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Balanced Scorecard como ferramenta para o Planejamento Estratégico de Comunicação Organizacional

08 de novembro de 2008 às 17:01


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Balanced Scorecard como ferramenta para o Planejamento Estratégico de Comunicação Organizacional

Thiago Fernandes de Oliveira*

Resumo: O artigo consiste na analise do Balanced Scorecard como ferramenta para o Planejamento Estratégico de Comunicação Organizacional. O
estudo tem entre seus objetivos mostrar como essa ferramenta pode auxiliar os administradores encontrarem uma perfeita combinação de resultados e
impulsionadores de desempenho ajustados à estratégia da unidade de negócios.

Palavras chaves: Balanced Scorecard; Planejamento Estratégico; Comunicação Organizacional.

Introdução

Na década de 1980, os empresários começaram a ver seu desempenho organizacional através de novos horizontes. Os números financeiros deixaram de
ser o único alvo desses gestores que começaram a buscar estratégias competitivas que fizessem com que suas organizações permanecessem no mercado
por mais tempo, dando resultados favoráveis ao mesmo tempo em que os diferenciassem dos seus concorrentes, surgindo então uma revolução no
modelo de competição.

No inicio da década de 1990, Robert Kaplan e David Norton expõem o Balanced Scorecard, como um modelo de avaliação e performance empresarial,
que além de considerar os indicadores financeiros proporcionava o desenvolvimento da metodologia de gestão estratégica da organização. Essa
ferramenta surgia então como auxilio para avaliar as evoluções das empresas, centradas em indicadores decisivos.

O resultado essencial desta ferramenta é a sua capacidade de tornar possível aos administradores o poder de avaliar e adequar tudo, obrigando no seu
conceito a dimensão de avaliação de eventos não-financeiros, fazendo com que tudo na organização passe a ser medido.

Para Rocha (2000) “o Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de
negócios em objetivos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas
internas dos processos críticos, de inovação, aprendizado e crescimento”.

O Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia que proporciona as organizações um status de crescimento e melhoria, levando sempre em
consideração o desempenho das unidades de negócios. Consiste em quatro perspectivas (financeira, do cliente, dos processos de negócios internos e de
aprendizagem e crescimento), no qual concede um diagnóstico do desempenho operacional de uma organização e estabelece quais medidas irão
impulsionar o seu futuro:

• Perspectiva financeira: Indica se a estratégia da organização, implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria financeira.

• Perspectiva do cliente: Descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes, como a demanda do cliente por esse valor deve ser
satisfeita e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele.

• Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Identifica a infra-estrutura necessária para gerar crescimento e melhorias em longo prazo.

• Perspectiva dos processos internos: Definir o que a organização deve fazer para atender as expectativas dos clientes.

Segundo Kaplan e Norton (1997), “o Balanced Scorecard traduz a missão e as estratégias das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. O intuito é que o BSC torne-se um método acessível a todos os
setores de uma organização, onde os mesmos possam saber a visão, a missão e a estratégia da empresa ao qual esteja inserida, e possam interagir
através de uma lógica de causa e efeito.

A determinação da estratégia é parte de um contínuo processo que tenta responder qual a missão da organização, qual a função que ela desempenha no
mercado para tornar-se útil e justificar os seus resultados perante as partes interessadas. Para se alcançar os resultados pré-estabelecidos procuram-se
verificar tudo aquilo em que à organização acredita, o que se quer ser no futuro, qual a possibilidade de se estabelecer iniciativas estratégicas e o que é
preciso ser feito para que se alcancem os objetivos almejados. Percebe-se então que o Balanced Scorecard deixa de ser considerado um simples sistema
de medidas operacionais e se torna num influente sistema de gestão estratégica.

Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico adequasse a quais medidas a organização deverá tomar para enfrentar as ameaças e oportunidades provenientes do seu
ambiente. A organização responde as variáveis do mercado ao qual ela esta inserida através da definição do conteúdo e do processo estratégico a ser
mensurado.

O essencial na utilização do Planejamento Estratégico é a ligação existente com a administração estratégica nas organizações. Não se inicia o
planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na conquista
de seus resultados.
De acordo com Philip KOTLER (1975), “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. Sem a execução da estratégia, as organizações ficam impossibilitadas de conseguir os
benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia
organizacional. Para FISHMANN & ALMEIDA (1991), "Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de
uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através
desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos".

