Apg Paulo Motta Novo

PODER JUDICIRIO
Tribunal Regional Federal da 4 Regio

Currculo Permanente | Mdulo VI | 2009
CADERNO DE
Administrao da Justia
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Paulo Roberto Motta
Formao de Liderana
Administrao da Justia: Planejamento Estratgico - 2009 Paulo Roberto Motta

ESCOLA DA MAGISTRATURA DO
TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 4 REGIO

Direo
Desembargador Federal Tadaaqui Hirose Binio 2009/2011

Conselho
Desembargador Federal Victor Luiz dos Santos Laus
Desembargador Federal Joo Batista Pinto Silveira

Coordenadora Cientfica do Mdulo de Administrao da Justia Planejamento
Estratgico 2009
Juza Federal Vera Lcia Feil Ponciano

Assessoria
Isabel Cristina Lima Selau

__________________________________________
CADERNO DO MDULO ADMINISTRAO DA JUSTIA PLANEJAMENTO
ESTRATGICO 2009

Organizao Di viso de Ensino
Maria Luiza Bernardi Fiori Schilling

Reviso Diviso de Ensino
Maria de Ftima de Goes Lanziotti

Diviso de Ensino
Elaine Bertotto Corra Goya
Glucia Colombo
Maria de Ftima de Goes Lanziotti
Maria Luiza Bernardi Fiori Schilling
Rosangela Noal Kersten Diretora da Diviso de Ensino

Editorao e Capa Di viso de Editorao e Artes
Alberto Pietro Bigatti Diretor da Diviso de Editorao
Maya Lopes
Ricardo Lisboa Pegorini
Rodrigo Meine

Apoio
Seo de Reprografia e Encadernao do TRF 4R

Contatos:
E-mail: emagis@trf4.gov.br
Assessoria: (51) 3213-3040
Diviso de Ensino: (51) 3213-3041, 3213-3045
Diviso de Editorao e Artes: (51) 3213-3046
www.trf4.jus.br (link Escola da Magistratura, Currculo Permanente)
2

Apresentao

O Currculo Permanente institudo pela Escola da Magistratura
do Tribunal Regional Federal da 4 Regio EMAGIS um curso de
atualizao realizado em encontros mensais, voltado ao
aperfeioamento dos juzes federais e juzes federais substitutos da 4
Regio, que atende ao disposto na Emenda Constitucional n 45/2004,
bem s diretrizes fixadas pela Resoluo n 1 e 2 da ENFAM, e s
determinaes constantes no PNA Plano Nacional de
Aperfeioamento, tem por objetivo, entre outros, propiciar aos
magistrados, alm de uma atualizao nas matrias enfocadas, melhor
instrumentalidade para conduo e soluo das questes referentes
aos casos concretos de sua jurisdio.

O Caderno do Currculo Permanente fruto de um trabalho
conjunto desta Escola e dos ministrantes do curso, a fim de subsidiar
as aulas e atender s necessidades dos participantes.

O material conta com o registro de notveis contribuies, tais
como artigos, jurisprudncia selecionada e estudos de ilustres
doutrinadores brasileiros e estrangeiros compilados pela EMAGIS e
destina-se aos magistrados da 4 Regio, bem como a pesquisadores
e pblico interessado em geral.

3

4
Produo Cientfica
Diviso de Ensino da EMAGIS
A Escola da Magistratura, visando a valorizar a produo cientfica dos magistrados
participantes do Currculo Permanente e a homenagear o eminente corpo docente da atividade, firmou
parceria com a Editora Conceito Editorial para publicao dos trabalhos elaborados pelos magistrados
participantes selecionados, bem como dos artigos dos ministrantes.
Os livros publicados desde o ano de 2007 so:

1) CURSO MODULAR DE DIREITO PREVIDENCIRIO lanado em 2007
Organizadores: Luiz Carlos de Castro Lugon e Joo Batista Lazzari
Coletnea dos artigos dos magistrados participantes do Currculo Permanente Direito
Previdencirio de 2005.
2) TEMAS POLMICOS DE DIREITO CONSTITUCIONAL lanado em 2007
Organizadores: Luiz Carlos de Castro Lugon e Jairo Schfer
Coletnea dos artigos dos professores do Currculo Permanente Direito Constitucional de
2006.
3) CURSO MODULAR DE DIREITO CONSTITUCIONAL lanado em 2008
Organizadores: Paulo Afonso Brum Vaz e Jairo Gilberto Schfer
Constitucional de 2006.
4) CURSO MODULAR DE DIREITO TRIBUTRIO lanado em 2008
Organizadores: Paulo Afonso Brum Vaz e Leandro Paulsen
Tributrio de 2006.
5) DIREITO DA PREVIDNCIA E ASSISTNCIA SOCIAL: ELEMENTOS PARA UMA
COMPREENSO INTERDISCIPLINAR lanado em 2009
Organizadores: Paulo Afonso Brum Vaz e Jos Antonio Savaris
Coletnea dos artigos dos professores do Currculo Permanente Direito Previdencirio de
2007.
6) CURSO MODULAR DE DIREITO ADMINISTRATIVO lanado em 2009
Organizadores: Paulo Afonso Brum Vaz e Ricardo Teixeira do Valle Pereira
Administrativo 2007.

COMO CITAR ESTA OBRA:
MOTTA, Paulo Roberto. Formao de liderana. Porto Alegre: TRF 4 Regio, 2009
(Caderno de Administrao da Justia Planejamento Estratgico 2009: mdulo 6)

6
NDICE

Tema da aula: Formao de liderana
Ministrante: Paulo Roberto Motta

Ficha Tcnica................................................................................................................................ 02

Apresentao................................................................................................................................ 03

Produo cientfica da EMAGIS Escola da Magistratura do Tribunal Regional Federal da 4
Regio...........................................................................................................................................
05

Texto 1: A funo gerencial no mundo contemporneo......................................................... 09

Texto 2: A cincia e a arte de ser dirigente............................................................................... 17

Texto 3: Construindo o ilgico e o intuitivo na deciso estratgica...................................... 35

I Deciso: o ato de decidir......................................................... ............................................... 35
II Anlise social da deciso administrativa a perspectiva cognitiva......................................... 39
III A construo do racional na deciso estratgica.................................................................... 41
IV Limites da racionalidade........................................................................................................... 45
1. O contexto social da organizao....................................................................................... 48
(1) Os limites das interaes: as percepes em relao a outros................................... 49
(2) Os limites do senso comum: as analogias................................................................... 50
(3) Os limites-controle: imposies de papis................................................................... 51
(4) Os limites do poder: as tramas.................................................................................... 52
2. Os mtodos......................................................................................................................... 57
3. As estruturas cognitivas e as molduras mentais................................................................. 59
V A construo do no racional na deciso estratgica.............................................................. 64
1. A deciso como processo fragmentado.............................................................................. 64
2. A intuio como habilidade decisria.................................................................................. 69
3. Ilgica, contradies e paradoxos como recursos gerenciais............................................ 78

Texto 4: Gerenciando o objetivo comum: a liderana pela corretagem do poder................ 105

I Liderana: o mito e a realidade................................................................................................. 105
II Liderana como funo gerencial............................................................................................. 107
1. A perspectiva contempornea: a corretagem do poder..................................................... 108
2. O dirigente como lder......................................................................................................... 110
3. Os erros da viso herica e distante do lder..................................................................... 110
III Habilidades e qualidades do lder............................................................................................. 113
1. Dimenso organizacional: as habilidades referentes ao domnio do contexto................... 114
2. Dimenso interpessoal: as habilidades de comunicao e interao................................ 116
3. Caractersticas individuais: as qualidades do lder............................................................. 121
IV Liderana: iniciativa e autonomia no trabalho.......................................................................... 123
V A realidade da liderana: uma sntese..................................................................................... 125

7

8

A FUNO GERENCIAL NO MUNDO CONTEMPORNEO
*

Paulo Roberto Motta

Ser dirigente como reger uma orquestra
cujas partituras mudam a cada instante
e cujos msicos tm liberdade para marcar
seu prprio compasso.

O trabalho gerencial atpico. No se parece com nenhuma outra
funo ou profisso; por isso torna-se at difcil descrev-lo. Para caracteriz-
lo, escreveram-se muitos livros e artigos, sem que se resolvessem totalmente
as controvrsias sobre sua natureza. O exerccio da funo gerencial tem
desafiado a habilidade de muitos profissionais, daqueles que, desde cedo,
tomaram a gerncia como sua profisso bsica.
A definio da funo gerencial, apesar de muitas pesquisas e
estudos diversos, permanece ainda um tanto ambgua e at mesmo misteriosa
para muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo. Ningum logrou
caracteriz-la com exatido; portanto, no se aprendeu a avali-la
corretamente. Dirigentes so nomeados e dispensados quase como tcnicos
em uma equipe de futebol: permanecem com as vitrias e se vo com as
derrotas. Contudo, no se sabe ainda associar concretamente muitos tipos de
comportamentos gerenciais a vitrias e derrotas, a despeito de progressos j
verificados nessa rea.

A funo gerencial contrasta com outras funes produtivas
(tcnicas e administrativas), passveis de definies claras sobre atribuies
funcionais e que condicionam comportamentos, normalmente previsveis e
rotineiros. Numa linha de produo, por exemplo, comportamentos que se
desviam de padres j definidos podem ser facilmente detectados e corrigidos.

* MBALAB
Paulo Roberto Motta.

* Texto revisado do Captulo 1 de MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A
Cincia e a Arte de Ser Dirigente. Rio de Janeiro: Editora Record, 1991.
9
O mesmo acontece em grande parte das atividades administrativas de rotina e
superviso. Dirigentes, no entanto, no supervisionam rotinas nem lidam com
tecnologias especficas; no produzem bens e servios quando transacionam
com o pblico interno e externo sua empresa; envolvem-se, todavia, em
inmeras rotinas e tcnicas, agindo diferenciadamente quanto natureza e ao
tempo em cada uma delas.
Atualmente j se aceita tratar a funo gerencial como
extremamente ambgua e repleta de dualidades, cujo exerccio se faz de
maneira fragmentada e intermitente. Com isso, torna-se difcil defini-la de forma
similar a outras profisses. Sabe-se hoje, tambm, que muitas das antigas
dificuldades em se definir a funo gerencial provinham tanto de perspectivas
excessivamente ordenadas da prpria funo quanto dos contextos
organizacionais em que ela exercida.
Em primeiro lugar, a viso ordenada e tradicional de gerncia fazia
crer que o dirigente era ou deveria ser um decisor racional, um planejador
sistemtico e um coordenador e supervisor eficiente das atividades
organizacionais. Entretanto, pesquisas sobre a funo gerencial, mesmo nas
grandes organizaes consideradas eficientes, tm revelado que o lugar-
comum na gerncia exatamente o contrrio.
A maioria dos dirigentes, quando questionada sobre o seu trabalho,
informa que encontra sempre uma carga inesperada de tarefas imprevistas,
com reunies, interrupes e trabalhos administrativos intensos, descontnuos
e de natureza varivel. Sua ateno constantemente desviada por chamados
diversos, o que fragmenta sua ao e torna intermitente o seu envolvimento no
processo decisrio organizacional. Tomam decises atravs de interaes
diversas, aes isoladas e opinies manifestadas esparsamente, s vezes
pouco coerentes. Aproximam-se dos problemas medida que estes vo
surgindo, na busca de solues baseadas em informaes parciais, imperfeitas
e de primeira mo, quase sempre envoltas por grandes incertezas.
Esses dirigentes revelam tambm que gostariam de ser mais
racionais, de ter mais tempo para pensar sobre o futuro e planejar, mas
rendem-se inevitabilidade da fragmentao e do imediatismo da funo
gerencial.
10
A maioria dos gerentes dedica-se intensamente funo e
preocupa-se com ela fora dos horrios normais de trabalho; leva problemas
para casa e tenta evitar, sem sucesso, que eles invadam o seu tempo de lazer.
Dirigentes normalmente so pressionados por demandas urgentes e raramente
encontram tempo para se sentar confortavelmente na poltrona, analisar um
problema e pensar no futuro de sua empresa.
Esses profissionais exercem uma funo tensa e estafante, que tem
menos a ver com construir uma estrada em terreno firme e mais com buscar
uma trilha beira de areia movedia ou com atravessar um rio cheio de
piranhas.
Vivem pressionados para adotar aes de curto prazo na busca de
recursos e soluo de problemas, porm os resultados de seu trabalho s
podem ser avaliados a longo prazo.
Em segundo lugar, a viso ordenada do mundo organizacional,
implcita na prpria ideia de "organizao", induzia a se pensar a realidade
administrativa como racional, controlvel e passvel de ser uniformizada. Essa
viso tem se provado enganadora, pela constatao cada vez mais frequente
de que a organizao , significativamente, uma realidade catica.
A combinao dessas perspectivas sobre a funo gerencial e a
organizao do trabalho produziu, ao longo dos anos, a ideia de que um
dirigente podia ser eficaz simplesmente pela sua especialidade nos objetivos
da empresa e pela sua capacidade de comandar e coordenar um trabalho
coletivo, semelhana de um tcnico de futebol. Assim fosse, seria fcil: a
realidade de um jogo de futebol muito mais simples do que a de uma grande
empresa.
Ao contrrio da ao empresarial, o jogo de futebol se passa num
espao demarcado, com regras definidas, tempo limitado e um nmero
pequeno e fixo de pessoas. Similarmente a uma empresa, ainda que em menor
grau, o jogo de futebol envolve o controle de um grande nmero de fatores que
faz a contingncia de cada deciso extremamente varivel. Para quem
simplesmente observa o jogo (ou a funo gerencial na empresa), pode at
parecer mais fcil pelo desconhecimento de certos condicionantes.
No futebol, torcedores assistem s jogadas perigosas em que
atacantes de seu time, em situao aparentemente simples, de dentro da
11
pequena rea, chutam e perdem o gol. Lamentando o erro, que julgam
incrivelmente simples, gritam de fora: "Esse at eu fazia!" Fcil dizer! Se
estivessem l, provavelmente no o fariam. Condies momentneas de
equilbrio, viso, natureza local do terreno, ansiedade, por exemplo, so fatores
intervenientes importantes, mas s conhecidos por quem est naquela posio
e naquele momento determinado.
Da mesma forma, quem examina o trabalho gerencial de fora, ou de
posio subordinada, tende a analis-lo do ponto de vista racional e segundo
critrios de ordenamento prvio. Desconhecendo presses polticas de
coalizo de poder e perspectivas organizacionais, que se adquirem no
exerccio de funes de topo, as pessoas tendem tambm a pensar que
sempre fariam melhor se ocupassem, naquele momento, a funo de direo.
Por isso, funcionrios subordinados que criticam continuamente as aes de
seus chefes, dizendo que agiriam de modo diferente se estivessem na chefia,
quando promovidos se comportam de forma muito mais parecida com seus
antecessores do que com o que prometiam fazer antes de assumir tal posio.
Como regra geral, dirigentes chegam a compreender bem os
objetivos de sua empresa e julgam-se preparados para alcan-los. Sentem-se
surpresos, todavia, com a natureza do processo decisrio, ou seja, como
fatores no controlveis conduzem o seu comportamento administrativo a
formas diversas do desejado.
A funo do dirigente essencialmente voltada para a deciso. Mas
a compreenso do trabalho do dirigente jamais pode ser feita exclusivamente
pelo estudo da deciso em si. Estudos sobre deciso sempre envolvem a viso
racional antecedente e calculada para se identificar e selecionar alternativas
diante de um objetivo predeterminado.
Examinar a deciso como um processo racional lgico, que leva a
um produto especfico, perfeitamente possvel, desde que no se considere o
processo organizacional. A lgica racional da deciso no est presente na
organizao: um processo comportamental condicionado por diversos fatores
que no conduzem necessariamente a comportamentos coerentes com a
lgica decisria.
O dirigente parte do processo. Seu comportamento, como o de
qualquer outro funcionrio, determinado por fatores internos e externos
12
organizao. Valores, atitudes individuais, bem como experincia
administrativa, so variveis que determinam o comportamento de uma
pessoa, independentemente de decises em questo. Por outro lado, existem
tambm condies especficas que influenciam apenas o comportamento de
um dirigente, tornando-o ilgico segundo a viso racional da deciso.
Por exemplo, um dirigente pode trabalhar intensamente em
conversas externas e internas, buscando informaes desprovidas de impacto
em decises importantes, mas que servem apenas para reforar o seu prprio
prestgio e poder. Da mesma forma, reunies internas podem servir menos
para a soluo de problemas especficos do que para reforar lealdades,
buscar consensos, solues para pequenas disputas ou mesmo acirrar outras
sobre objetivos setoriais; pouco contribuem para o alcance dos propsitos da
organizao.
Por essas razes, compreender a dimenso substantiva da deciso
pouco informa sobre o que o dirigente realmente faz. Somente compreendendo
a ilogicidade e a ambiguidade da vida organizacional que se pode entender
por que o dirigente se comporta de determinada maneira. Assim, o processo
decisrio um dos condicionantes fundamentais do comportamento gerencial
e, portanto, antecedente e determinante da prpria deciso.
O gigantismo das organizaes contemporneas as assemelha a
grandes monstros que precisam ser dominados e, portanto direcionados.
Talvez, em princpio, ningum saiba ainda como lidar com esses gigantes.
Grandes dirigentes no so nada alm de pessoas que, possuidoras de
algumas habilidades, vo tateando esses monstros, apreendendo-lhes a forma
e indicando-lhes alguns caminhos.
Como as organizaes so diferentes, para cada uma delas exige-
se um novo aprendizado. No entanto, existem comportamentos gerenciais
comuns entre os dirigentes de sucesso; pode-se dizer que esses
comportamentos provm de habilidades gerenciais tpicas que podem ser
assimiladas.
Se dirigentes de grandes empresas aprenderam a se comportar de
certa maneira, talvez no tenha sido por mero acaso, mas por imposio de
uma realidade organizacional que possui padres comuns. E a compreenso
dessa realidade e a sistematizao desses comportamentos tpicos que
13

envolvem os estudos de gesto no que concerne ao alcance da eficcia na
ao gerencial.
Existem habilidades gerenciais que tm de ser conquistadas na
experincia do dia a dia, enfrentando-se as contradies e mutaes da
empresa moderna. Outras sistematizadas e j em grande nmero podem ser
ensinadas e apreendidas por aqueles que se dedicam gerncia como
profisso.
O quadro a seguir sintetiza as crenas e as verdades mais comuns
sobre o trabalho do dirigente. Como se pode notar, os mitos sobre a funo
gerencial encontram-se na perspectiva ordenada, lgica e racional da funo.
Ao contrrio, quando se apresenta uma sntese da realidade do trabalho
gerencial, conforme relatado por dirigentes, encontra-se uma viso mais
desordenada e fragmentada da funo.
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16

A CINCIA E A ARTE DE SER DIRIGENTE
*

Paulo Roberto Motta

A organizao ser melhor se seus
dirigentes forem melhores.

A ARTE E O APRENDIZADO DA GERNCIA

A gerncia a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer
acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos,
analisados e avaliados, mas que tm de ser alcanados atravs das pessoas e
numa interao humana constante.
De um lado, pode-se tratar a gerncia como algo cientfico, racional,
enfatizando as anlises e as relaes de causa e efeito, para se prever e antecipar
aes de forma mais consequente e eficiente. De outro, tem-se de aceitar a
existncia, na gesto, de uma face de imprevisibilidade e de interao humana que
lhe confere a dimenso do ilgico, do intuitivo, do emocional e espontneo e do
irracional. Dirigentes devem entender a gesto moderna em ambos os sentidos.
A formao no lado racional e tcnico da gerncia permite dar s pessoas
uma grande capacidade analtica. Elas entendero melhor os problemas
organizacionais, sabero analis-los, ou seja, decomp-los em diferentes partes e
reorden-los na busca de uma nova soluo. Trata-se de uma habilidade importante
e crucial no mundo de hoje. Constitui normalmente o objetivo e a nfase dos estudos
em faculdades de administrao.

* MBALAB
Paulo Roberto Motta.

Texto revisado do Captulo 2 de MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A

17
Profissionais de administrao so formados para serem tcnicos,
analistas, projetistas, para interferirem na realidade atravs de passos sequenciais,
previamente estruturados segundo uma lgica de natureza cientfica. Atuam,
portanto, como qualquer outro profissional, de engenharia, medicina ou direito, por
exemplo. As possibilidades de se tornarem bons ou maus dirigentes so
praticamente as mesmas dos oriundos de qualquer outra profisso. Se podem ter a
vantagem de conhecer a dimenso analtico-racional-cientfica da administrao,
tm igualmente de adquirir, como qualquer outro profissional, a capacidade gerencial
na arte de pensar e julgar para melhor decidir e agir.
O vcio no pensamento excessivamente tcnico, restrito a uma rea ou
profisso, pode ser uma desvantagem para o exerccio da funo gerencial. A viso
extremamente tcnica anloga a uma viso atravs de um tnel: v-se a luz ou
ambiente ao final, porm restrita dimenso do dimetro desse tnel. Na profisso,
v-se somente um caminho obscurecido pela impenetrabilidade dos raios de outros
conhecimentos.
A arte de pensar e julgar que caracteriza a gerncia exige maior amplitude
e lateralidade de pensamento. Por isso, recomenda-se aos dirigentes adquirir mais
conhecimentos ou mesmo formao avanada para estimular a sua mente e
curiosidade na busca de novos horizontes e perspectivas sobre a realidade em que
esto inseridos.
Assim, o aprendizado sobre a gesto para formar dirigentes e lderes
tambm no deve se limitar ao domnio de tcnicas administrativas. Essas tcnicas
servem apenas para melhorar as estruturas e procedimentos organizacionais.
Melhorar o que existe importante, mas aprender coisas novas crucial para
sobrevivncia e relevncia. Rotinizar tecnicamente a empresa contribui apenas para
os atuais dirigentes executarem melhor suas tarefas do que seus antecessores e
para que seus sucessores se saiam to bem quanto eles. Especialistas em tcnicas
administrativas so essenciais, mas no mais difceis de se encontrar no mercado
de trabalho. Capacidade gerencial mais rara, pois exige habilidades mais
complexas: capacidade analtica, de julgamento, de deciso e liderana e de
enfrentar riscos e incertezas. Alm do mais, o mundo moderno exige dos dirigentes
uma grande capacidade de negociao entre interesses e demandas mltiplas e de
integrao de fatores organizacionais cada dia mais ambguos e diversos. Essa
capacidade gerencial moderna s se consegue atravs do aprendizado gerencial
18
mais sistematizado. No se trata de um processo educacional para formar um
produto, mas para abrir um caminho a novos valores e alternativas.
A educao consiste num processo pelo qual a pessoa adquire novos
valores, reconstri sua experincia e aumenta o grau de compreenso sobre si
prpria e sobre a realidade em que vive. Assim, o processo educacional ocorre em
todos os momentos da vida de uma pessoa em contato com o mundo que a rodeia.
A aquisio de novos conhecimentos e valores se faz de forma assistemtica, em
conversas, leituras, experincias de trabalho, atividades culturais ou mesmo de
lazer. No mundo moderno, essa aquisio de conhecimentos altamente facilitada
devido intensidade e variedade dos meios de comunicao. Entretanto, o
aprendizado pode ser organizado com vista a um fim especfico, atravs da
sistematizao de conhecimentos.
No que se refere ao aprendizado sobre a gerncia, ele deve no s
basear-se nos conhecimentos sistematizados pela teoria, mas tambm incorporar
formas de usufruir dos ensinamentos produzidos pela experincia individual tanto
interna quanto externa empresa em que se trabalha.
De um lado, a experincia adquirida em servio valiosa para o dirigente.
A observao de prticas gerenciais boas e ms na soluo de problemas e na
conduo dos destinos da empresa ajuda a formar atitudes e valores sobre o
trabalho gerencial. Por outro lado, no exerccio de funes gerenciais, a experincia
pode ser enriquecida por contatos externos constantes, trabalhos em grupo,
rotatividade em cargos gerenciais e, sobretudo, na aceitao de comentrios
avaliativos de superiores, colegas e subordinados. A experincia individual de
trabalho deve ser conhecida por outros, inclusive para que se possa reavaliar a sua
prpria.
O aprendizado gerencial o processo pelo qual uma pessoa adquire
novos conhecimentos, atitudes e valores em relao ao trabalho administrativo;
fortalece sua capacidade de anlise de problemas; toma conscincia de alternativas
comportamentais; conhece melhor seus prprios estilos gerenciais e obtm
habilidades para uma ao mais eficiente e eficaz.
O aprendizado gerencial envolve, portanto, quatro dimenses bsicas: a
cognitiva, a analtica, a comportamental e a habilidade de ao (ver Quadro 1).

19

Quadro 1
O SIGNIFICADO E O OBJETIVO DAS HABILIDADES GERENCIAIS

TIPO DE HABILIDADE SIGNIFICADO OBJETIVO
COGNITIVA
Categorizar problemas e
ver relaes entre
categorias. Entender o
particular atravs do geral
Aprender sobre estratgias,
estruturas, processos e
comportamentos
administrativos
ANALTICA
Saber da utilidade das
tcnicas administrativas e
adquirir criatividade na
soluo de problemas
Aprender a decompor
problemas, a identificar
variveis crticas e relaes
causais
COMPORTAMENTAL
Comportar-se de forma
diferente do habitual para
maior eficincia, eficcia e
satisfao no trabalho
Aprender novas formas de
interao humana, de
comunicao e de exerccio
do poder e da autoridade
DE AO
Desenvolver a capacidade
de transformar objetivos,
valores e conhecimento
em aes efetivas
Aprender sobre si prprio,
sua funo e seus objetivos e
comprometer-se com a
misso organizacional

20
Desenvolver a habilidade cognitiva significa ser informado e aprender
sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a
definio de objetivos e a formulao de polticas at o arsenal de ideias existentes
sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais.
Desenvolver a habilidade analtica aprender a identificar e diagnosticar
problemas administrativos decompondo-os em diferentes partes, para rearrum-los
na busca de novas solues. Aprende-se a estabelecer relaes entre fatores
organizacionais e a identificar os mais importantes, alm de se poder ver a
potencialidade de tcnicas e instrumentos administrativos na soluo de problemas.
Desenvolver habilidades comportamentais significa adquirir novas
maneiras de interao humana, dentre padres alternativos conhecidos e validados
socialmente. Envolve, por exemplo, novas formas de comunicao, de interagir em
pequenos grupos, de exercer ou de lidar com poder e autoridade.
Desenvolver habilidades de ao denota a capacidade de interferir
intencionalmente na realidade, ou seja, a capacidade de transformar conhecimentos
e alternativas comportamentais em formas efetivas de ao. Envolve, basicamente,
melhor conhecimento de si prprio, de seu papel organizacional, dos objetivos e do
contexto em que se atua, alm do comprometimento com a misso socioeconmica
da empresa em que se trabalha.
O objetivo ltimo de todo aprendizado gerencial fortalecer a capacidade
de ao dos dirigentes. Ter domnio cognitivo, analtico ou conhecer alternativas de
comportamento s faz sentido na gerncia se esse domnio conduzir a uma ao
mais eficaz. No entanto, a habilidade de ao aqui caracterizada como uma
categoria parte, no s para enfatizar sua importncia na gerncia, mas,
sobretudo, para lembrar que o novo conhecimento ou atitude no leva
necessariamente ao.
Acumular conhecimentos e ideias sobre administrao pode ser
importante, mas, por si s, no conduz ao esperada ou desejada o
conhecimento sobre alternativas de comportamento informa o indivduo sobre novas
possibilidades, mas insuficiente para alterar comportamentos. Da mesma forma
que o conhecimento sobre os males do cigarro no leva um mdico a deixar de
fumar, o conhecimento sobre liderana no far necessariamente de um dirigente
um lder melhor.
21
A habilidade de agir, na sua dimenso individual, depende de
caractersticas construdas na vida e passveis de serem reconstrudas em
programas e projetos de desenvolvimento gerencial. Nesse sentido, o aprendizado
gerencial deve constituir parte importante do desenvolvimento pessoal.
A ao gerencial uma expresso individual de autonomia, de reflexo e
segurana, de conhecimento de si prprio e de seu papel na empresa. Alm disso, a
ao reflete o comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na
consecuo de uma misso. A habilidade da ao gerencial alia, portanto, toda a
dimenso de segurana fornecida pelo conhecimento administrativo com o
comprometimento pessoal na busca de novos horizontes.
Enfim, o aprendizado gerencial no s traz a perspectiva de novos
conhecimentos, mas tambm procura levar a pessoa a uma nova forma de pensar e
agir. Possibilita, ainda, participar e avaliar a prpria vida ou a carreira gerencial. Ver,
ouvir, ler e debater mais para pensar, julgar e agir melhor.

