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ESTUDO - COMO FAZER PARA OBTER A CONFIANA DOS


SUBORDINADOS

1. INTRODUO

1.1. CONSIDERAES INICIAIS

Este documento um guia simples e compacto, que poder ser utilizado, facilmen-
te, por aqueles que receberem a incumbncia de comandar outros militares.
No Exrcito Brasileiro, instituio alicerada na hierarquia e na disciplina, um
comandantes, em qualquer nvel, no escolhido pelos subordinados. designado ou
nomeado para exercer um cargo ou funo e ter que desempenhar trs papis: o de
chefe, que caracteriza a sua autoridade legal; o de administrador, no qual dever gerir o
pessoal, os recursos financeiros, os bens e os materiais de emprego militar que estive-
rem aos seus cuidados; e o de lder, no qual precisar, num primeiro passo, obter a con-
fiana de seus comandados.
Os trs papis so interdependentes. Para que seja obedecido em qualquer circuns-
tncia, o comandante no poder, to somente, exercer sua autoridade legal. Dever,
tambm, ser reconhecido e respeitado como administrador competente, no sentido mais
amplo da palavra, englobando, inclusive, a administrao das situaes de combate ou a
preparao da tropa para enfrent-las e precisar, ainda, construir vnculos de confiana
que o unam aos seus comandados. Caso contrrio, no obter a credibilidade, necessria
liderana e consequente obedincia espontnea e consentida s suas ordens.

1.2. PERGUNTAS QUE O COMANDANTE DEVE RESPONDER COM SIN-
CERIDADE

Em vrias situaes, o oficial e o sargento comandaro grupos de militares, com
efetivos variados. Nestas oportunidades, devero fazer a si prprios trs perguntas fun-
damentais ao prosseguimento do trabalho necessrio para obter a confiana dos grupos
que comandam :
1 pergunta Eu sou o comandante que gostaria de ter?
Esta pergunta, se respondida com sinceridade, levar o indivduo a lembrar das
atitudes erradas observadas em seus comandantes ou ex-comandantes, e, tambm, das
qualidades e atitudes positivas que neles admira ou admirava. Normalmente, os bons
exemplos observados sero repetidos e os maus exemplos sero evitados.
Nesta avaliao, o comandante precisa entender que no poder tolerar e conviver
com o erro, porque as misses atribudas a um grupo militar precisaro ser cumpridas.
Portanto, corrigir o que estiver errado, exigindo obedincia s leis, regulamentos e or-
dens, mesmo se isto no agradar aos subordinados. Explicando de outra forma, o co-
mandante que eu gostaria de ter ser um indivduo que exerce sua autoridade, mas,
tambm, possui integridade de carter e outras qualidades que favoream o estabeleci-
mento de laos de liderana com os subordinados. Jamais poder ser um omisso, que
deixa os subordinados sem orientao e nada exige.
2 pergunta Estou utilizando corretamente a autoridade a mim conferida
pelo cargo ou funo que exero?
A segunda pergunta, que est vinculada primeira, se refere ao desempenho do
indivduo como chefe. A autoridade do comandante, em qualquer nvel, na paz ou na
guerra, tem limites claros, que esto explicitados nas leis e regulamentos, que regulam o
funcionamento das Foras Armadas e do Exrcito em particular. Por exemplo, quando o
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Estatuto dos Militares determina que se trate com bondade os subordinados, isto uma
obrigao imposta e no uma escolha pessoal. Portanto, o comandante precisa, antes de
tudo, conhecer e praticar o que prev a legislao em vigor, para utilizar corretamente a
autoridade da qual est investido.
3 pergunta Meus subordinados aceitam a minha autoridade?
Se a resposta terceira pergunta for positiva, isto sinal que o comandante vem
obtendo sucesso no estabelecimento de laos de liderana com os subordinados. Mas a
avaliao da obteno desta aceitao complexa e s pode ser feita por intermdio de
alguns indicadores.
A seguir, esto explicitados dez indicadores que ficam evidentes nos subordinados
quando o comandante, em qualquer nvel da hierarquia, bem aceito pelo grupo que
comanda:
- os subordinados demonstram satisfao com o trabalho que realizam e se esfor-
am para cumprir bem as misses recebidas e as obrigaes rotineiras;
- os comandantes subordinados, assim como os demais integrantes do grupo, de-
monstram iniciativa constante; no esperam ordens superiores para corrigir o que est
errado; so pr-ativos, isto , atuam por conta prpria para superar as dificuldades que
se apresentam;
- diante de misses difceis, os subordinados no fazem ponderaes tentando evi-
t-las, mas procuram caminhos para resolver os problemas que se apresentam;
- todos so bons camaradas, cooperam uns com os outros e o grupo atua como
equipe;
- nas formaturas e outros trabalhos conjuntos, demonstram entusiasmo (vibra-
o), que contagia os participantes e a assistncia; ningum, por exemplo, sai de forma
alegando um mal sbito, porque todos sabem que esta atitude se reflete negativamente
sobre o grupo;
- raramente so observados problemas disciplinares graves, pois todos obedecem
s leis, aos regulamentos e s ordens emitidas pelo comandante;
- todos tm cuidado e esmero com a apresentao individual e demonstram estar
satisfeitos quando esto fardados;
- o material de emprego militar ao encargo do grupo bem cuidado, est sempre
limpo, em ordem e pronto para ser utilizado na instruo militar e no combate;
- os indivduos procuram o auto-aperfeioamento, estudam, praticam coisas da
profisso militar e se inscrevem em cursos de especializao;
- os subordinados fazem regularmente o treinamento fsico militar, buscando man-
ter-se fisicamente aptos ao exerccio da profisso.
Quando estes indicadores so evidenciados, sinal que todos esto se esforando
para realizar os trabalhos da melhor forma possvel e isto garante o xito do grupo mili-
tar em questo no cumprimento de suas misses especficas, na paz e na guerra.

