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Elaborao e Gesto de Projetos
Carlos Antonio Cardoso Sobrinho

2
Objetivos do Curso
Apresentar a Gesto de Projetos, como
diferencial, focaremos na abordagem das
Melhores prticas baseadas nos conceitos do
PMI (Project Management Institute);
Carlos Antonio Cardoso Sobrinho Elaborao e Gesto de Projetos
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Metas do Curso
Ao termino do curso, todos sabero como montar planos e
documentos para:
Gerenciamento do Escopo (WBS)
Gerenciamento do Tempo (Redes/Gantt)
Gerenciamento dos Recursos Humanos (Dimensionamento)
Gerenciamento dos Riscos (Resposta e Exposio ao Risco)
Gerenciamento da Qualidade (Pacotes de Trabalho)
Gerenciamento das Aquisies (Programao/Controle)
Gerenciamento da Comunicao (Matriz de Comunicao)
Gerenciamento dos Custos (Estimativa dos Custos)
Gerenciamento da Integrao (Plano do Projeto)
Benefcios principais
Gesto de Prazo, Custo, Risco e Escopo de Forma Integrada;
Gerir e responder, com eficincia, os Riscos de um projeto;
Maximizar os resultados operacionais a partir de ferramentas de controle;
Medio peridica do desempenho para apoio na tomada de deciso
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Apresentao Pessoal
Bacharel em Administrao FESURV

MBA Comunicao e Marketing empresarial FESURV

Mestrado em Administrao Universidade Federal de
Uberlndia UFU

Professor efetivo do Instituto Federal Goiano Campus Ipor
Professor do programa de ps-graduao da UNIFIMES
Professor do programa de ps-graduao da UNIVAR
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Desenhos e organogramas ?
Uma idia ?
Um plano?
Objetivos ?
Um grupo de especificaes ?
Intuio ?
Um despertar ?
PROJETOS
O QUE UM PROJETO?
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Projeto um esforo temporrio*
empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo.
PROJETOS
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Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo produto ou servio;
Construo de prdio ou casa;
Uma viagem;
Reforma em casa;
Desenvolvimento de um software;
Monografia, tese e TCC;
Casamento;
Festas, churrasco, casamento, formatura;

O que no so Projetos
Produzir um produto
Escrever relatrios
Consertar equipamentos
Fazer reunies
Rotinas de trabalho
Fazer sites
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PROJETOS Motivos para Gerenci-los
Aumento da competio novos produtos levam a
projetos;

Exigncia de melhoria de qualidade para produtos e
servios;

Necessidade de atualizaes inovao;

Ambientao em mutaes constantes (Leis, fuses,
reorganizaes, globalizao);

Presses econmicas reduo de custos X
maximizao dos lucros.
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Porque Gerenciar os Projetos ?
Reduzir as incertezas de prazos e custos;
Identificar e tratar os riscos;
Lidar com as mudanas ao longo do projeto;
Gerenciar a equipe e evitar conflitos;
Aumentar a possibilidade de sucesso.
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... acabar antes do prazo programado;
... custar menos que o estimado;
Vocs acham que isso bom?
sinal de sucesso do projeto?
... surpreender pela qualidade;
PROJETOS
Um projeto pode...
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Fonte: Standish Groups Chaos Reports, 1994-2006
PROJETOS Dados sobre Projetos
Somente 16% so bem sucedidos;
53% terminam fora do prazo e/ou do oramento;
31% so cancelados
Excedem o oramento original em 188% e 222%
no prazo;
Somente 61% mantm o escopo original.
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Projetos Sem Planejamento
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Fonte: Standish Groups Chaos Reports, 1994-2006
PROJETOS Antes e depois
1994 2002 2006 Evoluo
Completados com Sucesso 16% 34% 35% 46%
Estouraram o tempo e/ou custo 53% 51% 46% 15%
Cancelados 31% 15% 19% 63%
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O que o Gerenciamento de Projetos?
Gerenciamento de Projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.

realizado atravs da aplicao e da integrao dos
processos de gerenciamento de projetos.
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Gerenciamento de Projetos na Prtica
Construo de uma casa com planejamento perfeito e
excelncia no gerenciamento da execuo do projeto.
Escopo:
3 quartos, sala, cozinha, banheiro, jardim;
Fundao de concreto;
Padro americano (paredes de madeira);
Construo total;
Recursos ilimitados;
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Fundada em 1969, conta com mais de 260.000
associados em mais de 160 pases.

A designao PMP reconhecida mundialmente, pois
significa experincia, e conhecimento das principais
prticas de Gerenciamento de Projetos.

A meta principal do PMI avanar na prtica, na cincia
e na profisso de gerenciamento de projetos em todo o
mundo, de uma maneira consciente.
CONHECENDO O PMI
O Project Management Institute(PMI)
a principal associao mundial de
gerenciamento de projetos.
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aprovado como um Padro Nacional Americano (ANS)
pelo Instituto de Padres Nacional Americano (ANSI).
A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBoK Guide),
um padro mundialmente reconhecido
para o Gerenciamento de Projetos.
PMBOK
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PMI - Certificaes
CAPM Certificate Associate in Project Management
Para equipes do projeto;

PMP Project Management Professional
Direcionada para gerente de projetos;

PgMP Program Management Professional
Voltada a Gerentes de Programas;

