Analise SWOT

Desenvolvimento de Plano de
Negcio
Professor:
Marcelo Vianello (MsC.)
Objetivo da Aula
Apresentar os conceitos de Modelagem Estratgica,
formulao da estratgia, anlise SWOT, estratgia de
negcios e planejamento de portfolio de negcios, bem
como o ciclo da gesto estratgica.
Contedo Geral da Aula
1. Conceitos Iniciais Modelagem Estratgica

2. Formulao da Estratgia

3. Anlise SWOT

4. Estratgia de Negcios

5. Planejamento de Portfolio de Negcios
Contedo Geral da Aula
Seo 1 Modelagem Estratgica

Seo 2 Formulao da Estratgia

Seo 3 Anlise SWOT Formulao da Estratgia

Seo 4 Estratgia de Negcios

Seo 5 Planejamento de Portfolio de Negcios

1. Modelagem Estratgica
Seo 1
Introduo
Modelagem Estratgica
Modelagem Estratgica Modelagem de Negcios
A modelagem estratgica a espinha dorsal
do planejamento empresarial.
Destina-se compreenso do cenrio empresarial
desde o entendimento da razo de ser da organizao
at os planos de ao que estaro sendo realizados para a
concretizao das estratgias de negcio.
Voc um estrategista ou apenas um gerente?
A viso do futuro um ingrediente fundamental na
modelagem estratgica.
A eterna busca por tudo aquilo que ainda no existe,
mas que certamente existir.
Do que ainda no necessrio, mas ser.
Acertar o futuro significa, em ltima anlise, engordar nossas
contas correntes bancrias.
O Estrategista Ou apenas um Gerente
Avalia perspectivas de curto, mdio e longo prazos surpreendido por alteraes no mercado
Age sobre o mercado Precisa sempre se reprogramar
Desenvolve diferenciais competitivos dependente do dia a dia
Antecipa-se a situaes desfavorveis desinformado sobre o seu setor
Cria participao de mercado Est atrelado s iniciativas da concorrncia
Desenvolve servios e produtos adequados ao mercado Est a merc da conjuntura
2. Formulao da Estratgia
Seo 2
Introduo
Formulao da Estratgia
As organizaes de hoje atuam num ambiente extremamente
dinmico, complexo e competitivo. , portanto, fundamental
que os gestores dessas organizaes saibam delinear as
estratgias mais adequadas de forma a responderem
eficazmente aos desafios que lhes so colocados e assim,
conduzirem as suas empresas ao sucesso.
1. Introduo
1. Introduo
S possvel a qualquer empresa atingir o sucesso se for
competitiva.
A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de oferecer, de
forma sustentvel, mais valor aos seus clientes.
Clientes
Concorrentes Empresa
ESTRATGIA
Capacidade Competitiva
2. Formulao da Estratgia no Tempo
Hoje, perante um meio envolvente turbulento, incerto, complexo e
conflitual, a formulao da estratgia deve basear-se cada vez mais
numa crescente capacidade de dar respostas rpidas e flexveis
perante as mudanas que no se conseguem prever e que
acontecem quotidianamente.
A formulao da estratgia empresarial deve ser orientada pela
misso e objetivos da empresa baseando-se numa anlise
cuidadosa do meio envolvente e da prpria empresa
Misso e
Objetivos
da Empresa
ESTRATGIAS
Anlise Empresa
Anlise ao Meio envolvente
Ciclo de
Contribuies
dos Militares
Ciclo de
Contribuies
Economistas
Organizacionais
Ciclo de
Contribuies
Acadmicos
das Escolas de
Administrao
Ciclo de
Contribuies
Empresas de
Consultoria em
Estratgia
Ciclo de
Contribuies
Economistas
de Organizao
Industrial
2000 1850
Ferrovias
Curva de
Aprendizado
1950
Demanda
Ps-Guerra
1970 1980 1990
SWOT
Competncias
Distintivas
Conceito e
Sistema
de Idias
Anlises de
Portflio
Estrutura das
Cinco Foras
Competitivas
Cadeia de Valor
Curva de
Experiincia
Diversificao
Tcnicas de
Posicionamento
Competitivo
Dinmicas
Competitivas e
Cooperativas
Crise
Petrleo
Tecnologias
Redutoras de Custos
3. Misso
A misso de uma organizao deve revelar a sua identidade e
personalidade.
A concepo da misso como propsito estratgico deve reunir 3
caracteristicas:
1- Incorporar uma idia profunda de triunfo

