Nas pginas seguintes , vamos analisar

mais investigao sobre a

princpios fundamentais das transies
liderana e os desafios
organizacional e pessoal que
executivos enfrentam quando aplicado.
Vamos nos concentrar em duas situaes
especialmente : reestruturao e
realinhamentos . embora existam
alguma sobreposio em relao
como aplicar os princpios de transio
em diferentes situaes , a reestruturao
e realinhamentos
apresentar diferentes desafios
requerem liderana e estratgias
especial de transio.
Avaliando a situao
companhia
Para ver como a situao molda
estratgia de transio , considere
como Stefan Eisenberg (nome tem
foi alterado) adaptou sua abordagem
quando mudou-se de um papel para outro . A exigente
executivo alemo , Stefan teve
liderou a reestruturao bem sucedida
diviso de fabricao Europeia
uma empresa internacional de produtos de consumo
com sede nos Estados Unidos . como vice-presidente
fabricao, agiu de forma decisiva
para reestruturar uma organizao que desabou
devido excessiva nfase no crescimento atravs
aquisies e seu foco em operaes em nvel de pas
detrimento de outras oportunidades. Aps um ano ,
Stefan tinha centralizado das funes mais importantes
apoio produo, havia fechado quatro do
plantas menos eficientes e tinha deslocado muito
produo para a Europa Oriental. Apesar da dolorosa
que essas mudanas eram , eles comearam a pagar uma
18 meses aps a sua implementao, e eficincia
continuou a melhorar operacional : trs anos depois que
alteraes foram introduzidas , as plantas da empresa
estavam entre as mais altas de 20 % das plantas de controlo
na Europa .
tural e as foras polticas domsticas
muito diferente ?
Durante lderes transies
transformando intuitivamente habilidades
e estratgias que lhes serviram em
ltimo ; afinal de contas, estes foram
sucessos anteriores, que levaram
para a nova oportunidade . este
um erro . O trabalho que eu fiz
Na ltima dcada , observando
como centenas de executivos abordar
uma variedade de funes de gerenciamento
em diferentes sectores e empresas
mostra que o que necessrio um
novos executivos mentalidade
transio deve adquirir um profundo
compreenso da situao
eles esto vivendo , ento se adaptar
para essa realidade. Se no o fizer ,
como disse Mark Twain, quando
tem um martelo na mo, tudo
ns olhamos como um prego , mesmo quando
trabalho poderia ser feito para tornar
melhor com uma broca ou uma serra.
por esta razo que o modelo desenvolvido
STARS , uma estrutura para avaliar
contextos em empresas e ajuda
novos lderes para pensar como
adaptar suas estratgias (e eles prprios)
de acordo com estas necessidades .
" ESTRELAS " significa cinco
situaes comuns que podem
lderes enfrentam : lanamento
(Start -up ) , a reestruturao ( turnaround )
crescimento acelerado ( acelerao
crescimento ) , realinhamento
( Realinhamento ) e manter o sucesso ( sustentar o sucesso ) . o
modelo resume as caractersticas e os respectivos desafios
para lanar um empreendimento ou projeto ; salvar um
empresa ou iniciativa que est em srios apuros ; aproximao
rpida expanso ; reenergizar uma empresa que anteriormente
liderou o setor , mas agora enfrenta grave
problemas ; e siga os passos de um lder de renome e
um legado de grande sucesso .
Usando o modelo STARS para avaliar a situao de
que est em movimento, voc pode entender melhor
mudanas organizacionais necessrias e , de l,
vai ser necessrio um ajuste pessoal. Avaliar a organizao
perguntando o que envolve coisas especficas deve
ocorrer , por exemplo, um aumento acentuado na participao
unidades de mercado, diviso ou de expanso
para diferentes mercados , de modo que a empresa atinge o seu
objetivos. Adaptao pessoal significa estilo adaptando
Lderes transio depender
habilidades intuitivamente
e estratgias que deram resultados
no passado , mas estas abordagens
no necessariamente trabalhar em
um novo ambiente.
Para se encaixam perfeitamente
um novo papel , os executivos precisam
fazer uma interpretao precisa
a situao enfrentada em
seu negcio ; por exemplo, eles so
entrando em uma reestruturao
ou simplesmente um realinhamento das
operaes?