2. COMO OBTER A CONFIANA DOS SUBORDINADOS

2. 1. TRS PONTOS BSICOS (ver a figura A rvore da Liderana cresce ...)

1 ponto A liderana militar brota no vaso da credibilidade.
Quando um grupo acredita em uma pessoa, diz-se que ela tem credibilidade.
Se os subordinados no acreditarem no comandante, ele s ser obedecido porque
todos temem as sanes que podero sofrer em conseqncias das desobedincias.
Aquele comandante que precisar se impor por intermdio de punies no estar lide-
rando.
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Por isto, pode-se afirmar que a credibilidade a chave da liderana.

2 ponto O vaso da credibilidade contm confiana.
Para que se possa acreditar em uma pessoa necessrio que se confie nela.
Portanto, a confiana matria prima fundamental da liderana militar. Mas no
se pode esquecer que esta confiana pode ser perdida, ou diminuda, devido s injusti-
as, incoerncias, avaliaes equivocadas e outras falhas cometidas pelo comandante.
Portanto, o comandante deve estar sempre atento para no dilapidar a confiana
que adquiriu com os subordinados e precisa regar diariamente o vaso da credibilidade
com bons exemplos de sua vida pessoal e profissional.

O vaso est O vaso est cheio de confian cheio de confian a, a,
porque porque regado diariamente com regado diariamente com
bons exemplos. bons exemplos.
Bons exemplos Bons exemplos
Caneca da Caneca da
vida profissional vida profissional
Lideran Lideran a a
rvore rvore
da da
Caneca da Caneca da
vida pessoal vida pessoal
O vaso est O vaso est cheio de confian cheio de confian a, a,
porque porque regado diariamente com regado diariamente com
bons exemplos. bons exemplos.
Bons exemplos Bons exemplos
Caneca da Caneca da
vida profissional vida profissional
Lideran Lideran a a
rvore rvore
da da
Caneca da Caneca da
vida pessoal vida pessoal

- A rvore da Liderana cresce no Vaso da Credibilidade -


3 ponto A liderana militar no surge como em um passe de mgica.
Quando um indivduo nomeado ou designado comandante de um grupo de mili-
tares, na maioria das vezes, seus novos comandados nunca antes o haviam visto e leva-
ro algum tempo para conhec-lo, adquirir confiana, acreditar nele e aceit-lo, since-
ramente, como comandante.

Os trs pontos bsicos acima apontados mostram que um comandante, em qual-
quer nvel, precisar esforar-se para obter a confiana dos seus subordinados.
A seguir sero apontadas aes que criam o piso de confiana sobre o qual ser
plantada a rvore da liderana militar.



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2.2. AS AES QUE GERAM CONFIANA

Quando se faz uma anlise dos fatores da liderana a situao, o lder, os lide-
rados e a comunicao que deve estabelecer-se entre os dois ltimos v-se que seria
difcil indicar uma frmula ou uma receita para estabelecer laos ou vnculos de
liderana com os subordinados, pois as situaes sempre mudam, com o local e o tem-
po, enquanto as pessoas, que compem os grupos que se quer liderar, so diferentes
entre si, no temperamento, no carter, no tipo fsico, na inteligncia e nos interesses.
Mas a experincia mostra que, nos grupos militares, em qualquer nvel e nas mais
diversas circunstncias, h aes que, se forem executadas pelos comandantes, colabo-
ram para que os subordinados passem a confiar neles.
As aes so as seguintes:

- O comandante deve dar bons exemplos.
- O comandante deve conhecer os seus subordinados.
- O comandante deve ajudar os subordinados nas dificuldades.
- O comandante deve corrigir os subordinados com sereno rigor.
- O comandante deve comunicar-se de maneira eficaz.

