A PROFISSIONALIZAO DA GESTO E O PROCESSO SUCESSRIO NAS EMPRESAS FAMILIARES Flvio Donizete Camargo1 Marlette Cssia Oliveira Ferreira2 RESUMO

Tanto no Brasil quanto no mundo, as empresas familiares so o tipo de organizao que mais predomina, independentemente do seu porte. Algumas talvez nunca cresam ao ponto de serem passadas para outras geraes, porm existem outras empresas que passaro por este processo, que aparentemente parece ser fcil mas que, na realidade, um dos pontos principais para a sobrevivncia e continuidade da empresa. Para que uma empresa seja considerada familiar, ela tem que chegar segunda gerao. Este trabalho aborda a necessidade de se planejar, com antecedncia e transparncia, o processo sucessrio nas empresas familiares. Outro ponto fundamental neste tipo de organizao a forma obsoleta como alguns empresrios administram o negcio, ou seja, tomando decises na base da intuio e no separando o que do mbito familiar do empresarial. Portanto, se faz de suma importncia a busca de uma gesto mais profissionalizada para que se possa assegurar o desenvolvimento da empresa, principalmente devido globalizao e competitividade do mercado atual, pois as dificuldades de se destacar diante da concorrncia e de obter lucros esto cada vez maiores. Palavras Chave: Empresa familiar. Globalizao. Profissionalizao. Sucesso. ABSTRACT As in Brazil as throughout the world family companies have been the more predominate kind of organization, independently of its support. Some never expand perhaps to the point to run in family, to next a generation. But there are other companies that will go through this process without problem, what apparently seems to be easy, however that is the main point into these companies. In order to be considered a family company it has to achieve to the second generation. This work approaches the need of planning in advance and clearness the successive process in those companies. Another fundamental point in this kind of company is the obsolete way some businessmen run the business, that is, taking decisions on the intuition and not separating what is about to the family from the company. So it is very important a professional management in order to assure the company development chiefly owe to the globalization and competitiveness in the current market, that is because the difficulties for standing out before the competitor and getting profits are worse and worse. Key words: Family company. Globalization. Professionalism. Succession.

Bacharel em Administrao pela Faculdade Estcio de S de Ourinhos Mestre Interdisciplinar em Administrao, Comunicao e Educao pela Universidade So Marcos; MBA em Marketing, MBA Gesto Estratgica de Empresas; Bacharel em Administrao de Empresas, Bacharel em Comunicao Social com Habilitao em Publicidade e Propaganda, Bacharel em Pedagogia; Professora da CEETEPS Assis e Ourinhos SP; Professora da Faculdade Estcio de S de Ourinhos; marlettecassia@hotmail.com
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1 INTRODUO

A maior parte das empresas se inicia com sonhos, idias, empenho e o investimento de pessoas empreendedoras e seus parentes, que juntam suas economias e abrem seu prprio negcio iniciando, assim, uma empresa familiar. No entanto, fazer com que um empreendimento tenha sucesso e depois pass-lo para os filhos um sonho que poucos tm a felicidade de alcanar. Atualmente, a empresa familiar tem sido motivo de muita preocupao para os administradores pois estas, muitas vezes, no esto preparadas para enfrentar alguns problemas que abatem as famlias e tem levado grande parte destas empresas ao fracasso. Todos os anos, no Brasil e no mundo, milhares de micro e pequenas empresas abrem suas portas na tentativa de sobreviverem e, algum dia, conseguirem sucesso profissional, mas a falta de um planejamento adequado e profissionalismo dos gestores faz com que poucas consigam passar do primeiro ano de vida. Por outro lado, existem empresas que j conseguiram estabilizar-se no mercado porm, quando surgem os herdeiros e comeam a administr-la sem a devida preparao e qualificao profissional para assumirem tal responsabilidade, estas tambm rumam para a falncia, pois com a globalizao e competitividade do mercado atual, as empresas que no planejarem, com antecedncia, o processo de sucesso e profissionalizarem a sua gesto, tero dificuldades para se manterem no mercado. No Brasil, existem muitas empresas familiares, pequenas, mdias ou grandes porm, todas as que alcanaram o sucesso e continuam a progredir, souberam superar seus obstculos atravs de uma participao coletiva dos membros da famlia, buscando transform-las em empresas profissionais e preparando pessoas qualificadas para o momento de sucesso. Para isto, se faz necessrio o comprometimento e envolvimento de todos ou mesmo a busca de algum profissional qualificado para conseguir atingir os seus objetivos. Este trabalho tem como tema a profissionalizao da gesto e o processo sucessrio nas empresas familiares, onde se abrange diversos pontos importantes para uma empresa familiar. Atravs de pesquisas bibliogrficas, buscaram-se informaes de diversos autores sobre a definio, profissionalizao e sucesso de uma empresa familiar. O objetivo deste trabalho mostrar a importncia para as empresas familiares prepararem adequadamente os herdeiros e futuros executivos responsveis pela administrao