2- Ser estvel ao longo do tempo

3- Implicar o conjunto da organizao
3. Misso
Grupos de Interesse
internos
trabalhadores
executivos
acionistas
Grupos de Interesse
externos
clientes
fornecedores
concorrentes
governo
sindicatos
pblico em geral
Misso:
objetivos gerais
negcio
princpios
valores
OBJETIVOS
Formulao de estratgias
3. Misso
Negcio
a atividade principal da empresa. Uma empresa diversificada
administra um conjunto de negcios.
Definio
do
negcio
Grupos de clientes
Quem se satisfaz?
Necessidades dos clientes
O que se satisfaz?
Habilidades distintivas
Como se faz?
A definio do negcio orientada para o consumidor permite empresa
visualizar o seu negcio no presente e estar preparada para antecipar e
aproveitar estratgicamente as mudanas no meio envolvente.
4. Objetivos
Definida a misso, a empresa necessita de estabelecer um conjunto
de objetivos que lhe permita orientar as suas decises, no sentido
de garantir que caminha na direo estabelecida pela misso.
Espera-se que estes sejam:
1- Quantificveis
2- Calendarizveis (programa Projeto de ocupao do tempo)
3- Motivadores
4- Hierarquizados
5- Consistentes
5. Anlise ao Meio Envolvente
A interaco da empresa com o meio envolvente permanente. A
anlise ao meio envolvente fundamental para a definio da sua
estratgia empresarial.

Podemos dividir esta anlise a 2 nveis:
1- Anlise ao meio envolvente geral

2- Anlise ao meio envolvente especfico
5. Anlise ao Meio Envolvente
A finalidade da anlise do meio envolvente geral a de tentar
perceber quais os fatores do ambiente econmico e social que
em geral afetam a atividade da empresa, tanto no momento atual
como no futuro.
Neste mbito a anlise PEST a mais utilizada e consiste em
considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes
dimenses:
5. Anlise Geral ao Meio Envolvente
Em cada dimenso devem-se definir as variveis consideradas mais
importantes para a sua caracterizao:
1- Dimenso Politico-Legal
-Situao poltica
-Legislao comercial
-Legislao laboral
-Legislao fiscal
2- Dimenso Econmica
-PIB
-Taxa de inflao
-Taxas de juro
-Desemprego
-Recursos energticos
3- Dimenso Scio-cultural
-Estilos de vida
-Valores e atividades
-Perfis de consumo
-Mobilidade social
4- Dimenso Tecnolgica
-Poltica
-Infraestrutura tecnolgicas
-Proteo de patentes
-Novas tecnologias
Clientes - particulares
- empresas
- produtos e servios comprados
- locais de compra
Fornecedores - tipos de fornecedores
- dimenso
- situao econmica-financeira
- garantia de qualidade
Concorrentes - principais concorrentes
- estratgia competitiva
- recursos e capacidades
Comunidade - movimentos ambientalistas
- defesa do consumidor
- associativismo empresarial
Uma metodologia de anlise da indstria, que permite um melhor
entendimento das oportunidades e ameaas que ela oferece empresa e
que determinam a sua rentabilidade, o modelo das 5 foras de Porter
(1982).
Concorrentes potnciais
Fornecedores
Clientes
Produtos substitutos
Concorrentes na indstria

Rivalidade entre concorrentes
Poder negocial dos
fornecedores
Poder negocial
dos clientes
Ameaa de novas entradas
Ameaa de produtos ou
Servios substitutos
FORNECEDORES
ENTRANTES
POTENCIAIS
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
Concorrentes
na Indstria
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Poder de negociao
dos fornecedores
Poder de negociao
dos compradores
Ameaas de novos
entrantes
Ameaas de produtos
ou servios substitutos
Fonte: Estratgia Competitiva - Michael Porter
Modelo das 5 foras de Porter. Principais fatores que as influenciam.
Fora competitiva RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