Usando o modelo STARS criado
pelo autor, os novos lderes
pode determinar o estado
ea empresa ainda
mais importante, como adaptar corretamente
Estratgias para
mudana organizacional e pessoal.
O resultado final ? A liderana
forte desde o incio, e
linguagem comum para a mudana
o que pode acelerar a transio
tudo para novos papis e
oportunidades .
RESUMINDO
A IDIA
4 Harvard Business Review | janeiro 2009
Mas cada boa ao fica um
" Merecida " . O sucesso de Stefan em
Europa resultou na sua
nomeao como vice-
cadeia de suprimentos executivo
para as operaes principais
Amrica do Norte, com sede em Nova
Jersey. O trabalho era muito maior ,
e combinada com a fabricao
logstica de abastecimento estratgico
produo e servio ao cliente. com
nomeao, organizaes
que at ento tinha
foram separados , foram unidos em
uma nica cadeia de suprimentos
de ponta a ponta .
Ao contrrio do que aconteceu em
Operaes da Europa, Amrica do Norte
no de uma crise
imediatamente , e que era a essncia da
problema. O sucesso contnuo da
organizao tinha apenas recentemente
mostrou sinais de declnio. o
ano anterior, o benchmark da indstria
tinha avaliado o desempenho
nica empresa de fabricao
ligeiramente abaixo da mdia
em relao eficincia global e
o menor em terceiro lugar na rea-chave de
satisfao do cliente , fornecendo
tempo . Sem dvida, estes foram os escores
medocre, mas no havia nada
los para indicar a necessidade
urgncia de uma "reestruturao" .
A avaliao por Stefan
o que indica que eles foram gerados
problemas graves . A empresa foi
viciado para extinguir os incndios ; em vez
para eliminar os problemas do
executivos raiz se gabava de sua
capacidade de responder bem a
a crise. Stefan pensou mais tarde
ou mais tarde, sofrer grandes fracassos.
Alm disso , os executivos dependia
muito do " palpite "
para tomar decises cruciais , e
sistemas de informao no forneceu
dados objetivos suficiente
tipo que necessrio . estes defeitos
contribuiu , de acordo com Stefan ,
ao otimismo generalizado , sem
bases para o futuro do
organizao.
Organize Aprendizagem
sobre a empresa.
EXEMPLO
Na reestruturao da situao
impossvel. Executivos
deve avaliar a estratgia ,
concorrentes, produtos, mercados
e empresa de tecnologia.
IN realinhamentos so fumaa
mas nenhum fogo , pelo menos no
ainda. Entendimento tcnico
importante, mas a chave aprender
como navegar nas guas
territrio cultural e poltica.
Definir prioridades.
EXEMPLO
Na reestruturao da estratgia
e estrutura organizacional
Empresa esto impedindo
atingir seus objetivos. Executivos
deve dirigir imediatamente suas deficincias ;
por exemplo , cortando
custos .
Na estratgia realinhamentos
e a estrutura no so geralmente
colapsada , pelo menos no de modo
drstica. Inicialmente , o
Os executivos devem se concentrar em
sistemas, habilidades e cultura.
Por exemplo , voc pode perguntar :
" Nossa cultura incentiva off
incndio ou trabalho em forma
colaborativamente para impedi-los ? " .
Build rapidamente
equipe de liderana .
EXEMPLO
Na reestruturao da
os executivos muitas vezes demitir o
altos executivos da organizao
e recrutar novos talentos snior
a partir do exterior .
Nele possveis realinhamentos
que a equipe de liderana bastante
slido , mas que pode exigir
Algumas mudanas no superior
reas (aqueles que no demitir
apoiar a nova viso ou promover
executivos com alto potencial
) ideias inovadoras.
Identificar onde pode garantir
cedo ganha.
EXEMPLO
Na reestruturao da
Os executivos podem alcanar vitrias
chave para obter mais cedo
as pessoas se deslocam de
em um estado de desespero
de esperana ; eg
fechar fbricas mau funcionamento
e alterar a sada
reorientar a organizao
seus principais pontos fortes .
IN realinhamentos frequentemente
a vitria cedo mais importante
fazer com que as pessoas tm
maior conscincia da necessidade
taxa . Uma forma
um executivo pode obter
redesenhar indicadores de desempenho
Na rea da Indstria
ou de servio ao cliente para se concentrar
ateno empregado nos pontos fracos
tecla nessas mesmas zonas .
