, a superao do cubiculismo ineficaz. A transio deve estar
ancorada na utilizao de sistemas de informao organizacional que assegurem a todos os
membros da organizao a disponibilidade de informao de forma livre e de fluxo livre,
viabilizando a interao e a criao do conhecimento organizacional.

2.2.1 A Burocracia excessiva no Banco do Brasil.

Para o presente estudo importante apenas o sentido pejorativo de Burocracia,
significando uma administrao com muitas divises, regras e procedimentos redundantes,
desnecessrias ao funcionamento do sistema, mal este que est obstruindo a realizao de
negcios num ritmo mais eficiente.
A condio do Banco do Brasil de sociedade de economia mista com controle
acionrio do tesouro nacional determina algumas normas de conduta que devem ser
observadas por todos e em todas suas reas de atuao. Alm disto, observa-se, como regra
geral, uma tradio arraigada na cultura e na conduta do funcionalismo e dos administradores:
o zelo excessivo, operao padro e com freqncia possvel deparar-se com a seguinte
ideologia dos profissionais da rea: se no estiver perfeitamente enquadrado no emaranhado
de normas existentes prefervel no fazer.
Na rea de recuperao de crditos todas as decises sobre negcios passam
necessariamente por um colegiado, que se rene ordinariamente em um dia da semana e
extraordinariamente, se necessrio, para decidir sobre algum negcio que merea ateno
especial. Mesmo o negociador tendo extrema convico de que o negcio sob exame
excelente para o Banco, se o colegiado entender que tal negcio fere as normas de controle
poder abort-lo. Este um dos entraves burocrticos que contribuem para retardar decises e
para se perder negcios.

2.2.1.1 Como atuam os bancos privados



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Verificamos, em conversa informal com o gerente da rea de recuperao de
crdito junto a um banco privado de porte, como eles atuam. Em princpio, os conceitos e
estratgias so semelhantes, mas a forma de atuao muito mais rpida. O gerente geral tem
alada ampla e o gerente de negcios, por sua vez tem uma gama de possibilidades negociais
para fechar o acordo no menor espao de tempo possvel. A deciso pode ocorrer no momento
da primeira visita, coisa impossvel no mbito das URRs. Pode acontecer o fechamento do
negcio e o recebimento dos valores, de pronto. evidente que respondem pelas decises de
gesto e os negcios so auditados, mas o sistema permite resultados imediatos.

2.2.1.2 Gesto do tempo: reunies

Constituem-se prticas tradicionais nos setores de recuperao de crditos do
Banco do Brasil as reunies funcionais e estratgicas, muitas vezes demoradas, as quais
contribuem para retardar decises e perder oportunidades de busca de negcios. O mesmo
vcio (reunies demoradas) afeta, por vezes, as reunies negociais com clientes, com perda de
foco. Este tema, passaremos a abordar com mais profundidade a seguir.
Segundo Freire (2005): A gesto inadequada de reunies e do tempo boa parte
das vezes, uma questo cultural nas organizaes. Algo que foi se consolidando com o passar
dos anos e que, pouco a pouco, contribui para seu descrdito.
Podemos afirmar que at 50% de nosso tempo est voltado para reunies, dos
mais diversos tipos. Est faltando autonomia, ningum mais consegue tomar uma deciso sem
juntar um monte de gente ao redor de uma mesa.
As administraes utilizam-se das reunies para fugir da responsabilidade de
decidir, pois decidir, uma funo nobre e arriscada. Temos ento os comits; para qualquer
deciso se organizam grupos de trabalho, equipes multidisciplinares e chegam a constituir e
times de cabeas pensantes estes muitas vezes trabalham meses nem projetos e no final no
so conclusivos, por vezes os projetos so abortados ou muda-se o foco para atender vaidades
de algum diretor.
Ao final, as reunies esto servindo para tirar do gerente a responsabilidade de
decidir sozinho.
Freire (2005) enumera sete razes para justificar as reunies:

a) os gerentes utilizam as reunies para mostrar que esto trabalhando;
b) os gerentes utilizam reunies como forma de darem a si mesmos uma falsa
sensao de poder;


30

c) a direo das empresas convoca reunies como fachada para discutir um
problema onde j est decidida a soluo;
d) as reunies so feitas porque todo mundo faz. Ou seja, voc, como gerente,
no pode ficar fora desta;
e) reunies com poucas pessoas significam compl. Portanto, os gerentes fazem
uma grande convocao, no esquecendo inclusive do estagirio;
f) reunies servem para buscar culpados;
g) enfim, convoca-se uma reunio para, no final, marcar a prxima. E
obviamente, deixar a deciso para depois.
Quando reunies ocorrem, tudo pra. O cliente no atendido. O fornecedor no
informado do que necessitamos. A pesquisa de mercado fica para depois, e por a
vai. Estudos revelam que metade de todo o tempo gasto em reunies simplesmente
improdutiva!
O desrespeito ao tempo de todos um desservio para a empresa. Talvez um dia,
quando os impostos incidirem sobre o tempo, e no mais sobre as vendas, teremos
menos reunies e mais decises.
[...]
Mas, como identificar se uma reunio ser improdutiva? Se estes indcios que vou
lhe passar estiverem todos presentes no momento da convocao, prepare-se para
uma tarde de improdutividade. Vamos a eles:
a) a opinio j est formada, mas o chefe quer uma reunio;
b) no apresentaram a agenda da reunio, mas disseram que seria importante;
c) mais de seis pessoas foram convocadas: grande oportunidade para conversas
paralelas;
d) todos esto liberados para atender ligaes de seus celulares: oportunidade
para que cada um levante e saia da sala para atender s chamadas;
e) a reunio no tem prazo para terminar: tudo ter de ser discutido at a
exausto...
Lembre-se: O tempo o nico insumo do mundo que no h como recuperar. Pense
nisso antes de convocar a prxima reunio.

Para Scott Snair - administrador, escritor, professor universitrio, consultor e
palestrante - grandes lderes optam pela comunicao eficiente e individualizada, delegao
de poder e um estilo forte e prtico, em vez de reunies e conferncias com a equipe de
trabalho. Em poucas palavras, grandes gerentes ou administradores no mantm reunies de
negcios. Eles encontraram um modo de ter sucesso sem elas.O autor formalizou esses
atributos e aes em um sistema de gesto sem reunies, e o utilizou durante anos.
Pfister (2007), manifesta-se desta forma sobre reunies:

Por que ser que as reunies so severamente criticadas por nove entre dez
freqentadores h dcadas, mas continuam proliferando e, pior ainda, mantendo sua
estrutura bsica?
Um alvo preferencial das queixas as enfadonhas reunies rotineiras. Elas mais
parecem o ch das cinco de damas e cavalheiros entediados a procura de um assunto
que os entretenha, do que um encontro de trabalho.
Enquanto isso, clientes e subordinados que procuram entrar em contato com os
gerentes ocupados ouvem a clebre frase no momento ele no pode atender, pois
est numa reunio.
Oras bolas, onde j se viu? O cliente que espere!
A lgica das reunies situacionais distinta. Nela, um problema emergente ou uma
crise anunciada que pauta o dia, a hora, o pblico e o tema do evento. Enfim, um
evento orientado para a soluo de problemas bem mais objetivo que o encontro
para o ch das cinco....


31

O propsito mnimo aceitvel para reunir um grupo de pessoas comunicar, de
forma homognea, mudanas importantes em curso. Afora isso, use as reunies para
analisar problemas de causa comum, ou seja, que afetam a todos os presentes, e
resolv-los com a ajuda da parte interessada.
Alm do hbito de convocar reunies a torto e direito, elas pecam por deficincias
quanto ao planejamento, mtodo, pblico e contedo (informao).
Em outras palavras, preciso esclarecer aonde se quer chegar (objetivo); como
proceder para assegurar um final produtivo para o encontro e para as aes
subseqentes (mtodo); quem est conectado com o problema, soluo, possu
autoridade para decidir e agir, conhecimento e responsabilidade (pblico); o que
preciso saber para compreender o problema e resolv-lo (contedo).
Vez ou outra tambm ocorre que a reunio uma mera fachada para diluir
responsabilidades, encontrar culpados ou emprestar uma tintura participativa para
uma deciso autocrtica. Em tempo! O problema no a autocracia, e sim, perder
tempo com rituais e discusses que no alteram o resultado final.
Aos gerentes viciados em reunies recomendo aderir ao estilo MBWA (managing by
walking around) de gerenciar. Afinal, to importante o subordinado seguir o lder
quanto este seguir o subordinado. Lembre-se que, s vezes, melhor deixar a
hierarquia e os intermedirios de lado e convocar os reais detentores das
informaes.
Para encerrar, um conselho amigo: reunio no bate papo, muito menos um
sucedneo para a ao. REUNIR para AGIR, eis o segredo das reunies eficazes.
Agora, se o grupo est carente de uma oportunidade para jogar conversa fora, tudo
bem, que tal um happy-hour? mais barato e eficiente.


