Plano de Negcio Para montar uma empresa, antes de comear a colocar em prtica os passos necessrios para a sua legalizao,

preciso que o futuro empresrio tenha uma srie de conhecimentos fundamentais, como: conhecer o ramo de atividade onde vai atuar, o mercado, fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa, estabelecer os objetivos que se pretende atingir, entre outros. Para isso preciso fazer um levantamento de dados e informa es em uma srie de !rgos "#$%&, sindicatos, associa es, '&$()& etc* para saber como se encontra este mercado, quanto o futuro empresrio ter que vender por m+s para no vir a fracassar, quanto poder retirar por m+s de pro,labore sem prejudicar o bom funcionamento da empresa, quais os impostos a pagar e suas al-quotas e quanto guardar de recursos financeiros para fazer frente aos compromissos nos primeiros meses. &nfim, preciso fazer o planejamento financeiro e da estrutura da nova empresa. &.istem muitas atividades a serem e.ploradas, mas ateno/ 0 uma srie de fatores que influenciam e limitam a escolha do seu ramo de neg!cio. Para se abrir uma empresa, deve,se levar em conta que o sucesso de qualquer neg!cio depende, sobretudo, de um bom planejamento. &mbora qualquer neg!cio oferea riscos, preciso prevenir,se contra eles. Para montar uma empresa, antes de comear a colocar em prtica os passos necessrios para a sua legalizao, preciso que o futuro empresrio tenha uma srie de conhecimentos fundamentais, como: conhecer o ramo de atividade onde vai atuar, o mercado, fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa, estabelecer os objetivos que se pretende atingir, entre outros. Para isso preciso fazer um levantamento de dados e informa es em uma srie de !rgos "#$%&, sindicatos, associa es, '&$()& etc* para saber como se encontra este mercado, quanto o futuro empresrio ter que vender por m+s para no vir a fracassar, quanto poder retirar por m+s de pro,labore sem prejudicar o bom funcionamento da empresa, quais os impostos a pagar e suas al-quotas e quanto guardar de recursos financeiros para fazer frente aos compromissos nos primeiros meses. &nfim, preciso fazer o planejamento financeiro e da estrutura da nova empresa. &.istem muitas atividades a serem e.ploradas, mas ateno/ 0 uma srie de fatores que influenciam e limitam a escolha do seu ramo de neg!cio. Para se abrir uma empresa, deve,se levar em conta que o sucesso de qualquer neg!cio depende, sobretudo, de um bom planejamento. &mbora qualquer neg!cio oferea riscos, preciso prevenir,se contra eles. Definio 1 plano de neg!cio um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as principais idias e op es que o empreendedor analisar para decidir quanto 2 viabilidade da empresa a ser criada. 3ambm utilizado para a solicitao de emprstimos e financiamento junto a institui es financeiras, bem como para e.panso de sua empresa. 4uma viso mais ampliada, o plano de neg!cio tem as seguintes fun es: , )valiar o novo empreendimento do ponto de vista mercadol!gico, tcnico, financeiro, jur-dico e organizacional5

, )valiar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao: para cada um dos aspectos definidos no plano de neg!cio, o empreendedor poder comparar o previsto com o realizado5 ,6acilitar, ao empreendedor, a obteno de capital de terceiros quando o seu capital pr!prio no suficiente para cobrir os investimentos iniciais. Anlise de Riscos 1 conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve permitir a avaliao do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a deciso do futuro empresrio na escolha do neg!cio que pretende desenvolver. $asicamente, os riscos do neg!cio referem,se a: Sazonalidade , se caracteriza pelo aumento ou reduo significativos da demanda pelo produto em determinada poca do ano. 1s neg!cios com maior sazonalidade so perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. 7uando em alto grau, considerada fator negativo na avaliao do neg!cio. Efeitos da economia , a anlise da situao econ8mica questo importante para a avaliao da oportunidade de neg!cio, j que alguns deles so gravemente afetados, por e.emplo, por economias em recesso. Controles Governamentais , setores submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar com freq9+ncia, oferecem grande grau de risco e so pouco atraentes para pequenos investidores. Exist ncia de !ono"lios , alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em reas em que haja monop!lios formados por :mega,organiza es:, que dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial. 4o $rasil, a comercializao de pneus, produtos qu-micos em geral e tintas so e.emplos t-picos de segmentos fortemente monopolizados. Setores em estagnao o# retrao , nestes setores, h uma procura menor que a oferta de bens;servios, o que torna a disputa mais acirrada. 4as pocas de e.panso e prosperidade de neg!cios, ao contrrio, novos consumidores entram no mercado, promovendo a abertura de novas empresas. $arreiras % entrada de em"resas , referem,se a obstculos relacionados com: e.ig+ncia de muito capital para o investimento5 alto e comple.o conhecimento tcnico5 <ificuldades para obteno de matria,prima5 &.ig+ncia de licenas especiais5 &.ist+ncia de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalizao da empresa5 1utros. 1 conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve permitir a avaliao do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a deciso do futuro empresrio na escolha do neg!cio que pretende desenvolver. $asicamente, os riscos do neg!cio referem,se a: Sazonalidade , se caracteriza pelo aumento ou reduo significativos da demanda pelo produto em determinada poca do ano. 1s neg!cios com maior sazonalidade so perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. 7uando em alto grau, considerada fator negativo na avaliao do neg!cio. Efeitos da economia , a anlise da situao econ8mica questo importante para a avaliao da oportunidade de neg!cio, j que alguns deles so gravemente afetados, por e.emplo, por economias em recesso.