OPM3 Product Suit
Para assessores e consultores
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Projeto um esforo temporrio * empreendido
para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.
* Temporrio pois tem incio e fim definidos.
Um projeto termina num prazo definido;
Quando cancelado;
Quando tem seus objetivos alcanados;
Desistncia de qualquer das partes;
Quando alguma restrio se confirma.
PROJETOS
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Sofre restries;
Tem incio e fim;
elaborado progressivamente;
Cria um resultado nico;
realizado por pessoas;
PROJETOS Caractersticas:
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Projetos
Temporrio
Original
Multifuncional
Resultado incerto
Foco na integrao
Processos
Permanente
Repetitivo
Funcional
Resultado previsvel
Foco na disciplina
Caractersticas distintivas:
Processos so contnuos e repetitivos;
Projetos so temporrios e nicos;
Projetos envolvem um grau de incerteza.
Projetos X Processos
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Qualidade
Tempo
Custo
Oramento
Performance desejada
Data definida
PROJETOS Tripla Restrio
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Portiflio, Programas e Projetos
Ger. Projeto
Entregar Solues
Ger. Programa
Coordenar
Mltiplos Projetos
Ger. Portfolio
Definir Curso de
Ao e Estratgia
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conhecido por PORTIFLIO, uma
coleo de Programas e/ou Projetos
agrupados para facilitar o
gerenciamento. Est relacionado a
alcanar os objetivos estratgicos de
negcio.
FOCO em fazer o trabalhos
certos
Projeto X Programa X Portiflio
Programa um grupo de projetos relacionados e gerenciados de
modo coordenado.
FOCO em fazer o trabalho corretamente
Estratgico

Ttico

Operacional
Gerenciamento de Portiflio

Gerenciamento de Programas

Gerenciamento de Projetos
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Um portflio uma coleo de projetos e/ou programas e outros
trabalhos que so agrupados para facilitar o gerenciamento. Est
relacionado a alcanar os objetivos estratgicos de negcio.
FOCO em fazer os trabalhos certos
Programa um grupo de projetos relacionados e gerenciados de
modo coordenado.
FOCO em fazer o trabalho corretamente
um empreendimento temporrio que cria um produto, servio
ou resultado nico.
Projeto
Portflio
Programa
uma subdiviso dentro de um projeto com escopo amplo e
complexo. Utiliza-se deste conceito quando h terceirizao de partes
de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional
dentro da mesma organizao.
Subprojeto
Portiflio, Programas e Projetos
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Atendimento dos Requisitos Tcnicos e Funcionais
Cumprimento do Oramento
Cumprimento do Cronograma
Satisfao dos Interessados
Benefcios para o patrocinador
Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as
expectativas de seus principais stakeholders.
Fatores Crticos de Sucesso
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So pessoas e organizaes diretamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execuo ou do trmino do projeto.
Ex.:
Gerente de projetos
Equipe do projeto
Dono do projeto
Patrocinador
Consumidor (usurio final e seu cliente)
Parceiros
Stakeholders ( Partes interessadas)
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o facilitador e integrador no projeto;
Tem deveres e responsabilidades;
Perfil Empreendedor;
Pr-ativo;
Lder;
Comunicador;
Influente;
Analtico;
Entusiasta;
Mas...
NO O DONO DO PROJETO!!!
Gerente de Projetos
o responsvel pelo sucesso, ou
fracasso do projeto.
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Patrocinador ou Sponsor quem
financia o projeto.
Existe dois tipos de sponsors:
Poltico e financeiro.

normal ter um nico sponsor que financia e
manda no projeto.

Tambm pode ser chamado de dono do projeto.
O sponsor poltico d suporte ao Gerente de Projeto e, se for
da alta gerncia, interfere quando necessrio.
Partes interessadas - SPONSOR
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Equipe do Projeto
Grupo que executa o trabalho no projeto
Equipe de Gerenciamento de Projetos
Membros da equipe do projeto envolvidos
diretamente nas atividades de gerenciamento do
projeto
Partes interessadas Equipe do Projeto & Equipe de GP
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Ciclo de vida do Projeto
a diviso dos projetos em fases para oferecer
melhor controle gerencial com ligaes
adequadas e as operaes em andamento.
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Fase
n2
Fase
Inicial
GATE
Fase
2
GATE
Fase
n
GATE
Fase
Final
GATE
GATE = Ponto de controle
Ciclo de vida - PRODUTO & PROJETOS
PRODUTO
Idia /
Demanda
Operao e
Manuteno
Projeto
Descarte
Incio
Fim
PROJETO
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Plan
(Planejar)
Do
(Fazer)
Check
(Verificar)
Act
(Agir)
PDCA
PDCA
ACT Refletir sobre as
causas dos desvios e
tomar as aes corretivas.
CHECK Verificar
e analisar os
resultados obtidos.
PLAN Identificar o
problema: coletar dados
e definir plano de ao.
DO Por em
prtica o plano de
ao: resolver o problema.
O PDCA uma ferramenta
para o controle eficaz e
confivel dos processos e
atividades de uma
organizao.
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Processos de
Monitoramento e Controle
PDCA & GRUPOS DE PROCESSOS
A natureza integradora dos grupos de processos
um pouco mais complexa que o ciclo PDCA bsico.
Processo
de Iniciao
Processos de
Encerramento
Processo de
Execuo

Processo de
Planejamento
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Processo um conjunto de aes interrelacionadas
realizadas para obter um conjunto preestabelecido de
produtos, resultados ou servios

Processo de Gerenciamento de Projetos
Entradas
Ferramentas e
Tcnicas
Sadas
PROCESSOS
O Gerenciamento de Projetos realizado atravs de
Processos, utilizando conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas;
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GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Iniciao
Define e autoriza o projeto ou fase do projeto.

