0.190723001328815418 Gestao Negocios Imobiliarios Ap119

E.J.A.
Eletrnica Contabilidade Secretriado Transaes Imobilirias Informtica

008G
TCNICAS BSICAS DE VENDAS
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GESTO DE NEGCIOS IMOBILIRIOS
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Gesto de Negcios
Imobilirios
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pela produo de cpias. 3 Edio - Novembro/2004
Apresentao ............................................................................................................ 9
Lio 1 - Breve Histrico do Pensamento Administrativo
Introduo .............................................................................................................. 11
1. Origens ........................................................................................................... 11
2. Administrao Cientfca ............................................................................ 12
3. Teoria Clssica da Administrao .............................................................. 13
4. Viso Administrativa de Henry Ford ......................................................... 15
5. Escola de Relaes Humanas ....................................................................... 16
Exerccios Propostos .............................................................................................. 19

Lio 2 - Administrao e Organizao
Introduo .............................................................................................................. 21
1. Defnindo a Administrao .......................................................................... 22
2. Conceito de Organizao .............................................................................. 21
3. Pirmide Hierrquica ................................................................................... 22
4. Empreendimentos Lucrativos e No-Lucrativos ...................................... 24
Exerccios Propostos ..................................................................................................
25
Lio 3 - Empresas
Introduo .............................................................................................................. 27
1. Conceito ......................................................................................................... 27
2. Objetivos da Empresa .................................................................................. 27
3. Constituio e Forma Jurdica .................................................................... 28
3.1 Pessoa Jurdica ........................................................................................ 28
3.2 Sociedades ............................................................................................... 28
4. Aspectos Legais para Registro de Empresas .............................................. 31
4.1 Contrato Social ....................................................................................... 31
4.2 Junta Comercial ...................................................................................... 31
5. Classifcao das Empresas ......................................................................... 32
5.1 Quanto Propriedade ............................................................................ 32
5.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econmica ............................................. 32
5.3 Quanto Tributao ............................................................................... 33
ndice
119/5
Lio 4 - Teoria Geral de Sistemas
Introduo .............................................................................................................. 37
1. Conceito ......................................................................................................... 37
2. Componentes de um Sistema ....................................................................... 37
2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial ................................................ 38
3. Subsistemas Empresariais .......................................................................... 38
3.1 reas Funcionais Fim ......................................................................... 39
3.2 reas Funcionais Meio ....................................................................... 42
Lio 5 - Estrutura da Organizao
Introduo .............................................................................................................. 57
1. Conceito ......................................................................................................... 57
2. Organograma ................................................................................................ 57
2.1 Organizao Linear ................................................................................ 58
2.2 Organizao Funcional .......................................................................... 59
2.3 Organizao de Assessoria e Linha ....................................................... 59
3. Estrutura Organizacional ........................................................................... 61
3.1 Componentes ........................................................................................... 61
3.2 Tipos e Caractersticas ........................................................................... 61
4. Departamentalizao ................................................................................... 62
4.1 Tipos de Departamentalizao .............................................................. 63
Lio 6 - Funes Administrativas
Introduo .............................................................................................................. 69
1. Planejamento ................................................................................................ 69
1.1 Princpios Fundamentais do Planejamento .......................................... 70
1.2 Princpio da Modifcao do Rumo de Navegao ........................... 70
2. Organizao .................................................................................................. 71
3. Controle ......................................................................................................... 71
4. Direo .......................................................................................................... 72
4.1 Princpios de Direo ............................................................................. 72
4.2 Meios de Direo ..................................................................................... 73
4.3 Comunicao ........................................................................................... 74
4.4 Motivao ................................................................................................ 74
4.5 Ordens e Instrues ................................................................................ 75
4.6 Coordenao ............................................................................................ 75
4.7 Liderana ................................................................................................. 75
Lio 7 - Empreendedorismo
Introduo .............................................................................................................. 85
1. Conceito ......................................................................................................... 85
1.1 Caractersticas de Realizaes ............................................................... 85
1.2 Caractersticas de Planejamento ........................................................... 85
1.3 Caractersticas de Poder ........................................................................ 86
119/6
Lio 8 - Dinmica Empresarial - Sistema Adaptativo
Introduo .............................................................................................................. 89
1. Conceito ......................................................................................................... 89
2. Fatores Controlveis .................................................................................... 89
3. Fatores Incontrolveis.................................................................................. 89
3.1 Fatores Tecnolgicos .............................................................................. 90
3.2 Fatores Polticos ..................................................................................... 90
3.3 Fatores Econmicos ................................................................................ 90
3.4 Fatores Legais ......................................................................................... 90
3.5 Fatores Socias ......................................................................................... 90
3.6 Fatores Demogrfcos ............................................................................. 91
3.7 Fatores Ecolgicos .................................................................................. 91
4. Mapeamento Perceptivo ............................................................................... 91
5. Responsabilidades da Empresa ................................................................... 91
5.1 Funo Social .......................................................................................... 92
5.2 Funo Econmica .................................................................................. 92
Lio 9 - Misso e Objetivos
Introduo .............................................................................................................. 95
1. Misso ............................................................................................................ 95
1.1 Exemplos de Declaraes de Misso ..................................................... 96
2. Objetivos........................................................................................................ 96
2.1 Exemplos de Objetivos ........................................................................... 97
Lio 10 - Polticas Organizacionais
Introduo .............................................................................................................. 99
1. Conceito ......................................................................................................... 99
2. Caractersticas das Polticas ...................................................................... 100
Exerccios Propostos ............................................................................................ 103
Lio 11 - Qualidade Total
Introduo ............................................................................................................ 105
1. Histrico ...................................................................................................... 105
2. Conceito ....................................................................................................... 106
3. Auditoria da Qualidade ............................................................................ 106
4. Ferramentas da Qualidade ........................................................................ 107
4.1 Diagrama de Pareto .............................................................................. 107
4.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) ............................................. 107
4.3 Grfco de Tendncia ............................................................................ 108
4.4 Folha de Verifcao ............................................................................. 109
4.5 Histograma ............................................................................................ 109
4.6 Diagrama de Disperso ........................................................................ 111
5. Sistemas de Qualidade ............................................................................... 111
5.1 Housekeeping - 5 Ss ............................................................................ 111
5.2 Srie ISO 9000 ....................................................................................... 112
5.3 Srie ISO 14000 - Sistema de Gesto Ambiental ............................... 114
119/7
Lio 12 - A Empresa do Sculo XXI
Introduo ............................................................................................................ 121
1. Megafuso ................................................................................................... 121
2. Agilidade ..................................................................................................... 122
Respostas dos Exerccios Propostos ................................................................... 124
Bibliografa ........................................................................................................... 132
119/8
Todo trabalhador est vinculado a um sistema organizacional e a diferentes
impactos oriundos de procedimentos e tcnicas administrativas.
Lder ou liderado, o homem, no importando sua posio dentro de um
empreendimento, infuenciado e infuencia a moderna concepo do que
administrar.
A sobrevivncia de uma empresa vai depender sempre de como seus gestores
desenvolvem suas estratgias, planejando, organizando e avaliando constan-
temente os processos que permeiam a atividade empresarial.
O estudo das estruturas organizacionais e tcnicas administrativas no
deve fcar restrito classe dos dirigentes de empresas e entidades, bem como
ao crculo acadmico. Todos ns precisamos adquirir uma base slida sobre
este assunto, para que possamos nos posicionar quanto s infuncias que estes
processos nos causam.
O fenmeno do crescimento vertiginoso de pequenas empresas
em nosso pas torna imprescindvel a intensifcao do estudo da Ad-
ministrao, pois, apesar do aspecto positivo do esprito empreendedor
de nossa sociedade, muitas empresas falecem antes de completar um
ano.
Assumir o desafo de empreender seu prprio negcio, constituindo uma
empresa, deciso que deve estar alicerada em diversos pilares, que possam
garantir a segurana da operacionalizao do empreendimento. Para tanto,
s a composio da empresa em termos de recursos humanos, materiais e tc-
nicos no sufciente. So necessrios conhecimentos de empreendedorismo e
noes bsicas das ferramentas da Administrao, tais como a constituio e
classifcao das empresas, a estrutura da organizao, as diferentes funes
administrativas, a dinmica empresarial, a qualidade total, dentre outras.
Todos estes elementos bsicos de Administrao de Empresas so abor-
dados neste fascculo.
Apresentao
119/9
Atuando como gestor de empresa prpria ou de terceiros, seu sucesso
depender sempre da continuidade constante do aprimoramento profssional,
muita dedicao e persistncia para enfrentar os obstculos.
Nossa inteno a de informar para formar. Temos certeza de que o conte-
do deste fascculo, bastante diversifcado, fornecer subsdios indispensveis
para suas futuras conquistas!
Bom estudo!
Instituto Monitor
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Introduo
A informatizao crescente dos escritrios
trouxe muitos benefcios: agilidade, preciso
e fexibilidade no trabalho de profssionais
de todas as reas, tornando-os verdadeiros
consultores e analistas da perfor mance das
empresas.
Atualmente, imprescindvel ter uma
formao que conduza ao conhecimento de
diferentes estruturas organizacionais e s
respectivas rotinas desenvolvidas quanto
gesto empresarial.
Nesta primeira lio apresentamos as
origens da Administrao como cincia, e os
primeiros pensadores que se destacaram no
estudo sistemtico da aplicao de princpios
administrativos. O objetivo aqui fazer com
que voc identifque as diferentes abordagens
e perceba, ao fnal, que todas as linhas de
pensamento convergem para a otimizao da
performance das organizaes.
1. Origens
A dissociao entre propriedade e admi-
nistrao, ocorrida ainda na Idade Mdia,
fazendo surgir a fgura do administrador, re-
presentou um pequeno avano para as origens
do pensamento administrativo. Entretanto,
foi somente a partir do sculo XVIII, como
conseqncia do advento da Revoluo In-
dustrial, que passou-se a ter uma maior preo-
cupao com o tema administrao, surgindo,
ento, estudos sistematizados sobre o assunto.
Breve Histrico do
Pensamento Administrativo
Essa preocupao ocorreu pelo fato de
que, naquela poca, o processo de mecani-
zao das fbricas fez com que as mesmas se
multiplicassem, produzindo em maior quan-
tidade e movimentando maiores valores, o
que tornava as formas de direo e controle,
utilizadas at ento, inadequadas para a nova
situao.
O aspecto humano, ou seja, a fora de
trabalho, passou a ganhar maior relevncia
em funo dos altos ndices de desemprego e
das presses dos trabalhadores, da Igreja, do
Governo, enfm, da sociedade como um todo.
Quem quer que estivesse gerenciando uma
fbrica, no podia deixar de considerar essas
questes.
Na verdade, a histria da administrao
tem origem na escola clssica da economia,
que cresceu em evidncia devido s mudanas
sociais ocorridas na Revoluo Industrial.
Em 1776, Adam Smith, economista ingls,
mencionava o princpio da especializao dos
operrios na manufatura de agulhas para
salientar a necessidade de racionalizao da
produo, sugerindo tambm alguns conceitos
de controle e remunerao.
Embora essas questes tenham sido
debatidas e, mesmo havendo uma srie de
propostas para soluo de alguns problemas
peculiares das empresas naquela poca, foi
somente no fnal do sculo XIX e incio do
sculo XX que se aprofundaram e sistemati-
zaram os estudos relativos Administrao.
Instituto Monitor
119/12
Novas idias e teorias administrativas foram
lanadas e surgiram as primeiras publicaes
que tratavam desse assunto.
2. Administrao Cientca
O marco desse avano acontece com
a Administrao Cientfica de Frederick
Winslow Taylor (1856-1915). Nascido nos
Estados Unidos, trabalhou como operrio e
depois como engenheiro, chegando a ocupar
altos postos administrativos em empresas
norte-americanas.
Reunindo grande experincia de traba-
lho na prpria linha de produo, foi um dos
primeiros a ressaltar a necessidade de racio-
nalizar o trabalho industrial para aumentar
a efcincia nas fbricas.
Em seu livro Os Princpios da Admi-
nistrao Cientfica, publicado em 1911,
Taylor afrma a necessidade de executar o
trabalho administrativo em bases cientfcas
e objetivas.
Pode-se dizer que sua grande contribui-
o terica reside nas diretrizes que fxou
para a racionalizao do trabalho industrial
e na diviso da autoridade e superviso ao
nvel de linha.
A aplicao dos princpios de Taylor
criou a base para a formao das grandes
potncias industriais da atualidade. Os
principais imprios industriais no incio do
sculo XX tiveram sua origem atravs do
modelo de Taylor.
Os principais pontos da sua teoria so:
Princpios cientficos em substituio
ao empirismo: objetivando uma prtica
administrativa cientfica, baseada em
princpios e no no processo de tentativa
sob risco.
Diviso do trabalho: determinando, atra-
vs de regras bsicas, a diviso em dife-
rentes etapas das diversas atividades.
Diviso de autoridade e responsabilidade:
distinguindo as tarefas de planejamento e
direo daquelas referentes execuo do
trabalho.
Treinamento e seleo do trabalhador: per-
mitindo a qualifcao do trabalhador me-
diante a seleo e aperfeioamento tcnico.
Coordenao entre as atividades: articu-
lando a atuao dos trabalhadores com a
dos supervisores e administradores.
Os principais elementos a serem aplicados
na Administrao Cientfca de Taylor so:
Estudo de tempo e padres de produo.
Superviso funcional.
Padronizao de ferramentas e instrumentos.
Planejamento das tarefas e cargos.
Princpio da exceo: os administradores
devem concentrar-se apenas nos desvios
dos processos.
Fichas de instruo de servios.
A idia de tarefa, associada a prmios de
produo pela sua execuo efciente.
Sistemas para classifcao dos produtos
e de material utilizado na manufatura.
Sistema de delineamento da rotina de
trabalho.
A importncia de Taylor para o estudo da
Administrao reside, sobretudo, no fato de
ter enfatizado o papel da cincia na atividade
administrativa.
Instituto Monitor
119/13
3. Teoria Clssica da Administrao
Ao contrrio de Taylor, que se dedicou
mais especifcamente aos aspectos relativos
linha de produo, o francs Henry Fayol
(1841-1925), autor do livro Administrao
Industrial e Geral, editado em 1916, elaborou
uma teoria mais global da ao administra-
tiva, a partir de uma viso geral da empresa.
Entre Taylor e Fayol, contudo, no exis-
te divergncia ou oposio, mas diferentes
pontos de vista e mbitos de abordagem, que
podem, at certo ponto, se complementar.
O fundamento da Teoria Clssica de
Fayol est num conjunto de seis funes
bsicas existentes dentro da empresa, esta-
belecidas por ele da seguinte forma:
Funo tcnica: corresponde atividade
produtiva da empresa.
Funo comercial: abrange as tarefas de
compra de mercadorias (matria-prima,
materiais de consumo, etc.), necessrias
ao desenvolvimento das atividades da
empresa, assim como a venda dos bens e
servios por ela produzidos.
Funo fnanceira: refere-se atividade de
obteno e gerncia dos recursos fnancei-
ros, em termos de dinheiro ou crdito.
Funo contbil: corresponde tarefa de
classifcao e registro dos fatos econmi-
co-fnanceiros ocorridos na empresa, com
a fnalidade de apurar seus bens, direitos
e obrigaes, lucros ou prejuzos.
Funo de segurana: diz respeito ao con-
trole de um conjunto de normas e mate-
riais, visando a proteo humana (salubri-
dade do ambiente de trabalho, condies
de iluminao, temperatura e cuidados
contra acidentes) e a proteo material
(segurana de equipamentos, instalaes
e construes).
Funo administrativa: refere-se ao
trabalho de gerncia, direo e controle
das atividades para que a empresa possa
atingir seus objetivos. esta funo, para
muitos, a mais importante, pois dela de-
pende a obteno de resultados positivos
na execuo de todas as outras funes.
Para desenvolvimento de cada funo,
Fayol considera necessrio um conjunto de
seis qualidades pessoais, a saber:
1. Fsicas: sade, destreza e vigor.
2. Intelectuais: aptido para compreender e
aprender, discernimento, fora e agilidade
intelectual.
3. Morais: energia, frmeza, coragem de acei-
tar responsabilidades, iniciativa, deciso,
tato e dignidade.
4. Cultura geral: conhecimentos variados.
5. Conhecimentos especiais: relativos fun-
o.
6. Experincia: conhecimento prtico.
Alm destas, Fayol enumera quatorze
princpios administrativos. O administrador,
ao aplic-los, deve levar em conta a realidade
de cada empresa:
1. Diviso de trabalho: tanto no tempo como
no espao, isto , abrangendo fases, etapas
de um mesmo trabalho e os diversos tra-
balhos de um mesmo conjunto.
2. Autoridade e responsabilidade: tanto do
ponto de vista da posio na empresa
como pessoal, ou seja, moral e em termos
de qualifcao.
3. Disciplina: mediante regras de subordina-
o aos superiores.
4. Unidade de comando: um certo nmero de
subordinados recebe e acata ordens de um
nico superior.
Instituto Monitor
119/14
5. Unidade de direo: um certo nmero de
atividades obedece superviso de um
nico superior.
6. Subordinao do interesse individual ao
coletivo: o interesse de um indivduo no
deve prevalecer contra o interesse coletivo.
7. Remunerao: salrios justos do ponto de
vista da empresa e do trabalhador.
8. Centralizao: concentrando a maior soma
de direo possvel nas mos de um nico
controle e direo.
9. Cadeias hierrquicas: defnindo uma rigo-
rosa estrutura de autoridade e responsa-
bilidade.
10. Ordem: a perfeita ordenao humana e
material.
11. Eqidade: garantindo a conciliao mais
justa entre os interesses empresariais e
trabalhistas.
12. Estabilidade: contra a rotatividade de
mo-de-obra, julgando mais efciente sua
permanncia.
13. Iniciativa: abrangendo o dinamismo,
desde o principal executivo at os mais
baixos nveis de autoridade.
14. Cooperao: estimulando o esprito de
equipe e a conjugao dos esforos para
a meta fnal.
Salientamos como ponto forte do Fayo-
lismo a anlise na relao capacidade
tcnica/capacidade administrativa: A ca-
pacidade tcnica domina a base da escala
hierrquica, enquanto a capacidade admi-
nistrativa domina o topo e, medida que
algum se eleva na escala hierrquica, a
importncia relativa da capacidade adminis-
trativa aumenta, enquanto a da capacidade
tcnica diminui.
Este princpio d forma pirmide hie-
rrquica e nos leva compreenso de que,
dependendo do nvel de poder, as habilidades
tcnicas passam a ser cada vez mais admi-
nistrativas.
4. Viso Administrativa
de Henry Ford
Outros homens de negcios e administra-
dores publicaram estudos e refexes sobre
suas experincias administrativas. Entre eles
cabe destacar, ainda, o industrial do automo-
bilismo Henry Ford (1863-1947), mecnico
americano que, aps trabalhar para vrias
ofcinas, conseguiu construir um automvel,
montando-o pea por pea.
Dando seqncia a seus empreendimen-
tos, criou, juntamente com alguns homens de
negcios, a Ford Motor Company, empresa
automobilstica que veio a se tornar uma das
maiores produtoras de veculos em todos os
tempos.
Em 1908, ano de lanamento do modelo T
da Ford, a montagem de um automvel demo-
rava doze horas e vinte minutos. Na dcada
de 20, uma hora e vinte minutos bastavam.
O modelo vendeu 15 milhes de unidades.
Para conseguir isso, Henry Ford agiu,
planejou, trabalhou e acabou por fazer uma
decomposio da montagem do Ford T,
chegando a 7.882 operaes. Nesta anlise,
concluiu que 949 tarefas exigiam pessoas
robustas e 3.338 homens com fora fsica
normal. Quanto s demais tarefas, as mesmas
poderiam ser realizadas por mulheres ou
crian as grandes; 2.637 operaes poderiam
ser efetuadas por defcientes sem uma perna,
715 por pessoas sem um brao, 670 por de-
fcientes sem ambas as pernas, 10 por cegos,
2 por pessoas amputadas dos dois braos.
Decompor o trabalho em gestos elemen-
tares, racionalizar a produo, aumentando
o rendimento, segundo Ford, era plenamente
possvel, tornando seu empreendimento pro-
Instituto Monitor
119/15
dutivo, dentro de princpios ticos e politi-
camente corretos.
Em seus livros Minha Filosofa de In-
dstria e Minha Vida e Minha Obra, Ford
reuniu grande parte de suas idias sobre
Administrao. Ao contrrio de Fayol, que
centra sua anlise no aspecto administrativo
da empresa, Ford se ocupa do sistema de pro-
duo empresarial como um todo, visando
sua maior efcincia.
Ford introduziu conceitos modernos de
produo em srie e de linhas de montagem,
concebendo um ritmo de trabalho em cadeia,
para poupar tempo e custos. Estabeleceu
tambm trs princpios pelos quais deve se
orientar a produo:
1. Princpio de Intensifcao: consiste na
diminuio do tempo de produo, com
o emprego imediato dos equipamentos e
da matria-prima e rpida colocao do
produto no mercado, permitindo o rpido
retorno do capital investido. Busca-se
eliminar a capacidade ociosa tanto de
trabalhadores, quanto de equipamentos.
2. Princpio de Economicidade: consiste em
reduzir ao mnimo o volume do estoque da
matria-prima em transformao. Ford,
por meio deste princpio, conseguia fazer
com que o trator ou automvel fossem
pagos sua empresa antes de vencido o
prazo de pagamento da matria-prima
adquirida, bem como do pagamento de
salrios. Famosa a frase : O minrio
sai da mina no sbado e entregue sob
a forma de um carro, ao consumidor, na
tera-feira, tarde, que aparece em um
de seus livros, sintetizando sua obsesso
pela velocidade de produo.
3. Princpio de Produtividade: consiste no
aumento da capacidade produtiva do
trabalho. A especializao do homem e a
linha de montagem permitia a obteno
deste objetivo, resultando em maior pro-
duo, benefciando o empresrio e pos-
sibilitando maiores
ganhos ao operrio.
No mais o ope-
rrio que vai at as
peas de montagem
do automvel, elas
que vo, atravs
de esteiras, de forma
ordenada, at cada
setor de produo.
Cadenciar movimen-
to e padronizar o todo
a soluo.
Henry Ford, industrial inovador, extre-
mamente ousado para a poca, defendia a
idia de que uma empresa deveria, na medida
do possvel, contemplar todos os estgios do
processo produtivo, chegando, inclusive, a
dominar as fontes de matria-prima, que no
seu caso especfco eram a borracha, o ferro
e o carvo. Assim, Ford foi proprietrio de
vrias empresas que eram fornecedoras de
seu complexo automobilstico.
O que se pode verificar, mesmo com
algumas diferenas de enfoque, que esses
trs autores - Taylor, Fayol e Ford - procu-
ravam elaborar e aperfeioar a produo em
massa, com nfase na efcincia produtiva e
conseqente diminuio do custo unitrio
dos produtos.
5. Escola de Relaes Humanas
A partir das dcadas de 1920 e 1930,
novas teorias comearam a ser elaboradas.
A nfase no mais residia no aspecto pu-
ramente material do processo (mquinas,
equipamentos e mtodos de trabalho), mas
destacava a importncia do aspecto humano
(os trabalhadores).
No fnal da dcada de 1920, foi realizada
uma experincia numa fbrica da empresa
Western Electric Company, na cidade de
Hawthorne, nas proximidades de Chicago,
EUA, para verifcar a infuncia das con-
Instituto Monitor
119/16
dies de trabalho na produtividade dos
trabalhadores.
O primeiro aspecto a ser experimentado
foi a iluminao do ambiente. O experimento
consistia em aumentar a quantidade de luz e
observar se isso proporcionaria aumento da
produo. Depois, diminua-se a ilumina-
o e comparavam-se os resultados. Alguns
outros experimentos similares foram rea-
lizados, contudo o resultado das pesquisas
apontou que no havia relao direta entre
os fatores estudados e a produtividade.
Posteriormente, Elton Mayo (1880-1949),
psiclogo australiano radicado nos Estados
Unidos, fez, juntamente com alguns cola-
boradores, uma anlise profunda, com pes-
quisas e entrevistas, para tentar decifrar os
resultados desse experimento. As concluses
obtidas criaram uma nova teoria de admi-
nistrao, que afrmava que o desempenho
dos trabalhadores no dependia apenas de
um correto mtodo de trabalho para a exe-
cuo das tarefas, mas tambm e princi-
palmente da motivao deles para realizar
tais atividades. Para Mayo, se uma empresa
realmente quer aumentar o desempenho de
seus trabalhadores, deve se preocupar em:
Demonstrar interesse pelo empregado e
no somente por mquinas e produtivi-
dade. Mayo sugeria que, se os empregados
fossem consultados sobre possveis modi-
fcaes nos processos de trabalho, pode-
riam se sentir importantes no contexto do
negcio e, assim, produziriam mais.
Criar um novo estilo de superviso, no de
forma impositiva, mas com maior partici-
pao dos trabalhadores.
Fortalecer as relaes com o grupo de
trabalho, em vez de tratar o indivduo
isoladamente.
Elton Mayo constatou que o aumento
da produtividade no resultava das modi-
fcaes nas condies fsicas do trabalho e
nem da concesso de incentivos materiais,
mas sim do fato de os empregados da f-
brica se sentirem parte importante da or-
ganizao, em virtude da ateno recebida
de seus supervisores e dos condutores das
pesquisas.
As concluses das experincias realiza-
das em Hawthorne destacaram a necessidade
de a Administrao estudar e compreender
as relaes entre as pessoas, enfatizando
o trabalho em equipe, o autogoverno e a
cooperao entre todos. Isso determinou a
continuao dos estudos de Administrao
nas dcadas seguintes, chegando at os dias
de hoje.
Muitas abordagens, com nfases dife-
renciadas, podem ser enumeradas quando
Anotaes e Dicas
119/17
Instituto Monitor
estudamos os principais pensadores da Administrao. De ma-
neira geral, podemos dizer que o principal divisor de enfoque
uma viso mais mecanicista nos primeiros estudos, passando por
uma abordagem mais voltada para a valorizao do elemento
humano e, fnalmente, caminhando para abordagens mais con-
tingenciais, todas voltadas para a complexa competitividade
que existe em todos os setores da economia mundial.
No quadro a seguir voc ter uma viso de conjunto, resumida,
de como evoluiu o processo administrativo.
Learning organization e viso compartilhada.
NFASE
Nas Tarefas
Na Estrutura
Nas Pessoas
No Ambiente
Na Tecnologia
Na
Competitividade
No Conhecimento
SINOPSE DA EVOLUO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Administrao Cientfca (Taylor) Racionalizao do trabalho.
Clssica (Fayol)/Neoclssica
Organizao formal, princpios gerais e
funes do administrador.
Burocrtica (Weber)
Organizao formal, racionalidade/
previsibilidade e poder.
Das Relaes Humanas (Mayo)
Organizao informal e dimenso humana da
administrao.
Comportamental (Simon)
Estilos de administrao, deciso e aspectos
comportamentais.
Estruturalista
Organizao com unidade social e viso crtica
da organizao.
Desenvolvimento Organizacional Organizao como sistema aberto.
Contingncia
Mudana organizacional e anlise dos ambientes
internos e externos.
Abordagem Tecnolgica
A tecnologia determina a estrutura e o
comportamento organizacional e incrementos
nos sistemas de informaes.
Abordagem Holstica
Viso do todo organizacional onde as partes
interagem.
Abordagem Ecolgica Interao da organizao com o meio ambiente.
Abordagem Estratgica
Administrao com foco na ao e vantagem
competitiva.
Abordagem Virtual Faculdade de existncia da concepo fsica.
Abordagem da Apendizagem
Exerccios Propostos
119/18
1 - Assinale a linha de pensamento que abordava a Administrao, partindo da
linha de produo para a alta administrao, enfatizando a substituio do
empirismo por princpios cientfcos:
( ) a) Princpios de Weber.
( ) b) Princpios de Ford.
( ) c) Administrao Cientfca de Taylor.
( ) d) Teoria Clssica de Fayol.
2 - Segundo o Pai da Administrao Cientfca, qual princpio permite a qua-
lifcao do trabalhador mediante a seleo e aperfeioamento tcnico?
( ) a) Coordenao do trabalhador.
( ) b) Diviso de autoridade e responsabilidade.
( ) c) Diviso do trabalho.
( ) d) Treinamento e seleo do trabalhador.
3 - Henry Fayol estabeleceu seis funes. A funo que corresponde tarefa de
classifcao e registro dos fatos econmico-fnanceiros, para apurar bens,
direitos e obrigaes, lucros ou prejuzos :
( ) a) tcnica.
( ) b) fnanceira.
( ) c) contbil.
( ) d) administrativa.
4 - Defnir uma rigorosa estrutura de autoridade e responsabilidade. Este prin-
cpio de Fayol diz respeito a:
( ) a) cadeias hierrquicas.
( ) b) eqidade.
( ) c) ordem.
( ) d) estabilidade.
5 - Assinale a alternativa correta. De acordo com o princpio da unidade de di-
reo,
( ) a) o interesse de um indivduo no deve prevalecer sobre o interesse coletivo.
( ) b) h dinamismo desde os executivos at os mais baixos nveis de autoridade.
( ) c) um certo nmero de atividades obedece superviso de um nico superior.
( ) d) h perfeita ordenao humana e material.
Instituto Monitor
119/19
6 - Para Ford, uma empresa devia preocupar-se com trs princpios bsicos.
Quando mencionava a importncia de reduzir ao mnimo o volume do estoque
da matria-prima em transformao, referia-se a qual princpio?
( ) a) Princpio de intensifcao.
( ) b) Princpio de combate ao empirismo.
( ) c) Princpio da economicidade.
( ) d) Princpio da produtividade.
7 - A formao de uma nova viso da Administrao, voltada para o interesse
pelo empregado, novo estilo de superviso e fortalecimento de relaes com
o grupo de trabalho, originou a:
( ) a) Escola de Administrao Moderna.
( ) b) Escola de Relaes Humanas.
( ) c) Administrao Cientfca.
( ) d) Teoria Clssica.
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119/21
Introduo
Nesta lio voc analisar as vrias def-
nies possveis para o termo Administrao.
Compreender que, apesar da variedade de
conceitos, o fundamental est na atuao do
homem como agente que planeja, decide, ope-
ra, controla e realiza tantas outras atividades
dentro de uma organizao, em busca de uma
meta especfca.
Tambm a conceituao de Organizao
ser estudada. Aps a anlise do que hierar-
quia, abordaremos as estratifcaes de nveis
de poder, de acordo com uma escala de tomada
de decises. Nesta distribuio de poder, co-
nheceremos quais diferentes habilidades so
pr-requisitos para as pessoas que estiverem
nestes diferentes nveis.
Diferenciar organizaes lucrativas de
no-lucrativas encerra a presente lio. Os
objetivos principais deste tpico so a fxao
do conceito de Administrao e Organizao,
o entendimento da formatao da pirmide
hierrquica das organizaes e a compreenso
de que qualquer tipo de organizao prescinde
de administrao.
1. Denindo Administrao
Gesto de negcios pblicos ou particu-
lares, governo, regncia. Conjunto de prin-
cpios, normas e funes que tm por fm
ordenar os fatores de produo e controlar
Administrao e Organizao
sua produtividade e efcincia, para se ob-
ter determinado resultado. Prtica desses
princpios, normas e funes.
Gilmar Masiero
1
Administrao a atividade de dirigir,
comandar e coordenar atividades pr prias
ou alheias, pblicas ou privadas.
Sinclayr Luiz
2
Trabalhar com as pessoas para determinar,
interpretar e alcanar os objetivos organi-
zacionais, pelo desempenho das funes de
planejamento, organizao, preenchimento
de vagas, direo e controle.
Leon C. Megginson
3
Todas estas formas de conceituar a Cin cia
da Administrao so pertinentes. Sintetiza-
mos estes conceitos, enfatizando a atividade
humana na busca de objetivos, englobando
estas citaes Administrao a atividade
humana que direciona recursos de um em-
preendimento, coordenando-os, decidindo,
avaliando e controlando, para que se alcancem
os objetivos propostos.
1 Gilmar Masiero: professor de Administrao e
Negcios Internacionais, do Departamento de Ad-
ministrao da Universidade Estadual de Maring.
2 Sinclayr Luiz: autor do livro Organizao e Tcni-
cas Comerciais: Introduo Administrao.
3 Leon Megginson: professor emrito da Universidade
Estadual de Louisiana - EUA, na qual obteve os
ttulos de Ps-graduao, MBA e PhD. Tambm
ps-graduado pela Universidade de Madri - Espa-
nha, pela Academia Militar dos EUA e pela Escola
de Negcios de Harvard.
Instituto Monitor
119/22
2. Conceito de Organizao
Poderamos conceituar Organizao de
vrias formas. Inicialmente, devemos enten-
der que este conceito aplica-se a qualquer
tipo de estrutura, no importando se visa
lucro ou no (empresas ou entidades).
Organizao um grupo de indivduos
com uma meta comum, reunidos por um
conjunto de relacionamentos de autorida-
de e de responsabilidade.
Organizar signifca ordenar rgos,
departamentos, setores, etc., todos com suas
atribuies especfcas, com seus funcion-
rios treinados e, de preferncia, especiali-
zados. Assim, tambm podemos conceituar
Organizao como estrutura de um empre-
endimento, em termos de recursos humanos,
materiais, tecnolgicos e fnanceiros.
Ao estudarmos princpios organizacio-
nais, conclumos que no existe setor sem
importncia. A responsabilidade do indi-
vduo est presente no s nas atividades
ligadas s decises estratgicas (executivos
da empresa); as relaes de responsabilidade
e autoridade ampliam-se por toda a estru-
tura empresarial, criando o que chamamos
de hie rarquia.
3. Pirmide Hierrquica
Podemos afrmar que todas as estruturas
organizacionais tm como base uma estra-
tifcao dos nveis de poder em termos de
administrao, formando-se assim uma pi-
rmide hierrquica. Abaixo, representamos
estas esferas de tomada de deciso:
Representao Piramidal
Neste modelo observa-se a existncia de
quatro nveis, cada qual com incumbncia e
habilidades especfcas. Estamos falando de
habilidades:
Habilidade Tcnica (HT) Pode ser en-
tendida como a capacidade de usar os
conhecimentos especfcos de determinada
especialidade e de concretizar a mecnica
do trabalho, pela qual o respectivo admi-
nistrador responsvel.
Profssionais como enfermeiras, opera-
dores de mquinas, guias de turismo,
vendedores, auxiliares de escritrio, por
exemplo, para atuarem em seus respecti-
vos cargos, precisam dispor de habilidades
tcnicas especfcas.
Habilidade Humana (HH) a capacidade
de se relacionar com as pessoas.
Entendendo a Administrao como sendo
um processo que passa invariavelmente
pela conduo de pessoas para que ob-
jetivos sejam alcanados, encontramos
ALTA ADMINISTRAO
(DIRETORIA)
ADMINISTRAO INTERMEDIRIA
(GERNCIA)
ADMINISTRAO DE PRIMEIRA LINHA
(SUPERVISO)
OPERACIONAL OU EXECUO
119/23
Instituto Monitor
nessa habilidade um dos pontos de destaque para a efccia
administrativa. Na gesto participativa contempornea, essa
habilidade essencial para o administrador, para a equipe e
para a empresa como um todo.
Habilidade Conceitual (HC) aquela desenvolvida pelo ad-
ministrador no sentido de organizar, estruturar, entender sua
organizao como um todo e esse todo inserido em uma reali-
dade maior, um macrossistema o mercado, por exemplo.
Essa habilidade traar os planos estratgicos e determinar as
diretrizes de trabalho. Ela pode ser entendida como a capacidade
intelectual de coordenar, integrar e correlacionar a organizao
como um todo sistmico.
Este importante modelo, conhecido como piramidal, pode
sofrer algumas modifcaes, de acordo com as caractersticas de
cada empresa e seu relacionamento com o mercado onde atua. Isto
ocorre devido s necessidades impostas atualmente, por uma com-
petitividade cada vez mais acirrada, onde as decises precisam ser
tomadas rapidamente.
No entanto, a obteno de resultados positivos pelo desempe-
nho das habilidades e competncias do administrador, sempre vai
depender de alguns fatores que infuenciam decisivamente no pro-
cesso administrativo: viso empresarial, competncia profssional,
existncia do fator motivacional (incentivo), disponibilidade de
recursos e, fnalmente, um bom plano de ao, que agem como um
conjunto de instrumentos indispensveis para o xito administra-
tivo. Veja o modelo a seguir:
Fatores Conseqncia
Falta de Viso + Competncia + Incentivo + Recursos + Plano de Ao = Confuso
Viso + Incompetncia + Incentivo + Recursos + Plano de Ao = Resistncia
Viso + Competncia + Desmotivao + Recursos + Plano de Ao = Falta Motivao
Viso + Competncia + Incentivo + Ausncia de Recursos + Plano de Ao = Frustao
Viso + Competncia + Incentivo + Recursos + Planejamento Deciente = Fracasso
Viso + Competncia + Incentivo + Recursos + Plano de Ao = Resultado
4. Empreendimentos Lucrativos e No-Lucrativos
O homem, incansvel na busca de solues para todo tipo de
necessidade, atravessa a histria da civilizao modifcando a
natureza, agrupando recursos e, muitas vezes, destruindo para
criar. Cria organismos que possam trazer conforto, bem-estar e
outros tantos resultados que possibilitem melhorias para a socie-
dade onde vive.
119/24
Instituto Monitor
Assim, seu esprito empreendedor responsvel pela gerao
de inmeros empreendimentos que se multiplicam, desaparecem,
reaparecem modifcados e demonstram o poder da dinmica evo-
lutiva das sociedades.
Esses empreendimentos podem ser criados para atendimento
de alguma necessidade da comunidade, sem, no entanto, objetivar
lucros. Neste caso estamos falando das entidades, que so orga-
nizaes regidas por estatutos sociais, que no visam lucros e sua
rentabilidade destinada ampliao de suas atividades. Exem-
plos: clubes, associaes religiosas, sindicatos, cooperativas, etc.
Caso o empreendimento seja criado para a explorao de
qualquer tipo de atividade que objetive lucro para seus empre-
endedores, trata-se de uma empresa, que estudaremos a seguir.
Anotaes e Dicas
Exerccios Propostos
119/25
1 - Coloque V quando a afrmao for verdadeira ou F quando for falsa:
( ) Administrar apenas dirigir e comandar atividades exclusivamente prprias.
( ) Administrar direcionar recursos de um empreendimento, coordenando-os,
decidindo, avaliando e controlando, para que se alcancem os objetivos pro-
postos.
( ) Organizao um grupo de indivduos com uma meta comum, reunidos por
um conjunto de relacionamentos de autoridade e responsabilidade.
( ) Hierarquia criada a partir das relaes de responsabilidade e disponibilidade
de recursos humanos.
2 - Habilidade tcnica a capacidade de:
( ) a) usar os conhecimentos especfcos de determinada especialidade.
( ) b) se relacionar com as pessoas.
( ) c) organizar, estruturar, entender sua organizao como um todo.
( ) d) coordenar.
3 - Quais so os tipos de habilidades que o administrador precisa possuir?
( ) a) Funcional, tcnica e psicolgica.
( ) b) Tcnica, humana e conceitual.
( ) c) Tcnica e poltica.
( ) d) Humana e de negociao.
4 - So organizaes regidas por estatutos que no visam lucro:
( ) a) Assistenciais.
( ) b) Filantrpicas.
( ) c) Entidades.
( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.
5 - Como formada a pirmide hierrquica de uma organizao?
( ) a) Nveis de diretoria.
( ) b) Nveis de conhecimento.
( ) c) Nveis de poder administrativo.
Instituto Monitor
119/26
6 - Quem atua na administrao de primeira linha?
( ) a) Diretoria.
( ) b) Supervisores.
( ) c) Gerentes.
7 - Se faltar um plano de ao, mesmo que haja viso, competncia, incentivo e
recursos, um empreendimento ter como conseqncia:
( ) a) Resistncia.
( ) b) Frustrao.
( ) c) Confuso.
( ) d) Fracasso.
3 l
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o
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o
119/27
Introduo
chegada a hora de direcionarmos nossos
estudos para o conhecimento do que uma em-
presa. Aps interpretar seu conceito, voc co-
nhecer quais os objetivos principais que um
empreendimento persegue: lucro, crescimento
e perpetuao. Na seqncia, com preen der
as diferentes formas de constituio de um
negcio e um roteiro para registro formal da
empresa junto a diferentes rgos pblicos.
A classifcao de empresas pode ser rea-
lizada de vrias formas. Voc identifcar trs
categorias de classifcao: quanto proprie-
dade das quotas de capital social, quanto
ao tipo de atividade econmica e quanto
incidncia de tributao. Dentro destes crit-
rios, voc conhecer formas interessantes de
concepo organizacional.
Nosso objetivo no desenvolvimento deste
contedo permitir a sua refexo quanto
atuao empresarial, seus objetivos, a anlise
da formao do complexo empresarial de nos-
so pas e a infuncia da carga tributria na
deciso de se criar um organismo econmico.
1. Conceito
Empresa a unidade produtora atravs da
qual so reunidos e combinados os fatores de
produo, tendo em vista o desenvolvimento
de um determinado ramo de atividade eco-
nmica. Este organismo econmico sempre
desenvolver estratgias para a criao de um
bem ou servio, visando a obteno de lucros,
crescimento e continuidade.
Empresas
um negcio ou organizao de neg cios
por pessoa ou grupo de pessoas asso ciadas,
para explorao de uma atividade comercial
ou industrial.
2. Objetivos da Empresa
Explorar um ramo de atividade comercial
ou industrial, visando lucro, uma forma
muito sinttica de se justifcar a formao de
uma empresa. Um empreendimento s evolui
verdadeiramente se perseguir os objetivos a
que se prope.
Os objetivos empresariais bsicos preva-
lecem com o passar do tempo. Objetivos
secun drios podem ser modifcados de confor-
midade com a realidade da empresa e outras
situaes especfcas, como, por exemplo, a
alterao no quadro de scios, tecnologia,
infuncia mercadolgica, legislao, etc.
Vamos detalhar melhor os objetivos b-
sicos da empresa:
1. Lucrar: bvio que se busca o retorno do
investimento efetuado, trazendo dividendos
para os scios e demais investidores. Uma
empresa pode at encerrar um exerccio fs-
cal com prejuzo (balano anual defcitrio),
mas persistindo este problema por alguns
anos, torna-se invivel a continuidade dos
negcios.
2. Crescer: empresrios ticos, responsveis
e idealistas, almejam que sua criao, seu
empreendimento, se fortalea e cresa
continuamente. O crescimento empresarial
Instituto Monitor
119/28
atende no s aos anseios da cpula de
diretores, mas tambm sociedade como
um todo, pela contribuio no desenvol-
vimento econmico.
3. Perpetuar: empresas hoje slidas trilharam
caminhos difceis, mas sempre direcio-
nados para um objetivo, visando o futuro,
pretendendo e criando condies para sua
permanncia no mercado, atravessando
geraes.
A busca da lucratividade, crescimento e
perpetuao da empresa sempre depender
da maneira como os administradores geren-
ciam as diversas infuncias internas e exter-
nas, dando tratamento especial s inmeras
relaes humanas existentes nas atividades
empresariais.
No entanto, em busca de atingir os obje-
tivos, muitos empresrios no assumem res-
ponsabilidades sociais e deixam de respeitar:
a qualidade e garantia do produto;
a segurana dos consumidores;
o meio ambiente;
o recolhimento de impostos;
a remunerao dos trabalhadores;
o preo do produto.
3. Constituio e Forma Jurdica
3.1 Pessoa Jurdica
Quando se constitui um empreendimento
atravs da deciso da associao de duas
ou mais pessoas ou, como pode acontecer,
da deciso de uma nica pessoa, temos uma
personalidade jurdica.
Chama-se Pessoa Jurdica porque a
empresa possui direitos e deveres prprios,
distintos daqueles atribudos s pessoas f-
sicas que a compem.
Toda empresa sempre se apresenta na
forma de pessoa jurdica e nunca na forma
de pessoa fsica, que o indivduo possuidor
de direitos e obrigaes.
Se a frma possuir um nico proprie-
trio (empresrio), ser chamada de frma
individual. importante lembrar que, para
fns tributrios, a frma individual pessoa
jurdica.
3.2 Sociedades
So empresas constitudas por dois ou
mais empreendedores. Uma empresa pode
pertencer ao quadro social de outra. Isto
signifca que, dentre os scios de uma pessoa
jurdica, poder constar outra pessoa jurdica.
No Brasil, as sociedades comerciais
podem apresentar vrias formas de consti-
tuio. Capacidade fnanceira, acordo entre
os scios, interesses estratgicos, tipo de
negcio e outros fatores infuenciam nestas
formas de constituio. Vamos conhecer al-
gumas delas:
a) Sociedade por Quotas de
Responsabilidade Limitada
Nas sociedades desta natureza, as res-
ponsa bilidades dos scios pelas obrigaes
sociais, direitos e deveres so limitadas ao
valor do capital social que constar no contra-
to social. Essa sociedade pode adotar frma
(nome de algum dos scios) ou denominao
social. Ser indispensvel acrescentar a
expresso Limitada ou simplesmente Ltda.
b) Sociedade por Firma ou Nome Coletivo
Regulamentada pelo disposto nos artigos
315 e 316 do Cdigo Comercial, a responsa-
bilidade dos scios ilimitada, solidria e
subsidiria. Usar obrigatoriamente frma,
indicando no contrato social quem, dentre
os scios, exercer a gerncia. No havendo
esta identifcao, entende-se que todos po-
Instituto Monitor
119/29
dem faz-lo. No podem fazer parte da frma
social nomes de pessoas que no sejam scios
comerciantes.
c) Sociedade de Capital e Indstria
Duas espcies de scios formam este tipo
de empresa:

o scio capitalista, que contribui para a
formao do capital social com recursos
materiais (dinheiro, bens, crditos) e
responde ilimitadamente pelas obriga-
es da sociedade, alm de emprestar
seu nome civil para a formao da frma
social (obrigatria);
o scio de indstria, que contribui para
a formao da sociedade pelas obriga-
es sociais, no tendo ainda poderes de
gerncia.
O contrato social desta sociedade dever
prever, necessariamente, a discriminao
dos servios com que o scio de indstria
contribuir para a sociedade, bem como a
parcela dos lucros a que ter direito, sendo-
lhe devida quota igual do scio capitalista
em caso de omisso. O scio de indstria
no pode empregar-se em negcio estranho
sociedade.
d) Sociedade Annima
O capital nesse tipo de sociedade divi-
dido em aes (subscries). Composta por
diversos acionistas, geralmente existe uma
variao nas quantidades de aes em posse
dos mesmos. A responsabilidade dos scios
(acionistas) pelas obrigaes, bem como seus
direitos, so assumidos em funo das aes
cujo poder detm.
Qualquer que seja seu objeto, a sociedade
annima ser sempre mercantil, o que no
ocorre com as demais sociedades, que podem,
em funo da natureza de sua atividade, ser
civil ou comercial. A sociedade annima
tambm pode ser denominada companhia,
adotando-se em sua razo social as expres-
ses: Sociedade Annima, S/A ou S.A. ou,
Companhia ou Cia., sendo que esta ltima
expresso somente poder ser utilizada no
incio ou no meio do nome comercial.
e) Sociedade em Comandita Simples
Neste tipo de formao existem alguns
scios denominados comanditados, ou
seja, que tm responsabilidade ilimitada pe-
las obrigaes sociais, e outros denominados
comanditrios, com responsabilidade li-
mitada por tais obrigaes. Apenas os scios
comanditados podem exercer a gerncia da
sociedade e emprestam seus nomes para a
composio da frma social.
No existe mais a faculdade prevista no
artigo 312 do Cdigo Comercial, no sentido
da dispensa dos nomes dos scios coman-
ditrios do contrato social. Pelo artigo 6
o
,
inciso IV, d, da Lei n 6.939/81, o nome de
cada scio deve constar no contrato social,
sendo possvel, entretanto, a omisso dos
nomes dos scios comanditrios das publi-
caes e das certides relativas sociedade.
Este tipo de sociedade atende a neces-
sidade de empresrios que no possuem
capital sufciente, e querem para si a res-
ponsabilidade de administrao do negcio.
f) Sociedade em Comandita por Aes
Tambm utiliza duas categorias de s-
cios: comanditrios e comanditados, mas,
a participao determinada pela posse ou
subscrio de aes, com a mesma diviso de
direitos e deveres da sociedade em comandita
simples. Esta formao de empresa no Brasil
rara, sendo mais freqente a instituio de
sociedades annimas.
Instituto Monitor
119/30
g) Sociedade em Conta de Participao
regulamentada pelos artigos 325 a 328
do Cdigo Comercial, apresentando caracte-
rsticas peculiares, seja por sua desper-
sonalizao, seja por seu carter de sociedade
secreta. Nela esto presentes duas esp cies de
scios, o oculto e o ostensivo. O scio oculto
no tem personalidade jurdica; no assume,
em seu nome, nenhuma obrigao. Os scios
ostensivos assumem, como obrigao pesso-
al, as obrigaes da sociedade, respondendo
ilimitadamente pelas obrigaes que pes-
soalmente contraram. Os scios ocultos no
respondem seno perante os ostensivos e na
forma do contrato frmado entre eles. Os cre-
dores da sociedade tm ao somente contra
os scios ostensivos e estes, pagando as dvi-
das da sociedade, tm ao regressiva contra
os scios ocultos. Tal sociedade constituda
mediante contrato, o qual no admite registro
no Registro do Comrcio, da o carter secre-
to. Sendo uma sociedade despersonalizada e
secreta, no adota nenhum nome comercial.
h) Sociedade Cooperativa
Uma sociedade cooperativa tem a fna-
lidade de atender s necessidades de seus
associados. Estas necessidades podem ser
de consumo, produo, habitao, traba-
lho, crdito, etc. A formao do capital
Anotaes e Dicas
varivel, dependendo da quantidade de
associados.
Quotas-partes so entregues aos scios
e no podem ser transferidas a terceiros. A
quantidade de scios ilimitada, sendo que
todo associado pode e deve participar das
deliberaes tomadas em assemblias gerais,
atravs de voto. So as cooperativas habita-
cionais, de consumo, de crdito, etc.
4. Aspectos Legais para
Registro de Empresas
Dar forma a um empreendimento uma
tarefa complexa. Os registros a serem reali-
zados so variados, dependendo da singula-
ridade de cada empresa.
Atualmente, atendendo necessidade
de desburocratizao, determinados rgos
pblicos tm centralizado alguns destes
registros.