Principais Fatores
- Nmero de concorrentes
- Equilbrio entre os concorrentes
- Taxa de crescimento da indstria
- Barreiras mobilidade
- Barreiras sada
- Estrutura de custos da empresa
- Diferenciao do produto
- Custos de mudana
- Capacidade produtiva instalada
- Diversidade dos concorrentes

Fora competitiva AMEAA DE NOVOS CONCORRENTES

Principais Fatores
- Barreiras entrada
- Economias de escala
- Diferenciao do produto
- Necessidade de capital
- Custos de mudana
- Acesso aos canais de distribuio
- Acesso a matrias primas
- Patentes
- Curva de experincia
- Retaliao dos concorrentes estabelecidos

Economia de escala aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a mxima utilizao dos fatores
produtivos envolvidos no processo, procurando como resultado baixos custos de produo e o incremento de bens e servios
Fora competitiva AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

Principais Fatores
- Capacidade de satisfaao das necessidades por parte dos
produtos substitutos.
-Relao preo-satisfao
Fora competitiva PODER NEGOCIAO DOS CLIENTES/FORNECEDORES

Principais Fatores
- Grau de concentrao em relao industria
- Volume de transaces realizadas
- Custos da mudana de fornecedor
- Ameaa de integrao a montante ou a jusante
- Importncia dos produtos para o comprador
6. Anlise da Empresa
Esta anlise pretende estudar as caractersticas dos seus recursos e as
suas capacidades para competir nas condies do meio envolvente geral e
especfico. Identificar pontos fortes e pontos fracos
A anlise aos recursos da empresa pode fazer-se atravs da:

1. Anlise funcional
2. Anlise da cadeia de valor.
6. Anlise da Empresa Anlise Funcional
As reas funcionais a considerar, assim como as variveis a analisar em
cada uma variam de empresa para empresa. A determinao dos pontos
fortes e pontos fracos feita por comparao com um concorrente de
referncia ou com a mdia da indstria.
rea comercial
-Quota de mercado
-Linhas de produtos
-Cobertura da distribuo
-Fora de vendas
rea da produo
-Equipamento
-Estrutura de custos
-Sistema de qualidade
-Produtividade
-Matrias-primas
6. Anlise da Empresa Anlise Funcional
Anlise Funcional (cont.)
rea Financeira
-Liquidez
-Solvabilidade (meio de pagar)
-Autonomia financeira
-Rentabilidade
-Acesso a capitais
rea Tecnolgica
-Teconologias disponveis
-P&D
-Patentes
Recursos Humanos
-Nvel de formao
-Motivao
-Participao
Organizao e gesto
-Qualidade dos gestores
-Estrutura organizativa
-Cultura empresarial
6. Anlise da Empresa Anlise da Cadeia de Valor
A construo da cadeia de valor feita pela identificao das atividades
bsicas que so necessrias para que a empresa possa comercializar um
produto ou um servio
Atividades primrias
-Formam parte do processo
produtivo da empresa
Atividades de apoio
-Atividades que servem de
suporte s atividades
primrias
6. Anlise da Empresa Anlise da Cadeia de Valor
Cadeia de valor genrica
Gesto de recursos humanos
Infra-estruturas da empresa
Desenvolvimento tecnolgico
Compras
Logistica
de
entrada
Operaes
Marketing e
comercializao
Logistica
de sada
Servio
Margem
Margem
Atividades primrias
Atividades de apoio
3. Anlise SWOT
Seo 3
Introduo
Anlise SWOT
7. Anlise SWOT
A Anlise SWOT ou Anlise FOFA (em portugus) uma ferramenta utilizada para fazer
anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e
planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua
simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio.
Anlise SWOT
Oportunidade - uma situao externa que oferece o potencial para
melhorar a capacidade da organizao satisfazer seus clientes.