Balanced Scorecard como ferramenta para o Planejamento Estratégico de Comunicação Organizacional

O desempenho de uma organização é visto através de suas quatro perspectivas (financeira, do cliente, dos processos de negócios internos e de
aprendizagem e crescimento) que são vinculadas a uma estrutura lógica de causa e efeito. O BSC funciona com um método acessível a todos de uma
organização. É através dele que é possível esclarecer e explicar a missão e visão da organização; comunicar objetivos; associar mensurações
estratégicas; estabelecer, metas que uma vez atingidas permitem a evolução da empresa. Com a visão e a missão da organização podem-se criar ações
que a serem introduzidas e examinadas visando atingir os objetivos e metas pré-estabelecidos, com intuito de elaborar-se uma estratégia corporativa.

O BSC deve ser aplicado junto com os processos gerencias de analise operacional e revisão estratégica para que possa existir uma reflexão sobre quais
oportunidades e direções estratégicas devem ser alinhadas em cada setor de uma organização. Assim o BSC possibilita a existência de processo
chamado de loop duplo que une a gestão operacional à gestão estratégica permitindo assim um feedback para a identificação de estratégias não
rentáveis.

O BSC ajuda aos gestores a compreenderem as conexões existentes dentro da organização, oferecendo assim uma estrutura ao qual permitam quais os
fatores críticos de sucesso na execução da estratégia, fortalecendo o processo decisório e permitindo a implementação de sua estratégia com mais
eficácia.

A integração de planejamento e orçamento indica os investidores de capital, as iniciativas estratégicas e o custeio operacional. Atualmente as empresas
estão mais ágeis e precisas para se adaptarem ao mercado competitivo. O Scorecard é muito eficaz quanto utilizado para orientar o processo de
mudança organizacional, possibilitando as iniciativas organizacionais, de maneira integrada, para a conquista de metas mais amplas e para o sucesso de
ações estratégicas.

Os principais objetivos do Balanced Scorecard estão vinculados ao alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa
através de: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia (as perspectivas Financeiras, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento - mapa
estratégico; Comunicar e Associar Objetivos e Medidas Estratégicas (nesse ponto verifica-se como a comunicação da organização vai chegar até os
funcionários, para que a estratégia seja bem-sucedida); Planejar, Estabelecer Metas e Alinhar Iniciativas Estratégicas (as metas deverão representar
uma descontinuidade no desempenho da unidade de negócios); Melhorar o Feedback e o Aprendizado Estratégico (esse processo cria instrumentos para
o aprendizado organizacional em nível executivo). Esses objetivos estão relacionados às principais limitações do modelo de planejamento estratégico,
que tem como principal fator o de comunicar a estratégia e testar as suposições estabelecidas no momento do planejamento estratégico.

Depois de ter se falado em missão e visão da organização, é necessário definir como atingir os objetivos almejados para se chegar visando atingir
sucesso nas ações estratégicas. Para se começar a pensar em estratégia deve a principio levar em consideração alguns pontos: Liderança total em custos
(esforço para reduzir os custos de produção e distribuição, fazendo com que possa reduzir os preços em relação a concorrência e podendo assim obter
maior participação de mercado); Diferenciação (alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor); e Foco (A
organização deve abordar um ou mais segmentos de mercado menores, para que se possa obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de
diferenciação dentro desse segmento-alvo). Após o desenvolvimento das principais estratégias da organização, deve-se adotar programas de apoio
detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.

À medida que se programam sua estratégia, a organização precisa acompanhar os resultados e controlar os novos desenvolvimentos em seus ambientes.
De posse dessas informações está na hora de elaborar implantar o Balanced Scorecard.

Depois de estabelecidas as metas para todas as perspectivas organizacionais, os administradores estarão em condições de organizar suas iniciativas
estratégicas de qualidade tempo e respostas e reengenharia para alcançar os objetivos almejados. Dessa forma o BSC oferece justificativa principal,
além de foco e integração para melhoria contínua, a reengenharia e os programas de transformação. As metas estratégicas vêm do scorecard, tais como
redução do tempo dos ciclos dos processos dos pedidos, redução de lançamentos de novos produtos e aumento das qualificações dos funcionários.
Através de uma série de relações causa e efeito incorporadas ao BSC, essas capacidades acabam sendo transformadas em um desempenho superior.