Os contabilistas, profssionais especiali-
zados neste tipo tarefa, costumam dizer que
se formalizar uma empresa complexo, para
encerrar mais difcil ainda. Isto porque ne-
nhuma empresa consegue encerrar defnitiva-
mente seus registros se estiver inadim-plente
com algum encargo social, tributo ou taxa.

Instituto Monitor
119/31
4.1 Contrato Social
o documento que certifca o nascimento
de uma empresa. Por ser um contrato, estabe-
lece juridicamente responsabilidades e direi-
tos entre duas ou mais pessoas, que se unem
para constituio de um empreendimento.
O contrato social de uma sociedade por
quotas de responsabilidade limitada apre-
senta como elementos bsicos os seguintes
itens:
1. Nome completo e qualifcao (naciona-
lidade, estado civil, profsso, RG, CPF,
endereo, etc.) dos scios.
2. Denominao Social.
3. Objeto Social (atividade econmica a que
se destina a empresa).
4. Capital Social: forma de participao dos
scios na sociedade.
5. Responsabilidades dos scios.
6. Responsabilidade pela gerncia da empresa.
7. Forma de remunerao dos scios pr-
labore.
8. Hiptese de falecimento: destino da quota-
parte do falecido.
4.2 Junta Comercial
Aps o registro do contrato social em
cartrio especfco, necessrio o registro na
Junta Comercial da jurisdio da empresa,
para que a mesma adquira direitos e possa
ter seus livros legalizados, solicitar falncia
de devedores e demais prerrogativas que
uma empresa formalmente legalizada possui,
como emisso de notas fscais, obter emprs-
timos, etc., aps a devida complementao de
registros. Em So Paulo, a Junta Comercial
denominada pela sigla JUCESP.
O registro na Junta Comercial viabiliza
outros registros, como:
Ministrio da Fazenda (Secretaria da Re-
ceita Federal).
Estado (Secretaria da Fazenda Estadual).
Prefeitura (Secretaria das Finanas).
Instituto Nacional do Seguro Social (INSS).
Sindicato Patronal, Delegacia Regional do
Trabalho e outros rgos pblicos.
Destacamos o registro realizado junto
Secretaria da Receita Federal, para fns de
cumprimento de suas obrigaes tributrias
(impostos e taxas) no mbito federal.
Na Secretaria da Receita Federal que
se expede o CNPJ Cadastro Nacional das
Pessoas Jurdicas do Ministrio da Fazenda,
antigamente denominado CGC.
Estando realizada a inscrio, o Minis-
trio da Fazenda fornece empresa o carto
do CNPJ, o qual estar sujeito reva lidao.
5. Classicao das Empresas
5.1 Quanto Propriedade
Analisando a posse das quotas sociais,
no que diz respeito a estarem sob domnio
pblico ou privado, as empresas podem ser
classifcadas como:
Empresas Pblicas: o proprietrio o
Estado. Suas atividades, concentradas
no poder pblico, esto ligadas sempre a
interesse social, segurana ou reas estra-
tgicas de infra-estrutura. Estas empresas
tm no Estado a origem das verbas que
viabilizam sua administrao e respectivo
funcionamento.
Empresas Privadas: os proprietrios pode-
ro ser quaisquer indivduos, tendo como
objetivo primordial a obteno do lucro,
constituindo o setor privado. Empresas
privadas so administradas por particula-
Instituto Monitor
119/32
res, sob os quais recaem todos os direitos e
obrigaes. Podero ser frmas individuais
ou sociedades, conforme j estudado.
Empresas de Economia Mista: os pro-
prietrios so simultaneamente o Estado,
como setor pblico e particulares do setor
privado. Conhecida como sociedade por
aes de participao pblica e privada,
geralmente objetiva a realizao de ser-
vios de utilidade pblica, explorao
de energia e segurana nacional. Nessas
empresas geralmente o Estado o scio
majoritrio, tendo assim o controle admi-
nistrativo.
5.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econmica
Quanto ao tipo de atividade econmica
ou produo, relacionadas aos setores da
economia, as empresas podem ser:
Empresas Primrias: so aquelas que de-
senvolvem atividades ligadas natureza,
seja de extrao, cultivo ou criao. So
subdivididas em:
a) Extrativas: praticam a extrao ou coleta
de recursos naturais, que podem ser mi-
nerais, vegetais ou animais (mineradoras,
extrao vegetal, como da borracha, ou
animal, como a pesca).
b) Agropecurias: so empreendimentos que
atuam cultivando e colhendo quaisquer
produtos agrcolas ou criando, reprodu-
zindo e explorando atividades ligadas a
animais bovinos, caprinos, sunos, gali-
nceos, etc.
Empresas Secundrias: conhecidas como
empresas de transformao, so aquelas
destinadas ao processamento e transfor-
mao de matrias-primas em produtos
fnais. Compem o parque industrial de
um pas.
Empresas Tercirias: prestadoras de servi-
os em geral e o comrcio (que intermedia o
produtor e o consumidor) formam este tipo
de empresas. Exatamente por este motivo,
subdividem-se em:
a) Empresas Comerciais: executam a compra
e venda de mercadorias, comercializando
bens, participando da distribuio das
riquezas da economia. So lojas, feiras,
drogarias, postos de gasolina, lanchonetes,
restaurantes, papelarias, supermercados,
etc.
b) Empresas de Servios: abrangem os mais
diversifcados tipos de prestao de servi-
os: fnanceiros, transportes, hospitalares,
turismo, comunicaes, educacionais,
profssionais liberais, etc.
5.3 Quanto Tributao
Sob o ponto de vista fscal, ou seja, a inci-
dncia de impostos e taxas, as empresas tm
uma classifcao especial que vai depender
de muitos fatores.
Alguns estados ou municpios, atravs
de legislao tributria prpria, podem
diferenciar-se de outros. Assim, portarias,
decretos, instrues normativas e leis mu-
nicipais, estaduais e do governo federal vo
determinar e regular esta classifcao.
Em linhas gerais, as empresas, de acordo
com seu volume de faturamento e/ou volume
de capital aplicado, podem ser divididas em
dois grandes grupos:
Empresas Multinacionais, de Grande e
Mdio Porte: alta tecnologia, grandes
instalaes e quantidade considervel de
funcionrios caracterizam estes tipos de
organizaes. Estas caractersticas reque-
rem investimentos elevados, que so pesa-
damente tributados.
O poder pblico, principalmente no Bra-
sil, onera estas empresas com uma quantida-
de muito grande de impostos, taxas e outras
contribuies cobradas pelas trs diferentes
esferas de governo.
119/33
Instituto Monitor
Ser que
teremos que
pagar muitos
impostos?
Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte: a Lei n

9.317 de 5 de dezembro de 1996, com vigncia desde 1997, criou
condies para a proliferao de mais empresas, com menor
carga tributria.
As microempresas (ME) so sociedades ou frmas individuais
que possuem receita bruta anual limitada a R$ 120.000,00.
J as empresas de pequeno porte (EPP) so sociedades, in-
cluindo frmas individuais, que possuem receita bruta anual entre
R$120.000,00 e R$ 1.200.000,00 (dados de 1997).
A possibilidade do pagamento de tributos unifcados,
estabe lecido pelo Siste ma Integrado de Pagamento de Impos-
tos e Contribuies, o Simples e eventuais isenes de tribu-
tos favoreceram muito a ampliao de novos negcios
e regu la rizao de empreen dimentos no legalmente
constitu dos.
Apesar de o fatura mento ser princpio fun damental
para o en qua dra mento nestas modali dades de empresa,
a na ture za de atividade, forma de constituio, regu-
laridade fscal, legislao local e condio dos scios so
fatores tambm levados em considerao.
De qualquer forma, a diminuio da burocracia muito til,
pois a contabilidade simplifcada, gerando facilidade de operao
e administrao.
A crescente expanso de negcios desenvolvidos por micro-
empresas e empresas de pequeno porte representa um importante
fator social, pois so signifcativas geradoras de empregos e for-
madoras de mo-de-obra.
Anotaes e Dicas
Exerccios Propostos
119/34
( ) Empresa a unidade produtora existente no setor secundrio, ou seja, fbricas.
( ) Empresa a unidade produtora que rene e combina fatores produtivos.
( ) Uma empresa tem como nico objetivo o retorno sobre o investimento efetuado.
( ) Lucrar, crescer e perpetuar-se so objetivos de toda empresa.
2 - A permanncia de uma empresa no cenrio mercadolgico, atravs das gera-
es, depende de qual fator?
( ) a) Lucro.
( ) b) Perpetuao.
( ) c) Crescimento.
3 - A associao de uma ou mais pessoas na formao de um empreendimento
origina uma:
( ) a) pessoa fsica.
( ) b) pessoa jurdica.
( ) c) empresa lucrativa.
4 - So empresas constitudas por no mnimo duas pessoas:
( ) a) sociedades.
( ) b) cooperativas.
( ) c) entidades.
5 - O que Contrato Social?
( ) a) Documento que certifca o nascimento de uma transao comercial.
( ) b) Documento que estabelece, juridicamente, responsabilidades e direitos
entre duas ou mais pessoas, que constituem um empreendimento.
( ) c) Documento que atesta a legalizao total de uma empresa.
Instituto Monitor
119/35
6 - O que faz a Junta Comercial?
( ) a) Registra o contrato social depois de o mesmo ter sido registrado em cartrio.
( ) b) Registra apenas contratos de empresas de grande porte.
( ) c) Registra apenas contratos de empresas que efetuam comrcio.
7 - responsvel pelo cadastro nacional das pessoas jurdicas, para efeitos de
tributos federais e demais cadastros para fns tributrios municipais e esta-
duais, bem como encargos sobre folha de pagamento:
( ) a) Ministrio da Previdncia.
( ) b) Ministrio do Trabalho.
( ) c) Ministrio da Fazenda.
8 - O que uma empresa pblica?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________
9 - Como podem ser as empresas quanto tributao?
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__________________________________________________________________________
10 - Quanto atividade econmica, como se classifcam as empresas?
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__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
......................................................................................................................................
4 l
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o
l
i
o
119/37
Introduo