Ameaa - algum problema externo que tem potencial para afetar a
sua capacidade de satisfazer seus clientes.

Ponto Forte - uma capacidade da organizao que lhe permite
atender s necessidades dos clientes de forma mais eficaz do que os
concorrentes.

Ponto Fraco - um fator interno que impede a organizao de
ultrapassar os concorrentes em satisfao dos clientes.

Anlise SWOT
Anlise SWOT - Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaas e Oportunidades

AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
[+]

AMBIENTE EXTERNO
AMEAAS
[-]

AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES
[+]

AMBIENTE INTERNO
PONTOS FRACOS
[-]
Anlise SWOT
DEFINIO DE PLANOS DE AO SWOT
Para cada item da Anlise SWOT, uma ou mais aes devem ser definidas (com
RESPONSVEL e PRAZO) para:

POTENCIALIZAR os Pontos Fortes identificados;

REVERTER os Pontos Fracos identificados;

APROVEITAR MELHOR as Oportunidades identificadas;

MITIGAR as Ameaas identificadas.
Anlise SWOT
A viso conjunta dos resultados do processo de anlise estratgica pode
ser representada por uma matriz:
Strengths
(pontos fortes)
Weaknesses
(pontos fracos)
Opportunities
(oportunidades)
Idias e
sugestes
Idias e
sugestes
Threats
(Ameaas)
Idias e
sugestes
Idias e
sugestes
Anlise SWOT
Seo 4
Introduo
Com a estratgia de negcio, a empresa deve procurar obter vantagens
competitivas.
Vantagem competitiva
em custos
-Quando, para um produto
ou servio de caractersticas
semelhantes consegue ter
custos inferiores
Vantagem competitiva em
diferenciao
-Quando, para um produto ou
servio comparvel, os clientes
percebam o seu produto ou
servio como diferente e
estejam dispostos a pagar mais
para o obter proporcionando
empresa uma rentabilidade
superior dos concorrentes
Qualidade
Capacidade
de satisfao
dos clientes
Eficincia
Inovao
Vantagem
competitiva
Baixo custo
diferenciao
Depois de definidas as estratgias competitivas ao nvel do negcio, a
empresa deve decidir sobre as estratgias e adapt-las a nvel
corporativo.
A este nvel a empresa deve decidir em que negcios deve competir e
como que eles se devem relacionar.
1. Estratgias de expanso de atividade
2. Estratgia de integrao vertical
3. Estratgia de diversificao
4. Estratgias de reestruturao
9. Estratgia Relacionada Nvel Corporativo
1. Estratgias de expanso de atividade
a) Estratgia de penetrao no mercado
b) Estratgia de extenso do produto
c) Estratgia de extenso do mercado
Estratgias de expanso so aquelas em que a empresa decide desenvolver-se
e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. So elas:
Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados
onde j est presente
Crescer oferecendo novos produtos ou com caractersticas diferentes nos
mercados onde j est presente
Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados
Diferentes.
2. Estratgias de Integrao Vertical
a) Integrao vertical a montante
b) Integrao vertical a jusante
As decises de integrao vertical podem ser:
Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes
era realizada por um fornecedor.
Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes
era realizada por um cliente.
Porter (1997) afirma que a integrao vertical a combinao de processos de
produo, distribuio, vendas e/ou outros processos econmicos
tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Isto
representa, portanto, uma deciso da empresa no sentido de utilizar transaes
internas ou administrativas em vez da utilizao de transaes de mercado para
atingir seus prprios objetivos econmicos.
Para Grant (2002), integrao vertical refere propriedade de empresas com
atividades relacionadas verticalmente. Quanto maior a propriedade da empresa e
controle sobre estgios sucessivos da cadeia de valor para o seu produto, maior o
seu grau de integrao vertical, caracterizando a verticalizao. A integrao vertical
pode ocorrer em duas direes: integrao para trs, onde a firma controla a
produo de seus inputs; ou integrao para frente, onde a empresa controla
seus clientes (distribuio). Ainda de acordo com Grant (2002), a integrao
vertical pode ser total ou parcial (parte dos elos da cadeia).
3. Estratgias de Diversificao
a) Diversificao relacionada
b) Diversificao no relacionada
Consiste na entrada da empresa em novos negcios.
Sempre que a empresa entra em novos negcios que lhe permitem partilhar
recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais
como estratgicas
Quando os novos negcios no tm qualquer tipo de relao com os anteriores
da empresa.
4. Estratgias de Reestruturao
a) Estratgia de saneamento
b) Estratgia de sada
Consiste na sada da empresa em alguns negcios ou na reduo do tamanho
de algum negcio.
Consiste em tomar as medidas necessrias para recuperar a rentabilidade de um
negcio que apresenta maus resultados
Quando a empresa conclui que no tem razes para recuperar um negcio
que apresenta maus resultados.
5. Planejamento de Portfolio de
Negcios
Seo 5
Introduo
1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)
2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting)
Nas empresas diversificadas importante dispor de instrumentos de apoio
formulao da sua estratgia corporativa. Os dois modelos mais conhecidos so:
T
a
x
a