Em nosso meio em geral h uma concordncia de que as reunies so
improdutivas, mas nos valemos delas para dividir responsabilidade. Em uma mesma reunio
muitas vezes marcamos outra para discutir o que queramos resolver na anterior que foi
encerrada de forma inconclusa.
No encontro semanal j rotineiro em nossas unidades so reprisados assuntos nada
produtivos, sem se falar na discusso sobre futebol, poltica e televiso.
Como gestores no podemos admitir a expresso citada acima por Pfister (2007):
no momento ele no pode atender, pois est numa reunio. Na rea de recuperao de
crditos dependemos tanto da vontade do cliente em querer negociar que no podemos
dispensar qualquer contato. Quando se renem sete ou oito funcionrios em torno de uma
mesa em reunio de comit sabemos que ali esto os funcionrios de maior faixa salarial da
empresa, por conseqncia as horas ali consumidas so muito caras, devemos ter conscincia
disso: as reunies so caras, consomem tempo e salrios. Com todo o tempo envolvido muitas
vezes temas importantes no so debatidos o que vem a gerar um custo indireto, h custos
relativos a oportunidades desperdiadas por falta de espao na agenda e de decises
postergadas que muitas vezes no medimos.

2.2.1.3 O acordo de trabalho



32

No Banco do Brasil, o acordo de trabalho firmado entre os funcionrios e suas
Unidades traz em seu conjunto de indicadores diversos itens: estratgias, resultado
econmico, perspectiva de satisfao do cliente, comportamento organizacional e processos
internos. Nesta ltima perspectiva temos um vis de controle muito forte, burocratizante
tambm, o qual firmado um pacto de conformidade de processos e de dados que tem a
mesma importncia dos resultados econmicos, que podem afetar diretamente a remunerao
varivel participao nos lucros e resultados dos funcionrios. Podero ser atingidas as
metas e at superados os resultados econmicos, mas se no forem atendidos os demais
indicadores de controle, podem os funcionrios no receber a participao integral nos lucros.
Esta mais uma questo que dever ser melhor examinada pela alta direo do
banco, que deveria se preocupar em valorizar seus funcionrios pelos resultados alcanados.
O controle necessrio mas no pode ser mais importante que os resultados.

2.2.1.4 Demandas de rgos superiores e de outras reas

Quanto tempo perdemos para atender as demandas da Diretoria, da
Superintendncia, das agncias e de outros rgos. Muitas informaes solicitadas esto nos
sistemas do banco, mas os demandantes sentem a necessidade de solicitar diretamente as
fontes de origem, tomando muito tempo dos demandados com prejuzo claro das atividades de
prospeco de novos negcios e acabamento das negociaes j entabuladas.

2.3 Diagnstico do setor de recuperao de crdito

Existe muito estoque de dvidas contabilizado em perdas, portanto h espao para
recuperao de crditos. Como estas dvidas, na maioria, esto em cobrana judicial, devemos
buscar junto com os advogados encarregados dos processos frmulas para impulsionar os
feitos judiciais. Um instrumento que pode contribuir para esta ao mais enrgica a
alterao no Cdigo de Processo Civil, implementada pela Lei n. 11.382 de 2006, com
diversas mudanas favorveis ao credor e a acelerao dos processos.
Quanto s novas dvidas entrantes para a rea de recuperao de credito devero
ter tratamento, prioritrio, para se definir a negociao ou se tomar providncias mais
enrgicas, ponderada a relao custo benefcio.

2.3.1 Histrico da recuperao de crdito no Banco Brasil


33


No Balano de 2006 a Nota n 1, do Relatrio da Administrao, traz um conceito
atualizado sobre o Banco:

O Banco do Brasil S.A uma companhia aberta de direito privado, de econmica
mista, regida, sobretudo pela legislao das sociedades por aes. Tem por objetivo
a prtica de todas as operaes bancrias ativas, passivas e acessrias, a prestao de
servios bancrios, de intermediao e suprimento financeiro sob suas mltiplas
formas e o exerccio de quaisquer atividades facultadas as instituies integrantes do
Sistema Financeiro Nacional. Como instrumento de execuo da poltica creditcia e
financeira do Governo Federal, compete ao Banco exercer as funes que lhe so
atribudas em lei, especificamente aquelas previstas no art. 19 da lei 4595/1964.

Algo que tem preocupado muito a atual administrao e outras que lhe
antecederam reduzir o nvel de inadimplncia e recuperar os crditos inscritos em perdas.
Com efeito, o Banco do Brasil passou a ter uma preocupao mais efetiva com a
inadimplncia e com a recuperao de crdito, a partir da dcada de 80, mais especificamente
a partir do ano de l986. At este ano o Banco era o gestor da Caixa nico do Tesouro
Nacional. Os recursos federais giravam dentro do Banco do Brasil que exercia a funo de
Banco Central, atravs da chamada Conta Movimento, valia-se desta conta para financiar as
atividades agrcolas, principal vocao do Banco na poca.
No ano de 1986, com o advento do plano econmico, chamado Plano Cruzado
houve uma mudana profunda na estrutura dos recursos disponibilizados para o financiamento
da atividade produtiva rural e o Banco deixou de ter acesso Conta Movimento, que passou
para o Banco Central. Em contrapartida o Banco do Brasil ganhou status de banco mltiplo e
passou a atuar em outros segmentos, antes vedados. Coincide com este perodo a escalada
inflacionaria com desestruturao administrativa e tributria do Estado, bem como o
agravamento da dvida externa e interna.
As crises econmicas mais graves comeam neste perodo e os governos passam a
editar medidas para sanear a economia do pas, atravs dos chamados choques heterodoxos da
economia, chamados Planos Econmicos. O primeiro conforme referido acima chamado
Plano Cruzado em fevereiro de 1986, quando inflao atingia 20% ao ms, ocorrido no
governo do Presidente Jos Sarney. A estratgia era congelar os preos para manter a inflao
zero em doze meses, todavia, tal plano no teve o resultado esperado. Na seqncia, com o
objetivo principal de debelar a inflao vieram outros planos: Plano Bresser, Plano Vero,
Planos Collor I e II e o Plano Real, no governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso.


34

Tais Planos afetaram fortemente o setor primrio, o qual o Banco do Brasil tinha o
maior volume de operaes. Os produtores deixaram de pagar o Banco. No ano de 1992, o
Banco do Brasil lanou um plano massificado de recuperao de crdito, chamado PRESI
91/92, o qual propunha repactuar o estoque das dvidas, alargando os prazos e voltando a
assistir tais produtores com novos financiamentos. Como a crise perdurava esta no foi a
soluo adequada, at porque os encargos pactuados em tais composies de dvidas eram
muito altos, com a correo monetria e a taxa de juros reais de 4% ao ms o que agravou
ainda mais a situao. Os ndices de inadimplncia foram alarmantes. Algumas agncias
voltadas exclusivamente para os financiamentos agrcolas chegaram a patamares superiores a
90%. No Plano Collor I, editado em maro de 1990, as dvidas junto aos bancos foram
atualizadas em 84,32%, ao passo que os preos mnimos foram reajustados em 41.28%,
havendo um descasamento da dvida com preos superior a 43% s naquele ms. Isto tudo
levou a uma enxurrada de aes judiciais abarrotando o judicirio, muitas delas ainda no
julgadas, sendo que em algumas comarcas do interior at hoje persiste o caos no judicirio.
A situao instalada sensibilizou o governo que atravs da lei 9138 de 29.11.1995,
autorizou a negociao at o limite de R$ 200 mil por produtor, com encargos privilegiados,
prazos largos e possibilitou o pagamento das parcelas pela atualizao da dvida com a
equivalncia a variao do preo do produto. Baseado na lei acima o Banco do Brasil para
atender esta volumosa encomenda, arregimentou foras criou equipes especializadas,
chamadas equipes RECRE, nas agncias e realizou inmeros mutires oportunizando a todos
os interessados a possibilidade de renegociar, levando a efeito muitas renegociaes no
decorrer do ano de 1996. Os valores excedentes ao limite autorizado tambm foram
renegociados dentro das normas do Banco. As negociaes efetuadas com base na lei 9138
viabilizaram em parte a situao de muitos muturios, mas outros, por diversas razes no
aceitaram as condies oferecidas e acreditavam que o judicirio daria a soluo mais
confortvel, portando mesmo com a oportunidade oferecida ainda restou razovel estoque
sem tratamento.
Como as equipes RECRE no foram suficientes, para atender a crescente
demanda, at porque suas aladas eram limitadas, o Banco criou os Ncleos de Recuperao
de Crdito NUREC, ligado Superintendncia Estadual, ncleo negocial, de
acompanhamento e de alada das operaes sob conduo das agncias. Este ncleo foi
ampliado e acabou transformando-se em Centro de Recuperao de Crdito, com as mesmas
funes e subordinao acima, mas com uma estrutura maior.