da empresa, ou seja, a sucesso, e tambm a necessidade de se tomar atitudes mais racionais e menos intuitivas pelos administradores destas empresas buscando, assim, uma gesto mais profissionalizada para assegurar a continuidade e desenvolvimento da empresa. 2 GLOBALIZAO E COMPETITIVIDADE Atualmente, as mudanas ocorrem com muita rapidez em todos os setores que envolvem uma organizao. Isto sem dvida reflexo da globalizao, que fora as empresas a se estruturarem melhor e atuarem com mais profissionalismo, se quiserem continuar ativas e competitivas no mercado (DRUCKER, 1999). Globalizao um fenmeno econmico, social, cultural e espacial antigo, mas que se fez sentir com o fim da Segunda Guerra Mundial, mais precisamente na dcada de 80, com o fim do socialismo sovitico e da Guerra Fria, transformando os pases do planeta Terra em uma espcie de Aldeia Global (WIKIPDIA, 2006). Segundo Thompson e Hirst (2002, p.13), o conceito de globalizao tornou-se uma mxima para cientistas, administradores, jornalistas e polticos. O autor diz que [...] estamos em uma era em que a maior parte da vida social determinada por processos globais, em que culturas, economias e fronteiras nacionais esto se dissolvendo [...]. Esse processo de emergncia da economia global faz com que a economia mundial internacionaliza-se em suas dinmicas bsicas e, por isso, seja dominada por foras de mercado incontrolveis, sendo seus principais atores econmicos e agentes de troca as verdadeiras corporaes transnacionais que no devem lealdade a nenhum pas e se estabelecem em qualquer parte do mundo, em busca de maior vantagem econmica. Lorenzetti (1998, p. 80) afirma que:
A globalizao, no sentido de combate s fronteiras de abertura dos mercados, atinge uma nova dimenso, precisamente nestes anos de fim de sculo. O fato de se tratar de uma tendncia histrica, prpria da natureza expansiva do capitalismo, no nos pode fazer fechar os olhos diante de suas novidades radicais.

Todavia, para Daniels e Daniels (1996), o processo da globalizao, tambm chamado de mundializao, no se resume a apenas isto. Acoplado com o downsizing3 e com a melhoria da qualidade, a preocupao com o cliente e a reduo do tempo de ciclo so decisivos para o fator produtivo. E assim, mais que fazer apenas negcios com diversos
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Enxugamento de pessoal, delegando maior responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos.

pases, faz-lo levando em conta a diversidade dos locais em que se inserem seus produtos e/ou servios, reconhecendo as necessidades locais, as caractersticas de seus consumidores, sejam eles grandes empresas interessadas em possuir os bens e servios, ou mesmo apenas pessoas isoladas e, nestes grupos distintos, descobrir quais so seus desejos e caractersticas peculiares para assim satisfaz-los. tambm, segundo o autor, ser capaz e levar em considerao as caractersticas dos funcionrios, mesmo que em diversas filiais espalhadas pelo mundo, que demonstrem sua dedicao e sua genialidade, seu esforo e, por eles, recompens-los. Segundo Oliveira (2006, p. 82):
O processo de globalizao tem mexido com as empresas familiares, pois elas estiveram, durante longo perodo, acostumadas a sobreviver e a crescer em um mercado protegido por barreiras alfandegrias, com inflao alta e descontrolada, bem como competitividade restrita concorrncia local.