A IDIA
NA PRTICA
Depois de entender o estado da organizao ou iniciativa
voc est liderando , voc pode mais eficazmente implementar algumas
princpios fundamentais ( aqui muitos deles listados) para facilitar
transio e aumentar as chances de sucesso a longo prazo .
A situao na sua empresa deve definir a maneira pela qual voc
aplica estes princpios . Reestruturaes e realinhamentos ,
por exemplo , necessitar de diferentes abordagens .
Janeiro 2009 | Harvard Business Review 5
Escolha a estratgia adequada para uma transio
quadro
STARS
Voc herdou uma
organizao ou projeto
que est sendo lanado
como uma start-up , que
Ele est enfrentando um
crise e precisa de um
reestruturao
jogando a um crescimento
acelerada ,
a cair em dificuldades
e na necessidade
um realinhamento , ou
voc est tentando conservar
sucesso como
maduro? A situao (ou
combinao de situaes )
deve influenciar
como voc se aproxima de seu
transio de liderana .
S T A Start -up
Coletar recursos
( Pessoas, financiamento e
tecnologia ) para iniciar um
novo empreendimento ou iniciativa
Desafios
Criar estratgia ,
estrutura e sistemas
novo sem um quadro ou limites
claro
Recrutar e formar uma equipe
alto desempenho
Trabalhando com recursos
limitado
oportunidades
Voc pode fazer as coisas de
a comear.
As pessoas so
cheio de energia para o
possibilidades .
Sem preconceitos
rgida .
Reestruturao
Salvar uma empresa ou
clash iniciativa
problemas graves
Re- energizar os funcionrios
e outras partes interessadas
desencorajado
Tomar decises eficazes
pressionado pelo tempo
produzir mudanas
com cortes substanciais
e decises dolorosas
difcil para o pessoal
Todo mundo reconhece que o
mudana necessria.
Constituintes afetadas
fornecer apoio externo
importante .
Algum sucesso tem
efeito profundo .
Gerir uma Empresa
expanso rpida
Estabelecer estruturas e
sistemas que permitem
escalada
Integrar muitos funcionrios
novo
A capacidade de crescer apoio
para motivar as pessoas .
As pessoas estaro mais
provvel que sejam overachieving
e exigir mais de quem
trabalhar com eles .
Usando o modelo STARS , Stefan poderia reconhecer
diferenas bvias entre a situao de realinhamento
em que ele estava entrando (onde as nuvens estavam se acumulando
mas ainda no estourou a tempestade ) e reestruturao
drama que levou tanto sucesso
na Europa ( onde as necessidades de ao urgente exigidos
urgente ) . Em uma reestruturao, a casa est em chamas ;
voc poderia dizer que o problema evidente para
pessoas. Em um realinhamento , existe uma grande quantidade de negao ; o
lder deve abrir os olhos das pessoas para que saibam
que existe um problema . Se Stefan havia enfrentado
esta nova situao como uma reestruturao
e teria tentado realizar uma cirurgia radical,
muita resistncia provavelmente teria gerado
passiva e ativa . Isso teria prejudicado a sua capacidade de
Eu fao a mudana que necessria , sobretudo porque
Eu era um estranho que estava chegando e
assim era vulnervel a ser isolado e prejudicada. devido
a sua capacidade de reconhecer o que foi requerido na
operaes norte-americanas , Stefan adotou uma abordagem
muito mais medido .
Mudana Organizacional
Estratgias apropriadas para criar uma mudana organizacional
f Luyen situao diretamente dos STARS
que voc herdou . Depois de ter identificado claramente
seus novos desafios , voc, como Stefan ,
pode mais efetivamente implementar um conjunto de princpios
fundamentais para facilitar sua transio e melhorar
a probabilidade de liderana bem sucedida no longo
prazo. Especificamente, voc deve ser organizada de modo
para saber mais sobre a empresa , priorizar
chave, definir o propsito estratgico construdo rapidamente
uma equipe de liderana , identificar onde voc
Voc pode garantir vitrias iniciais e construir alianas
apoi-lo.
Vamos ver como Stefan aplicado quatro destes princpios.
Vamos comear com a organizao de aprendizagem ; ou seja,
identificar o que precisa aprender , que para aprend-la ,
ea melhor forma de acelerar o processo de aprendizagem.