Insuficincia do Senso Comum

Dirigentes de grandes empresas ou instituies pblicas trabalham hoje
em reas cada vez mais interdependentes, de maior diversidade e escopo de ao,
enfrentando problemas continuamente mais complexos.
Entretanto, a maioria dos dirigentes s toma contato com a gerncia
quando assume a sua primeira funo administrativa. Aprende na experincia do dia
a dia e, com um pouco de sorte, pode passar por algum treinamento (de curta
durao) em administrao.
O pensamento corrente entre praticantes da gerncia que no tm uma
perspectiva clara da natureza da funo gerencial de que os problemas
administrativos de sua rea alimentao, sade, transporte ou petroqumica so
totalmente diferentes dos problemas de outros setores. Ou, ento, adquirem a viso
do clssico senso comum sobre a funo gerencial.
No primeiro caso, para ressaltar a especificidade dos seus problemas
gerenciais, tendem a afirmar que para entend-los e solucion-los s vivendo,
experimentando, tendo conhecimento real por enfrent-los na prtica. Minimizam,
assim, o aprendizado gerencial atravs de conhecimentos sistematizados.
22

A nfase na especificidade dos problemas administrativos muitas vezes
colocada tambm em termos de uma organizao ou de suas unidades internas.
Afirmam esses administradores que os problemas de sua unidade so to
especficos que diferem no s dos de outras organizaes, mas tambm dos de
outras unidades de uma mesma empresa.
Por mais verdadeiros, esses argumentos visam menos a retratar
diferenas entre profisses e organizaes e mais a defender profissionais de uma
rea ou a proteger uma cultura organizacional de supostas ameaas de mudanas
nas suas prticas administrativas. So, em geral, receios infundados, provenientes
do desconhecimento sobre a potencialidade do uso de novas habilidades gerenciais.
Em segundo lugar, na viso de senso comum sobre a funo gerencial,
presume-se que pessoas possuidoras de algumas qualidades, tanto inatas quanto
adquiridas na vida profissional, podem se tornar bons dirigentes. Reduz-se, assim, a
escolha de dirigentes a uma simples questo de seleo e lotao de pessoal,
ajudando a reforar a perspectiva de inutilidade da formao e capacitao para a
gerncia.
Geralmente, a perspectiva do senso comum se baseia na crena de que
pessoas de bom senso, hbeis no manejo da autoridade, capazes de tomar boas
decises em seu campo profissional e conhecedoras dos procedimentos tcnicos e
burocrticos da empresa podem se tornar bons dirigentes. Essas qualidades, apesar
de importantes, provam-se na vida prtica insuficientes para o exerccio da funo
gerencial. O Quadro 2 sintetiza os mitos sobre a suficincia dessas qualidades em
contraposio a algumas realidades contemporneas.
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O crescimento, o desenvolvimento e a complexidade alcanados pela
empresa moderna j no comportam dirigentes cuja ao se baseia exclusivamente
no bom senso e em experincias passadas. Torna-se necessrio desenvolver a
capacidade gerencial para responder a novas demandas e necessidades.
O aprendizado gerencial procura trazer novas perspectivas de anlise,
compreenso e soluo aos muitos problemas administrativos j familiares aos
dirigentes, pela sua experincia de trabalho ou mesmo pelo senso comum.
O desenvolvimento de habilidades gerenciais significa uma adio ou
complementao formao de profissionais de outras reas, inclusive os de
administrao. De forma alguma, no entanto, um substitutivo a qualquer tipo de
conhecimento e de outras habilidades. O objetivo oferecer a profissionais que
exercem ou desejam exercer funes gerenciais a oportunidade de adquirir novas
habilidades para o melhor desempenho de suas tarefas.
A formao e o treinamento gerencial constituem, antes de tudo, uma
oportunidade de desenvolvimento pessoal. Conferem pessoa uma nova viso de si
prpria, de sua carreira, de seu futuro e de sua empresa. A histria da formao
gerencial tem provado que a aquisio de novas habilidades cria alternativas para o
indivduo em termos de carreira e de vida do trabalho, alm de contribuir para
reforar o poder, a liderana e o reconhecimento dos que j so dirigentes.
Pessoas com mais conhecimento e habilidades tornam-se mais
autoconfiantes e ajudam a criar um clima organizacional de maior segurana e
crena no xito futuro.

O Alvo do Aprendizado: Todos os Gerentes
como Dirigentes de Alto Nvel

A complexidade do mundo empresarial moderno tem modificado
dimenses clssicas de gesto e substitudo formas antes rgidas e precisas por
formas ambguas e flexveis. Fronteiras organizacionais, estrutura, especializao e
at mesmo hierarquia adquirem caractersticas de flexibilidade at a pouco
desconhecidas ou no praticadas.
Essas alteraes so provocadas pela prpria evoluo do meio social,
econmico e poltico em que se inserem as organizaes de trabalho. Em funo
25

dessa evoluo, pode-se verificar que as organizaes contemporneas adquirem
novidades como:

(1) transaes ambientais, isto , contatos externos diversos de natureza
estratgica com pblicos, clientelas e outras instituies, antes concentrados
no topo, passam a ocorrer em todos os nveis hierrquicos;
(2) a participao no processo decisrio estratgica, antes limitada a
dirigentes e tcnicos, passa a envolver funcionrios de nvel hierrquico mais
baixo alm de grupos organizados internos e externos;
(3) as estruturas organizacionais que favoreciam a centralizao tornam-
se acentuadamente mais descentralizadas, moduladas e atomizadas;
(4) informaes antes tratadas de forma cautelosa, restrita e at mesmo
confidencial passam a ser divulgadas de forma eletrnica, ampla e
instantnea, tornando-se acessveis a maior nmero de funcionrios, alm
do pessoal externo.

Ao mesmo tempo em que tornam mais complexa a gerncia de alto nvel,
essas modificaes fazem os gerentes possuidores de informaes e do mesmo tipo
de conhecimento gerencial antes passado somente a dirigentes. Hoje em dia,
quando examinado nas grandes empresas, o prprio trabalho gerencial mostra
discrepncias com a viso clssica que fundamentava a gerncia por nveis
hierrquicos (ver Quadro 3).

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Pode-se compreender melhor essas variaes por meio de uma
analogia com os nveis sistmicos. A viso sistmica de interdependncia,
limites definidos e diviso por subsistemas sofre das mesmas ambiguidades e
imprecises que caracterizam a viso organizacional de fronteira, limites e
hierarquia.
Se nveis hierrquicos e sistmicos so mais ambguos e
imprecisos, e funes gerenciais antes consideradas tpicas de um nvel
hierrquico compem, atualmente, parte importante das atividades de outro,
pode-se concluir que no h mais base lgica para separar formao gerencial
de maneira rgida e tipificada por nveis hierrquicos ou sistmicos.
Assim, o aprendizado da gerncia deve incluir um conjunto de
conhecimentos comuns a todos que exercem ou pretendem exercer a funo
gerencial. Por se tratar de funo primordialmente voltada para o
direcionamento da empresa, esses conhecimentos devem ser definidos a partir
da perspectiva clssica de alto nvel, e no das prticas tcnicas habituais dos
nveis de superviso.
A nfase na semelhana a partir de funes da alta gerncia no
deve, entretanto, inibir a busca e a constatao de diferenas por nveis e
contextos organizacionais que impem requisitos variados de conhecimentos.

Os Limites e as Prioridades do Conhecimento Gerencial
Gerncia existe simplesmente porque existem atividades que uma
pessoa no pode fazer por si s: necessitam da cooperao de outros para
uma ao coletiva na busca de um objetivo comum. Para alcanar esse
objetivo, existem meios que podem ser previamente identificados como mais
ou menos adequados para atingirem o mesmo fim. Portanto, gerncia o
exerccio de uma atividade:

que exige mais de uma pessoa para tal;
no qual existe um objetivo comum;
que requer uma ao calculada ou uma racionalidade de meios
para se alcanar os fins;
que necessita de cooperao e coordenao entre indivduos
para que um no atue em detrimento ou oposio ao outro.
28

Quanto mais complexa a atividade, maior a necessidade de
cooperao e maior a utilizao de tecnologias variadas e sofisticadas. Alis,
na maioria das vezes a atividade exercida para satisfazer demandas e
necessidades individuais tratadas coletivamente.
A organizao da produo de bens e servios uma unidade social
intencionalmente construda e reconstruda para atingir objetivos especficos. A
ideia de ser conscientemente construda e ter fins especficos deixa implcitos:

(1) o sentido de consentimento e cooperao humana: devem-se
estruturar formas diversas de atrair, manter e substituir pessoas em
funo de suas possibilidades de contribuio;
(1) o sentido de racionalidade calculada: devem-se instituir o
planejamento, a diviso e especializao do trabalho, a definio de
responsabilidades, o controle e a coordenao.

A viso organizacional reflete no s a essncia, mas tambm a
complexidade da administrao moderna: a interdependncia de grandes
sistemas com o desempenho de um imenso nmero de tarefas, em grande
escala, e em que se exige a coordenao sistemtica de um grande nmero de
pessoas em um ambiente de rpidas mudanas.
Nesse meio complexo, a gerncia de alto nvel adquire um papel
fundamental e insubstituvel na articulao de interesses comuns e na garantia
do alcance de objetivos da maneira mais adequada. Assim, tendo em vista o
prprio conceito de administrao analisado anteriormente, pode-se dizer que a
funo gerencial de alto nvel envolve a capacidade de:

- PENSAR E AGIR ESTRATEGICAMENTE: desenvolver
alternativas e responder a demandas, necessidades e apoios de
mercado e comunitrios;
- AO RACIONAL: agir segundo etapas de uma ao calculada;
- ANALISAR E DECIDIR: identificar problemas, optar e agir no
risco e na incerteza, com o sentido de empreender, conquistar e inovar;
29

- LIDERAR E INTERAGIR: relacionar-se, resolver problemas e
conflitos e reconstruir constantemente a ideia da misso e dos objetivos
comuns, conduzindo as pessoas ao cooperativa.

Cada um desses tipos de conhecimento administrativo estratgia,
racionalidade, processo decisrio e liderana envolve o desenvolvimento de
habilidades que no so mutuamente excludentes. Habilidades desenvolvidas
para o exerccio de uma funo podem coincidir com as de outra. No entanto,
esses conhecimentos e habilidades, no seu conjunto, so complementares
entre si e constituem o teor central da capacitao gerencial moderna (ver
Quadro 4).
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31

A experincia acumulada no mundo contemporneo tem demonstrado
que a eficcia na gerncia depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de
desenvolver futuros alternativos, estabelecendo transaes ambientais que levem ao
alcance da misso da sua empresa. Essa capacidade de pensar estrategicamente,
ou seja, ter viso do futuro e de grande escopo, de usar anlises racionais e
mtodos intuitivos e de lidar com o incerto e o imprevisto.
Existe hoje um conjunto de conhecimentos sobre planejamento e
administrao estratgicos que deve ser aprendido pelos atuais e futuros dirigentes,
no com todas as suas tcnicas de anlise racional, mas o suficiente para ajud-los
a desenvolver a viso e a agir estrategicamente nas suas empresas.
A justificativa para os dirigentes se familiarizarem com critrios de
racionalidade administrativa provm do fato de a racionalidade ser o fator definidor
da ao calculada, ou seja, a sequncia de meios, previamente definida, para se
atingir os fins. Da ao calculada decorrem os critrios de coordenao e controle,
funes fundamentais da gerncia.
O domnio especfico de tcnicas de administrao no faz parte das
habilidades de um dirigente. As tcnicas administrativas so em grande nmero, e
hoje compem um campo de conhecimento ensinado em faculdades de
administrao. No entanto, dirigentes devem obter informaes sobre algumas
dessas tcnicas, no para pratic-las, mas para saber utilizar com mais eficincia os
especialistas da rea.
Liderana um processo no qual uma pessoa influencia outros a se
comprometerem com a busca de objetivos comuns. A liderana constitui
essencialmente uma interao pessoal, e como tal pode ser vista como uma funo
gerencial.
Por ser um processo de facilitar um grupo a alcanar um objetivo e a
desempenhar uma funo desejada, a liderana deve ser almejada como primordial
na gerncia. Portanto, pode-se presumir que a eficcia da gerncia depende em
parte do exerccio efetivo de liderana. O mesmo se pode dizer em relao s
habilidades interpessoais, que vo desde a ao para harmonizao e coordenao
de tarefas a dimenses mais complexas de motivao e soluo de conflitos.
32
A crena mais comum e pragmtica da gerncia contempornea a v
como menos planejvel e suscetvel de trato racional do que se pensava
anteriormente.
O dirigente contemporneo visto menos como um decisor racional,
planejador sistemtico e supervisor de atividades ordenadas e mais como um
desbravador de caminhos, encontrando solues e tomando decises com base em
informaes incompletas, coletadas esparsamente em meio a um processo gerencial
fragmentado e descontnuo.
O dirigente cada vez mais a pea fundamental de um processo
decisrio inerentemente caracterizado por doses elevadas de ilgica. O xito do
trabalho do dirigente depende de sua capacidade de controlar a organizao, em
funo dos objetivos, mesmo que para isso tenha de manter certas dimenses
anrquicas. Por ser hoje mais fluida e ambgua, a empresa moderna no resistiria a
tentativas de reorden-la ou enquadr-la em estruturas mais rgidas.
Para a ao pragmtica nesse meio ressalta-se a necessidade de
aprimorar a arte do julgamento e o desenvolvimento de habilidades em lidar com
pessoas e grupos. Habilidades no processo decisrio so mltiplas e no restritas a
aspectos formais de programao, oramentao e controle. Envolvem dimenses
polticas de poder, de interesses conflitantes e dimenses sociopsicolgicas e de
relacionamento individual e grupal. Dirigentes necessitam aprender a comprometer
pessoas com a ao cooperativa e com a inovao e a lidar cotidianamente com
conflitos, acomodao, pessimismo e presses para a manuteno do status quo.
Por ser a produo de bens e servios no mundo atual praticamente
obtida de empresas com certo grau de complexidade, a compreenso dos processos
de ao e deciso torna-se extremamente importante para a ao gerencial. Fazer
as empresas operarem com eficincia e eficcia no uma tarefa simples: exige
conhecimentos e habilidades no trato das questes sociais e tcnicas que
constituem os processos de trabalho.
Em primeiro lugar, os dirigentes devem conhecer as dimenses formais e
previsveis do processo decisrio, ou seja:

as formas de diviso e especializao do trabalho, bem como de
distribuio da autoridade, para melhor utilizar os recursos de poder;
33

a maneira de captar, processar e analisar informaes externas e
internas para melhor agir na formulao estratgica e na soluo de
problemas;
as alternativas de processos de trabalho que levem ao alcance de
resultados, para melhor coordenar e controlar;
as formas comportamentais individuais e grupais que se
estabelecem em uma organizao de trabalho, para saber respostas
gerenciais mais adequadas.

Em segundo lugar, e mais importante que esses conhecimentos de
natureza formal, os dirigentes devem se familiarizar com as dimenses do informal,
do improvvel e do imprevisto. Assim, necessrio aos dirigentes:

conhecer os limites humanos e organizacionais da racionalidade
administrativa para saber consider-los na tomada de deciso;
aprender a avaliar e a agir com base em informaes ainda ambguas
e imprecisas para melhor enfrentar os riscos e as incertezas inerentes ao
planejamento empresarial;
adquirir grande capacidade de adaptao e de antecipao ao no
rotineiro, para ter flexibilidade e manter a coerncia da ao organizacional
nas emergncias e imprevistos;
desenvolver habilidades interpessoais para garantir maior lealdade,
satisfao e eficincia no trabalho.

Para todas as habilidades descritas acima, existem conhecimentos
acumulados e sistematizados, passveis de serem transmitidos para o aprendizado
gerencial. Grande parte desses conhecimentos foi produzida nos ltimos anos, o
que revela a sua contemporaneidade e aplicabilidade poca atual.

34

CONSTRUINDO O ILGICO E O INTUITIVO
NA DECISO ESTRATGICA

* MBALAB
Paulo Roberto Motta

I. DECISO: O ATO DE DECIDIR

Como construo biolgica, a mente humana parece ter sido desenhada
para resolver questes simples de sobrevivncia. Em princpio, as pessoas
possuem estruturas de referncia, compreensveis e manejveis, para facilitar
as decises de seu cotidiano. Com a memria de poucos fatos e dados e com
algumas anlises, referenciadas na experincia e mesmo em dogmas
transcendentais, responde-se s apreenses e aos problemas da vida.
Decises administrativas so mais difceis: referem-se a problemas mais
complexos, requerem mais informaes; envolvem mais pessoas e geram mais
impacto na comunidade. Nessas decises, a prpria caracterizao do
problema escapa s possibilidades normais do senso comum, e nelas se
constatam os limites da mente humana.
Uma deciso uma opo clara para praticar algo diferente e seguir um
novo curso de ao. Contradiz o familiar, e por isso impe um tema de escolha
e uma possibilidade de mudana.
Escolhas, sejam elas profissionais, ou no, provocam dilemas: implicam,
muitas vezes, desistncia de opes tambm valiosas; envolvem ainda
conscincia de riscos e incertezas sobre os resultados, alm do sentido de
responsabilidade sobre a opo.
Das decises administrativas se esperam justificativas ou razes para as
escolhas. A razo parte da causa para a deciso: se h razes para escolher
e agir, a deciso se impe aos gestores. Ademais, as razes servem para
fundamentar a responsabilidade de dirigentes perante suas comunidades.
Assim, a maioria dos mtodos de deciso constitui-se em formas de procurar
35
razes para justificar escolhas, e esses mtodos originam-se em um misto de
trs fatores:

Intenes estratgicas: construdas nos desejos, sonhos e motivaes
pessoais para agir;
Valores: crenas e princpios morais j instalados na mente e que
norteiam e cerceiam o comportamento pessoal;
Percepes sobre o contexto: sinalizaes externas ou imposies
ambientais que parecem exigir uma nova opo administrativa.

Normalmente, presumem-se que nas organizaes se desenvolvem
intenes de mudar as suas relaes com o mundo exterior, ou seja, intenes
estratgicas, de acordo com as variaes percebidas no contexto em que se
inserem. Na tentativa de responder a essas provocaes externas, dirigentes e
gestores procuram ser racionais e coerentes: saber por que decidem da
maneira que o fazem. Para tanto, necessitam no s conhecer suas razes,
mas tambm saber como sero responsabilizados, ou seja, conhecer as razes
de outros.
As razes explicam, mas so insuficientes para justificar decises. As
razes de uma pessoa podem ser irracionais, porque, por exemplo, em termos
de valores ou necessidades, podem no significar o melhor para ela ou para a
comunidade. Por outro lado, a escolha pode ser racional para a comunidade ou
para a prpria pessoa, embora suas razes no o sejam.
Escolhas so racionais quando se tem fundamentos para explic-las,
inclusive emocionais. Como se ver mais adiante, as emoes podem integrar
as razes de uma pessoa e indiretamente determinam suas escolhas.
A tomada de deciso se torna um problema, porque h opes,
liberdade de escolha e incerteza para atingir determinados objetivos, e, por
isso, se procuram de mtodos ou instrumentos de auxlio para enfrentar os
seguintes fatores:

1. Percepo de uma situao problemtica: h uma situao na
realidade, presente ou futura, que se torna um assunto de
36
preocupao, e se espera alguma interferncia para a sua soluo.
Para se resolver essa situao problemtica, se define um problema,
ou seja, um construto administrativo, que procura representar a
realidade, mas inserido em um contexto social de limites e restries.

2. Objetivos: h fins a serem atingidos, normalmente mltiplos e
competindo entre si.

3. Opes: h dvidas, perspectivas diferentes sobre a natureza do
problema, propostas variadas de soluo, conflitos entre preferncia e
expectativa de singularidade da soluo, ou seja, fora do automatismo
decisrio cotidiano.

4. Possibilidade de escolha: existe liberdade de opo.

5. Complexidade: dispe-se de informaes em grande quantidade, mas
incompletas, valoradas diferentemente pelos decisores e com impactos
potencialmente diversos na comunidade.

6. Incerteza: estima-se alguma probabilidade sobre o advir, mas o grau
de confiana baixo, por causa da inconfiabilidade da informao e da
dependncia de interpretaes.

7. Risco: conhecem-se apenas algumas probabilidades, mas sem
garantia de resultados; h estimativas, com informaes confiveis,
mas incompletas.

8. Ambiguidade: h muitas dimenses arbitrrias na definio do
problema e pouca clareza sobre os valores dos decisores.

9. Processo coletivo: envolvem-se muitos funcionrios na coleta e
anlise de dados, em meio a intensas interaes pessoais, em que se
esperam algum grau e esforo de cooperao.

37
10. Mltiplos stakeholders: h muitas pessoas, clientes, segmentos
comunitrios e instituies com interesses na deciso.

Esses fatores se maximizam nas decises administrativas, tornando-as
mais complexas, e impem novos desafios aos decisores, em parte facilitados
pelo desenvolvimento da inteligncia artificial.
Por referenciarem-se em sistemas de produo e de prestao de
servios, as decises estratgicas exigem clculos antecipatrios sobre a
maneira de agir. Dados se disponibilizam e se acrescentam por simples
demandas, juntamente com a definio de problemas. Percepes de risco,
sentimentos de vulnerabilidade e conjecturas sobre a capacidade de resposta
dominam todo o processo de escolha. Ademais, os responsveis finais pelas
decises administrativas sofrem as consequncias de seus erros e acertos.
Portanto, nas empresas, as pessoas j esto inseridas em um contexto
em que a necessidade de antecipao e de produo de dados naturalmente
provoca anlises para as quais se necessita de aprendizado.
A cincia da administrao desenvolveu inmeros modelos para facilitar
e aperfeioar a forma de anlise e de escolhas. Usufruindo de seu alto grau de
interdisciplinaridade, importou, tambm de outras cincias sociais,
principalmente da economia e da psicologia, diversas tentativas de aprimorar
seus prprios modelos prescritivos.
O estudo cientfico e sistematizado da deciso significa desenvolver
modelos descritivos e normativos para explicar, prever e prescrever formas de
comportamento no processo de escolher. Significa desconhecer o acaso e
reconhecer a ignorncia. Saber da necessidade de buscar novas informaes e
de se reconstruir ideais e responsabilidades administrativas. Por exemplo, ao
se atribuir eventos ao acaso, reduz-se a capacidade de explic-lo; ao se
imputar o esprito da sorte a uma pessoa, retira-se a sua responsabilidade
sobre seus comportamentos, inclusive seus mritos.
Dilogos com dirigentes e chefes frequentemente revelam suas
preocupaes com modelos decisrios e as dificuldades inerentes ao processo
de escolha. Questionam a possibilidade de melhorar a sua habilidade de
decidir em contextos complexos como de grandes empresas e instituies
pblicas.
38
Os modelos administrativos visam a ajudar dirigentes a tomar boas
decises, mas, por serem baseados em critrios de escolha, servem
genericamente a todas as decises humanas.
Boas decises so as que melhor servem aos objetivos e, para tanto,
fazem uso eficaz das informaes e percepes disponveis no momento da
escolha. O bom processo valoriza a busca eficiente de dados e de objetivos;
institui equilbrio nas reflexes, dando chances razoveis manifestao de
todas as ideias, perspectivas e percepes. Decises erradas custam caro
empresa e sociedade. Portanto, vale o esforo de ajudar as pessoas a
pensarem e a decidirem melhor: saber utilizar os dados, as emoes, as
interaes e os valores em favor de si prprias, de suas organizaes e da
sociedade.

II. ANLISE SOCIAL DA DECISO ADMINISTRATIVA A perspectiva
cognitiva

A anlise administrativa do processo decisrio procura mostrar a deciso
estratgica menos como o produto de uma opo grandiosa e magistral de um
dirigente e mais como o produto de sucessivas pequenas opes de um
grande nmero de funcionrios. O processo se compe de algumas escolhas
fundamentais, intercaladas por longos perodos de decises corriqueiras. O
julgamento a avaliao de opes segundo a possibilidade, as crenas e os
valores, de acordo com objetivos organizacionais e pessoais. Por disporem de
vrias opes, as pessoas tendem a julg-las de forma comparativa,
envolvendo no s anlises entre opes como tambm julgamentos baseados
em imagens do futuro e semelhanas com situaes anteriores.
Para entender esse processo, necessrio reconhecer fatores de
racionalidade administrativa e as variaes e os limites inerentes ao contexto
organizacional e aos decisores.
A perspectiva social procura centrar a ateno no s no decisor, mas
tambm no contexto organizacional. O objetivo ensinar as pessoas a tomar
melhores decises no pelo estudo das teorias de escolha, mas pela
compreenso e pelo melhoramento das formas pelas quais as pessoas se
comportam ao decidir. Por isso, para uma boa deciso, necessrio conhecer,
39
alm dos modelos racionais, os comportamentos humanos e os processos
organizacionais que levam s melhores opes.
Assim, a anlise social da deciso administrativa se concentra menos no
que decidir e mais na compreenso do processo de como as pessoas decidem.
No estudo da deciso administrativa, distinguem-se dois focos de ateno:

1. Foco no que decidir: prioriza problemas tcnicos e substantivos das
decises a construo de um conjunto de instrumentos formais para
identificar e analisar opes; pretende-se as tarefas decisrias segundo
uma sequncia lgica racional, com objetivos bem definidos e
quantificados forte influncia da matemtica e da cincia econmica.

2. Foco no processo de como as pessoas decidem: prioriza atitudes e
comportamentos humanos construo de modelos para explicar,
prever e analisar como os decisores se comportam ao escolher;
pretende-se conhecer formas comportamentais para interferir no
processo e melhorar a forma de se organizar para decidir forte
influncia da psicologia social e da cincia administrativa.

Para melhor compreenso do processo decisrio, faz-se uma
dissociao mental de fases como as de aquisio de informao, de anlise e
interpretao e de escolha. Na verdade, se faz um pouco de tudo em todas as
etapas, como julgamentos, reinterpretaes e aprendizagem de novas
informaes.
Nas cincias sociais, os fundamentos mais importantes para a
compreenso da deciso como processo originaram-se na perspectiva
cognitiva. Trata-se praticamente de uma revoluo que se instalou na
psicologia organizacional na segunda metade do sculo 20, procurando
entender as opes humanas menos por fatores observveis como o estmulo
de resposta e mais por dimenses no observveis como os processos
mentais.
As pessoas decidem e agem de acordo com suas estruturas cognitivas e
de suas percepes da realidade. O ato de pensar e decidir resultado de um
processamento mental de informaes. Quando introduzidas na mente, novas
40
informaes encontram outras j armazenadas na memria e que so
reativadas para produzir um novo rearranjo de dados e uma nova
reinterpretao da realidade. Assim, o pensamento interfere entre o estmulo
social e a resposta.
Para explicar uma deciso, a perspectiva cognitiva procura conhecer
como novas informaes se combinam com as j armazenadas para produzir
um julgamento e uma escolha. Assim, necessrio estudar todo o processo
organizacional de coletar e selecionar informaes, incluindo o comportamento
humano, para se saber como se identificam opes e se selecionam uma entre
possveis julgamentos.
1

Presume-se que a reconstruo histrica de qualquer deciso revele
tanto alguma lgica na busca e no processamento de informaes quanto um
aprendizado constante em virtude da reao a problemas. Por existir um
processo passvel de recuperao, h, em consequncia, uma possibilidade de
generalizaes e de princpios para se construir modelos de deciso, ou seja,
uma maneira mais sistematizada de solucionar problemas.