Percebe-se, assim, como destaca a enciclopdia eletrnica Wikipdia (2006), que o fenmeno da globalizao est intimamente ligado significativa revoluo e aprimoramento dos meios de comunicao que diminuram as fronteiras geogrficas atravs de um conjunto de meios informativos como televiso, rdio, internet entre outros que, entre aspectos negativos e positivos, concederam informao um acesso rpido para diversas pessoas em diversos lugares do mundo, antes inimaginveis de se chegar. Tal acesso no se d apenas para os meios de comunicao, mas tambm para os bens e servios. comum que uma pessoa no Brasil utilize uma mesma marca de roupa ou sapato que uma outra pessoa, em Nova York, por exemplo, ou que se alimentem na mesma rede de fast-food. Dessa maneira, de acordo com o site, as informaes, os bens, o prprio cenrio econmico em si, mundializaram-se, mas tambm as economias mundiais tornaram-se instveis uma vez que acontecimentos, em um determinado pas, so percebidos e sentidos em todos os lugares do globo terrestre. Cria-se, ento, uma dependncia cada vez maior entre os pases, a qual no pode ser ignorada, pois totalmente necessria (WIKIPDIA, 2006). Para Beni (2004 p. 18):
A globalizao a acelerao das trocas de bens e servios, das informaes e comunicaes, das viagens internacionais e do intercmbio cultural. ainda a intensificao da interdependncia das naes em funo do enorme fluxo de comrcio e de capitais, determinando o surgimento de mercados comuns.

De acordo com Maximiano (2000), a conjuntura da administrao, bem como das organizaes, passaram por modificaes significativas, decorrentes do processo da globalizao da economia. A preocupao, no incio do sculo, com a eficincia continua; a relao inversamente proporcional entre a utilizao de poucos recursos com a obteno de muitos produtos em um espao de tempo menor ainda existe e denota uma necessidade real, todavia, a grande questo apontada no final do sculo XX a idia da competitividade. Os mercados foram ampliados, a concorrncia tambm; os produtos precisam apresentar um diferencial aparente. Assim, com a unio dos pases em blocos comerciais regionais e no mais ideolgicos, as barreiras protecionistas, as tributaes alfandegrias e toda a demanda de impostos sobre os produtos advindos da exportao, tendem a diminuir, pois agora, os mercados caminham para serem unos, os blocos econmicos como o Mercosul, a Unio Europia, o Nafta, possibilitam que as mercadorias, os bens, circulem com maior facilidade (MAXIMIANO, 2000). Ainda na viso de Maximiano (2000), as empresas assumem a responsabilidade de concorrerem tanto em um mbito nacional como internacional, onde a eficincia tornou-se um dos ingredientes da competitividade. Dessa maneira, o mesmo autor mostra que, um dos maiores sinais da globalizao, a tecnologia da informao, criou no processo competitivo das empresas uma modificao em sua estrutura organizacional, o chamado downsizing, ou seja, com a revoluo das tecnologias da informao, a quantidade de funcionrios, de gerentes dentro das empresas que antes, quanto maior era seu quadro de funcionrios, maior era seu conceito de eficincia, aps os anos 80 passaram a possuir seus organogramas cada vez mais enxutos, pois, utilizando-se da tecnologia da informao, a produo passou a utilizar uma quantidade menor de material humano, o que no diminuiu sua qualidade ou produtividade, mas ampliou horizontes comerciais. Tal diminuio das organizaes tambm contou com o desemprego que fez aumentar o nmero de profissionais autnomos. O consumerismo4 tornou-se, tambm, uma ferramenta importante no cenrio competitivo. A preocupao com o consumidor, agora protegido por legislaes na maior parte dos pases, bem como sua satisfao e a qualidade total dos produtos, so questes que devem e passaram a ser relevadas, na busca no apenas da conquista do cliente mas tambm na defesa desse consumidor que agora utiliza-se de variados produtos e servios de diversos locais do mundo (MAXIMIANO, 2000).

Polticas e atividades traadas para proteger os interesses e direitos dos consumidores.

3 A EMPRESA FAMILIAR E SUAS CARACTERSTICAS Segundo Oliveira (2006), historicamente, as empresas familiares surgiram no Brasil com as companhias hereditrias, no incio do sculo XVI, logo aps seu descobrimento por Portugal. Tais companhias podiam ser transferidas por herana aos herdeiros dos capites administradores dessas terras na poca. O mesmo autor diz que houve, ento, uma necessidade de segmentao das companhias hereditrias para melhor administr-las que, conseqentemente, incentivou o incio de vrios outros empreendimentos necessrios, como construo de estradas, centros de distribuio e outros. Com o movimento imigratrio, houve o incremento de muitas empresas familiares com descendncia italiana, japonesa, alem entre outras. De acordo com Oliveira (2006, p.3):
Em termos de origem da empresa familiar, pode-se considerar que um empreendedor na verdadeira e mais ampla conceituao da palavra que , no mnimo, audacioso, detentor de certo nvel de tecnologia e, principalmente, possui a viso do negcio inicia seu prprio negcio, geralmente com o auxlio de pequeno nmero de funcionrios. Nesse contexto, ele normalmente recebe o apoio e o auxlio de membros da famlia, o que pode dar sustentao ao conceito mais simples do que seja uma empresa familiar.