Na situao de reestruturao , Stefan precisava
avaliar rapidamente as dimenses tcnicas do
organizao, tais como estratgia , concorrentes, produtos
de Acelerao do Crescimento
6 Harvard Business Review | janeiro 2009
produo e reduzir drasticamente o tamanho
Os funcionrios da empresa ( uma mudana de estratgia ) .
Tambm importantes funes rapidamente centralizado
fabrico , a fim de reduzir a fragmentao
e os custos de corte ( uma mudana na estrutura ) . O realinhamento
em contraste , no exigem uma transformao
estratgia ou estrutura imediato . como
Eu tive grandes problemas de capacidade ou produtividade ,
no precisa fechar plantas. Funes
fabricao j foram centralizados e foram slido. o
problemas reais foram nos sistemas ,
competncia e da cultura . Por conseguinte , era a mais lgica
Stefan incidir sobre essas reas .
Fatores situacionais tambm tiveram um
papel importante na maneira que Stefan construdo
suas equipes de liderana. Em forma de reestruturar
empresas europeias de forma expedita , Stefan tirou tudo
altos executivos da organizao e recrutou mais
parte de seu novo talento snior fora da empresa. em
Amrica do Norte , no entanto, a equipe de liderana
herdou era muito slido. No entanto , ele percebeu
que era necessrio fazer algumas mudanas entre
lugares altos : papis um par de fbricas
exigir lderes com fortes habilidades tcnicas
para apoiar as mudanas que pretendia fazer ao sistema.
Houve tambm um diluente inf executivo , que apesar de
todos os esforos de Stefan , no aceitou a necessidade de
mudana; na verdade, a falta de ao do executivo ameaado
minar a liderana de Stefan . O despedimento de que
pessoa envia uma mensagem importante outra organizao.
Stefan fez uma promoo interna para preencher
esta vaga e outros, o que ajudou a empresa a
apoiar os seus planos. As pessoas entenderam que no s
ele estava focando os pontos fracos da empresa;
tambm apreciaram seus pontos fortes.
Finalmente, Stefan teve o bom senso para garantir
cedo ganha de formas diferentes nas duas situaes.
Na reestruturao , os lderes devem se mover
pessoas de um estado de angstia para um no
comeando a ver a luz no final do tnel . Stefan conseguiu
Europa plantas fechamento funcionaram mal
e mudando a produo . Ambas as aes reorientada
a organizao em seus principais pontos fortes e ajudou
eliminar projetos e iniciativas desnecessrias . Em vez disso ,
realinhamento na vitria cedo mais importante
Stefan era criar conscincia entre as pessoas
sobre a necessidade de mudana. Ele colocou
mais nfase em dados e nmeros: indicadores atualizados
desempenho de produo e atendimento ao cliente
empresa , e focou a ateno dos funcionrios
debilidades fundamentais nestas reas . Ele tambm introduziu
benchmarks externos e avaliaes rigorosas realizadas
por consultores de renome, muitas vezes recorrendo
R S Realinhamento
reenergizar uma
organizao que tem sido
bem sucedida , mas agora
enfrenta problemas
Funcionrios Convencer
que a mudana necessria
reestruturar
Cuidadosamente alta
equipe executiva e reorientar
organizao
A organizao tem
vrios pontos fortes importantes.
As pessoas querem ir
perceber-se
como bem sucedida .
Salve sucesso
Preenchendo a lacuna tem
deixou um grande lder
cumpriu com uma histria
Destaques de conquistas

Vivendo na sombra do velho
liderana e gesto da equipe
ele criou
Salve o que existe
antes de embarcar em
muitas novas iniciativas
Encontrar maneiras de trazer
a empresa para o prximo nvel
possvel que j existe um
equipa slida .
As pessoas so
motivado para continuar a sua
histria de sucesso.
Pode haver
as bases para uma
sucesso continuado ( como
um fluxo prolongado
Produtos) .
tosse , mercados e tecnologias , da mesma maneira como
seria um consultor. Em seu novo papel de liderana , o desafio
Aprender Stefan era notavelmente diferente. o
compreenso do lado tcnico ainda era importante,
claro, mas o aprendizado poltico e cultural ainda era
O mais importante disso devido dinmica interna
muitas vezes provoca ltimos organizaes de sucesso
com problemas como levar as pessoas a reconhecer
a necessidade de mudana mais do que um desafio poltico
tcnico . Especialmente no caso de um recm-chegado
organizao , como no caso de Stefan , profundo
compreenso da cultura e da poltica da empresa uma
pr-requisito para o sucesso na liderana, e at mesmo
sobrevivncia .