2.2.1. O COMANDANTE DEVE DAR BONS EXEMPLOS

Em qualquer escalo da hierarquia, o comandante ser observado pelos subordina-
dos, que analisaro suas atitudes e mensagens. Por intermdio desta observao que
passaro a conhec-lo e o aceitaro, ou no.
Mas que bons exemplos ele dar aos comandados?
Inicialmente dever proporcionar exemplos de bom cidado, respeitando as leis,
os bons costumes, a famlia e as pessoas em geral. Dever ser discreto e moderado em
suas atitudes e procedimentos.
O comandante para obter a confiana dos subordinados ter, tambm, que dar
bons exemplos profissionais, iniciando pela competncia, primeira qualidade que todos
observam.
A competncia envolve conhecimentos militares e gerais, adequados funo
exercida pelo indivduo; quanto mais elevado for o grau hierrquico, maiores devero
ser os conhecimentos. Este o motivo pelo qual o oficial e o sargento precisam estudar
sempre, mantendo-se atualizados.
Na caserna, a competncia envolve, ainda, diversas capacidades e entre elas se
destacam as fsicas, como a resistncia, a rusticidade e a aptido fsica (soma de sade e
preparo atltico), e as mentais como o raciocnio lgico e o bom senso.
Os oficiais e sargentos devero demonstrar compromisso com o Exrcito e dispo-
sio para comandar.
importante, ainda, dar exemplos de diversos atributos da rea afetiva que os su-
bordinados precisam identificar no indivduo que deseja lider-los como: integridade de
carter ( composta pela honra, honestidade, lealdade, justia, respeito e disciplina), au-
toconfiana, coerncia, cooperao, coragem, criatividade, deciso, dedicao, equil-
brio emocional, entusiasmo profissional, iniciativa, responsabilidade, persistncia, ca-
maradagem e patriotismo.
Entre os atributos acima listados, destaca-se a disciplina, pilar de sustentao das
Foras Armadas. Os comandantes no podem dar maus exemplos aos subordinados,
principalmente os que comprometam a disciplina.
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Abaixo, alguns maus exemplos, maiores e menores, que comprometem a discipli-
na e devem ser evitados a todo custo, pois so rapidamente vistos e criticados pelos co-
mandados, solapando a confiana que foi adquirida:

- o uso errado de uniformes;
- a falta de marcialidade nas formaturas (a m postura, a falta de imobilidade e os
movimentos sem energia);
- a falta de pontualidade;
- as continncias individuais mal feitas;
- a pouca disposio para comandar;
- a omisso na correo das coisas erradas;
- a pouca disposio para aprimorar a prpria aptido fsica;
- os procedimentos sociais inadequados;
- o relacionamento promscuo com os subordinados; e
- a desobedincia s ordens dos escales superiores.

Os maus exemplos do comandante so um convite explcito para que os comanda-
dos procedam de maneira semelhante.