Processos de Planejamento
Refina os objetivos e planeja os caminhos necessrios
para alcan-los.

Processos de Execuo
Coordena pessoas e outros recursos para executar o
projeto.
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GRUPOS DE PROCESSOS - Continuao
Processos de Monitoramento e controle
Monitoram o projeto para identificar variaes do plano,
de forma que aes corretivas possam ser traadas
quando necessrio.

Processos de Encerramento
Formalizam a aceitao do produto, servio ou
resultado e concluem o projeto ou fase.
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Interao entre os Processos
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reas de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
Integrao
Escopo
Comunicao
Aquisio
Qualidade
Risco
Custo
Tempo
RH
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Gerncia de Escopo
Descreve os processos necessrios para que todo e somente o
trabalho requerido para completar o projeto com sucesso seja
realizado.
Gerncia de Tempo
Visa assegurar o encerramento do projeto no tempo definido.
Gerncia de Custo
Busca assegurar que o projeto se encerrar dentro do oramento.
Gerncia de Qualidade
Se assegura de que o projeto satisfar as necessidades contratadas.
Gerncia de Aquisies
Gerencia a aquisio de bens e servios fora da organizao.
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Gerncia de Recursos Humanos
Descreve os processos necessrios para assegurar o melhor
desempenho das pessoas envolvidas.

Gerncia de Comunicao
Buscas garantir que as informaes certas, sejam disseminadas no
tempo certo, da melhor formas e as pessoas corretas.

Gerncia de Risco
Se assegura de identificar, analisar, controlar e responder aos
riscos do projeto.

Gerncia da Integrao
Descreve os processos necessrios para assegurar a perfeita
coordenao entre todos os processos envolvidos.
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Boas Prticas: O que significa?
O principal objetivo do Guia PMBoK identificar o
subconjunto dos conhecimentos em gerenciamento de
projetos, que amplamente reconhecido como boas
prticas.
PMBOK Guide Boas Prticas
Identificar = Fornecer viso geral
Amplamente reconhecido = Aplicvel maioria dos
projetos
Boas Prticas = Nem todos os processos sero
necessrios em todos os projetos;
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Dicas para um projeto bem-sucedido:
Selecionar os processos necessrios para atender aos
objetivos do projeto;

Balancear as demandas conflitantes de escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir
um produto de qualidade;

Atender aos requisitos para satisfazer as
necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas.
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Como funciona ?
Entradas: subsdios que sero utilizados ou influenciaro o
processo;
Ferramentas e Tcnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados
s entradas para produzir as sadas;
Sadas: documentos ou resultados do processos.
Processo 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
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Mapa de Processos
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INICIAO
Monitoramento
e Controle
Planejamento
Encerramento
Execuo
Iniciao
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Processo de Iniciao
4.1 - Desenvolver Termo de Abertura do Projeto
Aprovao Formal
Nomear o Gerente do Projeto

4.2 - Desenvolver Declarao de Escopo Preliminar
Documentao da definio do projeto Ponto de partida.
Define o que precisa ser feito
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Processo de Iniciao
ROTEIRO:

O Incio de um Projeto
O Objetivo do Projeto
Termo de Abertura do Projeto
Premissas
Restries
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Processo de Iniciao
O INCIO DO PROJETO:

Os projetos so tipicamente autorizados como resultado de uma
ou mais das seguintes situaes:
uma demanda de mercado
uma solicitao de um cliente
um avano tecnolgico
um requisito legal/regulatrio
uma necessidade social

A alta gerncia precisa decidir como responder a esses
estmulos e para quais projetos deve fornecer
autorizao e termo de abertura.
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Processo de Iniciao
OBJETIVOS DO PROJETO:
Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir.
Uma sugesto seguir a regra SMART:
Specific (especfico)
Measurable (mensurvel)
Accurate (exato)
Realistic (realista)
Time bounded (limitado no tempo)
Exemplo:
1 - Construo de 5 depsitos para mantimentos, em 8 meses,
com previso de investimento no valor de R$ 60.000,00.
2 - Aumento da capacidade de processamento do servidor de
dados de 1.2 GHz para 3 GHz at o dia 31 de agosto.
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Processo de Iniciao
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO - PROJECT CHART:
O Termo de Abertura do Projeto o documento que autoriza
formalmente o incio de um projeto.

publicado por um diretor/gerente (patrocinador)
com autoridade formal na estrutura organizacional;
Reconhece e autoriza formalmente a existncia do
projeto;
Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal
para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto;
Identifica linhas de reporte e atribuies do gerente do projeto;
Contm ou faz referncia:
s necessidades do negcio que o projeto est incumbido de tratar
ao escopo do produto ou servio a ser entregue
aos benefcios organizao
Deve ter ampla publicidade no mbito da organizao.
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Processo de Iniciao
PREMISSAS
Algo assumido como verdadeiro para o projeto;
So condicionantes para a execuo do projeto conforme o
planejado;
Se uma premissa no for confirmada preciso revisar o
planejamento do projeto;
Cada premissa precisa ser especfica, precisa e clara;
As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e
resguardam o gerente do projeto.