III. A CONSTRUO DO RACIONAL NA DECISO ESTRATGICA

A perspectiva racional presume a inteno de agir estrategicamente
segundo uma viso antecipada do futuro. Atravs de mtodos lgicos de coleta
e anlise de informaes, bem como de formas sistemticas de previso,
procura-se chegar melhor deciso. Trata-se de um mtodo de separar o
pensamento da ao ou a deciso da implementao.
O pensamento racional se constri na convico fundamentada em
dados, anlises e evidncias claras para se justificar uma escolha. Decidir
significa optar pelo meio mais eficiente e provvel de se atingir objetivos.
Nessa perspectiva, a deciso provocada tanto pela inteno
estratgica de mudar quanto pela deteco de um problema. O processo
decisrio se constitui de um fluxo de produo e anlise de informaes para
identificar opes e solues para o futuro. A escolha envolve o raciocnio
sobre fatos, dados e interpretaes; sobre consequncias e preferncias de
cada opo. Presume-se tambm que os participantes desse processo sejam
41
capazes de dominar a informao, desenvolver uma lgica clara para a
deciso, e contribuir eficiente e desinteressadamente para a melhor deciso.
Algumas correntes de planejamento estratgico e de formulao de
polticas pblicas criaram modelos sequenciais lgicos para a deciso e ao.
2

Ademais, a gesto importou da economia muitos modelos que analisam a
regularidade e as probabilidades de eventos aliadas a clculos de utilidade
entre opes de escolha. Esses modelos so os mais enfticos em valorar
quantitativamente todos os fatores e deixar implcita a melhor opo pelo rigor
da anlise. Vale lembrar que esses modelos, em grande parte, foram uma
consequncia natural do pioneirismo da teoria dos jogos no trato da deciso
humana.
Proposta no incio do sculo passado por John von Neumann,
3
a teoria
dos jogos ensina uma forma racional de clculos e aes racionais sequenciais
para a deciso. Por mesclar a matemtica com dimenses psicolgicas dos
seres humanos, a teoria dos jogos chamou a ateno de outros cientistas
sociais, fora da economia, para o estudo da deciso. Psiclogos, socilogos e
estudiosos de gesto se aplicaram no estudo da escolha humana, resultando
em perspectivas mais amplas e crticas dos ideais racionais da teoria dos
jogos.
A teoria dos jogos desenvolveu-se em administrao atravs da tentativa
de se criar uma cincia de deciso. A partir da dcada de 1950, e
principalmente nos anos 1960, tinha-se ainda a crena na possibilidade de
controle de fatores ambientais pelo uso amplo e rigoroso da racionalidade
administrativa, inclusive pela utilizao crescente dos novos instrumentos de
gesto da poca - os computadores. Pensava-se que a aplicao de modelos
matemticos produziria maneiras cientficas de se controlar um mundo cada
vez mais complexo. Para reproduzir ou simular a realidade decisria com
razovel fidelidade, esses modelos incluam o maior nmero de variveis. A
partir de ento, criou-se um grande nmero de formas e jogos de empresa para
ensinar a estudantes e profissionais da administrao como se comportar,
principalmente em vista de competidores e de outros fatores ambientais dados
como constantes.
A teoria dos jogos adota a perspectiva do indivduo calculista e, assim,
inclui o outro no processo de deciso; explica a incerteza no pela variao de
42
fatores incontrolveis, mas pelas intenes de outros. Toma-se a deciso aps
a elaborao de um plano que especifica as possveis escolhas de jogadores
em cada situao especfica.
A teoria dos jogos baseia-se na crena do poder da mente e da
inteligncia humana: jogadores e adversrios inteligentes buscam danos e
vitrias, o que leva a uma estratgia de equilbrio. Para cada movimento
decisrio, a pessoa (jogador ou ator) deve pensar antes o que os outros
pensam.
A deciso estratgica se assemelharia a um jogo de xadrez, em que
atores racionais competem e condicionam intenes, possibilidades e desejos
do outro. Cada um dos jogadores dispe de um nmero finito de opes e
jogadas; possuem informaes completas, porque cada jogador conhece suas
possibilidades e as de seus oponentes; so perfeitamente conscientes da
importncia dos ganhos e das perdas relativas a cada opo, conforme a
escala de valores do jogador e de seu adversrio. Por princpio, cada jogador
deseja obter o maior ganho possvel e reduzir ao mximo o de seus
adversrios. Portanto, trata-se de um jogo de soma nula, isto , a soma dos
ganhos de um jogador igual soma das perdas do outro.
Aprender a evitar perder to importante quanto aprender a ganhar. A
estratgia inteligente tanto tentar adivinhar o adversrio quanto no revelar
as prprias intenes. Nesse jogo, negocia-se durante todo o processo:
cedendo, arriscando, ganhando ou perdendo, chega-se a um resultado bom
para um ruim para outros.
A teoria dos jogos foi concebida e elaborada com base unicamente em
escolhas racionais e, portanto, preenche esses ideais pela abrangncia e
consistncia de seus conceitos e forma de uso. Instituiu uma forma racional e
mais eficaz de analisar situaes sociais, administrativas e polticas, e
contribuiu significativamente para modernizar as maneiras de pensar com
relao s decises.
Alm da teoria dos jogos, as anlises de custo-benefcio constituram-se
nas tentativas mais comuns de dimensionar utilidade e probabilidade de
resultados. Utilidade a medida do alcance de resultado. Atravs de mtodos
analticos, procura-se maximizar a utilidade fazendo concesses entre a
probabilidade de um resultado e sua utilidade ou entre objetivos diversos. A
43
anlise de custo-benefcio tende a atribuir um valor monetrio a todas as
opes e seus possveis resultados, favorecendo a escolha daquela que
maximiza ganhos ou minimiza perdas.
Construdos e explicitamente recomendados para compensar as
limitaes do senso comum na deciso humana, os modelos racionais
introduzem critrios e procedimentos analticos, normalmente rgidos, com a
inteno de tornar a opo estratgica mais simples e segura; criam o foco e a
disciplina na anlise para produzir dados, revelar fatos e, assim, quebrar pr-
julgamentos sobre a realidade; sistematizam a experincia da organizao,
tornando-a compartilhvel entre todos; propiciam o entendimento sobre a
realidade externa, demandas, necessidades e capacidade de resposta; e
geram uma linguagem comum de conceitos e construtos para compreender os
problemas organizacionais.
Os mtodos racionais se pretendem universais e, portanto, praticveis e
replicveis por diversos analistas em qualquer organizao. Em suma, esses
modelos presumem a necessidade ou a possibilidade de:

(1) estabelecer rigor analtico e quantitativo para escolher a opo mais
satisfatria aos objetivos de um decisor;
(2) obter informaes completas sobre probabilidade e consequncias
de cada alternativa; compreender e analisar essas informaes para
a soluo do problema;
(3) estabelecer referncias probabilsticas sobre o futuro atravs de
cenrios ou futuros alternativos;
(4) conhecer fatores repetitivos e previsveis, como, por exemplo,
opositores e competidores, alm de hbitos humanos para se atribuir
novos pesos e identificar seus impactos;
(5) reduzir risco e incerteza atravs da anlise antecipatria: com o
imprevisto, o provvel e o improvvel, se lida melhor por antecipao:
evitam-se surpresas e sustos; conhecem-se ameaas e
oportunidades;
(6) prever a implementao e o processo de agir concomitantemente
escolha estratgica;
44
(7) conhecer as intenes e aes estratgicas de atores
organizacionais que agem racionalmente no sentido de maximizar
resultados;
(8) atribuir um sentido lgico a todas as preferncias individuais, com
seus pesos e prioridades;
(9) calcular as vantagens e desvantagens e a utilidade gerada por cada
opo;

(10) chegar satisfao atravs de uma avaliao global, maximizando
eficincia, benefcios ou valores.

IV. LIMITES DA RACIONALIDADE

Modelos racionais baseiam-se no rigor analtico, no pensamento
matemtico e no valor da utilidade e tendem a valorizar informaes completas.
Vem decises empresariais como passveis de serem analisadas por
esquemas similares aos de um tabuleiro de jogo. Conforme March,
4
os
mtodos racionais insistem em preservar a ideia de que o comportamento
humano inteligente.
Esses modelos tendem a centrar-se no indivduo e na sua possibilidade
de escolha atravs de critrios matemticos e lgicos; colocam um grande
nus sobre os decisores e analistas. Presume o indivduo como calculista e,
nesse sentido, capaz no s de ser coerente e bem-fundamentado na busca de
suas preferncias como tambm de dominar todas as informaes sobre
determinada opo.
Para a maioria dos crticos, os modelos racionais so excessivamente
otimistas quanto capacidade das pessoas: exageram a capacidade do ser
humano de lidar com informaes. A inteligncia humana limitada em buscar
e analisar dados, em prever a ocorrncia de eventos chaves, em compreender
intenes de adversrios; tambm no suficientemente coerente ou
consistente em suas assertivas. Simon j mostrava que, mesmo motivados
pelo desejo de alcanar seus objetivos, os indivduos so limitados em suas
racionalidades. Por causa dos custos e de outros nus psicolgicos de buscar
informaes, as pessoas no so totalmente informadas.
45
Alm de no preverem a possibilidade de qualquer interferncia da
ilgica ou das emoes nas decises humanas, os modelos racionais abstraem
o decisor de seu contexto. Ao ver a opo quase como uma simples escolha
individual, maximizam o utilitarismo individual, apenas reconhecendo como
restries mais fortes liberdade individual de escolha as preferncias alheias.
A realidade contempornea ultrapassa todas as possibilidades da ao
racional exclusiva: variabilidade intensa, tenses, limites cognitivos do ser
humano, alm da necessidade de resposta rpida, restringem a eficcia dos
mtodos racionais e deixam um sentido de incapacidade naqueles que tomam
as decises.
Se a realidade mutante e a informao sempre incompleta, h limites
na possibilidade, na oportunidade e no tempo de conhecer. Por se basearem
em informaes incompletas, h nas decises a chance de fatores no
detectados se mostrarem os mais importantes.
A mudana rpida, a complexidade, a ambiguidade e a incerteza
contemporneas ampliaram a percepo de risco nas decises gerenciais de
algo meramente acidental para incluir tambm erros dos prprios gerentes e de
decises alheias. No mundo competitivo, motivado pelo desejo de conquista de
mercado, de recursos financeiros ou de apoio poltico, prolifera a inteno de
causar danos a outros. Portanto, no por simples coincidncia que as
primeiras teorias de deciso humana aparecem com a denominao de teoria
dos jogos. De incio, o importante era conhecer as chances ou as
possibilidades dos adversrios de obter ganhos ou benefcios um julgamento
subjetivo. Posteriormente, procurava-se a utilidade uma medida mais
objetiva. Presumia-se uma pessoa racional ao decidir por querer maximizar sua
utilidade esperada.
O rtulo de irracional fere o sentido humano. Por isso, as pessoas
relutam em admitir seus comportamentos como no racionais. Tentam
desenvolver, mesmo a posteriori, critrios racionais para mostrar consistncia
em suas aes; e tendem a atribuir irracionalidade mais a comportamentos
alheios que aos prprios. Ser igual aos outros pode parecer a si prprio
irracional.
Aponta-se como irracional a deciso cujos procedimentos so ilgicos,
longos e mais caros, alm de no agregarem valor ou se distanciarem dos
46
objetivos comunitrios e de mercado. Na perspectiva mais econmica,
irracionalidade significa optar por alternativa que no permita a maximizao da
utilidade. Para a perspectiva social e psicolgica, irracionalidade o desvio dos
ideais coletivos ou de satisfao individual.
Classificar decises pode ser algo relativo: decises racionais podem
aparecer irracionais e vice-versa. Para Jonathan Baron,
5
as pessoas no so
irracionais: agem de maneira aparentemente ilgica em relao a objetivos
organizacionais por se sentirem melhor assim. As decises podem servir a
outro propsito funcional que no os de racionalidade organizacional e
econmica. Ademais, um decisor possui objetivos mltiplos e variados, e no
se pode julg-lo racional ou irracional por um s.
Tanto Herbert Kaufman
6
quanto Michael Keeley
7
j mostraram que os
comportamentos humanos nas organizaes no so explicveis por objetivos
organizacionais. Se assim fosse, tudo seria irracional.
Os modelos racionais econmicos privilegiam a deciso individual
isolada e independente, e os modelos sociais privilegiam sua insero em um
contexto.
Os modelos sociais ampliam o conceito de racionalidade para incluir os
valores e a intuio individuais, alm da programao coletiva, no
computados racionalmente. Entende-se a escolha humana, por um lado,
explicando como novas informaes se combinam com as j armazenadas, e,
por outro lado, como as interaes coletivas e os comportamentos
programados produzem os julgamentos.
A deciso instada por um problema, e o processo decisrio a busca
das possibilidades em meio a emoes, interaes e avaliaes constantes,
condicionado por regras e uma cultura comportamental.
A anlise de opes baseia-se em uma construo mental e social sobre
objetivos para justificar escolhas: significa dar peso ou valorizar determinada
alternativa em funo de critrios, objetivos mltiplos e condies contextuais.
Por ser o processo decisrio administrativo, social, interativo e
valorativo, inserem-se nele variveis humanas que rompem a sequncia do
processo racional e contradizem a lgica dos fatos.
Assim, para compreender opes administrativas, necessrio
conhecer as restries possibilidade, consistncia e oportunidade da
47
aplicao de cada modelo decisrio.
8
Modelos racionais de deciso
administrativa encontram limites:

no contexto social e organizacional, ou seja, na insero do processo
decisrio em uma arena de interesses conflitantes, como os jogos de
poder e as prticas relacionais;

em mtodos em que se incluem os desvios inerentes prpria
perspectiva da utilidade econmica, do acesso informao e dos
enganos do senso comum. Por interesses, percepes e motivaes
pessoais ocorre a contaminao da informao, que a fazem cara,
incompleta e imperfeita ao chegar ao seu destino;

em pessoas, ou seja, nos seus limites cognitivos, nas emoes e nas
imposies de suas prprias crenas ou molduras mentais. Esses limites
tornam as preferncias humanas ambguas, pouco claras, incoerentes,
instveis e mutveis.

Comportamentos racionais ideais, como previstos nos modelos
econmicos, no existem, mas o seu exerccio serve para influenciar, de
alguma forma, as decises administrativas. Como se ver mais adiante, apesar
de seus limites, esses modelos tm sua utilidade: ajudam a identificar opes,
apuram a percepo de risco e ativam a criatividade.
Do ponto de vista epistemolgico, as teorias de deciso mesclaram as
perspectivas cognitivas e socioculturais de anlise, aceitando tanto a opo
como uma reao comportamental a situaes problemticas reais ou como
uma representao sociocultural e organizacional de se lidar com a incerteza
na soluo de problemas.

1. O CONTEXTO SOCIAL DA ORGANIZAO

A utilidade econmica e as preferncias so apenas algumas entre as
dimenses que influenciam escolhas individuais. O processo de escolha se
48
passa em um contexto organizacional em que as pessoas aprendem e
praticam formas de comportamento e de inter-relao pessoal. Assim, entende-
se a deciso administrativa menos pela anlise da racionalidade individual de
escolha e mais pela compreenso das relaes e dos papis desempenhados
pelas pessoas. Nesse sentido, podem-se identificar quatro fontes de limites
racionalidade decisria, impostos pelo contexto organizacional: 1) os limites
das interaes: as percepes em relao a outros; 2) os limites do senso
comum: as analogias; 3) os limites-controle: as imposies de papis; e 4) os
limites do poder: as tramas.

(1) Os limites das interaes: as percepes em relao a outros

As interaes humanas, bem como as percepes em relao a outros,
influenciam decises. No primeiro caso, vale ressaltar que as pessoas julgam
suas decises e opinies comparando-as com as de outros, valorizam mais a
prpria maneira de pensar e tm dificuldade de reconhecer suas limitaes. Ao
tentar compreender decises erradas de outros, as pessoas atribuem-nas a
fatores de personalidade. No entanto, ao explicar os seus prprios erros,
atribuem-nos s dificuldades do contexto onde esto inseridos. A
personalidade sempre vista como causa de decises inadequadas de outros,
mas no da prpria.
9

No caso dos relacionamentos, h concluses importantes sobre como o
desempenho humano normal e solitrio muda diante da presena de outras
pessoas. Os decisores so influenciados por suas interaes sociais e pelo
modo como so avaliados. Scott Plous relembra os primrdios da psicologia
social, sobre como a presena fsica de outra pessoa influencia decises. Na
simples presena de outros, a deciso tende a ser melhorada quando as
pessoas dominam o tema. No caso contrrio, isto , quando faltam habilidades
e domnio do tema, a deciso piora. Para Thomas Henchy e David Glass, o
mesmo se passa na ausncia de outros, mas quando os prprios sabem que
esto sendo avaliados a distncia.
10

49
(2) Os limites do senso comum: as analogias

No senso comum das pessoas, "organizao" retrata algo ordenado, em
que as decises seguem um processo predeterminado em funo dos
resultados desejados. Essa ideia exerce um fascnio para as pessoas que
lutam diariamente para se sobrepor ou se adaptar s condies adversas e
variveis do ambiente social. Por serem lentas e rigorosas, as anlises
racionais insinuam a possibilidade de domnio de fatores incontrolveis e se
justificam facilmente como forma de eliminar ou minimizar riscos. De fato, num
mundo desordenado e de mudanas rpidas, nada parece mais razovel do
que um novo ente racional a organizao para enfrentar as incertezas do
dia a dia.
Alm da perspectiva do senso comum, a teoria organizacional, por meio
de analogias com seres vivos, ajudou a desenvolver a ideia da organizao
como um ente racional. Desde os seus primrdios, vrias teorias tm se
baseado em analogias com organismos para explicar o comportamento
organizacional. Atravs de conceitos anlogos ao sistema biolgico, tais como
rgo, funo, estrutura, comunicao, circulao, operao, ambiente, elas
desenvolvem uma viso racional orgnica, na qual um sistema nervoso central
comanda as decises e aes internas para adaptao ao ambiente. Essa
perspectiva marcou no s as teorias clssicas de comando e controles
centrais em funo da especializao do trabalho e da distribuio de
autoridade como tambm as modernas teorias de equilbrio dinmico da
organizao se ajustando s variaes do ambiente.
Assim, o processo decisrio tende a ser visto como um conjunto de
relaes ordenadas, e a organizao, como um ser racional, adaptativo,
potencialmente harmonioso e at inteligente.
James March e Herbert Simon
11
j alertavam sobre as inadequaes
das analogias da organizao com sistemas biolgicos superiores comandados
por um sistema nervoso central.
12
Para Herbert Kaufman, o ajuste de uma organizao ao seu meio
ambiente no pode ser comparado a organismos, pois nesses as respostas s
mudanas do ambiente so quase automticas e no exigem raciocnio. Nas
organizaes humanas, para se conhecer o melhor ajuste, requerem-se
50
anlise, avaliaes e clculos estratgicos. No entanto, ele mesmo adianta que
a organizao constituda de indivduos limitados e com valores e percepes
diversos, ocasionando vises contraditrias sobre um mesmo problema. Seres
imperfeitos e variados organizando-se para decidir no podem chegar a um
processo racional e perfeito. Alm disso, o processo decisrio organizacional
pode exigir tantos ajustes para acomodar percepes e interesses individuais
que o resultado final pode ser o oposto do tencionado inicialmente. Para
Kaufman, a simples definio de objetivos no significa a existncia de
decises e aes racionais para alcan-los. Por exemplo, muitas vezes os
dirigentes definem objetivos excessivamente otimistas apenas para gerar
esperana, mobilizar apoio e calar descontentes, mas que, na verdade, jamais
sero implementados.
13
Michael Keeley, crtico severo dos modelos orgnicos de organizao,
originrios de analogia com sistemas biolgicos, procura demonstrar que a
ao cooperativa numa organizao no requer que os participantes detenham
objetivos coletivos. Muitas organizaes progridem apesar de um alto grau de
dissenso sobre objetivos. A unio de um sistema no se baseia
necessariamente na concordncia sobre resultados, mas sobre as aes e os
benefcios que cada participante obtm.
14
Tanto Kaufman quanto Keeley negligenciam os modelos orgnicos
porque eles favorecem a viso de interesses comuns ocultando uma realidade
maior da organizao, que so os objetivos e interesses individuais. Lawrence
Mohr avana uma proposio mais radical quando afirma que a maior parte do
comportamento administrativos se explica melhor atravs de modelos que
excluem a noo de objetivos organizacionais.
15
O importante a notar sobre as
contribuies de Kaufman e de Keeley que, rejeitando a noo de objetivos
comuns ou de aes concatenadas, eles escapam da descrio do processo
decisrio organizacional como potencialmente racional e harmonioso.

(3) Os limites-controle: imposies de papis

Para a perspectiva racional, a socializao do indivduo no meio
organizacional sempre no sentido de adequar seus comportamentos ao
alcance dos fins. Mesmo quando se comporta irracionalmente, o indivduo
51
carrega uma inteno de racionalidade. Considera restries racionalidade
quaisquer desvios por variveis humanas, polticas e sociais. Assim, os
modelos racionais visam a superar os limites aos objetivos tencionados, e,
portanto, intervir em comportamentos administrativos por variveis no
organizacionais parece incuo ou intil.
Como sistemas sociais pluralistas, as organizaes necessitam de
algum grau de controle, coordenao e integrao entre seus diversos
subsistemas. Muitas atividades internas visam apenas a manter um grau
mnimo de unio para evitar a desintegrao. Assim, a racionalidade de
sobrevivncia como sistema tende a sobrepor-se s diversas racionalidades
localizadas de pessoas e grupos.
Para tanto, definem-se papis e funes que antecedem o ocupante e
geram expectativas de comportamento tanto para o prprio como para os
outros. Atravs de normas, procedimentos e valores coletivos, a organizao
desenvolve razes previamente definidas para direcionar opes e aes.
Nesse sentido, o processo decisrio organizacional no to irracional
como parece, se olharmos nas perspectivas da sobrevivncia coletiva. Na
verdade, trata-se de uma mistura de diversas racionalidades subjugadas por
foras maiores que unem o sistema.
Por estarem inseridas em um locus organizacional, as pessoas tm, em
princpio, menos liberdade de ao do que a imagem transmitida pelos
modelos decisrios de escolha individual. No entanto, esses limites no
significam ausncia de liberdade individual. Os papis e mesmo muitas regras
no so inflexveis: todos permitem variaes individuais. Os funcionrios tm
sua prpria interpretao de regras e papis, permitindo uma margem adicional
de criatividade e de liberdade.

(4) Os limites do poder: as tramas

Poder a capacidade de interferir na relao entre pessoas para afetar
resultados. Pelo uso do poder se influencia outra pessoa ou grupo a aceitar
ideias diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria.
O poder est inserido em todas as relaes sociais, conforme as qualidades e
os recursos de um indivduo ou grupo relativamente a outros. Entretanto, o
52
poder adquire maior importncia na vida organizacional, pois nela se
preestabelecem relaes de imposio e dependncia para o desempenho de
papis e funes.
Organizaes so estruturas de poder: manejam recursos e geram
opes sociais e econmicas e, portanto, possuem grande capacidade de
influncia sobre o destino das pessoas e da sociedade.
Uma organizao constituda por uma diversidade de interesses
individuais e grupais, articulados interna e externamente. Nela h vrios
recursos de poder, desde os legais e estatutrios, que definem os padres
formais da relao, como tambm os socialmente adquiridos, como as
habilidades, o conhecimento, as relaes pessoais e o domnio de meios
administrativos. Recursos de poder so distribudos desigualmente em funo
da prioridade de objetivos, das influncias externas sobre unidades
organizacionais e das habilidades e competncias das pessoas em conquist-
los.
Na verdade, as organizaes so arenas polticas onde h pelejas por
recursos de poder e onde se restringe a liberdade de aes individuais de
maneira desigual. H direitos, conquistas, obrigaes, sanes e riscos. Em
princpio, as pessoas buscam maximizar seus interesses, os recursos de poder
sua disposio e a sua segurana no trabalho.
Embora o domnio de recursos de poder tenda a concentrar-se nos
nveis hierrquicos mais elevados, h sempre uma diferenciao de controle
desses recursos entre unidades e funcionrios de uma mesma organizao. Se
h diferena, h tentativas de busca e controle sobre recursos, ou seja, aes
gerenciais para adquirir, desenvolver e usar o poder com o intuito de favorecer
as preferncias de quem age ou de bloquear e contrapor-se s preferncias e
s aes alheias.
Para um funcionrio, poder administrativo representa maior controle
sobre o sistema de ganhos e perdas e maior influncia sobre comportamentos
alheios e sobre o destino da prpria instituio. Assim, o poder organizacional
passa a ser cobiado quase da mesma forma que o poder poltico e, por vezes,
constitui um fim em si mesmo, como na viso de Maquiavel.
Nesse sentido, decises organizacionais so, em parte, resultado de
embates, em que atores racionais resolvem suas intenes de maximizar seus
53
interesses atravs de um processo interativo em que clculos sofisticados de
eficincia econmica ou valores juntam percepes sobre seus prprios
ganhos e perdas.
O comportamento administrativo no acesso informao exemplifica e
revela a fragilidade das interaes e da cooperao humana: a introduo de
pequenas quantidades de novas informaes pode romper coalizes e
perturbar todo o processo. Por no estarem livremente disponveis, as
informaes devem ser buscadas, e as pessoas, normalmente, no sabem
quanto os outros sabem. Portanto: (1) informaes no so neutras, e sim
selecionadas de acordo com os interesses dos analistas e decisores; (2) as
pessoas revelam informaes com sentido oportunista, ou seja, de forma
gradual, incompleta, camuflada, distorcida e, normalmente, valorizam os
aspectos que lhes so favorveis; e (3) as pessoas deixam escapar que tm
mais informao do que realmente tm.
Como a conquista e a manuteno do poder se chocam em muitas
instncias com os processos organizacionais desenhados para a produo de
produtos e servios, significam tramas contra a racionalidade.