Controles Governamentais , setores submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar com freq9+ncia, oferecem grande grau de risco e so pouco atraentes para pequenos investidores. Exist ncia de !ono"lios , alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em reas em que haja monop!lios formados por :mega,organiza es:, que dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial. 4o $rasil, a comercializao de pneus, produtos qu-micos em geral e tintas so e.emplos t-picos de segmentos fortemente monopolizados. Setores em estagnao o# retrao , nestes setores, h uma procura menor que a oferta de bens;servios, o que torna a disputa mais acirrada. 4as pocas de e.panso e prosperidade de neg!cios, ao contrrio, novos consumidores entram no mercado, promovendo a abertura de novas empresas. $arreiras % entrada de em"resas , referem,se a obstculos relacionados com: e.ig+ncia de muito capital para o investimento5 alto e comple.o conhecimento tcnico5 <ificuldades para obteno de matria,prima5 &.ig+ncia de licenas especiais5 &.ist+ncia de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalizao da empresa5 1utros.

& '#e ( "reciso sa)er * + Con,ecer o ramo de atividade = > preciso conhecer alguns dados elementares sobre o ramo em que pretende atuar, possibilidades de atuao dentro do segmento "e.. confeco o ramo5 pode,se atuar com jeans, malha, linho...para p?blico infantil, adulto, feminino...*. - + Con,ecer o mercado cons#midor = 1 estudo do mercado consumidor um dado importante para o empreendimento, pois abrange as informa es necessrias 2 identificao dos provveis compradores. 1 que produzir, de que forma vender, qual o local adequado para a venda, qual a demanda potencial para o produto. &ssas so algumas indaga es que podem ter respostas mais adequadas quando se conhece o mercado consumidor. . / Con,ecer o mercado fornecedor = Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores = o mercado fornecedor. 1 conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa. @ercado fornecedor aquele que fornece 2 empresa os equipamentos, mquinas, matria,prima, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu funcionamento. 0 + Con,ecer o mercado concorrente = 1 mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes aos que voc+ pretende oferecer. &ste mercado deve ser analisado criteriosamente, de maneira que sejam identificados: quem so meus concorrentesA que mercadorias ou servios oferecemA quais so as vendas efetuadas pelo concorrenteA quais os pontos forte e fracos da minha concorr+nciaA os seus clientes lhes so fiisA 1 + Definir "rod#tos a serem fa)ricados2 mercadorias a serem vendidas o# servios a serem "restados , > preciso conhecer detalhes do seu produto;servio. 1ferea produtos e servios que atendam as necessidades de seu mercado. <efina qual a utilizao do seu produto;servio, qual a embalagem a ser usada, tamanhos oferecidos, cores, sabores... 3 + Analisar )em a localizao de s#a em"resa = 1nde montar o meu neg!cioA ) resposta certa a essa

