Assunto: Teorias X e Y de Mc Gregor Prof: Nathielle Teixeira
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Quem foi Douglas McGregor?! Douglas McGregor (1906-1964),foi Bacharel pela Wayne University, Doutor em Psicologia Experimental na Universidade de Harvard, Reitor do Antioch College, Professor no MIT, Autor de The Human Side of Enterprise.
Pensamento-chave McGregor acreditava que as crenas bsicas dos gestores tm influncia dominante sobre a forma como as organizaes so gerenciadas e o fundamental nisso so os pressupostos dos gestores sobre o comportamento das pessoas.
A Teoria X e a Teoria Y foram identificadas por Douglas McGregor, em seu principal livro "Aspectos Humanos da Empresa", somente publicado em portugus pela Livraria Clssica Editora, de Portugal. Tinha o sentido de evidenciar como provavelmente ocorreria a influncia de uma pessoa sobre a outra no dia a dia de trabalho Essas teorias descrevem duas vises de pessoas no trabalho e podem ser usadas para expor dois estilos opostos de Gesto. 3
Teoria X: A viso tradicional de direo e controle Chamada pelo autor de Hiptese da Mediocridade das Massas. A Teoria X baseada no pressuposto de que: O ser humano comum tem averso pelo trabalho e procura evit-lo sempre; Por causa disso, a maior parte das pessoas precisa ser forada, controlada, dirigida e ameaada para que realizem esforo adequado; O homem comum prefere ser dirigido, tenta evitar responsabilidades e tem pouca ambio; O homem comum busca, basicamente, segurana. Gestores que trabalham com esse pressuposto so autocrticos. Teoria Y: Integrao dos objetivos do indivduo com os da organizao A Teoria Y baseada no pressuposto de que: Empregar esforo, fsico ou mental, em um trabalho to natural quanto jogar ou descansar; O ser humano comum no tem averso pelo trabalho; Dependendo das condies de trabalho, ele pode ser fonte de satisfao ou punio; O controle extremo no a nica forma de atingir objetivos; Pessoas exercero autocontrole e auto direo sempre que estiverem comprometidas; O compromisso com objetivos resultante das recompensas por o atingimento; Em condies adequadas o homem comum no somente aceita, mas procura responsabilidades; Fugir de responsabilidades, ter falta de ambio e a nfase em segurana so conseqncias da experincia e no so caractersticas inerentes do ser humano; A vida industrial moderna aproveita o potencial do homem comum parcialmente. Gestores que trabalham nesse pressuposto tendem a buscar maior cooperao entre gestores e colaboradores. Diz a Teoria X: "o trabalho em si mesmo desagradvel para a maioria das pessoas". 4
Ora, se assim for, as organizaes devem desenvolver prticas e procedimentos, processos de trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma construo lgica comportamental, portanto de negociao, de intermediao e de argumentao, se d em funo daquilo que se acredita como verdadeiro. A Teoria Y no diz que o trabalho agradvel para a maioria das pessoas. Ela diz: "o trabalho to natural como o lazer, se as condies forem favorveis". Ora, se o trabalho desagradvel para a maioria das pessoas, como diz a Teoria X, toda a lgica da organizao vai se voltar ao desenvolvimento de processos que induzam as pessoas a produzirem. Diferentes prticas vo resultar da em diferentes comportamentos, diferentes formas de negociao que levem as pessoas realizao de suas tarefas. J para a Teoria Y o trabalho to natural como o lazer, se as condies forem favorveis. Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio como criar condies favorveis para que o trabalho seja realizado.
Diferentes suposies sobre a natureza humana determinam comportamentos inteiramente distintos. A Teoria X propugna por prticas organizacionais que induzam o indivduo ao trabalho. Isto pode ser feito tanto por coao quanto por seduo, ambas em suas diferentes variantes. J a Teoria Y prefere desenvolver ambientes e processos de trabalho que propiciem a participao e o engajamento daqueles efetivamente envolvidos na resoluo das tarefas e atividades.
Diz a Teoria X: "as pessoas em sua maioria no so ambiciosas, evitam correr riscos, assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas". Ora, se a maioria das pessoas assim, compete organizao desenvolver ambientes, condies, cargos, atribuies, tarefas, atividades, processos de trabalho que reflitam esse conceito sobre a natureza humana no trabalho, que repercutam esta constatao, j que a tomam por verdade quase que de maneira absoluta.