Exemplos:
O analista de negcios dever estar disponvel no dia 30 de agosto
Despesas extras sero custeadas pela contratante
Cada programador desenvolve 100 linhas de cdigo por dia
A cotao do dlar a R$ 2.50
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Processo de Iniciao
RESTRIES
Fatos concretos que limitam as opes da equipe podendo
afetar o desempenho do projeto.
Geralmente ligados a Tripla Restrio

Tipos mais comuns:
Tempo
Custo
Qualidade
Tecnologia

Exemplo:
O projeto dever estar operacional at o ano fiscal de 2009
O limite de gastos de R$ 60.000,00
Todos os produtos devem atender s especificaes da norma ISO 9000
Contratos
Diretrizes da Gerncia
Recursos
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Monitoramento
e Controle
Planejamento
Encerramento
Execuo
Iniciao
PLANEJAMENTO
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Processo de Planejamento
Planejar definir e refinar os objetivos e traar o caminho
necessrio para alcan-los.
Muitos caminhos levam a Roma.
O objetivo do planejamento encontrar o melhor.
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ROTEIRO:
Escopo
Planejamento do escopo
Definio do escopo
Elaborao da WBS
Tempo
Elaborao do cronograma
(definio de atividades,
sequenciamento, durao, recursos e
restries)
Custo
Estimar custos e preparar
oramentos
Qualidade
Planejamento da qualidade

Riscos
Plano de gerenciamento dos riscos
Identificao, anlise e plano de
resposta aos riscos
Recursos Humanos
Planejamento de recursos humanos
Aquisies
Planejar compras e aquisies
Planejar contrataes
Comunicaes
Planejamento das comunicaes
Integrao
Plano de gerenciamento do projeto
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Processo de Planejamento - ESCOPO
5 - ESCOPO
Descreve os processos necessrios para assegurar que
o projeto contemple todo e somente o trabalho
necessrio para completar o projeto com sucesso.
Contm:
5.1 PLANEJAMENTO DO ESCOPO
5.2 DEFINIO DO ESCOPO
5.3 CRIAR EAP

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5.1 - PLANEJAMENTO DO ESCOPO:
Documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e controlado e
como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida.

Escopo do produto. As caractersticas e funes do produto, servio ou
resultado.
Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um
produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
Como pedido
pelo Marketing
Como Vendas
encomendou
Projetado pela
Engenharia
Fabricado
pela Produo
Como instalado
pelo Suporte
O que o Cliente
Queria
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5.2 - DEFINIO DO ESCOPO:
Desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto como a
base para futuras decises do projeto e desenvolvida a partir das principais
entregas, premissas e restries, que so documentadas durante a iniciao
do projeto, na declarao do escopo preliminar do projeto.

Deve-se obter a aprovao da DEP antes de dar continuidade ao projeto
A declarao do escopo detalhada do projeto inclui:
Organizao inicial do projeto
Riscos iniciais definidos
Marcos do cronograma
Limitao de fundos
Estimativa de custos
Requisitos do projeto
Especificaes do projeto
Requisitos de aprovao

Objetivos do projeto
Descrio do escopo do produto
Requisitos do projeto
Limites do projeto
Entregas do projeto.
Critrios de aceitao de produtos
Restries do projeto
Premissas do projeto.
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5.3 - ELABORAO DA EAP (WBS):
uma ferramenta grfica de detalhamento de escopo do projeto;
Trabalho que no est na EAP est fora do escopo do projeto;
melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;
Ateno para no detalhar demais evitando assim o micro gerenciamento.
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ELABORAO DA EAP (WBS)
COMO CRIAR A EAP
Sempre que possvel, utilize EAPs de outros projetos como
modelo ou referencia para a definio de um novo projeto;
Comece sempre de cima para baixo;
Existem casos em que as entregas no podem ser decompostas.
Nesse caso, deve-se aguardar que as mesmas fiquem mais
claras.
Isso conhecido como rolling wave plainning (ondas sucessivas);
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ELABORAO DA EAP (WBS) - Continuao
Benefcios da EAP
Melhora a preciso das estimativas de Custo e Tempo;
Facilita a definio clara de papis e atribuio de
responsabilidades;
Facilita a comunicao entre a equipe do projeto e os stakeholders;
Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no projeto;
Previne a omisso de entregas;
Diminui os riscos de gerenciamento;
Auxilia no gerenciamento das mudanas;
Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do
projeto;
EAP
Estimativas
RH
Riscos
Diagramas
Divide o projeto em partes menores e mais
fceis de gerenciar;
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ELABORAO DA EAP (WBS) - Continuao
Dicionrio da EAP
Contm as definies dos elementos que compem a EAP,
cdigos contbeis ou sistemas de numerao que
possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP
e as descries dos componentes de trabalho.

FORMULRIO 3.1 DICIONRIO DA EAP
CD
EAP
PACOTE DE
TRABALHO
ESPECIFICAO CRITRIO DE ACEITAO
1.3.2 Montagem Montar no galpo 1
Todos os analistas devem
acompanhar a montagem
Embalar em caixas verdes
Ser verificada a vedao das
caixas
1.3.3
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Processo de Planejamento - TEMPO
6 - TEMPO
O gerenciamento de tempo do projeto inclui
os processos necessrios para realizar o
trmino do projeto no prazo.

6.1 Definio da atividade
6.2 Seqenciamento de atividades
6.3 Estimativa de recursos da atividade
6.4 Estimativa de durao da atividade
6.5 Desenvolvimento do cronograma
6.6 Controle do cronograma
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6.1 Definio da atividade
a identificao das atividades especficas do cronograma que
precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto.
- Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais
produtos (deliverables) identificados, as atividades do projeto
precisam ser definidas, seqenciadas e estimadas em termos
de recursos necessrios e durao.

ATIVIDADES
- Os pacotes de trabalho so decompostos em componentes
menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para
a estimativa e elaborao de cronograma.