pergunta pode significar a diferena entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. 3udo importante para esta escolha e deve ser observado e registrado. 4 + Con,ecer mar5eting = @arBeting, como muitos pensam, no s! propaganda. @arBeting um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa, para que esta atenda desejos e necessidades de seus clientes. )s atividades de marBeting podem ser classificadas em reas bsicas, que so traduzidas nos C PDs do marBeting. 'o eles: Produto, Pontos de Eenda, Promoo "Fomunicao* e Preo. 6 + Processo o"eracional, &ste item trata do como fazer. <evem ser abordadas tais quest es: que trabalho ser feito e quais as fases de fabricao;venda;prestao de servios5 quem far5 com que material5 com que equipamento5 e quando far. > preciso verificar quem tem conhecimento e e.peri+ncia no ramo: voc+A um futuro s!cioA ou um profissional contratadoA 7 + Pro8eo do vol#me de "rod#o2 de vendas o# de servios + > prudente que o empreendedor ou empresrio considere: a necessidade e a procura do mercado consumidor5 os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado5 a disponibilidade de pessoal5 a capacidade dos recursos materiais , mquinas, instala es5 a disponibilidade de recursos financeiros5 a disponibilidade de matria,prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios. *9 / Pro8eo da necessidade de "essoal = #dentifique o n?mero de pessoas necessrias para o tipo de trabalho e que qualificao devero ter, inclusive o do servio de escrit!rio. ** + Anlise financeira = > necessrio fazer uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como, uma projeo do capital necessrio para comear o neg!cio, pois ter que fazer investimento em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa. * + Con,ecer o ramo de atividade = > preciso conhecer alguns dados elementares sobre o ramo em que pretende atuar, possibilidades de atuao dentro do segmento "e.. confeco o ramo5 pode,se atuar com jeans, malha, linho...para p?blico infantil, adulto, feminino...*. - + Con,ecer o mercado cons#midor = 1 estudo do mercado consumidor um dado importante para o empreendimento, pois abrange as informa es necessrias 2 identificao dos provveis compradores. 1 que produzir, de que forma vender, qual o local adequado para a venda, qual a demanda potencial para o produto. &ssas so algumas indaga es que podem ter respostas mais adequadas quando se conhece o mercado consumidor. . / Con,ecer o mercado fornecedor = Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores = o mercado fornecedor. 1 conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa. @ercado fornecedor aquele que fornece 2 empresa os equipamentos, mquinas, matria,prima, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu funcionamento. 0 + Con,ecer o mercado concorrente = 1 mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes aos que voc+ pretende oferecer. &ste mercado deve ser analisado criteriosamente, de maneira que sejam identificados: quem so meus concorrentesA que mercadorias ou servios oferecemA quais so as vendas efetuadas pelo concorrenteA quais os pontos forte e fracos da minha concorr+nciaA os seus clientes lhes so fiisA 1 + Definir "rod#tos a serem fa)ricados2 mercadorias a serem vendidas o# servios a serem

"restados , > preciso conhecer detalhes do seu produto;servio. 1ferea produtos e servios que atendam as necessidades de seu mercado. <efina qual a utilizao do seu produto;servio, qual a embalagem a ser usada, tamanhos oferecidos, cores, sabores... 3 + Analisar )em a localizao de s#a em"resa = 1nde montar o meu neg!cioA ) resposta certa a essa pergunta pode significar a diferena entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. 3udo importante para esta escolha e deve ser observado e registrado. 4 + Con,ecer mar5eting = @arBeting, como muitos pensam, no s! propaganda. @arBeting um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa, para que esta atenda desejos e necessidades de seus clientes. )s atividades de marBeting podem ser classificadas em reas bsicas, que so traduzidas nos C PDs do marBeting. 'o eles: Produto, Pontos de Eenda, Promoo "Fomunicao* e Preo. 6 + Processo o"eracional, &ste item trata do como fazer. <evem ser abordadas tais quest es: que trabalho ser feito e quais as fases de fabricao;venda;prestao de servios5 quem far5 com que material5 com que equipamento5 e quando far. > preciso verificar quem tem conhecimento e e.peri+ncia no ramo: voc+A um futuro s!cioA ou um profissional contratadoA 7 + Pro8eo do vol#me de "rod#o2 de vendas o# de servios + > prudente que o empreendedor ou empresrio considere: a necessidade e a procura do mercado consumidor5 os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado5 a disponibilidade de pessoal5 a capacidade dos recursos materiais , mquinas, instala es5 a disponibilidade de recursos financeiros5 a disponibilidade de matria,prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios. *9 / Pro8eo da necessidade de "essoal = #dentifique o n?mero de pessoas necessrias para o tipo de trabalho e que qualificao devero ter, inclusive o do servio de escrit!rio. ** + Anlise financeira = > necessrio fazer uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como, uma projeo do capital necessrio para comear o neg!cio, pois ter que fazer investimento em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa. Com"etitividade & '#e significa ser com"etitivo: 'uponha que numa mesma rua e.istam duas empresas, ) e $, que e.ploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comrcio de eletrodomsticos. )mbas t+m lucros, mas a empresa ) registra uma mdia de faturamento mensal de (G HII mil, enquanto a empresa $ fatura (G JKI mil por m+s. #sso significa, portanto, que a empresa ) apresenta -ndices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. &ssa a concluso mais evidente, mas no est necessariamente correta. 1utros indicadores e -ndices da empresa $ podem muito bem ser mais favorveis do que os da ). Por e.emplo: a empresa $ possui apenas L vendedores, contra JJ da ), e est instalada numa loja com rea melhor. 1u seja, seus custos fi.os e variveis so mais reduzidos, sua estrutura mais en.uta, as decis es ocorrem com maior agilidade e a tend+ncia de e.panso mostra,se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente.