Assim, presume-se que:

1. As pessoas so significativamente motivadas por seus prprios
interesses.
16
Portanto, haver sempre uma grande margem de divergncia,
baseada nos variados interesses individuais, apesar dos objetivos comuns e
dos esforos de cooperao. O conflito to inevitvel e natural quanto a
cooperao;

2. Os funcionrios, no podendo agir por si ss no meio organizacional,
procuram formar coalizes para defender suas preferncias e
interesses.
17
Assim, o processo decisrio composto de comportamentos de
natureza poltica para influenciar outros, e a deciso o resultado da
prevalncia de uma coalizo sobre outras;

3. A capacidade de influenciar decises e aes depende do domnio
sobre recursos de poder. Portanto, a luta pelo seu controle torna-se parte
integrante da vida administrativa.
18

54
Estudos sobre as dimenses de poder ocupam pouco espao na
literatura administrativa, apesar de serem bastante salientes as concluses
sobre a natureza poltica da gerncia. Por exemplo, para Kieron Walsh et al.
19
e
Andrew Pettigrew,
20
a diviso do trabalho concorre para a criao de grupos
internos de interesse. Onde h subunidades existem no s a necessidade de
interdependncia, mas tambm interesses grupais baseados na prpria
subdiviso. J para Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik,
21
a dependncia de
recursos externos gera transaes ambientais de diversos nveis e
intensidades que favorecem grupos internos em detrimento de outros. Criam-se
assim interesses variados, desiguais e conflitivos.
Alm dessas, existem explicaes centradas no auto interesse
individual. Ressaltam-se, entre essas, as premissas de Anthony Downs
22
sobre
a burocracia, em que ele admite que os indivduos agem racionalmente e
motivados parcial ou totalmente por seus prprios interesses. No diferem
tanto das de Downs as concluses de Mohr: os objetivos organizacionais so,
na verdade, resultados das intenes dos participantes para a organizao, e
no desejos compartilhados pelos indivduos.
23
Na viso da organizao como
arena poltica, os objetivos organizacionais so na verdade intenes de
pessoas com poder suficiente para impor suas preferncias. Vale recordar as
crticas de Kaufman e de Keeley aos modelos orgnicos exatamente pelo
favorecimento que esses modelos emprestavam aos interesses comuns,
escondendo assim a realidade dos interesses individuais e grupais.
Muitos autores ressaltam o processo decisrio administrativo como um
grande sistema de negociao poltica. No que o processo em si no tenha
validade para o alcance de objetivos, mas porque existe uma racionalidade de
poder a ser compreendida na deciso gerencial. Um marco importante e
antecedente nesses estudos foram os trabalhos de Richard Cyert e James
March, que analisam a deciso na perspectiva da organizao como uma
coalizo de poder. Para esses autores, as organizaes constituem sistemas
polticos cujos objetivos so, na verdade, os objetivos da coalizo de poder que
domina a organizao. Esse domnio garantido pelo controle de recursos
fundamentais. Como h diversos grupos de interesse, internos e externos, o
processo decisrio reflete uma negociao contnua para manter e reforar a
coalizo de poder. Assim, os dirigentes e gestores tm uma tarefa intensa de
55
enfrentar conflitos e ultrapassar restries internas e externas para chegar s
decises. No s as incertezas e presses externas ocupam os dirigentes, mas
tambm o manejo de informaes por subunidades internas. Por isso, muitos
dirigentes gastam mais tempo com problemas de gerncia da coalizo interna
do que com questes postas pelo mundo exterior.
24
Como a poltica inerente e inevitvel no processo decisrio, Pettigrew
25

v o executivo muito mais como um ser poltico do que administrativo. Para ele,
o processo decisrio antes de tudo uma conjuno de interesses,
acomodao de conflitos e lutas de poder.
26
Embora sejam contundentes os conflitos polticos ou lutas de poder no
processo decisrio organizacional, o reconhecimento dessas dimenses pelos
dirigentes ainda bastante tmido. Executivos em geral preferem ressaltar mais
o seu papel de decisores racionais do que de negociadores de conflitos de
poder. Tanto Jeffrey Pfeffer como Douglas Yates explicam essa preferncia
dos executivos pelos valores sociais contemporneos que ressaltam a
contribuio do cientfico e do racional para o bem comum. Dirigentes preferem
retratar a si prprios como profissionais habilidosos, e no como participantes
de algo deselegante como a luta burocrtica de poder. Conforme ensina
Pfeffer, aceitar explicitamente o carter poltico da organizao tornaria
problemtica para o gestor a conduo das dimenses racionais do processo,
que exigem consenso, solidariedade e aceitao da autoridade. Por isso, no
dizer de Yates, apesar de o conflito poltico ser o centro da vida gerencial, a
maioria dos executivos lida com o conflito subterraneamente.
27
Por adotarem a perspectiva racional, a maior parte dos modelos de
deciso organizacional presume que aes e conflitos internos para
identificao e avaliao de alternativas se fazem em funo dos objetivos.
Todos os participantes do processo organizacional dirigem suas aes,
clculos e avaliao para a melhor maneira de alcan-los. Assim, tomam-se
decises por avaliao da consequncia das alternativas, verificando-se a
qualidade e a quantidade de benefcios a serem recebidos, e se
compensador o esforo a ser desenvolvido.
Para a perspectiva poltica, os objetivos no representam dados, mas
outras dimenses organizacionais, produto da poltica de interesses. Tomam-
se decises por tentativa de saber como ela afeta o interesse de cada indivduo
56
ou grupo: o processo decisrio visto como um jogo em que uns ganham e
outros perdem e, assim, uns apiam e outros rejeitam.
Em suma, dirigentes e gestores agem referenciando-se no s na
racionalidade das solues, mas tambm nos seus interesses pessoais.
Portanto, o processo decisrio reflete, alm da lgica do diagnstico e soluo
de problemas, a lgica de interesses previamente definidos.
Por isso, quando se analisa o papel decisrio do dirigente somente na
perspectiva da racionalidade de soluo de problemas, tende-se a ver o
dirigente como mais irracional e ineficiente. Subordinados, por exemplo, ao
verem seus chefes apenas como dirigentes racionais, pensam que seriam
melhor que eles se ocupassem seus lugares. Mas, quando eles prprios so
promovidos a chefes, tendem a se comportar de forma similar aos ocupantes
anteriores. Ao se conscientizarem das restries polticas do contexto, acabam
por concluir que seus chefes no eram to poderosos assim.
Vale lembrar que, se a busca do poder um fim em si prpria, muitas
pessoas, quando chegam posio de chefia, deixam de lutar com tanto vigor
por suas ideias porque o fundamental "chegar l" j foi alcanado.

2. OS MTODOS

Para compensar as deficincias naturais do ser humano em enfrentar a
realidade, atravs do pensar, prever e analisar, constroem-se modelos de
deciso. Modelos existem para simplificar a realidade, e sua utilidade , em
parte, reforada porque os decisores no se encontram em situaes
totalmente aleatrias, com imprevisibilidade de todos os fatores. Na maioria
das decises estratgicas, o ambiente est parcialmente estruturado, com
conhecimento sobre normas legais, demandas e necessidades de clientes e
possibilidades de fornecedores e concorrentes. Nesse sentido, a qualidade dos
mtodos de decidir importante.
As dificuldades para decidir so muitas e variadas, indo desde a
definio do prprio problema at a opo pelo prprio mtodo de decidir.
Nessa instncia, conflitam necessidades de rapidez, exatido e energia ou
esforo.
28
57
A rapidez se refere oportunidade. No mundo contemporneo,
altamente competitivo e mutvel, o momento mais estratgico para decidir
agora. Retardos, mesmo para a obteno de novas informaes ou de
consensos, podem ser arriscados.
A preciso ou exatido na escolha responde s exigncias modernas de
qualidade e excelncia em produtos e servios. Em princpio, melhores
raciocnios e dados produzem mais confiana na deciso. Por exemplo,
quando os mtodos no produzem conhecimento sobre resultados, h mais
conflitos entre razes para escolher ou rejeitar opes. Agua-se a relutncia
para decidir: as pessoas adiam decises porque querem exercer outra opo: a
de obter mais informao.
29

A energia se refere ao esforo e ao custo de se envolver em um
processo de escolha e depende do peso que se concede aos dois fatores
mencionados: rapidez e preciso dos mtodos. Em todas as decises
permanecem dvidas sobre mtodos, como tambm sobre preferncias.
Valores e preferncias so variveis no tempo e no espao e esto presentes
em todas as disputas organizacionais. Por melhorem que sejam definidos, os
objetivos sempre sero algo ambguo, vagos, problemticos, inconsistentes,
variveis e incapazes de resolver conflitos entre valores.
30
James Betman, Mary Luce e John Payne estudaram o efeito da emoo
negativa no processo de escolha, e mostram como as pessoas tentam evit-la
no processo de decidir. De um lado, ao optar, as pessoas fazem concesses
entre exatido e esforo: quando preocupadas em escolher com preciso,
procuram examinar mais informaes, e assim despendem um esforo mental
maior. Por outro lado, quando a exatido menos importante, as pessoas a
sacrificam com a finalidade de evitar um esforo mental significativo.
31

Interessante notar que, confrontados com diferentes problemas, os
decisores parecem ter um senso intuitivo sobre os mtodos de decidir sobre
como decidir. Conforme Robin Hogarth, as pessoas parecem fazer um
dimensionamento intuitivo sobre os custos e os benefcios de diferentes
estratgias de deciso equilibrando rapidez, exatido e esforo.
32
Decisores
so sensveis a presses externas e adaptam seus mtodos de acordo com as
demandas da comunidade.
58
Gerd Gigerenzer afirma que, ao longo do tempo, as pessoas vo
adquirindo experincia e sabedoria sobre regras decisrias aprendendo a
adapt-las a demandas especficas. H muitas maneiras e combinaes entre
variveis para se alcanar as melhores decises. As pessoas aprendem a
desenvolver regras decisrias simples para basear suas escolhas, e, ao
selecionarem a varivel que julga mais importante e lhe parece mais familiar,
acabam por fazer timas escolhas. Mtodos decisrios simples tendem a ser
mais rpidos, menos custosos, e respondem com razovel exatido.
33
Normalmente, dirigentes e gerentes fazem inferncias sobre alguns
acontecimentos passados, em vez de coletarem todas as informaes
necessrias a uma anlise racional mais completa. Em suma, por serem
conscientes de suas limitaes cognitivas, as pessoas desenvolvem
estratgias para tratar a informao de forma mais til ao desejada: trata-
se no necessariamente de otimizao, mas de satisfao e de simplificao
de situaes complexas.
34

3. AS ESTRUTURAS COGNITIVAS E AS MOLDURAS MENTAIS

O ganhador do prmio Nobel Herbert Simon dedicou a maior parte da
sua obra procurando explicar e conciliar princpios de racionalidade econmica
com os limites cognitivos nas escolhas humanas. Construiu, assim, uma teoria
administrativa baseada na racionalidade limitada do "homem administrativo",
que se ope racionalidade do "homem econmico", retratado pela eficincia
mxima no alcance dos objetivos organizacionais. Simon insiste no fato de as
organizaes serem influenciadas pelos limites humanos em processar
informaes: os indivduos no maximizam ou otimizam, mas satisfazem-se em
funo do nmero de informaes que suas mentes podem alcanar e
processar. Assim, ningum decide por um processo racional de considerar
todas as alternativas possveis, mas atravs de simplificaes da realidade
ajustveis mente humana. Simon, atravs de um continuum, estabeleceu
uma diferena entre decises programadas e no programadas, considerando
aquelas as rotineiras e repetitivas, e estas, as imprevisveis e variveis e que
exigem imaginao humana. As decises programadas preocupam menos os
dirigentes porque esses dispem das informaes necessrias para a opo
59
atravs das tecnologias modernas de processamento de dados. Mas as
decises no programadas, como as estratgicas, por serem mais complexas e
envolverem maior variao, no podem se valer somente daquelas tecnologias.
Segundo Simon, a qualidade dessas decises exige dos dirigentes
discernimento, intuio e criatividade.
35

Thomas Peters e Robert Waterman relembram os estudos de Simon
sobre a impossibilidade da racionalidade total no processo decisrio, para
valorizarem suas propostas sobre a ilgica na deciso. Simon, em sua
pesquisa sobre jogo de xadrez, admitia poder jog-lo racionalmente por se
tratar de um jogo com nmero de peas e de movimentos definido e finito. Mas,
como o nmero de jogadas possveis excessivamente elevado, algo da
ordem de 10
120
enquanto 1 trilho simplesmente 10
12
, a tarefa de conduzir o
jogo com acerto exigiria o uso de um computador sofisticado. Na poca, o
computador mais moderno poderia fazer apenas 10
20
jogadas por sculo.
36
Na
verdade, mesmo no jogo de xadrez uma realidade mais simples do que uma
empresa ou instituio pblica , a tarefa de decidir segundo critrios racionais
rgidos , se no impossvel, praticamente invivel.
Para Peters e Waterman, o racionalismo conduz paralisia,
complexidade e dificuldade de inovao: eles vem as anlises racionais
como muito complexas para serem teis, muito volumosas para serem flexveis
e muito precisas sobre o desconhecido.
A perspectiva cognitiva centra-se na forma pela qual pessoas obtm,
memorizam, interpretam, analisam e usam a informao; presume
pensamentos, percepes e atitudes como causados por interao e influncia
social. Nas relaes da pessoa com seu mundo real ou contexto social,
produzem-se estruturas cognitivas, ou molduras mentais.
37

As molduras mentais so sistemas psquicos complexos, compostos de
memrias e informaes que permitem ao indivduo compreender os dados e
ideias que povoam sua mente, bem como suas experincias sociais e prticas
organizacionais.
38
As molduras mentais se constroem ao longo do tempo, no processo de
socializao da pessoa, ou seja, nas suas experincias de vida, em que se
constroem, por exemplo, filiaes a grupos, sentido de pertencimento, hbitos
culturais e conhecimentos sobre pessoas.
39
60
Percepes e imagens se instalam na mente e vo criando crenas e
concepes influenciveis pelas novas experincias de vida. Assim, h uma
interao ntima entre todas as dimenses emocionais e sociais, provocando
variaes em funo das circunstncias. No entanto, estudiosos das molduras
mentais tendem a deixar implcito que a persistncia e a durabilidade das
molduras mentais parecem uma hiptese mais plausvel do que o inverso.
As molduras mentais possuem duas dimenses: uma emocional e outra
social. A emocional relativa aos sentimentos as pessoas procuram reforar
um estado de equilbrio e de tranquilidade em funo de suas transaes
sociais ; e a social relativa s imagens que as pessoas formam de si
prprias, influenciadas pelos outros e por seus prprios julgamentos.
Amos Tversky e Daniel Kahneman
40
expandiram o estudo das molduras
mentais para as decises humanas, inclusive gerenciais. Para eles, moldura
mental uma concepo prvia sobre atos, resultados, valores e fatores
associados a uma deciso que fazem a pessoa perceber a realidade de uma
maneira singular e desenvolver confiana nas suas opes. As molduras
mentais influenciam tanto a formulao do problema quanto os julgamentos, os
hbitos, os dilogos e outras prticas dos decisores.
Por serem filtros de informao, as molduras mentais condicionam as
escolhas que as pessoas fazem na vida, incluindo suas relaes sociais;
produzem tambm justificativas para os prprios comportamentos; por serem
nicas de cada pessoa, determinam a variao de percepes e de
julgamento, criando tanto a alegria da diversidade como os problemas de
relacionamento. Se todas as pessoas pensassem igual, jogos e competies
no teriam nenhuma graa, nem as pessoas teriam divergncias no seu
quotidiano.
A moldura mental faz o processamento de informao ser influenciado
por algo j instalado. Qualquer nova informao sofre uma interpretao no
momento de sua entrada na memria. Por essa razo, cada pessoa repete de
uma maneira singular e diferente o que ouve ou l. Na verdade, a moldura
mental se instala na interface entre o mundo externo e o interno. De acordo
com a perspectiva cognitiva, para se compreender a tomada de decises,
devem-se ter em conta os seguintes elementos:
61
realidade: estoque de informaes externas disponveis para a tomada
de deciso;
percepo: define a natureza dos dados que so trazidos do exterior;
moldura mental: interpe-se entre os dados externos e internos e define
no s a natureza dos dados percebidos externamente como tambm o
contedo dos que sero recuperados na memria;
memria: define o contedo dos dados existentes no interior da mente;
recuperao: define o processo de buscar dados na memria.

Para a perspectiva cognitiva, decidir com segurana para solucionar um
problema conseguir uma representao mental mais completa de uma
situao problemtica como um todo coerente. Assim, importa como a natureza
da percepo da realidade e a recuperao de dados da memria afetam as
escolhas.
Distinguem-se os elementos da deciso apenas por dissociao mental
para compreend-los melhor. No mundo prtico, esses elementos esto
intimamente associados para produzir anlises singulares sobre situaes
problemticas.
Tanto a percepo da realidade exterior quanto a recuperao de dados
da memria so determinadas pela moldura mental. Quanto mais informaes
e conhecimento armazenados na memria, mais extensa a percepo da
realidade. Por exemplo: um habitante do deserto descreve com mais palavras e
detalhes uma fotografia da sua regio do que pessoas de fora. Para essas,
tudo pode parecer semelhante e muito uniforme.
Analogamente, sabe-se que a memria registra melhor informaes
sobre as quais as anlises se aprofundaram. Em outras palavras, quanto mais
extenso o processamento de um tema, mais deixa marcas e melhor dele se
recorda. Sabe-se tambm que a memria pratica critrios de eficincia e
eficcia, guardando o mais importante e agradvel e apagando o resto.
41
Para a perspectiva cognitiva, a definio do problema de uma deciso
como a identificao de opes e a soluo constitui representaes mentais.
62
Toda a representao de uma situao problemtica da realidade revela
carncias e inconsistncias.
Por serem os dados sempre incompletos, preenchem-se os vazios com
imaginaes e certezas provenientes das prprias molduras mentais.
Organizam-se esses dados de alguma forma coerente e, portanto, com uma
deformao singular da realidade. A moldura mental faz as pessoas no s
aceitarem mais facilmente as informaes que comprovam suas prprias
hipteses, como tambm formul-las conforme suas primeiras impresses ou
dados de primeira mo. Anlises de informaes mostram que funcionrios
tendem a coletar dados preferindo os coincidentes com suas perspectivas ou
com as de seus superiores. Assim, desprezam informaes valiosas para
formular novas opes.
As molduras mentais fazem os gestores e dirigentes possurem, desde o
incio do processo, alguma crena sobre possibilidades, probabilidade e
utilidade de cada opo. J crem, de antemo, o que ser mais fcil, eficiente
ou rpido.
A teoria da probabilidade prope um processo de busca e de anlise
antes de se atribuir um nmero relativo s chances de cada opo. Quando j
se passou por esse mesmo processo, j se sabe mais ou menos o nmero a
atribuir. Na prtica, a anlise de probabilidade torna-se apenas uma forma de
se examinar ou avaliar as chances das prprias crenas.
O fato de os dirigentes j possurem alguma hierarquizao entre
opes no significa, de antemo, correo ou incorreo. O julgamento
individual inclui vrios fatores singulares de uma moldura mental no
detectveis por anlises matemticas tpicas. Hierarquizaes entre opes
no refletem incorrees, mas contradies normais: as pessoas podem se ver
diante de anlises que atribuem peso elevado determinada opo, quando
suas crenas sugerem o oposto. Como a lgica probabilstica baseada na
inferncia e nas evidncias encontradas, h contradies com as molduras
mentais ou formas de as pessoas estimarem suas probabilidades.
Tversky e Kahneman (1986) aprofundam suas consideraes de
natureza mais psicolgica, mostrando que a maioria das pessoas normalmente
viola os critrios de utilidade, mesmo nas situaes mais simples, quando as
probabilidades so conhecidas e repetidas com frequncia. Para eles, as
63
pessoas pensam em consequncias como acrscimos e decrscimos aos seus
conjuntos de bens e direitos, tm averso a perdas e erram ao acentuar o peso
de eventos improvveis.
42

Assim, as anlises de probabilidade e de utilidade no fornecem certeza,
mas produzem formas eficazes de se questionar as prprias crenas e
examinar alternativas antes contraditrias com as prprias molduras mentais.

V. A CONSTRUO DO NO RACIONAL NA DECISO ESTRATGICA

1. A DECISO COMO PROCESSO FRAGMENTADO

Muitas vezes, o exerccio da gerncia surpreende profissionais oriundos
de funes tcnicas, acostumados ao dia a dia de tarefas repetitivas e
relativamente previsveis. Parte da surpresa est diretamente relacionada
concepo de ordenao do meio organizacional.
Recm-chegados funo gerencial tendem a trazer uma compreenso
esttica e tcnica da funo. Procuram exerc-la atravs de modelos racionais,
esquemas predeterminados e, por vezes, apego absoluto a regras e normas.
Veem a eficcia e a produtividade como consequncia do enquadramento dos
fatos a esquemas racionais e ao cumprimento de regras, concebem a
ineficincia como o desvio a esses esquemas e normas.
Para a maioria dos gestores, o rigor racional encontra-se muito distante
da sua prtica e de suas possibilidades cotidianas. Decidem com menos
anlises do que gostariam. Julgam-se com pouco tempo para grandes
anlises, mas crem que enfrentariam menos adversidades se se detivessem
em exames mais sistematizados sobre seus problemas.
A maioria dos dirigentes sente-se atrada pelos modelos racionais, cr
que deveria se dedicar mais a planejar e analisar, e gostaria de controlar
melhor sua organizao. Gostariam de ver a si prprios como decisores
racionais e solucionadores de problemas e de ter mais controle do que
realmente tm. Mas, em geral, sentem-se surpreendidos em meio
fragmentao do processo decisrio e desarmonia no ambiente de trabalho.
Pesquisas sobre o trabalho de dirigentes e gestores impressionam pela
similaridade das concluses sobre a natureza novelesca da funo gerencial. O
64
processo decisrio normalmente retratado como fluido, variado, fragmentado,
de curto prazo e no programvel. Essas concluses contradizem no s a
maioria das perspectivas clssicas sobre deciso e planejamento
racionalmente programveis, como tambm a viso cinematogrfica do grande
executivo como um indivduo ativo, em um escritrio luxuoso, em andar alto da
empresa, cercado por assessores inteligentes, analisando dados precisos,
planejando o futuro, identificando e selecionando alternativas, tomando
decises rpidas para solucionar problemas e vencer obstculos.
A realidade contempornea da funo gerencial menos
cinematogrfica e at mais prxima das descries anedticas dos livros de
humor administrativo, como as conhecidas leis de Parkinson e Murphy, os
princpios de Peter, de Dilbert ou de Dogbert.
43
Os livros de Tom Peters,
inclusive o grande bestseller Vencendo a Crise, em coautoria com Robert
Waterman, podem ter o seu grande sucesso de vendagem explicado em parte
pelas inmeras descries simples e quase anedticas do trabalho gerencial,
que os aproxima da realidade diria de seus milhes de leitores gerentes.
44
O dirigente contemporneo enfrenta um quotidiano variado e de intensas
presses: mesclam-se tarefas de longo prazo com a soluo de problemas
prementes, anlises de tecnologia emergente com o corte de custos em tarefas
corriqueiras, reformulao oramentria com pequenos problemas de fluxo de
caixa. Na execuo dessas tarefas, o dirigente recebe pessoas, participa ou
conduz reunies, fala ao telefone, l relatrios, redige documentos,
supervisiona trabalhos, controla resultados, analisa dados, emite diretrizes,
mantm contatos informais, busca informaes em conversas ao p do ouvido,
l e responde e-mails, participa de conference calls, enfrenta pequenos
conflitos, dita ou escreve cartas e bilhetes, solicita dados, planeja agenda, viaja
etc.
Para Mintzberg, os dirigentes gastam a maior parte do tempo
frequentando e conduzindo reunies, onde discutem um conjunto de
problemas, passando para novas reunies, encontrando outros desafios e
realizando um trabalho variado e intercalado por interrupes diversas. Nesse
processo complexo e acentuadamente interativo, informaes para as decises
principais aparecem em pequenas partes. Nesse emaranhado de diversas
tarefas gerenciais, decidir torna-se uma pequena parte da tarefa do dirigente.
45

65
Para John Kotter,
46
a deciso apenas uma dimenso emergente de uma srie
de conversaes, reunies e memorandos nos quais as pessoas esto
envolvidas.
Dirigentes e gestores perseguem a lgica processual, mas analisam
ideias recuperando na mente coisas aprendidas no passado, at formarem um
julgamento. Dirigentes so capazes de deliberar e de escolher os fins que
desejam perseguir sem necessariamente realizarem clculos racionais
sofisticados.
Na prtica dos dirigentes, o futuro se articula de forma intuitiva. Atravs
dos contatos, formais e informais, e do acmulo de dados, se constroem
mentalmente possveis alternativas. Mistura-se uma dimenso racional-
analtica, fundamentada em informaes sistematizadas com uma dimenso
intuitiva sobre pontos alternativos, imagens, perspectivas e previses diversas.
Trata-se no s de um trabalho fragmentado por uma grande variedade
de tarefas e do tipo de funo, mas da interveno que o dirigente exerce em
cada uma delas. Portanto, o trabalho do dirigente menos sistemtico,
contnuo e com poucas funes e mais um trabalho variado, desordenado,
intermitente, altamente mutvel, surpreendente e imprevisvel. Assim, pode-se
concluir que:

(1) o processo decisrio organizacional , em grande parte, um processo
fragmentado, em que as ligaes entre problemas e solues ocorrem
assistematicamente e quase ao acaso; e
(2) o trabalho do dirigente moderno mais diversificado, fragmentado e
intermitente do que sistemtico e lgico na formulao articulada de
estratgias organizacionais.

Muitas descries do trabalho de dirigentes mostram ser uma tarefa rara
de executivos se envolverem em processos analticos de tomar decises.
Dirigentes e gestores se frustram com o excesso de anlises, apesar de
a princpio terem grandes crenas nas suas possibilidades. primeira vista,
sentem-se atrados pelas possibilidades das anlises sofisticadas para
decises timas, mas rapidamente se decepcionam com suas limitaes.
Conforme Mintzberg,
47
as tcnicas analticas de deciso, aps serem recebidas
66
com entusiasmo pela porta da frente, so pouco depois expulsas
sorrateiramente pela porta dos fundos das empresas. As dificuldades e
frustraes se verificam mais claramente nos nveis hierrquicos mais
elevados, em que os problemas so mais amplos, ambguos, complexos, de
longo prazo, menos estruturados e, por conseguinte, mais difceis de serem
tratados por anlise racional.
No seu clebre modelo de "cesta de lixo", Michael Cohen, James March
e John Olsen
48
vem a fluidez e o acaso como caractersticas centrais do
processo decisrio, mas julgam-nos uma possvel vantagem. Segundo eles, as
pessoas no chegam deciso organizacional com ideias e objetivos prontos e
acabados, mas os encontram no meio das muitas ambiguidades engendradas
pelas contribuies desconjuntadas dos participantes do processo. Problemas
flutuam em busca de solues, e solues em busca de problemas; e os
participantes procuram momentos para gastar tempo e energia.
Uma oportunidade de escolha e deciso como uma reunio, pode
funcionar como uma "cesta de lixo", onde os participantes atiram e juntam
vrios problemas e solues medida que so gerados. Na verdade, a "cesta
de lixo" significa uma chance para se renegociarem antigos mitos e problemas
e se criarem novos, mas ajuda tambm os indivduos a aclarar os seus papis
no drama organizacional. Os participantes chegam a interpretaes sobre o
que esto fazendo, o que fizeram e por qu. Se a "cesta de lixo" no o
melhor modelo, pelo menos, segundo seus autores, facilita escolhas e a
soluo de problemas.
Ao centrar-se no comportamento decisrio, sobretudo na dimenso
humana, a perspectiva social tem dificuldade de ver a deciso como um
processo racional e lgico. Presume o mundo da produo e do trabalho como
altamente varivel e no previsvel.
Para essa perspectiva, a deciso estratgica no se origina no contedo
temtico produzido por anlises racionais, e sim na forma pela qual os
dirigentes e demais participantes do processo lidam com suas vises,
interesses e interpretaes da realidade.
49
A deciso vista como emergente
de um processo organizacional fragmentado de identificar e processar
informaes e de reagir a problemas e a novas circunstncias. A eficcia da
deciso estratgica mais dependente da capacidade de percepo e de
67
reao de gestores e dirigentes e menos de sua habilidade de planejar e de
antecipar.
Por ser essencialmente contingencial, e pertencente a um ambiente de
mudana, v-se como falsa a possibilidade de se poder antecipar a deciso
estratgica por um processo racional e isolado. No h a grande deciso
estratgica, mas uma sequncia, adaptativa e intuitiva. A compreenso da
deciso s se alcana retrospectivamente tendo como unidade bsica de
anlise o comportamento decisrio. Em sntese, a deciso estratgica:

1. resulta menos de anlises e mais de pequenas intuies quotidianas,
baseadas na energia da emoo para decidir em meio a informaes
incompletas; pressupe o ensaio e erro como prtica gerencial;
2. se passa em um processo essencialmente fragmentado, em que as
informaes so coletadas, aos poucos e de forma assistemtica, at se
formar um consenso ou convico para a deciso;
3. emerge do processo organizacional, atravs de referncias mentais
diversas produzidas no passado e no presente organizacionais.

Em um trabalho contingencial, de surpresas constantes, os dirigentes
agem e decidem atravs de uma mescla de racionalidade e intuio em um
processo, parte inconsciente e parte baseado na reflexo, no hbito e na
experincia. Mesmo agindo com certa objetividade na busca de dados e na
identificao de fatores crticos, os dirigentes valorizam sua prpria intuio e
percepo da oportunidade temporal e poltica.
O fato de se querer retratar o processo decisrio como novelesco, fluido,
fragmentado ou irracional no significa dizer que dirigentes e gestores, em
geral, sejam idiotas, sejam irracionais. Os dirigentes normalmente possuem
razes para prosseguir em determinado curso de ao. Em parte de seu
tempo, procuram ser racionais e lgicos: analisam seus objetivos, identificam
alternativas, verificam o valor relativo de cada alternativa e procuram fazer
opes segundo critrios de maximizao da eficincia e eficcia
organizacionais. A racionalidade substantiva da deciso em termos de fins
jamais deixar de ser uma aspirao dos dirigentes, pois ela se justifica
68
facilmente em termos de argumentos slidos sobre eficincia e eficcia
decisrias.
No entanto, a deciso racional exige um sistema ou um processo
organizacional para se alcanar os fins desejados. Esse processo se retrata
facilmente como ilgico ou irracional, pois ele funciona como obstculo ao
melhor alcance dos fins. Por isso, no se pode compreender a deciso sem
entender o processo decisrio nas organizaes. O processo acaba por ser to
importante quanto o fim.
Cohen e March
50
lembram que o processo decisrio fluido porque o
tempo escasso e ningum pode participar de todos os eventos
organizacionais. Assim, cada participante se envolve com uma pequena parte
de poucas decises. Ademais, por possuir um processo singular de conjugao
de informaes e interesses por diferentes estgios do processo, cada deciso
exclui, diminui ou acentua a participao de cada dirigente.
No quotidiano administrativo, de demandas diversas e presses
imediatas, os problemas aparecem desestruturados e os sistemas de
informaes, limitados; os dirigentes acabam por construir um processo
decisrio diferente da proposta racional, em que a intuio, baseada na
percepo de variveis cruciais, desempenha um papel fundamental. Para
enfrentar as ambiguidades do presente e a incerteza do futuro, o dirigente
acaba por privilegiar a sua intuio e seus julgamentos a partir da prpria
experincia.