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Consiste na identificao e documentao das dependncias
entre as atividades do cronograma.

Mtodo do diagrama de precedncia (MDP)
As caixas representam atividades e setas mostram dependncias
Incio
A
C
E Fim
D
B
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Tipos de Relacionamento

Escrever Livro
Publicar o Livro I
F
Fim- Incio
Estudar para Prova
Fazer Prova
I
F
Incio - Fim
Derramar o Concreto
Nivelar Concreto
I
I
Incio - Incio
Dar suporte ao Treinamento
Treinar Usurios
F
F
Fim- Fim
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Atraso (Lag) e Antecipao (Lead)
Derramar Fundao
Levantar Paredes
I
F
Fim- Incio
Tempo de secagem
5 dias = Atraso (Lag)
Fazer Mudana
Pintar a casa
F
I
Incio - Fim
Lead = 5 dias
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6.3 Estimativa de recursos da atividade
A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve
determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e
as quantidades de cada recurso que sero usados e quando
cada recurso estar disponvel para realizar as atividades do
projeto.
O processo Estimativa de recursos da atividade estreitamente
coordenado com o processo Estimativa de custos.
Exemplo:
Uma equipe de design automotivo precisar estar familiarizada
com as tcnicas mais recentes de montagem automatizada. O
conhecimento necessrio pode ser obtido contratando um
consultor, enviando um projetista a um seminrio sobre robtica
ou colocando algum da produo como membro da equipe do
projeto.
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6.4 Estimativa de durao da atividade
Estimativa do perodo (horas, dias, semanas, ou meses)
necessrio para terminar as atividades individuais do
cronograma.

Tempo Reserva (contingncia)
Deve ser documentado com clareza;
Pode ser reduzido ou eliminado pelo GP;
Deve ser adicionado ao final do projeto ou na durao das
atividades.
ATENO com o jogo do engana-engana

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O desenvolvimento do cronograma do projeto, determina as datas
de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. Pode
exigir que as estimativas de durao e de recursos sejam
reexaminadas e revisadas para criar um cronograma aprovado,
que sirva como uma linha de base em relao a qual o progresso
pode ser acompanhado.
O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o
projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de
gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco
esperados ocorrem ou desaparecem medida que novos riscos
so identificados.
73
Marcos ou Pontos de Controle (GATES)
Defina no cronograma os pontos para aferir os resultados
parciais para efetuar o controle;
Esses pontos so chamados de Marcos ou Milestones;
Procure comparar sempre os resultados com o que foi
programado;
Resultados, produtos ou resultados a serem entregues so
chamados de Entregas ou Deliverables;
Momento de entregas dos produtos so bons pontos de
controle.
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Tcnicas de Compresso - Crashing
Visa reduzir o cronograma do projeto sem mudar o escopo, para
atender restries, datas impostas do cronograma e outros
objetivos do cronograma.
As tcnicas de compresso do cronograma incluem:

COMPRESSO (Crashing)
Reduo da durao das atividades, normalmente
aumentando o custo e recursos;
Nem sempre vivel
Considere comprimir as atividades que sofrem menos
aumento de cursos.
Atividade
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6.5 Desenvolvimento do cronograma - Continuao
Paralelismo (Fast Tracking)
Busca realizar mais de uma atividade ao
mesmo tempo, utilizando os mesmo
recursos;
Aumenta os riscos e podem causar
retrabalho
Requer maior domnio das atividades
Atividade 2
Atividade 1
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7 - PLANEJAMENTO DE CUSTO:
O gerenciamento de custos do projeto inclui
os processos envolvidos em planejamento,
estimativa, oramentao e controle de custos,
de modo que seja possvel terminar o projeto
dentro do oramento aprovado.
7.1 Estimativa de custos
7.2 Oramentao
7.3 Controle de custos
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Processo de Planejamento - CUSTO
7.1 Estimativa de custos
Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos
necessrios para terminar as atividades do projeto.
+ 100%
-50%
-10%
+ 15%
78
7.2 Oramentao
Agregao dos custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos.

Estimativa
Consolidada
de Custos do Projeto
Reserva para
Contingncia
Linha Base
de Custo
Reserva para
Gerenciamento
Oramento
Final do
Projeto
= +
+
=
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7.3 Controle de Custos
O controle de custos do projeto procura as
causas das variaes positivas e negativas.

O controle de custos do projeto inclui:
Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos
custos;
Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem
Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassem o
financiamento autorizado e o total para o projeto;
Registrar as mudanas relacionadas linha de base dos custos;
Monitorar e agir para manter os estouros nos custos esperados
dentro dos limites aceitveis.
80
Processo de Planejamento - QUALIDADE
8 - QUALIDADE
Processos que visam assegurar que o planejado
satisfaa as necessidades para as quais foi criado.
O Processo de gerenciamento da Qualidade visa a
Conformidade com os requerimentos e a
Adequao ao uso que se prope. Tanto no Gerenciamento
do Projeto quanto o Produto.
Conformidade: Verificado pela Equipe
Adequao: Verificado pelo Cliente

8.1 Planejamento da qualidade
8.2 Realizar a garantia da qualidade
81
8 - QUALIDADE - Continuao
DICAS:
No fornea Gold plating (Escopo extra);
82
8 - QUALIDADE - Continuao
O moderno gerenciamento da qualidade complementa o
gerenciamento de projetos.
Por exemplo, ambas as disciplinas reconhecem a importncia de:
Satisfao do cliente - Atender as necessidades e desejos;
Preveno sobre inspeo - O custo de preveno de erros em
geral muito menor que o custo de corrigi-los;
Responsabilidade da gerncia - O sucesso exige a participao
de todos os membros da equipe, mas sempre responsabilidade
da gerncia fornecer os recursos necessrios para que exista
sucesso.
Melhoria contnua - O ciclo PDCA a base da melhoria da
qualidade. Alm disso, as iniciativas de melhoria da qualidade,
como GQT e Seis Sigma, podem melhorar a qualidade do
gerenciamento do projeto e tambm a qualidade do produto.
83
8.1 Planejamento da qualidade
O planejamento da qualidade envolve a identificao dos
padres de qualidade relevantes para o projeto e a
determinao de como satisfaz-los.