A absoro de uma idia extremamen-
te abstrata, mas ao mesmo tempo concreta
na operacionalizao dos negcios, nosso
objetivo ao abordarmos a Teoria Geral de
Sistemas. Voc entender perfeitamente a
importncia da anlise dos diferentes sistemas
de uma empresa, os quais precisam estar sin-
cronizados entre si, para melhor performance
da organizao.
Veremos que todo sistema tem um objetivo
e uma mecnica que cclica, pois depois da
obteno do resultado do sistema em ao,
existir uma espcie de retroali mentao
atravs de novas informaes que comporo
a dinmica dos sistemas.
Quando do estudo dos sistemas de uma or-
ganizao, voc saber diferenciar subsistemas
mais importantes - subsis temas principais - de
subsistemas complementares e de apoio, nos
quais as reas funcionais so identifcadas
como reas fm e reas meio. E ainda, voc
identifcar as principais atividades desenvol-
vidas nestas reas.
1. Conceito
Sistema o conjunto de partes integrantes
e interdependentes que formam um todo uni-
trio com determinado objetivo e que exerce
determinada funo.
Teoria Geral de Sistemas
O moderno enfoque de sistemas procura
desenvolver:
uma tcnica para lidar com a grande e com-
plexa empresa;
um enfoque sinttico do todo, o qual no
permite a anlise em separado das partes,
em virtude das intrincadas inter-relaes
das partes entre si e com o todo, as quais
no podem ser tratadas fora do contexto;
estudo das relaes entre os elementos com-
ponentes, em preferncia ao estudo dos ele-
mentos em si, destacando-se o processo e as
probabilidades de transio, especifcados
em funo dos seus arranjos estruturais e
da sua dinmica.
2. Componentes de um Sistema
Os componentes de um sistema so:
a) Objetivo - a prpria razo de existncia
do sistema, ou seja, a fnalidade para a qual
o sistema foi criado; o que se pretende; o
resultado que se espera alcanar.
b) Entrada do Sistema - caracterizada pelas
foras que fornecem ao sistema o material,
a informao e a energia para a operao ou
processo, o qual gerar determinadas sadas
do sistema que devem estar em sintonia com
os objetivos estabelecidos.
c) Processo de Transformao - defnido
como a funo que possibilita a transforma-
o de um insumo (entrada) em um produto,
servio ou resultado (sada).
Instituto Monitor
119/38
d) Sada do Sistema - Corresponde ao resul-
tado do processo de transformao. As sa-
das devem ser coerentes com os objetivos
do sistema; e, tendo em vista o processo de
controle e avaliao, as sadas devem ser
quantifcveis, de acordo com parmetros
previamente fxados.
e) Controle e Avaliao do Sistema - Existe
principalmente para verifcar se as sadas
esto coerentes com os objetivos estabele-
cidos. Para realizar o controle e avaliao
de maneira adequada, necessria uma
medida do desempenho do sistema, cha-
mada padro.
f) Realimentao ou Feedback conside-
rada uma reintroduo de uma sada sob a
forma de informao. Essa realimentao
um instrumento de controle, em que as
informaes realimentadas so resulta-
dos das divergncias verifcadas entre as
respostas de um sistema e os parmetros
previamente estabelecidos.
2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial
Defne-se ambiente como o conjunto de
todos os fatores que, dentro de um limite
especfco, tem alguma infuncia sobre a
operao do sistema. Desta forma, o ambien-
te no pertence ao sistema, porm qualquer
alterao pode mudar ou alterar os elemen-
tos, e qualquer alterao nos elementos pode
mudar ou alterar o sistema.
3. Subsistemas Empresariais
Quando analisamos a estrutura organiza-
cional como um todo, estamos analisando o
sistema. O grau de complexidade dos elemen-
tos que integram o processo de transformao
de um sistema depende da dinmica de fun-
cionamento dos subsistemas que o integram.
Os subsistemas empresariais variam de
empresa para empresa; porm, devem con-
tribuir para o alcance dos objetivos com a
mxima efcincia.
Os subsistemas podem ser classifcados
da seguinte forma:
a) Subsistemas principais:
Tcnico de produo.
Mercadolgico.
b) Subsistemas complementares:
Contbil.
Financeiro.
Recursos Humanos.
Anotaes e Dicas
119/39
Instituto Monitor
c) Subsistemas de apoio:
Processamento de Dados.
Organizao e Mtodos.
Jurdico, etc.
reas Funcionais Fim - Abrangem as funes e atividades en-
volvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em
produtos ou servios e de sua colocao no mercado. Pertencem
a esta categoria Produo e Marketing.
reas Funcionais Meio - Englobam as funes e atividades que
proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos
em produtos ou servios e sua respectiva colocao no mercado.
So elas:
Administrao Financeira.
Administrao de Materiais.
Administrao de Recursos Humanos.
Administrao de Servios.
Gesto Empresarial.
A seguir, apresentamos as reas funcionais e suas respectivas
atividades bsicas:
3.1 reas Funcionais Fim
3.1.1 Produo
O cumprimento de ordens de servio, alocando recursos pro-
fssionais, tcnicos e materiais, bem como coordenao e super-
viso do trabalho executado, so atribuies do Departamento
de Produo.
Embora os processos produtivos sejam enfatizados nas inds-
trias, devemos evidenciar que a administrao da produo, obje-
tivando sempre resultados qualitativos, est presente em qualquer
tipo de negcio: bancos, escolas, escritrios diversos, etc.
bvio que quantidade crescente com reduo de tempo so
objetivos perseguidos, mas o resultado em termos de qualidade
o objetivo principal para manter a empresa competitiva.
A rea de produo apresenta as seguintes atividades bsicas,
desde a etapa de planejamento at seu efetivo controle:
119/40
Instituto Monitor
a) Fabricao:
processo produtivo;
programao;
controle.
b) Qualidade:
programao;
controle.
c) Manuteno:
preventiva;
corretiva.
As atividades bsicas propostas para a rea funcional de Pro-
duo podem ser visualizadas na fgura abaixo:
A T I V I D A D E S
FUNES
P
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M
A
O
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119/41
3.1.2 Marketing
O marketing da empresa o meio pelo
qual ela planeja a colocao de seus produtos
ou servios no mercado, objetivando a aqui-
sio e consumo por parte do consumidor
fnal. De nada adiantar um plano em que o
produto ou servio fque de posse dos inter-
medirios e os mesmos no consigam fazer
fuir as vendas.
este departamento que, auxiliado por
vrios setores, desenvolve estratgias mer-
cadolgicas para assegurar a aceitabilidade
e permanncia dos produtos na competio
acirrada que existe em todos os tipos de
mercado. Para isso, so realizados estudos
mercadolgicos quantitativos e, principal-
mente, qualitativos. Quantifcao de clien-
tes reais, identifcao e estudo de clien tes
potenciais e estabelecimento de par metros
para aumento da clientela tarefa da rea
de marketing.
Outras tarefas tambm realizadas pelo
pessoal de marketing so: desenvolvimen-
to de estratgias de distribuio/logstica,
tcnicas de exposio do produto (merchan-
dising) e formas de acelerar o consumo atra-
vs de promoes.
No podemos ignorar que a comunicao
mercadolgica, via propaganda e suas diver-
sas formas, so de responsabilidade do ma-
rketing. As empresas podem contratar uma
agncia ou desenvolver internamente estes
trabalhos, constituindo o que comumente
se denomina house-organ, uma espcie de
agncia prpria da empresa.
A formao, coordenao e motivao
constante da equipe de vendas demanda
programas motivacionais, planos de incen-
tivos e outras formas de estimular a equipe
de vendas. Mais uma tarefa para a diviso de
marketing, que planeja, implanta e analisa
os resultados das metas a serem atingidas
pela equipe de vendas.
Centralizando todas estas atividades e
outras pertinentes ao mercadolgica, o
executivo de Administrao de Marketing
da empresa assume sua relevncia na gesto
de negcios. Profssional muito valorizado
nas grandes corporaes, de suas decises
depende a receita da empresa.
As atividades bsicas propostas para
esta importante rea funcional so:
a) Produto:
Desenvolvimento dos produtos atuais.
Lanamento de novos produtos.
Estudo de mercado.
Forma de apresentao.
Embalagem.
b) Distribuio (Praa/Ponto de Venda):
Venda direta.
Venda por atacado.
Expedio.
Estudo dos pontos de venda.
Anlise dos intermedirios de venda.
Representantes comerciais.
c) Promoo:
Material promocional.
Promoo.
Publicidade.
Propaganda.
Amostra grtis.
d) Preo:
Estudos e anlises.
Estrutura de preos, descontos e prazos.
As atividades bsicas propostas para a
rea funcional de marketing podem ser vi-
sualizadas na fgura a seguir:
119/42
Instituto Monitor
3.2 reas Funcionais Meio
3.2.1 Administrao Financeira
As atividades da rea fnanceira podem ser resumidas por um
objetivo especfco: gesto dos recursos fnanceiros do empreen-
dimento. Esta gesto dever estar preparada para dois tipos de
situaes.
A primeira situao diz respeito disponibilidade de recur-
sos fnanceiros. Neste caso, o Departamento Financeiro tem a
incumbncia de, alm das rotinas de execuo de pagamentos e
recebimentos diversos, providenciar para que o excedente seja
devidamente destinado. Este destino dos recursos fnanceiros
geralmente discutido nos altos escales da empresa, podendo
ser direcionado para aumento da capacidade produtiva ou in-
vestimentos diversos. Por ser deciso estratgica, cabe rea de
executivos decidir qual a melhor combinao de investimentos
que a empresa utilizar.
119/43
Instituto Monitor
A segunda situao que o administrador fnanceiro pode
enfrentar a da ausncia de recursos fnanceiros. Desafo com-
plicado identifcar como cumprir as obrigaes para com ter-
ceiros, para com os funcionrios e outros compromissos, quando
no existe disponibilidade de caixa. Tcnicos fnanceiros devem
providenciar solues que melhor se enquadrem necessidade do
mnimo de dispndio (juros fnanceiros, por exemplo). Este um
trabalho muito importante, pois o endividamento descontrolado
de um empreendimento pode causar sua insolvncia, levando a
empresa falncia.
Nas atividades do dia-a-dia fnanceiro de um empreendimento,
localizamos setores que tm a tarefa de controlar pagamentos, re-
cebimentos, aplicaes, crdito, cobrana e fuxo de caixa, dentre
outros. Seus principais setores so:
a) Planejamento de Recursos Financeiros:
Oramentos.
Programao das necessidades de recursos fnanceiros.
Projees fnanceiras.
Anlise do mercado de capitais.
b) Captao de Recursos Financeiros:
Ttulos.
Emprstimos e fnanciamentos (negociao e contratao de
recursos).
Administrao de contratos de emprstimos e fnanciamentos
(prestao de contas aos rgos fnanciadores, amortizao,
correo e encargos fnanceiros dos contratos).
c) Gesto dos Recursos Disponveis:
Pagamentos (fundo fxo de caixa, controle de vencimentos,
borders, reajustes de preos).
Recebimentos (controle e registros de recebimentos).
Operaes bancrias (abertura e encerramento de contas,
transferncias, conciliaes).
Fluxo de caixa.
Acompanhamento do oramento fnanceiro.
119/44
Instituto Monitor
d) Seguros:
Anlise do mercado securitrio.
Contratao de aplices.
Administrao das aplices.
Liquidao de sinistros.
e) Contabilidade:
Contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial,
correo monetria, depreciao e amortizao do ativo fxo).
Contabilidade de custos (apropriao, rateios e relatrios de
custos).
Contabilidade geral (demonstraes fnanceiras, relatrios
contbeis, contabilidade de contratos de emprstimos e f-
nanciamentos e controle de correntistas).
As atividades bsicas propostas para a rea funcional de Ad-
ministrao Financeira so visualizadas atravs da fgura abaixo:
119/45
Instituto Monitor
3.2.2 Administrao de Recursos Humanos
Esta sensvel rea das organizaes responsvel pela compo-
sio, manuteno e busca da ampliao do capital intelectual
empresarial, como j se denominam em muitas organizaes os
recursos humanos. Futuramente, dever ser univer salizada esta
forma de defnio para potencial humano, pois, na verdade,
o intelecto que pesa.
O diferencial de uma empresa, com relao concorrncia, cada
vez mais est na sua capacidade de pensar em solues para seus
clientes, ou seja, sua inteligncia. simples entender que quanto
mais inteligente, mais facilmente a empresa sobrevive.
Pequenas corporaes no dispem de recursos para altos
investimentos em Departamento de Recursos Humanos, mas a
referncia do que moderno serve para que, dentro de suas limi-
taes, se torne menos penosa a busca de solues de RH.
As principais tarefas propostas para a rea so:
a) Planejamento:
Programao de necessidades de pessoal (quem, quando, para
onde, quantos).
Anlise do mercado de trabalho.
Pesquisa de recursos humanos.
Oramento de pessoal.
b) Suprimento do Quadro:
Cadastramento de candidatos a emprego.
Recrutamento.
Seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de conhecimento
profssional).
Registro e cadastramento.
Contratao de mo-de-obra de terceiros.
c) Gesto de Recursos Humanos:
Movimentao de pessoal (transferncia, promoes, trans-
formao de vagas, admisses, demisses).
Cargos e salrios.
119/46
Instituto Monitor
Controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle
de produtividade).
Acompanhamento de oramento de pessoal.
Relaes com sindicatos.
d) Desenvolvimento de Recursos Humanos:
Avaliao de desempenho.
Acompanhamento de pessoal.
Treinamento.
e) Pagamentos e Recolhimentos:
Folha de pagamento.
Encargos sociais.
Rescises dos contratos de trabalho.
Auxlios.
f) Benefcios:
Assistncia mdica.
Emprstimos e fnanciamentos.
Lazer.
Assistncia social.
g) Obrigaes Sociais:
Medicina do trabalho.
Segurana do trabalho.
Aes trabalhistas.
Relatrios fscais.
As atividades bsicas propostas para a rea funcional de
Administrao de Recursos Humanos podem ser visualizadas na
fgura a seguir:
119/47
Instituto Monitor
3.2.3 Administrao de Materiais
Diz-se que a matria-prima o oxignio das grandes inds-
trias. Sua eventual ausncia, por falha no controle de materiais,
pode asfxiar a empresa. Da a importncia da Administrao de
Materiais, que se encarrega de toda a gesto de materiais e equi-
pamentos necessrios organizao. Suas principais atividades
propostas so:
a) Planejamento de Materiais e Equipamentos:
Programao das necessidades de materiais e equipamentos.
Anlise de estoques (classifcao ABC, lote econmico, esto-
que de segurana, etc.).
Normatizao e padronizao.
Oramento de compras.
b) Aquisies:
Seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de
dados sobre fornecedores, avaliao, etc.).
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Instituto Monitor
Compra de materiais e equipamentos (licitao, emisso de
encomendas, acompanhamento de entregas).
Contratao de servios e obras.
c) Gesto de Materiais e Equipamentos:
Inspeo e recebimento (verifcao de qualidade, quantidade,
especifcao, etc.).
Movimentao de materiais (transporte).
Alienao de materiais e equipamentos.
Controle de estoques (localizao fsica, controle das entradas,
requisies, quantidades em estoque, separao de materiais,
armazenagem, etc.).
Distribuio e armazenagem dos materiais e equipamentos
(entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).
ministrao de Materiais podem ser visualizadas na fgura a seguir:
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Instituto Monitor
3.2.4 Administrao de Servios
Apesar de aparentemente secundrias, as tarefas da Adminis-
trao de Servios so indispensveis para qualquer empreendi-
mento. Podemos destacar as seguintes atividades:
a) Transportes:
Planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos
transportes na empresa.
Administrao da frota de veculos (controles, alienaes,
programao do uso, relatrios sobre acidentes, etc).
b) Servios de Apoio:
Manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes
civis, eltricas e hidrulicas.
Administrao de mveis e equipamentos de escritrio (nor-
matizao, padronizao, controle fsico, oramento, inven-
trio).
Planejamento e operao do sistema de comunicao telef-
nica.
Servio de zeladoria, limpeza e copa.
Manuteno da correspondncia da empresa (recebimento,
expedio e classifcao, servio de malote).
Administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e
organizao de arquivos).
Servios de grfca.
Relaes pblicas.
Segurana.
Servios jurdicos.
Informaes tcnicas e acervo bibliogrfco.
c) Patrimnio Imobilirio:
Cadastro do patrimnio imobilirio.
Alienao e locao de imveis.
Administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modif-
caes, construes de edifcaes, documentao e regulari-
zao).
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Instituto Monitor
ministrao de Servios podem ser visualizadas na fgura a seguir:
3.2.5 Gesto Empresarial
As principais atividades desenvolvidas pela rea de Gesto
Empresarial so mais estratgicas e de controle do que operacio-
nais:
a) Planejamento e Controle Empresarial:
Planejamento estratgico.
Acompanhamento das atividades da empresa.
Auditoria.
b) Sistema de Informaes:
Planejamento do sistema de informaes.
Desenvolvimento e manuteno de sistema de informaes.
Processamento de dados.
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Instituto Monitor
As atividades bsicas propostas para a rea funcional de Ges-
to Empresarial podem ser visualizadas na fgura abaixo:
3.2.6 Sistema de Informaes
o processo de transformao de dados em informaes. Se
este processamento estiver diretamente relacionado com a tomada
de decises gerenciais, diz-se que esse um sistema de informa-
es gerenciais.
O sistema de informaes representado pelo conjunto de
subsistemas, de forma integrada, capaz de gerar informaes ne-
cessrias ao processo decisrio. Um sistema de informaes geren-
ciais identifca reas funcionais fm e reas funcionais meio.
atravs da execuo das funes que se alcana um produto
bem defnido. Do intercmbio entre as funes, formalizam-se as
informaes, gerando um fuxo formal e racional de informaes da
empresa. Da anlise desse esquema, pode-se identifcar as origens
e os destinos das informaes, suas caractersticas e freqncia.
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Instituto Monitor
3.2.7 Sistema de Informaes Gerenciais
Informaes confveis, plenamente validadas, constituem
preciosa matria-prima na tomada de decises, no dia-a-dia dos
gestores organizacionais. Geralmente, um grande volume de dados
so gerados ou obtidos no mbito organizacional, os quais pre-
cisam ser processados para gerarem informaes que permitam
acertos no processo decisrio.
Diferencia-se dado de informao da seguinte maneira: dado
qualquer elemento identifcado em sua forma bruta, que no
representa compreenso de determinado fato ou situao. J a
palavra informao pode ser entendida como resultado da anlise
de dados.
Informatizar um empreendimento torn-lo mais preciso,
mais gil, mais competitivo. Formas modernas de gerenciamento
de negcios passam, quase que obrigatoriamente, por ferramentas
relacionadas com a informtica.
no Departamento de Informtica que analistas de sistemas
e programadores formulam solues para informatizao de todos
os processos desenvolvidos na empresa, seja de produo, fnanas,
marketing ou recursos humanos. Na medida do possvel, estes
sistemas devem estar totalmente integrados, como acontece em
sistemas em rede, para que esta interao traga fuidez nas tomadas
de deciso e a agilidade que qualquer empreendimento necessita.
Os setores ora propostos so apresentados como fguram em
corporaes mais estruturadas; entretanto, renovamos nossa posi-
o de que cada administrador tem viso prpria de suas necessi-
dades, devendo ser fexvel realidade empresarial, organizando
sua estrutura de conformidade com seus recursos.
Anotaes e Dicas
Exerccios Propostos
119/53
( ) Sistema um conjunto de partes integrantes e independentes, que conjun-
tamente formam um todo unitrio.
( ) Sistema um conjunto de partes integrantes e interdependentes, que con-
juntamente formam um todo unitrio.
( ) Reintroduo de informao feedback.
( ) Um sistema necessita de um procedimento de controle e avaliao.
2 - So subsistemas principais:
( ) a) tcnico de produo e mercadolgico.
( ) b) marketing e jurdico.
( ) c) contbil e recursos humanos.
3 - Subsistemas de apoio podem ser os seguintes:
( ) a) processamento de dados e merca-dolgico.
( ) b) jurdico e organizao e mtodos.
( ) c) fnanceiro e contbil.
4 - So reas que tm funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de
transformao de recursos em produtos ou servios e de sua colocao no
mercado:
( ) a) reas fm.
( ) b) reas meio.
( ) c) recursos humanos e materiais.
5 - Mencione as atividades bsicas desenvolvidas pela rea de Produo.
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Instituto Monitor
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6 - Mencione as atividades bsicas desenvolvidas pela rea de Marketing.
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7 - Mencione as atividades bsicas desenvolvidas pela rea Financeira.
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8 - Mencione as atividades bsicas desenvolvidas pela rea Recursos Humanos.
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9 - Mencione as atividades bsicas desenvolvidas pela rea de Administrao
de Materiais.
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10 - Mencione as atividades bsicas desenvolvidas pela rea de Administrao
de Servios.
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11 - Mencione as atividades bsicas desenvolvidas pela rea de Gesto Empresarial.
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5 l
i
o
l
i
o
119/57
Introduo
Esta lio refora a importncia da estru-
turao adequada de uma empresa, enfati-
zando os procedimentos que devem ser feitos
durante um planejamento organi zacional.
Identifcaremos o que um orga nograma, co-
nhecendo suas principais forma taes. Voc
ter uma viso de como funcionam sistemas de
responsabilidade, autoridade, comunicao e
deciso dentro de uma estrutura empresarial.
Dedicada especifcamente anlise de es-
truturas organizacionais, esta lio identifca
diferentes formas de departamentalizao e
respectivas vantagens e desvantagens.
Nosso objetivo principal, alm de trazer
estas variadas formas de estrutura, incitar
o aluno anlise comparativa de diferentes
empreendimentos.
1. Conceito
Estrutura organizacional o conjunto
ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicaes e decises das unidades orga-
nizacionais de uma empresa. A estrutura re-
presenta, na verdade, a forma como a empresa
organizada.
A estrutura organizacional bastante din-
mica e suas mudanas so os meios mais efcazes
de melhorar o desempenho do sistema.
Estrutura da Organizao
Quando se planeja uma estrutura orga-
nizacional, deve-se levar em conta os seguintes
objetivos:
a) identifcar as tarefas fsicas e mentais que
precisam ser desempenhadas;
b) agrupar as tarefas em funes que possam
ser bem desempenhadas e atribuir sua res-
ponsabilidade a pessoas ou grupos, isto ,
organizar funes e responsabilidades;
c) proporcionar aos empregados de todos os
nveis, informaes e outros recursos para
trabalharem de maneira to efcaz quanto
possvel, incluindo retorno avaliativo sobre
seus desempenhos; medidas de desempenho
devem ser compatveis com os objetivos e
metas empresariais;
d) motivao para o melhor desempenho pos-
svel.
2. Organograma
Organograma a representao grfca dos
nveis hierrquicos e departamentais de um
empreendimento. um grfco que apresenta o
esqueleto da organizao, no qual se procura
retratar, sucintamente, como se constitui cada
uma das partes, a hierarquia e as inter-relaes
existentes entre essas partes e at mesmo o
limite das atribuies de cada um.
De maneira genrica, os organogramas
podem ser de trs tipos:
119/58
Instituto Monitor
2.1 Organizao Linear
a forma mais simples de organograma, caracterizando-se
exclusivamente na hierarquia e na unidade de comando, ou seja,
entre o superior e o subordinado existe uma linha direta e nica
da autoridade e responsabilidade.
Este tipo de organizao no muito utilizado por empresas
mais desenvolvidas, pois limita a tomada de deciso e, por con-
seqncia, a agilidade operacional. Mesmo assim, deste modelo
surgiu o princpio da departamentalizao.
Departamentalizar dividir a organizao por departamen-
tos e setores, de acordo com a diviso do trabalho e direo, num
mesmo nvel de autoridade.
No desenvolvimento organizacional, procura-se a melhor
forma de departamentalizao, alocando-se os recursos de acordo
com as reais necessidades de cada tarefa. Todos os setores se in-
terdependem, no havendo razo para se desprezar uma atividade
menos tcnica.
119/59
Instituto Monitor
2.2 Organizao Funcional
A autoridade neste tipo de organizao mais ampla no sen-
tido horizontal.
A organizao funcional permite, atravs da diviso da admi-
nistrao, direo e demais comandos por funes, que o poder de
determinado superior interfra em qualquer outro departamento
ou setor.
Podemos exemplifcar, analisando as decises de um diretor de
recursos humanos, que, de comum acordo com outros executivos,
decide no mais permitir horas-extras. Esta deciso atingir todo
o mbito empresarial.
Observa-se que o comando e direo so limitados compe-
tncia da funo pertinente pessoa investida de autoridade.
Organizao Funcional
2.3 Organizao de Assessoria e Linha
So organizaes que se utilizam do princpio de departamen-
talizao adotando a forma funcional, combinada com departa-
mentos ou setores exclusivos de assessoria.
Cabe esclarecer que, quando nos referimos linha, a autori-
dade direta de um superior que ordena, comanda e orienta seus
subordinados.
119/60
Instituto Monitor
Assessoria, como o prprio nome diz, representa tarefas de con-
sultoria, pareceres tcnicos e auxlio na obteno de conhecimentos
tcnicos com a fnalidade de prestar assistncia administrao.
No organograma, que representa grafcamente a estrutura orga-
nizacional, linhas cheias so utilizadas para autoridade de linha
e pontilhadas para reas de assessoria.
O profssional de assessoria no comanda, no decide, no
instrui, ou seja, desprovido de poder. Apenas assessora, emite
parecer para anlise e deciso de seus superiores. Temos exem-
plos clssicos de assessoria para assuntos jurdicos, comunicao,
pesquisa, estudos econmicos, etc.
Encontramos esta modalidade de estrutura nas empresas mul-
tinacionais, de grande e mdio porte. A diviso departamental e
autoridade do tipo funcional largamente utilizada, com a exis-
tncia, geralmente, de atividades de assessoria muito teis para
os executivos, que necessitam de solues rpidas para problemas
fora de seu domnio tcnico.
Organizao de Assessoria e Linha
* consultores e assessores so representados por linhas pontilhadas.
Instituto Monitor
119/61
3. Estrutura Organizacional
3.1 Componentes
So quatro os componentes da estrutura
organizacional:
3.1.1 Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se obrigao
que uma pessoa tem para com outra. O sis-
tema de responsabilidade prope a alocao
das diferentes atividades inerentes s res-
pectivas obrigaes. Portanto, quando um
subordinado assume determinada obrigao,
deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu
a responsabilidade.
3.1.2 Sistema de Autoridade
Autoridade o direito de fazer alguma
coisa, como tomar decises, dar ordens e
requerer obedincia, ou simplesmente o di-
reito de desempenhar um trabalho que foi
designado. A autoridade pode ser formal ou
informal.
A autoridade formal representa aquela
que foi delegada pelo superior hierrquico
imediato. J a autoridade informal uma
espcie de autoridade adquirida, desen-
volvida por meio de relaes informais entre
as pessoas da empresa, que o fazem volun-
tariamente e por deferncia sua posio
ou status.
3.1.3 Sistema de Comunicao
Comunicao o processo pelo qual uma
mensagem enviada por um emissor, atra-
vs de determinado canal e entendida por
um receptor. O sistema de comunicao a
rede por meio da qual fuem as informaes
que permitem o funcionamento da estrutura
de forma integrada e efcaz. No sistema de
comunicao deve ser considerado:
O que deve ser comunicado?
Como deve ser comunicado?
Quando deve ser comunicado?
De quem deve vir a informao?
Para quem deve ir a informao?
Por que deve ser comunicado?
Quanto deve ser comunicado?
3.1.4 Sistema de Deciso
Este sistema deve ser analisado para se
estabelecer qual a estrutura organizacional
ideal. O sucesso de uma deciso pode depen-
der da escolha adequada e, desta forma, a
deciso pode ter as seguinte fases:
Identifcao do problema.
Anlise do problema.
Estabelecimento de solues alternativas.
Anlise e comparao das solues alter-
nativas (vantagens e desvantagens).
Seleo de alternativas mais adequadas.
Implantao da alternativa selecionada.
Avaliao da alternativa selecionada.
3.2 Tipos e Caractersticas
3.2.1 Estrutura Familiar ou Personalista
Poder centralizado em uma nica pessoa.
Desenvolvimento da cultura de lealdade e
confana.
O modelo de empresa condicionado s
caractersticas do proprietrio.
3.2.2 Estrutura Burocrtica
Empresas de grande porte.
Aes baseadas em normas e regulamentos.
Instituto Monitor
119/62
Departamentos distribudos de forma hie-
rrquica.
Autonomia dos cargos gerenciais bastante
reduzida.
Difculdade de realizar mudanas (as pes-
soas preferem seguir o regulamento).
Foco nas operaes (maneira como as ta-
refas devem ser executadas).
3.2.3 Estrutura de Controle por Resultados
Autonomia de poder gerencial.
Decises rpidas e descentralizadas.
No h regras pr-estabelecidas de ao.
nfase no mercado e aes de curto prazo.
3.2.4 Estrutura de Controle Ad Hoc
Ad Hoc, do latim, signifca para isso ou
para esse caso.
nfase na especializao (perito).
Cultura do individualismo.
Ambientes complexos e dinmicos.
Exemplos: empresas de alta tecnologia,
design, publicidade e propaganda, consul-
toria, etc.
4. Departamentalizao

Conforme j mencionado, o termo de-
partamentalizao empregado quando do
processo de estruturao organizacional,
alo cando-se recursos de acordo com as reais
necessidades de cada tarefa a ser desenvol-
vida na empresa.
Dependendo do tipo de atividade em-
presarial, variadas formas de departamen-
talizao so utilizadas. Entende-se por
departamento a diviso, setor ou rgo de
uma organizao, encarregado de um con-
junto especfco de atividades, tarefas ou
res ponsabilidades.
Uma departamentalizao visa oferecer,
a uma empresa, os seguintes benefcios:
Tornar claras a responsabilidade e a au-
toridade.
Facilitar a comunicao e o controle.
Melhorar a tomada de deciso.
Diferenciar as atividades.
A abordagem racional para o projeto
organizacional requer que se identifquem,
na organizao, as condies particulares de
estratgia, tecnologia e ambiente e se selecio-
ne o tipo de estrutura associada ao melhor
desempenho nessas condies.
4.1 Tipos de Departamentalizao
4.1.1 Funcional
Divide as unidades de acordo com fun-
es especfcas. o modelo mais indicado
para agrupar atividades especializadas. in-
dicado, tambm, quando a estratgia requer
que se faam produtos de qualidade superior
e quando existe um ambiente estvel. Porm,
no indicado quando a estratgia requer
cooperao forte entre os departamentos e
o meio ambiente for instvel.
Vantagens:
Indicado para tarefas especializadas e
seqenciais (rotineiras).
Concentra competncia de modo efciente.
Ideal para ambientes estveis.
Desvantagens:
No indicado para empresas com diver-
sidade de produtos ou servios.
Instituto Monitor
119/63
D menor nfase na cooperao inter-
departamental.
Gera competio, uma vez que a alta
administrao estabelece desempenho e
oramento diferenciados para cada depar-
tamento.
4.1.2 Por Produto
Divide as unidades com base nos produ-
tos, projetos ou programas. indicado quan-
do a estratgia d nfase a cronogramas,
custos e outras consideraes empresariais;
quando a cooperao entre os especialistas
tima e quando h necessidade constante
de inovao de produtos. No indicado,
porm, quando se exige especializao ex-
tremamente variada, o ambiente estvel e
com poucos produtos.
Vantagens:
Orientado para o cumprimento de crono-
grama e controle de custos e lucros por
produto.
Enfatiza a responsabilidade gerencial de
cada departamento, de modo a formar
uma espcie de mini-empresa de linha de
produo.
Proporciona facilidade de inovao.
A cooperao de vrios grupos centrada
no produto.
Ideal para ambientes instveis.
Desvantagens:
Por se tratar de ambiente instvel, seus
trabalhadores mostram receios e ansieda-
des com relao aos seus empregos.
H menor lealdade dos funcionrios.
Gera defcincia na especializao.
4.1.3 Territorial
Divide as unidades com base em elemen-
tos geogrfcos. indicado quando a estra-
tgia e circunstncias indicam que o sucesso
depende particularmente de um ajuste s
condies locais. ideal para organizaes
com foco em vendas.
Vantagens:
Fixa responsabilidades por lucro em uma
nica unidade empresarial (por territrio).
O administrador se concentra no sucesso
de desempenho do seu territrio/rea.
H fexibilidade administrativa.
Ocorre adaptao s caractersticas de
cada territrio.
Desvantagens:
Por se tratar de ambiente instvel, seus
trabalhadores mostram receios e ansieda-
des com relao aos seus empregos.
H menor lealdade dos funcionrios.
Gera defcincia na especializao.
4.1.4 Por Cliente
As unidades so divididas de modo a
atender clientes diferenciais e com fatura-
mento signifcativo. Exemplo tpico so as
indstrias de material aeronutico (produtos
por encomenda), eletrnicos, algumas auto-
peas, etc.
Instituto Monitor
119/64
Vantagens e Desvantagens:
As vantagens e desvantagens so semelhan-
tes s do tipo territorial; no entanto, o que
predomina o porte ou potencial do cliente.
Uma vez que as unidades so centradas
no atendimento personalizado, a grande
vantagem a satisfao do cliente.
4.1.5 Matriz
Une as estruturas funcional e por produto.
Ideal para pes soas com formao e experi-
ncias diferentes, que recebem um projeto
especfco para ser realizado em certo perodo
de tempo.
Vantagens:
Fortalece as estruturas (funcional e por pro-
duto), evitando os pontos fracos das duas.
Suporta presses de ambientes confli-
tantes.
Proporciona melhor uso de recursos.
Facilidade de comunicao para uma es-
trutura complexa.
Funcionrios tornam-se multifuncionais.
H menor rigidez entre os departamentos.
As prioridades seguem os interesses glo-
bais da empresa.
Desvantagens:
H tendncia para anarquia, gerando con-
fuso sobre quem deve obedecer a quem
terminando por se obedecer ningum.
Provoca excessivas disputas pelo poder.
Gera excesso de reunies e muitas to-
madas de deciso em grupo, a ponto de
envolver os participantes em detalhes sem
importncia e inteis, desconhecidos dos
mesmos.
4.1.6 Estruturas Compostas
As organizaes usam e combinam,
com liberdade, todos os tipos de estruturas
apresentados, tentando ajustar as diferentes
partes da organizao a condies diferentes.
Por exemplo, embora a estrutura da General
Motors seja por produto, os departamentos
dentro de cada diviso esto divididos com
base na sua funo. Do mesmo modo, uma
companhia de aviao pode estar dividida
geografcamente em trs regies principais;
em cada regio, no entanto, haveria vrios
departamentos funcionais, como operaes
de vo, servios de terra, servios de reser-
vas, etc.
Especialmente nas grandes organizaes
encontram-se praticamente quase todos os
tipos de estruturas organizacionais.
Exerccios Propostos
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1 - Mencione um dos fatores que deve ser considerado quando se planeja uma
estrutura organizacional.
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2 - O que um organograma?
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3 - O que signifca departamentalizar?
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4 - O que so Organizaes de Assessoria e Linha?
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Instituto Monitor
119/66
5 - Comente sobre o Sistema de Responsabilidade de uma organizao.
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6 - Comente sobre o Sistema de Autoridade de uma organizao.
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7 - Comente sobre o Sistema de Comunicao de uma organizao.
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8 - Comente sobre o Sistema de Deciso de uma organizao.
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9 - Faa uma anlise sobre uma das formas de departamentalizao estudadas,
explicando quais suas vantagens e desvantagens.
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6 l
i
o
l
i
o
119/67
Introduo
Para administrar um empreendimento,
os gestores necessitam de vrias ferramentas.
Falamos de instrumentos fundamentais que,
no dia-a-dia, possibilitam o gerenciamento
dos negcios, a estruturao, a correo de
eventuais problemas, o acompanhamento e
demais tarefas administrativas.
Nesta lio estudaremos as funes princi-
pais da Administrao, que so: Planejamento,
Organizao, Direo e Controle. Voc conhe-
cer no apenas a importncia destas funes,
mas principalmente como se desenrolam du-
rante a operacionalizao dos negcios.
A Administrao, em linhas gerais, com-
pe-se de um conjunto de aes para obteno
de determinados objetivos, sendo desempe-
nhadas certas funes neste processo. Alguns
autores, Fayol, por exemplo, identifcaram
como funes principais o planejamento, a
organizao, a coordenao, o comando e o
controle.
Leon C. Megginson, autor de Adminis-
trao Conceitos e Aplicaes, Ed. Harbra,
1
edio, menciona: no importando o tipo