2.2.2. O COMANDANTE DEVE CONHECER OS SEUS SUBORDINADOS

Vive-se a poca do largo uso dos meios de comunicao em massa, sendo o prin-
cipal deles a televiso. Este fato faz com que a propaganda produza efeitos, aparente-
mente miraculosos, criando falsas situaes de liderana incitadas pelas tcnicas desta
pseudocincia.
Embora a propaganda no exera coao direta sobre o indivduo e os comporta-
mentos gerados por ela paream livres e motivados, prescindem de uma adeso funda-
mentada em alguma escolha de valor e no so conscientes, porque repetem, de forma
mecnica, o que lhes foi antecipadamente induzido. Por isto mesmo, observa-se, atravs
do tempo, grande preocupao com a propaganda na rea poltico-ideolgica, porque,
no momento em que ela deixa de ser feita, cai a popularidade dos lderes por ela cria-
dos, que perdem a fama e acabam esquecidos. Diante do que foi explicado, infere-se
que popularidade e fama no so sinnimos de liderana. Por isto, o comandante no
deve procurar o caminho da popularidade e da fama, que ocorrero normalmente caso
ele se torne o lder do grupo.
Tambm importante o comandante lembrar o seguinte: os indivduos que che-
gam aos quartis e s escola de formao de oficiais e sargentos so oriundos de todos
os extratos do povo brasileiro e vm de todos os rinces do Brasil, cada qual com sua
cultura peculiar. Portanto, tero aprendido, com suas famlias e nas escolas que freqen-
taram, valores e crenas diferentes em cada regio.
No se pode esquecer, ainda, que a mdia tem grande penetrao social e veicula
dados, fatos e opinies, nem sempre favorveis manuteno dos valores tradicionais e
dos bons costumes, modificando os procedimentos e, muitas vezes, as atitudes das pes-
soas numa direo contrria que interessa s Instituies, como as Foras Armadas,
que precisam ser organizadas de forma hierarquizada e disciplinada, para poderem
cumprir as misses que lhes so atribudas.
Mas seria possvel apontar a caracterstica mais visvel na sociedade atual, que en-
tra em conflito direto com a ordem social e com os valores necessrios ao bem comum,
alm de dificultar o funcionamento das Foras Armadas?
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A caracterstica mais observada a falta de limites, produzida pela permissivi-
dade, que se instalou progressivamente no mundo ocidental. A falta de limites a prin-
cipal causadora da indisciplina. Portanto, os comandantes, em todos os nveis, devero
observar seus subordinados, conhec-los e estabelecer limites para suas aes.
Feito este esclarecimento, volta-se ao ponto inicial e logo surge uma pergunta im-
portante:
Como o comandante pode constituir equipes eficazes, designar os comandantes
subordinados, ou mesmo lidar com os comandados, orientando-os e ajudando-os, sem
os conhecer? Certamente, isto no seria possvel.
Para comear a conhecer os comandados ele dever fazer o levantamento de al-
guns dados referentes a cada um deles. Nem todas as informaes sero obtidas de ime-
diato, portanto, deve ser providenciada uma caderneta do comandante, que ser
progressivamente preenchida com anotaes dirias. Dela devero constar:
- Nome completo, data de aniversrio, residncia e informaes sobre a famlia, si-
tuao civil, nome da esposa, nmero de filhos, a quem avisar em caso de acidente e
outras informaes julgadas teis.
- Tem situao financeira equilibrada, possui casa prpria, paga penses judiciais?
- Goza de boa sade?
- Apresenta algum problema grave, como o uso de drogas psicotrpicas, por
exemplo?
- Tem elogios ou punies disciplinares? Quais os motivos?
- Quais so as suas qualidades?
- Tem algum defeito grave?
- Conhece a profisso?
- Sabe trabalhar em grupo?
- Qual o conceito sinttico do indivduo? Excepcional? Muito bom? Bom? Regu-
lar? Insuficiente?
Em todos os nveis da hierarquia, este trabalho deve ser feito, porque no se pode
guardar todos os dados de cabea sem fazer anotaes. O capito comandante de subu-
nidade far uma caderneta de seus tenentes e sargentos; o comandante de peloto/seo
ter a caderneta de os seus sargentos, cabos e soldados; e um chefe de seo do estado-
maior da Unidade relacionar o seu pessoal diretamente subordinado. Deste modo, o
comandante da Unidade poder valer-se do parecer fundamentado da cadeia de coman-
do, caso precise de informaes sobre algum dos integrantes da organizao militar.