Apesar da crena de muitas pessoas de que empresas e famlias juntas no tm resultados positivos, existem empresas familiares bem sucedidas que provam o contrrio mas para que os resultados apaream, necessrio conhecer os problemas desse relacionamento e que haja um cdigo de relaes entre a famlia e a empresa (LODI, 1998). Segundo o mesmo autor, necessrio que a empresa familiar defina com objetividade como cada um estar contribuindo para que o negcio obtenha sucesso, o que implica avaliar, sistematicamente, as pessoas que faro parte da diretoria. Para que uma empresa seja considerada familiar, necessrio que o controle desta esteja com uma famlia por, pelo menos, duas geraes, e que o interesse seja mtuo, tanto politicamente quanto familiar (RICCA, 1998). Nas empresas familiares, a sucesso da diretoria tem ligao direta com o fator hereditrio e o nome da famlia vinculado aos valores da empresa ou com o seu fundador. As empresas que no tm herdeiros no podem ser consideradas familiares (LODI, 1998). Historicamente, o desenvolvimento, em todo o mundo, foi sustentado pelas empresas familiares que tiveram em seus idealizadores os grandes responsveis pelo

surgimento e crescimento da empresa e, conseqentemente, da regio ao seu redor (RICCA, 1998). A empresa familiar normalmente origina-se com um empreendedor que, atravs de sua audcia e viso, inicia o prprio negcio contando com a ajuda e auxlio da famlia caracterizando, assim, um conceito simples de empresa familiar (OLIVEIRA, 2006). De acordo com Ricca (1998, p. 09):
O mais importante valor da empresa a famlia, identificada e representada em temas formais e nas tradies informais. Toda deciso ou atitude tomada por um membro da famlia refletida ou interpretada como um reflexo da reputao e da cultura da companhia, independente de quaisquer laos formais com a administrao.

Para Lodi (1998), o direito de sucesso na administrao est ligado aos princpios de descendncia hereditria, que identificada pelo sobrenome familiar ou com os donos, e que uma empresa sem herdeiros no uma empresa familiar, somente uma empresa na qual a famlia investe capital. Geralmente, nas empresas familiares, um fator determinante para aprovao ou desaprovao de algumas atitudes ou procedimentos so as idias das pessoas que controlam a sua administrao (RICCA, 1998). De acordo com o mesmo autor, a estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e administrativo da empresa o que permitir o equilbrio entre os interesses individuais e os da empresa, levando em conta a identidade de interesses de longo prazo. O orgulho, a identidade e os valores transmitidos de gerao a gerao, permanecem na memria familiar e so essenciais para o sucesso de uma empresa familiar. A empresa familiar brasileira tem algumas caractersticas bsicas como a forte valorizao da confiana mtua, independentemente de vnculos familiares; as decises so influenciadas pelos laos afetivos; exigncia de dedicao; rigor na forma de se vestir ou gastos na organizao; dificuldade em se diferenciar o que racional e emocional; e em certas empresas, h tambm jogos de poder (OLIVEIRA, 2006). O conceito de empresa familiar geralmente nasce com a segunda gerao, onde os futuros sucessores precisam mostrar trabalho para que se justifique sua chegada ao comando (LODI, 1998). Segundo Oliveira (2006, p. 03):

A empresa familiar caracteriza-se pela sucesso do poder decisrio de maneira hereditria a partir de uma ou mais famlias. O incio desse tipo de empresa est ligado a fundadores pertencentes a uma ou mais famlias e apresenta forte interao e at, em muitos casos, inconveniente superposio entre as polticas e os valores empresariais e as polticas e os valores familiares.

