MENSURACAO DE DESEPENHO

Indicadores de Desempenho
Os estudos voltados para os Indicadores de Desempenho montam de muito tempo, e so aplicados
em vrios segmentos como ferramenta essencial e um diferencial entre as organizaes, quando
bem utilizados, geram acertos para um planejamento estratgico, ttico e tomada de deciso mais
eficazes.


Os responsveis pelas informaes nas organizaes costumam sugerir que as medidas para
melhorar os retornos de investimentos de capital operacional so necessrias para demonstrar a
criao de valor do negcio, e para a obteno de recursos adicionais para projetos. As medidas so
essenciais para monitorar os vetores de desempenho chave (insumos e processos) e avaliar se o
negcio est a atingir suas finalidades e objetivos, avaliando os resultados e, assim, contribuir para o
sucesso da empresa a longo prazo. As companhias costumam gastar recursos em iniciativas sem
avaliar os potenciais benefcios, quando deveriam utilizar-se de informaes precisas para garantir a
necessidade das aes, mudanas e muitas providencias que no podem ocorrer no acaso ou de
modo impreciso.

Medir o retorno sobre os negcios de uma empresa pode ser um desafio assustador e como faz-lo,
pode definir o sucesso ou insucesso. Prever o comportamento do cliente difcil, mesmo pelo motivo
de falta da cultura, necessidade de treinamento e escolha dos indicadores a serem analisados.
Qualquer falha sobre o processo poder resultar em previso de vendas e lucros imprecisas.
Observa-se a necessidade de boas informaes histricas e experincia dos gestores para utilizar o
desenvolvimento ou aplicao de mtricas, analisando, se necessrio, os resultados de outras
empresas do mesmo segmento, da muitos benefcios econmicos podem ser identificados. Alm
disso, o ritmo das mudanas em tecnologias e mercados tem sido to rpidas que medies precisas
so muitas vezes difceis.

Muitos gerentes de alto escalo passaram a acreditar que investimentos em novas tecnologias so
necessrios e imperativo para manter ou desenvolver uma posio competitiva. Eles costumam fazer
gastos sem completar uma anlise rigorosa. No entanto, hoje, os ambientes econmicos exigem
anlises mais fundamentadas e seus impactos negativos ou positivos tem causado muitos
questionamentos quanto a se investir ou no no negcio, bem como procura de onde esto as
falhas ou acertos.

As empresas devem avaliar a escolha de medidas adequadas para decidir as iniciativas necessrias
ao negcio. A escolha errada pode trazer muitos problemas potenciais. Pode-se tomar as mtricas de
outras empresas do mesmo segmento como um exemplo de ajuda construo dos prprios
indicadores, considerando que as opes so diferentes para cada empresa, porque as estratgias,
estruturas e sistemas so diferentes, customizao substancial necessria. Os gerentes devem
considerar a seis perguntas iniciais que podem levar ao desenvolvimento de medidas adequadas
para as operaes da empresa.

- Quais os sistemas de medio esto atualmente em vigor e sendo utilizados dentro da
organizao?

- Quais so os critrios importantes para a empresa e toda a sua cadeia de relacionamentos internos
e externos, considerando todas as partes interessadas?

- O que significar para a empresa estudar, escolher, implantar e conhecer o seu desempenho por
meio de medio?

- Qual o prazo previsto ou necessrio para a implantao da ferramenta (programa)?

- Quem so as partes envolvidas na execuo do projeto, e que sero afetados pelos resultados?

- Que processos crticos esto associados com a execuo bem-sucedida do projeto?

Para responder a estas perguntas, imperativo que as empresas no s atuem de modo especfico
em sua abordagem de medio, mas tambm utilize vrias medidas para analisar plenamente as
suas situaes. Critrios de mensurao diferentes so importantes para as empresas que tm
estratgias diferentes ou podem estar em diferentes estgios de seu ciclo de vida ou de seu
desenvolvimento. As vrias medidas, tipicamente, incluem tanto as financeiras e no financeiras,
observando o seu peso e resultados sobre os indicadores de desempenho. Elas podem ser usadas
em um Balanced Scorecard, acrescentando potencial valor e preciso, ou alguma outra abordagem
que pode ser desenvolvida especificamente ou como parte de um sistema de medio de
desempenho empresarial global. As empresas tambm podem utilizar um sistema de pontuao
ponderada para avaliar os investimentos relacionados com a estratgia do negcio.

H muitos obstculos implantao de um sistema de medio do sucesso, a saber: falta de foco,
prioridade baixa, ou apenas dificuldades. de responsabilidade da alta administrao e dos gerentes
avaliar as iniciativas e decidir sobre as medidas adequadas para sua organizao e assegurar que as
medidas sejam adequada e respondam ao objetivo corretamente. Para obter os resultados
adequados para o negcio e para gerir eficazmente as iniciativas, as informaes devem ser
integradas gesto dos sistemas de tomada de deciso.