35

A rea de recuperao foi ganhando magnitude e transformou-se em Unidade
Estratgica de Negcios UEN RECUP, dada a importncia do assunto, passou a vincular-
se a uma diretoria do Banco.
A rea cresceu de tal forma e teve resultados to importantes para o Banco que
acabou transformando-se no ano de 2004, em Diretoria de Reestruturao de Ativos
Operacionais DIRAO, sediada em Braslia, com pelo menos uma unidade em cada estado e
Distrito Federal, totalizando cinqenta e seis, sendo que os principais estados da federao
tm um nmero maior de unidades, dependo do volume de operaes passveis de estudo. No
estado do Rio Grande do sul temos cinco unidades: Porto Alegre, Pelotas, Santa Maria, Passo
Fundo e Caxias do Sul.

2.3.2 Importncia do Setor de Recuperao de Crdito

Como dito acima, o setor passou a ser to importante para o Banco que ganhou
status de diretoria. Os resultados tm sido to significativos chegando a contribuir com 20%
do lucro do Banco no ano de 2006, conforme balano publicado (lucro lquido: R$ 6,4 bilhes
recuperao de crditos baixados em perdas: 1,2 bilhes). Importante considerar que o
nmero efetivo de funcionrios da rea gira em torno de 1.000, contra um total de 82.672
empregados no conglomerado.
Se analisarmos os balanos consolidados dos bancos em 2006, verificamos que o
Banco do Brasil, entre os maiores bancos, foi o que teve a melhor performance com
recuperao de crdito, com 39,7% dos valores baixados em perdas, ficando o segundo com
18,6% e o terceiro com 16,5%.
Mesmo com toda a dimenso que tomou, em ternos de resultados para o
conglomerado entende-se que h espao para melhorias nos processos, visando ampliar o grau
de eficiente eficcia e efetividade.
A atividade proativa fundamental para o sucesso do recebimento dos crditos do
Banco. A participao de todos os funcionrios imprescindvel para que a empresa
mantenha sua posio de destaque no mercado.
Conforme afirmamos o Banco do Brasil trabalha com dois conceitos distintos:
a) sob a tica de negcio: o processo de cobrana de crditos do Banco visa
garantir o retorno das operaes situao de normalidade, preservando o
relacionamento com o cliente.


36

b) sob a tica de recuperao: passa a ser tratado nas Unidades de Recuperao de
Crdito URR, atravs de um processo que visa garantir o retorno dos capitais
emprestados, minimizando eventuais perdas de crdito, nesta situao o Banco
no mantm mais interesse imediato no cliente. Se porventura este cumprir
integralmente o que vier a ser acordado, poder ser analisado futuramente seu
retorno ao rol de clientes.
O ndice de eficincia bom e tem contribudo de forma efetiva para os resultados
do Banco, mas podemos melhorar pensando no timo.

2.3.3 Orientaes e procedimentos gerais

Uma operao passa a ser considerada em curso anormal a partir:
a) do vencimento;
b) da data da exigibilidade de prestao de principal ou de acessrios no pagos;
c) da constatao de infringncia de qualquer outra obrigao convencional ou
legal (exemplo: desvio de garantia);
d) do pedido de recuperao judicial (instituto jurdico que substituiu a
concordata), falncia ou insolvncia civil do devedor ou de seus coobrigados.
Precisamos agir de imediato para evitar que o mal que eventual atraso nos
pagamentos possa causar nas finanas da empresa e se transformar em inadimplncia crnica.
A observao dos procedimentos acima pode contribuir para que no tenhamos perdas
acentuadas.

2.3.3.1 Aes de cobrana e recuperao de crditos CACS

Preocupado em oferecer ferramentas para a rede de agncias e rgos afins,
visando a operacionalizar o processo de cobrana e recuperao de crditos, o Banco adquiriu
no mercado o direito de uso do software Computer Assisted Collection System (sistema de
cobrana assistida para computadores) - CACS.
O CACS uma ferramenta, de mercado, licenciada para o Banco do Brasil que
fornece suporte automtico e parametrizvel s atividades de cobrana e recuperao de
crditos em atraso.
Executa trs atividades bsicas:


37

a) agendamento de clientes: lista diria de trabalho que permite o registro de
informaes colhidas durante o processo de cobrana;
b) acompanhamento de clientes - disponibiliza o histrico de cobrana das aes
adotadas;
c) controle gerencial - permite acompanhar a performance do processo de
cobrana.
As aes de cobrana so registradas no sistema CACS para subsidiar futuras
negociaes, formar histrico e permitir gesto dos esforos realizados pelo canal de cobrana
responsvel.
Cobrana terceirizada a transferncia do servio de cobrana para empresas
especializadas em recuperao de crditos. Com a implantao do sistema CACS, todo o
processo de terceirizao da cobrana extrajudicial de dvidas passa a ser realizado de forma
automatizada.
Na esfera das URRs, no temos aproveitado o potencial do programa CACS no
mesmo nvel das agncias do Banco at porque muitas de nossas solues so customizadas,
(tratamento caso a caso), ao passo que nas agncias as solues so massificadas (regras
gerais para todas as agncias).



38

3 METODOLOGIA

Esse captulo traz as principais informaes referentes a onde e como a pesquisa
foi realizada. Inicialmente, o mtodo utilizado ser descrito. Em seguida, os procedimentos de
coleta e anlise dos dados sero expostos. Por fim, a partir dos dados obtidos foram tiradas as
concluses e sugeridas aes.

O Banco do Brasil, conta atualmente com uma rede de aproximadamente 4000.
agncias bancrias e includo os demais postos de servios chega 15.000 unidades de
atendimento ao cliente. Est presente em todos os estados brasileiros e praticamente em todas
as comunidades, sendo em muitas cidades o pioneiro e por vezes o nico agente financeiro.
Possui um quadro de 83.000 funcionrios.
A rea de recuperao de crditos possui tambm, unidades em todos os estados
da federao, pelo menos uma em cada estado. Nos estados mais representativos, em termos
de negcios, So Paulo, Rio de Janeiro, Bahia, Minas Gerais, Pernambuco, Paran e Rio
Grande do Sul, so vrias unidades estrategicamente localizadas. A rede de 56 Unidades,
chamadas Unidades de Reestruturao de Ativos URR, vinculadas diretamente a Diretoria
de Reestruturao de Ativos Operacionais DIRAO, com sede em Braslia (DF);
Estas Unidades, cuidam especificamente de reestruturao de ativos, renegociao
de operaes repassadas pelas agencias que no tiveram xito na cobrana com os
mecanismos disponveis. As operaes na medida que chegam nas Unidades so distribudas
para os negociadores que buscam negociar com a viso de recuperao de crdito e no mais
como negcio, havendo interesse dos devedores buscam-se solues customizadas que
possam atender ambos os interesses. O cliente neste momento no interessa mais ao banco,
sob a tica de novos negcios, o foco passa ser a melhor forma de recuperar nossos ativos,
mesmo que parcialmente. Neste ambiente foi feita a pesquisa, para embasar o presente
trabalho.

3.1 Mtodo de Pesquisa Empregado - Survey

A pesquisa empreendida, dado seu teor, classificar-se- como Exploratria,
conforme (Gil, 1991, e 1995), j que pretender discutir conceitos ainda no suficientemente
esclarecidos, visando proporcionar refinamento dos temas abordados na Reviso da
Literatura.