2. A INTUIO COMO HABILIDADE DECISRIA

Intuio uma sensao interna sobre fatos externos e uma possvel
associao entre eles no visvel na lgica existente. O processo intuitivo
interior natural e inconsciente, mas incontrolvel e irreprimvel.
51
A impresso
ou a emoo de escolha se torna instantaneamente consciente. Pode-se
apenas reprimir ou postergar a comunicao.
Intuio no mgica ou privilgio de poucas pessoas, mas uma forma
comum de processar a informao e de expressar uma emoo. Na prtica,
considera-se mais intuitiva a pessoa que consegue expressar o seu sentimento
sobre um conjunto de fatores. Outras pessoas podem ter intensas elaboraes
69
internas, mas no conseguem express-las como alternativa de ao. Na
verdade, a intuio o momento em que a memria e as sensaes se
encontram para produzir uma nova viso da realidade.
Como expresso, a intuio se assemelha razo. H um resultado
equivalente, embora as origens sejam diversas.
Cria-se o conhecimento lgico pela busca sistemtica da informao, e o
intuitivo, pelas associaes inconscientes ou rearranjo mental de dados j
coletados. A intuio produz a viso global, a partir da interligao entre fatores
ou associaes no descobertas pela lgica ou pelo exerccio sistemtico.
Por ser um misto de conceitos e representaes internas, o processo
intuitivo de certa forma inexplicvel e incompreensvel para os demais. Trata-
se de um pensamento subconsciente e singular que contradiz a razo
conhecida e compartilhada sobre os fatos. Por contrariar a lgica, aparenta
irracionalidade.
Embora nos estudos decisrios tenha prevalecido a anlise racional
como forma de se enfrentar riscos das escolhas, nos ltimos anos, se
ampliaram a perspectiva da emoo e da percepo e o julgamento no
explicado racionalmente para facilitar decises. Muitos dirigentes e gestores
revelam confiar no sentimento e na prpria emoo como uma forma eficaz de
lidar com a complexidade e o perigo.
Anteriormente se acreditava que decidir por emoo era uma maneira de
tomar decises sem pensar. Hoje vrios estudos procuram contradizer essa
assertiva. A interligao entre a emoo e a razo comea a se acentuar nas
explicaes de julgamento e deciso.
52

Um dos primeiros proponentes a ligar emoo e razo no processo
decisrio, Robert Zajonc diz que reaes afetivas e emocionais so
frequentemente as primeirssimas reaes, ocorrendo automaticamente e
guiando o processamento de informaes e julgamentos subsequentes. Para
ele, todas as percepes contm certo afeto ou impresso emocional: no se
v uma casa, e sim uma casa bonita ou feia. A impresso emocional impregna
a viso: decide-se por algo de que se gosta e depois buscam-se razes para
justificar a escolha.
53
A singularizao dos aspectos emocionais e intuitivos da deciso em
contraste com a razo foi comum durante algumas dcadas dos estudos sobre
70
deciso. Propostas da psicologia contempornea sobre a separao ntida
entre razo e emoo como a diviso do crebro em dois hemisfrios, direito e
esquerdo, foram muito utilizadas para as explicaes do racional e do no
racional na gerncia. O hemisfrio esquerdo responsvel pelas funes
lgicas, racionais e analticas, enquanto o hemisfrio direito cuida das funes
no lgicas, impulsivas, criativas e intuitivas. Por exemplo, autores como Henry
Mintzberg, Roy Rowan e Weston Agor insistiram que o processo de gerenciar
uma organizao se baseia consideravelmente nas faculdades intuitivas
identificadas no hemisfrio direito do crebro.
54
Embora sejam lugares-comuns as afirmativas sobre as contradies
entre a razo e a intuio, Antonio Damsio, em um estudo recente e dos mais
provocadores, procura mostrar que emoo e razo no so dissociveis na
mente humana. Portanto, os impulsos intuitivos no podem ser vistos como
totalmente contrrios razo.
Ao pesquisar desordens afetivas em pessoas com certos tipos de danos
mentais, Damsio mostra que o pensamento se constitui por imagens
amplamente construdas para incluir representaes perceptivas e simblicas.
Uma vida de aprendizagem leva essas imagens a se tornarem marcadores
somticos de sentimentos positivos e negativos. Quando um marcador
somtico negativo se conecta a uma imagem de um resultado futuro, soa um
alarme. Quando um marcador somtico positivo est associado a um resultado
positivo, ele se torna um sinal para um incentivo. A hiptese de Damsio de
que os marcadores somticos aumentam a acuidade e a eficincia do processo
decisrio e a ausncia de tais marcadores, observada em pessoas com certas
leses cerebrais, degrada o desempenho decisrio.
So interessantes as concluses de Damsio, sobretudo as que
questionam a ligao entre o racional e o emocional: pessoas com leses no
lado racional da mente so incapazes de tomar boas decises porque, quando
se perde o lado racional, perde-se tambm a possibilidade de reaes
emocionais. Assim, Damsio mostra que as pessoas aprendem tambm com
as reaes emocionais. Por essas reaes, as pessoas reconhecem alguns
sinais que as protegem de ms decises e que as levam a escolher entre
menos alternativas. Proclamando erro de Descartes ao separar razo de
71
emoo, Damsio conclui que pensamento e opo racionais so guiados por
algum tipo de percepo emocional da situao.
55

A percepo emocional da situao tambm considerada um recurso
decisrio importante nos estudos contemporneos sobre a inteligncia
emocional. Embora tratada com bastante amplitude, a inteligncia emocional
volta-se com mais nfase para os julgamentos relativos a fatores da vida social.
Trata-se, na verdade, de uma habilidade, algo intuitiva, de compreender o
conjunto de interaes e situaes sociais. Algumas pessoas conseguem ler o
contexto social melhor que outras. Isso lhes garante uma melhor compreenso
da situao e, consequentemente, uma vantagem comparativa.
56
A intuio se desenvolve com a experincia e com a captao de novas
informaes.
Como a intuio uma procura na memria e um rearranjo de dados,
em princpio, quanto maior o conhecimento e mais extensa a experincia,
maior o nmero de possibilidades e melhor a capacidade intuitiva
57
. Em
princpio, pessoas mais conhecedoras de uma rea tm melhor intuio. Um
mdico pode ter melhor intuio sobre enfermidades que um leigo.
Vale notar tambm que afeto um modo intuitivo de fazer julgamentos e
escolhas. Como as pessoas tm reaes diferentes a diferentes estmulos, o
afeto dirige escolhas. Se a pessoa sente afeto por uma opo, escolhe-a
automaticamente.
58
Ao medir como as pessoas ponderam diferentes informaes para fazer
seus julgamentos, Kenneth Hammond conclui que a maioria nem sempre est
consciente do que influencia seus julgamentos. Para Hammond, a anlise
racional envolve o uso limitado de poucas regras explcitas, mas os
julgamentos intuitivos resultam do processamento de muitos dados
imperfeitos.
59
Como nos processos analticos, os intuitivos tambm so
limitados: usam informaes incompletas, atrasadas e sem acuidade, conforme
a prpria memria humana. Portanto, a intuio afetada pelas mesmas
deficincias das anlises racionais, como inexistncia de dados, cansao,
distraes ou reminiscncias emocionais, como fatos e lugares de alguma
forma relacionados com aspectos da deciso.
H dificuldades em apontar as vantagens de um julgamento intuitivo.
Para Hogarth, no possvel saber a exatido de um julgamento intuitivo
72
porque, em geral, esses julgamentos so feitos em contextos nos quais no h
critrio explcito.
60
Ademais, decises intuitivas tendem a enfatizar o curto
prazo e o circunstancial,
61
e, por serem mais rpidas, so mais sujeitas a
erros.
62
Por isso, a intuio produz solues importantes e repentinas que
sobrevivem lgica dos fatos.
A intuio algo atraente: no h custo nem esforo, dispensam-se
anlises e reunies, e a maior parte das pessoas julga-se correta em suas
opes. Assim, diante de um problema, pode-se preferir uma resposta intuitiva
rpida e evitar esforo e anlise. Na verdade, muitas dessa reaes so menos
intuitivas e mais um automatismo diante de problemas. H um grau de intuio,
mas a intuio tem um componente subjacente de raciocnio ou anlise
subconsciente.
Persiste entre os estudiosos a dvida se qualquer processamento
inconsciente de informao, executado automaticamente, pode ser
considerado intuitivo.
Nunca se sabe ao certo quanto de cada deciso intuitivo e quanto
esforo analtico, bem como quanto da anlise consciente e quanto
inconsciente. Desconhece-se tambm para um julgamento intuitivo se a pessoa
est pensando intuitiva ou analiticamente. Normalmente, as pessoas parecem
usar muito mais intuio do que formas analticas de pensar. Mas no
verificvel o quanto consciente e inconsciente em cada caso. Tversky e
Kahneman sugerem que h formas de deciso com respostas naturais e
automticas das pessoas e que no envolvem anlises racionais, nem podem
ser consideradas respostas intuitivas. As pessoas respondem a situaes
utilizando diversas formas de pensamento, e umas so mais intuitivas que
outras.
63
Para a deciso gerencial, o conceito de intuio pouco definido e
revestido de certo enigma. Por vezes, as pessoas o utilizam como categoria
meramente residual. Por no saberem explicar ou por descartarem anlises
explcitas, proclamam suas opes como intuitivas.
Ao proclamar-se intuitivo, o dirigente se designa uma aura de mistrio,
de superioridade, e capaz de decises importantes, com a dispensa da anlise
e do tempo necessrios maioria dos outros gestores.
73
Para a administrao, o objetivo de procurar entender melhor o que se
proclama como deciso intuitiva saber se esse meio faz os dirigentes
tomarem melhores decises.
O reconhecimento do valor do processo intuitivo tem sido enfatizado na
literatura contempornea, apesar de no trazer novidades teoria
administrativa. Um grande pioneiro dos estudos da funo gerencial, Chester
Barnard, j citava em 1939 que uma exigncia intelectual do grande executivo
seria a sua capacidade de desenvolver processos de raciocnio lgico, "mas
desvantajosos se no estiverem subordinados a processos intuitivos altamente
desenvolvidos".
64
No diferente o reconhecimento de Yehezkel Dror de que
as grandes decises so mais bem explicadas por processos subconscientes e
no racionais de intuio e julgamento.
65
No mesmo sentido, Sir Geoffrey
Vickers, estudioso da gerncia, enfatiza em seus trabalhos que o julgamento
qualidade que, segundo ele, inclui poderes intuitivos a habilidade gerencial
mais importante.
66
Essas afirmaes coincidem com as concluses de
Mintzberg, para quem "gerentes eficazes parecem viver na ambiguidade de um
sistema complexo e misterioso com relativamente pouca ordem".
67

Apesar das manifestaes de desordem e caos inerente, no se devem
rejeitar as anlises de antemo, mas questionar e se inteirar de seus
propsitos. Na intuio, h processamentos mentais de informaes anteriores
e, portanto, algum clculo racional, como tambm nas anlises racionais se
inserem emoes, inclusive para reforar evidncias sobre alternativas. Por
exemplo: o sentimento positivo e agradvel sobre determinada opo pode
significar uma boa razo para escolh-la.
68

Nos exageros de ambos os lados, uns pensam a intuio como a falta
de raciocnio, e outros pensam a racionalidade como a frieza calculista
inibidora de variveis humanas.
A inteno da anlise racional estruturar e resolver problemas com
informaes sistematizadas, e mesmo criar sistemas de informaes
gerenciais. Quanto mais dados e anlises, mais longo o processo e maior a
confiana nas decises. Anlises conscientizam sobre riscos, fornecem mais
elementos para reflexo e incentivam as pessoas a questionar suas prprias
crenas, alm de concorrerem para evitar a repetio de erros. Analistas
racionais mostram que, seguindo certos procedimentos, aumentam-se as
74
chances de uma escolha melhor. Assim, tendem a buscar as causas dos
problemas e a explorar o porqu das coisas antes de tomarem uma deciso.
Sabem por formao que, conhecendo as causas, removem os efeitos, o que
produz resultados mais definitivos a longo prazo. Os racionalistas vangloriam-
se de sua capacidade de analisar e de processar informaes segundo critrios
tcnicos nem sempre compreensveis pela maioria.
O processo intuitivo incorpora um nmero maior de variveis, j que
fatores emocionais, polticos, de oportunidade e de sensibilidade permeiam
todo o processo decisrio. Por isso, pode-se presumir que o juzo intuitivo pode
levar a boas decises. Defensores da espontaneidade e da intuio nas
decises apregoam a racionalidade como destruidora das habilidades emotivas
e inatas das pessoas. Mostram que a intuio uma energia para a ao e,
assim, propicia a resposta mais rpida s demandas que se fazem sobre a
empresa, trabalhando os efeitos e explorando mais o "como" da questo.
Sabem, por experincia, que se pode trabalhar no "como" sem
necessariamente saber o "porqu", da mesma maneira que os arquitetos e os
mdicos clnicos agem no "como" do concreto ou da aplicao de um remdio,
sem procurar entender todos os passos da pesquisa que levaram sua
criao. Os antirracionalistas vangloriam-se de sua sensibilidade para
responder s presses do momento: vem suas habilidades intuitivas como
superiores a qualquer mtodo racional, e por vezes se proclamam insuperveis
como dirigentes.
H um momento de chegar primeira convico. Quanto mais rpida a
deciso, maior a probabilidade de desconhecer informaes fundamentais.
Quanto maior a espera, maior a chance de se perder o sentido de
oportunidade.
A firmeza no pensamento e nas aes origina-se no s de boas
reflexes, conhecimentos e dados, mas tambm dos impulsos intuitivos. A
qualidade da deciso se mede pela sua aplicabilidade imediata e pelos
resultados. Uma boa opo agrega pessoas, mobiliza e muda uma
organizao. Se h mudana permanente, a implementao resulta numa
forma de destruir os consensos anteriores e aparece quase sempre como uma
conspirao contra o planejamento formal. O desafio contemporneo
construir estratgias com elos nas anlises racionais refinadas e ao mesmo
75
tempo deix-las vulnerveis destruio criativa na interao posterior com o
mundo externo.
Portanto, a boa deciso estratgica pressupe em primeiro lugar a
sabedoria da experincia do pensamento sistematizado, da consulta, da
participao, das anlises, dos dados, dos clculos, das opes e da
velocidade da deciso. Essas dimenses trazem a conscincia do risco, da
incerteza e da possibilidade de estabelecer relaes mais eficazes com o
futuro. Em segundo lugar, vale ressaltar o otimismo, o esprito do
empreendedor, a coragem da iniciativa, de errar, de perdoar e de saber corrigir
e de envolver todos na ao. A boa deciso estratgica se constri na razo,
na experincia, na convico, e impulsionada pela intuio emotiva que leva
adiante ao.
Encontrar novos caminhos e alternativas no depende somente de
parar, pensar e analisar; preciso, tambm, experimentar, ensaiar e,
sobretudo, agir, num processo de aprendizado constante. Como ensina March,
as organizaes devem, algumas vezes, agir sem pensar, para terem a chance
de encontrar novos objetivos e novos cursos de ao que no seguiriam se
parassem para pensar. Por vezes, a tecnologia da razo deveria ser
suplementada pela tecnologia da tolice: verificar alternativas tolas e
inconsistentes. No processo de aprendizado organizacional, necessrio ter
flexibilidade e capacidade adaptativa, "tratando objetivos como hipteses,
intuio como realidade, hipocrisia como transio, a memria como inimiga e
a experincia como teoria".
69
Desenvolver habilidades nos mtodos racionais normalmente mais
fcil, j que esses mtodos preconizam passos e regras lgicas a serem
seguidas. Valorizar as habilidades intuitivas exige maior lateralidade no
pensamento para ultrapassar as formas simplistas do senso comum. No
sentido de aprimorar a habilidade intuitiva, recomenda-se:

1. Diversificar dimenses da prpria vida pessoal e profissional. Se
a habilidade intuitiva fruto da maior lateralidade do pensamento, recomenda-
se a chefes e dirigentes maior diversificao na sua vida pessoal e profissional.
Alm das ideias j retratadas, em referncia complexidade e ao dinamismo,
importante que as pessoas aprendam a examinar constantemente sua
76
experincia de vida, criando espaos para novos valores e prticas. Parece til
aprender a conviver com o incomum, desafiar o bvio e o repetitivo. Variar de
interesses, incluindo hbitos culturais e de lazer, conviver com outros
ambientes, circular na empresa, buscar novas informaes sobre temas que
pouco tm a ver com o prprio cotidiano de trabalho.
Outra forma de desenvolver a lateralidade da mente reaprender a
escutar mais os membros da prpria equipe. A maioria dos funcionrios
gostaria que seu chefe os ouvisse mais; entretanto, essa postura vlida para
eles mesmos. Muitas vezes, as tenses do dia a dia deixam a mente
mobilizada para reaes: qualquer nova comunicao ao chefe reativa sua
palavra, e ele perde oportunidades de aprender novos dados e perspectivas.
Vale praticar o reaprendizado de ouvir, treinando em casa com os familiares,
perguntando s pessoas sobre o seu prprio trabalho, mostrando-se atento,
tomando algumas notas, fazendo algumas perguntas e, sobretudo, procurando
compreender as emoes das pessoas e no se perturbar com o seu jeito
singular de falar.

2. Questionar a prpria forma de vida, procura de significado ou de
novas explicaes para os prprios hbitos e rotinas, produz novas
perspectivas e novas relaes com seu prprio meio: amplia significativamente
o pensar do indivduo e suas formas de processar inconscientemente as
informaes de que dispe.
O que se aprende por experincia dependente e validado pelo
ambiente em que se vive. Apreende-se pelo que se v, se experimenta; logo,
quanto maior a exposio, maior a possibilidade de aprendizado e de fazer
conexes. Da o incentivo lateralidade e a ver o novo, o inusitado, e a
experimentar o diferente. O aprendizado por experincia o que se v, se ouve
e ensinado por outros.
Expor-se com maior intensidade e amplitude a experincias, vivncias e
aprendizados melhora a intuio. As pessoas fazem novas conexes mentais,
questionam ou reforam as j existentes. Hogarth insiste que o aprendizado
para a intuio fruto da observao de conexes entre variveis: as pessoas
gostam de identificar relaes que funcionam, mas, na vida prtica,
associaes casuais so inevitavelmente confundidas, o que pode levar a
77
falsas crenas.
70
Esse aprendizado facilita o desenvolvimento de uma nova
viso de futuro, de novas formas de conquist-lo e de decidir e agir.

3. ILGICA, CONTRADIES E PARADOXOS COMO RECURSOS
GERENCIAIS

Se a vida organizacional mais ilgica e desordenada, e a funo
gerencial mais ambgua e contraditria, o que se deve recomendar a dirigentes
para se tornarem mais eficazes?
O dinamismo e a complexidade da organizao moderna carregam uma
alta dose de contradies, paradoxos, desordens e irracionalidades. Mas esses
paradoxos, desordens ou caos no so impedimentos ao progresso; ao
contrrio, podem ser propriedades positivas para o desenvolvimento
empresarial.
Segundo Caroline Brun, por ser inerente vida organizacional, o
irracional torna a eficcia gerencial um produto do saber agir na desordem e no
caos. Mesmo as empresas estruturadas, segundo as formas mais cartesianas,
lineares, lgicas e racionais, informatizadas, segundo as tcnicas mais
avanadas, aparecem na prtica como uma manifestao da desordem. O
caos e a desordem so formas de produzir ajustes e harmonizao em um
ambiente de intensas variaes.
71

A aceitao do ilgico e do irracional como recursos gerenciais no
implica, como j mostrado, anular as dimenses de racionalidade. As
dimenses racionais de gerncia so necessrias e indispensveis por
possibilitarem o conhecimento dos riscos e das incertezas na ao empresarial.
Dados, grficos e tabela propiciam o conhecimento da realidade e facilitam as
grandes opes e decises.
No entanto, saber reinterpretar esses dados e dar a eles um novo
significado constituem as principais habilidades humanas na deciso
empresarial. Ao procurar agir por analogias, imaginao e indues racionais,
as pessoas despertam a mente para novidades ativando a prpria criatividade.
Pretende-se, hoje, um maior equilbrio entre os recursos disponveis
para a ao gerencial, ou seja, entre o racional e o intuitivo, o lgico e o ilgico,
a ordem e o caos.
78
Esse equilbrio no significa sntese entre posies opostas, mas a
convivncia com os paradoxos da realidade organizacional. As contradies
no necessitam ser totalmente resolvidas para garantir a eficcia, porque os
paradoxos no so necessariamente dialticos. Elementos opostos podem ser
igualmente verdadeiros e, portanto, conduzir a uma flexibilidade no
encontrada em sistemas totalmente lineares. A soluo dos paradoxos pode
reduzir e anular conflitos e tenses que geram criatividade e inovao.
As organizaes mais eficientes equilibram proao com reao e
agressividade empresarial com estabilidade. O excesso de impulsividade pode
prejudicar o sentido de direo, tanto quanto o excesso de cautela acarreta a
estagnao. Segundo Quinn,
72
o dirigente eficaz consegue fazer sentido dos
paradoxos, demandas conflitivas e contradies que so inerentes
organizao. A habilidade gerencial saber lidar com o paradoxal e o
contraditrio existentes na realidade, aceitando-os, e no os tratar unicamente
atravs de um pensamento linear.
Assim, para agir na complexidade e com a conscincia das contradies
inerentes deciso organizacional, necessrio:

Adquirir uma viso mais dinmica dos processos organizacionais:
preciso compreender que existem fatos que no se enquadram nas
regras e nos esquemas, portanto normas so insuficientes e limitadas
para direcionar as organizaes. Torna-se necessrio: desenvolver maior
relatividade na anlise dos problemas; ter maior sentido de
interdependncia; expandir a lateralidade de pensamento; e ultrapassar a
tica de uma profisso ou setor para se compreender a realidade
organizacional;

Saber agir por exceo, fora das tradies e de esquemas
prefixados: a habilidade gerencial se aprimora medida que os
dirigentes so capazes de: dispensar algumas anlises e clculos
racionais; agir fora das prticas, regras e esquemas habituais; e entender
que os objetivos e os planos, bem como as estruturas e os mtodos para
alcan-los, no so absolutos. Dirigentes eficazes so capazes de intuir
79
e agir segundo opes que, para a maioria, so pouco claras e
irracionais;

Usar sempre mltiplos fatores para examinar o mesmo problema:
entender e aceitar que a organizao moderna, como complexa e
dinmica, fcil. Todos afirmam isso, mas agir na complexidade e no
dinamismo no o . Para agir na complexidade, necessrio que
dirigentes aprendam a usar sempre mltiplos fatores e perspectivas para
o mesmo problema, procurando compreender as vises trazidas por
pessoas de profisses e de unidades organizacionais diferentes. H
vrias janelas na mesma sala, e, apesar de todas, por exemplo, estarem
no mesmo ambiente, elas apresentam perspectivas bem diversas, cada
uma no entanto to verdadeira quanto as outras. A integrao de
mltiplos fatores no processo decisrio pressupe, por parte de
dirigentes, a aceitao da diversidade de fatores e da relevncia das
perspectivas que possam contradizer as suas;

Evitar associaes simplistas ao julgar pessoas: a complexidade
exige uma capacidade de diferenciao que ultrapassa os limites das
associaes simplistas, tpicas do senso comum. preciso entender que
caractersticas boas ou ruins nem sempre se associam em bloco, jamais
presumindo que, se uma caracterstica ruim est presente, outras lhe
esto naturalmente associadas, ou fazer o mesmo raciocnio com fatores
positivos. Aprender a avaliar situaes e pessoas, reconhecendo
qualidades e fraquezas em todas elas. O julgamento sobre
caractersticas deve ser realizado, preferencialmente, no sentido de
identificar o lado positivo de cada deciso e ao e de valorizar
qualidades em cada funcionrio;

Agir com flexibilidade na definio de objetivos: o dinamismo
organizacional refere-se a variaes e temporalidade de valores,
objetivos, estruturas e mtodos. Em nvel individual, agir, segundo
perspectivas dinmicas, exige flexibilidade na definio de objetivo,
80
ambiguidade na ao e diversidade nos mtodos de trabalho.
Flexibilidade na definio de objetivos significa aceitar no s a
impossibilidade de consensos absolutos sobre o direcionamento da
empresa, mas, sobretudo, saber agir considerando futuros alternativos e
multiplicidade de fins. A perspectiva menos dinmica acarreta a fixao
do gerente na pouca variao de objetivos e na unicidade do futuro. Agir
na ambiguidade significa compreender as contradies inerentes ao
mundo organizacional. aceitar e buscar informaes que contradizem
as existentes, para se aproximar mais da realidade e de seus problemas.
Por exemplo, chefes e dirigentes devem reaprender a escutar a rotina
do trabalho dos dirigentes muitas vezes os coloca em posio de falar
mais do que ouvir. A participao em reunies e trabalhos em grupo,
com a predisposio de compreender propostas e ideias trazidas pelos
participantes, pode ser parte de um processo de reeducao. Os
dirigentes devem examinar alternativas aparentemente "tolas", da mesma
forma que consideram as aparentemente mais racionais, e questionar as
prprias ideias e conceitos para descobrir o novo, o diferente, e as
possibilidades daquilo que contradiz o existente;

Aceitar a diversidade de mtodos de trabalho: a diversidade de
mtodos de ao consequncia no s da autonomia individual como
tambm da compreenso e de aes gerenciais. Por serem diferentes,
as pessoas agem de maneiras diversas e so capazes de desenvolver
mtodos prprios de trabalho e, assim, agir com mais eficincia do que
em muitas propostas predefinidas. De acordo com as circunstncias e a
natureza das tarefas, a diversidade pode ser uma vantagem, e no
necessariamente um obstculo produtividade;

Tentar construir a intuio coletiva: Rapidez uma dimenso crucial
da deciso estratgica, mas no a nica. No se deve omitir reunies
nem a busca de dados: faz-las em menor nmero, concentrar-se em
poucas informaes e analisar poucas alternativas. Conforme Kathleen
Eisenhardt, gestores mais eficazes promovem reunies de
81
compartilhamento de dados e de perspectivas e mantm discusses
intensas. Aos poucos, constroem um raciocnio e uma intuio coletivos
que lhes permitem, escolher e implementar mais rapidamente quando
surgem oportunidades. Por outro lado, assumem que o conflito produz
um pensamento mais criativo, ajudando a compreender melhor as
razes e ideias das pessoas. Assim, parte da eficcia da deciso origina-
se na prtica de no forar consensos muito rpidos, mas permitir o
ritmo natural da escolha estratgica. Debates sobre diferentes
perspectivas produzem novos dados. Mantem-se a energia do grupo,
equilibrando o debate com a necessidade de optar no momento
apropriado.
73
Vale recordar que em muitas ocasies se ressaltavam as
habilidades decisrias japonesas, apesar de vagarosas. Os ventos
gerenciais que sopraram do Oriente nos anos 1970 e 1980 ensinaram
que a lentido na deciso pode ser compensada pela rapidez na
implementao. Aprimorar-se na intuio coletiva significa que os
gestores podem criar processos de aprendizagem com ampla
participao e aprender com seus prprios erros. O passado to plural
quanto o futuro: depende de premissas e de interpretaes. H
perspectivas e inferncias que se fazem sobre eventos que so produto
de lateralidade do pensamento. Trata-se de anlises e experimentos
post facto. So ilaes mentais sobre possibilidades e sobre erros que,
se compartilhados, produzem concluses coletivas. Esse mesmo
exerccio ajuda a um grupo, em funo de debates, a intuir coletivamente
alguma resposta a situaes futuras. Muitos acontecimentos futuros tm
razes em sinais do passado e podem ser notados no presente. O
passado no se repete, em sua essncia, mas as pessoas conservam
certos tipos de comportamento que reconstroem no futuro. Por isso,
algumas dimenses do futuro so previsveis porque alguns eventos e
comportamentos se repetem. Mas, como existem variaes e
imprevisibilidade, no se pode ficar desarmado diante do futuro. No s
todo o potencial de conhecimento de uma organizao, mas tambm sua
capacidade intuitiva devem ser mobilizados para observar, reagir e
antecipar o mundo exterior. Por ser a deciso estratgica um processo
contnuo, e no episdico, no se deve dispensar momentos especficos
82
de anlise e reflexo sobre o futuro. Mtodos de deciso no so mais
que tentativas de reduzir incertezas e de se conhecer algo sobre o
futuro. Constri-se a verso final de uma deciso em uma troca entre
posturas racionais e intuitivas, num processo de aprendizado contnuo.
Nesse processo, a negociao entre atores ocasiona a cesso e a
absoro de novas vises e de ideias para construir por anlise e
intuio coletiva uma vontade ou inteno comuns.