Desenvolver mtricas apropriadas

Para acompanhar de perto as relaes de causa e efeito evidenciadas na ligao causal do negcio,
as mtricas adequadas devem ser desenvolvidas. Essas mtricas devem ser coerentes com os
objetivos, suporte ao negcio e fatores de sucesso chave j definidos. As mtricas selecionadas
provavelmente ir incluir uma combinao de insumos e processos, gerando resultados para medir o
desempenho efetivo (Observe o exemplo demonstrativo abaixo). Os gerentes envolvidos nas
decises e processo de elaborao devem desenvolver mtricas adequadas estratgia e objetivos
da empresa e seus stakeholders. Durante o processo de seleo dos indicadores, til para os
profissionais envolvidos escolher apenas algumas medidas, para focar os dirigentes envolvidos no
negcio, elegendo os indicadores de desempenho crtico, inclusive.

A lista de indicadores aqui apresentados no se destina a ser um conjunto abrangente de medidas de
desempenho aplicvel a qualquer negcio. Pelo contrrio, uma seleo e exemplo de algumas
mtricas que podem ser adequadas e construda de acordo com a necessidade de cada organizao.
Os gerentes devem selecionar aqueles que mais se ajuste a sua estratgia e adaptar ou desenvolver
outros. No existe uma regra para o nmero certo de mtricas para incluir em um sistema de
medio, porm, a incluso excessiva tende a desviar os gerentes e as equipes de perseguir uma
estratgia focada. Geralmente, um sistema de medio completo inclui talvez entre 3 ou 6 medidas
para cada elemento que est sendo avaliado e no mais de vinte medidas, no total.

Para cada fator chave de sucesso, uma meta especfica deve ser identificada e os resultados devem
ser medidos e comparados aos objetivos e concorrncia, quando possvel. Estes resultados
devero ser divulgados amplamente no s entre os gerentes diretamente envolvidos, mas tambm
para outros colaboradores dentro da organizao, sobre os quais a iniciativa ter um impacto. Uma
das contribuies importantes que a medio pode trazer a uma organizao gerar uma
comunicao ampliada e a capacidade de fluir informaes. Qualquer sistema de medio ter pouco
impacto se os resultados no forem plenamente discutidos. Os resultados devem ser monitorados
regularmente e usados para identificar reas de fraqueza, os planos e sistemas existentes, e
estabelecer novas iniciativas para melhorar as deficincias.

til para as os profissionais envolvidos escolher apenas algumas medidas.

As medidas escolhidas devem ser quantificveis, quer em termos absolutos ou em percentagens,
bem como verificveis. Elas devem ser completas e claras, considerando que a medida resume em
um nmero a contribuio de todos os elementos de desempenho que importam, por exemplo, a
rentabilidade uma medida que resume a gerao de receitas e o controle de custos. Os elementos
devem ser controlveis, de forma que os funcionrios da organizao possam realmente influenciar a
melhoria do resultado, pois fatores externos, geralmente, no sofrem influncias das equipes da
empresa.

Algumas mtricas mostradas aqui so avaliaes de desempenho das empresas em geral. Outros
so indicadores de desempenho do comrcio que devem ser calculados atravs de uma agregao
de medidas de unidades de negcio e funes individuais. importante avaliar o desempenho do
comrcio em geral e outros segmentos que levam ao aumento da receita ou da poupana de custos,
para determinar o sucesso de vrias operaes e aes corretivas que podem ser tomadas para
fazer melhorias.

As medidas devem ser de uso para ambos os quadros superiores e mdios nas unidades de negcio
e suas funes. Assim, eles devem ser separados de modo que cada unidade possa examinar a sua
contribuio para a realizao da estratgia da empresa. Estas anlises asseguram que cada
unidade esteja contribuindo para com a melhora da rentabilidade da empresa. Alm disso, essas
mtricas podem ser usadas para fornecer uma anlise de lacunas, que permitem aos gerentes
determinar que outros insumos ou processos so necessrios para cumprir os objetivos do projeto da
empresa no seu segmento.

Diferentes ferramentas e tcnicas esto disponveis para medir os diversos aspectos do desempenho
empresarial. Por exemplo, para aumentar a receita ou diminuir os custos relacionados com seus
clientes, fornecendo informaes valiosas sobre as oportunidades para melhorar a rentabilidade
global. Internamente, pesquisas, grupos de foco, e outras tcnicas so cada vez mais utilizadas para
medir e monitorar funcionrios, pessoal, e as reaes das partes interessadas e fornecer um
feedback valioso.

Uma vez que as mtricas tenham sido desenvolvidas, os dados sobre esses indicadores devem ser
coletados e analisados minuciosamente. A regresso mltipla deve ser realizada para analisar e
testar a validade do sistema de personalizao para o segmento, medindo as relaes causais e
hipteses da empresa. As empresas devem avaliar o desempenho do sistema de medio inicial,
para que, se necessrio, e normalmente o , adicionarem algumas mtricas e outros parmetros
necessrios por causa de uma falta de evidncia de relao forte. aqui que um sistema de medio
final emerge, e, em seguida, o foco muda para a aplicao do modelo de apoio tomada de decises
melhores.