39

J o mtodo adotado foi, Survey ( levantamento de dados) que o meio para
coleta de informaes sobre caractersticas, percepes ou opinies relativa a um grande
grupo de pessoas ou organizaes, tendo por premissas bsicas:
a) descries quantitativas de determinadas caractersticas da populao alvo;
b) coleta de dados via questionrio junto a pessoas ou outros instrumentos em
sistemas ou banco de dados;
c) coleta de dados realizada junto a uma frao da populao: amostra.
A pesquisa Survey foi utilizada para a realizao do presente estudo em razo de
se trabalhar com dados predominantemente quantitativos, fenmenos que ocorrem em uma
populao de interesse, ou uma frao representativa da populao a amostra.
No presente estudo trabalhamos com as modalidades exploratria, utilizada para
aprofundar conceitos preliminares, sobre um assunto e descritiva que tem como objetivo
mapear a distribuio do fenmeno estudado, na populao de referncia. Antes de efetuar a
pesquisa realizamos um pr-teste na URR Porto Alegre para validar o instrumento de
pesquisa.
A populao focada foram de 140 funcionrios de URRs, a partir de uma amostra
em sete unidades, cinco do estado do Rio Grande do Sul, uma de Santa Catarina e uma do
estado do Paran.

3.2 Procedimentos de coleta, digitao e anlise dos dados

O processo de elaborao do questionrio, foi desenvolvido a partir do tema
Recuperao de Crditos, tendo como problemtica Entraves burocrticos na Recuperao
de Crdito no Banco do Brasil. Procurando identificar as informaes necessarias
relacionadas ao problema e aos objetivos da pesquisa
A amostra ser da modalidade no probalistica, feita por convenincia em razo
da facilidade de acesso e intencional, junto a grupo de caractersticas homogneas, escolhida
com critrios pr definidos, de interesse do pesquisador e da pesquisa.
Conforme Malhorta 2006, optamos pela coleta de dados por meio eletrnico,
mais especificamente correio eletrnico, enviando o questionrio a respondentes
determinados, para se chegar a uma amostra da populao envolvida nesta rea.
Em relao aos questionrios, esta pesquisa buscar realizar, atravs de roteiro
predominantemente de perguntas fechadas e com uma questo aberta, para o respondente
manifestar-se, tudo conforme lecionado por (Gil, 1991 e 1995). Com a observao e a


40

pesquisa documental se pretende complementar os dados coletados atravs das perguntas. Em
relao aos questionrios, sero consultados funcionrios das Unidades de Recuperao de
Crditos (URRs), Ser pressuposto da Pesquisa que os respondentes tendero a reproduzir as
praticas normatizadas pela Empresa, com uma questo aberta para um discurso espontneo e
sugestes praticas.
As questes foram disponibilizadas aos colegas respondentes, at o dia 20 do ms
de agosto de 2007, para serem respondidas em at 10 dias. No momento da presente anlise
haviam retornados, respondidos, 25 questionrios de um total de 30 remetidos,com
possibilidade de multiplicao, para serem respondidos por outros funcionrios. Esta amostra
representa 18% da populao focada que de cerca de 140 funcionrios e de 2,5% da
populao total envolvida com a recuperao de crdito, cerca de 1.000 funcionarios.


41

4 RESULTADOS

No presente estudo foi utilizada uma escala bietpica, na qual era primeiro
perguntado ao respondente se ele concordava ou discordava da questo. Em seguida, a
intensidade de concordncia (ou de discordncia) era questionada atravs dos pontos: pouco,
muito ou totalmente.

Feita a pesquisa, da modalidade Survey, chegamos a um excelente contedo
proveniente de uma amostra representativa da populao foco que contribuiu positivamente
para concluso do estudo proposto.

Os resultados do questionrio foram analisados, na maioria, pela distribuio de
freqncia, considerando o valor que surge com mais intensidade em um conjunto de dados e
atravs da tcnica da Anlise de Contedo, para a questo aberta que permitiu que
realizssemos inferncias sobre os dados apresentados.

4.1 Percepo sobre as normas gerais do Banco como obstculo realizao de
negcios, no tocante a recuperao de crdito.

A primeira pergunta do questionrio envolvia a verificao da percepo do
respondente sobre se as normas do Banco so ou no um obstculo realizao de negcios.
A tabela 1 traz os resultados referentes a essa questo.

Concordo
pouco
Concordo
muito
Concordo
totalmente
Discordo
pouco
Discordo
muito
Discordo
totalmente
Administrador 1 1 1
Gerncia
mdia
2 1 1 1
Assistente 5 7 1 1
Posto efetivo 2 1
Subtotal 9 8 4 3 1
Tabela 1



42

2
5
2
9
1
7
8
1 1 1 1
4
1 1 1
3
1 1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
d
o
r
A
s
s
i
s
t
e
n
t
e
P
o
s
t
o

e
f
e
t
i
v
o
S
u
b
t
o
t
a
l
Concordo pouco
Concordo muito
Concordo totalmente
Discordo pouco
Discordo muito
Discordo totalmente


Relativamente s normas do Banco, no tocante a recuperao de crdito,
verificamos uma concordncia elevada de que as normas gerais do Banco representam algum
obstculo realizao de negcios: Nove respondentes concordaram pouco, oito concordaram
muito e quatro totalmente, apenas quatro discordaram. A pesquisa aponta ento o primeiro
indcio de burocracia e conservadorismo.

Na segunda questo buscava-se verificar se deveria ser dado o mesmo tratamento
formal da concesso de crdito rea de recuperao de crdito. A tabela 2 traz os resultados
referentes a essa questo.

Concordo
pouco
Concordo
muito
Concordo
totalmente
Discordo
pouco
Discordo
muito
Discordo
totalmente
Administrador 1 2
Gerncia
mdia
1 2 1 1
Assistente 2 3 2 3 2 2
Posto efetivo 1 1 1
Subtotal 2 4 4 8 4 3
Tabela 2



43

Questo 2
2 2
1
3
4
1
2
1
4
2 2
3
1
8
1
2
1
4
1
2
3
0
2
4
6
8
10
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
d
o
r
A
s
s
i
s
t
e
n
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P
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s
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f
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t
i
v
o
S
u
b
t
o
t
a
l
Cargos
Concordo pouco
Concordo muito
Concordo totalmente
Discordo pouco
Discordo muito
Discordo totalmente


Na primeira pergunta resultou patente o entendimento de que as normas gerais do
banco obstaculizam a realizao de negcios na rea de recuperao de crditos, nesta j se
torna visvel o entendimento da necessidade de normas mais flexveis para recuperao de
crdito diferente do rigor das normas, da concesso do crdito. As respostas mostraram a
discordncia de quinze, sendo que oito discordaram pouco, dados relativamente superior
concordncia que chegou a dez.

4.2 Viso dos respondentes sobre a rea tecnolgica do Banco.

A terceira questo visava verificar se os funcionrios enxergam a rea tecnolgica
do Banco como suficiente para atender a todas reas demandantes. A tabela 3 traz os
resultados referentes a essa questo.

Concordo
pouco
Concordo
muito
Concordo
totalmente
Discordo
pouco
Discordo
muito
Discordo
totalmente
Administrador 1 1 1
Gerncia
mdia
1 1 2 1
Assistente 1 5 2 7
Posto efetivo 1 2
Subtotal 3 1 1 10 3 8
Tabela 3



44

Questo 3
1 1 1
3
1 1 1 1 1
2
5
2
10
1
2
3
1
7
8
0
2
4
6
8
10
12
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
d
o
r
A
s
s
i
s
t
e
n
t
e
P
o
s
t
o

e
f
e
t
i
v
o
S
u
b
t
o
t
a
l
Cargos
Concordo pouco
Concordo muito
Concordo totalmente
Discordo pouco
Discordo muito
Discordo totalmente


Na questo, tecnologia, analisamos o Banco como um todo tambm houve
manifestao destacada de que o atual desempenho no suficiente. Vinte e um respondentes
discordaram, sendo oito totalmente. um item que parece preocupar contingente considervel
de respondentes. As respostas sugerem que dever haver uma maior preocupao com a rea
tecnolgica para melhor as diversas reas do Banco.