3.1 PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA FAMILIAR Naturalmente, como em qualquer organizao, as empresas familiares tm seus prs e contras, que devem ser identificados e trabalhados adequadamente, de forma que a empresa e a famlia estejam sempre em sintonia. Quando a famlia identifica totalmente seus prprios interesses como sendo os da empresa, isso pode ser utilizado para estabelecer e reforar a comunidade de interesses entre administradores e acionistas (RICCA, 1998). Muitos administradores de empresas acreditam que as empresas familiares como as com capital fechado, conseguem mais benefcios e tm mais flexibilidade que seus competidores. Embora esta vantagem parea relacionar-se menos com a empresa familiar, muitos administradores de empresas familiares lembram exemplos em que isso verdade e traz benefcios especiais (RICCA, 1998, pg. 14). Com relao qualidade, as empresas familiares, muitas vezes, levam alguma vantagem com relao s outras, pois o nome da famlia associado aos produtos ou servios oferecidos no mercado. Este tipo de organizao trabalha com um horizonte de investimentos mais amplo, pois as outras empresas tm a obrigao de responder aos seus acionistas com devida rapidez, reduzindo custos e, muitas vezes, saindo do ramo em momentos difceis. As empresas familiares conseguem suportar melhor s alternncias na economia e se mantm competitivas, devido rapidez de tomada de deciso e flexibilidade da famlia em momentos de dificuldades financeiras, priorizando sempre a qualidade (OLIVEIRA, 2006). Para Ricca (1998), algumas empresas familiares de sucesso apresentam alguns pontos fortes em relao a outras, como: ' A entrega sacrificante da famlia nos momentos difceis da empresa, na busca de disponibilidade de recursos financeiros e administrativos; ' Os interesses familiares representam fraquezas na parte financeira em algumas ocasies, porm, em outras fundamental para a recuperao da empresa; ' O orgulho e honestidade da famlia so responsveis pela manuteno da empresa durante os tempos problemticos que, em funo de comportamentos ou de respeitabilidade do proprietrio, so importantes para se conseguir emprstimos e crditos.

O mesmo autor cita que, em algumas empresas familiares, a lealdade dos empregados no pertencentes famlia tem significado especial. Neste sentido, os trabalhadores no membros da famlia de uma pequena indstria mostram grande interesse em preparar o filho do dono para ocupar a sucesso na companhia, porque no querem ter outras pessoas como donos administrando a empresa. Por outro lado, segundo Ricca (1998), a empresa familiar tambm um ambiente frtil para o surgimento de alguns problemas que, se no forem resolvidos a tempo, podem gerar conseqncias graves para o desempenho e o prprio futuro da organizao. O autor menciona que algumas das principais dificuldades enfrentadas nas empresas familiares so: ' Informalidade excessiva, onde a informalidade do ambiente familiar levada para a empresa, fazendo com que as regras e normas quase nunca sejam claras ou definidas, predominando assim, o intuitivo, onde cada um faz o que acha certo; ' Competio negada, onde se cria uma idia de que se deve levar para o ambiente de trabalho a harmonia que existe no lar, sem disputas e conflitos, mas que, na realidade, existem e de certa forma negada; negados; ' Superao, quando os conflitos devem ser encarados de forma profissional ao invs de ' Cultura de Dono; neste caso, os familiares em cargos de gesto da empresa centralizam as decises em excesso, de forma autoritria, onde o desejo e opinio pessoal tornam-se lei, reproduzindo o que acontece no ambiente domstico. A falta de regras e limites, com relao a investimentos exagerados na melhoria das instalaes e produtos e a demora em reagir rapidamente em face de novos desafios e o predomnio do nepotismo tambm so alguns dos pontos fracos das empresas familiares (RICCA, 1998). A promoo rpida de um parente na empresa, no em virtude de mritos mas, por causa dos laos familiares, revela a prtica do nepotismo ou favoritismo. Este tipo de promoo faz parte de um modo de administrao incorreto, no qual cada deciso tomada como um problema da famlia, cheio de sentimentos emocionais. Trata-se de uma soluo que no est baseada em objetivos, buscando alcanar as metas da companhia (RICCA, 1998, p. 17). Quando h a prtica do nepotismo e o favoritismo nas empresas familiares sem que sejam resultados de qualidades administrativas ou resultados, com certeza, haver problemas na administrao desta empresa (RICCA, 1998).