Da mesma forma, como Stefan trabalhou para
estabelecer suas prioridades , eu tinha que pesar as demandas
da situao . A reestruturao exigiu um
cirurgia radical. A estrutura e estratgia organizacional
Empresa estavam impedindo que alcanou
seus objetivos , que eram para ser alterado rapidamente .
Consequentemente, Stefan fechou algumas plantas mudou
Janeiro 2009 | Harvard Business Review , em julho
Escolha a estratgia adequada para uma transio
uma voz imparcial de
fora da empresa para ajudar a
apresentar os seus argumentos. tudo isto
deix-lo sem enfraquecer otimismo
fundaes e negao que permearam
a organizao.
Mais recentemente conheceu Stefan
os 200 principais executivos
seu grupo em uma srie de sesses ,
onde podem examinar coletivamente
sistemas centrais
a empresa, bem como as suas competncias
e cultura; identificar possveis
causas do aumento da degradao ; e
encontrar formas de construir
pontos fortes da organizao. este
projeto est sendo executado, mas a empresa
melhorias j relatados em
o desempenho de manufatura e servios
cliente .
mudana pessoal
O estado em que se encontra o seu
organizao tambm tem implicaes
para os ajustes que devero fazer
conseguiu para si mesmo. este
particularmente verdadeiro quando
tentativas de identificar os estilos de liderana
e para estabelecer se voc um
"Hero " ou " administrador " em seu
ao.
Na reestruturao, os lderes
muitas vezes, lidar com as pessoas que anseiam
esperana, viso e direo ,
que requer um estilo de liderana herica ,
uma figura que jogado contra
o inimigo, espada em punho.
As pessoas esto dispostas atrs do heri
quando as coisas ficam difceis
e seguir as suas ordens. Claramente , isto
foi o caso na Europa Stefan . ele
imediatamente assumiu, ele estabeleceu
curso e tomou algumas decises
muito doloroso. Porque o
futuro parecia sombrio , pessoas
empresa estavam dispostos
seguir suas instrues sem oferecer
muita resistncia.
Realinhamento , no entanto ,
exigir algo mais parecido com os lderes
um administrador, uma abordagem
mais diplomtico e menos com base na
o ego , o que requer a construo
No existe um estilo de liderana
sempre funciona
A pesquisa sugere que h seis princpios fundamentais que ajudam
lderes para fazer transies eficazes para seus novos papis . A situao
empresa que determina a forma como esses princpios devem ser implementadas.
Aqui est uma anlise da reestruturao e realinhamentos , situaes
exigem abordagens muito diferentes .
comeo
Realinhamento fundamentais reestruturao
1 Plano de
aprender
Determine o que
mais precisa aprender ,
quem e como voc pode
aprender melhor.
Focalizar
aprendizado tcnico
( Estratgia, mercados ,
tecnologias , de modo
diante) .
Preparando-se para agir
rapidamente .
Focalizar
aprendizagem cultural e
poltico .
Preparando-se para agir
mais lento .
2 Definir o objetivo
estratgico
Desenvolver e comunicar
uma viso convincente do que
que a organizao estar em
futuro. estabelecer um
estratgia clara para alcanar
essa viso.
Corte de negcios
no central.
Perfeito e
aproveita o
capacidades
existente.
encorajar
inovao.
3 Set
prioridades
Identificar algumas metas
chave cumprir e procurar
implacavelmente.
Pense sobre o que voc deve
obtidas no final da primeira
ano em sua nova posio .
Faa movido mais
ousado mais rpido e muito mais.
Focalizar
estratgia e
estrutura .
Faa movimentos
mais lento e mais
pensativo .
Focalizar
sistemas
competncia e da cultura .
4 Construir a equipe
chefia
Avaliar equipe
herdado . mudana
agilmente para
implementar mudanas
necessrio ; encontrar o
equilbrio ideal
introduzir talento de fora
e ascender ao executivo
elevado potencial dentro
a organizao.