de indstria, o nvel organizacional ou a fun-
o organizacional envolvidos, pelo menos
cinco funes precisam ser desempenhadas
por quem quer que seja o administrador -
planejamento, organizao, preenchimento
de vagas, direo e controle das atividades
organizacionais.
Funes Administrativas
Entre a maioria dos autores, no entanto,
h um consenso de que o processo de adminis-
trar consiste em tomar decises que envolvem
quatro funes bsicas: Planejar, Organizar,
Dirigir e Controlar.
1. Planejamento
O planejamento constitui a primeira etapa
do processo administrativo. a funo da ad-
ministrao que determina antecipadamente
quais os objetivos almejados.
A necessidade do planejamento reside na
racionalidade que ele imprime s decises. Por
racionalidade entendemos a escolha dos meios
mais adequados para atingir os objetivos.
Partindo da fxao dos objetivos, deter-
minam-se as prioridades: o que se deve fazer,
quando fazer, quem deve faz-lo e de que
maneira (como).
O planejamento pode ser subdividido em:
Plano fim: objetivo global da empresa.
Exemplo: aumentar em 2% as vendas.
Plano meio: atender objetivos intermedi-
rios. Exemplo: estabelecer novos pontos de
vendas.
O sucesso de um bom planejamento de-
pender, dentre muitas coisas, da adaptao
s condies peculiares do ambiente organi-
zacional.
Instituto Monitor
119/68
1.1 Princpios Fundamentais do Planejamento
Fator Restritivo: quanto mais forem reco-
nhecidos os fatores restritivos ou critrios
para se atingir uma meta, maior clareza
e exatido haver para optar por uma
alternativa mais favorvel.
Compromisso: prazo para concretizao
dos compromissos/tarefas (elaborao de
crono grama).
Flexibilidade: adaptao a situaes im-
previstas.
1.2 Princpio da Modicao
do Rumo de Navegao
Se, por analogia, analisarmos a operacio-
nalizao de um empreendimento, poderemos
concluir que o planejamento semelhante a um
projeto de navegao, em que o administrador
pretende chegar a algum destino/meta. Isto
signifca que, antes da partida, antes do incio
das operaes, um plano, um projeto deve ser
estudado e colocado em prtica.
Como em qualquer tipo de viagem, h a
possibilidade de encontrarmos situaes que
atrapalhem o trajeto. Assim, quando ocor-
rem estes problemas, nada mais lgico do que
reavaliar os planos e verifcar a necessidade
de modifcao do rumo de navegao, em
face das imprevisibilidades.
exatamente isto o que acontece nas
organizaes. O planejamento fundamen-
tal, sob todos os aspectos de gerenciamento
de negcios, principalmente quando se de-
para com as mudanas impostas por fatores
incontrolveis, muitas vezes vindos de fora
da empresa.
O planejamento pode ser de dois tipos:
estratgico ou operacional.
1.2.1 Planejamento Estratgico
o planejamento de maior alcance que
os gerenciadores fazem para suas empresas,
envolvendo os objetivos organizacionais,
polticas e estrutura para o planejamento
operacional.
So caractersticas do planejamento
estratgico:
a) Exige viso do ambiente externo:
AMEAAS OPORTUNIDADES
b) Exige que se olhe para dentro da empresa,
reconhecendo e explorando os recursos
internos:
FORAS FRAQUEZAS
c) Exige uma viso ampla e foco no futuro:
a vida til do planejamento estratgico
fator determinante do ciclo de vida da
empresa. Muitas vezes este planejamento
refeito, inovado ou totalmente alterado,
pois sua fexibilidade deve ser constante.
d) Tende a ser responsabilidade da alta admi-
nistrao, porm refete uma mentalidade
em todos os nveis.
1.2.2 Planejamento Operacional
a) Programas: so planos abrangentes que re-
nem em si um conjunto integrado de vrios
planos relacionados com assuntos diferentes
119/69
Instituto Monitor
entre si. Exemplo: programao da produo, suprimentos, ma-
nuteno, etc.
b) Procedimentos: so planos que determinam a seqncia crono-
lgica das tarefas a serem executadas. So mais utilizados para
mostrar a seqncia das rotinas.
2. Organizao
O processo de organizar compreende dividir atividades para
a realizao de uma tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro de
uma viso integrada de administrao, a organizao est implcita
no processo de planejamento e controle, visto que para se obter
um efetivo controle das atividades planejadas, preciso que tudo
esteja bem organizado, no lugar certo e na hora certa.
A importncia passa a estar no grau de envolvimento das
partes de uma empresa para a busca de seus objetivos gerais.
Neste aspecto, importante a efetiva participao da gerncia
nesse processo.
Ao organizar uma empresa, deve-se levar em conta:
as metas e os planos propostos em funo dos objetivos essenciais
da empresa;
a melhor distribuio possvel das atividades e servios em ter-
mos de recursos humanos, equipamentos e materiais disponveis;
a distribuio de autoridade e responsabilidade para cada rgo
ou setor da empresa;
a rede de interao entre esses rgos, fxando os fuxos de in-
formao e autoridade entre eles.
3. Controle
A monitorao das tarefas operacionais funo que implica
no apenas no controle de qualidade, mas tambm na reviso de
procedimentos que, porventura, precisem ser modifcados.
A funo do controle a verifcao dos planos, tarefas, or-
dens dadas e princpios adotados quanto sua execuo e sobre
a existncia de imperfeies.
Os principais passos a serem utilizados so:

Estabelecimento de padres, que sirvam de referncia para o
exerccio do controle.
119/70
Instituto Monitor
Localizar/detectar os desvios em relao aos padres.
Executar prontamente as correes.
Implementar medidas preventivas para que se diminua ou eli-
mine a incidncia de erros.
A rigor, todas as reas e assuntos da empresa devem estar sob
controle. Quando dizemos que algo est sob controle, signifca que
esse algo est sendo acompanhado ou sob monitorao.
PRINCIPAIS REAS DE CONTROLE
4. Direo
a funo administrativa que conduz e coordena o pessoal na
execuo das atividades planejadas e organizadas.
4.1 Princpios de Direo
4.1.1 Princpio da Unidade de Comando
Cada subordinado deve subordinar-se a um, e apenas um,
superior. A recproca desse princpio a de que deve haver uma
autoridade nica sobre cada pessoa na empresa, para evitar a
duplicidade.
4.1.2 Princpio da Delegao
preciso que todas as atividades necessrias realizao
dos objetivos empresariais sejam delegadas ao nvel hierrqui-
co que possa execut-las adequadamente. A delegao signifca
designao de tarefas, transferncia de autoridade e exigncia
de responsabilidade pela execuo daquelas tarefas. Delegar
transferir responsabilidade para algum.
119/71
Instituto Monitor
4.1.3 Princpio da Amplitude de Controle
Analisando-se o nvel de complexidade da organizao,
conclui-se que quanto mais complexa, maior ser a atividade de
controle. Por conseqncia, sua amplitude tambm aumentar.
T
I
P
O

D
E

E
M
P
R
E
S
A
COMPLEXA
SIMPLES
AMPLITUDE
DE CONTROLE
ATIVIDADES
DE CONTROLE
4.1.4 Princpio da Coordenao
Tambm chamado de Princpio das Relaes Funcionais, sig-
nifca que todas as atividades devem ser coordenadas e integra-
das, tendo em vista um objetivo comum. A coordenao um dos
maiores desafos das empresas, pois visa sincronizar diferentes
atividades e diferentes especialidades.
Anotaes e Dicas
119/72
Instituto Monitor
4.2 Meios de Direo
Para dirigir os subordinados, o administrador, em qualquer
nvel da organizao onde esteja situado, deve utilizar os meios
de direo.
O talento do bom administrador reside em saber utilizar ade-
quadamente todos estes meios de direo para lidar com as pessoas.
4.3 Comunicao
A comunicao como recurso gerencial possui dois propsitos
fundamentais:
proporcionar a informao e
compreenso necessrias
para realizao das tarefas
habilidade de trabalhar
TRABALHO
EM EQUIPE
vontade de trabalhar
proporcionar as atitudes
necessrias para motivao,
cooperao e satisfao
1
2
4.4 Motivao
Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de de-
terminada maneira; tudo aquilo que origina alguma propenso
a um comportamento especfco.
A motivao um ponto fundamental para o desempenho
individual, mas no o nico. Deve-se sempre observar: esforo
pessoal, capacidade e experincias anteriores.
Instituto Monitor
119/73
As necessidades pessoais e profssionais
mudam com o passar do tempo e, dessa for-
ma, compete aos administradores motiva-
rem os profssionais de diversas maneiras,
propondo metas, estipulando recompensas
salariais, melhores condies de trabalho,
status, responsabilidades e, at mesmo, o
reconhecimento verbal, como: Isso fcou
muito bom! Parabns! ou Voc est cada
vez melhor, continue assim e ir longe!.
Tudo isso pode parecer muito pouco,
mas o bom profssional trabalha baseado em
expectativas, sejam elas quais forem.
4.5 Ordens e Instrues
Para dirigir os subordinados, o adminis-
trador deve dar ordens e instrues, para que
eles saibam o que devem manter e quando
fazer. Tanto a ordem quanto a instruo ser-
vem para fazer iniciar, modifcar ou cessar
uma tarefa ou atividade. A ordem refere-se
a o que fazer e quando fazer, enquanto a ins-
truo se refere a como fazer alguma tarefa
ou atividade.
Enquanto a ordem um imperativo de
fazer algo, a instruo uma orientao so-
bre a maneira de fazer algo.
Quanto amplitude, as ordens podem ser:
a) Gerais: so aquelas destinadas a todas as
pessoas da empresa, indistintamente. As
ordens gerais constituem obrigaes de
todos os funcionrios da empresa.
b) Especfcas: so aquelas destinadas a de-
terminadas pessoas. As ordens especfcas
constituem obrigaes de algumas pes soas
relacionadas com algum servio ou rgo
da empresa.
Quanto forma pela qual so transmi-
tidas, as ordens podem ser:
a) Verbais (orais): so as ordens transmiti-
das de viva voz. So as mais freqentes
nas empresas, nos contatos diretos entre
superior e seus subordinados. Entretanto,
as ordens verbais precisam ser muito bem
explicadas a fm de se assegurar a adequa-
da compreenso.
b) Escritas: so aquelas transmitidas por
escrito, mediante alguma correspondncia
ou documento. Quanto maior o porte da
empresa, maior ser a necessidade de se
formalizar e documentar as ordens. Al-
gumas empresas desenvolvem formulrios
especfcos para transmitir ordens escritas,
como a ordem de servios de manuteno
de mquinas, ordem de compra, requisio
de materiais. Com a informatizao, as
ordens escritas so recebidas e enviadas
via rede interna.
4.6 Coordenao

Para dirigir os subordinados, o adminis-
trador deve tambm coordenar as diferentes
atividades. J no incio de nossos estudos,
aprendemos que articular a atuao dos traba-
lhadores, principalmente nas diferentes tarefas
exercidas dentro de uma empresa, com a dos
supervisores e administradores, fundamen-
tal, sendo um importante meio de direo.
4.7 Liderana
A liderana do grupo de fundamental
importncia, pois o lder exerce infuncia
sobre todos os membros do grupo, ajudando-
os a atingir suas metas, possibilitando a
satisfao das necessidades dos membros,
assumindo os valores do grupo.
O lder atua, tambm, como um pacifca-
dor, sanando os confitos internos e fazendo
com que o grupo permanea unido.
Todo aquele que tem facilidades para
relacionar-se profssionalmente (no confun-
dir com relacionamento pessoal), candidato
a exercer cargo de liderana, pois dentre os
vrios atributos necessrios a um lder, com
Instituto Monitor
119/74
certeza, esta qualifcao indispensvel.
No se formam lderes da noite para o
dia. Trata-se de um processo que combina
atributos pessoais com conhecimentos espe-
cfcos e que so de grande valia para qual-
quer empresa. Um bom comunicador, um
homem que est sempre motivado e motiva
o grupo, que comanda sem difculdades,
imprescindvel para qualquer organizao.
O papel do lder, de criar viso e valores,
to importante que, s vezes, ignoramos sua
funo primordial de criar sistemas que apiem
e guiem a liberdade dentro da empresa.
Gerar economia em rede, organizando
projetos seqenciais e sincronizados de vrios
tamanhos e profundidade, com vrias combi-
naes de tarefas e pessoas, outra atribui-
o que se espera de um lder empresarial.
Ser capaz de promover mudanas tam-
bm desafo de um verdadeiro lder.
A capacidade de infuenciar, persuadir
e motivar os liderados est ligada ao poder
que se percebe do lder. As formas de poder
de um lder podem ser:
Poder Coercitivo
O poder coercitivo baseia-se no temor
que o liderado tem ao perceber que o fra-
casso na resposta s exigncias de seu lder
sofrer algum tipo de punio, como a repre-
enso e, em casos mais graves, a elimi nao
do grupo.
Poder Recompensador
Apia-se na esperana do elogio, do
reconhecimento ou no lucro pelo fato de se
ajustar s exigncias do lder.
Poder Legitimado
O poder legitimado fui do cargo do in-
divduo no grupo ou na hierarquia organi-
zacional da empresa.
Poder Apoiado na Especializao
Baseia-se na especialidade, nas aptides
ou no conhecimento do lder.
Poder Referencial
baseado na atuao e no apelo, ou seja, o
lder admirado por certos traos que possui, e
Anotaes e Dicas
4. J. B. Kassarjian professor de Estratgias no IMD -
Instituto Internacional de Desenvolvimento de Gesto,
com sede em Lausanne, na Sua.
119/75
Instituto Monitor
acaba sendo um referencial para o subordinado. Este tipo de poder
conhecido popularmente como carisma ou, simplesmente, simpatia.
Liderana segundo J. B. Kassarjian
4
:
A liderana mais necessria, quanto mais instvel for a si-
tuao.
Cada empresa ter que encontrar sua prpria frmula de lide-
rana, adequada sua cultura, ao seu negcio e ao seu mercado.
Os lderes aptos a dominar tendncias da organizao faro o
melhor trabalho.
O lder do passado costumava erguer barreiras. Agora o lder
tem que destruir essas barreiras e construir pontes.
Deve ser um expert (especialista) em insights (discernimentos)
e sutilezas.
Segundo C. K. Prahalad
5
, o lder se destaca por:
Pensamento sistmico: capacidade de considerar as vrias reas
da empresa e suas relaes com as outras.
Competncia intercultural: capacidade de compreender as di-
ferenas.
Treinamento contnuo e extensivo.
Padres pessoais e de comportamento: o lder tem que entender
do negcio para poder dar autonomia aos seus subordinados.
Anotaes e Dicas
5. C. K. Prahalad professor de Administrao na Escola de ps-gradu-
ao de Administrao de Empresas - Universidade de Michigan e con-
sultor de empresas como AT&T, Motorola e Philips.
Exerccios Propostos
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1 - Faa uma dissertao sobre a funo Planejamento.
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2 - Faa uma dissertao sobre a funo Organizao.
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3 - Faa uma dissertao sobre a funo Direo.
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4 - Faa uma dissertao sobre a funo Controle.
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5 - Qual a importncia do princpio da Delegao na funo de Direo?
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6 - Faa uma dissertao sobre um dos meios de direo estudados.
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7 - Faa uma dissertao sobre Liderana.
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Introduo
A cultura empreendedora que se instala
em nosso pas abordada nesta lio. A abor-
dagem sinttica, mas de relevncia. Temos
o objetivo de apresentar quais as principais
caractersticas possui um empreendedor,
separando-as como caractersticas especfcas
de realizao, planejamento e poder.
Desta onda de empreendedorismo, ob-
servamos a absoro de muita mo-de-obra,
minimizando o impacto dos nveis de de-
semprego, e visualizamos uma infnidade de
novos negcios que melhoram a performance
econmica de nosso pas.
1. Conceito
Empreendedores so pessoas com capa-
cidade de ver o que os outros no vem, de
visualizar o ausente, inovando, identifcando
e criando novas oportunidades de negcios.
Nas ltimas dcadas, cientistas estudaram
o empreendedorismo sob o enfoque das cin-
cias humanas. O perfl do empreendedor deve
variar segundo os contextos socioeco nmicos.
O comportamento empreendedor, confor-
me pesquisas realizadas para este fm, tem as
seguintes caractersticas:
Funes Administrativas
1.1 Caractersticas de Realizaes
Busca de oportunidade e iniciativa: ad-
quirir o hbito de se antecipar aos fatos
e criar novas oportunidades de negcios,
desenvolver novos produtos e servios,
propor solues inovadoras.
Persistncia: enfrentar os obstculos de-
cididamente, buscando sempre o sucesso,
mantendo ou mudando as estratgias, de
acordo com as situaes.
Correr riscos calculados: dispor-se a
assumir desafos ou riscos moderados e
responder pessoalmente por eles.
Exigncia de qualidade e eficincia:
decidir que far sempre mais e melhor,
buscando satisfazer ou superar as expec-
tativas de prazos e padres de qualidade.
Comprometimento: fazer sacrifcios pes-
soais e despender esforos extras para
completar uma tarefa, colaborar com
os subordinados e at mesmo assumir o
lugar deles para terminar um trabalho,
esmerar-se para manter os clientes satis-
feitos e colocar boa vontade a longo prazo
acima de lucro a curto prazo.
1.2 Caractersticas de Planejamento
Busca de informaes: interessar-se pes-
soalmente por obter informaes sobre
Instituto Monitor
119/84
clientes, fornecedores ou concorrentes;
investigar pessoalmente como fabricar um
produto ou prestar um servio; consultar
especialistas para obter assessoria tcnica
ou comercial.
Estabelecimento de metas: assumir metas
e objetivos que representem desafos e
tenham signifcado pessoal, defnir com
clareza e objetividade as metas de longo
prazo, estabelecer metas de curto prazo
mensurveis.
Planejamento e monitoramento sistem-
tico: planejar dividindo tarefas de grande
porte em subtarefas com prazos defnidos;
revisar constantemente seus planos, con-
siderando resultados obtidos e mudanas
circunstanciais; manter registros fnan-
ceiros e utiliz-los para tomar decises.
1.3 Caractersticas de Poder
Persuaso e rede de contatos: utilizar
estratgias para infuenciar ou persuadir
os outros; utilizar pessoas-chave como
agentes para atingir seus objetivos, de-
senvolver e manter relaes de negcios.
Anotaes e Dicas
Independncia e autoconfana: bus-
car autonomia em relao a normas e
procedimentos, manter seus pontos de
vista mesmo diante da oposio ou de
resultados desanima dores, expressar
confana na sua prpria capacidade
de complementar tarefa difcil ou de
enfrentar desafos.
Nossas caractersticas pessoais sempre
marcam o estilo com que realizamos as
coisas em nossa vida. O comportamento
empreendedor est presente em todas as
nossas aes, sejam elas pessoais, familiares
e profssionais.
Segundo o Sebrae - Servio de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas, em seu pro-
grama Brasil Empreendedor, Cabe a cada
um de ns descobrir destas caractersticas,
quais so pontos fortes nossos e utiliz-las
em tudo que fzermos. No menos impor-
tante reconhecer e refetir a respeito de
nossos pontos fracos e desenvolver caracte-
rsticas que no temos. Como se pode ver,
longo o caminho do empreendedor. Longo
e gratifcante.
Exerccios Propostos
119/85
1 - Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados e comprometi-
mento so caractersticas do empreendedor de que tipo?
( ) a) De poder.
( ) b) De planejamento.
( ) c) De realizaes.
2 - O que um empreendedor?
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3 - Como se caracteriza a busca de oportunidades?
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4 - O que fazer para cumprir a exigncia de qualidade e efcincia?
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5 - Como se manifesta o atributo de independncia e autoconfana?
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6 - Como se caracteriza a persistncia?
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l
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119/87
Introduo
Nesta etapa de nossos estudos, voc tomar
contato com fatores que justifcam a dinamici-
dade de um empreendimento. Entender que
fatores de mltiplas origens (controlveis e
incontrolveis) podem interferir na atua o de
uma empresa. Partindo desta realidade, com-
preender que cabe aos gestores da empresa
suportar estas influncias e adaptar-se s
imposies que aparecem todos os dias.
Objetivamos que voc absorva este impor-
tante conceito, bem como as responsabilidades
que um empreendedor assume ao compor um
negcio.
1. Conceito
Toda estrutura organizacional dinmica,
ou seja, pode mudar a qualquer momento,
pois uma empresa como um ser vivo: sofre
e exerce influncias, estando suscetvel a
adaptaes.