A quarta pergunta tinha por objetivo verificar a percepo dos respondentes sobre
a suficincia das ferramentas tecnolgicas disponibilizadas para as U R Rs terem desempenho
mais eficiente. Na tabela 4 abaixo temos o resultado desta questo.

Concordo
pouco
Concordo
muito
Concordo
totalmente
Discordo
pouco
Discordo
muito
Discordo
totalmente
Administrador 3
Gerncia
mdia
1 1 2 1
Assistente 1 3 5 3 2
Posto efetivo 1 2
Subtotal 1 4 1 11 5 3
Tabela 4



45

Questo 4
1 1
3
1
4
1 1
3
1
5
2
11
2
3
5
1
2
3
0
2
4
6
8
10
12
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
d
o
r
A
s
s
i
s
t
e
n
t
e
P
o
s
t
o

e
f
e
t
i
v
o
S
u
b
t
o
t
a
l
Cargos
Concordo pouco
Concordo muito
Concordo totalmente
Discordo pouco
Discordo muito
Discordo totalmente


No tocante a tecnologia para as URRs, houve discordncia sobre sua eficincia,
dezenove respondentes, mesmo que onze discordassem pouco, demonstram uma insatisfao
com o nvel tecnolgico disponibilizado. Observa-se tambm que todos os administradores
discordaram pouco e trs respondentes discordam totalmente. Conclui-se com isto que rea
tecnolgica dever ser mais bem aparelhada.

A quinta questo buscava verificar o entendimento dos respondentes sobre a
possibilidade da Diretoria encarregada da recuperao de Crdito, ter seu prprio centro de
tecnologia e sistemas, para atender mais prontamente s demandas das URRs. Resultado
conforme tabela 5 abaixo:

Concordo
pouco
Concordo
muito
Concordo
totalmente
Discordo
pouco
Discordo
muito
Discordo
totalmente
Administrador 2 1
Gerncia
mdia
4 1
Assistente 2 7 2 1 2
Posto efetivo 1 1 1
Subtotal 4 12 2 2 1 4
Tabela 5



46

Questo 5
2 2
4 4
7
1
12
2 2
1 1
2
1 1 1 1
2
4
0
2
4
6
8
10
12
14
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
d
o
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A
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n
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P
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s
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f
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v
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t
o
t
a
l
Cargos
Concordo pouco
Concordo muito
Concordo totalmente
Discordo pouco
Discordo muito
Discordo totalmente


Nesta questo verifica-se um fato interessante, mesmo que os respondnetes
estejam insatisfeitos com a rea tecnolgica do Banco, discordam que a sua prpria Diretoria
devesse ter rea tecnolgica prpria. Concluso cada rea cuida de suas atribuies.

4.3 Percepo dos respondentes quanto aos sistemas, assessorias, reunies e demandas
de rgos superiores e de outras reas.

Como o Banco adquiriu no mercado um sistema j utilizado por outros bancos,
Sistema CACS, a sexta questo procurava saber a viso dos respondentes sobre o grau de
eficincia deste sistema para melhoria de resultados e acelerao dos processos na rea de
recuperao de crdito das URRs. A tabela 6 abaixo traz os resultados.

Concordo
pouco
Concordo
muito
Concordo
totalmente
Discordo
pouco
Discordo
muito
Discordo
totalmente
Administrador 1 1 1
Gerncia
mdia
2 1 2
Assistente 6 1 1 1 4
Posto efetivo 1 1 1
Subtotal 7 2 4 4 7
Tabela 6



47

Questo 6
1
6
7
1 1
2
1
2
1
4
1 1 1 1
4
2
4
1
7
0
1
2
3
4
5
6
7
8
A
d
m
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n
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s
t
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o
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s
i
s
t
e
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[
i
]
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t
a
l
Cargos
Concordo pouco
Concordo muito
Concordo totalmente
Discordo pouco
Discordo muito
Discordo totalmente


muito acentuado o entendimento de que o sistema CACS no tem contribudo
para melhoria de resultados. Quinze respondentes discordam da eficincia do sistema sendo
que sete totalmente. Essa questo mereceria um estudo especfico em razo de que sete
respondentes mesmo que concordando pouco, atriburam algum valor ao sistema.

Diante dos inmeros sistemas de acompanhamentos e registros de andamentos de
negociaes, a stima pergunta visava obter respostas sobre a gama e eventual sobreposio
de sistemas hoje utilizados. Na tabela 7 verificam-se os resultados.

Concordo
pouco
Concordo
muito
Concordo
totalmente
Discordo
pouco
Discordo
muito
Discordo
totalmente
Administrador 1 1 1
Gerncia
mdia
3 2
Assistente 1 6 6 1
Posto efetivo 3
Subtotal 2 13 8 1 1
Tabela 7



48

Questo 7
1 1
2
1
3
6
3
13
2
6
8
1 1 1 1
0
2
4
6
8
10
12
14
A
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i
n
i
s
t
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l
Cargos
Concordo pouco
Concordo muito
Concordo totalmente
Discordo pouco
Discordo muito
Discordo totalmente


Neste item quase a unanimidade dos vinte trs respondentes concorda que o
excesso de registro em diversos sistemas toma muito tempo, o que atrapalha o andamento das
atividades negociais. um assunto que merece ser melhor examinado.

Como a rea de recuperao de crdito depende de outras reas que prestam
assessoria, a oitava pergunta procurava saber se o atendimento ocorre de forma tempestiva,
contribuindo para que as decises das URRs ocorram no ritmo desejado. Na tabela 8 abaixo
temos os resultados.

Concordo
pouco
Concordo
muito
Concordo
totalmente
Discordo
pouco
Discordo
muito
Discordo
totalmente
Administrador 1 1 1
Gerncia
mdia
1 2 2
Assistente 7 1 5 1
Posto efetivo 1 2
Subtotal 7 3 1 10 4
Tabela 8



49

Questo 8
7 7
1 1 1
3
1 1 1
2
5
2
10
1
2
1
4
0
2
4
6
8
10
12
A
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l
Cargos
Concordo pouco
Concordo muito
Concordo totalmente
Discordo pouco
Discordo muito
Discordo totalmente


Houve uma discordncia levemente superior a concordncia, demonstrando que as
assessorias para as URRs no contribuem satisfatoriamente para que as decises sejam
tempestivas.

Considerando a vasta matria relacionada na fundamentao terica e as
constantes manifestaes internas sobre o tema reunies, buscou-se verificar a percepo dos
respondentes sobre o assunto. As respostas constam da tabela 9 abaixo.

Concordo
pouco
Concordo
muito
Concordo
totalmente
Discordo
pouco
Discordo
muito
Discordo
totalmente
Administrador 1 2
Gerncia
mdia
1 1 2 1
Assistente 4 5 1 4
Posto efetivo 2 1
Subtotal 7 7 2 6 2 1
Tabela 9



50

Questo 9
1
4
2
7
1 1
5
7
1 1
2 2
4
6
2 2
1 1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
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Cargos
Concordo pouco
Concordo muito
Concordo totalmente
Discordo pouco
Discordo muito
Discordo totalmente


Nessa questo observa-se uma concordncia com o modelo de reunies ocorrendo
de forma mais acentuada no segmento de assistentes e postos efetivos. Examinando as
respostas dos Administradores e da Gerencia Mdia verifica-se uma tendncia diferente,
parece-me de relevncia para pesquisa, pois estes que se envolvem mais com reunies.

Na presente questo procurou-se verificar o entendimento dos respondentes sobre
demandas de escales superiores e de outras reas (outras Diretorias, Superintendncias,
Agncias, etc.) se estas tomam tempo dos funcionrios das URRs, em detrimento da
realizao de negcios. Na tabela 10 abaixo, temos o resultado.

Concordo
pouco
Concordo
muito
Concordo
totalmente
Discordo
pouco
Discordo
muito
Discordo
totalmente
Administrador 1 1 1
Gerncia
mdia
3 1 1
Assistente 2 8 4
Posto efetivo 1 1 1
Subtotal 3 13 7 2
Tabela 10



51

Questo 10
2
1
3
1
3
8
1
13
1 1
4
1
7
1 1
2
0
2
4
6
8
10
12
14
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Cargos
Concordo pouco
Concordo muito
Concordo totalmente
Discordo pouco
Discordo muito
Discordo totalmente


Observa-se o entendimento dos respondentes que com maioria absoluta (vinte e
trs), concordam que o tempo utilizado para atender demandas de rgos superiores prejudica
a realizao de negcios.