Pode,se concluir, portanto , e agora com mais segurana ,, que a empresa $ parece ter um perfil mais competitivo e est mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa ), apesar da discrepMncia em termos de faturamento. 1 e.emplo dessas duas empresas hipotticas no definitivo, j que a avaliao se baseou em um n?mero restrito de indicadores de desempenho. 1 faturamento bruto tambm um indicador importante, mas a lucratividade s! ser apurada depois de considerados outros indicadores, como a deduo das despesas que envolvem as etapas de comercializao. 'upondo que a empresa ) fature (G HII mil por m+s, com JJ vendedores, conclui,se que seu faturamento por vendedor de (G NO,N mil, enquanto a relao da empresa $ seria de (G HP mil por vendedor. 'e a primeira empresa ocupa uma rea de JLI metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado ser de (G N mil, contra (G N.LOJ por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com OI metros quadrados. &sses dois indicadores da empresa $ so seguramente mais positivos, mas tambm no bastam para garantir que ela seja de fato competitiva. &.iste um n?mero imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relao faturamento;n?mero de empregados e relao faturamento;rea ocupada. 'o indicadores financeiros, no,financeiros, setoriais, regionais, entre vrios outros. Porm, necessrio identificar os que mais se apliquem ao seu neg!cio, como ferramentas de anlise e avaliao. )lta qualidade, bom servio, inovao e preo so certamente os fatores,chave para o sucesso num ambiente competitivo. 4o entanto, esses atributos so quase commodities. 'em eles, a empresa est fadada ao fracasso. Fom eles, a empresa entra no caminho do sucesso. )s companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornec+,los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante. Fabe, porm, a cada empresa encontrar o seu mi. de estratgias e definir os melhores caminhos para o sucesso. 'egundo Philip Qotler, o empreendedor dever perseguir um conjunto de ferramentas ou estratgias visando obter sucesso num ambiente competitivo. 'o elas: & '#e significa ser com"etitivo: 'uponha que numa mesma rua e.istam duas empresas, ) e $, que e.ploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comrcio de eletrodomsticos. )mbas t+m lucros, mas a empresa ) registra uma mdia de faturamento mensal de (G HII mil, enquanto a empresa $ fatura (G JKI mil por m+s. #sso significa, portanto, que a empresa ) apresenta -ndices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. &ssa a concluso mais evidente, mas no est necessariamente correta. 1utros indicadores e -ndices da empresa $ podem muito bem ser mais favorveis do que os da ). Por e.emplo: a empresa $ possui apenas L vendedores, contra JJ da ), e est instalada numa loja com rea melhor. 1u seja, seus custos fi.os e variveis so mais reduzidos, sua estrutura mais en.uta, as decis es ocorrem com maior agilidade e a tend+ncia de e.panso mostra,se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente. Pode,se concluir, portanto , e agora com mais segurana ,, que a empresa $ parece ter um perfil mais competitivo e est mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa ),