Para mais informaes sobre medidas e controles expressos por indicadores de desempenho,
consulte Balanced Scorecard: A Estratgia em Ao Robert Kaplan & David Norton. Indicadores da
Qualidade e do Desempenho Newton T. Takachima & Mrio Csar Xavier Flores. Beyond Strategic
Vision Michael Cowley & Ellen Domb. What is Total Quality Control? Kaoru Ishikawa. Keeping
Score Mark G. Brown. The Core Competence of the Corporation C. K. Prahalad & G. Hamel.

Pense: um mdico entraria em um centro cirrgico para realizar uma cirurgia sem ter sua
disposio os aparelhos de controles e manuteno vida do paciente e todos os instrumentos
necessrios? Quais seriam os resultados caso o mdico se submeta a essas condies?

Exemplo de Indicadores de Desempenho

Processos Mtricas
Estratgia
Corporativa
-A posio competitiva na indstria
Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega,
quantidade, preo e canais dos produtos oferecidos
Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes, clientes,
parceiros e fornecedores
Valor dos recursos disponveis
Estrutura
Corporativa
Nmero de unidades estratgicas de negcio
(UEN)
Diversidade geogrfica de produo e vendas
Nvel de capacitao para cada (UEN) e gerentes
Sistemas
Corporativos
ndice de reteno de clientes e funcionrios
Produtos e ndices de qualidade de processos
Investimento na formao de equipes
Recursos Recursos financeiros disponveis para investimento
no negcio
Avaliao de competncias dos funcionrios
existentes
Avaliao da qualidade da tecnologia atual e dos
processos
Processos Mtricas
Ambiente
externo
Avaliao dos investimentos dos concorrentes
Avaliao das necessidades do cliente
Avaliao das necessidades de fornecedores e
recursos
Liderana Tempo dedicado ao negcio
Oramento por cento atribudo s iniciativas no
segmento
Porcentagem de desempenho vinculados ao
sucesso do negcio no mercado
Objetivos do negcio claramente comunicados aos
administradores e funcionrios
Percentagem de gerentes preparados para o
negcio
Criar e executar
estratgias
adequadas para
o negcio
Nmero, preo de custo e a percepo dos
produtos e servios oferecidos pela empresa
Disponibilidade e planejamento de recursos de
segurana do segmento
Percepo da marca
Quantidade e qualidade das informaes
disponveis sobre a empresa
Os nveis de qualidade, opes de entrega, taxas
de cumprimento e satisfao do cliente de
encomendas personalizadas
Rentabilidade das operaes para o segmento
Suporte e
estrutura
externa ao
negcio
Quantidade de produtos terceirizados
Qualidade das parcerias estratgicas formadas
Variao do custo e da qualidade de contratos de
fornecedores
Integrao ente unidades fornecedoras e funes
internas
Nmero de produtos, canais e servios especficos
Desenvolver e
implementar
sistemas
apropriados ao
negcio
Quantidade, qualidade, habilidades e
conhecimentos dos funcionrios da empresa
Quantidade e qualidade de treinamentos
especficos
Porcentagem de medidas de desempenho e
recompensas alinhados e ligados a atividade do
negcio
Quantidade e qualidade dos dados dos clientes
atravs de sistemas promocionais
Tempo necessrio para atender aos pedidos do
cliente e solicitaes de servios feitas
pessoalmente ou por outros meios
Nvel de integrao interdepartamental por via
eletrnica
Qualidade de vendas e performance de entrega
Sadas Mtricas
Otimizao de
canal
Valores em R$ das atividades realizadas pelo
segmento concorrente
Nmero de clientes atendidos pela concorrncia
Tempo de inatividade mdio por unidade
Nvel de satisfao com a cadeia de fornecedores
Melhoria de vendas juntos aos clientes j
existentes
Reduo de
custos
R$ economizados em despesas com pessoal,
aquisio de produtos e materiais,
armazenamento, etc
R$ economizados no desenvolvimento de novos
produtos e a introduo no mercado
Os custos trabalhistas por unidade vendida
Aquisio de
novos clientes
Novos clientes adquiridos atravs de promoes
Percentagem de clientes por novo produto
Percentagem de novos clientes especficos
Nmero de novos clientes por meio de outros
canais
Novos clientes que se convertem em clientes
fidelizados (taxa de converso)
Fidelizao e
reteno de
cliente
Frequncia de visitas e retorno de cliente
Vendas mdias, anual por cliente
A satisfao do cliente com o atendimento
Compras do cliente versus a taxa de desistncia
Percentagem de atritos com clientes
Relao de novos clientes versus aos costumeiros
Gerao de valor Custo e preo dos produtos e servios oferecidos
aos clientes
Mdia dos preos pagos pelos consumidores
Nmero de novos produtos e linhas de servios
introduzidos
Rentabilidade das operaes do negcio
As receitas geradas atravs da iniciativa (receita
total, receita por cliente)
Rentabilidade por cliente
Resultado Mtricas
Rentabilidade da
empresa a longo
prazo
Preo do estoque
Evoluo do capital
O crescimento das vendas