2.2.3. O COMANDANTE DEVE AJUDAR OS SUBORDINADOS NAS DIFI-
CULDADES

Aqueles oficiais e sargentos que recebem a incumbncia de comandar outros mili-
tares, automaticamente, tornam-se responsveis por eles, devendo ajud-los nas situa-
es de necessidade, porque somente aqueles que assim procedem adquirem a confiana
dos subordinados.
Quando se ajuda a um indivduo, esta ao no influencia apenas ao que foi ajuda-
do, mas todos do grupo ao qual ele pertence. Assim, por exemplo, quando o comandan-
te da unidade presta um apoio ao sargento, que teve sua residncia invadida pelas guas
da enchente que ocorreu na cidade, todos os demais sargentos tomam conhecimento do
fato e pensam: a est uma pessoa com a qual podemos contar nas horas difceis.
Mas os subordinados dificilmente levaro aos superiores hierrquicos os seus pro-
blemas, porque a hierarquia e o natural respeito dela decorrente provocam uma certa
timidez e afastamento entre os diversos crculos.
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Ento, preciso que os comandantes, em todos os escales, se interessem em sa-
ber o que est acontecendo aos seus comandados.
Para isto, devero observar atentamente os subordinados, procurando oportunida-
des para conversar com eles. O comandante no pode ficar distante, ao contrrio, deve
aproveitar os trabalhos do dia a dia do quartel, os exerccios de campanha, as confrater-
nizaes, as misses reais e puxar conversa com os subordinados, escutando o que
eles tm a dizer.
Outra ao importante a realizao de reunies formais, de oficiais e sargentos,
no mbito das subunidades, sees e outros setores, para levantar os problemas existen-
tes com o pessoal, que estariam afetos, principalmente, s seguintes reas:
- campo disciplinar;
- uso e trfico de drogas, lcitas e ilcitas;
- problemas de sade que afetam os subordinados e que precisam ser resolvidos; e
- questes financeiras, que possam estar comprometendo o desempenho de algum
militar.
Uma conversa franca e amiga do capito com seus oficiais e sargentos tender a
obter a participao de todos na soluo e na preveno das questes levantadas. O re-
sultado destas reunies deve ser transmitido ao comandante da unidade ou organizao
militar
Os comandantes em todos os nveis devem, tambm, buscar contatos com as fam-
lias de seus subordinados, principalmente daqueles que estiverem necessitando de aju-
da. Muitas vezes a famlia pode ser a causa principal do desajuste do indivduo; em ou-
tras, poder auxiliar na soluo do problema que se apresenta.
Nestas reunies importante que todos tenham suas cadernetas de comandante
bem preenchidas.

2.2.4. O COMANDANTE DEVE CORRIGIR OS SUBORDINADOS COM SE-
RENO RIGOR

Quando se faz a correo de uma ao errada praticada por um individuo, o que se
quer obter uma mudana de atitude, que implica numa mudana interna e no apenas
comportamental. preciso convencer a pessoa e, assim sendo, no se atingir o objetivo
pretendido empregando expedientes meramente coercitivos.
Mas verdade que, em muitas ocasies, o comandante ter que atuar com firme
autoridade para que os comandados faam o que a misso exige e, quando decidir, s
mudar de direo quando fatos novos forem apresentados, mostrando a necessidade
desta mudana. Evitar deixar-se levar ao sabor das vontades e tendncias do grupo. Por
isto, necessita planejar o que vai fazer e ser enrgico em suas aes, definindo com cla-
reza o que espera do grupo e de cada subordinado, explicando, se a situao permitir, os
motivos de suas diretrizes e ordens. til lembrar, que as constantes mudanas nas or-
dens evidenciam indeciso e isto no bom para a liderana.
Mas, em todas as situaes, o comandante dever temperar a firme autoridade
com empatia, pacincia e tato, sempre lembrando que est lidando com pessoas, que
tm limitaes e imperfeies.
A empatia, que a capacidade de perceber e sentir as mesmas emoes e senti-
mentos de outra pessoa, permite ao comandante avaliar de modo mais preciso a situao
vivida pelo subordinado e as condies em que ocorreu uma determinada transgresso
disciplinar. A empatia possibilita tomar a providncia mais justa, que conduza a uma
mudana de atitude mais consistente. Alm disto, a demonstrao de empatia aproxima
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o comandante do comandado, aumentando a confiana e propiciando a influncia afeti-
va necessria ao exerccio da liderana.
Muitas vezes, o rigor de uma medida de carter coercitivo poder ser substitudo
pelo aconselhamento paciente. A pacincia no diminuir a autoridade do comandante,
ao contrrio, dar-lhe- maior razo para atuar com energia, caso isto se torne necessrio.
A pacincia , tambm, necessria porque o comandante poder no ter sido compreen-
dido naquilo que tentou explicar e precisar repetir, explicando de novo.
J o tato permite corrigir sem ofender. A regra geral deve ser: corrigir em particu-
lar e elogiar em pblico. S se deve corrigir em pblico se o fato servir de contundente
exemplo aos demais integrantes do grupo para que no errem tambm. Quando se cha-
ma a ateno de uma pessoa que cometeu um erro, deve-se mostrar o motivo pelo qual
no se pode fazer daquela forma, evitando ofender o indivduo, taxando-o, por exemplo,
de fraco, incompetente e outros adjetivos que diminuem a autoestima, magoam sem
necessidade e dificultam a recuperao do subordinado.
A pacincia, a empatia e o tato so as gotas de leo que lubrificam as engrena-
gens da liderana.
A postura adotada pelo comandante, que capaz de orientar e corrigir os subordi-
nados empregando a firme autoridade, temperada com pacincia, empatia e tato, ser
chamada uma atitude de sereno rigor.
No entanto, sempre existiro indivduos que no sero convencidos e que, em al-
gum momento, agiro de maneira indisciplinada, contrariando as ordens e os preceitos
regulamentares e prejudicando os trabalhos que estiverem sendo desenvolvidos pelo
grupo.
Como lidar com esta situao?
Neste caso, o comandante, aps fazer um paciente trabalho de aconselhamento, te-
r que aplicar sanes aos infratores, empregando com firmeza sua autoridade, ou ficar
desacreditado, porque os demais integrantes do grupo esperam que o comandante corri-
ja, at mesmo pela fora, aqueles que estiverem agindo de modo errado.
No se pode permitir a criao da impunidade. Grupos onde esta falha se eviden-
cia no tm coeso e no se cria a confiana no comandante.
Concluindo, pode-se inferir que, para convencer algum a mudar de atitude, o me-
lhor caminho agir com sereno rigor e que esta forma de agir ajuda a construir um
clima de confiana.