apesar da discrepMncia em termos de faturamento. 1 e.emplo dessas duas empresas hipotticas no definitivo, j que a avaliao se baseou em um n?mero restrito de indicadores de desempenho. 1 faturamento bruto tambm um indicador importante, mas a lucratividade s! ser apurada depois de considerados outros indicadores, como a deduo das despesas que envolvem as etapas de comercializao. 'upondo que a empresa ) fature (G HII mil por m+s, com JJ vendedores, conclui,se que seu faturamento por vendedor de (G NO,N mil, enquanto a relao da empresa $ seria de (G HP mil por vendedor. 'e a primeira empresa ocupa uma rea de JLI metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado ser de (G N mil, contra (G N.LOJ por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com OI metros quadrados. &sses dois indicadores da empresa $ so seguramente mais positivos, mas tambm no bastam para garantir que ela seja de fato competitiva. &.iste um n?mero imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relao faturamento;n?mero de empregados e relao faturamento;rea ocupada. 'o indicadores financeiros, no,financeiros, setoriais, regionais, entre vrios outros. Porm, necessrio identificar os que mais se apliquem ao seu neg!cio, como ferramentas de anlise e avaliao. )lta qualidade, bom servio, inovao e preo so certamente os fatores,chave para o sucesso num ambiente competitivo. 4o entanto, esses atributos so quase commodities. 'em eles, a empresa est fadada ao fracasso. Fom eles, a empresa entra no caminho do sucesso. )s companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornec+,los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante. Fabe, porm, a cada empresa encontrar o seu mi. de estratgias e definir os melhores caminhos para o sucesso. 'egundo Philip Qotler, o empreendedor dever perseguir um conjunto de ferramentas ou estratgias visando obter sucesso num ambiente competitivo. 'o elas: 7ualidade 'ervio @enor preo Participao no mercado Personalizao @elhoria cont-nua do Produto #novao Anlise ;inanceira &stabelea indicadores financeiros que permitam conhecer quais as condi es financeiras relacionadas com o seu neg!cio. 6aa uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como uma projeo do capital necessrio para comear a atividade, pois ter que fazer investimentos em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa.

Principais itens a serem analisados: &stabelea indicadores financeiros que permitam conhecer quais as condi es financeiras relacionadas com o seu neg!cio. 6aa uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como uma projeo do capital necessrio para comear a atividade, pois ter que fazer investimentos em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa. Principais itens a serem analisados: Projeo de capital <emonstrativo de resultados Pro8eo de <endas 7uando uma empresa est iniciando suas atividades, uma das primeiras preocupa es relaciona,se com a quantidade de produtos, servios ou vendas, em termos unitrios ou em valor monetrio. Para projetar o volume de produo, vendas ou servios, voc+ precisa considerar, dependendo do caso: , a necessidade e a procura do mercado consumidor , os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado , a disponibilidade de pessoal , a capacidade dos recursos materiais = mquinas, instala es , a disponibilidade de recursos financeiros , a disponibilidade de matria,prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios > importante considerar tambm se os produtos;servios esto sujeitos a oscila es do tipo sazonal, ou seja, sofrem quedas ou aumento da demanda devido 2 mudana nas esta es do ano devido 2 prefer+ncia dos clientes "sorvetes vendem mais no vero* ou 2s limita es dos fornecedores "per-odos de safra dos produtos agr-colas*. 4o in-cio das opera es, sempre aconselhvel que a e.pectativa de vendas seja moderada, pois a empresa necessita de tempo para adquirir e.peri+ncia e tornar seus produtos ou servios conhecidos no mercado. 7uando uma empresa est iniciando suas atividades, uma das primeiras preocupa es relaciona,se com a quantidade de produtos, servios ou vendas, em termos unitrios ou em valor monetrio. Para projetar o volume de produo, vendas ou servios, voc+ precisa considerar, dependendo do caso: , a necessidade e a procura do mercado consumidor , os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado , a disponibilidade de pessoal , a capacidade dos recursos materiais = mquinas, instala es , a disponibilidade de recursos financeiros , a disponibilidade de matria,prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios > importante considerar tambm se os produtos;servios esto sujeitos a oscila es do tipo sazonal, ou seja, sofrem quedas ou aumento da demanda devido 2 mudana nas esta es do ano devido 2 prefer+ncia dos clientes "sorvetes vendem mais no vero* ou 2s limita es dos fornecedores "per-odos de safra dos produtos agr-colas*. 4o in-cio das opera es, sempre aconselhvel que a e.pectativa de vendas seja moderada, pois a empresa necessita de tempo para adquirir e.peri+ncia e tornar seus produtos ou servios