d
e

c
r
e
s
c
i
m
e
n
t
o

d
a

i
n
d
u
s
t
r
i
a

Quota de mercado relativa
Alta Baixa
Alta
Baixa
Estrelas
Vacas leiteiras
Dilemas
Pesos mortos
Matriz B.C.G.
A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce
Henderson para a empresa de consultoria empresarial
americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo
suportar a anlise de portflio de produtos ou de unidades de
negcio baseado no conceito de cicLo de vida do produto. Ela
utilizada para alocar recursos em atividades de gesto de
marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e
anlise de portflio. Esta matriz uma das formas mais usuais
de representao da integrao da empresa nas envolventes
externas e internas
Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-
problemtica"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos
investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de
mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um
grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um
mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela: exige grandes investimentos e so referncias no mercado, gerando receitas
(ainda que no muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente
elevadas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa.
Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa
"vaca leiteira" se no houver perda de mercado.
O fluxo de caixa (designado em ingls por "cash flow"), refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma empresa
durante um perodo de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto especfico.
Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do
mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de
uma empresa, j que a empresa detm uma quota de mercado considervel.

Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao",
expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem
ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de
recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto. A
baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes esto associados a um
baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A
avaliao destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicion-los de
maneira mais atractiva e rentvel para a empresa, ou mesmo abandon-los, quando
a rentabilidade no seja de todo possvel.
A Matriz GE / McKinsey um modelo para anlise de portflio de unidades de
negcios. O melhor portflio de negcios aquele que se encaixa perfeitamente
aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indstrias e mercados mais
atrativos.

Os objetivos da anlise do portflio de negcios so:

Decidir qual unidade de negcios deve receber mais ou menos investimentos;

Desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios
ao portflio;

Decidir quais negcios ou produtos no devero permanecer.
A posio de cada negcio na matriz determinada pelos valores assumidos por cada
cada uma das variveis agregadas. A sua representao na matriz feita por
um crculo de tamanho proporcional importncia do negcio para a empresa.
P
o
s
i
o

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a

Alta
Alta
Mdia
Mdia
Baixa
Baixa
B
B
B
A A
A
C
C
C
Esta matriz utiliza 2 indicadores: a atratividade da indstria e a posio competitiva
da empresa.
Atratividade da industria
Dimenso do mercado
Taxa de crescimento do mercado
Rivalidade
Rentabilidade mdia
Ponderao
0,2
0,2
0,3
0,3
Avaliao
5
8
4
5
Total
1
1,6
1,2
1,5
total 5,3
Posio competitiva da empresa
Quota de mercado
Capacidade tecnolgica
Imagem no mercado
Qualificao das pessoas
Ponderao
0,1
0,2
0,4
0,3
Avaliao
5
6
5
9
Total
0,5
1,2
2,0
2,7
total 6,4
Matriz posio no negcio atratividade do mercado
A Matriz GE uma forma posterior e mais avanada da Matriz BCG. A Matriz GE
considerada mais avanada por causa de trs aspectos:

1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do
mercado" como dimenso para medir a atratividade da indstria. A atratividade
do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do
mercado.