Substitua o alto
executivos .
contratar talento
externo .
Faa algum
grandes mudanas .
Ascend executivos
elevado potencial
dentro da empresa .
5 Certifique-se de Vitria
cedo
Pense em como voc
quer "pegar" a nova
organizao. encontrar
maneiras de fortalecer sua
credibilidade e energize
funcionrios.
mudana
mentalidade
organizao do
desespero para
espero .
Mude a mentalidade
organizao
da negao
conscincia
problema.
6 Crie alianas de apoio
Identificar como funciona
a organizao realmente
e quem tem influncia.
Criar coligaes chave
apoiar as suas iniciativas.
Obter o apoio
Chiefs e outros
partes interessadas para
investir recursos
Requerido .
construir alianas
lateral e para baixo
para garantir
melhor execuo.
8 Harvard Business Review | janeiro 2009
um consenso sobre a necessidade de mudana. o
os gestores esto mais paciente e sistemtica de
heris , quando eles tm que decidir quais as pessoas , processos
e outros recursos devem preservar e quais descartar .
Enquanto assumiu o cargo na Amrica do Norte , Stefan tinha
aprender a conter algumas das suas tendncias hericas ;
ele deve fazer avaliaes cuidadosas , se movem mais lentamente
para a mudana e estabelecer as bases para
sucesso sustentvel.
A transio que um lder pode se adaptar com sucesso
estratgia de liderana pessoal em um novo
situao do negcio depende em grande parte da sua capacidade
adotar a seguinte gesto pilares
Pessoal: melhorar a auto -conscincia, exercer disciplina
pessoal e construir equipes complementares.
Melhorar a auto-conscincia. essencial que os lderes
lejas ref para compreender a sua gesto desafia Respostas :
Como voc prefere aprender em situaes novas ? em
Pessoalmente se inclina mais para o herosmo , como foi o
Para Stefan , ou para ser um administrador? Testes
psicotcnico pode ajud-lo a obter uma interpretao
estilo de liderana de base , bem como
eles podem ajudar 360 avaliaes de grau e outros
tipos de feedback com base na observao . Se voc
cem por cento "heri" , o melhor tentar brilhar
em oportunidades de reestruturao e evitar outra
tipo de liderana misso. Para a maioria
lderes , no entanto , pode estar longe respostas ref
adaptadas, quando necessrio, desde que o
as pessoas entendem claramente as tendncias e so
disposto a fazer mudanas .
Exercitar a disciplina pessoal. Lderes astutos
transio est se perguntando : " Das coisas que eu fao bem,
ou eu gosto de fazer , o que devo fazer menos? " .
Tambm perguntar : " Das coisas que eu sou medocre,
ou que eu no gosto , o que devo fazer
mais ? Em seguida, deliberada e conscientemente se esforam para
essas coisas acontecem todos os dias. Ao praticar
escritrio na Europa , Stefan poderia praticar o
era natural para ele : um heri estilo de liderana. no
No entanto, em sua nova posio sabia que deveria ser mais um
administrador , mesmo quando foi doloroso . devido a
ritmo da mudana muitas vezes surpreendidos Stefan espremendo
dentes e reprimido interrompendo e dando
ordens, mas sabia que para ficar fora
finalmente permitiu seu povo vir a sua prpria
prprias concluses e se sentir mais problemas
Company. Stefan percebeu que muita tenso
Valeu a pena , quando viu que as pessoas realmente
comeando a entender que a organizao marcharam
para o acidente.
A construo de equipamentos adicionais.
simplesmente impossvel fazer tudo , independentemente
a situao em que uma empresa , nem
Voc pode se tornar algum que no , o que faz
ainda mais importante que sua equipe de liderana l
heris e uma combinao de gerentes ( qualquer organizao
precisa de ambos). Stefan lutou para chegar
Guardio estilo na Amrica , mas ele sabia
era mais natural e eficaz agindo como um heri. as implicaes
esta auto- conscincia foram dois: primeiro , deveria
preencher sua equipe com guardies naturais para
Eu poderia pedir conselhos sbios (para evitar aes precipitadas )
e quem delegar algumas das actividades
apoiar outros que exigem esta abordagem liderana.