conhecidos no mercado. ;ormao de Preos =#est>es $sicas na definio de "reos , 7ual a relao entre os preos bsicos alternativos e a estrutura de custosA , 7ual a sensibilidade do mercado 2s diversas alternativas de preos da empresaA , 7ual o efeito dos preos a serem praticados pela empresa em relao a imagem do produto e da empresa em comparao aos concorrentesA Sit#a>es em '#e as decis>es de "reos so da maior im"ort?ncia , 7uando a empresa tem que estabelecer o preo pela primeira vez. , 7uando as circunstMncias levam a empresa a considerar as possibilidades de alterar os preos. , 7uando a concorr+ncia inicia alterao de preos. , 7uando a empresa produz produtos com demandas e;ou custos inter,relacionados. &)8etivos na fixao do "reo , Penetrao no mercado: a empresa estabelece o preo com o intuito de conseguir grande participao no mercado. , 'elecionar o mercado: a empresa estabelece o preo visando atingir segmentos seletivos de mercado. , Pronta recuperao de cai.a: geralmente empresas em dificuldades financeiras estabelecem um preo que permite o rpido retorno de cai.a5 , Promover linha de produtos: neste caso, o preo usado com o intuito de promover a venda de todos os produtos da linha. , @a.imizar o lucro: o preo estabelecido tendo em vista a ma.imizao do retorno para a empresa. , &liminar a concorr+ncia: o preo estabelecido tem o prop!sito da eliminao da concorr+ncia, havendo, em alguns casos, o uso ou prtica do :dumping: "e.portao por preo inferior ao vigente no mercado interno para conquistar mercados ou dar vazo a e.cesso de oferta5 ou venda por preo abai.o do custo para afastar concorrentes.*. Determinao do Preo de <enda &stabelecer preos de venda competitivos uma tarefa que e.ige do empresrio o conhecimento dos componentes que do origem ao preo de venda. ) definio da estrutura de custos parcela importante neste processo, uma vez que possibilitar ao administrador saber quanto lucrou. @uitas empresas no apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preos de venda so obtidos empiricamente. &ssa prtica mascara os custos e o lucro da empresa, acarretando diversos problemas, tais como: , Preo de venda abai.o do real, o que diminui os lucros da empresa. , Preo de venda acima do real, o que dificulta as vendas. , 6abricao de produtos que do pouco lucro em detrimento de outros mais rentveis, ocasionando m alocao dos recursos. , &sforo de venda no orientado para produtos mais lucrativos. , <ificuldades para identificar e fi.ar a es para reduo de custos e despesas, o que poder levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria. Fomo conseq9+ncia de um ou mais desses problemas, a empresa ter um lucro e uma rentabilidade menor, constituindo,se numa ameaa ao seu crescimento e at 2 sua pr!pria estabilidade econ8mico,financeira.

Para au.iliar o empresrio na determinao dos preos de seus produtos, veja abai.o um roteiro bsico de clculo na empresa prestadora de servios, que dever ser preenchida com a ajuda de seu contador. &ntretanto, preciso ter em mente que numa economia de mercado, quem define o preo de venda o mercado. =#est>es $sicas na definio de "reos , 7ual a relao entre os preos bsicos alternativos e a estrutura de custosA , 7ual a sensibilidade do mercado 2s diversas alternativas de preos da empresaA , 7ual o efeito dos preos a serem praticados pela empresa em relao a imagem do produto e da empresa em comparao aos concorrentesA Sit#a>es em '#e as decis>es de "reos so da maior im"ort?ncia , 7uando a empresa tem que estabelecer o preo pela primeira vez. , 7uando as circunstMncias levam a empresa a considerar as possibilidades de alterar os preos. , 7uando a concorr+ncia inicia alterao de preos. , 7uando a empresa produz produtos com demandas e;ou custos inter,relacionados. &)8etivos na fixao do "reo , Penetrao no mercado: a empresa estabelece o preo com o intuito de conseguir grande participao no mercado. , 'elecionar o mercado: a empresa estabelece o preo visando atingir segmentos seletivos de mercado. , Pronta recuperao de cai.a: geralmente empresas em dificuldades financeiras estabelecem um preo que permite o rpido retorno de cai.a5 , Promover linha de produtos: neste caso, o preo usado com o intuito de promover a venda de todos os produtos da linha. , @a.imizar o lucro: o preo estabelecido tendo em vista a ma.imizao do retorno para a empresa. , &liminar a concorr+ncia: o preo estabelecido tem o prop!sito da eliminao da concorr+ncia, havendo, em alguns casos, o uso ou prtica do :dumping: "e.portao por preo inferior ao vigente no mercado interno para conquistar mercados ou dar vazo a e.cesso de oferta5 ou venda por preo abai.o do custo para afastar concorrentes.*. Determinao do Preo de <enda &stabelecer preos de venda competitivos uma tarefa que e.ige do empresrio o conhecimento dos componentes que do origem ao preo de venda. ) definio da estrutura de custos parcela importante neste processo, uma vez que possibilitar ao administrador saber quanto lucrou. @uitas empresas no apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preos de venda so obtidos empiricamente. &ssa prtica mascara os custos e o lucro da empresa, acarretando diversos problemas, tais como: , Preo de venda abai.o do real, o que diminui os lucros da empresa. , Preo de venda acima do real, o que dificulta as vendas. , 6abricao de produtos que do pouco lucro em detrimento de outros mais rentveis, ocasionando m alocao dos recursos. , &sforo de venda no orientado para produtos mais lucrativos. , <ificuldades para identificar e fi.ar a es para reduo de custos e despesas, o que poder levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria. Fomo conseq9+ncia de um ou mais desses problemas, a empresa ter um lucro e uma rentabilidade menor,