1. A "fora competitiva" (fatores internos) substitui "participao relativa de
mercado" como dimenso para medir a posio competitiva de cada unidade de
negcio. A fora competitiva tambm inclui uma gama maior de fatores que
apenas participao de mercado.

3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 clulas, enquanto a Matriz BCG
tem apenas 2x2. Isto tambm resulta em maior sofisticao do modelo.
Diagnsticos & Resultados
Macro Ambiente
Externo
Cenrios,
Tendncias,
Oportunidades e
Ameaas
Ambiente
Interno
Cadeia de Valor,
Processos chaves,
Competncias e
recursos
Setorial e
Concorrncia
Estrutura Setorial e
Concorrncia
Ciclo da Gesto Estratgica
Anlise de
Cenrios
Anlise do
contexto
Competitivo
Anlise do
ambiente
organizacional
Estratgia
Corporativa
Diretrizes e
Objetivos
Estratgia de
Negcios
Estratgias
Funcionais
Implementao e Controle Monitoramento e Avaliao
O Ciclo da Gesto Estratgica
Matriz de
Anlise
Estratgica
CENRIOS MUNDIAIS
CENRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
SETOR
Dimenso
Ambiental
Dimenso
Econmica
Dimenso
Social
Dimenso
Tecnolgica
Dimenso
Poltico-
institucional
Dimenso
Energtica
Dimenso
Cultural
Influncias do Ambiente no Desempenho Estratgico
Organizao
Cenrio Cenrio
Atual Atual
Cenrio Cenrio
Futuro Futuro
Evoluo
de Vendas
Cenrio Cenrio
Atual Atual
Situao
Atual Atual
Cenrio Cenrio
Futuro Futuro
Cenrio Situao
Futuro Futura

In

O Re-direcionamento Estratgico
A Estratgia Institucional
Sistemas
Administrativos
Gesto
do Portflio
das Organizaes
Integrao
vertical entre
os elementos
da cadeia
Misso
Institucional
Sinergia
lateral
entre Unidades
Segmentao
Em Unidades

Polticas
Corporativas
Viso
Institucional
Valores
corporativos
Estrutura
Organizacional
Estratgia
Corporativa
Identificar desafios,
definir medidas
de performance para a
Instituio e as
Organizaes;

Estratgia de Unidades de Negcios
Inovao
Tecnologia
da Informao
Tecnologia
Cadeia
De
suprimentos
Financeira
Gesto
de
pessoas
Vendas

Relacionamento
c/ clientes Atendimento
Marketing
Logstica
de
Distribuio
Produo
Estratgia
Competitiva
Unidade Estratgica
Sistemas
Administrativos
Gesto
do Portflio
de UENs
Integrao
vertical entre
os elementos
da cadeia
Mostrar claramente
como os Objetivos
sero alcanados;
Incorporar aes
defensivas
frente s ameaas;

Incorporar aes
protegendo a base de
clientes;

Considerar os
interesses das
partes envolvidas;
Viabilidade
econmica-
financeira.

Incorporar aes
alavancadoras das
oportunidades;

Gesto
das Marcas
Estrutura
Organizacional
Unidade
Estratgica
Identificar desafios,
definir medidas
de performance para a
empresa e as UENs;

Implementao da Estratgia
As vias operacionais mais comuns para a implementao
da estratgia:
1.O Programa de Objetivos;
2.O conjunto de Macro aes;
3.Os Projetos Estratgicos;
4.Os indicadores de desempenho;
5.O plano de metas;
6.Os planos de aes;
7.Cronogramas;
8.Oramentos;
9.Estrutura Organizacional
Habilidades Gerencias Requeridas
Liderana;
Comunicao;
Capacidade de Negociao;
Vivncia em processos decisrios;
Soluo de Problemas de grande envergadura;
Busca de resultados;
Capacidade de influenciar os Stakehouders.
Implementao da Estratgia
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