83
NOTAS

1. Para uma introduo s cincias cognitivas e suas aplicaes, ver: DUPUY,
Jean-Pierre. Nas Origens das Cincias Cognitivas, So Paulo, UNESP,
1995; e COSTERMANS, Jean. As Actividades Cognitivas: Raciocnio,
Deciso e Resoluo de Problemas. Coimbra, Quarteto, 2001. A
perspectiva social da cognio pode ser vista em HOWARD, Judith A
Sociological Framework of Cognition, in BRANAMAN, Ann, coordenadora,
Self and Society, Malden, Massachusetts, Blackwell Publishers, 2001. A
perspectiva psicolgica da cognio aplicada administrao est nos
trabalhos de Herbert Simon mencionados a seguir, na nota 8.

2. Esses modelos aparecem como escolas de pensamento na rea de
planejamento estratgico empresarial como uma categoria ampla chamada
a design school. Alfred SLOAN foi o precursor do design. Ao dirigir e fazer
progredir a GM, mesmo atravs da recesso americana dos anos 1920,
estabeleceu e promoveu o planejamento racional antecipatrio voltado para
a reduo de custos e a maximizao de lucros. SLOAN foi uma grande
referncia para o planejamento estratgico e o pensamento de Peter
Drucker. Na verdade, ao usar dados para reduzir riscos, descrever o futuro
e conhec-lo por cenrios antes de decidir a agir, a escola do design uma
transposio da escola militar de pensamento estratgico. SUN-TSU, com
sua estratgia militar, revela o preparo e a antecedncia com certa mincia
no conhecimento do adversrio. Entender o adversrio conhecer
possveis opes e aes e preparar uma resposta adequada. A design
school v a deciso estratgica como planejamento. Pontificando na gesto
nos anos 1960, adquiriu vrios seguidores e expoentes. Entre os expoentes
dessa forma de pensar encontram-se Igor ANSOFF, que em Estratgia
Empresarial, So Paulo, McGraw-Hill, 1977 (original, 1965), praticamente
fez a primeira apresentao da ideia de planejamento estratgico e de
formulao de uma poltica empresarial de base organizacional. Para um
melhor dimensionamento histrico, ver ANSOFF, H. Igor, Administrao
Estratgica, So Paulo, Atlas, 1995. Seguem-se com igual importncia
nomes como ANDREWS, Kenneth, The Concept of Corporate Strategy,
84
Homewood, Iewin, 1971. A partir da crena no pesquisar, sistematizar,
analisar e refletir antes de decidir avanando por ANSOFF, seguiram-se
inmeros modelos mais sistematizados e focados em temas especficos. O
foco organizacional dos anos 1960 se mistura ao foco no produto e no
concorrente dos anos 1970. A partir dos anos 1980, cresce a nfase no foco
no cliente e no espao competitivo mais amplo. Os anos 1990 recuperam
dimenses internas, valorizando o conhecimento singular da organizao. A
busca do rigor analtico permaneceu, embora cada vez mais perfurado por
argumentos contrrios de maior solidez. Permanente nessa viso h vrios
anos Michael PORTER, que marcou poca com suas publicaes,
sobretudo Competitive Strategy (1980). PORTER enfatiza a tarefa de
planejar como a forma de garantir coordenao entre setores empresariais,
e avana na viso competitiva e procurando ligar a estratgia da empresa
com o contexto da indstria. PORTER contribuiu com um revigoramento do
modelo de design com formas analticas de formulao estratgica. Atravs
de uma referncia atrativa como a vantagem competitiva, introduziu o
brilhante modelo das cinco foras e a cadeia de valor. Para a construo
histrica desse pensamento, vale notar, por exemplo, as coletneas da
Harvard Business Review, Estratgia, Rio de Janeiro, Campus, 1998.
Estratgias para o Crescimento, Rio de Janeiro, Campus, 2000, e
Estratgia Corporativa, Rio de Janeiro, Campus, 2001. Na rea pblica, o
public policy foi o exemplo mais claro da design school. Ver os livros de
Yhezkel DROR, principalmente as anlises retrospectivas, em Public Policy
Making Re-Examined, Scranton, Chandler, 1968, e um bom histrico em
HEINEMAN, Robert, BLUHM, William, PETERSON, Steven e KEARNY
Edward. The World of the Policy Analyst: rationality, values and politics.
Chatham House, 1997. Manifestaes como planejamento so uma forma
importante de gerir seguindo uma sistematizao adequada para uma
escolha racional de WILDAVSKY, Aron, If Planning is Everything May Be
its Nothing, Policy Science, vol. 4, pp. 127-53, 1973. Para uma
classificao recente de escolas de pensamento em deciso estratgica,
ver MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph, Safri de
Estratgia, Porto Alegre, Bookman, 2000.

85
3. Apresentada por John VON NEUMANN e Oskar MORGENSTERN em
Theory of Games and Economic Behavior, Princeton, Princeton University
Press, 1947, como uma teoria normativa de como as pessoas deveriam se
comportar ao decidir. A teoria dos jogos criou uma forte ideia sobre
racionalidade nas decises e chamou a ateno de gestores e de todos as
pessoas interessadas na cincia da deciso, como economistas e
psiclogos. Veja, por exemplo, o pensamento sobre o tema na obra escrita
em 1968 por KAUFMANN, Arnold, A Cincia da Tomada de Deciso, Rio de
Janeiro, Zahar, 1965, e tambm um exemplo prtico em SCOSS, Floro
Zino, Processo Decisrio para Executivos, Rio de Janeiro, Livros Tcnicos e
Cientficos, 1974. Uma ligao importante da teoria dos jogos com a
deciso estratgica encontra-se em BROOM, Halsey, Business Policy and
Strategic Action. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1969. Uma sntese da
teoria dos jogos aplicada deciso estratgica encontra-se nos quatro
primeiros captulos de CARLSON, John e MISSHAUK, Michael, Introduction
to Gaming: Management Decision Simulations. Nova York, John Wiley,
1972. Robert GRAHAM e Clifford GRAY fizeram em 1969, para a
Associao Americana de Gerncia, uma reviso da literatura e uma
exposio sobre o estado-da-arte na teoria dos jogos. Ver Business Games
Handbook, Nova York, Amaco, 1969. Apesar de sua utilidade didtica, o
uso de "jogos" no ensino da gerncia decresceu muito ao longo dos anos,
por causa da artificialidade que foram adquirindo em funo das
dificuldades de se reproduzir ambientes empresariais modernos de grande
variedade, mudanas e complexidade. Ver, por exemplo, os primeiros
textos da poca que analisavam a ideia para fins didticos: KIBBEE, Joel,
CLIFFORD J., Craft e NANUS, Burt, Management Games, A New
Technique for Executive Development, Nova York, Reinhold, 1961;
FAIRHEAD, J.N., PUGH. Derek, e WILLIAMS. W .J., Exercises in Business
Decisions: a manual for management education, Londres, The English
Universities Press, 1965; e GRAYSON, Jackson, "The Business Games as
a Policy Experience", in TAYLOR, Bernard, e MACMILLAN, Keith, Business
Policy: teaching and research, Londres, Bradford University Press, 1973.

86
4. MARCH James, Bounded Rationality. Ambiguity, and the Engineering of
Choice, in BELL, David, RAIFFA, Howard e TVERSKY, Amos, op.cit.

5. BARON, Jonathan, Thinking and Deciding, Cambridge, University of
Cambridge Press, 1994, Captulo 15, p. 47.

6. KAUFMAN, Herbert, Time, Chance and Organizations, Chatham, New
Jersey, Chatham House, 1985.

7. KEELEY, Michael, "Organizational Analogy: A Comparison of Organismic
and Social Contract Models", Administrative Science Quarterly, 25: 337-362,
junho, 1980.

8. Expoentes e pioneiros do estudo da deciso administrativa, como James
MARCH e Herbert SIMON, sempre foram grandes questionadores dos
modelos racionais econmicos normativos. Para eles, esses modelos
falham em mostrar a essncia do processo decisrio humano e, assim, em
deixar despercebidos relevantes temas da deciso. De incio, MARCH
focalizou mais a incerteza e a busca da flexibilidade no processo decisrio,
e SIMON, os processos e os limites cognitivos da racionalidade, mostrando
que as pessoas procuram mais pontos de satisfao que de otimizao.
James MARCH e Herbert SIMON, individual e coletivamente, trabalham o
tema de deciso como a preocupao central de seus estudos. Ambos
combinam teorias de escolha com formas pelas quais as pessoas se
comportam quando tomam decises. O processo de como as pessoas e as
organizaes fazem as suas opes estratgicas avana, sobretudo a partir
dos estudos de SIMON e das pesquisas administrativas de carter
sociopsicolgico e sociolgico, e que se acentuaram aps o
estabelecimento das teorias dos jogos de Von Neumann. Na verdade, o
prmio Nobel Herbert SIMON escreveu os primeiros textos administrativos
contrrios teoria dos jogos e a todos os modelos lgicos maxi-mini.
SIMON, tambm pioneiro no estudo da inteligncia artificial para a deciso
administrativa, mostra os limites da racionalidade ao analisar o
comportamento real de decisores: as decises complexas envolvem uma
87
adaptao de aspiraes individuais a situaes administrativas
especficas. Assim, h limites na racionalidade constituda pela sntese dos
ajustes que se fazem, nas aspiraes individuais, nos conhecimentos, nos
custos da informao e de seu processamento. James MARCH trabalha as
intenes dos decisores, segundo ele menos interessados em compreender
o que aconteceu e mais focalizados no advir. Entre as suas obras clssicas,
vale notar os textos reproduzidos em um dos congressos realizados para
comemorar os 75 anos da Harvard Business School, em 1983, e coletados
por BELL, David, RAIFFA, Howard e TVERSKY, Amos. Decision-making:
descriptive, normative and prescriptive interactions. Cambridge: University
of Cambridge, 1998; James MARCH, Bounded Rationality, Ambiguity, and
the Engineering of Choice e Herbert SIMON, Rationality as Process and as
Product of Thought. As ideias fundamentais de Herbert SIMON foram
apresentadas em seus primeiros trabalhos, principalmente em 1947,
Comportamento Administrativo, Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas,
trad. 1967. No entanto, alm de outras, duas de suas obras posteriores
apresentam e defendem com mais clareza a ideia do modelo racional:
Models of Man, Nova York, John Wiley and Sons, 1957, e "Organization
Man: Rational or Self-Actualizing", Public Administration Review, 33: 346-
353, jul./ago., 1973. Ver ainda MARCH e SIMON, Teoria das Organizaes.
Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, trad., 1972; NEWELL, Allen e
SIMON, Herbert, Human Problem Solving, Englewood Cliffs, Prentice-Hall,
1972, The Sciences of the Artificial, Cambridge, MIT Press, 1996.

9. Scott PLOUS relembra os primrdios da psicologia social, sobretudo as
pesquisas de Gordon ALLPORT (1954) e de Robert ZAJONG (1965) sobre
como a presena fsica de outra pessoa influencia decises. PLOUS Scott,
The Psychology of Judgement and Decision Making, New York, McGraw-
Hill, 1993.

10. Ver PLOUS Scott op.cit. e a pesquisa de HENCHY, Thomas e GLASS,
David sobre como as pessoas julgam seus prprios atos, Evaluation
Apprehension and the Social Facilitation of Dominant and Subordinate
88
Responses, Journal of Personality and Social Psychology, 10, 446-454,
1968.

11. O alerta foi feito desde 1958 no livro de MARCH e SIMON, op. cit., edio
brasileira de 1972, p. 21.

12. Para James MARCH e Herbert SIMON, a organizao, por seu carter
varivel e difuso, assemelhava-se mais a uma minhoca que a um macaco.
Anos mais tarde, Michael KEELEY, op. cit., lembrava que esse alerta de
MARCH e SIMON fora intensamente ignorado na teoria organizacional
contempornea, ainda altamente atrada peIas comparaes orgnicas,
depois de longamente presa s perspectivas mecanicistas.

13. Kaufman enfatiza a inutilidade do modelo racional para explicar a
sobrevivncia organizacional o que contradiz as posturas clssicas em
que essa sobrevivncia vista como produto de ao racionalmente
planejada pela organizao para adaptar-se ao seu ambiente. Para
Kaufman, a sobrevivncia simples fruto da sorte ou do acaso. Kaufman,
reconhecido estudioso de organizaes pblicas, quando despreza o poder
explicativo das aes racionais humanas para a sobrevivncia
organizacional est, na verdade, aceitando a importncia do ilgico e do
no racional, apenas nomeando-os de sorte ou acaso. Kaufman, op. Cit.

14. Michael Keeley, op. cit.

15. MOHR, Lawrence, "The Concept of Organizational Goal," American
Political Science Review, 67 (2), junho, 1983, p. 470.

16. DOWNS, Anthony, Inside Bureaucracy, Boston, Little Brown, 1967.

17. Dentre as obras mais importantes sobre as coalizes de poder na gerncia
sobressai-se a de CYERT, Richard, e MARCH, James, A Behavioral Theory
of the Firm. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1963.

89
18. GREINER, Larry, e SCHEIN, Virginia, Power and Organizational
Development, Reading, Addison-Wesley, 1988; BRAGG, Mary, Reinventing
Influence, Londres, Pitman, 1996; LAMBERT, Tom, The Power of Influence,
Londres, Nicholas Brealey, 1996; CHAPUIS, Raymond, e PAULHAC, Jean,
Les Relations d'autorit. Paris, Les ditions D'Organisations, 1987; e
DISMORE, Paul, Poder e Influncia Gerencial. Rio de Janeiro, COP, 1989;
ver ainda MORGAN, Gareth, Imagens da Organizao. So Paulo, Atlas,
1996.

19. WALSH, Kieron, HININGS, R., GREEWOOD, Royston e RANSON,
Stewart, Power and Advantage in Organizations, Organizational Studies,
2: 131-152, 1981.

20. Ver, principalmente, PETTIGREW, Andrew, The Politics of Organizational
Decision-Making, Londres, Tavistock, 1973, e, tambm, "Information Control
as a Power Resource, Sociology, 6: 187-204, 1972.

21. Ver, principalmente, PFEFFER, Jeffrey, e SALANCIK, Gerald, The External
Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, Nova York,
Harper and Row, 1978, e, tambm, "Organization Design: The Case for
Coalitional Model of Organizations, Organizational Dynamics, 6: 15-29,
1977, e "Organizational Decision-Making as a Political Process: The Case of
a University Budget, Administrative Science Quarterly, 19 (2): 135-151,
junho, 1974.

22. DOWNS, Anthony, op. cit.

23. MOHR, Lawrence, Explaining Organizational Behavior, San Francisco,
Jossey-Bass, 1982.

24. CYERT, Richard, e MARCH, James, A Behavioral Theory of the Firm,
Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1963. Alm desses, outros autores
tambm sustentam a viso da organizao como coalizo de interesses
mltiplos para explicar o processo decisrio. Vale mencionar os trabalhos
90
de BOLMAN, Lee, e DEAL, Terrence. Reframing Organizations: Artistry,
Choice, and Leadership, San Francisco, Jossey Bass, 1997, que, por
presumirem as organizaes como coalizes de interesses, vem as
decises estratgicas como fruto de negociaes; HAMEL, Gary, e
PRAHALAD, C.K., Competindo pelo Futuro, Rio de Janeiro, Campus, 1995,
quando analisam alianas para desenvolver estratgias colaborativas, no
deixam de notar a natureza poltica como conciliao entre conflitos e faixas
de influncia. Para Philip E. TETLOCK, Accountability: the neglected social
context of judgment and choice, Research in Organizational Behavior, 7:
297-332, 1985), decises so polticas porque h sempre uma relao de
responsabilidade, ou accountability, perante alguma comunidade, como
clientes, amigos, familiares e colegas de trabalho. BACHARAH, Samuel, e
LAWLER, Edward, Power and Politics in Organizations, San Francisco e
Londres, Jossey-Bass, 1980; PFEFFER, Jeffrey, Power in Organizations,
Boston, Pitman, 1981; PFEFFER, Jeffrey, Gerir com Poder, Lisboa,
Bertrand, 1994; JUFF, Michel, Pouvoir et valeurs dans lentreprise, Paris,
Eska, 1996; e, tambm, o trabalho de MINTZBERG, Henry, no qual ele
define tipos de coalizes organizacionais baseados em interesses externos
e internos; MINTZBERG, Henry, Power in and Around Organizations,
Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1983. Sobre o exerccio do
poder poltico na gerncia, ver FACHIN, Roberto, e SILVA, Luiz Carlos, O
Comportamento Poltico de Dirigentes de Empresa Estatal na Formao de
Estratgias, Revista de Administrao de Empresas, 24 (4): 243-52,
out./dez., 1984.

25. PETTIGREW, The Politics of Organizational Decision Making, op. cit.

26. Concluses como essas, oriundas da rea privada, sobre a poltica e o
poder na gerncia, no parecem novidade para os estudiosos de
administrao pblica, em que a perspectiva poltica sempre frequentou os
estudos sobre o processo decisrio organizacional. Tornaram-se clebres,
por exemplo, os trabalhos de Charles Lindblom, que, adotando uma
perspectiva poltica, mostrava a impossibilidade do ideal racional. Suas
91
estratgias de "incrementalismo disjuntivo" e do "muddling through" no s
demonstravam as limitaes e fragmentaes do processo decisrio como
tambm serviam de propostas de ao para os dirigentes. Os no menos
conhecidos estudos de Graham Allison so igualmente importantes para a
compreenso poltica do processo decisrio. Allison, que analisou em
profundidade uma mesma deciso segundo vrios modelos, concluiu que,
mesmo que no se aceite o modelo de poltica burocrtica, fundamental
considerar que a essncia da deciso incluir o interesse dos diversos
grupos que participam do processo. A referncia aqui baseada,
principalmente, nos seguintes trabalhos: LINDBLOM, Charles, 'The Science
of Muddling-Through, Public Administration Review, 19 (1): 79-88, 1959;
The Intelligence of Democracy: Decision-Making Through Partisan Mutual
Adjustment, Nova York, The Free Press, 1965; Still Muddling, Not Yet
Through, Public Administration Review, 39 (6): 517-526, 1979;
BRAYBOOKF, David, e LINDBLOM, Charles, Uma Estratgia de Deciso
Social, Rio de Janeiro, Zahar, trad. 1972; e ALLISON, Graham, Essence of
Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis; Boston, Little Brown, 1971.

27. PFEFFER, op. cit. YATES, Douglas. The Politics of Management, San
Francisco, Londres, Jossey-Bass, 1985.

28. John PAYNE, James BETTMAN e Eric JOHNSON, em estudos mais
aprofundados caracterizam estratgias de deciso em termos de trs
fatores: exatido, esforo e rapidez. Ver The Adaptative Decision Maker.
Nova York, Cambridge University Press, 1993.

29. BARON, op.cit., p. 375.

30. Desde os seus primeiros estudos sobre deciso, a literatura administrativa
foi prdiga em relatar conflitos entre valores, objetivos e preferncias. Ver
coletneas reconstrutoras da histria da deciso administrativa como as de
MARCH, James, Decisions and Organizations, Londres, Basil Blackwell,
1988; outra coletnea organizada por MARCH, James, e OLSEN, Johan,
92
coordenadores, Ambiguity and Choice in Organization, Oslo,
Universitetsforlaget, 1976. Outra reconstruo sobre os temas principais
que dominam a teoria da deciso se encontra em MARCH, James. A Primer
on Decision Making, New York, The Free Press, 1994; como tambm a
coletnea de BELL, RAIFFA e TVERSKY, j citada.

31. LUCE Mary, BETMAN, James e PAYNE. Choice Processing in Emotionally
Diffcult Decisions. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory,
and Cognition, 23, 384-405, 1997. LUCE, Mary, PAYNE, John e BETMAN,
James. Emotional Trade-off Difficulty and Choice, Journal of Marketing
Research, 36, 143-159, 1999.

32. HOGARTH, Robin, Educating Intuition. Chicago, The University of Chicago
Press, 2001.

33. GIGERENZER, Gerd, M. TODD, Peter and the ABC Research Group.
Simple Heuristics that Makes Us Smart. New York: Oxford University Press,
1999 e a reviso mais moderna do tema em GIGERENZER, Gerd. Adaptive
Thinking: rationality in the real world. Oxford; New York: Oxford University
Press, 2000; e GIGERENZER, Gerd, Bounded Rationality: the adaptive
toolbox. Cambridge, Mass.: MIT Press, 2001.

34. Coube a Herbert SIMON o pioneirismo na contestao do modelo racional
baseado na utilidade esperada. Ao criar o clebre conceito de satisficing,
ele concluiu que decisores no maximizam ou otimizam, no escolhem o
ideal ou o timo, mas, sim, o caminho que satisfaz suas necessidades mais
importantes. SIMON, Herbert, Comportamento Administrativo, Rio de
Janeiro, FGV, 1957, primeira edio original 1945, e MARCH, James, e
SIMON, Herbert, op. cit. Simon introduziu o conceito de racionalidade
limitada, em 1955, no seu artigo A Behavioral Model Rational Choice,
Quarterly Journal of Economics, 69, 99-118, 1955. HOGARTH, op. cit., p.
171, relembra que satisficing no significa necessariamente resultados
satisfatrios, pois depende de variaes no nvel de aspiraes.

93
35. Simon acreditava que no futuro o computador iria programar a maioria das
decises na poca consideradas no programveis. No entanto, tem se
verificado nas ltimas dcadas que a complexidade, a volatilidade, a
hostilidade e a imprevisibilidade do ambiente externo s empresas tm
ampliado o conjunto das decises no programadas. Assim, se o mundo
contemporneo no tem confirmado os vaticnios de Simon, pelo menos
tem contribudo para tornar as suas teorias mais vlidas e atuais.

36. PETERS e WATERMAN, op.cit. p.75, texto original de SIMON, Herbert,
Skill in Chess, American Scientist, 61, 394-403, 1973.

37. A proposio de explicar o pensamento individual como influenciado
fundamentalmente por molduras mentais provm dos trabalhos de
KAHNEMAN, Daniel, e TVERSKY, Amos, in Choice, Values, and Frame,
American Psychologist, 39, (4) 341-350, 1984; TVERSKY, Amos, e
KAHNEMAN, Daniel The Framing of Decisions and the Psychology of
Choice, Science, 211, pp. 453-458, 1981; e Rational Choice and the
Framing of Decisions, Journal of Business, 59, 251: 278, 1986, ou por
categorizaes sociais, no dizer de HOWARD, Judith, A Sociological
Framework of Cognition, in BRANAMAN, Ann, ed., Self and Society,
Malden, Mass., Blackwell, 2001.

38. Uma interessante definio do eu, selecionada por RUANO-BORBALAN
e atribuda a R. LECUYER: um conjunto de caractersticas (gostos,
interesses, qualidades, defeitos...etc.), traos pessoais (incluindo as
caractersticas corporais), de papis e de valores etc. que a pessoa se
atribui, avalia por vezes positivamente e reconhece como fazendo parte
dela mesma. LECUYER, R. Le Dveloppment du concept de soi, de
lenfance la vieillesse. Presse de lUniversit de Montral, 1994 apud
RUANO-BORBALAN, Jean Claude, coordenador Lidentit. Paris, Sciences
Humaines, 1998,.p. 4.

39. Normalmente, a perspectiva da cognio social enfatiza o indivduo s
expensas da sociedade. No entanto, Swain FISKE e Shelley TAYLOR
94
defendem mais as categorizaes sociais que as interaes pessoais.
Afirmam ser a identidade social parte da autoconcepo do indivduo. Por
exemplo: o sentido de pertencer a grupos influencia a cognio e, em
consequncia, o comportamento, sem necessariamente haver a interao
face a face. Assim, as pessoas processam informaes em termos de suas
categorias sociais, que incluem dimenses distantes e prximas. FISKE,
Swain T., e TAYLOR, Shelley E. Social Cognition, Reading, Mass., Addison-
Wesley, 1984, e HOWARD, Judith, A Sociological Framework of Cognition,
in BRANAMAN, Ann, ed., Self and Society, Malden, Mass., Blackwell, 2001.

40. TVERSKY, Amos, e KAHNEMAN, Daniel, The Framing of Decisions and
the Psychology of Choice, Science, 211, pp. 453-458, 1981; e Rational
Choice and the Framing of Decisions, Journal of Business, 59, 251: 278,
1986.

41. LOFTUS, Elizabeth. Memory, Reading, Ma., Addison-Wesley, 1980.

42. TVERSKY e KAHNEMAN (1986) op. cit., criaram a prospect theory uma
descrio de como as pessoas tomam decises como simples teoria.

43. As leis de Murphy so obras de humor mas com muita nfase no
anedotrio administrativo. Ver os trs livros da srie, de autoria de BLOCH,
Arthur, A Lei de Murphy, Rio de Janeiro. Editora Record, trad. 1977; A Lei
de Murphy - Segunda Parte, Rio de Janeiro, Editora Record, trad. 1980; e
Murphy's Law - Book Three, Los Angeles, Price, Stern, Sloan, 1982. Os
princpios de Peter esto publicados numa srie de trs livros, com forte
dose de humor administrativo: PETER, Lawrence, e HULL, Raymond, Todo
Mundo Incompetente: Inclusive Voc, Rio de Janeiro, Jos Olympio, trad.,
13 ed., 1988; PETER, Lawrence, A Competncia ao Alcance de Todos, Rio
de Janeiro, Jos Olympio, trad., 3 ed., 1979; e Competncia Planejada, Rio
de Janeiro, Jos Olympio, trad. 1978; e os livros de Scott ADAMS, como O
Princpio Dilbert, Rio de Janeiro, Ediouro, 1997, e o Manual de Gerncia
Dogbert, Rio de Janeiro, Ediouro, 1997.

95
44. O livro de Thomas PETERS e Robert WATERMAN , Vencendo a Crise, Rio
de Janeiro, Editora Harper e Row, trad. 1983, teve grande impacto no
mundo administrativo contemporneo, vendeu 5 milhes de exemplares e
foi traduzido para 15 idiomas somente nos dois primeiros anos aps o seu
lanamento. Ver prefcio de Peters e Austin, op. cit., e outros livros de Tom
PETERS, Prosperando no Caos. So Paulo: Harbra, 1989; Tom PETERS,
Rompendo as Barreiras da Administrao. So Paulo: Harbra, 1993; O
Seminrio de Tom Peters: tempos loucos exigem organizaes malucas.
So Paulo: Harbra, 1995.