4.4 Percepo sobre atuao do Banco, na recuperao de crdito, em comparao com
os concorrentes.

A presente pergunta visava verificar como os respondentes vm rea de
recuperao de crditos do banco em relao concorrncia, porm a pergunta no atingiu o
objetivo, pois no possibilitou a manifestao sobre superioridade ou inferioridade em relao
aos demais Bancos concorrentes.

Concordo
pouco
Concordo
muito
Concordo
totalmente
Discordo
pouco
Discordo
muito
Discordo
totalmente
Administrador 1 1 1
Gerncia
mdia
1 3 1
Assistente 2 4 4 1 1 2
Posto efetivo 1 1 1
Subtotal 3 9 7 3 1 2
Tabela 11



52

Questo 11
1
2
3
1
3
4
1
9
1 1
4
1
7
1 1 1
3
1 1
2 2
0
2
4
6
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10
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Cargos
Concordo pouco
Concordo muito
Concordo totalmente
Discordo pouco
Discordo muito
Discordo totalmente


Nesta pergunta, em que pese, a concordncia de que a rea de recuperao de
crdito do Banco do Brasil esteja no mesmo nvel dos concorrentes, houve manifestao dos
respondentes que falaram em superioridade do Banco, o que no constava, portanto
entendemos que as respostas resultaram levemente prejudicadas.

4.5 Percepo sobre dispositivos legais desburocratizantes.

Como o objetivo do presente estudo tratar de entraves burocrticos e havendo
este instrumento legal que visa dar mais agilidade nos feitos executivos judiciais procurou-se
obter dos respondentes a viso sobre o aproveitamento das mudanas no Cdigo de Processo
Civil no tocante s Aes de Execues, lei 11.382, na alavancagem de novos negcios na
rea de recuperao de crdito. As respostas esto tabuladas abaixo na tabela 12.

Concordo
pouco
Concordo
muito
Concordo
totalmente
Discordo
pouco
Discordo
muito
Discordo
totalmente
Administrador 3
Gerncia
mdia
1 2 2
Assistente 5 4 1
Posto efetivo 1 1
Subtotal 7 6 1 6
Tabela 12



53

Questo 12
1
5
1
7
2
4
6
1 1
3
2
1
6
0
1
2
3
4
5
6
7
8
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Cargos
Concordo pouco
Concordo muito
Concordo totalmente
Discordo pouco
Discordo muito
Discordo totalmente


O objetivo da pergunta era verificar a utilizao de dispositivo legal, alterao
recente no Cdigo e processo Civil, que permite se buscar acelerao de processos. A
manifestao de concordncia foi bastante acentuada. Isto leva a concluir que muitos
respondentes tm visto o uso considervel deste mecanismo de antecipar solues em nvel de
Judicirio. Por outro lado verificou-se um alto nvel de absteno de 20%, que leva a crer que
alguns funcionrios no conhecem o dispositivo. Outro tpico que merece comentrio a
discordncia do segmento gerencial, mesmo que relativa, divergindo do resultado final, que
permite entender que a rea gerencial no est satisfeita com o resultado do aproveitamento
dos benefcios desta norma.

4.6 Viso dos respondentes sobre dispndio de tempo na realizao de clculos.

Como o assunto recorrente em diversas oportunidades em que se discute com
outras Unidades e como se questiona tambm no presente estudo a questo tecnolgica,
procurou-se ouvir dos respondentes suas manifestaes sobre o tempo utilizado na realizao
de clculos, que serviro para subsidiar negociaes e estudo posterior do negcio. Resultado
na tabela 13 abaixo.


54


Menos de uma hora Entre uma e duas horas Mais de duas horas
Administrador 1 2
Gerncia
mdia
1 3
Assistente 1 7 6
Posto efetivo 1 1 1
Subtotal 2 10 12
Tabela 13

Questo 13
1 1
2
1 1
7
1
10
2
3
6
1
12
0
2
4
6
8
10
12
14
A
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Cargos
Menos de uma hora
Entre uma e duas horas
Mais de duas horas


Verificamos que a maioria dos respondentes, doze, entende que o tempo
necessrio para se realizarem clculos supera duas horas e dez entre uma e duas horas.
Constatamos aqui o calcanhar de Aquiles de nossa rea. tal o grau de exigncia que
perdemos tempo to precioso na realizao de clculos muitas vezes desnecessrios. Esse
assunto merece uma ateno especial. A rea tecnologia tem que evoluir consideravelmente,
disponibilizando instrumental que possam possibilitar estes dados prontamente, afinal,
assim que o mercado trabalha. Por outro lado o grau de exigncia para aparelhar os estudos
com diversas modalidades de clculos (IGP-, IRP, TR, CDI, Comisso de permanncia,
Comisso de permanncia especial) est fora da realidade.

4.7 Percepo dos respondentes sobre a atuao dos comits operacionais.

Com a presente pergunta buscava-se saber a viso dos respondentes sobre a
performance do Comit Operacional das URRs. As respostas aparecem listadas abaixo na
tabela 14.


55

Decises Arrojadas Decises Tradicionais Decises tmidas
Administrador 3
Gerncia
mdia
3 2
Assistente 2 9 1
Posto efetivo 2
Subtotal 2 17 3
Tabela 14

Questo 14
2 2
3 3
9
2
17
2
1
3
0
5
10
15
20
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Cargos
Decises Arrojadas
Decises Tradicionais
Decises tmidas


Essa questo visava sentir a percepo dos funcionrios quanto atuao do
comit de crdito de suas Unidades. A resposta dominante foi tradicional, aquela estritamente
dentro das normas, posio conservadora, faltando arrojo, vista por apenas dois votantes,
nmero menor que as decises tmidas com trs 3 votantes.

Na questo 15 o objetivo da pesquisa era obter a manifestao dos respondentes
subjetivamente sobre a rea de recuperao de crdito no Banco do Brasil, seu futuro e sobre
as Unidades em particular. As principais manifestaes esto listadas abaixo:
Muito restrita, pela venda de crdito a terceiros.
Com muita incerteza em razo da reestruturao em andamento.
Com muitas dificuldades e morosidade, por no haver um sistema de
gerenciamento de informaes integrado demandando procedimentos manuais em excesso.
Uma estrutura enxuta, atendendo s dvidas novas. O estoque ser cedido a
terceiros.
O ideal seria manter a estrutura e reforar a infra-estrutura tecnolgica a fim
agilizar os processos.


56

Uma rea de recuperao de crditos com custo mdio menor que o atual.
Com uma funo de assessoria as agencias, inclusive proativa, antes mesmo das
operaes tornarem-se vencidas atuando mais prximo destas. Reduo significativa no
nmero de URRs no pas, com criao de plataformas e equipes negociais itinerantes.
Segmentao entre as atividades negociais e operacionais, como forma de reduzir custos.
Centralizao da rea de apoio. Cesso de crditos, com definio de normas especficas pelo
Banco Central e rgos relacionados, quanto a formas e precificao de ativos de crditos
estocados.
Em constante evoluo, atuando proativamente e elevando a sua participao nos
resultados do Conglomerado, voltando o tratamento imediato para novos ingressos.
Possivelmente mais sistematizada com eliminao do estoque, direcionamento
para advogados terceirizados.
O futuro depende da evoluo tecnolgica, da agilidade nos processos e de
ferramentas mais flexveis e automatizadas para o processo de recuperao de crdito.
Centralizao de todos os processos de cobrana judicial, nas URRs para
melhora atendimento aos advogados terceirizados e uniformizao de procedimentos.
Necessidade de avanos tecnolgicos para otimizar o processo de negociao.
Formao de novos profissionais para dar continuidade. Necessidade de aprimoramento de
normas, simplificando processos.
No prazo de 5 anos, muito importante, principalmente no foco de recuperao de
perdas. Adequao ao mercado com diminuio de atividades e reduo de mo de obra.
Terceirizao de estoques com manuteno de operaes? Clientes mais
representativos. Necessidade de investimento em sistemas de informao, gerenciamento e
processamento de renegociaes.
Crescente e mais dinmica.
A burocracia que hoje se v com necessidade de registros em diversos
aplicativos, devem atrapalhar cada vez mais o processo produtivo. A desestruturao das
unidades de apoio que assessora URRs, ( ATR, GEREL), tendem a contribuir por uma
demora nas definies das negociaes.
No vejo muita alterao quanto a tomada de decises e ferramentas para agilizar
nossos processos, contudo na estrutura acredito que mude algo.
Depende a reestruturao a ser implementada. Hoje de primordial importncia
na manuteno dos patamares de inadimplncia e na composio dos lucros da Empresa.