Em administrao, chama-se Sistema
Adaptativo teoria aceita universalmente de
que toda e qualquer empresa precisa adaptar-
se aos fatores controlveis e incon trolveis
que constantemente interferem nos negcios.
Podemos identifcar estes fatores como des-
creveremos a seguir.
2. Fatores Controlveis
So as variveis internas que esto rela-
cionadas operacionalizao do empreendi-
mento, ou seja, variveis que dizem respeito s
Dinmica Empresarial
Sistema Adaptativo
questes existentes dentro da empresa, sendo
passveis de controle.
Para que a administrao consiga viabi-
lizar a continuidade dos negcios, precisa
gerir com tato e profssionalismo os processos
que envolvem o dia-a-dia da empresa. Estas
variveis dependem do esforo empresarial
para soluo dos problemas, desde que fatores
externos no interfram.
Os fatores controlveis esto presentes
nas quatro grandes reas organizacionais
j estudadas: Produo, Recursos Humanos,
Marketing e Finanas.
necessrio salientar a atuao dos siste-
mas informatizados que integram todas estas
reas, funcionando como verdadeiros elos que
confrmam a interdependncia entre setores e
departamentos.
3. Fatores Incontrolveis
Estes fatores interferem muitas vezes de
forma defnitiva nas atividades empresa riais.
Cabe administrao promover os ajustes
nos processos que envolvem a empresa, no
sentido de melhor adapt-la a estas variveis,
geralmente externas. Os fatores incontrolveis
apresentam-se, quase sempre, de forma im-
placvel, exigindo fexibilidade dos dirigentes
e dinamismo nas decises. Os mais comuns
envolvem os seguintes aspectos:
3.1 Fatores Tecnolgicos
A permanncia de qualquer atividade
Instituto Monitor
119/88
empresarial num mercado cada vez mais
competitivo exige constante atualizao tec-
nolgica. A tecnologia h muito tempo no
ferramenta exclusiva dos setores indus triais.
Ela est presente dentro dos escritrios, nas
lojas, supermercados, nos mais variados ti-
pos de empreendimentos.
3.2 Fatores Polticos
Mesmo nas economias de mercado, como
a nossa, o Estado sempre acaba interferindo
na atividade econmica e, por conseqncia,
na atividade empresarial. Especialmente no
Brasil, alguns governos estaduais buscam
atrair grandes investimentos, facilitando a
instalao de empresas, atravs de incentivos
fscais.
O Estado pode tambm fomentar
6
de-
terminado tipo de atividade econmica em
detrimento de outra, prejudicando ou benef-
ciando as partes envolvidas.
3.3 Fatores Econmicos
Muito prximos das decises polticas,
os aspectos econmicos envolvem tambm
situa es relacionadas com o que acontece
externamente. Quaisquer problemas de or-
Anotaes e Dicas
dem econmica interna ou externa, como,
por exemplo, infao, desemprego, proble-
mas em pases com os quais a empresa se
relaciona, entrada no pas de concorrentes
novos, importao crescente, alta de juros
internos e externos, afetam o desempenho
no desenvolvimento de negcios.
3.4 Fatores Legais
As leis, tambm associadas ao aspecto
poltico, podem interferir. O Poder Legislati-
vo, na esfera municipal, estadual ou federal,
tem participao no conjunto de fatores que
podem limitar, controlar e fscalizar a pro-
duo de um bem ou servio.
3.5 Fatores Sociais
As empresas dependem das reaes da
sociedade. Se a comunidade afetada po-
sitivamente pelo empreendimento, gerando
emprego para a populao local, a possibi-
lidade de solidifcar sua imagem maior. Se
seu produto, aos olhos da sociedade que o
consome, qualitativo e capaz de suprir uma
necessidade, resolve-se um dos problemas-
chave de qualquer empresa: conquistar um
espao no mercado.
6. Fomentar: promover o desenvolvimento ou o pro-
gresso de. Desenvolver, excitar.
Instituto Monitor
119/89
Tambm como aspecto social, devemos
lembrar situaes de confitos e carncias
sociais, como o prprio poder aquisitivo
das pessoas e a questo do desemprego,
difcultando a penetrao de determinados
produtos no mercado.
3.6 Fatores Demogrcos
A varivel demogrfca diz respeito
existncia de caractersticas populacionais
que tm vnculos tanto econmicos, como
polticos e sociais. Os aspectos demogrfcos
incluem o perfl da populao com relao
a costumes, nvel educacional, faixa etria,
qualificao, populao economicamente
ativa e populao ocupada, ou seja, aquela
que realmente est produzindo para o siste-
ma, gerando riqueza e recebendo uma renda.
3.7 Fatores Ecolgicos
inegvel a existncia de responsa-
bilidades de toda a sociedade, em especial
da classe empresarial, pela preservao do
ambiente. Assim, este aspecto, atrelado s
questes legais e/ou governamentais, tam-
bm atua de forma importante nas aes do
administrador.
Podemos concluir que todas estas vari-
veis abrangem o relacionamento das empre-
sas com o governo, clientes, fornecedores,
concorrentes, setor externo e a sociedade
como um todo.
4. Mapeamento Perceptivo
Embora tenhamos utilizado o termo
incontrolveis, exatamente aqui que o
administrador assume uma funo prepon-
derante: atravs de um mapeamento per-
ceptivo, identifca o impacto destes fatores
e assimila a necessidade de adaptao como
nica forma de trazer solues para cada tipo
de situao. bvio que o desafo sempre
depender dos recursos disponveis, mas a
antecipao do diagnstico sempre ser um
diferencial para a busca de superao dos
problemas.
Mas, afnal, o que um mapeamento
perceptivo?
No um grfco isolado, evidencian-
do problemas organizacionais. Deve ser
utilizado como rotina administrativa em
que se emprega uma espcie de tcnica de
moni torao geral do empreendimento,
onde so apurados os problemas existentes
e discutidas as melhores solues. Podemos
dizer que em todas as reunies administra-
tivas, principalmente do corpo diretivo, este
mapea mento deve ser realizado.
O mapeamento possibilita a antecipao
de medidas para preveno de interferncias
negativas de fatores incontrolveis, bem como
a percepo de tendncias futuras que possam
signifcar oportunidades de negcios.
5. Responsabilidades da Empresa
Um empreendedor precisa de muitas
qualifcaes, alm de ter um esprito sem-
pre aberto a novos desafos. Constituir uma
empresa, antes de signifcar a possibilidade
de gerar riqueza econmica e lucratividade,
signifca muitas responsabilidades.
Sob uma tica econmica, interpreta-se
a importncia das empresas como geradoras
de riqueza e ao mesmo tempo renda, levando-
se em conta o fato de as mesmas produzirem
Instituto Monitor
119/90
bens ou servios e realizarem a remunerao
dos fatores produtivos envolvidos (trabalho,
capital e recursos naturais).
Em Administrao, analisam-se as
responsabilidades empresariais sob dois
ngulos:
5.1 Funo Social
Nesta funo, a responsabilidade empre-
sarial relaciona-se com dois pblicos distintos:
Pblico Interno: fornecer satisfao aos
participantes do processo produtivo, no
apenas sob a forma de remunerao direta
(salrios), gerando a renda do trabalhador,
mas tambm atravs de benefcios sociais,
programas motivacionais, etc.
Pblico Externo: operar de forma condi-
zente com a legislao vigente, atender
necessidade do consumidor, no agredir o
meio ambiente, e, na medida do possvel,
promover o desenvolvimento da comuni-
dade.
5.2 Funo Econmica
A responsabilidade de produzir um bem
ou servio de extrema importncia, sob v-
rios aspectos. Toda nao procura fomentar
o crescimento dos negcios, pois sabe que a
proliferao de empresas acelera o desen-
volvimento econmico, contribuindo para
a diminuio da dependncia externa, seja
de bens e servios, seja de tecnologia. Esta
funo econmica est diretamente ligada
s conseqncias sociais.
Com o desenvolvimento adequado das
funes social e econmica das empresas, o
equilbrio interno e tambm o equilbrio ex-
terno fcam mais fceis de serem conquista-
dos, diminuindo-se os confitos e difculdades
operacionais.
Anotaes e Dicas
Exerccios Propostos
119/91
1 - Quais so os fatores controlveis no Sistema Adaptativo?
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2 - Explique um dos fatores incontrolveis, mencionando como ele afeta o
desenvolvimento de uma organizao.
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Instituto Monitor
119/92
3 - Qual a importncia do Mapeamento Perceptivo?
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4 - Quais so as principais responsabilidades da empresa?
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119/93
Introduo
Toda organizao deve estudar, discutir
e chegar a uma concluso quanto sua iden-
tidade e caminho a seguir (direo). A misso
dever ser declarada a todo pblico interno,
para que haja sinergia (cooperao) dentro da
organizao; a exterio rizao no deve ser ape-
nas na proposta, mas, princi palmente, nos atos.
Este universo de misso e objetivo a
matria-prima desta lio. Pretendemos fazer
com que voc analise e discuta misso e objeti-
vo, desde seu conceito at sua aplica-bilidade
e, se possvel, que voc possa analisar misses
reais de algumas organizaes.
1. Misso
A misso articula o que a empresa e o
que procura alcanar.
A misso no um conceito, mas uma
declarao. A declarao de misso de uma
empresa fornece a anunciao das metas ge-
rais para temas principais de sua estratgia,
assim como representa a declarao mais
ampla dessa estratgia.
Por ser considerada uma declarao de
identidade e de direo de longo prazo (seno
permanente) da empresa, importante que a
misso proporcione orientao, no restringin-
do a oportunidade e a fexibilidade.
Como caracterstica principal, a decla-
rao da misso inclui a declarao do neg cio
em que a empresa est inserida, os interes-
Misso e Objetivos
ses de quem opera (acionistas, empre gados,
clientes, etc.) e os critrios pelos quais seu
desempenho deve ser julgado.
A principal fnalidade de uma declarao
de misso a comunicao. Na medida em que
uma das principais fnalidades da estratgia
a criao de consenso dentro da organizao,
quanto orientao geral que ela vai obedecer
e quanto ao que est procurando alcanar, a
declarao de misso pode ser vista como uma
base para o entendimento comum.
Entretanto, a experincia de quase todas
as empresas que tm adotado declaraes de
misso mostrou que seu valor principal, como
veculo de facilitao de consenso, no est
na transmisso da decla rao, mas na sua
elaborao. Para muitas empresas, a tarefa
de elaborar uma declara o de misso envolve
um processo de comunicao e debate aberto
e intenso, que demonstra ser um mecanismo
poderoso para se atingir consenso em relao
s suas metas, valores e iden tidade.
A tentao de empreendedores publicarem
uma misso extensa e pomposa para suas em-
presas visvel em muitas corporaes. Apre-
sentar uma misso curta e objetiva no quer
dizer que o negcio seja simples ou pequeno.
1.1 Exemplos de Declaraes de Misso
American Airlines:

Seremos o lder do mercado global no
transporte areo e nos servios de infor-
Instituto Monitor
119/94
mao relacionados. Essa liderana ser
alcanada por meio das seguintes aes:
estabelecer padres de segurana para
o setor;
fornecer servio de classe internacional
para os clientes;
criar um ambiente de trabalho aberto
e participativo que procure mudanas
positivas, recompense a inovao e
proporcione crescimento, segurana e
oportunidades para todos os emprega-
dos;
proporcionar, de maneira constante,
retorno fnanceiro elevado aos seus acio-
nistas.
Metr:
A misso da empresa provm da mobili-
dade, ou seja, disponibilizar recursos para
maior conforto, segurana, facilidade e
rapidez para seus usurios.
General Motors:
O propsito fundamental da General
Motors fornecer produtos e servios de
qualidade tal que nossos clientes recebam
um valor superior, nossos funcionrios
e parceiros partilhem de nosso sucesso
e nossos acionistas recebam um retorno
sustentado e superior sobre seus investi-
mentos.
2. Objetivos
Embora a declarao de misso cubra
metas de identidade, direo e desempenho
bsico, essas diretrizes so tipicamente
qualitativas e sem vnculo com o tempo. O
delineamento de objetivos implica a tra-
duo da declarao de misso para alvos
organizacionais mais precisos.
Os objetivos enfocam o desempenho,
especialmente, o mensurvel.
Portanto, enquanto a declarao da
misso incorpora a flosofa, o conceito e
as ambies do negcio, e os objetivos da
organizao tendem a ser quantitativos. As
vantagens de estabelecer objetivos especf-
cos, mensurveis e relacionados a perodos
de tempo especfco incluem o seguinte:
Os objetivos atuam como alvos da orga-
nizao. Para que um objetivo aumente
o desempenho, ele deve promover o com-
prometimento de todos os membros da
organizao, estabelecendo um alvo signi-
fcativamente alm do nvel de desempe-
nho atual. O desempenho visado deve ser
sempre exeqvel
7
.
Os objetivos podem reduzir confitos e
facilitar os intercmbios e compromissos
entre os objetivos secundrios. Assim, o
estabelecimento de metas claras de renta-
bilidade, em termos de retorno sobre o pa-
trimnio lquido e retorno sobre o capital
empregado, proporcionam um centro de
atenes para a soluo de questes con-
troversas, tais como o mau desempenho de
uma diviso, o nvel apropriado dos gastos
com P&D - Pesquisa e Desenvolvimento,
a adequao de um empreendimento com
grande ampliao da capacidade. De
maneira similar, objetivos corporativos
claros podem proporcionar um critrio
de desempenho global, em relao ao qual
substituies e compromissos podem ser
feitos entre desejos confitantes de efcin-
cia e segurana do emprego, entre gastos
com marketing e conteno de custos, e
entre crescimento por aquisio e ndice
de endividamento.
Estabelecidos os mtodos, os objetivos
tambm fornecem uma escala de monitora-
mento de desempenho. Alm disso, oferecem
um elo de comunicao por toda a organiza-
7. Exeqvel: que se pode executar.
119/95
Instituto Monitor
o. O processo de estabelecimento de objetivos pode provocar um
dilogo que resulta em todos estarem bem-informados a respeito
de vrias divises, de departamentos e funes da companhia e
do potencial para a melhoria do desempenho.
2.1 Exemplos de Objetivos
Boeing:
A rentabilidade medida com base em nossa
capacidade de atingir e manter um retorno mdio anual de 20%
sobre o valor patrimonial.
General Electric:
Administrar negcios que sejam nmero 1 ou nmero 2 em
seus mercados globais.
Anotaes e Dicas
Exerccios Propostos
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1 - Qual [e a fnalidade de uma misso dentro de uma empresa?
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2 - O que voc entende por objetivo organizacional?
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Introduo
Poltica a ao pblica que revela o
grau de habilidade com que algum trata as
relaes humanas. Dentro de uma instituio,
seja ela lucrativa ou no, h a necessidade do
estabelecimento de diversas polticas que, de
uma forma ou de outra, estaro vinculadas ao
relacionamento humano.
Assim, nesta lio, voc estudar o que
so polticas organizacionais e compreende-
r que elas se subdividem em polticas para
compras, vendas, salrios, produo, gesto
de estoques, etc.
Nosso objetivo aqui permitir que voc
conhea e raciocine sobre a amplitude das
polticas organizacionais, de acordo com a
complexidade de cada empresa.
1. Conceito
Poltica um termo mal compreendido na
prtica da Administrao. Alm de se tratar de
uma idia, de um conceito e, portanto, de algo
intangvel, tem sido to amplamente empre-
gada e com tantos sentidos que talvez tenha
acabado por perder seu signifcado preciso.
Existem vrios nveis de polticas. Alguns
so simples regras de trabalho, outras afetam
o comportamento da empresa como um todo,
mas todos representam um papel na sua ge-
rncia.
Polticas Organizacionais
Polticas so guias de raciocnio para a
tomada de decises repetitivas no sentido dos
objetivos. O que est implcito neste conceito?
a) Orientao das aes para os objetivos - A
ao precedida pela deciso. Por mais
improvvel que possa parecer, podem
acontecer decises que no estejam em con-
formidade com os objetivos ou at mesmo
que sejam antagnicas a eles. Isso para no
falar de decises descoordenadas entre si
e, por conseguinte, no orientadas para um
objetivo comum. O conceito enfatiza a idia
de que a poltica funo do objetivo.
b) Decises repetitivas - A maior parte das
decises que acontecem no dia-a-dia da
empresa aplicvel a situaes anlogas
e repetitivas. Algum precisa decidir a
cada dia, a cada semana ou a cada instante
sobre a condio de uma venda, a aprova-
o do crdito para um cliente, o nvel de
manuteno dos equipamentos, o aumento
de salrio, a concesso de um benefcio, a
qualidade de um produto, a introduo de
um novo produto, etc. Uma deciso que
nunca tinha sido necessria no pode contar
com um parmetro pr-estabelecido numa
poltica. As polticas so especifcamente
voltadas para orientar decises sobre temas
de carter repetitivo.
c) Ser um guia de raciocnio planejado - Se
inmeras vezes um gerente decide sobre
uma mesma questo colocada repetidas
vezes por um subordinado, possvel que
Instituto Monitor
119/98
o gerente lhe diga: Quando surgir esta
questo novamente, decida dessa mesma
forma, sem que seja preciso consultar-
me. De certa maneira, surgiu uma po-
ltica. Entretanto, o conceito de poltica
implica numa atitude de planejamento, em
um estudo das alternativas de defnio, e
das condies que as cercam. A partir da
devem-se fxar polticas, planej-las, ou
seja, um administrador competente deve
encarar as polticas como um instrumento
de grande valia, planej-las, implant-las
para auxili-lo na conduo consistente
das aes, rumo aos objetivos.
2. Caractersticas das Polticas
Por maior que seja o esforo em fxar
claramente o conceito de poltica, em certas
situaes prticas tornam-se difceis o diag-
nstico e a soluo de um problema adminis-
trativo, se a causa a falta ou a inade quao
de polticas, justamente pela no identifca-
o de que se trata de uma questo inerente
ao estabelecimento de polticas.
Os pontos seguintes ajudam na caracte-
rizao das polticas:
Elas defnem caminhos at os objetivos.
Elas permitem arbtrio: por si ss no so
deciso. Algum tem de julgar cada caso
para decidir, com base na poltica. Assim,
embora variando em complexidade con-
forme o nvel da poltica, algum grau de
julgamento deve ser exercido por quem
est decidindo. Por exemplo, uma poltica
sobre a introduo de novos produtos, que
estabelece critrios relacionados deman-
da prevista para o produto, margens de
rentabilidade, etc., pode exigir alto grau
de discernimento e at de preparo especia-
lizado. J uma poltica sobre condies
de venda pode estabelecer parmetros,
por exemplo, sobre prazos de pagamento
e descontos facilmente interpretveis,
usados cotidianamente pelos vendedores.
No mrito da poltica o estabelecimento
de procedimentos ou defnio de funes
e responsabilidades.
Elas refetem o desejo da administrao:
a poltica representa o administrador
que a concebeu no instante da tomada de
deciso. Isso signifca que, se ele prprio
fosse decidir caso a caso, certamente deci-
diria de acordo com o raciocnio implcito
na poltica por ele determinada.
Elas so aplicadas a todos os casos se-
melhantes e no a um caso especfco: se,
por exemplo, for defnida uma poltica de
promoes de funcionrios, todos os casos
de promoo sero tratados de acordo com
essa poltica.
As caractersticas mencionadas ajudam
a discernir, portanto, o que e o que no
poltica. Quando se pretende obter aes
slidas, as polticas so necessrias em pra-
ticamente todas as atividades, como: publi-
cidade, vendas, relaes pblicas, auditoria,
contas bancrias, padres de qualidade,
contribuies comunidade, despesas de
viagem, recursos humanos, utilizao de
consultores, contabilidade, seguros, avalia-
o de invent rios, desembolso de capital,
oramento, treinamento, compras, sistemas,
segurana industrial, etc.
As pessoas no podem trabalhar com
efcincia no nvel operacional, nem tomar
uma deciso em harmonia com aquela que
o prprio gerente geral teria tomado, se no
conhecerem as polticas de suas prprias
reas.
Na verdade, pode-se operar uma or-
ganizao bastante espalhada fsicamente
com base em polticas enrgicas, slidas e
bem compreendidas. Todavia, isso se torna
119/99
Instituto Monitor
impossvel quando se tenta agir numa estrutura organizacional
de um chefe nico e sem polticas comunicadas.
So manifestaes polticas aquilo que a direo quer que a
organizao faa. Se o chefe no defne o que a empresa deve fazer,
no haver oportunidade para identifcar, nem haver limites, e
as pessoas tomaro muitas direes.
Em qualquer empresa so necessrias decises em questes
como estas:
Vender atravs de distribuidores ou diretamente atravs de
vendedores?
Aproveitar ou no os descontos nas faturas?
Oferecer ou no descontos aos clientes?
Uma vez que a empresa tenha chegado a uma orientao
quanto a esses problemas, ter estabelecido polticas que gover-
nem suas aes.
H outros benefcios relevantes que as polticas introduzem
na prtica gerencial:
Decises econmicas: as polticas evitam estudos e anlises
contnuas e constantes para decidir sobre questes similares.
Decises rpidas: estimulam e facilitam a delegao de auto-
ridade, o que leva a uma maior rapidez na tomada de decises.
119/100
Instituto Monitor
Comunicao de orientao: polticas escritas so um meio pelo
qual a administrao comunica parmetros para decises atravs
da organizao. Como podem ser lidas por todos, um funcionrio
pode entender que tipo de comportamento esperado dele e o
que pode esperar da gerncia.
Proteo contra presses das emergncias: podem impedir a to-
mada de decises mal formuladas, baseadas em circunstncias do
momento, em detrimento dos melhores interesses de curto prazo.
Uniformidade e coerncia: as polticas fazem com que casos
anlogos sejam tratados de forma semelhante.
Evitar reas de atritos: algumas polmicas entre reas funcio-
nais, na ausncia de polticas, tendem a ser interminveis. Por
exemplo, pouco provvel que o gerente de controle de qualidade
esteja de acordo com o gerente de produo, para decidir sobre
rejeies, qualidade, etc.
Anotaes e Dicas
Exerccios Propostos
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1 - Como voc conceitua Poltica Organizacional?
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2 - Uma poltica organizacional um guia de raciocnio planejado. Justifque
esta afrmao.
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3 - Escreva sobre um dos benefcios relevantes que as polticas introduzem na
prtica gerencial.
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119/103
Introduo
A abordagem da questo da qualidade se
faz imprescindvel para quem estuda Admi-
nistrao. Se administrar cuidar de um ne-
gcio ou empreendimento, espera-se que esta
gesto seja, no mnimo, para mant-lo com-
petitivo. No se competitivo sem qualidade.
Assim, o estudo aqui voltado no apenas
para o conceito, mas principalmente para o
funcionamento de alguns instrumentos que
possibilitam a obteno de nveis de quali-
dade compatveis com a necessidade de cada
mercado ou cada empresa em seu segmento.
Com este contedo, objetivamos que voc
desenvolva a conscincia de que um empreen-
dedor deve, antes de mais nada, primar pela
qualidade daquilo que oferece ao mercado.
1. Histrico
Durante o perodo de reconstruo da
economia japonesa, nos anos 50, foram de-
senvolvidas no s tcnicas americanas de
racionalizao e liderana, nos cursos de TWI
Training Within Industry (Treinamento den-
tro da Empresa) e MTP - Management Trai-
ning Program (Programa de Treinamento da
Gerncia), mas tambm tcnicas estatsticas
de controle de qualidade.
As indstrias japonesas tm importado e
adaptado a seus contextos muitas tcnicas da
administrao ocidental. O melhor exemplo
Qualidade Total
disto o controle de qualidade. Inicialmen-
te importado como controle estatstico de
processo, foi mais tarde desenvolvido como
movimento dos crculos de controle de quali-
dade, como controle de qualidade por toda a
empresa e atualmente como controle e garan-
tia de qualidade total.
Os gurus americanos do controle da qua-
lidade, W. E. Deming e J. Juran, visitaram o
Japo no incio dos anos 50 e introduziram
modernas tcnicas de controle da qualidade
de produtos e processos nas fbricas. As foras
armadas americanas, que lutavam na Coria,
necessitavam de produtos de alta qualidade e
boa parte destes era fornecida por empresas
japonesas.
A qualidade dos produtos japoneses
garantida pelo envolvimento de todos, no
somente gerentes e engenheiros, mas tambm
de todos os operrios, trabalhadores de escri-
trio, representantes de vendas e at mesmo
das empresas subcontratadas. Tecnicamente,
o controle da qualidade comea com a eli-
minao de produtos defeituosos, passando
pela incluso de mecanismos e procedimentos
preventivos e, fnalmente, busca-se o desen-
volvimento de melhores produtos.
A nfase na qualidade fundamental em
todas as atividades da empresa. Na Toyota,
por exemplo, os trabalhadores devem desen-
volver suas tarefas com o senso de que so os
maiores responsveis na prestao de servios
para o seu cliente interno. Eles consideram
Instituto Monitor
119/104
as operaes subseqentes s suas prprias
como clientes e, dessa maneira, no podem
entregar peas defeituosas.
No devem consertar uma anormalida-
de aps o trmino de uma montagem. Ao
contrrio, devem antecipar-se, tomando
providncias to logo surgir o problema, no
sentido de corrigi-lo. Agindo de imediato,
descobrem-se com maior facilidade as causas
dos defeitos e tomam-se as medidas cabveis
para que no se repitam.
2. Conceito
O sistema de qualidade pode ser defnido
como: Um conjunto de regras mnimas, com
o objetivo de orientar cada parte da empresa
para que execute corretamente, e no tempo
defnido, a sua tarefa, em harmonia com
outras, estando direcionadas para o objetivo
comum da empresa.
Muito se fala em qualidade, mas o que
entendemos como qualidade?
Excelncia, ou seja, ser o melhor.
Agregao de valor ao produto e ao servio
prestado interna e externamente.
Especifcao do padro: como deve ser
feito.
Conformidade: de acordo com o padro
estabelecido.
Regularidade: uniformidade.
Adequao ao uso: ausncia de defcin-
cias.
A busca do zero defeito no se d
apenas por meio de controles estatsticos
da produo, mas tambm pela garantia
da excelncia na qualidade de produtos
e servios.
Garantia da qualidade signifca garantia
do sistema, mesmo que no se possa garantir
100% de qualidade dos produtos. No entan-
to, no se pode garantir 100% de qualidade
dos produtos.
A Qualidade Total somente ser uma
rea lidade se existir um padro de qualidade
no apenas em um determinado departamen-
to ou setor da empresa: toda a organizao
deve estar integrada para que se alcance o
objetivo da Qualidade Total.
O resultado a satisfao da clientela,
assegurando que a empresa se mantenha
competitiva no mercado em que atua.
3. Auditoria da Qualidade
A auditoria da qualidade pode ser:
a) Auditoria interna: efetuada por equipes
do quadro de funcionrios da prpria
empresa.
b) Auditoria do comprador: efetuada por
equipes deste no fornecedor.
c) Auditoria de rgos independentes: efetua-
da por auditores escolhidos pelo cliente e
pelo fornecedor. Trata-se da auditoria de
certifcao ou de revalidao dessa.
A auditoria do sistema envolve:
Organizao do sistema da qualidade.
Controle de materiais recebidos.
Controle do processo.
Inspeo dos produtos acabados.
Embalagem e armazenagem.
Atitude gerencial.
4. Ferramentas da Qualidade
Na busca do controle de qualidade total,
foram desenvolvidas vrias ferramentas es-
tatsticas, que contribuem para a obteno
daquilo que se conhece como Qualidade
Total. Vamos conhecer algumas delas:
Instituto Monitor
119/105
4.1 Diagrama de Pareto
um grfco de barras verticais, cons-
trudo para determinar quais problemas
devem ser resolvidos e qual a prioridade.
No eixo horizontal estabelece-se a varivel
categoria que se deseja estudar e no eixo
vertical uma freqncia (qualquer unidade),
que podem ser problemas como atraso na
entrega, assistncia tcnica, etc.
preciso enumerar e hierarquizar as
principais reclamaes. Aps a classifcao
dos problemas, deve-se tambm orden-los
pelos custos. Nem sempre os problemas mais
freqentes so os mais caros.
se abord-los corretamente. Outro exemplo
simples de sua utilizao a anlise da
ocorrncia de acidentes de trabalho. Aps
descobrir quais os casos mais comuns, pos-
svel identifcar as reas mais perigosas e im-
plantar mecanismos que diminuam os riscos
de acidentes em determinadas atividades.
4.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
Tambm conhecido como diagrama es-
pinha de peixe ou de Ishikawa, serve para
estabelecer corretamente a relao existente
entre a causa e o efeito de problemas exis-
tentes nas organizaes.
Muitas vezes, ao tentar solucionar um
problema, as pessoas focalizam um dos efeitos,
negligenciando a(s) verdadeira(s) causa(s) do
problema. Antes de decidir por uma medida
corretiva qualquer, fundamental identifcar
corretamente o problema, conhecer suas ver-
dadeiras causas e somente depois implemen-
tar as mudanas necessrias.
O dono de uma panifcadora, por exem-
plo, pode demitir os padeiros responsveis
por no conseguirem produzir o po de
forma homognea. Entretanto, o problema
pode estar no forno ou na matria-prima.
Assim, ter demitido os padeiros, mas o
problema no ter sido solucionado. Para
Diagrama de Pareto
FREQNCIA
CATEGORIA
Com o Diagrama de Pareto sabe-se,
portanto, quais os principais problemas da
empresa e seus respectivos custos, podendo-
Anotaes e Dicas
119/106
Instituto Monitor
no incorrer em equvocos dessa natureza, existem seis grandes
causas que sempre devem ser investigadas; so os chamados 6
Ms: mo-de-obra, mtodos, materiais, mquinas, medidas e meio
ambiente.
Diagrama de Causa e Efeito (6 Ms)
Em cada M do diagrama pode ser detectada uma ou mais
causas. Em se tratando de mo-de-obra, o problema pode estar no
treinamento; em materiais, a empresa pode estar trabalhando com
um fornecedor que atrasa consideravelmente a entrega dos pro-
dutos; em mquinas, a falta de manuteno preventiva peridica
pode acarretar grandes problemas no andamento das atividades.
O Diagrama de Causa e Efeito um importante instrumento a
ser utilizado para descobrir efeitos indesejados e aplicar as corre-
es necessrias. uma ferramenta simples que possui um efeito
visual de fcil assimilao e que, sem dvida, sistematiza e separa
corretamente as causas dos efeitos. um exerccio que serve no
somente para a empresa (fbrica e escritrios), mas tambm para
a sua vida particular.
4.3 Grco de Tendncia
Mostra o comportamento de uma caracterstica da qualidade
de um produto, servio ou processo, com a passagem do tempo.
No eixo vertical so registrados os valores da varivel em estudo
e, no horizontal, a ordem cronolgica. O grfco permite anlise
pela seqncia dos eventos.
119/107
Instituto Monitor
Grco de Tendncia
CATEGORIA
CATEGORIA
4.4 Folha de Vericao
uma forma de se acompanhar e verifcar a produo a partir
de padres de qualidade e quantidade desejados. Em primeiro
lugar, preciso saber exatamente o que deve ser observado, e
no simplesmente olhar o produto, tentando encontrar algo di-
ferente. Depois preciso estabelecer a periodicidade com que os
dados devem ser coletados. E, fnalmente, fazer as anotaes de
todos os dados coletados em um formulrio padronizado: a Folha
de Verifcao. Isto pode ser feito, por exemplo, para analisar a
qualidade de determinado produto. Enumeram-se todos os pon-
tos necessrios a serem verifcados, marca-se um perodo para a
coleta, preenche-se a Folha de Verifcao e depois se analisam
os resultados obtidos.
PROBLEMA
SEMANA (incidncias)
1 2 3 4 TOTAL
A 12
B 8
C 12
D 6
TOTAL 9 10 9 10 38
4.5 Histograma
a representao de uma distribuio de seqncia ou srie
de distribuies quantitativas por meio de retngulos justapostos.
Nestes retngulos, a largura da barra representa determinado
119/108
Instituto Monitor
intervalo de classe varivel e a altura corresponde freqncia
de ocorrncia daquele valor.
Atravs da organizao de muitos dados num histograma,
possvel, num rpido exame, obter informaes teis sobre um
conjunto de dados, amostra, lote ou populao, incluindo uma
viso geral da variabilidade dos dados.
Na construo do histograma, so necessrios conhecimentos
bsicos na rea da estatstica descritiva, pois compreende passos
que iniciam com a coleta e contagem de dados, clculo de sua am-
plitude, classes de dados, determinao dos intervalos e limites de
classe, nmero de elementos em cada classe, tabela de freqncia
e construo do histograma propriamente dito.
Vrias so as situaes que podem ser representadas em um
histograma: produo ou vendas de determinados produtos, lucra-
tividade no decorrer do ano, quantidade de peas com defeitos, etc.
Observe abaixo uma distribuio de freqncia cujo histo-
grama evidencia, durante um determinado perodo, incidncia de
itens a serem reparados, quando da reviso mecnica/eltrica de
um lote de automveis realizada em uma concessionria. Note que
existem intervalos (de 0 a 2 defeitos, de 2 a 4, e assim por diante).
Histograma
FREQENCIA
(QUANTIDADE DE DEFEI-
119/109
Instituto Monitor
4.6 Diagrama de Disperso
um mtodo utilizado para representar grafcamente se existe
ou no relao entre duas variveis estudadas. Pode-se usar o dia-
grama para verifcar se existe ou no relao entre o treinamento
de um empregado e o nmero de defeitos dos produtos, entre a
iluminao e os erros de digitao, ou entre os acidentes de tra-
balho e alimentao e assim por diante.
Diagrama de Disperso
VARIVEL A
VARIVEL B
5. Sistemas de Qualidade
5.1 Housekeeping - 5 Ss
A concepo deste programa veio como uma complementao
dos programas de Qualidade Total, pois percebeu-se que tarefas
desenvolvidas em ambientes adequados, arrumados, limpos e em
condies padronizadas e disciplinadas, proporcionavam maior
qualidade e produtividade. Isso ocorre pela infuncia do ambiente
no comportamento das pessoas.
A implantao exige:

Perseverana. Capacidade de reconhecer o
Determinao. que importante.
Esforos constantes. Ateno aos detalhes.
Instituto Monitor
119/110
Resultados alcanados:
Formas mais convenientes de trabalho.
Diminuio do tempo de manuteno.
Trabalhadores que se orgulham do que
fazem.
Maior produtividade e qualidade.
Com o Housekeeping obtm-se um efeito
sinrgico (cooperativismo), chegando-se
concluso de que O time realmente bom
mais do que a soma de seus jogadores. Em
vez de ter uma nica estrela, o time inteiro
uma constelao.
5.1.1 Quando implantar os 5 Ss?
Quando existirem os seguintes sintomas:
Relaes interpessoais ruins.
As pessoas no se cumprimentam.
Todos parecem cansados.
Alto ndice de absentesmo (faltas ao tra-
balho).
Os trabalhadores no se preocupam com
o que fazem.
A linha de montagem apresenta produtos
defeituosos e alto ndice de reprocessos.
Equipamentos sujos e ferramentas espa-
lhadas.
O local uma baguna, sujo e desorgani-
zado.
Pilhas de papel.
No h cronograma/procedimentos def-
nidos.
evidente que nestas situaes o bsico
est sendo ignorado, como por exemplo: a en-
trega, a qualidade dos produtos e/ou servio,
o relacionamento interpessoal, o desempenho
operacional, o gerenciamento, etc.

A negligncia rotina provoca con-
seqn cias como pnico e estresse, porque,
na verdade, apagamos incndios tratando
dos sintomas. As causas dos problemas de-
mandam tempo e dedicao. Para identifc-
las, deve-se realizar uma anlise do processo
e do ambiente.
Para a implantao dos 5 Ss preciso
mudana de atitude:
Qualidade de comportamento.
Seguir as instrues.
Fazer a coisa certa na primeira vez.
Rever o processo antes de agir.
As cinco etapas para implantao dos
5.Ss so:
a) Seiri = Organizar (estratifcar)
Separar o necessrio do intil, dando um
destino fnal a o que deixou de ser til.
nfase no Gerenciamento pela Estratifcao:
1) separar tudo que ser organizado;
2) agrupar as coisas pelo grau de impor-
tncia.
b) Seiton = Ordenar
Colocar as coisas nos lugares certos ou
dispostas de forma correta, para que possam
ser localizadas facilmente.
nfase no Gerenciamento Funcional:
1) o que no usamos, jogamos fora ou ven-
demos;
2) o que no usamos, mas queremos ter
mo, caso seja preciso, mantemos como
itens de reserva;
3) o que usamos com pouca freqncia,
guardamos em locais de acesso mais di-
fcil;
Instituto Monitor
119/111
4) o que usamos s vezes, guardamos em
local de fcil acesso;
5) o que usamos com freqncia, deixamos
em locais prximos e acessveis.
Nessa etapa, importante responder s
seguintes questes de layout e tempo: o que,
quando, onde, por qu, quem e como para
cada item.
c) Seiso = Limpar
Controlar o ambiente, os equipamentos
e as pessoas. Deve-se identifcar e eliminar
as causas da sujeira, ou seja, eliminar tudo
o que estranho ao processo.
nfase no Gerenciamento de Inspeo:
1) asseio e local de trabalho impecveis.
d) Seiketsu = Padronizar
Manter a organizao, arrumao e lim-
peza contnua e constantemente.
nfase no Gerenciamento Visual:
1) criar condies-padro permitindo a
compreenso e rapidez. Por exemplo,
utilizando cores para identifcao.
e) Shitsuke = Disciplina
Ter tica, cumprir as normas e os de-
veres. uma forma de respeito ao prximo
(empatia), ser educado sob todos os pontos
de vista.
nfase no Gerenciamento de Hbitos e
Disciplina:
1) trabalhar com os funcionrios para que
os itens anteriores faam parte da rotina
diria de cada um.
Na verdade, o Housekeeping ou 5 Ss
uma tarefa diria que, se for padronizada, far
automaticamente parte do processo produtivo.
Benefcios:
Motivao, produtividade e segurana.
Todos sabem onde as coisas esto.
Todos tm acesso s informaes.
Qualidade nas atividades dirias.
Concluso das tarefas.
Eliminao da procrastinao (atrasos nas
programaes).
Maior agilidade e menor burocracia.
Qualidade do ambiente fsico.
Harmonia do local de trabalho.
5.2 Srie ISO 9000
Sistemas de qualidade com normas rgi-
das de procedimentos foram amplamente uti-
lizados pelos militares norte-americanos na
dcada de 40. Nas dcadas seguintes a OTAN
- Organizao do Tratado do Atlntico Norte
- traava diretrizes e sistemas de qualidade
Instituto Monitor
119/112
e inspeo. Nos anos 70 e 80 empresas euro-
pias passaram a utilizar estas prerrogativas
para melhorar a qualidade de seus produtos.
No ano de 1987, um comit internacional
formado a partir da International Organi-
zation for Standardization - Organizao
Internacional para Padronizao (ISO): ela-
borou normas de qualidade que tm inme-
ras aplicaes em vrios ramos de atividade.
Era um Manual de Avaliao do Sistema da
Qualidade.
Passaram a ser chamadas de ISO 9000
devido ao fato de serem mais de 9 mil normas
elaboradas at meados de 1993. Empresas
que implantam e seguem essas normas para
a Qualidade Total recebem certifcados re-
conhecidos internacionalmente.
A representante no Brasil da entida-
de de normalizao internacional ISO a
ABNT - Associao Brasileira de Normas
Tcnicas.
Acompanhe a seguir uma breve descrio
dos cdigos da srie:
a) ISO 9000 - Gesto e Garantia da Qualidade
Diretrizes para seleo e uso.
Diretrizes gerais para aplicao das Nor-
mas ISO 9001, 9002, 9003.
Diretrizes para aplicao da NBR-ISO
9001 em desenvolvimento, fornecimento e
manuteno de software.
Guia para gesto do programa de qualidade.
b) ISO 9001
Garantia da qualidade em projeto, de-
senvolvimento, produo, instalao e ser-
vios associados. Garantida pelo fornecedor
(total).
c) ISO 9002
Modelo de garantia da qualidade em
produo, instalao e servios associados.
Garantida pelo fornecedor (total). Esta
certifcao composta de 19 itens.
d) ISO 9003
Modelo para garantia da qualidade em
inspeo e ensaios fnais. Garantida pelo
fornecedor somente em inspeo e ensaios f-
nais. Esta certifcao composta de 16 itens.
Anotaes e Dicas
119/113
Instituto Monitor
N OBJETIVO 9001 9002 9003
1 Defnir a poltica e os objetivos da qualidade, a organizao e as
responsabilidades e auditoria das pessoas que decidem.
SIM SIM SIM
2 Defnir estrutura normativa pela qual a empresa efetivamente obtm
qualidade.
SIM SIM SIM
3 Defnir regras para vender corretamente. SIM SIM SIM
4 Defnir regras para que as idias (projetos) sejam transformadas em
produtos desejados.
SIM SIM SIM
5 Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa, na
hora certa.
SIM SIM SIM
6 Defnir boas regras de compras. SIM SIM SIM
7 Defnir regras para situao especial de recebimento de materiais
produtivos.
SIM SIM SIM
8 Assegurar a identifcao dos produtos e possibilitar a recuperao
da histria dos produtos e dos processos.
SIM SIM SIM
9 Assegurar que os processos de produo sejam executados sob
condies controladas.
SIM SIM SIM
10 Defnir regras para inspeo de produtos e ensaios de laboratrios. SIM SIM SIM
11 Assegurar o conhecimento das incertezas dos equipamentos de
medida.
SIM SIM SIM
12 Defnir se os produtos podem ou no ser usados. SIM SIM SIM
13 Controlar os produtos interditados para uso. SIM SIM NO
14 Defnir regras para aes corretivas (atuadores). SIM SIM NO
15 Defnir regras para manuseio e transporte de produtos. SIM SIM NO
16 Defnir como comprovar (por escrito) a qualidade. SIM SIM NO
17 Defnir as verifcaes peridicas do funcionamento das diferentes
atividades da empresa (auditorias).
SIM SIM NO
18 Assegurar a capacitao tcnica do pessoal. SIM SIM NO
19 Defnir critrios para atividades ps-vendas. SIM NO NO
20 Defnir regras para aplicaes de tcnicas estatsticas. SIM NO NO
LISTA DE REQUISITOS DA SRIE ISO 9000
119/114
Instituto Monitor
e) ISO 9004
Gesto da qualidade e elemento do sistema da qualidade.
utilizada pelas empresas que desejam implantar voluntariamen-
te um sistema da qualidade. Manual das diretrizes e normas das
sries anteriores.
5.3 Srie ISO 14000 - Sistema de Gesto Ambiental
Esta srie da Qualidade Total totalmente direcionada cer-
tifcao pertinente ao comprometimento das organizaes com
a questo ecolgica.
A ISO 14000 teve seu incio no ano de 1996, quando cientis-
tas confrmaram que a agresso ambiental motivou um aumento
considervel no aquecimento global.
Demonstrar, atravs de um certifcado, que a empresa no
agride o meio ambiente, que o processo produtivo referncia em
termos de reaproveitamento de energia, ou ainda, que um produto
totalmente reciclvel, em muitos casos, um diferencial que abre
portas em clima de alta competitividade comercial.
At o ano de 1999, o Brasil registrou certifcaes em 20% das
indstrias qumicas e de petroqumica e 10% nas indstrias de
eletro-eletrnicos.
Anotaes e Dicas
119/115
Instituto Monitor
SRIE ABORDAGEM
14.000 Guia de orientao do conjunto e normas da srie.
14.001 SGA - Sistema de Gesto Ambiental - Especifcaes como
guia para uso.
14.004 SGA - Diretrizes para princpios, sistemas e tcnicas de
suporte.
14.010 Diretrizes para auditoria ambiental Princpios gerais.
14.011
Procedimentos de auditoria:
1 - Princpios gerais para autorias do SGAs.
2 - Auditoria de Conformidade.
14.012 Critrio de qualifcao de auditores (14 e 15).
14.020 Rotulagem ambiental Princpios bsicos (21 a 24).
14.031 Avaliao de performance ambiental do SGA.
14.040 Anlise do ciclo de vida (41 a 43).
14.050 Vocabulrio.
14.060 Guia para incluso de aspectos ambientais nas
normas de produto.
LISTA DE REQUISITOS DA SRIE ISO 14000
Produtos com Rtulo Ecolgico no signifcam que a empresa
est certifcada pela ISO 14000, apenas que a empresa produz com
conscincia ecolgica. Este rtulo denominado Marca Voluntria.
No Brasil, podemos ainda destacar o Programa de Atuao
Responsvel, que se trata de um sistema de qualidade ambiental,
que aborda meio ambiente, segurana e sade.
um sistema mais completo por se preocupar no s com o
meio, mas com a sade e segurana das pessoas nele inseridas.
Exerccios Propostos
119/116
1 - O que um sistema de qualidade?
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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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2 - Quais so os 6 Ms do Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)?
( ) a) Mo-de-obra, mtodo, materiais, mquinas, morosidade e maximizao.
( ) b) Mtodo, mquinas, minimizao, mo-de-obra, medidas e meio.
( ) c) Meio ambiente, mo-de-obra, medidas, mtodo, materiais e mquinas.
( ) d) Nenhuma das anteriores.
3 - Explique uma das seis ferramentas da qualidade estudadas.
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_________________________________________________________________________
4 - O que voc entende por Housekeeping?
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5 - Como surgiram as normas ISO 9000?
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6 - Qual o principal objetivo da Srie ISO 14000?
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12 l
i
o
l
i
o
119/119
Introduo
Tendncias e necessidades para sobreviver
em um mundo altamente competitivo so o
centro da anlise desenvolvida neste contedo.
Acreditamos que discutir a intensa mo-
dificao do quadro acionrio de grandes
corporaes, atravs de fuses, joint-ventures,
absoro, compras, vendas, extin o e outras
variedades de negociaes entre empresas,
til para melhor compreenso do caminho
que est se formando para o futuro das orga-
nizaes.
Encerraremos falando da grande ne-
cessidade da agilidade, tanto na tomada de
decises, quanto na produo, distribuio,
pesquisas, anlises e operaes diversas que
permeiam a administrao.
Identifcaremos algumas ferramentas mais
utilizadas, quase todas centradas em sistemas
sofsticados de informtica e de telefonia.
Nesta lio, temos como objetivo dar uma
viso das novas concepes de gesto que
esto se tornando cada vez mais presentes no
cenrio empresarial. Essas concepes, ora
metodolgicas, ora flosfcas, desenvolvem-
se medida que se observa uma constante
mudana nos cenrios organizacionais.
As mudanas ocorrem na realidade em-
presarial, no comportamento do mercado, na
percepo de valor e no comportamento das
A Empresa do Sculo XXI
pessoas, nas exigncias dos produtos e nas
condies da economia mundial como um todo.
Os modelos de gesto at ento relaciona-
dos estavam baseados em estudos de autores
americanos ou europeus. Nestas novas concep-
es poderemos acompanhar a globalizao
da administrao atravs da participao de
autores vindos dos demais continentes.
1. Megafuso
Atualmente, o que mais se observa entre
grandes corporaes a deciso pela juno
de grandes conglomerados, numa verdadeira
evoluo da parcerizao (processo de co-
nhecimento mtuo e aceitao, pelo qual duas
empresas devem passar para estarem realmen-
te integradas), visando os mesmos objetivos.
H um movimento intenso de unifcao
de organizaes de porte. Em alguns casos
so concorrentes que se unem, criando um
ambiente mais do que cooperativo. O que se
procura a obteno de novos mercados, alm
da manuteno da fdelidade dos existentes,
economia de escala em recursos humanos, tc-
nicos e materiais, maior facilidade de obten-
o de crdito para altos investimentos e, sem
dvida, diminuir o impacto da concorrncia
que permanecer no mercado.
Exemplos de destaque neste tipo de pro-
cesso de gesto encontramos nas Daimler-
Chrysler, Hewlett Packard-Compaq, Grupo
Time Warner, grandes fuses de instituies
119/120
Instituto Monitor
fnanceiras e muitas outras unifcaes empresariais de peso na
economia mundial.
Existem situaes em que a administrao permanece indepen-
dente, mas duas ou mais empresas concorrentes criam dispositivos
para que possam competir no mercado exterior, por exemplo.
No Brasil, temos o exemplo da Sadia e da Perdigo que, em
nosso territrio, so fortes concorrentes, mas, para otimizar suas
atividades de exportao, uniram-se para atingir o objetivo comum
de serem mais competitivas internacionalmente.
2. Agilidade
Outro fator preponderante neste novo sculo a obstinao
pelo rpido fuxo de informaes e decises no ambiente empre-
sarial. Isto tem se tornado plenamente vivel pela ininterrupta
criao de sistemas sofsticados de processamento informatizado,
bem como pela evoluo da transmisso de dados, seja por fbra
tica, seja por ondas ou por outros meios que permitam uma ve-
locidade chamada de tempo real.
Atualmente, so muitos os desafos a serem enfrentados por
uma organizao. Seu sucesso depender, alm da utilizao de
todas as metodologias aqui estudadas, de um forte componente
de agilidade em todas as operaes desenvolvidas.
As ferramentas j existem. Cabe ao administrador identifcar
quais so as mais adequadas e fazer uso das mesmas, utilizando
ao mximo o capital intelectual disponvel em seu negcio.
Anotaes e Dicas
Exerccios Propostos
119/121
1 - O que signifca o conceito de megafuso?
( ) a) Trata-se da compra de pequenas empresas por uma grande empresa.
( ) b) a unifcao de organizaes de porte.
( ) c) Ocorre quando uma grande empresa domina sozinha o mercado.
( ) d) Trata-se da unio de pequenas empresas.
( ) e) Nenhuma das alternativas anteriores.
2 - Exponha brevemente as duas tendncias para empresas do novo sculo, es-
tudadas nesta lio.
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Respostas dos Exerccios Propostos
119/122
Lio 1
1) C
2) D
3) C
4) A
5) C
6) C
7) B
Lio 2
1) F; V; V; F
2) A
3) B
4) C
5) C
6) B
7) B
Lio 3
1) F; V; F; V
2) B
3) B
4) A
5) B
6) A
7) C
8) propriedade do estado, portanto, com
atividades concentradas no poder pbli-
co, geralmente ligadas ao interesse so cial,
segurana ou reas estratgicas de infra-
estrutura.
9) Multinacionais, de Grande e Mdio Porte,
Microempresas e Empresas de Pequeno
Porte.
10) Primrias, Secundrias e Tercirias.
Lio 4
1) F; V; V; V
2) A
3) B
4) A
5) Fabricao, qualidade e manuteno.
6) Atividades ligadas ao Produto, Distribui-
o, Promoo e Preos.
7) Planejamento, captao e gesto de recur-
sos fnanceiros, seguros e contabilidade.
8) Planejamento, suprimento do quadro,
gesto, desenvolvimento, pagamentos e
recolhimento e benefcios.
9) Planejamento de materiais e equipamen-
tos, aquisies e gesto de materiais e
equipamentos.
10) Transporte, servios de apoio e patrim-
nio imobilirio.
11) Planejamento e controle empresarial e
Sistema de informaes.
Lio 5
1) Podem ser mencionados:
a) identifcar as tarefas fsicas e mentais
que precisam ser desempenhadas;
b) agrupar as tarefas em funes que
possam ser bem desempenhadas e
Instituto Monitor
119/123
atribuir sua responsabilidade a pesso-
as ou grupos, isto , organizar funes
e responsabilidades;
c) proporcionar aos empregados de to-
dos os nveis, informaes e outros
recursos para trabalharem de maneira
to efcaz quanto possvel, incluindo
retorno avaliativo sobre seus desem-
penhos; medidas de desempenho que
sejam compatveis com os objetivos e
metas empresariais;
d) motivao para desempenhar to bem
quanto possvel.
2) Duas defnies podem ser aceitas:
Representao grfca dos nveis hie-
rrquicos e departamentais de um
empreendimento.
Grfco que procura retratar a hie-
rarquia e as inter-relaes existentes
entre as partes de uma organizao.
3) Departamentalizar dividir a organizao
por departamentos e setores de acordo
com a diviso do trabalho e direo num
mesmo nvel de autoridade.
4) So organizaes que se utilizam do prin-
cpio de departamentalizao, adotando a
forma funcional, combinada com departa-
mentos ou setores exclusivos de assessoria.
5) O Sistema de Responsabilidade prope a
alocao das diferentes atividades ineren-
tes s respectivas obrigaes.
6) O Sistema de Autoridade refere-se ao
direito de tomar decises, de dar ordens
e requerer obedincia, ou simplesmente
o direito de desempenhar um trabalho
que foi designado. A autoridade pode ser
formal ou informal.
7) O Sistema de Comunicao a rede por
meio da qual fuem as informaes que
permitem o funcionamento da estrutura
de forma integrada e efcaz.
8) Pode ser respondido de duas formas:
Deve ser analisado para se estabele-
cer qual a estrutura organizacional
ideal. O sucesso de uma deciso pode
depender da escolha adequada.
Envolve: identifcao e anlise do
problema, estabelecimento de solu-
es alternativas, anlise e compara-
o (vantagens e desvantagens), sele-
o de alternativas mais adequadas,
implantao e avaliao da alternati-
va selecionada.
9) Podero ser abordadas as seguintes formas
de departamentalizao:
a) Funcional - Modelo mais comum e usual
de se agrupar funes especializadas. In-
dicada quando a estratgia requer que se
faam produtos de qualidade superior em
ambiente estvel.
Vantagens: tarefas especializadas e seqen-
ciais (rotineiras); concentram competncia
de modo efciente.
Desvantagens: no ideal para empresas
com diversidade de produtos ou servios;
menor nfase na cooperao interdeparta-
mental; gera competio.