8.2 Realizar a garantia da qualidade
A Garantia da Qualidade (GQ) a aplicao de atividades de
qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto
ir empregar todos os processos necessrios para atender aos
requisitos.
84
9 - RECURSOS HUMANOS
Envolve identificar, documentar e designar os
papis, as responsabilidades e os
relacionamentos de reporte do projeto
9.1 Planejamento de recursos humanos
9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
85
Processo de Planejamento - RH
9.1 Planejamento de recursos humanos
Identificao e documentao de funes, responsabilidades e
relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de
gerenciamento de pessoal.
Funes X responsabilidades:
Funo rtulo que descreve a parte de um projeto pelo qual a
pessoa responsvel.
Responsabilidade descrio do trabalho que deve ser feito.
86
9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
o processo de obteno dos recursos humanos necessrios para
terminar o projeto.

Contratao ou mobilizao - Quando a organizao executora no
possui o pessoal interno necessrio para desenvolver o projeto, os
servios exigidos podem ser adquiridos de fontes externas ou a
subcontratao de outra organizao.
Equipes virtuais - Grupos de pessoas, com metas compartilhadas,
que executam suas funes sem se encontrarem pessoalmente na
maior parte do tempo.
A disponibilidade de comunicao eletrnica, como email e
videoconferncia, viabilizou a existncia dessas equipes.
87
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Melhoria de competncias e interao de membros da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto.
Os objetivos incluem:
Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar
sua capacidade de terminar atividades do projeto.
Aprimorar sentimentos de confiana e coeso entre os membros
da equipe.

Exemplo:
Qualificar um estagirio para promov-lo a analista e com isso
economizar na contratao, e treinamento, de um novo analista.
88
Acompanhamento do desempenho de membros da equipe,
fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao
de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

Nesse processo so observados:
Comportamento da equipe;
Gesto de conflitos de relacionamento;
Resoluo de problemas;
Avalia o desempenho de membros da equipe.
89
10 - COMUNICAO
a rea de conhecimento que visa garantir a gerao,
coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e
destinao final das informaes sobre o projeto de
forma oportuna e adequada.
10.1 Planejamento das comunicaes
10.2 Distribuio das informaes
10.3 Relatrio de desempenho
10.4 Gerenciar as partes interessadas
90
Processo de Planejamento - COMUNICAO
10.1 Planejamento das comunicaes
Determina as necessidades de informaes e comunicaes
das partes interessadas no projeto.
RIQUEZA
DE
CANAIS
Pobre
Rico
Presena Fsica - Face a Face

Canais Interativos - Telefone, Chat

Canais Pessoais Estticos - Email, Memorandos,
Cartas

Canais Impessoais Estticos - Comunicados
Escritos, boletins, Relatrios Computador, Gerais)
91
10.1 Planejamento das comunicaes - Continuao
Plano de gerenciamento das comunicaes
Fornece:
Identificao de grupos de audincia (partes
interessadas);
Informaes a serem comunicadas (formato, contedo
e nvel de detalhes);
Responsvel pela comunicao;
Freqncia da comunicao;
Glossrio de terminologia comum.
92
10.2 Distribuio das informaes
A distribuio das informaes envolve colocar-las disposio
das partes interessadas no momento oportuno e isso inclui
implementar o plano de gerenciamento das comunicaes, alm
de responder s solicitaes de informaes no previstas.

93
11 - RISCOS
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os
processos que tratam da identificao, anlise,
respostas, monitoramento e controle e
planejamento dos riscos em um projeto.

O objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e diminuir as dos negativos.

11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
11.2 Identificao de riscos
11.3 Anlise qualitativa de riscos
11.4 Anlise Quantitativa de riscos
11.5 Planejamento de respostas a riscos
94
11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
nesse processo que se decidi como abordar e executar as
atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Visa garantir que o nvel, tipo e visibilidade do gerenciamento
estejam de acordo com o risco e a importncia do projeto em
relao organizao, para fornecer tempo e recursos suficientes
para respostas e para estabelecer uma base acordada de
avaliao de riscos.
Esse processo deve ser terminado j no incio do planejamento,
pois ele essencial para executar com sucesso os outros
processos de riscos.
95
11.2 Identificao de riscos
Determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta
suas caractersticas.

um processo iterativo porque novos riscos podem ser
conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu
ciclo de vida

Em alguns casos, a simples identificao de um risco pode
sugerir sua resposta e esses devem ser registrados para anlise e
implementao adicionais no processo planejamento de
respostas a riscos
96
11.3 Anlise qualitativa de riscos
Priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional
subseqente atravs de avaliao e combinao de sua
probabilidade de ocorrncia e impacto.

Visa definir quais so os riscos ser tratados e quais sero
analisados de forma quantitativa.