2.2.5. O COMANDANTE DEVE SE COMUNICAR DE MANEIRA EFICAZ

A comunicao entre pessoas, ou entre uma pessoa e um grupo, no se resume a
mensagens faladas ou escritas por um indivduo, que chamado de emissor, e recebidas
por outros, denominados receptores. A comunicao pode, tambm, ser feita por inter-
mdio das atitudes do emissor que so percebidas pelos receptores.
Mas a comunicao eficaz ocorre quando o emissor, pelas atitudes que toma,
proporciona aos receptores exemplos coerentes com as mensagens que emite.
A seguir, ser relatado um caso, que mostra um comandante proporcionando aos
subordinados um exemplo coerente com a mensagem que emitiu e o efeito da comuni-
cao eficaz praticada.

Tempos atrs, os coletores de lixo em uma cidade do interior entraram em gre-
ve; queriam um substancial aumento de salrios. A questo tornou-se sria, pois as
negociaes salariais, que envolviam a firma prestadora de servio e a prefeitura da
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cidade, no avanavam, devido intransigncia do sindicato e impossibilidade da
empresa contratada e da prefeitura atenderem ao aumento exigido pelos grevistas.
A situao era tensa e, aps quatro semanas de greve, o lixo acumulava-se nas
caladas em todas as ruas da cidade. Algumas vias comeavam a ficar intransitveis e
os monturos exalavam um horrvel cheiro de podrido.
Aquele municpio era sede de um batalho, que ali se instalara devido impor-
tncia da regio para a economia nacional.
Aproximava-se o Dia da Independncia, 7 de setembro, e estava previsto, entre
outras comemoraes, o tradicional desfile de colgios, instituies civis e da unidade
militar, atividade que levava numerosa assistncia principal avenida da cidade.
O batalho treinou bastante e apoiou diversas escolas na preparao para o des-
file. Tudo parecia pronto. Funcionrios da prefeitura limparam a avenida onde ocorre-
ria o evento, armaram um belo palanque, montaram um potente sistema de som e pen-
duraram bandeirolas coloridas em todos os postes de luz.
Findava-se o expediente do dia 6 e o comandante do batalho j ia mandar to-
car ordem, quando o prefeito da cidade chegou esbaforido ao quartel e contou a se-
guinte histria:
- Coronel, preciso de sua ajuda! Agora depois do almoo, o sindicato reuniu cer-
ca de 100 grevistas que foram deslocados, em dois nibus fretados, para o centro da
cidade. Desembarcaram na Praa da Matriz, apanharam sacos de lixo nas ruas vizi-
nhas e esparramaram sujeira em toda a avenida onde vamos fazer o desfile. Quando
mandei uma equipe de funcionrios da prefeitura limpar novamente a via, agrediram o
meu pessoal e botaram todos para correr! O delegado de polcia disse que no tem
como ajudar.
O comandante pediu ao prefeito que se acalmasse e tomasse um caf. Ao mesmo
tempo, convocou o estado-maior do batalho para uma reunio.
Em menos de dez minutos estavam sentados, debatendo uma soluo para o pro-
blema.
Algum sugeriu comemorar o Dia da Independncia dentro do quartel, mas viram
que o espao era insuficiente para acolher todos os colgios da cidade e o povo.
Outro sugeriu mudar o logradouro do desfile, mas chegou-se concluso que a
confuso seria enorme, pois no haveria como avisar a todos.
Finalmente foi decidido que o batalho limparia a avenida do desfile.
O comandante determinou ao subcomandante que pusesse a tropa em forma em
20 minutos e mandou o S/4 reunir vassouras, carrinhos de mo, sacos de lixo e outros
itens necessrios ao mutiro de faxina que pretendia comear imediatamente.
Quando a tropa entrou em forma no ptio, o comandante dirigiu-se ao palanque,
acompanhado do prefeito, e explicou o que havia acontecido. Concluiu dizendo o se-
guinte:
- Amanh, todo o povo desta cidade quer ver os seus filhos e filhas desfilando na
avenida. Mas seria uma injustia e uma indignidade fazer as crianas marcharem sobre
um tapete de lixo. Do mesmo modo, a nossa tropa no vai se submeter a esta humilha-
o! No vamos conduzir a Bandeira Nacional, pela qual temos tanto respeito e cari-
nho, atravs de uma avenida cheia de sujeira. Convoco os senhores para limpar a rua,
comigo e com o senhor prefeito. Mas s vou levar voluntrios! Temos 63 vassouras.
Uma delas minha e outra do prefeito, portanto precisamos de 61 militares. Quem
for voluntrio d um passo frente!
Todos os oficiais e praas foram voluntrios e o batalho foi em massa para a
rua. O coronel e o prefeito, com humildade, varreram o lixo ao lado dos jovens solda-
dos.
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Quando terminaram a faxina, j passava da meia-noite, mas os homens estavam
alegres e conversavam animados uns com os outros.
No dia seguinte, o desfile foi realizado sem transtornos. O Batalho foi muito
aplaudido quando passou com seus soldados aprestados para entrar em combate.