3.2 PROFISSIONALIZAO DA EMPRESA FAMILIAR As empresas familiares, atualmente, esto tendo muita dificuldade com a falta de objetividade no processo de profissionalizao, tendo em vista que esta a nica sada para evoluo e desenvolvimento de uma estratgia competitiva. Isto tem ocorrido devido falta de informaes e esclarecimentos sobre o que seja realmente este processo (EHLERS, 2006). Para o autor, profissionalizao ter uma postura profissional em todos os departamentos administrativos da empresa, e se orientar atravs de indicadores que sejam muito confiveis, onde todos devem executar o seu papel corretamente, e o mesmo cobrado pelos seus resultados e tem que lutar pelo seu espao na empresa. Segundo Ricca (1998), anteriormente, a inflao cobria qualquer erro de administrao; hoje, com a concorrncia, a globalizao, a exigncia de melhores produtos e servios e a baixa margem de lucro, o que conta a profissionalizao, principalmente da tomada de deciso. De acordo com Ricca (1998, p.08):
preciso lembrar que, para uma empresa se tornar profissional, o primeiro passo no contratar administradores profissionais que no pertenam famlia, fundamental a atitude que a famlia assume diante da profissionalizao. Muitos executivos contratados por essas empresas queixam-se de problemas como falta de clareza de orientao que a famlia pretende imprimir empresa e das dificuldades de conseguir resultados onde h muitas situaes questionveis.

A profissionalizao um recurso que possibilita a diferenciao dos interesses da empresa e os da famlia conseguindo, entre outras coisas, diminuir os conflitos entre ambos, mantendo a harmonia no ambiente familiar (LODI, 1998). Profissionalizao o processo pelo qual uma organizao familiar ou tradicional assume prticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; o processo de integrao de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares; a adoo de determinado cdigo de formao ou de conduta num grupo de trabalhadores (exemplo: artistas); a substituio de mtodos intuitivos por mtodos impessoais e racionais; a substituio de formas de contratao de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas (LODI, 1998, p.25). O mesmo autor lembra que a profissionalizao no um assunto fcil de discutir, pois alguns membros da famlia podem no ter capacidade de administrar o negcio, tambm por no ter membros suficientes ou porque nem todo mundo que pertence a ela est

apto a participar do negcio. Pode-se afirmar que a profissionalizao da empresa familiar algo que vai depender, exclusivamente, da adequada implantao de um processo de planejamento e procedimentos, pois, para assegurar o sucesso, antes de qualquer coisa, devese haver um planejamento e estipular metas. Segundo Donatti (1999), existem trs pontos que so fundamentais no processo de profissionalizao; a famlia, onde as questes emocionais devem ser bem resolvidas; a propriedade, que um fator de prestgio para as pessoas, e a profissionalizao dos responsveis em conduzir os negcios, sabendo que as empresas familiares so diferentes das demais. Por isso, no basta entregar administradores que no so da famlia o controle da empresa. Segundo Ricca (1998, p.5):
A globalizao no contexto atual indica a necessidade crescente de profissionais altamente qualificados, tcnica e experimentalmente, para bem administrar, com vistas a um mercado de elevados ndices de competitividade. Muitas empresas familiares cresceram e tornaram-se complexas, exigindo uma administrao profissional.

3.3 A SUCESSO NAS EMPRESAS FAMILIARES A maneira como o chefe de famlia cria seus filhos, fundamental para determinar a sucesso em uma empresa. A educao e os princpios ensinados em casa que daro aos possveis sucessores preparo para lidar com o dinheiro e o poder (RICCA, 1998). Muitas vezes, o fundador da empresa fez o seu melhor para construir um imprio industrial ou comercial, mas no teve tempo suficiente para trazer juntamente seus filhos nessa ascenso. Quando o fundador fica velho, no possvel reorganizar a empresa satisfatoriamente, porque os sucessores no foram preparados e, muitas vezes, j depressivo e sem condies de levar a empresa adiante, o dono simplesmente deixa a empresa quebrar. Ningum foi preparado para assumir a posio da qual o dono ter que sair, e a famlia tampouco est preparada para indicar um pretendente ao cargo mais alto da empresa. Os diversos nveis da administrao estaro confusos com a competio familiar (RICCA, 1998, p. 20). O processo sucessrio , sem dvida, um dos momentos mais importantes para que se otimize a continuidade da empresa familiar e se esse momento no apresentar os