Probabilidade - Qual a chance que o risco ocorra?
Impacto - Que consequncia trar ao projeto se o risco
ocorrer?
97
Matriz de Probabilidade e Impacto:
Probabilidade
Moderado muito baixo
0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
Muito alta
Moderada
Muito baixa
muito alto
Impacto
0.80 0.40 0. 20 0.10 0.05
0.10
0.30
0.50
0.70
0.90
98
11.4 Anlise Quantitativa de riscos
Realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo de
Anlise Qualitativa.

Utiliza tcnicas e ferramentas como:
Anlise de Valor Monetrio Esperado (VME);
Tcnica de Diagramas de causa e efeito (Ishikawa);
Anlise SWOT (PFOA)
Modelagem e Simulao - Tcnica de Monte Carlos.
99
11.5 Planejamento de respostas a riscos
Desenvolvimento de aes para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.

Tipos de Resposta aos Riscos:
Prevenir - Eliminar o risco, evitando que ele ocorra.
Transferir - Passar os custos da conseguncia para terceiros.
Mitigar - Reduzir a probabilidade, e/ou impacto, do risco.
Ao realizada independente do risco ocorrer ou no
Aceitar:
Passiva - No faz nada. Lida com o problema se ele
ocorrer.
Ativa - Cria um plano de contingncia, para ser
acionado caso o risco ocorra.
100
12 - AQUISIES
O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os
processos para comprar ou adquirir os produtos,
servios e/ou mo de obra para realizar o trabalho.
12.1 Planejar compras e aquisies
12.2 Planejar contrataes
101
12.1 Planejar compras e aquisies
Identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor
atendidas pela compra ou aquisio e quais podem ser
realizadas pela equipe do projeto.

Esse processo envolve a considerao de:
Como
O que
Quanto
Quando adquirir.

102
12.2 Planejar contrataes
nesse processo que decide se faz ou compra (Make or buy).
Nele se define as polticas de aquisies/compras da empresa;
Entende-se os termos e condies contratuais;

Tipos de contratos:
Preo fixo;
Custo reembolsvel + Remunerao;
Tempo e Material
103
Monitoramento
e Controle
Planejamento
Encerramento
Execuo
Iniciao
104
Processo de Execuo
105
Processo de Execuo
ROTEIRO
Integrao
Orientar e gerenciar a execuo
Qualidade
Garantia da qualidade
Recursos Humanos
Contratar e mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Aquisies
Solicitar resposta de fornecedores
Selecionar fornecedores
Comunicaes
Distribuio das informaes
106
Processo de Execuo - INTEGRAO
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Execuo do trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do
projeto definidos na declarao do escopo do projeto.
107
Processo de Execuo - QUALIDADE
Realizar a garantia da qualidade
A garantia da qualidade (GQ) a aplicao de
atividades de qualidade planejadas e sistemticas para
garantir que o projeto ir empregar todos os processos
necessrios para atender aos requisitos.
108
Processo de Execuo - RECURSOS HUMANOS
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto o processo
de obteno dos recursos humanos necessrios para
terminar o projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou no
controle sobre os membros da equipe selecionados para
o projeto.
109
Processo de Execuo - RECURSOS HUMANOS
Desenvolver a equipe do projeto
O processo desenvolver a equipe do projeto melhora as
competncias e a interao de membros da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto.

Os objetivos incluem:
Aprimorar habilidades de membros da equipe para
aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto
Aprimorar sentimentos de confiana e coeso entre os
membros da equipe para aumentar a produtividade atravs
de um trabalho em equipe de melhor qualidade.
110
Processo de Execuo - COMUNICAO
Distribuio das informaes
Envolve colocar as informaes disposio das partes
interessadas no projeto no momento oportuno.
A distribuio das informaes inclui implementar o
plano de gerenciamento das comunicaes, alm de
responder s solicitaes de informaes no previstas.
Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo
em reunies.
Para torn-las mais produtivas, deve-se ter uma pauta
montada e segui-la!
111
Processo de Execuo - COMUNICAO
Lies aprendidas.
A documentao inclui as causas dos problemas, as razes que
motivaram as aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies
aprendidas sobre a distribuio das informaes.
As lies aprendidas so documentadas de forma que integrem o
banco de dados histrico tanto para este projeto como para a
organizao executora.
Exemplo de Lies Aprendidas:
Fato:
Resposta:
Resultado:
Contra Resposta:
Resultado da contra resposta:
112
Processo de Execuo - AQUISIO
Solicitar respostas de fornecedores
Obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou
propostas, conforme adequado.
113
Processo de Execuo - AQUISIO
Selecionar fornecedores
Com base nas propostas enviadas pelos fornecedores:
Analisar ofertas;
Escolher entre possveis fornecedores;
Negociar contrato por escrito com cada
fornecedor.
114
Monitoramento
e Controle
Planejamento
Encerramento
Execuo
Iniciao
115
Processo de Monitoramento e Controle
116
ROTEIRO:
Integrao
Monitorar e controlar o trabalho
Controle integrado das mudanas
Escopo
Verificao do escopo
Recursos Humanos
Gerenciar a equipe do projeto
Comunicaes
Relatrio de desempenho
Gerenciar as partes interessadas
Aquisies
Administrao do contrato
117
4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
O monitoramento um aspecto do gerenciamento de projetos
que realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medio e
disseminao das informaes sobre o desempenho e a
avaliao das medies e tendncias para efetuar melhorias no
processo.
So tomadas aes preventivas ou corretivas para controlar o
desempenho do projeto.