O relato nos mostra que a comunicao eficaz feita por intermdio de uma men-
sagem bem elaborada, apoiada em atitudes corretas (bons exemplos). Se o comandante
no tivesse participado da limpeza, provavelmente o resultado final seria diferente, pois
no haveria coerncia entre o seu discurso e a ao que mandou realizar. O xito alcan-
ado diante do problema, que foi superado, aumentou a confiana da tropa no coman-
dante.
Portanto, a comunicao eficaz auxilia o comandante a obter a confiana de seus
subordinados e indispensvel quando se trata de convencer indivduos.
Entretanto, preciso saber elaborar e transmitir uma boa mensagem. Antes de tu-
do, necessrio considerar o nvel intelectual dos ouvintes. Devero ser empregados
termos que todos entendam. No adianta falar difcil! Quem faz isto, no demonstra
cultura, mostra apenas que no sabe se comunicar.
Se for preciso falar tropa durante uma formatura, a mensagem dever ser curta,
clara e objetiva, porque, aps cinco minutos, as atenes podero estar dispersas e os
receptores no se lembraro do que foi dito.
Para argumentar com clareza e objetividade, o orador necessita conhecer bem o
assunto sobre o qual falar. O discurso dever ter uma introduo, um desenvolvimento
e uma concluso. Na introduo, ele explicar sucintamente do que se trata, procurando
situar os receptores na questo. No desenvolvimento falar sobre os motivos pelos quais
se ter que fazer uma determinada ao e como ela ser feita. A concluso fechar as
idias explanadas e, se for o caso, chamar os indivduos ao.
Para falar em pblico necessrio, tambm, treinar o equilbrio emocional e, para
isto, preciso praticar. Muitos tm receio de falar a grupos maiores, no conseguem
expressar suas idias e amarelam, como se diz na gria. O treinamento pode ser feito
em situaes reais, mas pode-se realizar um treinamento imaginrio, isto , o indiv-
duo imagina que est vivendo uma determinada situao e faz o seu discurso em voz
alta, de preferncia na frente de um espelho.
Deve-se ficar atento para o emprego da linguagem corporal, que expressa pe-
la postura, trajes, gesticulao, movimentao e tom da voz do orador. A boa postura e
os trajes adequados causam impresso favorvel aos receptores, que no esto s ouvin-
do, mas tambm vendo (ver a figura Linguagem corporal Impresses causadas pela
postura do indivduo). A gesticulao e a movimentao do emissor no devem ser
exageradas, a no ser que isto seja feito de propsito e de maneira estudada, para cha-
mar a ateno dos receptores. Finalmente a modulao da voz, que precisa ser variada e
controlada, pois uma voz montona cansa a quem ouve, com rapidez.
Finalmente o emissor deve aprender a falar ao corao dos receptores, transmi-
tindo sentimentos, emoes, entusiasmo, firmeza, sinceridade e determinao.
Muitas vezes, os oradores que se emocionam so criticados; mas, na verdade, os
brasileiros, que tm a emotividade como caracterstica bem pronunciada, identificam a
emoo com a verdade, isto , acham que o orador que, durante uma alocuo, tem a
voz embargada pela emoo, em princpio no deve estar mentindo. J os que nunca se
emocionam, parecem ter menos sensibilidade e as pessoas tendem a no confiar neles.
O entusiasmo outra caracterstica importante que o comandante deve demonstrar
para os subordinados em um discurso cujo objetivo seja obter deles uma ao imediata e
decisiva. fundamental que se manifeste entusiasmo com as coisas da profisso militar.
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A experincia prtica mostra o seguinte: os que conseguem falar ao corao das
pessoas so os que, com maior facilidade obtm a confiana dos grupos e os conduzem
com mais facilidade.