constituindo,se numa ameaa ao seu crescimento e at 2 sua pr!pria estabilidade econ8mico,financeira. Para au.iliar o empresrio na determinao dos preos de seus produtos, veja abai.o um roteiro bsico de clculo na empresa prestadora de servios, que dever ser preenchida com a ajuda de seu contador. &ntretanto, preciso ter em mente que numa economia de mercado, quem define o preo de venda o mercado. 'ervios;Produtos #nd?stria Controles Administrativos Controle de vendas ) adoo de um controle de vendas possibilita ao empresrio prever receitas futuras e, conseq9entemente, programar as compras da empresa. )lm disso, torna,se mais fcil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as varia es devido a sazonalidade, bem como o prazo mdio concedido para os pagamentos realizados a prazo. Controle de com"ras ) adoo de um controle de compras possibilitar ao empresrio distribuir melhor suas compras para os meses seguintes, baseando,se nas previs es de vendas e nos compromissos assumidos. &ste controle permitir, tambm a determinao do prazo mdio das compras. Controle de des"esas 1 controle de despesas tem como objetivo o melhor acompanhamento da evoluo dos gastos mensais, bem como a verificao do comportamento de cada item de despesa, permitindo, assim, a adoo de medidas que possam conter os gastos que venham crescendo sem justificativa. 1 controle de despesas indispensvel 2 elaborao do clculo dos custos e do preo de venda de um produto, servio ou mercadoria. 1s valores gastos com pessoal, encargos sociais e retiradas pr!,labore podem ser e.tra-das da folha de pagamento. > bom atentar para o pagamento de horas e.tras e qualquer outro tipo de pagamento a pessoal que no constar em folha, a fim de que seja registrado no quadro. Controle de esto'#e Pode ser utilizada uma ficha de controle para cada item, onde sero anotadas as entradas e sa-das de mercadoria ou material. Controle de esto'#e f@sico e financeiro 1 controle f-sico e financeiro de estoque tem como objetivo bsico informar a quantidade dispon-vel de cada item e.istente na empresa, quer seja matria,prima, quer seja mercadoria, e quanto esta quantidade significa em valores monetrios.

Controle de vendas ) adoo de um controle de vendas possibilita ao empresrio prever receitas futuras e, conseq9entemente, programar as compras da empresa. )lm disso, torna,se mais fcil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as varia es devido a sazonalidade, bem como o prazo mdio concedido para os pagamentos realizados a prazo. Controle de com"ras ) adoo de um controle de compras possibilitar ao empresrio distribuir melhor suas compras para os meses seguintes, baseando,se nas previs es de vendas e nos compromissos assumidos. &ste controle permitir, tambm a determinao do prazo mdio das compras. Controle de des"esas 1 controle de despesas tem como objetivo o melhor acompanhamento da evoluo dos gastos mensais, bem como a verificao do comportamento de cada item de despesa, permitindo, assim, a adoo de medidas que possam conter os gastos que venham crescendo sem justificativa. 1 controle de despesas indispensvel 2 elaborao do clculo dos custos e do preo de venda de um produto, servio ou mercadoria. 1s valores gastos com pessoal, encargos sociais e retiradas pr!,labore podem ser e.tra-das da folha de pagamento. > bom atentar para o pagamento de horas e.tras e qualquer outro tipo de pagamento a pessoal que no constar em folha, a fim de que seja registrado no quadro. Controle de esto'#e Pode ser utilizada uma ficha de controle para cada item, onde sero anotadas as entradas e sa-das de mercadoria ou material. Controle de esto'#e f@sico e financeiro 1 controle f-sico e financeiro de estoque tem como objetivo bsico informar a quantidade dispon-vel de cada item e.istente na empresa, quer seja matria,prima, quer seja mercadoria, e quanto esta quantidade significa em valores monetrios. Con,ea o !ercado @ercado a relao entre a oferta = pessoas ou empresas que desejam vender bens e servios = e a procura = pessoas ou empresas que querem comprar bens ou servios. )ssim, toda situao em que esto presentes a compra e a venda = real ou potencial = de alguma coisa uma situao de mercado. 7uando algum pretende abrir uma empresa, significa que se disp e a desempenhar um novo papel no mercado = pretende atuar do lado da oferta. &, no novo papel, ser necessrio prestar ateno a componentes do mercado, que so fundamentais para o sucesso de seu desempenho. 1 futuro empresrio precisa de informa es que o ajudem a en.ergar o mais claramente poss-vel:

*A & !ercado Cons#midor = os clientes , para quem produzir e vender mercadorias ou prestar seus servios5 -A & !ercado Concorrente = quem produz e vende mercadorias ou presta servios id+nticos ou similares aos que voc+ pretende oferecer5 .A & !ercado ;ornecedor = quem oferece equipamentos, matria,prima, embalagens e outros materiais que voc+ necessita para produzir e vender as mercadorias ou prestar os servios pretendidos. ;i'#e atento ao !ercado Concorrente 1 mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes 2queles que sero oferecidos pela empresa que voc+ est planejando. Eoc+ pode comear a observar o mercado concorrente atravs das mercadorias ou dos servios que ele oferece. Preste ateno em caracter-sticas como: qualidade, preo, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria. Eoc+ pode, inclusive, e.perimentar as mercadorias ou os servios que estaro concorrendo com o seu. Eerifique o que pode ser melhorado. @ercado a relao entre a oferta = pessoas ou empresas que desejam vender bens e servios = e a procura = pessoas ou empresas que querem comprar bens ou servios. )ssim, toda situao em que esto presentes a compra e a venda = real ou potencial = de alguma coisa uma situao de mercado. 7uando algum pretende abrir uma empresa, significa que se disp e a desempenhar um novo papel no mercado = pretende atuar do lado da oferta. &, no novo papel, ser necessrio prestar ateno a componentes do mercado, que so fundamentais para o sucesso de seu desempenho. 1 futuro empresrio precisa de informa es que o ajudem a en.ergar o mais claramente poss-vel: *A & !ercado Cons#midor = os clientes , para quem produzir e vender mercadorias ou prestar seus servios5 -A & !ercado Concorrente = quem produz e vende mercadorias ou presta servios id+nticos ou similares aos que voc+ pretende oferecer5 .A & !ercado ;ornecedor = quem oferece equipamentos, matria,prima, embalagens e outros materiais que voc+ necessita para produzir e vender as mercadorias ou prestar os servios pretendidos. ;i'#e atento ao !ercado Concorrente 1 mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes 2queles que sero oferecidos pela empresa que voc+ est planejando. Eoc+ pode comear a observar o mercado concorrente atravs das mercadorias ou dos servios que ele oferece. Preste ateno em caracter-sticas como: qualidade, preo, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria. Eoc+ pode, inclusive, e.perimentar as mercadorias ou os servios que estaro concorrendo com o seu. Eerifique o que pode ser melhorado.

@arBeting @arBeting na internet 'egmentao de mercado Produto Pesquisa de mercado Pense nos clientes 1 cliente uma fora indispensvel para a futura empresa. &le o alvo dos produtos e;ou servios e dever sentir,se plenamente atendido, entender que o preo a ser pago justo e que os produtos;servios correspondem 2 qualidade por ele esperada. )o planejar a empresa esclarea quem sero os clientes e o que eles esperam. Preocupe,se com a diferena que o produto e;ou servio ir fazer para esses futuros clientes. 1 cliente uma fora indispensvel para a futura empresa. &le o alvo dos produtos e;ou servios e dever sentir,se plenamente atendido, entender que o preo a ser pago justo e que os produtos;servios correspondem 2 qualidade por ele esperada. )o planejar a empresa esclarea quem sero os clientes e o que eles esperam. Preocupe,se com a diferena que o produto e;ou servio ir fazer para esses futuros clientes. Fanais de comunicao