45. MINTZBERG, Henry. Ver seu trabalho The Nature of Managerial Work,
Nova York, Harper e Row, 1973. Os estudos sobre a funo gerencial nos
nveis mais elevados das empresas foram iniciados por Sune Carlson, nas
suas pesquisas com executivos suecos, que concluram pela natureza
desordenada do trabalho gerencial. Ver CARLSON, Sune, Executive
Behaviour: A Study of the Work Load and the Working Methods of Managing
Directors, Estocolmo, Strmbergs, 1951. No entanto, as concluses mais
claras e de maior impacto sobre a fragmentao e a variedade do processo
decisrio vieram das pesquisas de Henry MINTZBERG. No seu trabalho,
citado acima, The Nature of Managerial Work, e, tambm, MINTZBERG,
Henry, RAISINGHANI, D. e THEORET, A. "The Structure of Unstructured
Decision Processes," Administrative Science Quarterly, 21: 246-275, 1976.
Estudos comparativos com executivos britnicos e alemes tambm
produziram concluses similares. Ver LAWRENCE, Peter, Management in
Action, Londres, Routkedge, Kegan, 1984; concluses menos enfticas mas
que mostram fragmentao e variedade em menor grau que os autores
acima vm do trabalho de Rosemary STEWART, iniciados com o estudo de
160 executivos britnicos, em Managers and Their Jobs, Londres, Pan,
1964. Ver ainda Contrasts in Management, Maidenhead, McGraw-Hill, 1976,
onde tenta estabelecer padres de trabalho gerencial, e Choices for
Management, Maidenhead, McGraw-Hill, 1982. Ver tambm: MOTTA, Paulo
Roberto, Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de
Janeiro, Record, 1991.
96

46. KOTTER, John, The General Manager, Nova York, Free Press, 1982.

47. MINTZBERG, Henry, "Planning on the Left Side and Managing on the
Right," Harvard Business Review, 54 (4), jul./ago., 1976, p. 53.

48. Ver COHEN e MARCH, op. cit., e, tambm, COHEN, Michael, MARCH,
James, e OLSEN, John, "A Garbage Can Model of Organizational Choice,"
Administrative Science Quarterly, 17 (1): 1-25, janeiro 1972. Para a viso
mais fluida do processo decisrio, notar, ainda: COHEN, Michael, e
MARCH, James, Leadership and Ambiguity: The American College
President, op. cit., e MARCH, James, e OLSEN, Johan, Ambiguity and
Choice in Organization, op. cit. Para uma reviso sobre a literatura da
deciso gerencial, ver BRAGA, Nice, "O Processo Decisrio em
Organizaes Brasileiras, Revista de Administrao Pblica, 21 (3): 35-37,
jul./set., 1987; e, ainda, RODRIGUES, Suzana Braga, "Processo Decisrio
em Universidades: Teoria III," Revista de Administrao Pblica, 19 (4): 60-
75, out./dez., 1985.

49. A deciso estratgica como resultado do processo organizacional
fragmentado defendida por muitos autores, entre os quais se destacam
como expoentes: Charles LINDBLON, Henry MINTZBERG e James Brian
QUINN. Como pioneiro, LINDBLOM acha que os mtodos racionais com
valores quantificveis, anlise matemtica e estatstica so aplicveis
somente a decises de escala menor com poucas variveis. Essas
decises so facilmente estudadas por anlise de meios e fins, inclusive
separando-os para efeitos analticos. Nas decises estratgicas de grande
escopo, as variveis so altamente interligadas; meios e fins no so
claramente separveis para efeitos analticos. Dirigentes na verdade
procuram consenso em estratgias genricas sem detalhes sobre
relaes meios-fins. A generalidade facilita o consenso, e, assim, grande
parte das decises especficas se transfere para a implementao.
LINDBLOM escreveu antes da prtica dos computadores nas grandes
97
organizaes e com foco na administrao pblica, em que consensos so
naturalmente baseados em generalidades para evitar grandes cises
ideolgicas. Para ele, o processo decisrio estratgico rude; onde os
participantes no possuem todas as informaes sobre o mundo externo,
agem, na verdade, procurando evitar e repetir erros: dirigentes no so
direcionados a objetivos, e sim a evitar males. Na prtica, procuram acertar
parcialmente, e resignam-se diante de metas indesejveis e inesperadas.
Ver LINDBLOM, Charles, 'The Science of Muddling-Through, Public
Administration Review, 19 (1): 79-88, 1959; The Intelligence of Democracy:
Decision-Making Through Partisan Mutual Adjustment, Nova York, The Free
Press, 1965; Still Muddling, Not Yet Through, Public Administration
Review, 39 (6): 517-526, 1979; e BRAYBOOKF, David, e LINDBLOM,
Charles, Uma Estratgia de Deciso Social, Rio de Janeiro, Zahar, trad.
1972. Como o grande expoente dessa forma de pensar, MINTZBERG criou
o nome de estratgia emergente para enfatizar a ineficcia da anlise
racional antecipatria para a tomada da deciso estratgica. Para ele, a
viso antecipatria racional ofusca a realidade do processo decisrio
organizacional: a deciso estratgica est inserida e se formula num
conjunto variado de comportamentos administrativos. Emerge desse
processo e, portanto, se confunde com a prpria implementao. Para
MINTZBERG, os fenmenos so imprevisveis no porque no dispomos
de conhecimento e capacidade analtica, mas porque os fenmenos so
imprevisveis por princpio. Constantemente enfatizando a imprevisibilidade
dos eventos, a complexidade e no linearidade dos sistemas, MINTZBERG
v como praticamente intil o esforo de planejar. Crtico contundente do
racionalismo planejado, adiantava em 1976 uma viso j um tanto cnica do
planejamento. Dizia ele que, quando o ambiente no complexo e
turbulento, o planejamento no mnimo no fazia nenhum mal, mas em
ambiente de alta complexidade e turbulncia o planejamento incuo. Com
WATERS, realizou em 1982 o clebre trabalho sobre a cadeia de
supermercados canadense, onde concluiu que o xito era diretamente
ligado a uma viso de um lder, sem base no planejamento ou dados da
empresa; no h evidncias de que o planejamento formal contribui para o
sucesso das empresas. Para MINTZBERG, o melhor deixar a estratgia
98
emergir do prprio processo cotidiano de processar informaes, reagir a
problemas e negociar novos compromissos. Como trabalham
incrementalmente atravs de pequenas decises e coletam e processam
informaes fragmentadamente, os dirigentes pensam a estratgia ao
mesmo tempo que outras coisas. Ver, principalmente, entre os seus
trabalhos, os seguintes, que colecionam a histria de seu pensamento
sobre a deciso estratgica: The Rise and Fall of Strategic Planning. New
York, Free Press, 1994; MINTZBERG e BRIAN QUINN, James,
organizadores, O Processo Estratgico, Porto Alegre, Bookman, 2001; e
tambm MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph,
Safri de Estratgia, Porto Alegre, Bookman, 2000. Para as ideias centrais
de BRIAN QUINN, consultar: Strategies for Change Logical
Incrementalism, Homewood Ill., Irwin, 1980; e Managing Strategies
Incrementally, in LAMB, Robert B., coord. Competitive Strategic
Management, Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1984. BRIAN QUINN
afirma que, embora possa haver momentos analiticamente refinados, a
estratgia real emerge do processo. QUINN procura mostrar que a
formulao, a implementao e a transformao estratgicas tm pouco a
ver com um processo racional antecipatrio de planejar uma empresa, e a
maior parte das decises estratgicas tomada fora das estruturas de
planejamento. Ao estudar exemplos de grandes corporaes norte-
americanas, concluiu que o processo decisrio estratgico
essencialmente fragmentado, evolucionrio e altamente intuitivo. As
anlises racionais existem por toda a empresa, mas fazem parte dos
fragmentos decisrios, j que as grandes decises se produzem por
consenso entre os altos executivos e so fruto da interao entre decises
internas e eventos externos. Com suas pesquisas, QUINN procurou
demonstrar que nenhum modelo racional capaz de cobrir
simultaneamente a variedade de temas e de setores empresariais que
envolvem uma deciso estratgica. Na verdade, as estratgias so
formuladas em resposta a eventos precipitadores, que desabam
quotidianamente sobre a empresa e exigem aes imediatas. Como os
dirigentes tm conscincia desse processo, preferem polticas amplas e
vagas que lhes permitem flexibilidade decisria. Para QUINN, os dirigentes
99
praticam coincidentemente um processo incrementalista, com um propsito
claro de reagir e proagir diante de problemas. QUINN valoriza a produo
constante de informaes, a participao e o compromisso com solues,
como forma de tornar mais eficaz o processo incremental. Nesse modelo,
merecem ateno trabalhos como os de: Bruce HEBDERSON; uma
variao de evolucionista, porque mostrava que o mercado e o ambiente
foram a estratgia e no necessariamente o dirigente, conforme o foco de
MINTZBERG. Ver nesse sentido o pensamento de Bruce HENDERSON,
em uma srie de artigos publicados na coletnea organizada por STERN,
Carl e STALK, George, Perspectives on Strategy from the Boston
Consulting Group, New York, John Wiley, 1998. SHRIVASTAVA, P., in Is
Strategic Management Ideological?, Journal of Management, 12 (3): 363-
77, 1986, mostra a necessidade de a estratgia ser adaptvel a uma
situao especfica. Na verdade, prope um contingencialismo acentuado
na formulao estratgica. Vale notar tambm a perspectiva incrementalista
de DONALDSON e LORSCH. Para eles, as mudanas bruscas e rpidas
no ocorrem com frequncia. A deciso estratgica passa por etapa
sequenciais: as pessoas tm sistemas de crenas e valores que vo
filtrando fatos e dados, fazendo prevalecer aspectos no racionais em
julgamentos incrementais dos dirigentes, at se formar uma estratgia.
DONALDSON, Gordon., e LORSCH, J. Decision Making at the Top. New
York, Basic Books, 1983.

50. Ver COHEN e MARCH, op. cit.

51. Para HOGARTH, a intuio alcanada sem auto-conscincia, op. cit., p.
75. Para compreender os processos mentais intuitivos na perspectiva
cognitiva, vale adicionar os trabalhos de John, ANDERSON sobre a relao
que se passa entre o consciente e o subconsciente. John, ANDERSON,
The Architecture of Cognition. Cambridge, Harvard University Press, 1983.
Desses estudos pode-se inferir que a intuio produto de uma relao
consciente e inconsciente e muito prprio de cada pessoa por causa de
atividades mentais singulares. Um bom relato de pesquisas sobre modelos
de deciso intuitiva encontra-se no Captulo 2 de HOGARTH, op. cit. Sobre
100
a natureza da intuio, ver, ainda: VAUGHAN, Frances. Awakening
Intuition, New York, Anchor / Doubleday, 1979: Tony BASTICK. Intuition:
How We Think and Act, New York, Wiley, 1982; PIERSON, Marie-Louise.
Lintelligence relationnelle. Paris, ditions dOrganisation, 1999.

52. FINUCANE, Melissa, ALHAKAMI, Ali, SLOVIC, Paul e JOHNSON, Stephen,
op. cit. propem o afeto como um componente essencial da escolha.

53. Robert, ZAJONC, considerado um pioneiro no tema, por seu artigo Feeling
and Thinking, American Psychologist, 35: 151-175, 1980.

54. MINTZBERG, "Planning on the Left Side and Managing on the Right,"
Harvard Business Review, 54 (4): 49-58, jul./ago., 1976, Rowan, Roy,
Gerente por Intuio, Rio de Janeiro Record, 1988, e AGOR, Weston, The
lntuitive Management: Integrating Left and Right Brain Management Skills,
Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall, 1984.

55. Antonio Damsio ressalta que o erro de Descartes foi separar emoo e
razo. Ver seu O Erro de Descartes: emoo, razo e crebro humano.
Lisboa, Publicaes Europa-Amrica, 1994.

56. Sobre o tema, ver, principalmente, os livros de GOLEMAN, Daniel.
Inteligncia Emocional, Rio de Janeiro, Objetiva, 2001; e Trabalhando com
a Inteligncia Emocional, Rio de Janeiro, Objetiva, 1999.

57. Sobre a capacidade intuitiva, ver HOGARTH, op. ci.t.

58. FINUCANE, Melissa, ALHAKAMI, Ali, SLOVIC, Paul e JOHNSON,
Stephen, The Affect Heuristic in Judgements of Risks and Benefits, in
SLOVIC, Paul, coord., The Perception of Risk. Londres, Earthscan, 2000.

59. Os estudos de Kenneth, HAMMOND so importantes para a compreenso
dos processos de escolha humana. Ver especialmente: HURSCH, C.
HAMMOND, Kenneth e HURSCH. J. L. Some Methodological
101
Considerations in Multiple Cue Probability Studies, Psychological Review,
71, pp. 42-60, 1964, e HAMMOND, Kenneth. Human Judgement and Social
Policy: irreductible uncertainty, inevitable error, unavoidable injustice. New
York, Oxford University Press, 1996.

60. HOGARTH, op. Cit., p. 144.

61. Decises intuitivas tendem a enfatizar o curto prazo o emotivo e o
circunstancial , consequncias imediatas. Ver AXELROD, Robert. The
Evolution of Cooperation, New York, Basic Books, 1984.

62. BARON procura mostrar que, em parte, a intuio um processo mental
de ensaio e erro e, como a procura rpida, est sujeita a erro. BARON,
op. cit., Cameron PETERSON e Lee Roy BEACH, atravs de suas
pesquisa, concluem que, por intuio, as pessoas acertam a mdia, no a
varincia. Ver seu artigo Man as on Intuitive Statistician, Psychological
Bulletin, 68: 29-41, 1967.

63. Ver TVERSKY, Amos, e KAHNEMAN, Daniel, Extension versus Intuitive
Reasoning: the conjunction fallacy in probability judgment. Psychological
Review, 90: 293-315, 1983.

64. Citao no apndice do livro escrito por Cyrus Brackett em 1936. Ver
BARNARD, Chester, As Funes do Executivo, So Paulo, trad. 1971.

65. DROR, Yhezkel, Public Policy Making Re-Examined, Scranton, Chandler,
1968, p. 149.

66. VICKERS, Geoffrey, "The Art of Judgment," in PUGH, Derek, Organization
Theory, Middlesex, Peguin Books, 1984, pp. 183-20.

67. MINTZBERG, "Planning on the Left..., op. cit., 1976, p. 53.

68. BARON, op.cit., p. 38.
102

69. Ver MARCH, James, The Technology of Foolishness," in MARCH e
OLSEN, op. cit., pp. 69-81.

70. Ver HOGARTH. op. cit. As pessoas gostam de identificar relaes que
funcionam, mas, na vida prtica, associaes casuais so inevitavelmente
confundidas, o que pode levar a crenas falsas.

71. Ver, por exemplo, QUINN, op. cit., QUINN, Robert e CAMERON, Kim,
"Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness,"
Management Science, 29 (1): 33-51, janeiro, 1983; CAMERON, Kim S.
"Effectiveness as Paradox: consensus and conflict in conceptions of
organizational effectiveness," Management Science, 32 (5): 539-553, maio,
1986; PETERS, Thomas, Prosperando no Caos, Rio de Janeiro, Harbra,
1989; e BRUN, Caroline, Lirrationnel dans Ientreprise, Paris, Balland, 1989.

72. QUINN, Robert, Beyond Rational Management, San Francisco, Jossey-
Bass, 1988.

73. EISENHARDT, Kathleen M. Strategy as Strategic Decision-Making,
CUSUMANO, Michael e MARKIDES, Constantinos, Strategic Thinking for
the Next Economy. San Francisco, Jossey-Bass, 2001.

103

104

GERENCIANDO O OBJETIVO COMUM:

A Liderana pela Corretagem do Poder

Paulo Roberto Motta

I. LIDERANA: O MITO E A REALIDADE

Liderana tornou-se uma palavra corrente na linguagem
administrativa moderna. Muitos a desejam, principalmente os dirigentes que a
vem como um instrumento poderoso para influenciar pessoas e conservar o
poder.
A atrao pela liderana decorre basicamente de duas noes:
liderar est sempre associado ideia de grandes personalidades da histria e
ainda possui uma dimenso mgica, ou seja, a utilizao hbil de algumas
qualidades inatas capaz de transformar pessoas, chefes ou dirigentes, em
grandes e respeitveis lderes.
A ideia de liderar tambm mais simptica e atraente do que a de
administrar, comandar, dirigir ou gerenciar. Numa organizao hierrquica, os
funcionrios esperam ser supervisionados, ter suas atividades reguladas,
controladas e avaliadas, e seu desempenho discrepante corrigido. Essa funo
de superviso e controle exige capacidade de uma pessoa de influenciar o
comportamento de outros. Assim, seria mais agradvel e simptico se essa
funo pudesse ser exercida naturalmente, com base em qualidades inatas. O
dirigente influenciaria comportamentos de outros e, em retorno, ainda obteria
admirao, reconhecimento e lealdade. Essa viso de liderana, baseada no

Texto baseado no Captulo 8 de MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A


105
senso comum, ajudou a criar mistrios, mitos e atrativos em relao ideia de
liderar.
Hoje acredita-se que a maioria das pessoas pode se tornar lder.
Lderes so pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no
seu conjunto formam uma pessoa incomum. O exerccio efetivo da liderana
pouco ou nada tem a ver com o domnio de habilidades raras; as habilidades
de liderana podem ser aprendidas atravs de ensinamento e da experincia
de vida.
Por constituir essencialmente uma interao pessoal, a liderana
pode ser vista como uma funo gerencial, embora, evidentemente, no seja
privativa da gerncia. Outras pessoas de um mesmo grupo, instituio ou
empresa podem exerc-la, independentemente de ocuparem posies
gerenciais. Da mesma forma, dirigentes podem exercer vrias funes
gerenciais e falhar na liderana. No entanto, sendo um meio que facilita as
interaes pessoais e grupais, inclusive para o alcance de objetivos comuns, a
liderana deve ser almejada como uma funo primordial na gerncia.
Assim que, modernamente, recomenda-se a chefes e dirigentes
dedicarem-se ao aprendizado da liderana como um esforo individual de
enriquecer a prpria experincia.

Dirigentes devem adotar a perspectiva de conhecer, ouvir e prestar
ateno opinio e experincia de outros; ampliar os horizontes mentais
participando, lendo e conversando no s assuntos diretamente relacionados
ao trabalho, mas tambm outros temas capazes de provocar a curiosidade e
ajudar a desenvolver a perspectiva globalista e de interdependncia dos
problemas administrativos. preciso, ainda, avaliar a prpria experincia para
retirar dela ensinamentos to ou mais preciosos do que os aprendidos nos
textos e na experincia alheia.
A habilidade de liderana se desenvolve na medida em que o
dirigente permite que novas ideias penetrem e amaduream em sua mente.

106
II. LIDERANA COMO FUNO GERENCIAL

Se a liderana uma funo gerencial, decorre naturalmente que a
eficcia da gerncia depende em parte do exerccio efetivo da liderana.
Assim, vale concentrar ateno na tentativa de propor alternativas de
comportamento que transformem dirigentes em lderes.
O aprendizado da liderana tem sido estimulado por causa de
concluses recentes sobre eficcia gerencial, baseadas em alteraes de
comportamento de liderana. Essas concluses podem ser sintetizadas em
seis grandes proposies:

a. mudanas nos estilos de liderana gerencial afetam a eficcia da
organizao, mesmo considerando-se fatores no controlveis externos s
empresas e que impem limites gerenciais diversos;
b. a liderana constitui um fenmeno grupal em que o
compartilhamento do poder gerencial e a promoo do poder dos liderados so
mais eficazes do que a prtica da gerncia na perspectiva individualista e
herica;
c. a eficcia da gerncia depende da habilidade de liderana de
influenciar a percepo de liderados sobre objetivos e tarefas organizacionais,
alm de promover novas fontes de satisfao no trabalho;
d. a liderana efetiva e compartilhada requer a mudana das
expectativas dos liderados, tradicionalmente construdas na ideia de que o lder
ir, por si s, comandar e se responsabilizar pelos destinos da organizao;
e. a eficcia da liderana gerencial altamente dependente do
estabelecimento de relaes cooperativas com os liderados e caracterizadas
por confiana mtua e lealdade;
f. a liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os
liderados para o alcance de objetivos comuns.

107
1. A Perspectiva contempornea: a corretagem do poder

Os estudos contemporneos sobre liderana veem a liderana como
um fenmeno grupal envolvendo um processo de influncia de um indivduo
sobre os demais. Tendem a aceitar que a liderana no , essencialmente,
diferente de qualquer outro processo de influncia social: a liderana um
processo coletivo compartilhado entre todos os membros de um grupo. Essas
teorias contradizem a perspectiva de que todos os grupos tm uma
especializao de papis que inclui a funo especializada de liderar. Algumas
vezes essa ltima perspectiva confundida com a funo gerencial. Apesar de
exercer a funo gerencial, a pessoa pode no se tornar um lder. A
especializao gerencial no significa necessariamente especializao em
liderana.
A legitimidade da liderana, baseada na aceitao do lder pelo
grupo, implica ver grande parte do poder do lder no prprio grupo. Essa
premissa fundamenta a maioria das teorias contemporneas sobre liderana.
Liderana um processo no qual um indivduo influencia outros a se
comprometerem com a busca de objetivos comuns.
O lder a pessoa capaz de canalizar a ateno dos participantes e
de dirigi-la para ideais comuns. Contrasta com a atividade poltica tradicional de
articular interesses setoriais para os ver prevalecerem no processo decisrio.
Para isso o lder trabalha no sentido de ajustar interesses setoriais e individuais
em conformidade com os objetivos centrais da empresa. Assim, o lder investe,
primordialmente, no poder existente nos liderados, rearticulando esse poder em
consonncia com o poder de si prprio (e de seu cargo) para obter uma aliana
grupal no que tange a objetivos comuns. um trabalho mais de corretagem
entre poderes existentes do que de fazer o uso tradicional da autoridade do
cargo. Sua influncia mantida atravs do reforo do comprometimento com
ideais comuns. (O Quadro 1 procura retratar essa viso moderna da liderana
gerencial em comparao com perspectivas tradicionais anteriores.).

108
Quadro 1. Perspectivas da Liderana por Base de Influncia

BASE DE INFLUNCIA
COMPORTAMENTO
E POSTURAS
TPICOS
AUTORIDADE BENEVOLNCIA
CORRETAGEM DO
PODER
USO DO PODER do cargo persuaso/bondade
dos liderados

FORMAS DE
MANIFESTAR A
INFLUNCIA
emitir ordens
anunciar o
consenso como
obtido em
conversas
anteriores
buscar consenso/
comprometimento
por negociaes
constantes
FORMA DE
MANTER A
INFLUNCIA
reforo do
poder
reforo da ateno
e da possibilidade
de recompensar
reforo do
comprometimento
com ideais comuns
FORMA DE
MANTER O
STATUS
recuperao
constante da
distncia
social
integrao parcial
(mesclar sem se
envolver)
integrao como
objetivo constante
POSTURA
ESPERADA DO
SUBORDINADO
submisso
compreenso e
consentimento
aliana

O uso do poder existente nos liderados uma habilidade primordial
da liderana. O lder cria nos liderados a sensao de um espao prprio, onde
eles podem desenvolver sua criatividade e se autorealizar na execuo de
suas tarefas. Por isso, muitas vezes a liderana tem sido definida como a arte
de usar o poder que existe nas pessoas, ou mesmo como a arte de liberar as
pessoas para fazerem o que se requer delas da maneira mais efetiva e
humana possvel, ou ainda a habilidade de fazer com que as pessoas faam o
que elas prprias desejam.
A liderana , pois, um estmulo iniciativa e um no a
conformidade. a expresso diria de apoio e confiana, e no de sanes ou
109
a reativao de receios; o desenvolvimento de um verdadeiro sentido de
interdependncia entre pares com respeito s individualidades.
O exerccio efetivo da liderana permite contar com a competncia,
a capacidade e a dedicao de outras.

2. O Dirigente como lder

A perspectiva do dirigente como lder tem sido um dos fatores mais
acentuados para o alcance de maior eficcia na gerncia. So to enfticas as
afirmaes nesse sentido, que praticamente se desconhecem instituies e
empresas de sucesso cujos dirigentes no sejam considerados lderes eficazes
e competentes.
Por essa razo, e associado ao fato de que a capacidade de
liderana no mais vista como algo inato ou de simples estilo pessoal, e sim
de competncia gerencial, que se tem incentivado ultimamente o aprendizado
sobre liderana. No entanto, inmeros dirigentes ainda procuram inspirar-se na
viso herica do lder ou praticar a distncia social dos liderados como forma
de adquirir potencial de liderana. Assim, antes de tratar das habilidades
modernas de liderana, faz-se necessrio rever os erros da viso herica e
distante do lder no exerccio de funes gerenciais.

3. Os erros da viso herica e distante do lder

A distncia social, que a posio hierrquica do cargo gerencial
pode, a princpio, sugerir, muitas vezes usada pelos dirigentes como uma
forma de tentar reforar sua autoridade e liderana. Trata-se de uma ideia
equivocada, e perpetuada por vises tradicionais de liderana, em que o lder
visto como um ente parte de um grupo. Nessa perspectiva, se o lder se
identificasse totalmente em atitude e comportamentos com os demais membros
de seu grupo, haveria uma equalizao hierrquica que reduziria sua
autoridade. Recorda-se, ainda, que o gigantismo e o poder das grandes
empresas modernas trouxeram aos dirigentes estilos de vida sofisticados e o
desejo e a prtica de uso de smbolos de poder, como o exclusivismo e a
distncia social inspirada na realeza.
110
Dirigentes que insistem na distncia social e na imagem de si
prprios como heris tornam-se, na prtica, indivduos autocentrados, amantes
do poder, e dificilmente estabelecem com seus subordinados relaes
adequadas de liderana. No mximo, conseguem relacionar-se com um grupo
reduzido de subordinados, baseados em trocas de apoio e favores, contra o
recebimento de bajulaes e lealdades inquestionveis.
Estudos recentes sobre excelncia empresarial e a vasta literatura
moderna sobre liderana e motivao tm demonstrado que o reforo da
autoridade e a aquisio da capacidade de liderar tm muito mais da
aproximao de lderes e liderados do que do seu distanciamento. Apesar
disso, uma srie de atitudes e comportamentos de distanciamento social
continua a ser praticada em nome da liderana efetiva, entre os quais podem
se destacar os seguintes: (1) distanciamento geogrfico; (2) atitude de
independncia; e (3) prtica de hbitos discrepantes e manejo de smbolos.

DISTANCIAMENTO GEOGRFICO. Dirigentes procuram
distanciar-se geograficamente de seus subordinados usando o domnio
de grandes espaos fsicos exclusivos tradicional smbolo de status e
poder. Instituem entradas e elevadores privativos e diversas barreiras de
acesso. Acabam por isolar-se de tal forma de seus subordinados que
prejudicam e oneram as comunicaes internas, como tambm deixam
de ser vistos, reconhecidos e respeitados como lderes.

ATITUDE DE INDEPENDNCIA. o caso de dirigentes
que procuram aparecer diante de seus subordinados como juzes ou
analistas imparciais das propostas e ideias que lhes so apresentadas.
Conduzem reunies como magistrados, procurando ouvir todas as
partes e adiando as anlises e a deciso. Apresentam certa frieza no
trato pela tentativa de apresentar neutralidade. Acabam por transmitir a
seus subordinados insegurana nas relaes pessoais e funcionais, por
no sentirem que tm na pessoa de seu dirigente um aliado na recepo
e exame de ideias novas ou na conduo dos processos
organizacionais. Dirigentes que tratam os subordinados com postura de
independncia comportam-se mais como se estivessem recebendo
111
pessoas de fora da organizao do que aliados. Em vez de adquirirem e
reforarem a posio de liderana, recebem, na verdade, a rejeio de
seus subordinados e o no reconhecimento do papel de lder,
principalmente pela independncia e estranheza no trato.

PRTICA DE HBITOS DISCREPANTES E MANEJO DE
SMBOLOS DE STATUS. Na tentativa de ressaltar diferenas de status
social, dirigentes, por vezes, procuram comportamentos discrepantes
dos padres organizacionais comuns. Usam smbolos e ritos de status e
poder com rigor, na tentativa de no deixar dvida nos
relacionamentos interno e externo de que so pessoas de autoridade
superior. Adquirem hbitos exclusivistas, tanto pessoais quanto
funcionais. Frequentemente, esmeram-se em detalhes de
comportamento, exigindo diferenciao nos servios que lhes so
prestados como formalidade acentuada no relacionamento. Acabam por
criar um grande teatro, e se colocam no palco, distantes dos demais
funcionrios, na expectativa de obter mais admirao e respeito.
Conseguem apenas criar mais barreiras de comunicao,
obstaculizando o exerccio de qualquer liderana. Nada mais longe da
admirao e do respeito dos funcionrios do que a formalidade
excessiva, o ritual burocrtico inconsequente e o exotismo pr-fabricado.