A Teoria Y no afirma o contrario da Teoria X, no diz que a maioria das pessoas ambiciosa, quer assumir responsabilidades. Apenas diz: "o autocontrole, freqentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna indispensvel consecuo dos objetivos da empresa". Diz a Teoria X: "a criatividade e a iniciativa no so o forte da maioria das pessoas na resoluo dos problemas das organizaes". Qual ser a prtica, ento, de um gerente que se oriente por este postulado da Teoria X? Ele dir: preciso criar funes, cargos, atribuies, trabalhos, que no possibilitem a iniciativa j que a maioria das pessoas no criativa, no tem iniciativa, quer apenas fazer "aquilo que est no gibi", manter as prticas habituais de realizao das tarefas. 5
O que diz a Teoria Y sobre isso? "A criatividade e a iniciativa so a tnica encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas na resoluo dos problemas". O desafio da organizao que caminha segundo esse pressuposto, que forja a sua lgica de comportamento, ser como envolver, como comprometer, como engajar as pessoas naquilo que elas fazem, porque a elas normalmente vo ser criativas e com iniciativa. Se voc consegue fecund-las com o trabalho, com o que fazem, naturalmente vo expandir os seus desempenhos. A diferena substancial entre a Teoria X e a Teoria Y se relaciona s crenas de cada uma sobre a natureza humana na situao de trabalho. Diferentes vises geram atitudes e comportamentos distintos. Determinam discursos e lgicas distintas de argumentao, de negociao e de administrao do conflito e soluo das divergncias, de intermediao de interesses, de interlocuo. Todo ato gerencial se fundamenta numa teoria, consciente ou no. Nenhum comportamento fruto do acaso, despropositado. Toda ao humana tem propsito. O ser humano sempre motivado. Tem sempre um motivo, mesmo que muitas vezes no tenha conscincia dele.
A tarefa tem que ser em si motivadora, levar a compensaes psicolgicas. O desinteresse conseqncia e no causa. O equvoco reside em diagnosticar as causas pelos efeitos. Diz-se que fulano assim sem verificar o porqu, quais as causas da desmotivao ou do seu desinteresse. As causas podem ser internas, de onde advm a verdadeira motivao, e causas externas, que so os estmulos ou incentivos, que s se sustentam enquanto estiverem presentes. Os estmulos externos so como uma bateria enquanto a motivao advm de dentro, como se a pessoa que realiza a tarefa dispusesse de seu prprio gerador.
O pressuposto fundamental da Teoria Y acreditar que o ser humano seja intrinsicamente um ser motivado. No h pessoa sem motivo. So os motivos de cada um que o mobiliza a agir, a buscar realiz-los. O desafio gerencial compatibilizar os motivos das pessoas ao trabalho que realizam. Como encontrar o denominador comum de trabalhos que disparem as necessidades de realizao de cada um, que sejam capazes de satisfazer os seus motivos. A Teoria X no a anttese da Teoria Y, mas apenas diferente. A grande fora da Teoria Y est principalmente em negar o que a Teoria X afirma, e no em afirmar o contrrio. Outra questo que se coloca como superar a disjuntiva: a) produtividade possvel a curto prazo versus produtividade possvel a longo prazo.Qual a melhor para tanto, a Teoria X ou a teoria Y? 6
Na primeira alternativa, certamente se destaca a incentivao, em que o movimento ou o trabalho realizado obtido enquanto os gerentes estiverem tomando conta ou a ao do incentivo estiver presente. Na segunda alternativa, os defensores da Teoria Y propugnam que se ter, a sim, a verdadeira motivao por intermdio de uma produtividade auto-sustentvel. Ou seja, na primeira alternativa a produtividade s persiste enquanto a superviso estiver policiando o trabalho realizado. Na segunda alternativa, a produtividade persiste sem o policiamento da superviso, j que decorre da predominncia dos valores sobre os executores, ou da assimilao desses valores e na auto-realizao pelo que fazem.
Para a Teoria Y, o talento, a iniciativa e a criatividade esto amplamente distribudos nos ambientes organizacionais. Podem ser facilmente obtidos desde que se enriqueam as tarefas, se d contedo, sentido ou significado ao que o executante realiza.O trabalho, em si mesmo, o elemento motivador.
E finalmente a Teoria x diz: "a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada, e freqentemente induzida a realizar os objetivos da organizao". Ora, se a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada e freqentemente induzida a realizar os objetivos da organizao, as funes gerenciais consistiriam em como controlar e induzir as pessoas a realizarem os objetivos da organizao. Quer dizer, teoria teoria. Prtica a conseqncia dessa teoria. O comportamento reflete este conceito. A Teoria Y no diz isso. Tambm no diz o contrrio. Ela diz: "as pessoas podem ser criativas e se auto dirigirem no trabalho, se adequadamente motivadas. A questo o "se adequadamente motivadas". A lgica de argumentao do gerente que se oriente pelos pressupostos da Teoria Y seria "como motivar adequadamente as pessoas". A Teoria X e Teoria Y so feixes de idias, so padres de reflexo sobre a natureza do homem no trabalho. No so feixes de comportamentos. Mas, claro: a teoria predominante de cada indivduo determina o seu comportamento, a sua prtica gerencial. E assim fica muito claro: nada mais prtico do que uma boa teoria.