resultados esperados, a efetividade, tanto da famlia quanto da empresa, podem estar bastante comprometidas (OLIVEIRA, 2006). O mesmo autor afirma que podem ser identificados dois tipos de processo de sucesso nas empresas familiares: a sucesso familiar e a profissional. Sem a inteno de afirmar que um processo seja melhor que o outro, ele diz que a sucesso familiar o que tem recebido maior nfase, mas deve-se considerar a profissional como em significativa evoluo nas referidas empresas. preciso que o executivo efetue uma ampla e real anlise sobre a melhor situao para a operacionalizao do processo sucessrio em sua empresa. Segundo Bernhoeft (1999), o fundador que tm a oportunidade de educar seus filhos, a conscincia de que no imortal e que melhor definir a sua sucesso enquanto est lcido e em atividade, em vez de deixar para que os filhos resolvam esta situao aps a sua morte, certamente pode contar com a continuidade de sua obra. Lodi (1998, p.7) afirma que:
O pior dos conflitos que infestam as empresas familiares, o conflito na fase da sucesso, quase sempre o resultado de problemas estruturais da Famlia cuja razes esto 20 ou 30 anos atrs. A sucesso determinada a longo prazo pela maneira como os pais constituram e educaram a famlia, preparando-a para o poder e a riqueza. Durante uma gerao, a sbita propulso de famlia modesta para famlia rica, se no foi acompanhada de um etos familiar favorvel, abala a moral de trabalho, o sentido de misso da empresa e a prpria atitude dos jovens.

Para Longaresi (2006), de modo geral, o empresrio brasileiro no planeja a transferncia do poder, supondo ser eterna sua permanncia na empresa. a falta de planejamento sucessrio que origina as principais causas de conflitos familiares, pois a sucesso um processo lento e no um problema que possa ser resolvido da noite para o dia, preciso que as pessoas da nova gerao estejam preparadas para gerir a empresa. O grande desafio da empresa familiar est muitas vezes, na prpria famlia, no momento de encarar a sucesso e mesmo de profissionalizao de seus futuros gestores. A sucesso familiar, quando realizada adequadamente, obtm algumas vantagens como a continuidade do comando familiar, sistema decisrio mais gil, o interesse societrio do sucessor, o treinamento mais extenso e intenso, a remunerao por resultados, maior poder de comando, a viso de longo prazo assim como a existncia do esprito de famlia. Entretanto, tambm existem algumas desvantagens como a disputa de poder e as dificuldades de demisso e de desempenhar diferentes papis (OLIVEIRA, 2006).

Para Longaresi (2006), a falta de planejamento, ou de orientao, para enfrentar a sucesso com o devido tempo e preparo est entre as mais freqentes explicaes para a derrocada de grupos familiares. Porm, no nada fcil abordar e planejar a sucesso pois os temas relativos s empresas familiares so delicados, envolvem emoes e dcadas de relacionamento e em qualquer famlia, o assunto muito complexo, principalmente quando envolvem patrimnio e poder. Ele afirma que planejar com antecedncia importante, mas que no existe uma soluo pronta, muito menos um nico modelo a ser seguido, Os filhos dos empreendedores entusiastas, imbudos do desejo de construir um negcio e um legado para seus descendentes, nem sempre herdam a mesma vocao e objetivos de vida de seus pais. E para piorar, o nmero de herdeiros frequentemente maior que o de empreendedores iniciais, o que provoca uma disperso societria (ZAPAROLLI, 2006). Longaresi (2006) considera que uma empresa familiar no precisa, necessariamente, ser dirigida por um herdeiro. Este pode atuar, por exemplo, apenas em um conselho administrativo ou societrio. Mas antes de escolher o sucessor, preciso conscientizar a famlia de que herana traz uma responsabilidade muito grande por meio de legado e se cada gerao no agregar valor, o patrimnio acaba. Segundo Lodi (1998), quando a sucesso est prxima, a pessoa que vai retirarse deve prestar ateno aos seus problemas pessoais, na aceitao do fato, onde este, no se encontrando preparado, deve adiar a deciso de se afastar. Alguns presidentes, no momento de se retirar, sentem uma crise aguda de identidade pessoal, que tem como causa uma viso do mundo amargurada e cnica, num desespero de existncia, quando se v o passado em retrospectiva como um monte de escombros. Assim, entende-se que, no momento de passar o basto gerao sucessora, necessrio que o sucedido esteja convicto de seus propsitos e ideais, para que no haja sofrimento desnecessrio no momento da sucesso. Lodi (1998, p.24) afirma que:
O filho tem, no processo sucessrio, a responsabilidade de no aguar a crise existencial de seu pai e de ajud-lo a receber a velhice. No deve forar a transferncia de poder, pois o tempo est a seu favor. Deve buscar ajuda de outras pessoas em que o pai confia quando estiver em dvida. O sucessor deve ajudar na busca de uma retirada estratgica e honrosa. Se h um axioma que resume o comportamento do filho, este a velha norma bblica: honre o seu pai.