b) Por Produto - Divide as unidades com
base nos produtos, projetos ou programas.
nfase em cronogramas, custos e outras
consideraes empresariais.
Vantagens: orientado para o cumprimento
de cronograma e controle de custos e lucros
por produto; responsabilidade gerencial de
cada departamento, de modo a formar uma
espcie de mini-empresa de linha de pro-
duo; facilidade de inovao; cooperao
de vrios grupos centrada no produto; ideal
para ambientes instveis.
Desvantagens: trabalhadores mostram
receios e ansiedades com relao aos seus
empregos; menor lealdade dos funcionrios;
defcincia na especializao.

c) Territorial - Divide as unidades com base
em elementos geogrfcos.
Instituto Monitor
119/124
Vantagens: fxa responsabilidades por lucro
em uma nica unidade empresarial (por
territrio); administrador se concentra no
sucesso de desempenho do seu territrio/
rea; fexibilidade administrativa; adaptao
s caractersticas de cada territrio.
Desvantagens: trabalhadores mostram
receios e ansiedades com relao aos seus
empregos; menor lealdade dos funcionrios;
defcincia na especializao.

d) Por Cliente - Unidades so divididas de
modo a atender clientes diferenciais e com
faturamento signifcativo.
Vantagens: satisfao do cliente (unidades
centradas no atendimento personalizado).
e) Matriz - Une as estruturas funcionais e
de produtos.
Vantagens: fortalecimento das estruturas
(funcional e produto), evitando os pontos
fracos das duas; suporta presses de am-
bientes confitantes; melhor uso de recursos;
facilidade de comunicao para uma estru-
tura complexa; funcionrios multifuncio-
nais; menor rigidez entre os departamentos;
prioridades seguem os interesses globais da
empresa.
Desvantagens: tendncia para anarquia;
confuso sobre quem deve obedecer a quem
e um sentimento resultante de no se obe-
decer a ningum; disputas excessivas pelo
poder; excesso de reunies e muitas tomadas
de deciso em grupo, a ponto de envolver os
participantes em detalhes sem importncia
e inteis, desconhecidos dos mesmos.
f) Estruturas Compostas - As organizaes
usam e combinam, com liberdade, todos os
tipos de estruturas apresentados, na medi-
da em que tentam ajustar as diferentes par-
tes da organizao a condies diferentes.
Lio 6
1) O planejamento constitui a primeira etapa
do processo administrativo. a funo
da administrao que determina anteci-
padamente quais os objetivos almejados.
O planejamento permite a racio nalidade,
ou seja, a escolha dos meios mais adequa-
dos para atingir os objetivos. Partindo da
fxao dos objetivos, determinam-se as
prioridades: o que se deve fazer, quando
fazer, quem deve faz-lo e de que maneira
(como).
2) O processo de organizar compreende divi-
dir atividades para a consecuo de uma
tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro
de uma viso integrada de administrao,
a organizao est implcita no processo
de planejamento e controle.

Ao organizar uma empresa, deve-se levar
em conta:
as metas e os planos propostos em
funo dos objetivos essenciais da
empresa;
a melhor distribuio possvel das
atividades e servios em termos de
recursos humanos, equipamentos e
materiais disponveis;
a distribuio de autoridade e respon-
sabilidade para cada rgo ou setor da
empresa;
a rede de interao entre esses rgos,
fxando os fuxos de informao e au-
toridade entre eles.
3) a funo administrativa que conduz e
coordena o pessoal, na execuo das ati-
vidades planejadas e organizadas.
Princpios de Direo:
Princpio da Unidade de Comando:
cada subordinado deve subordinar-se
a um, e apenas um, superior.
Instituto Monitor
119/125
Princpio da Delegao: todas as
atividades necessrias realizao
dos objetivos empresariais devem ser
delegadas ao nvel hierrquico que
possa execut-las adequadamente.
Delegar transferir responsabilidade
para algum.
Princpio da Amplitude de Controle:
quanto mais complexa, maior ser a
atividade de controle. Por conseqn-
cia, sua amplitude tambm aumentar.
Princpio da Coordenao: signifca
que todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas, tendo em
vista um objetivo comum.
4) A funo controle visa verifcao dos
planos, tarefas, ordens dadas e princpios
adotados quanto sua execuo e quanto
existncia de imperfeies.
Os principais passos a serem utilizados so:
Estabelecimento de padres, que sir-
vam de referncia para o exerccio do
controle.
Localizar/detectar os desvios em re-
lao aos padres.
Executar prontamente as correes.
Implementar medidas preventivas
para que se diminua ou elimine a in-
cidncia de erros.
5) preciso que todas as atividades neces-
srias realizao dos objetivos empresa-
riais sejam delegadas ao nvel hierrquico
que possa execut-las adequadamente.
A delegao significa a designao de
tarefas, a transferncia de autoridade e a
exigncia de responsabilidade pela execu-
o daquelas tarefas. Delegar transferir
responsabilidade para algum.
6) Dentre os meios de direo estudados,
poderiam ser citados:
a) Comunicao - Como recurso geren cial,
a comunicaao possui dois pro psitos
fundamentais:
proporcionar a informao e com-
preenso necessrias para a realizao
das tarefas (habilidade de trabalhar);
proporcionar as atitudes necessrias
para motivao, cooperao e satis-
fao (vontade de trabalhar).
Seu objetivo fnal facilitar o trabalho
em equipe.
b) Motivao - A motivao um ponto
fundamental para o desempenho indivi-
dual, mas no o nico. Deve-se sempre
observar o esforo pessoal, a capacidade
e experincias anteriores.
c) Ordens e Instrues - Para dirigir os subor-
dinados, o administrador deve dar ordens
e instrues, para que estes saibam o que
devem fazer e quando fazer. Tanto a or-
dem quanto a instruo servem para fazer
iniciar, modifcar ou cessar uma tarefa ou
atividade. Porm, a ordem refere-se a o
qu e quando fazer, enquanto a instruo
se refere a como fazer alguma tarefa ou
atividade. Quanto amplitude, as ordens
podem ser: gerais e especfcas. Quanto
forma pela qual so transmitidas, as or-
dens podem ser: verbais (orais) e escritas.
d) Coordenao - Coordenar as diferentes
atividades. Articular a atuao dos tra-
balhadores, principalmente nas diferentes
tarefas exercidas dentro de uma empresa,
com a dos supervisores e administradores.
e) Liderana - O lder exerce infuncia sobre
todos os membros do grupo, ajudando-os
a atingir suas metas, possibilitando a sa-
tisfao das necessidades dos membros,
assumindo os valores do grupo. O lder
atua, tambm, como um pacifcador, sa-
nando os confitos internos, fazendo com
que o grupo continue unido.
7) A liderana do grupo de fundamental
importncia, pois o lder exerce infuncia
sobre todos os membros do grupo, ajudan-
do-os a atingir suas metas, possibilitando a
satisfao das necessidades dos membros,
assumindo os valores do grupo.
Instituto Monitor
119/126
O lder atua, tambm, como um pacifca-
dor, sanando os confitos internos, fazendo
com que o grupo continue unido. Todo aquele
que tem facilidades para relacionar-se pro-
fssionalmente - no confundir com rela-
cionamento pessoal - candidato a exercer
cargo de liderana, pois dentre os vrios
atributos necessrios a um lder, com certeza,
esta qualifcao indispensvel.
No se formam lderes da noite para o
dia. Trata-se de um processo que combina
atributos pessoais com conhecimentos espe-
cfcos e que so de grande valia para qual-
quer empresa. Um bom comu nicador, um
homem que est sempre motivado e motiva
o grupo, que comanda sem difculdades,
imprescindvel para qualquer organizao.
Lio 7
1) C
2) Empreendedores so pessoas com capaci-
dade de ver o que os outros no vem, de
visualizar o ausente; inovam, identifcam
e criam novas oportunidades de negcios.
3) Caracteriza-se pelo hbito de se antecipar
dos fatos e criar novas oportunidades de
negcios, desenvolver novos produtos e
servios, propor solues inovadoras.
4) Decidir que far sempre mais e melhor,
buscando satisfazer ou superar as expec-
tativas de prazos e padres de qualidade.
Trata-se de uma caracterstica de reali-
zao.
5) Buscar autonomia em relao a normas e
procedimentos; manter seus pontos de vista
mesmo diante da oposio ou de resultados
desanimadores; expressar confana na sua
prpria capacidade de complementar tare-
fa difcil ou de enfrentar desafos.
6) Enfrentar os obstculos decididamente,
buscando ininterruptamente o sucesso,
mantendo ou mudando as estratgias, de
acordo com as situaes.
Lio 8
1) Produo, Recursos Humanos, Marketing
e Finanas.
2) Voc poder optar por um dos seguintes
fatores:
Tecnolgicos: o mercado competitivo
exige constante atualizao tecno-
lgica. A tecnologia no ferramenta
exclusiva dos setores industriais. Est
presente nos escritrios, lojas, super-
mercados, etc.
Polticos : o Estado interfere na ativi-
dade econmica e, por conseqncia,
na atividade empresarial. Alguns
governos estaduais buscam atrair
grandes investimentos, facilitando a
instalao de empresas, atravs de
incentivos fscais. Pode tambm fo-
mentar determinado tipo de atividade
econmica.
Econmicos: qualquer problema de
ordem econmica interna ou externa,
como por exemplo infao, desem-
prego, problemas com pases com os
quais a empresa se relaciona, entrada
no pas de concorrentes novos, impor-
tao crescente, alta de juros internos
e externos, afetam a performance no
desenvolvimento de negcios.
Legais: o Poder Legislativo, na esfera
municipal, estadual ou federal, tem
participao no conjunto de fatores
que podem limitar, controlar e fscali-
zar a produo de um bem ou servio.
Sociais: as empresas dependem das
rea es da sociedade. Se a comuni-
dade afetada positivamente pelo
empreen dimento, gerando emprego
para a populao local, sua possi-
bilidade de solidifcar sua imagem
maior. Situaes de confitos e ca-
rncias sociais, como o prprio poder
aquisitivo das pessoas e a questo do
Instituto Monitor
119/127
desemprego, difcultando a penetra-
o de determinados produtos no mer-
cado, so fatos sociais que interferem
nos negcios.
Demogrfcos: a existncia de caracte-
rsticas populacionais que tm vncu-
los tanto econmicos, como polticos
e sociais. Perfil da populao com
relao a costumes, nvel educacional,
faixa etria, qualifcao, populao
economicamente ativa e populao
ocupada so itens demogrfcos.
Ecolgicos: responsabilidade quanto
preservao ambiental.
3) O mapeamento perceptivo identifca o
impacto dos fatores controlveis e incon-
trolveis, trazendo aos executivos solues
para cada tipo de situao.
4) Analisam-se as responsabilidades empre-
sariais sob dois ngulos: Funo Social e
Funo Econmica.
Lio 9
1) Voc poderia responder:
Fornece a anunciao das metas gerais
para temas principais da sua estrat-
gia, assim como representa a declara-
o mais ampla dessa estratgia.
Declara o negcio em que a empresa
est inserida, os interesses de quem
opera (acionistas, empregados, clien-
tes, etc.) e os critrios pelos quais seu
desempenho deve ser julgado.
A principal fnalidade de uma decla-
rao de misso a comunicao.
2) Os objetivos organizacionais enfocam o
desempenho, especialmente, o mensur-
vel. Por isso tendem a ser quantitativos. O
delineamento de objetivos implica a tra-
duo da declarao de misso para alvos
organizacionais mais precisos.
Lio 10
1) Polticas organizacionais so guias de
raciocnio para a tomada de decises repe-
titivas no sentido de atingir os objetivos.
Implica orientao das aes para os ob-
jetivos, decises repetitivas e um guia de
raciocnio planejado.
2) O conceito de poltica implica numa ati-
tude de planejamento, em um estudo das
alternativas, de defnio das condies
que as cercam; a partir da devem-se fxar
polticas.
3) Voc poderia escrever sobre um dos se-
guintes benefcios:
Decises mais econmicas: as polticas
evitam estudos e anlises contnuas e
constantes para decidir sobre questes
similares.
Decises mais rpidas: estimulam e
facilitam a delegao de autoridade,
o que leva maior rapidez na tomada
de decises.
Comunicao de orientao: polticas
escritas so um meio pelo qual a admi-
nistrao comunica parmetros para
decises atravs da organizao.
Proteo contra presses das emergn-
cias: podem impedir a tomada de
decises mal formuladas, baseadas
em circunstncias do momento, em
detrimento dos melhores interesses de
curto prazo.
Uniformidade e coerncia: as polticas
fazem com que casos anlogos sejam
tratados de forma semelhante.
Evitar reas de atritos: algumas po-
lmicas entre reas funcionais, na
ausncia de polticas, tendem a ser
interminveis.
Lio 11
1) O sistema de qualidade pode ser defnido
como um conjunto de regras mnimas, com
o objetivo de orientar cada parte da em-
presa para que execute corretamente, e no
tempo defnido, a sua tarefa, em harmonia
com outras, estando direcio nadas para o
objetivo comum da empresa.
Instituto Monitor
119/128
2) C
3) As respostas possveis so:
Diagrama de Pareto: um grfico
de barras verticais construdo para
determinar quais problemas resolver
e qual a prioridade. Com o Diagrama
de Pareto sabe-se, portanto, quais os
principais problemas da empresa e
seus respectivos custos, podendo-se
atacar corretamente os problemas.
Diagrama de Causa e Efeito (Ishi-
kawa): tambm conhecido como
diagrama espinha de peixe ou de
Ishi kawa, serve para estabelecer cor-
retamente a relao existente entre
a causa e o efeito de problemas exis-
tentes nas organizaes. Seis grandes
causas sempre devem ser investigadas,
os chamados 6 Ms: mo-de-obra, m-
todos, materiais, mquinas, medidas
e meio ambiente.
Grfico de Tendncia: grfico que
mostra o comportamento de uma ca-
racterstica da qualidade de um pro-
duto, servio ou processo, no tempo.
Folha de Verifcao: uma forma de
se acompanhar e verifcar a produo
a partir de padres de qualidade e
quantidade desejados.
Histograma: uma representao de
uma distribuio de seqncia ou s-
rie de distribuies quantitativas por
meio de retngulos justapostos.
Diagrama de Disperso: o diagrama
de disperso um mtodo utilizado
para representar grafcamente se exis-
te ou no relao entre duas variveis
estudadas.
4) Complementao dos programas de qua-
lidade total. Programa que viabiliza a
operao da organizao em ambientes
adequados, arrumados, limpos e em con-
dies padronizadas e disciplinadas.
5) No ano de 1987 um comit internacional,
formado a partir da International Organi-
zation for Standardization - Organizao
Internacional para Normatizao (ISO),
elaborou normas de qualidade que tm
inmeras aplicaes em vrios ramos de
atividade. Era um Manual de Avaliao
do Sistema da Qualidade. Passaram a ser
chamadas de ISO 9000, devido ao fato de
serem mais de 9 mil normas.
6) Esta srie da Qualidade Total totalmente
direcionada certifcao pertinente ao
comprometimento das organizaes com
a questo ecolgica.
Lio 12
1) B
2)
Megafuses: o que se procura a obteno
de novos mercados, alm da manuteno
da fdelidade dos existentes, economia de
escala em recursos humanos, tcnicos e
materiais, maior facilidade de obteno
de crdito para altos investimentos e, sem
dvida, diminuir o impacto da concorrn-
cia que permanecer no mercado.
Agilidade: trata-se da obstinao pelo
rpido fuxo de informaes e decises
no ambiente empresarial. Ocasiona uma
ininterrupta criao de sistemas sofsti-
cados de processamento informatizado,
bem como a evoluo da transmisso de
dados, seja por fbra tica, seja por ondas
ou por outros meios que permitam uma
velocidade chamada de tempo real.
119/129
Bibliograa
HAMPTON, David
Administrao Contempornea
So Paulo: Makron Books, 1992.
LUIZ, Sinclayr
Organizao Tcnica e Comercial
Introduo Administrao, 3
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edio
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CHIAVENATO, Idalberto
Administrao de Empresas: Uma Abordagem Contingencial,
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Iniciao Administrao Geral, 2
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Teoria Geral da Administrao
So Paulo: Atlas, 1997.
UHLMANN, Gnter Wilhelm
Administrao das Teorias Administrativas Administrao
Aplicada e Contempornea
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MEGGINSON, Leon C.
MOSLEY, Donald C.
PIETRI Jr., Paul H.
Administrao - Conceitos e Aplicaes
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TEXTO
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edio, menciona: no importando o tipo

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