57

Necessidade de melhor sistema de informaes, como saldo das operaes,
automtico.
Reduo em razo da estabilidade econmica.

4.8 Interpretao dos resultados.

Considerando o tema proposta Uma Anlise dos Entraves Burocrticos na
Recuperao de Crditos no banco do Brasil, e a pesquisa realizada verificou-se que na
percepo dos respondentes acentuado o numero de entraves para realizao da recuperao
de crdito, no Banco do Brasil, a saber:
1) Quanto s normas gerais do Banco a pesquisa aponta o entendimento
que obstaculizam negcios na recuperao de crdito temos ento um primeiro
indcio de burocracia e conservadorismo relacionado ao controle;
2) Corroborando com a questo anterior os respondentes entendem que as
normas de recuperao de crdito devam ser diferenciadas, sem o mesmo grau de
exigncia, da concesso de crdito;
3) As respostas sugerem que dever haver uma maior preocupao com a
rea tecnolgica para atender melhor as diversas reas do Banco;
4) Conclui-se aqui pelas respostas dadas que a rea tecnolgica para o
mbito da recuperao de crdito dever ser melhor aparelhada;
5) Parece paradoxal, mesmo com a insatisfao sobre o nvel tecnolgico
os respondentes entendem, na maioria, que a tecnologia deve continuar com a rea
prpria. Concluso cada rea cuida de suas atribuies;
6) Quanto ao sistema que o Banco adquiriu, o direito de uso do software
CACS, Computer Assisted Collection System (sistema de cobrana assistida para
computadores) os respondentes discordam da eficincia para as URRs, mas as
respostas apontam uma pequena questo, que merece um aprofundamento
especfico pois sete respondentes concordaram pouco, com a contribuio do
sistema para nossa rea;
7) Relativamente aos diversos registros de andamentos de negociaes em
vrios sistemas de controle do Banco, houve quase a unanimidade em responder
que o excesso de registros em diversos sistemas toma muito tempo,
obstaculizando o andamento das atividades negociais aqui podemos afirmar que
encontramos os cubculos ineficazes preconizado por Alvin Tofler, quais sejam


58

coleta de informaes dspares das Unidades ( URRs) que os especialistas da
Diretoria (DIRAO) dividem e sintetizam antes de pass-las pelos canais ao nvel
mais alto da pirmide do poder;
8) Sobre as reas que prestam assessoria as URRs houve um aceno de que
no contribuem satisfatoriamente para tempestividade das decises;
9) Surpreendentemente observa-se pelas respostas uma concordncia com
o modelo de reunies ocorrendo de forma mais acentuada no segmento de
assistentes e postos efetivos. No entanto, examinando as respostas dos
Administradores e da Gerncia Mdia verifica-se uma tendncia diferente, parece-
me de relevncia para pesquisa, pois estes que se envolvem mais com reunies e
no esto satisfeitos;
10) Nas demandas de escales superiores - observa-se no entendimento dos
respondentes que a maioria absoluta concorda que o tempo utilizado para atender
demandas de rgos superiores prejudica a realizao de negcios;
11) Essa pergunta, entendemos que resultou prejudicada pela formulao
vaga, que no permitiu uma manifestao sobre superioridade ou inferioridade na
comparao com a concorrncia, no entanto, houve a concordncia de que
estamos no mesmo nvel de eficincia dos outros bancos concorrentes;
12) Com referncia a questo sobre a mudana no Cdigo de processo civil
no tocante s Aes de Execues, lei 11.382, o objetivo da pergunta era verificar
a utilizao de dispositivo legal, desburocratizante do judicirio no sentido de
acelerao de processos. A manifestao de concordncia foi bastante acentuada.
Isto leva a concluir que muitos respondentes tm visto o uso considervel deste
mecanismo de antecipar solues em nvel de Judicirio. Por outro lado verificou-
se um nvel alto de absteno que leva a crer que alguns funcionrios no
conhecem a norma. Outro tpico que merece comentrio a discordncia do
segmento gerencial, mesmo que relativa, divergindo do resultado final, que d a
entender que a rea gerencial no est satisfeita com o resultado do
aproveitamento dos benefcios desta norma;
13) Quanto ao tempo necessrio para realizao de clculos das operaes,
verificamos que a maioria dos respondentes, doze, entende que o tempo
necessrio para realizao de clculos supera duas horas e dez entre uma e duas
horas. Essa questo precisa de uma ateno urgente. O grau de exigncia est fora


59

da realidade com a realizao de clculos muitas vezes desnecessrios. Aqui
vemos novamente a necessidade de uma adequao tecnolgica;
14) O fato do entendimento dos respondentes de que as decises dos
comits so do modelo Tradicional, aquela estritamente dentro das normas,
posio conservadora, leva a constatar que em nossas decises falta arrojo, a
maioria prefere o conforto da norma, realiza operao padro, no arrisca. Mais
uma questo da cultura burocrtica.

Quanto pergunta aberta, para resposta subjetiva, verifica uma pluralidade de
opinies umas mais otimistas quanto a continuidade das Unidades com o porte atual e outras
mais pessimistas, entendendo pelo esvaziamento das URRs, em razo da estabilidade
econmica, mas observa-se claramente um entendimento de que ocorrero mudanas
considerveis nos prximos 5 anos, tendo sido citada a reduo significativa de pessoal e do
nmero de URRs no pas, com criao de plataformas e equipes negociais itinerantes.
Segmentao entre as atividades negociais e operacionais, como forma de reduzir custos.
Centralizao da rea de apoio a diversas unidades.
Foram consideradas por diversos respondentes a terceirizao da cobrana e a
cesso de crditos a terceiros, com normas mais dinmicas emanadas do Banco Central e
rgos afins e a atuao forte das Unidades como apoiadoras das agncias, atuando mais
prximo destas.
H o entendimento tambm que a estrutura continuar lenta, pois as mudanas
necessrias para agiliz-la dependem de muitas outras reas, ficando ressaltada a burocracia,
prpria do Banco do Brasil.
No entanto, vrios respondentes manifestaram a necessidade de mudanas no
sentido de agilizar processos, criao de um sistema de gerenciamento de informaes
integrado, de ferramentas mais flexveis e de uma melhor estrutura tecnolgica.
Foi sugerida tambm a centralizao de todos os processos de cobrana judicial,
nas URRs para melhorar o atendimento aos advogados terceirizados e uniformizao de
procedimentos.

4.9 Implicaes do estudo para a gesto do setor

Na pesquisa observa-se que os cubiculismos ineficazes criticados por Alvin
Toffler em 1995, em seu livro as mudanas no poder so, ainda, muito presentes e fortes no


60

Banco do Brasil, onde observa-se muitos casos de funcionrios de altos escales, que
procuram revestir-se de poder com a centralizao da informao que no disponibilizada
para outros seguimentos para assim manterem-se em condio superior, muitas destas
informaes so buscadas na base e muitas vezes apoderam-se das idias como se suas
fossem. O caso das reunies ineficazes criticadas pelos autores: Freire 2005, Snair 2003 e
Pfister 2007, foram ratificadas pelos respondentes. Estes dois grandes temas geram inmeros
entraves a uma gesto mais clere da rea de recuperao de crdito, situao estas que os
funcionrios, envolvidos, respondentes da presente pesquisa, pretendem ver melhorada pois
ficou patente a necessidade de maior rapidez dos processos, o ideal para a nossa rea, apesar
de utpico, seria adotarmos o princpio just in time, fazer algo no momento certo, nem antes
nem depois, usando o mnimo de recursos, mas enquanto isso no possvel resta sugerir
melhorias aos escales superiores ficando na expectativa da assimilao pelo setor de
inteligncia corporativa, para que as mudanas necessrias comecem a ocorrer.
A tecnologia disponibilizada precisa ser revista, urgentemente, pelos rgos
gestores para que a rea seja mais bem atendida e possa dar respostas mais rpidas.
Dever ser buscada junto a Diretoria uma definio de um sistema de informao
mais eficaz, com reduo dos inmeros sistemas hoje utilizados.
Procurar uma articulao com as reas de assessorias visando obter um
atendimento de nossas demandas de forma mais gil, principalmente aquelas que envolvem
negcios estratgicos ou de maior monta.
Propor junto a DIRAO, a contratao direta, do mesmo modo que hoje
contratamos avaliadores para a rea urbana, de mo de obra especializada, ( Engenheiros
Agrnomos) para realizao de avaliaes rurais, hoje feitas pelas nossas reas internas de
assessoria, CSL, com sede administrativa em Curitiba (PR).
Levar ao conhecimento das pessoas envolvidas a necessidade de se rever o atual
modelo de reunies, procurando objetiv-las, visando reduo do tempo utilizado, para
canaliza-lo para realizao de negcios.
Dada a importncia do avano da Lei Processual, relativa a medidas de acelerao
dos processos, procurar sensibilizar a rea jurdica prpria e os advogados terceirizados para
que faam uso mais intenso dos dispositivos que favorecem os desfechos dos processos, em
menor tempo.