118
4.6 Controle Integrado das Mudanas
O controle de mudanas necessrio porque raramente
a execuo dos projetos segue com exatido o plano de
gerenciamento do projeto.
O processo Controle integrado de mudanas realizado
desde o incio do projeto at o seu trmino.
119
5.4 Verificao do escopo
o processo de obteno da aceitao formal das entregas.
Inclui a reviso das entregas para garantir que cada uma delas foi
terminada de forma satisfatria.
Se o projeto foi finalizado antes do trmino (abortado), deve-se
determinar e documentar o nvel e a extenso do trmino.

Esse processo se difere do controle da qualidade porque a
verificao do escopo trata principalmente da aceitao das
entregas, enquanto o controle da qualidade trata principalmente
do atendimento aos requisitos de qualidade.
Em geral, o controle da qualidade realizado antes da verificao
do escopo, mas esses dois processos podem ser realizados em
paralelo.
120
5.5 Controle do escopo
Trata de influenciar os fatores que criam mudanas no
escopo do projeto e de controlar o impacto dessas
mudanas.

Visa garantir que todas as mudanas solicitadas e
aes corretivas encomendadas sejam processadas.
As mudanas no controladas so freqentemente
chamadas de aumento do escopo do projeto.

A mudana inevitvel e, portanto, exige o processo de
controle de mudanas.
121
6.6 Controle do cronograma
Controle das mudanas no cronograma do projeto e
est relacionado a:
Determinao do andamento atual do cronograma do
projeto;
Controle dos fatores que criam mudanas no
cronograma;
Determinao onde o projeto mudou;
Gerenciamento das mudanas conforme elas
efetivamente ocorrem.
122
7.3 Controle de Custos
O controle de custos do projeto procura as
causas das variaes positivas e negativas.

O controle de custos do projeto inclui:
Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos
custos;
Registrar as mudanas relacionadas linha de base dos custos;
Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem;
Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassem
o financiamento autorizado e o total para o projeto;
Monitorar e agir para manter os estouros nos custos esperados
dentro dos limites aceitveis.
123
8.3 Realizar o Controle da Qualidade
A realizao do controle da qualidade (CQ) envolve o
monitoramento de resultados especficos do projeto a
fim de determinar se eles esto de acordo com os
padres e a identificao de maneiras de eliminar as
causas de resultados insatisfatrios.
Deve ser realizado durante todo o projeto.
O CQ muitas vezes realizado por um departamento
de controle da qualidade ou uma unidade
organizacional especifica.
124
Acompanhamento do desempenho de membros da
equipe, fornecimento de feedback, resoluo de
problemas e coordenao de mudanas para melhorar o
desempenho do projeto.

Nesse processo so observados:
Comportamento da equipe;
Gesto de conflitos de relacionamento;
Resoluo de problemas;
Avalia o desempenho de membros da equipe.
125
10.3 Relatrio de desempenho
Envolve a coleta de todos os dados de linha de base e
a distribuio das informaes sobre o desempenho.
Geralmente inclui o modo como os recursos esto
sendo usados para atingir os objetivos do projeto.
O relatrio de desempenho deve fornecer informaes
sobre escopo, cronograma, custo e qualidade e, em
alguns projetos, tambm risco e aquisies.
126
10.4 Gerenciar as partes interessadas
O gerenciamento ativo das partes interessadas diminui a
probabilidade de o projeto se desviar do curso por
problemas com as partes interessadas.
Aumenta a capacidade das pessoas operarem em
sinergia e limita as interrupes durante o projeto.
Em geral, o gerente de projetos o responsvel pelo
gerenciamento das partes interessadas.
127
11.6 Monitoramento e controle de riscos
Acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificao dos
novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e
avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do
projeto.
128
12.5 Administrao de contrato
Anlise e documentao do desempenho atual ou
passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes
corretivas necessrias e fornecer uma base para
futuras relaes com o fornecedor.
129
Controle
Planejamento
Encerramento
Execuo
Iniciao
Processo de Encerramento
130
Todo projeto, ou fase, requer encerramento
depois de alcanar seus objetivos ou
terminar por outras razes
131
Encerramento do contrato
Encerramento do projeto
Lies Aprendidas Coleta
Consolidao
Disponibilizao
Divulgao
Arquivamento da documentao
Registros histricos
Aprender com a prpria experincia
erros e acertos
132
4.7 Encerramento o Projeto
Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de
quaisquer itens em aberto.
Uma vez que o processo de controle verifica que o produto
atende aos requisitos, a vez de formalizar a entrega do
Produto e do Projeto.
Entrega oficial do Produto, servio ou resultado Final
Emisso do documento formal de aceite
E finalmente...
Registro final das lies aprendidas - Informaes
histrias
Arquivar o acervo de documentos do projeto.

133
Lies Aprendidas
Consolidao no final, mas devem ser registradas
durante todo o projeto;
O projeto s encerra aps complementar as lies
aprendidas;
Sem lies aprendidas, no h melhoria continua

Reunio de Encerramento
Feedback sobre o desempenho da equipe
Troca de experincias boas e ruins
Avaliao do projeto
Fortalecimento da equipe
Liberao da equipe
134
12.6 Encerramento do contrato
Aps o aceite formal do produto, objeto do contrato

Confirmao atravs do documento formal que avisa
que o contrato terminou - Contrato Encerrado!
135
OBRIGADO E SUCESSO!!!
carlos.admgo@uol.com.br

(64) 9641-3313

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Elaborao e Gesto de Projetos

Carlos Antonio Cardoso Sobrinho

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