Através do BSC, concede-se que a organização integre seu planejamento estratégico ao processo anual de orçamento. Os usuários do BSC escolhem
pontos de controle de progresso a partir da aplicação das quatro perspectivas do scorecard e estabelecem metas para cada uma delas.

No final do processo de planejamento de negócio, os gestores deverão ter estabelecido metas para os objetivos de longo prazo que eles gostariam de
atingir em todas as quatro perspectivas do Scorecard; deverão ter identificado as iniciativas estratégicas exigidas e destinado os recursos necessários e
essas iniciativas; e deverão ter estabelecido marcos de controle para os indicadores que marcam o progresso em direção à obtenção das metas
estratégicas da organização.

Considerações finais

O Planejamento Estratégico deve ser visto como um meio empreendedor de gestão, que são inseridas decisões antecipadas sobre a linha de atuação a
ser observada pela organização na realização de sua missão. Muitas empresas continuaram a criar sistemas de planejamento estratégico sem fazer
nenhuma diferenciação entre presente e futuro. Frisando pela mudança o Balanced Scorecard de acordo com o contexto estratégico apresenta-se como
um método inovador que busca transformações perante as limitações provenientes de cada organização. Através de perspectivas vitais para
sobrevivência de uma instituição o BSC apresenta fatores críticos para que possa ter sucesso perante as medidas e os objetivos que foram
desenvolvidos para permitir que os gestores acompanhem os esforços metódicos da empresa para explorar os fatores considerados mais críticos para a
conquista dos objetivos almejados. Objetivos esses que terão indicadores e metas que serão medidos e especificados ao longo do tempo possibilitando
o acompanhamento e confirmando ou não as relações de causa e efeito estabelecidas anteriormente. O significado de Balanced Scorecard consiste em
verificar a estratégia dos processos de gerenciamento no qual permite a análise do desempenho da missão através das perspectivas do cliente,
financeira, de processos internos e crescimento e aprendizagem, para que se tenha uma visão equilibrada do desenvolvimento da instituição.

Conclui-se que o uso do planejamento é influente no sentido de organizar as idéias e ações em torno da estratégia, principalmente se complementado
por um Balanced Scorecard firmado como um novo método de gestão estratégico no qual produz um claro entendimento de como a decisão do gestor
pode impactar em toda a estratégia da empresa, nos indicadores de desempenho qualificados e nos planos de ação com responsabilidades e cronograma
definidos, porém o BSC apesar de ser um gerenciador de estratégia, ele vai depender das características de competitividade e efetividade decorrentes da
capacidade de concepção, analise e empreendedorismo de seus gestores. Nesse contexto verifica-se que o BSC é uma ferramenta facilitadora,
centralizadora das implicações das decisões de negócios. Porém seu bom desempenho vai decorrer de quem está usando ou de como será utilizado.

Referências Bibliográficas:

KAPLAN, R. S. NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. São Paulo: Campus, 1997.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1975.

KRAEMER, Maria Elisabeth Pereira. Balanced Scorecard. Disponível em http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/sistemageren.htm. Acesso em


11/10/2007.

ROCHA, D. J. A. Desenvolvimento do Balanced Scorecard para instituição de ensino superior privada – estudo de caso da unidade de negócios 4 da
Universidade Gama. Florianópolis. 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis.

Notas:

* Discente da Universidade Federal da Paraíba, do Curso de Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas e do Curso de Administração
de Empresas.

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Sobre o autor

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Thiago Fernandes de Oliveira
Discente do Curso de Graduação em Administração pela Universidade Federal da Paraíba. Cursando o 5º Semestre. Atualmente é estagiário de Recursos Humanos
- ATLÂNTICA NEWS DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS LTDA - NOVA SCHIN. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de
Recursos Humanos

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(1 comentários)
Comentários
1

Gostei do artigo e reproduzi cópia, pois fiz uma especialização em QUALIDADE EM EDUCAÇÃO e vi que tem muito em comum com o tema apresentado.

JOSE LEUDO FARIAS ALVES (10 meses atrás)

E-mail:

Senha:

Não sou cadastrado Esqueci a senha

O que a diretoria da UNIBAN deveria ter feito no caso Geisy Arruda?

Expulsar Geisy Arruda.

Expulsar os alunos que hostilizaram a estudante.

Não fazer nada e deixar que os alunos resolvam entre si.

Não expulsar ninguém, mas adotar medidas educativas.

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