- Linguagem Corporal Impresses causadas pela postura do indivduo -


AUTORIDADE
DECISO
OTIMISMO/ALEGRIA
INICIATIVA
ENERGIA
INDECISO
POUCA ENERGIA
PREOCUPAO
ESQUECIMENTO
DESPREPARO
1 1
2 2
AUTORIDADE
DECISO
OTIMISMO/ALEGRIA
INICIATIVA
ENERGIA
INDECISO
POUCA ENERGIA
PREOCUPAO
ESQUECIMENTO
DESPREPARO
1 1
2 2



3. OBSERVAES FINAIS

Do estudo realizado, observa-se o seguinte:

2.1. PRIMEIRA OBSERVAO
A liderana militar no uma caracterstica do indivduo ou um atributo da rea
afetiva, mas a capacidade evidenciada por um indivduo para influenciar militares, su-
bordinados ou no, seja em tempo de paz, seja em situaes de crise ou guerra, moti-
vando-os a cumprir, de forma adequada, suas misses especficas e a participar de for-
ma proativa das atividades desenvolvidas pelo grupo a que pertencem.
Entretanto, preciso no perder de vista os seguintes aspectos:
- a natureza humana da liderana, uma vez que ela ocorre entre pessoas que so
influenciadas pelo lder;
- as pessoas envolvidas estaro inseridas em uma situao social;
- um mero ato de obedincia sob coao no caracteriza liderana e, portanto, de-
ver ocorrer a motivao das pessoas envolvidas;
- podero ocorrer condutas motivadas que no se inserem nas formas de liderana,
como as aes movidas pelo poder legal do cargo ocupado pelo indivduo, com capaci-
dade de aplicar punies e conceder recompensas, ou as incitadas pela propaganda, cuja
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adeso, por ocorrer de forma inconsciente, poder no se fundamentar nos valores e
crenas da instituio;
- a influncia exercida pelo lder deve ser entendida pelos subordinados como coe-
rente com seus prprios valores, destacando-se que a liderana dever provocar nos
liderados comportamentos socialmente aprovados; e
- a liderana promove e enfatiza a importncia do trabalho em grupo, fazendo com
que todos ajam de forma proativa em determinada situao.

3.2. SEGUNDA OBSERVAO
Tanto em situaes de normalidade como nas crises, o comandante atuar, pre-
ponderantemente, por intermdio do bom exemplo pessoal e de sua capacidade de per-
suaso, procurando convencer os subordinados a agirem de forma til instituio a que
pertencem. Portanto, a confiana ser obtida por intermdio da dedicao e do esforo.

3.3. TERCEIRA OBSERVAO
No se pode esquecer que a credibilidade, apontada como fundamental para que o
comandante venha a liderar o grupo que lhe foi confiado, em situaes de paz ou de
crise, surge da confiana que ele adquire junto aos subordinados.
Sem confiana no h credibilidade e sem credibilidade no h liderana.


BIBLIOGRAFIA

- EXRCITO BRASILEIRO EME. C 20-10, Liderana Militar. Braslia: EGGCF.
- EXRCITO BRASILEIRO - AMAN; CI Liderana Militar; Ed. Acadmica AMAN, 2012.
- PENTEADO, J. R. Whitaker, Tcnica de chefia e liderana. So Paulo: Pioneira, 1973.
- HECKSHER, Mario Neto. Precisamos de Lderes. Resende: Ed. Acadmica, 2001.
- HECHT, Paulo F. Comunicao Eficaz. So Paulo: Ed Luz.
- AROLDO, Rodrigues e outros. Psicologia Social 23 edio. Petrpolis: Ed. Vo-
zes,2005.
- ROSADAS, Rubem Barbosa. Liderana, O que ? PADECEME, 2 quadrimestre, n
12, 2006; Rio de Janeiro.
- ABRAHAMS, David S. A Inteligncia Emocional e a Liderana no Exrcito: Seja objetivo
e v direto ao assunto! Military Review, tomo LXXXVII, julho/agosto 2007; Forte Leavenworth,
Kansas.


autor deste estudo o seguinte militar:
- Cel Inf Mario Hecksher Neto (Refo), chefe da Seo de Liderana da AMAN.