Segundo Oliveira (2006), a questo da sucesso na empresa familiar passa por duas situaes, uma a profissionalizao, onde executivos profissionais passam a ocupar os cargos de direo da empresa familiar, onde os representantes da famlia ficam em um conselho, podendo ou no atuar na administrao, e a outra quando a gesto da empresa controlada pelos membros da famlia, onde o mais importante debater a questo da interao da famlia com a empresa, e vice-versa. No geral, os fundadores das empresas familiares sonham com a continuidade do negcio, e sua principal preocupao realizar a transio para a gerao seguinte sem suscitar conflitos, no entanto, no planejam a sucesso como se deve, e to poucos, preparam os sucessores para que isto ocorra normalmente (WARD, 2003). Para o autor existem alguns princpios que podem contribuir para que uma transio ocorra naturalmente: consciente e natural; ' A sucesso no um ato isolado e sim um processo que deve ser trabalhado de forma ' Iniciar o quanto antes as conversaes sobre a possibilidade de ocorrer a sucesso e planeja-la adequadamente; ' Para que um plano de sucesso seja seguro, preciso que o fundador da empresa tenha um futuro econmico garantido; ' O sucessor da empresa deve encarar o fato como um gesto voluntrio e nunca obrigatrio; empresas familiares; empresa;

' Experincias obtidas em outras organizaes so fundamentais para o sucesso nas ' Um planejamento de sucesso executado com segurana e solidez, aumenta o valor da ' Antes de se retirar, necessrio um perodo para que os sucedidos cultivem algumas atividades pessoais que realmente se interessem; proprietrios. Desta maneira, percebe-se que o processo de sucesso, para que tenha xito, deve ser planejado com antecedncia e observar alguns critrios que visem somente o interesse da empresa, buscando sempre a diferenciao do que familiar e profissional. CONSIDERAES FINAIS O tema deste trabalho versou sobre a profissionalizao da gesto e o processo sucessrio nas empresas familiares onde se buscou, em pesquisas bibliogrficas de muitos autores, fundamentos para se analisar maneiras para estas empresas passarem a ter uma ' No geral, os filhos sentem mais dolorosamente a sucesso do que os prprios

postura administrativa mais profissional e tambm para que estas possam garantir a sua continuidade atravs de uma sucesso bem planejada. Os autores pesquisados afirmam que uma empresa considerada familiar quando o controle desta esteja nas mos de uma famlia e passa para a segunda gerao. As empresas familiares so a maioria das organizaes, e como qualquer outro tipo de empresa, s vezes enfrenta problemas difceis em sua gesto, porm, quando h um consenso entre os membros da famlia sob o ponto de vista administrativo da empresa, esta consegue resultados mais rpidos do que as outras, devido ao esprito empreendedor e unio da famlia, que no mede esforos para buscar solues visando sempre o melhor para a empresa. Por outro lado, quando existem divergncias entre os membros da famlia que administram o negcio, certamente, isto se reflete na empresa causando, assim, atrasos na tomada de decises e tambm no desenvolvimento da organizao, podendo at chegar falncia em casos extremos. Com relao profissionalizao da gesto, podemos concluir que, para que isto seja possvel, necessrio que os cargos estratgicos da empresa sejam ocupados por pessoas que tenham sua competncia comprovada, independentemente de pertencerem famlia ou no, e que as decises sejam tomadas com base em indicadores confiveis e no intuitivos e que no se devem misturar negcios da empresa com familiar. fundamental que haja dilogo entre os gestores, para a soluo de problemas e tambm de planejamentos. preciso que todos tenham a conscincia de que a empresa esteja sempre em primeiro lugar, que cada um realize o seu trabalho com o mximo de responsabilidade e profissionalismo possvel, onde cada rea e gestor sabem o seu dever, e que ser cobrado por isto. Sobre o processo sucessrio, podemos concluir que este um assunto muito delicado nas empresas familiares, e que a maioria delas no prepara adequadamente o futuro sucessor, quando deveria ser o contrrio, pois importante que este processo seja preparado com antecedncia e implantado com cautela, devendo se levar em conta se os filhos realmente esto dispostos a assumirem a responsabilidade de sucessores, ou desejam seguirem outros caminhos. REFERNCIAS BENI, Mrio Carlos. Globalizao do turismo. 2 edio. So Paulo: Aleph, 2003. BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar. So Paulo: Nobel, 1989. DANIELS, John L. DANIELS, N. Caroline. Viso Global. So Paulo: Makron, 1996. DONATTI, Lvia. A empresa familiar em um mbito global. Caderno de pesquisas em Administrao. So Paulo: v.1, n.10, 3 trim/99.

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