A distncia social a alienao individual da cultura organizacional,
ou seja, a prtica de evitar participar da experincia coletiva de sua
organizao. Apesar de ser totalmente impossvel, j que frequenta o mesmo
contexto organizacional, o dirigente tenta desenvolver uma experincia nica
dissociada de seu meio, a no ser nas tarefas profissionais em que sua
presena essencialmente requerida. Assim, evita participar de qualquer
atividade paralela, social, ou de celebraes diversas, ou mesmo de algumas
reunies de trabalho com pessoal interno, para evitar se mesclar
demasiadamente com os subordinados. Por outro lado, quando se rene com
seus funcionrios, exige algum tipo de formalidade ou solenidade no usual
para tentar uma imagem diferenciada de seu meio.
112
a experincia coletiva que gera valores e crenas compartilhadas
e que define uma cultura organizacional especfica. O isolamento faz o
dirigente no participar desses valores e, em decorrncia, perder a
possibilidade de liderar seu grupo.
A distncia cultural torna a ao do dirigente discrepante de sua
equipe. Como acredita na diferenciao, v a sua maneira de ser como a mais
correta. Assim, esse dirigente pode desenvolver uma viso negativa das
crenas, atitudes e comportamentos de seus funcionrios: culpa
excessivamente os subordinados e passa a acreditar que a gerncia seria algo
mais fcil se no fossem os maus hbitos e a falta de interesse e motivao de
seu pessoal.
Em consequncia, o dirigente procura controlar mais e liberar
menos; prender-se mais s normas do que aos valores da misso
organizacional; e confiar mais nas estruturas do que nas pessoas. Enfim, perde
a capacidade de liderar, pois v os seus funcionrios como um fardo a
carregar, e no como pessoas em busca de oportunidades e de progresso e,
para tanto, desejosas de participar e de colaborar.

III. HABILIDADES E QUALIDADES DO LDER

Conforme mencionado anteriormente, a liderana pode ser
aprendida por meio de ensinamentos e de informaes sobre os tipos de
experincias mais relevantes para a aquisio de habilidades prprias da
funo. Atravs de pesquisas acadmicas, relatos autobiogrficos e estudos
diversos sobre experincias de grandes lderes, importantes conhecimentos
sobre lideranas tm sido sistematizados de forma prtica e acessvel. A
seguir, apresentam-se essas habilidades modernas de liderana classificadas
em trs dimenses: a dimenso organizacional, referindo-se s habilidades de
domnio do contexto organizacional; a dimenso interpessoal, compreendendo
o conjunto de habilidades de comunicao e interao entre pessoas; e as
qualidades pessoais, ou seja, as caractersticas individuais passveis de serem
conquistadas e praticadas por outros.

113
1. Dimenso organizacional: as habilidades referentes ao domnio do
contexto

A dimenso organizacional refere-se ao contexto organizacional em
que o dirigente atua. Para ser melhor lder, a pessoa depende do conhecimento
de fatores, ou recursos administrativos disponveis, e de utiliz-los na
consecuo do ideal comum. Assim, o dirigente deve sempre aprimorar o seu
conhecimento sobre sua instituio ou empresa, baseando-se, por exemplo,
nas seguintes orientaes:

procurar compreender melhor a misso socioeconmica da empresa
para poder comunic-la, externa e internamente, de maneira realista e
atraente;

conhecer bem os objetivos organizacionais e a ambincia social,
econmica e poltica externa empresa, de maneira a saber adequar
suas novas ideias e seus projetos realidade existente;
exercitar-se na busca de novas solues e na descoberta de novos
problemas. Evitar concentrar a mente apenas nos problemas conhecidos
e em solues j experimentadas. Analisar criticamente os processos,
as tcnicas e as tradies organizacionais com o intuito de buscar novas
solues para problemas rotineiros; trabalhar na descoberta de
problemas. Problemas so grandes oportunidades para o
desenvolvimento de novas estratgias para a empresa, e suas solues
promovem uma rica experincia de agregao de pessoas;
articular, agregar e processar continuamente ideias e alternativas de
ao para redefinir o sistema de autoridade e responsabilidade, a partir
de valores compartilhados. Atuar o mximo possvel, com base nesses
valores, para reforar a legitimidade e a coerncia dos objetivos e aes
organizacionais. Debater e divulgar entre os funcionrios os objetivos e
as formas alternativas para se chegar aos fins desejados Normalmente,
as pessoas possuem imagens conflitivas sobre objetivos e, na maioria
das vezes, no esto conscientes ou no podem conhecer todos os
objetivos da empresa;
114
criar oportunidades para o autodesenvolvimento; dar aos
funcionrios condies de aperfeioarem as suas habilidades criativas,
atravs de tarefas mais desafiadoras, treinamento, recompensas e
incentivos. Em outras palavras, permitir aos funcionrios provarem a si
prprios que so capazes de progredir e de crescer. Essas
oportunidades geram nos funcionrios o sentimento de autoconfiana e
de capacidade para executar as tarefas necessrias. Deve lembrar
sempre que o desenvolvimento pessoal to dependente do interesse e
do desejo de cada um quanto das condies organizacionais existentes;
ter viso e orientar-se continuamente para o futuro. Como uma
alternativa positiva de futuro a viso inspira, agrega e traz esperana s
pessoas. O lder normalmente aprimora sua habilidade em explicitar a
viso, baseando-se na sua perspectiva de vida, na sua experincia e no
seu conhecimento da empresa. Transmitir a viso conhecer uma
alternativa melhor situao presente e criar a confiana no progresso e
na concretizao. A viso concede aos liderados uma imagem melhor
de si prprios, de seu papel, status, poder e futuro dentro e fora da
empresa. Isso ajuda a todos no trabalho de conquistar o seu futuro, e
tambm o de sua empresa.

Vale lembrar que liderar significa, em grande parte, tratar com o
novo e com o ainda no alcanado. O grande compromisso do lder com o
futuro. Portanto, no se criam nem se desenvolvem habilidades de liderana
atravs da especializao nas rotinas, nas memrias e na histria da
organizao. Dirigentes que so meros especialistas na memria de suas
instituies usam esse tipo de informao menos para projetar ou visualizar
novos futuros e mais para reativar sua mente na lembrana de similaridades e
vantagens do passado em relao ao presente. Desperdiam tempo e
informaes que de outra forma poderiam ser teis para novas conquistas
institucionais.

115
2. Dimenso interpessoal: as habilidades de comunicao e interao

As habilidades interpessoais constituem a prpria essncia da
liderana, pois atravs da interao com as pessoas que se desenvolve a
capacidade de influenciao, comprometimento e confiana mtuos. A
interao efetiva com as pessoas constitui o instrumento fundamental do lder.
Assim, lderes, alm de procurar agir com agressividade na busca de
novas oportunidades, devem desenvolver habilidades de comunicao e
interao. A comunicao o meio para se aproximar das pessoas,
compartilhar ideias e vises, aprimorar a compreenso sobre o trabalho de
cada um, monitorar desempenho e conhecer alternativas de futuro. Atravs da
comunicao efetiva, o lder aprende a respeito dos subordinados e os informa
sobre novas possibilidades, criando interdependncias e fazendo-os sentir-se
parte de uma equipe.
No sentido de aprimorar as habilidades de interao, ressaltem-se
as seguintes recomendaes:

Criar a comunicao aberta e livre: diminuir as comunicaes
restritas e estimular a interao constante para o desenvolvimento da
atmosfera de confiana; comunicar-se com as pessoas, buscando
estabelecer um significado coletivo dos diversos valores, crenas,
hbitos e smbolos praticados na equipe. Cabe ao lder: aprender e
informar os liderados sobre novas ideias e novas formas de
compreenso dos problemas do servio. A comunicao no s
enriquece a viso do lder com novos significados, mas atrai, sobretudo,
a ateno dos funcionrios para os problemas e as oportunidades da
empresa;
Planejar em conjunto: valorizar o trabalho coletivo e no
abandonar as tarefas nas mos dos membros da equipe; relatar as
dificuldades comumente encontradas e como solucion-las; permitir ao
funcionrio buscar esclarecimentos mesmo que paream excessivos;
Ser realista: mostrar os nus e os bnus; no iludir o funcionrio
com vises irrealistas; no esperar perfeio nem presumir a
116
inexistncia de problemas; reconhecer as dificuldades das pessoas:
ajud-las e evitar confrontaes e ameaas;
Reconhecer o valor das pessoas: recompensar, valorizar, elogiar,
respeitar, honrar e singularizar os funcionrios so um meio de se obter
o seu respeito e considerao, alm de maior dedicao ao trabalho
coletivo. Olhar sempre para as caractersticas positivas das pessoas,
deixando-as saber o quanto so apreciadas. Os funcionrios tendem a
se dirigir e a valorizar as interrelaes com as pessoas que os fazem
sentir-se mais queridos e reconhecidos;
No idealizar as pessoas: aceit-las como realmente so, e no
como se gostaria que elas fossem, descobrindo e valorizando em cada
uma as caractersticas que as unem, e no as que as separam. Lembrar
que nem o dirigente nem seus subordinados iro modificar suas atitudes
e comportamentos por meio de simples imposies do trabalho. Ser
realista: a opinio, o desejo e as intenes prprias vo concorrer muito
pouco ou quase nada para mudar as pessoas. A mudana de
atitudes e de comportamentos uma tarefa complexa, que depende
mais de motivaes interiores e de presses ambientais mltiplas do
que de intenes dos chefes. Os esforos dos chefes nesse sentido so
frustrantes, desgastantes e incuos. Assim, importante aprender a
conviver com a realidade das pessoas com quem se trabalha mantendo-
se fora do campo das iluses, e ressaltar a busca de compromissos
comuns que favorea o alcance dos resultados;
Conceder autoridade de deciso e de ao: definir com a equipe o
grau de liberdade para mtodos prprios de trabalho; estabelecer um
acordo sobre controle e superviso, incentivar a criatividade dos
membros da equipe e preparar-se para apoiar a iniciativa e os novos
mtodos dos funcionrios;
Valorizar relaes pessoais prximas: tratar os que esto
prximos, no convvio do trabalho dirio, com a mesma ateno e
cortesia dedicadas aos visitantes. importante no tomar as relaes
prximas como garantidas. Muitas vezes, por se acostumar a conviver
com os funcionrios mais prximos no cotidiano do servio, perde-se a
habilidade de ouvi-los com ateno e de apreciar-lhes a contribuio. A
117
falta de ateno gera indiferena, incompreenso e hostilidade nas
relaes. Por isso, o chefe deve procurar reconquistar diariamente as
pessoas que o cercam;
Confiar nas pessoas: permitir aos membros da equipe adaptar as
tarefas s suas habilidades e condies de trabalho e cultivar os
contatos e as relaes interpessoais que julgue relevantes; alm de
sentirem-se mais competentes e teis, eles sabero enfrentar desafios
com autoconfiana e buscar novas experincias de progresso para si
prprios e para sua equipe. A liderana s se desenvolve e se consolida
na base da confiana: chefe que confia no seu funcionrio recebe de
volta a confiana; o que desconfia recebe em troca a desconfiana. Por
isso prefervel correr sempre o risco de confiar para evitar o clima de
suspeita permanente e de relacionamento defensivo de uns perante os
outros;
Praticar a proximidade: Os funcionrios reconhecem mais os
lderes com quem esto em contato permanente do que aqueles que se
isolam em seus gabinetes ou em um andar alto do edifcio. Evitar o
distanciamento geogrfico circulando na empresa, viajando e
participando e sendo acessvel e aberto a contatos com os membros da
equipe uma forma de trat-los com mais proximidade e informalidade e
de levar considerao e apoio. Para encurtar distncias, til adquirir os
seguintes comportamentos e atitudes:

o criar o hbito de despachos individuais e at mesmo de
algumas reunies no ambiente de trabalho de membros da
equipe;

o surpreender os prprios funcionrios quando esto
conduzindo as suas tarefas corretamente; apoi-los, incentiv-los
e elogi-los por isso;

o conversar e, sobretudo, ouvir percepes e crticas dos
funcionrios sobre os trabalhos realizados no setor e na empresa;
lembrar de que no se aprende nada falando;
118

o no recear fazer pequenos trabalhos de funcionrios, se por
causa de imprevistos se tornar necessrio ou oportuno o
envolvimento do chefe. O bom chefe jamais espera que tudo
venha ou tenha de vir a ele;

o procurar destruir smbolos e ritos de "distncia social"; nada
nesses tipos de comportamento se correlaciona com xito ou
efetividade da liderana;

o receber os funcionrios que vm tratar de assuntos de
trabalho, se a sua agenda assim o permite; no insista
desnecessariamente em marcar hora;

o frequentar os atos sociais, as festividades e as celebraes;
saiba tanto sobre a vida social de sua empresa ou instituio
quanto da vida profissional.

Hoje, a sociedade mais democrtica, todas as instituies, desde a
famlia e a escola, possuem relaes sociais de maior igualdade; verificam-se
maior repartio de poder e a considerao da vontade e de iniciativa das
pessoas nos relacionamentos sociais. A assuno de responsabilidade e de
poder no processo de tomada de deciso ocorre cada dia mais cedo, e de
maneira mais ampliada. Essa democratizao se projeta para todos os tipos de
organizao, inclusive as de produo de bens e servios, criando um novo
relacionamento social ou uma nova concepo de mando. So diferentes as
relaes de subordinao, e os chefes j no possuem o poder de interferir
indiscriminadamente no processo de trabalho sem causar reaes, frustraes
e ineficincia. Suas aes devem ser justificadas e, sobretudo, compartilhadas.
J no cabem os gerentes fixados em controles e comandos nem os
gerentes de nvel intermedirio como meros intrpretes entre hierarquias. Lder
e liderados possuem recursos de poder habilidades e conhecimentos
diferentes.
119
Apesar de sua habilidade tcnica, o lder deve esforar-se para
reduzir seu papel de impor conformidade s suas prprias ideias e passar a
agir mais na busca de compromissos mtuos e maior empenho das pessoas:
ser menos um comandante e espio e mais um apoiador, facilitador e aliado de
um grupo; ser tanto uma pessoa centrada no significado das tarefas para os
resultados como no significado que elas tm para as pessoas.
A matria de trabalho do lder primordialmente: (1) o valor da
tarefa e os sentimentos das pessoas, independentemente de serem positivos
ou negativos, inclusive porque o lder possui funo primordial na gesto e
soluo de conflitos; (2) a monitorao para verificar se h perda na liberdade
de iniciativa e procurar reconstru-la com base nos problemas e nas
dificuldades do cotidiano.
A liderana um fenmeno grupal no qual um indivduo canaliza a
ateno dos participantes e os influencia a se comprometerem com ideais
comuns.
Lderes contemporneos so pessoas pr e proativas em relao ao
futuro. Antes de aceitarem e reagirem s provocaes do mundo, procuram
antecipar e moldar o futuro. Constroem vises ou futuros alternativos no s
como referncia para decises e aes coletivas, mas, tambm, como fonte de
otimismo sobre as potencialidades da prpria equipe. Conforme mostrado no
Quadro 1, chefes passivos e reativos no so lderes, pois no possuem vises
de futuro, aceitam o que lhes advm, no questionam o presente e no mximo
reagem a problemas.

120

QUADRO 2
AES GERENCIAIS TPICAS POR ATITUDES
EM RELAO AO FUTURO

ATITUDE EM
RELAO AO
FUTURO
VISO DE
FUTURO
ATITUDE EM
RELAO AO
PRESENTE
AO GERENCIAL
TPICA
PASSIVO Nenhuma
Determinista crena
no acaso
Aceitar
PR-ATIVO Antecipatria
Crtica conhecer
consequncias
Antever e antecipar
PROATIVO Intencional
Contestadora
interferir nos eventos
Moldar o futuro
REATIVO Nenhuma
Conformista aos
imperativos do
ambiente
Responder e
adaptar

3. Caractersticas individuais: as qualidades do lder

As atitudes, habilidades e formas comportamentais j descritas so
necessrias para a formao de um lder, mas insuficientes se vistas de
maneira isolada. Assim, no basta que um indivduo tenha viso e alternativas
de futuro para ser lder: pode-se ter viso e no se ter seguidores. Da mesma
forma, pode-se ter subordinados que compartilham da mesma viso, mas no
se comprometem, em suas aes, com o trabalho cooperativo ou com o ideal
comum. Pode-se ter, ainda, dirigentes que trabalham arduamente em vrias
habilidades de liderana, mas fracassam no seu exerccio, por no
estabelecerem uma relao de confiana mtua com os membros de sua
equipe.
Por essa razo, a literatura moderna sobre liderana, principalmente
a de base biogrfica, mantm a perspectiva de qualidades a serem adquiridas
por um indivduo para se tornar lder. No passado, muitas dessas
caractersticas individuais frequentavam os textos administrativos como
qualidades inatas ou difceis de serem aprendidas. Hoje, v-se com mais
121
flexibilidade as caractersticas individuais, pois se considera que todas as
pessoas, independentemente de idade, formao e condies fsicas ou
socioeconmicas, so vulnerveis ao seu aprendizado. Por isso, tem-se
reafirmado que pessoas possuidoras dessas qualidades, e adquirindo as
habilidades j referidas, podem se tornar lderes. Pessoas comuns, altas,
baixas, jovens e velhos, homens ou mulheres, doutores ou semiletrados, feios
ou bonitos, podem ser e so lderes.
Nas biografias e nos dados colhidos sobre executivos das grandes
empresas em todo o mundo, sempre se ressaltam as qualidades necessrias
para uma pessoa se tornar, como dirigente, um grande lder. Dentre essas
qualidades, o conhecimento de si prprio, a iniciativa, a coragem, a
persistncia e a integridade tm, muitas vezes, at prevalecido sobre a
inteligncia, o bom senso, a competncia e a experincia. No que as ltimas
sejam irrelevantes, mas sim porque as primeiras tm servido para marcar as
diferenas entre os indivduos quanto capacidade de gerenciar e de liderar
pessoas.

Em princpio, o lder conhece bem a si mesmo antes de conhecer o
mundo, a sua organizao e as pessoas. O lder tem conscincia de seus
pontos fortes e fracos, e sabe tirar vantagem de suas condies positivas para
compensar e melhorar suas caractersticas negativas. Na verdade, o lder se
exprime verdadeiramente, luta para ser ele mesmo, testa suas prprias crenas
e possibilidades e descobre seus prprios caminhos e sua prpria maneira de
enfrentar e se adaptar realidade. A autenticidade do lder, em sua maneira de
ser, o faz descobrir novos destinos e inspirar seguidores a perseguir um novo
futuro.
A iniciativa revela a capacidade de operacionalizar e implantar de
imediato uma ideia nova e assumir, com convico, as possibilidades de
sucesso. Lderes so normalmente pessoas ousadas e corajosas, flexveis e
adaptveis, que, vislumbrando um novo futuro ou antecipando fatores
favorveis ou desfavorveis, sabem interferir em seu meio para provocar as
mudanas necessrias e desejveis.
O otimismo e a confiana nas possibilidades da vida fazem com que
o lder saiba enfrentar obstculos sem demonstrar receio pela sobrevivncia e
122
buscar continuamente a soluo de problemas, em vez de consumir tempo e
energia preocupando-se com a possibilidade de no haver soluo. Uma das
qualidades mais impressionantes nos grandes lderes a de no ter o fracasso
como referncia. O fracasso apenas o recomeo de uma grande tarefa.
Reconhecem o sucesso como algo passageiro e de extrema temporalidade e o
consideram quase como o aviso da proximidade do fracasso. Para eles, os
obstculos e os erros constituem grandes desafios e oportunidades de
aprendizado. Grandes lderes so pessoas persistentes e que no se importam
em comear todos os dias tudo outra vez. A persistncia ajuda a manter a
confiana nos funcionrios, no trabalho bem feito, no sucesso do
empreendimento apesar de condies adversas momentneas. Por se
concentrarem nas suas tarefas com otimismo e alegria, os lderes conseguem
prosseguir o trabalho de equipe com o mesmo entusiasmo inicial.
A integridade fornece os padres baseados nos fatos, nas
possibilidades reais das pessoas e da empresa, nos valores sociais
prevalecentes, garantindo que as decises cruciais de estabelecer prioridades
e concentrar recursos venham a obter o apoio e o comprometimento do pblico
interno e externo.

IV. LIDERANA: INICIATIVA E AUTONOMIA NO TRABALHO

Alm da dimenso coletiva, o trabalho da equipe no pode frear o
esprito empreendedor de seus membros. Para que um no seja sempre um
objeto do trabalho do outro, tentando impor a todo o instante a sua prpria
maneira de pensar, ser necessrio combinar a iniciativa com um certo grau de
renncia.
Iniciativas dependem de liberdade e vontade de empreender:
constroem-se sem o risco de sanes e na certeza do apoio dos colegas aos
projetos de desenvolvimento. Vontade se constri na experincia e se revigora
na satisfao com aes concretizadas. So os xitos nos empreendimentos
que motivam novas aes.

Mas as iniciativas no so espontneas para qualquer tema. Ter
iniciativa no autonomia para violar regras e dimenses do coletivo, nem a
123
liberdade significa absteno da liderana. A autogerncia da equipe limitada,
pois sua tarefa sempre designada externamente. Assim, no se pode
organizar os trabalhos fundamentados unicamente nas expectativas, nas
necessidades e no esprito empreendedor dos funcionrios. Alm disso, nem
todas as pessoas so propensas a assumir iniciativas por recear riscos e
sanes. Portanto, no se pode acreditar que atravs de iniciativas aleatrias,
atividades inconsistentes e estruturao catica se chegar eficincia e
eficcia.
Deve-se chegar a um nvel de estruturao que permita liberdade e
ao mesmo tempo guarde as referncias centrais e valorativas para a ao. A
iniciativa exige valores e referncias prvias. A liberdade se institui aps a
deciso em conjunto sobre objetivos, valores e alguns mtodos. Se no,
haver tantas interferncias corretivas que a iniciativa acabar por ser
eliminada. A integrao de princpios faz os desvios serem pressentidos por
todos, e no somente pelo chefe. A justificativa administrativa para o esprito
empreendedor no organizacional, mas de estmulo a novas possibilidades.
Para tanto, se concede s pessoas maior liberdade para exprimir suas
convices, manifestar suas preocupaes em relao ao xito da equipe, agir,
descobrir e inovar.
Liberdade de iniciativa significa poder de julgar, escolher, agir, ter
xito e fracasso. Iniciativa e flexibilidade permitem tambm pessoa adaptar e
dar um novo significado s suas tarefas; aprimorar sua habilidade crtica para
introduzir novos mtodos; e ampliar suas relaes e conhecimento sobre ser
organizao.
O preparo coletivo e o incentivo ao esprito empreendedor podem
ser feitos atravs de exerccios grupais em que se debatam livremente temas
como objetivos, riscos, possibilidades, receios, oportunidades, expectativas,
ameaas, dificuldades e condies de apoio. Da experincia grupal resultam
no s referncias valorativas e metodolgicas como acordos tcitos para
formas de ao de cada um. A viso coletiva garante o esprito de iniciativa e
evita que sejam consideradas uma atividade compensatria a deficincia e as
omisses de liderana, ou mesmo que as intervenes do lder signifiquem
sempre corrigir desvios de conduta. O lder desempenha o papel importante no
direcionamento e na sustentao das aes e na manuteno do entusiasmo e
124
do otimismo. Deve saber das possibilidades das pessoas, de suas condies
de trabalho, como tambm onde se encontram as deficincias para poder
programar a ajuda.

V. A REALIDADE DA LIDERANA: UMA SNTESE

Liderar significa descobrir o poder que existe nas pessoas, torn-las
capazes de criatividade, autorrealizao e visualizao de um futuro melhor
para si prprio e para a organizao em que trabalham. Para isso, o lder tem
de descobrir em si mesmo o poder de vislumbrar um novo futuro, e novas
alternativas dentro do papel gerencial e da misso que lhe conferida. A viso
clara da misso e das alternativas e a habilidade de comunic-las com exatido
servem como atrativo e fonte de confiana para os funcionrios (liderados) que
participam do empreendimento coletivo.
Assim, a liderana requer habilidades individuais, de
autoconhecimento, de expresso e de comunicao, bem como capacidade de
enfrentar o futuro com confiana, ousadia e flexibilidade. Exige habilidades
interpessoais de tratar com grupos e indivduos, transferindo-lhes poder e
iniciativa para que descubram a si prprios e encontrem os melhores caminhos
para a autorrealizao e o desempenho de suas tarefas. Ademais, a liderana
requer conhecimento da organizao e do ambiente ao seu redor, da misso a
desempenhar e do pblico a servir.
Enfim, a liderana nada tem de mgica, de mistrio, nem de
propriedade de pessoas eminentes ou de indivduos possuidores de qualidades
especiais inatas. A liderana essencialmente o resultado de habilidades
humanas aprendidas por pessoas comuns e, portanto, perfeitamente tratveis
como uma dimenso bsica da formao gerencial. Liderana no uma
condio passiva, mas produto de participao, envolvimento, comunicao,
cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. (Ver Quadro 3 sobre
mitos e realidades em relao liderana).
O verdadeiro lder essencialmente um indivduo capaz de investir
tempo e energia no futuro de sua organizao e, principalmente, no de seu
pessoal. A essncia da liderana no est em obter poder, mas em colocar
125
poder nos outros para traduzir suas intenes em realidade e sustent-las ao
longo do tempo.
Lderes so pessoas comuns capazes de transmitir grande poder
aos liderados. Capacitam as pessoas a exercer todo o seu potencial, dando-
lhes confiana para perseguir um fim comum e estimulando-lhes a iniciativa. Os
lderes desenvolvem entusiasmo, autoestima e ideais entre os liderados.

Quadro 3. Mitos e Realidades
sobre Liderana

Liderana no :

1. mgica ou mistrio;

2. propriedade de pessoas
eminentes;

3. fruto de qualidades especiais
inatas;

4. panacia para a soluo de
todos os problemas;

5. uso de poder pessoal para
garantir seguidores;

Liderana :

1. habilidade humana e gerencial;

2. alcanvel por pessoas
comuns;

3. produto de habilidades
adquiridas;

4. forma de articular e comunicar
e a misso e uma viso;

5. uso de poder dos liderados
para o alcance de propsitos
comuns;

126

Estabelea uma discusso com seu grupo sobre suas vises
ou experincias anteriores em relao chefia e liderana.
Procure compartilhar com seus colegas seu aprendizado.
Aps o debate, faa uma autoanlise sobre suas prprias
habilidades para o exerccio de liderana. Concentre-se em si
prprio para poder aperfeioar sua prpria maneira de ver o
trabalho, suas possibilidades de contribuio e suas prprias
fontes de motivao e habilidades para a chefia. Pela
autodescoberta, autoavaliao e autotransformao, voc no
s ter melhor conscincia de suas prprias habilidades para
a liderana como tambm ser mais compreensivo em relao
s pessoas para as quais a exerce.
Quando terminar o debate, reflita sobre as ideias expostas no
Quadro 4.

ATIVIDADE 1:

127

QUADRO 4
USO DA AUTORIDADE NA LIDERANA DE EQUIPES

EVITE PREFIRA
Concentrar autoridade em seu
prprio cargo para disciplina e
controle
Delegar e usar habilidades da
equipe para aes e controles
coletivos
Comandar impondo firmeza e
rigor nas determinaes da
chefia
Confiar, incentivar e apoiar os
membros da equipe
Centrar-se em si prprio e
assumir a responsabilidade
por vitrias e derrotas
Centrar-se no grupo e assumir
de forma compartilhada
vitrias e derrotas
Culpar individualmente
membros da equipe por
derrotas
Reavaliar as contribuies
individuais e coletivas
Avaliar para verificar
deficincias no desempenho
individual
Avaliar para reconhecer
habilidades pessoais e da
equipe
Usar conhecimento e
informao privilegiada para
acertar sozinho
Mobilizar, envolver, agregar e
compartilhar para decidir
Relaes pessoais
cautelosas, formais e
distantes
Relaes pessoais francas,
tanto cooperativas quanto
conflitivas
Fazer os membros da equipe
sentirem-se comandados e
submissos
Fazer os membros da equipe
sentirem-se empreendedores
Criticar abertamente os
membros da equipe como
desculpa prvia por erros e
fracassos
Agir criticamente com as
pessoas referenciando-se em
metas e objetivos
Ordens diretas e autoritrias
como mais importantes que
conhecimento
Considerar autonomia e
responsabilidade como to
importantes quanto
conhecimento

128

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Paulo Roberto Motta.

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Texto baseado no Captulo 8 de MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A

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