E em segundo lugar , deve identificar onde estava sensvel
concentrar algumas das suas energias hericas . depois
No entanto, todas as organizaes, mesmo o mais bem-sucedido,
tm partes que sofrem de problemas graves . enquanto
no comea a atrair para extinguir os incndios s
no prejudicar o objectivo mais importante de
realinhar a empresa , esta foi uma forma adequada de
equilbrio.

Como sugerido transio Stefan , o modelo
STARS til para aqueles que mudam
novas situaes em suas empresas e que procuram desenvolver
estratgias organizacionais e pessoais que so
eficaz neste contexto . Ele tambm pode reproduzir
um papel central , independentemente da situao que
de frente para a empresa , nos esforos de um novo lder
projetado para fazer cabeas, pares e subordinados
correspondncia direta com o que so os principais desafios
todo mundo enfrenta . Na verdade , o lder pode cair
armadilhas perigosas , se todas as percepes no so
alinhadas : como pode negociar expectativas realistas
se o seu chefe pensa que os problemas da organizao
so substancialmente mais ou menos grave do que
pensam que so? Como voc pode conseguir o apoio necessrio
reestruturar com sucesso a sua organizao se sua
ainda acredito que voc est l simplesmente para realinhar
operaes , ou vice- versa ? Os executivos podem
fazer a mudana mais fcil para os seus negcios e
para si mesmos usando o modelo STARS para desenvolver
uma linguagem comum para acelerar a transio de todos
em novos papis e oportunidades.
Michael D. Watkins ( mwatkins@genesisadvisers.com ) est
co-fundador da Genesis Advisers, uma empresa de desenvolvimento
liderana baseada em Newton , Massachusetts,
programas e treinamento para a acelerao especializados
transies. Ele o autor de os primeiros 90 dias :
estratgias crticos de sucesso para novos lderes em tudo
nveis ( Ediciones Deusto , SA , Barcelona , 2003).
Reprint R0901C -E
Janeiro 2009 | Harvard Business Review setembro

Para aumentar suas chances de sucesso em seu novo papel como um executivo , voc pode
preparar , aproveitando todas as oportunidades disponveis para a formao em gesto. Se
combinado com o dilogo com executivos experientes e se ele comea com expectativas realistas ,
a formao pode ser uma ferramenta valiosa .
Fato: Voc s pode aprender certas coisas atravs da formao. Seu melhor professor a
experincia no trabalho , que se acumula quando voc comea a servir em seu novo papel . Ao
escolher as novas experincias mais adequadas e aprender com eles , voc pode usar suas
prprias idias para melhorar o desempenho e aumentar a confiana .
Para aprender com as suas experincias de trabalho, voc precisa de trs ferramentas:
1 A estruturada para refletir sobre suas experincias mtodo de trabalho . Que deu certo , o que
deu errado , eo que voc pode fazer diferente da prxima vez que enfrentar um desafio
semelhante .
Dois. Um sistema para receber feedback sobre o seu desempenho. Atravs da recolha de feedback
de pares , supervisores, subordinados diretos e outros sobre como lidar com os vrios desafios ,
voc pode ver melhor as conexes entre suas aes e seus resultados. Depois, voc pode
aprimorar o seu comportamento para conseguir mais dos resultados desejados.
Trs. Um mtodo para identificar as questes-chave nas vrias situaes que voc enfrentar
como um executivo. Ao identificar as questes-chave , voc pode descobrir que lies podem
oferecer uma nova experincia. Por exemplo , suponha que voc perceber que seu grupo deve
substituir a sua base de dados existente de clientes para ajudar a empresa a manter-se
competitiva . Este tipo de iniciativa de mudana envolve a questo-chave para superar a
resistncia dos funcionrios ter que aprender um novo sistema. Se voc antecipar este desafio ,
voc pode esperar as oportunidades para aprender a enfrentar resistncia dos funcionrios
medida que comear a implementar a iniciativa de mudana .
A transio para uma funo executiva exige uma preparao , pacincia e perspectiva, mas
lembre-se, pode ser uma viagem emocionante .
Tornar-se chefe
Perspectiva Pessoal
No incio da minha carreira trabalhando para uma grande empresa , a Procter & Gamble. Estive
com eles h vrios anos e minha primeira tarefa foi a de que o prprio novato foi dado : eu visitei
supermercados e vendeu-os produtos para fins de distribuio e marketing.