61

5 CONCLUSO

Mesmo considerando que a pesquisa no tenha alcanado a abrangncia que se
pretendia, pela limitao imposta pelo prprio Banco que permitiu o uso apenas de conceitos
e de dados publicados (balanos) no autorizando o acesso a informaes estratgicas, o
resultado do estudo traz contribuies valiosas. Algumas podero ser sugeridas, para
aplicao, de imediato (reunies, articulaes com outras reas, adequaes de sistemas,
alterao no modelo de avaliao de reas agrcolas etc.) outras elevadas aos gestores, mas
sem muita possibilidade de implantao em curto prazo (adequao tecnolgica), por
depender de outras reas do Banco e de procedimentos muito burocratizados, porm a
contribuio ser encaminhada.
Quanto ao futuro das URRs, v-se nas respostas subjetivas uma mescla de
otimismo e pessimismo, no entanto constata-se uma realidade, a grande maioria entende que
mudanas so necessrias e devero acontecer.
Por fim entendemos que o objetivo geral de analisar as exigncias burocrticas
que inibem uma ao mais efetiva e clere na recuperao de crditos foi atingido, isto nos
permitir propor melhorias com a reduo de bices, hoje encontrados.
Aproveitaremos o presente estudo, para sugerir aprimoramento das ferramentas de
gesto dos crditos inadimplidos, com isto devemos estar contribuindo com a maximizao
dos resultados da recuperao de crditos inadimplidos e em conseqncia com a melhoria
dos resultados financeiros do conglomerado.



62

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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63

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Burocracia, acesso em 20/08/2007.

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www.administradores.com.br (Eugen Pfister E-mail: epfister@terra.com.br)


64


APNDICE 1: questionrio


65

QUESTIONRIO SOBRE ENTRAVES BUROCRTICOS NA RECUPERAO DE
CRDITOS NO BANCO DO BRASIL

Caro Colega, o presente questionrio faz parte de uma pesquisa para monografia a ser
realizada na Universidade Federal do Rio Grande do Sul relacionado ao MBA Gesto de
Negcios Financeiros. A inteno deste trabalho avaliar at que ponto Burocracia excessiva
obstrui ou retarda a realizao de negcios no mbito das U R Rs?

Obrigado pela sua ateno,

Ornlio Jose dos Reis
U R R Porto Alegre - RS

Voc poder encaminhar a sua opinio pela mesma via ou qualquer outro meio, inclusive
manuscrito.

Aps a ltima pergunta voc poder fazer seus comentrios sobre o questionrio.

Dados do respondente / Funo no Banco:

Administrador ( ) Gerencia Mdia ( ) Assistente ( ) Posto Efetivo ( )

Tempo de Banco:
( ) at 5 anos ( ) 05 a 15 anos ( ) mais de 15 anos

Assinale com um X a alternativa que lhe parece mais adequada no seu modo de ver:

Questionrio

1 As normas gerais do Banco representam algum obstculo realizao de
negcios, no mbito da URR?

Concordo Pouco( ) Concordo Muito( ) Concordo Totalmente ( ) /Discordo Pouco ( ) Discordo Muito ( ) Discordo Totalmente ( )

Na rea de recuperao de crdito deve-se ter o mesmo grau de exigncias formais da
concesso de crdito?

Concordo Pouco( ) Concordo Muito( ) Concordo Totalmente ( ) /Discordo Pouco ( ) Discordo Muito ( ) Discordo Totalmente ( )

3 A rea tecnolgica do Banco suficiente para atender a todas reas
demandantes?

Concordo Pouco( ) Concordo Muito( ) Concordo Totalmente ( ) /Discordo Pouco ( ) Discordo Muito ( ) Discordo Totalmente ( )

4 As ferramentas tecnolgicas disponibilizada para as U R Rs so suficientes
para um desempenho eficiente?

Concordo Pouco( ) Concordo Muito( ) Concordo Totalmente ( ) /Discordo Pouco ( ) Discordo Muito ( ) Discordo Totalmente ( )

5 A DIRAO, deveria ter seu prprio centro de tecnologia e sistemas, para atender
mais prontamente s demandas das URRs.?

Concordo Pouco( ) Concordo Muito( ) Concordo Totalmente ( ) /Discordo Pouco ( ) Discordo Muito ( ) Discordo Totalmente ( )



66

6 O sistema CACS, tem contribudo para melhoria de resultados e acelerao dos
processos em sua Unidade?

Concordo Pouco ( ) Concordo Muito( ) Concordo Totalmente ( ) /Discordo Pouco ( ) Discordo Muito ( ) Discordo Totalmente ( )

7 Os registros de andamentos de negociaes em diversos sistemas do banco (
ACP, Admin, CACs e eventualmente algum sistema prprio das Unidades), toma muito
tempo, atrapalhando o andamento das atividades negociais?

Concordo Pouco( ) Concordo Muito( ) Concordo Totalmente ( ) /Discordo Pouco ( ) Discordo Muito ( ) Discordo Totalmente ( )

8 As reas que prestam assessoria s U R Rs,[ ex. CSO, CSL ( NUCAC/ ATR) e
AJURE] tem contribudo para que as decises ocorram de forma tempestiva?

Concordo Pouco( ) Concordo Muito( ) Concordo Totalmente ( ) /Discordo Pouco ( ) Discordo Muito ( ) Discordo Totalmente ( )


9 As reunies funcionais realizadas, quando ao tempo dispendido e assuntos
tratados esto adequada?

Concordo Pouco( ) Concordo Muito( ) Concordo Totalmente ( ) /Discordo Pouco ( ) Discordo Muito ( ) Discordo Totalmente ( )

10 As demandas de escales superiores (pedido de informaes, solicitao de
dados, etc...) e outras reas (outras Diretorias, superintendncias, agncias) tomam muito
tempo das URRs, utilizando fora de trabalho que poderia ser canalizada para realizao de
negcios?

Concordo Pouco ( ) Concordo Muito( ) Concordo Totalmente ( ) /Discordo Pouco ( ) Discordo Muito ( ) Discordo Totalmente ( )

11 O nosso sistema geral de Recuperao de Crditos est no mesmo nvel de
eficincia dos outros Bancos concorrentes?

Concordo Pouco( ) Concordo Muito( ) Concordo Totalmente ( ) /Discordo Pouco ( ) Discordo Muito ( ) Discordo Totalmente ( )

12 A mudana no Cdigo de processo civil no tocante s Aes de Execues, lei
11.382, tem contribudo para alavancagem de novos negcios?

Concordo Pouco( ) Concordo Muito( ) Concordo Totalmente ( ) /Discordo Pouco ( ) Discordo Muito ( ) Discordo Totalmente ( )


13 Quanto tempo necessrio para realizar clculos negociais, que serviro
tambm para o estudo posterior do negcio (preenchimento da smula)?

( ) menos que 1 hora ( ) entre uma e duas horas ( ) mais que duas horas

14 Considerando as aladas para negociaes customizadas (caso a caso) , como
so as decises dos comits ?

( ) arrojadas, no limitado aos critrios normativos, na busca de melhores resultados para o Banco;
( ) tradicional , .limitadas ao conjunto de normativos;
( ) tmidas ( excessivamente conservadoras).

15 Como voc v a rea de recuperao de crdito, no Banco do Brasil nos
prximos 5 anos?

Comentrios sobre o conjunto ou qualquer uma das questes: