ALISON ALFRED KLEIN RICARDO ARTEN ROBERTA LOPES RODRIGO CALVET
PROJETO DE MPLANTAO DE UM CENTRO DE EDUCAO EM SUSTENTABLDADE CORPORATVA
CURTBA 2013 ALISON ALFRED KLEIN RICARDO ARTEN ROBERTA LOPES RODRIGO CALVET
PROJETO DE MPLANTAO DE UM CENTRO DE EDUCAO EM SUSTENTABLDADE CORPORATVA
Trabalho de concluso do Curso de MBA em Gesto Estratgica apresentado ao SAE - FGV, como requisito parcial obteno do titulo de especilista.
Orientador: Prof. Augusto Carlos Dalla Vecchia
CURTBA 2013
Dedicamos este trabalho a todos que buscam aperfeioarem-se a si mesmos, superando seus limites e ampliando a vida.
LISTA DE FIGURAS
FGURA 1 Sistema de nformao do Marketing SM ................................................... 18 FGURA 2 Ambiente de Marketing ................................................................................... 23 FGURA 3 Conceito de sustentabilidade corporativa - Adaptada da norma francesa SD 21000 ................................................................................................................................... 40 FGURA 4 - Esboo do imvel ............................................................................................. 44 FGURA 5 - Capital Social ................................................................................................... 49 FGURA 6 nvestimento inicial .......................................................................................... 49 FGURA 7 Custos Fixos .................................................................................................... 50 FGURA 8 Custo de funcionrios ...................................................................................... 50 FGURA 9 - Custo variavel Professor - 1 ano .................................................................. 51 FGURA 10 Custo varivel Coordenador 1 ano ......................................................... 52 FGURA 11 Formao de preos e ponto de equilibrio ..................................................... 53 FGURA 12 Projeo de vendas ....................................................................................... 53 FGURA 13 Expectativa de fluxo de caixa ......................................................................... 54 FGURA 14 PAYBACK ...................................................................................................... 54 FGURA 15 PAYBACK descontado .................................................................................. 54 FGURA 16 VPL ................................................................................................................ 54
LISTA DE GRFICOS GRFCO 1 Distribuio por gnero ................................................................................ 30 GRFCO 2 Distribuio da faixa etria ............................................................................ 31 GRFCO 3 Distribuio do estado civil ............................................................................ 31 GRFCO 4 Formao dos entrevistados ......................................................................... 32 GRFCO 5 Renda mensal ............................................................................................... 33 GRFCO 6 Critrio de qualidade de curso ...................................................................... 33 GRFCO 7 Critrio de avaliao de qualidade de escola ................................................. 34 GRFCO 8 Meio de busca preferencial de informaes sobre cursos ............................. 34
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Curso que tem interesse ....................................................................... 32 TABELA 2 nstituies de Ensino Superior Paran.............................................. 35 TABELA 3 Estudo Macro-Econmico ..................................................................... 37 TABELA 4 Aes e resultados esperados .............................................................. 39
SUMRIO
1 SUMRO EXECUTVO ........................................................................................... 8 2 REFERENCAL TEORCO ..................................................................................... 10 2.1 ESTRATGA: DEFNO ........................................................................ 10 2.2 DRETRZES ESTRATGCAS................................................................... 11 2.3 Anlise de Ambientes Externo e nterno ...................................................... 13 2.4 Anlise do Ambiente Externo ...................................................................... 13 2.5 Anlise de ambiente interno ........................................................................ 14 2.6 ESTRATGA COMPETTVA .................................................................... 16 2.7 FERRAMENTA DE MPLEMENTAO ...................................................... 16 2.8 METODOLOGAS DE ANLSE DE MERCADO ........................................ 18 2.9 FERRAMENTA DE AVALAO ................................................................. 20 2.10 ESTRATGAS DE MARKETNG ............................................................ 21 2.11 Conceito Viabilidade financeira ................................................................ 24 2.12 Mtodos de anlise de investimentos ...................................................... 24 3 METODOLOGA .................................................................................................... 28 4 DESCRO GERAL DA EMPRESA ..................................................................... 29 4.1 Misso......................................................................................................... 29 4.2 Viso ........................................................................................................... 29 4.3 Valores ........................................................................................................ 29 5 ANLSE DE MERCADO ....................................................................................... 30 5.1 Pesquisa de amostragem da populao ...................................................... 30 5.2 Pesquisa realizada com 10 empresas entre as 20 maiores de Curitiba-PR. 34 5.3 Pesquisa de Pblico Alvo ............................................................................ 35 5.4 Pesquisa da concorrncia ........................................................................... 35 5.5 Ameaas e oportunidades ........................................................................... 36 5.6 Analise da demanda.................................................................................... 37 5.7 Matriz SWOT............................................................................................... 38 6 POSCONAMENTO E VANTAGEM COMPETTVA ............................................. 40 7 ESTRATGA DE MARKETNG ............................................................................. 42 8 OFERTA DA EMPRESA ........................................................................................ 43 9 PLANO OPERACONAL ........................................................................................ 44 9.1 nfraestrutura ............................................................................................... 44 9.2 Tecnologia .................................................................................................. 45 9.3 Logstica ...................................................................................................... 45 9.4 Fornecedores .............................................................................................. 46 9.5 Organizao ................................................................................................ 46 10 ANLSE FNANCERA ......................................................................................... 49 11 CONCLUSO ........................................................................................................ 55 12 REFERNCAS BBOGRFCAS ......................................................................... 56 13 ANEXOS ................................................................................................................ 58 13.1 Anexo 1 - Pesquisa de amostragem da populao .................................. 58 13.2 Anexo 2 - Pesquisa realizada com 10 empresas entre as 20 maiores de Curitiba-PR. ................................................................................................................ 60 13.3 Anexo 3 Respostas textuais da viso de sustentabilidade da pesquisa realizada com 10 empresas entre as 20 maiores de Curitiba-PR. .................................... 61 13.4 Anexo 4 Detalhamento dos cursos que inicialmente sero ofertados: .. 62
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1 SUMRIO EXECUTIVO
O presente estudo nasce de uma demanda da sociedade e do mundo corporativo por empresas sustentveis que para existirem precisam contar com profissionais formados e capacitados dentro destes contedos. Desta maneira projeta-se um centro de ensino para pessoas que valorizam a educao como fonte de desenvolvimento profissional e acreditam que o desenvolvimento de novos negcios alm de cumprirem com seu papel de empresa geradora de recursos econmicos, cumpre com o papel social e ambiental junto a sociedade. Os dados divulgados, entre 2006 e 2008, pelo Painel ntergovernamental sobre Mudanas Climticas das Naes Unidas, conhecido pela sua sigla em ingls PCC, provocaram debates sobre sustentabilidade em todo o mundo, em especial dos aspectos ambientais. No h hoje tema to preocupante como o do aquecimento global e consequentes mudanas climticas. Mas ele no novo. Alertas foram dados pelos ecologistas desde os anos 60 do sculo passado. Na Rio-92, 173 chefes de Estado e de governo aprovaram um documento, a Agenda 21, para colocar o mundo na rota do "desenvolvimento sustentvel", um compromisso com as futuras geraes. O Frum Global, na mesma ocasio, aprovou dois importantes e complementares documentos para uma "sociedade sustentvel": a Carta da Terra e o Tratado da Educao Ambiental para as Sociedades Sustentveis e a Responsabilidade Global. Em um mercado de trabalho global agitado, entender as conexes fundamentais entre negcios, meio-ambiente e sociedade se tornou essencial. Os papis e responsabilidades dos negcios como uma fora global esto se tornando mais urgentes e complexos. Decorrente disto o mercado de trabalho busca profissionais com capacidade analtica, de tomada de deciso e de implementao. Neste contexto, a educao continuada uma necessidade para a otimizao do tempo e foco de qualificao e demanda. Para isto utilizamos os princpios: propsito, valores, mtodo, pesquisa, parceria e dilogo dentro do desenvolvimento dos nossos cursos presenciais, online, por EAD ou in company. Entendemos que as prprias prticas organizacionais devem servir como exemplo dos valores e atitudes que passamos aos nossos alunos. Para um melhor embasamento deste projeto foram desenvolvidas trs pesquisas de campo, a primeira visando identificar as caractersticas do pblico alvo e suas expectativas sobre uma instituio de ensino local que oferea cursos na rea de sustentabilidade corporativa tendo como objetivos identificar o mercado potencial local. A segunda pesquisa foi desenvolvida com dez das principais empresas de Curitiba e regio metropolitana para 9
perceber suas vises sobre a educao sob os conceitos da sustentabilidade corporativa. E a terceira foi um estudo aprofundado do mercado de escolas de ps graduao atuantes na cidade, para entender melhor o setor, a demanda e a concorrncia. Percebeu-se que h uma lacuna enorme em educao voltada sustentabilidade corporativa focada no desenvolvimento das pessoas, em especial aos profissionais que atuam em QSMS (Qualidade, Sade, Segurana e Meio Ambiente) das empresas. Desta maneira este projeto detalha os estudos citados e formas de implantar um "Centro de Educao em Sustentabilidade Corporativa. Complementado com os dados projetados ao longo dos 5 anos em conjunto com os principais indicadores de viabilidade financeira: valor presente liquido (VPL), Tempo de retorno de investimento (Payback) e a Taxa interna de Retorno (TR), observou-se que o projeto vivel.
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2 REFERENCIAL TEORICO
2.1 ESTRATGIA: DEFINIO
Quando se fala em estratgia possvel que se pense no militarismo, nos campos de batalha, nos exrcitos, seus generais e seus inimigos. Um dos motivos pelo qual a palavra estratgia remetida ao militarismo se d pela prpria definio do dicionrio Aurlio, que diz: "Arte militar de planejar e executar movimento e operaes de tropas, navios e avies para alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas. (2004) Pode-se fazer uma analogia entre campo de batalha e o mundo corporativo a partir das lendrias palavras de Sun Tzu, general-filsofo, que h 500 anos a.C. escreveu um compacto manual constitudo de treze captulos intitulado "A Arte da Guerra, que nos dias atuais continua vlido e referncia para as estratgias empresariais. Sun Tzu recomenda: Conhece-te a ti e ao teu inimigo e, em cem batalhas que sejam, nunca corrers perigo. Quando te conheceres, mas desconheceres o teu inimigo, as tuas hipteses de perder ou de ganhar so iguais. Se te desconheces e ao teu inimigo tambm, certo que, em qualquer batalha, corrers perigo. (!!"
Pode-se dizer que Fayard (2000) segue a linha de pensamento de Sun Tzu, quando esse autor coloca que a informao, a inteligncia e as comunicaes so essenciais, bem como a estratgia, pois usar informao sem estratgia no tem muito sentido. Fayard ainda ressalta a importncia de adaptao ao mercado em funo de informaes dos terrenos, dos perigos e das oportunidades. As idias milenares de Sun Tzu e as contemporneas de Fayard so complementadas por Mintzberg et al., que colocam a estratgia como planejamento, onde todas as etapas so pensadas, bem como suas aes prevendo mudanas nos ambientes interno e externo das empresas. Os autores completam: "O principal papel da estratgia mapear o curso de uma organizao para que ela navegue coesa atravs do seu ambiente. (Fayard, 2000) Mintzberg (2000) defende que a estratgia so os planos da alta administrao para atingir resultados consistentes com a misso e objetivos da organizao e define os 5 Ps da estratgia; Plan (plano); Pattern (padro); Position (posio); Perspective (perspectiva); Ploy (artimanha). Percebe-se que o processo de estratgia um ciclo, onde fatos e informaes so percebidos e assimilados, tornando-se parte de um planejamento, que busca alcanar objetivos. A estratgia e o planejamento atuam como processo intelectual. 11
Desse modo, a estratgia funciona como uma bssola que serve de orientao para as organizaes, fazer um planejamento visionrio e no simplesmente operacional, saber para onde e como ir. importante que cada organizao desenvolva suas estratgias com base no seu perfil na tomada de deciso, utilizando o planejamento para somar foras. Kotler e Armstrong (2003) acreditam que o planejamento leva os gestores a pensar sistematicamente no que aconteceu no que acontece e no que acontecer na organizao. DIRETRIZES ESTRATGICAS VISO A viso um plano, uma ideia mental que descreve o que a organizao quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia. Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com os clientes e mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente s necessidades e preferncias dos clientes, de como atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que devem enfrentar, de seus principais agentes, quais as foras que impelem e em que condies a organizao opera. Para determinarmos a viso de uma empresa, aegundo Collins e Porras (1996), " preciso encontrar os valores que sejam a essncia do negcio e o conduzam at o futuro. A definio de onde se pretende chegar permite entender com clareza o que preciso mudar nas organizaes ou como elas precisam mudar para que a viso seja concretizada. A falta de viso por outro lado, profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e seus membros quanto s prioridades em um ambiente altamente mutvel e fortemente competitivo. A viso precisa ser prtica, realista e visvel, pois no passar de uma mera alucinao, se ela sugerir ou propuser resultados inatingveis. Portanto a viso dever traduzir ou facilitar as respostas das seguintes perguntas: No que a empresa quer se tornar? Qual a direo apontada? Onde ns estaremos? O que a empresa ser? Em que direo eu devo apontar meus esforos? Eu estou ajudando a construir o que? Os recursos investidos esto levando a empresa para onde?
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MISSO a finalidade da existncia de uma organizao. Eete conceito tambm encontrado com os nomes "Razo de Ser e "Definio do Negcio. A misso, Segundo Oliveira (2003), a determinao do motivo central do Planejamento Estratgico, ou seja, a determinao do ponto aonde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. Portanto, a misso representa a razo de ser da empresa. A misso de uma organizao liga-se diretamente aos seus objetivos institucionais, e aos motivos pelos quais foi criada, medida que representa a sua razo se ser. A misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, e para quem. Thopson Jr. e Strickland (2004) destacam que a resposta para algumas perguntas, tais como "Quem somos? O que fazemos? Para onde estamos direcionados? , normalmente, chamada de misso nas empresas e serve para estabelecer o curso da organizao e auxiliar no delineamento de uma forte identidade organizacional. Valeriano (2001) destaca que a constuo da misso deve ser elaborada de forma participativa e dever ter referncias aos clients (definindo-os), aos colaboradores (estabelecendo seus valores para a organizao), aos proprietaries (referindo-se lucratividade e ao retorno) e a pontos especficos da insituio, especialmente quanto tecnologia, tica, cultura e ao relacionamento com a sociedade em geral. Nota-se que a essncia da misso propiciar para a instituio uma orientao e delimitao de sua atuao empresarial. Thompson Jr. e Strickland (2004) afirmam que as declaraes de misso mais bem elaboradas so simples e concisas. Ela fala alto e claro, gera entusiasmo pelo future das empresas e promove o esforo e dedicao pessoal de todos na organizao. VALORES Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso. Os valores tambm podem ser vistos como um conjunto de crenas, ou princpios, que: Definem e facilitam a participao das pessoas no desenvolvimento da Misso, Viso e dos prprios Valores; Facilitam a colaborao entre os empregados; Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e 13
Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade. Os Valores definem as regras bsicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos os integrantes de uma empresa. A construo de um conjunto Misso, Viso e Valores servem para facilitar e promover a convergncia dos esforos humanos, materiais e financeiros. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a vitalidade do todo. 2.2 A!"#$% &% A'(#%)%$ E*)%+, % I)%+,
O estudo do ambiente externo, juntamente com o estudo do ambiente interno, constituem parte importante do processo de construo de um bom planejamento estratgico, Porter (2004) destaca o seguinte roteiro para avaliar o planejamento estratgico de uma empresa: O que a empresa esta realizando no momento? Qual a estratgia implcita ou explicita? O que esta ocorrendo no meio ambiente? Quais os fatores bsicos para o sucesso competitivo e as ameaas e oportunidades importantes para a industria? Anlise da concorrncia Anlise da sociedade Pontos Fortes e Fracos O que a empresa deveria estar realizando? Testes de suposies e estratgia Alternativas estratgicas Escolha estratgica
2.- A!"#$% &, A'(#%)% E*)%+,
Lobato (2009) indica que deve-se analisar a empresa de modo setorial, ou seja tanto os aspectos internos quanto os externos, para os internos sugere o uso da sistematizao preconizada por Michel Porter onde apresenta as 5 foras competitivas da industria. J para o estudo interno sugere o uso da matriz SWOT e dos fatores crticos do sucesso . Porter (2004) cita como as 5 foras competitivas de uma empresa: entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores, e rivalidade entre as empresas. Este modelo bem descrito por Lobato (2009) da seguinte maneira: 14
O grau de rivalidade entre as empresas A ameaa dos novos entrantes potenciais (entrada) A ameaa dos produtos substitutos O poder de barganha dos compradores O poder de barganha dos fornecedores Porter (2004) destaca ainda que as 5 foras em conjunto servem para demonstrar o nvel de competitividade, rentabilidade e concorrncia do setor avaliado. Lobato (2009) e Porter (2004) descrevem as foras da seguinte maneira,
2.. A!"#$% &% /'(#%)% #)%+,
Concentre-se no pontos #ortes, reconhe$a as #raque%as, agarre as oportunidades e proteja-se contra as amea$as (Sun &%u"
Observar o contexto interno da empresa determinante para compreender as suas condies de entrar no contexto externo, Lobato (2009) descreve que o diagnstico interno deve responder as seguintes perguntas: Quais so os recursos que a organizao dispe para desempenhar bem sua misso e atingir seus objetivos? Quais so as capacidades e competncias que a organizao precisa desenvolver? Que caractersticas internas a organizao possui, principalmente do ponto de vista estratgico, que podem ser identificadas como foras ou fraquezas perante o cumprimento da misso? Quais so as principais causas das foras e fraquezas da organizao? Como est o desempenho interno em relao ao desempenho da concorrncia? Estes elementos servem a primeiro tempo para que a empresa identifique no seu interno quais so os seus recursos, suas capacidades e competncias essenciais, e estas so a base da estrutura de funcionamento da organizao e a sua gesto decisiva para a empresa assumir uma posio competitiva e sustentvel. (Lobato, 2009) Lobato (2009) destaca ainda que os recursos apenas no geram a vantagem competitiva e sim seu uso que entendido pela capacidade da organizao e esta determinada pelo conhecimento que esta conquista da sua realidade, e podem se tornar a sua competncia. 15
O mesmo autor descreve ainda que estas capacidades devem ser transformadas em competncias essenciais, que se tornam o conjunto de habilidades que a organizao domina, e para ser realmente essencial deve ser valiosa, rara, difcil de imitar e insubstituvel. M/)+#0 S1OT
A avaliao do ambiente interno depende da utilizao de uma ferramenta, ou um sistema de informao, que permita uma resposta e o monitoramento pelos colaboradores (Lobato 2009); deve ainda levar em conta a identificao dos fatores crticos de sucesso (FCS) que so as atividades chaves que necessitam ser muito bem feitas e sero determinantes para o sucesso da organizao, elas podem ser encontradas respondendo as perguntas abaixo: Porque os clientes fazem negcios conosco? Porque os clientes compraram os produtos e servios da nossa organizao pela primeira vez? Quais so as vantagens que ns temos com relao aos nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo? Quais so as atividades que ns realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguiro imitar?
Aps identificar os FCS pode-se aplicar a matriz SWOT (Strenghts, 'ea(ness, opportunities and threats) ou ainda FOFA (foras, oportunidades, fraquezas e ameaas) que uma das ferramentas mais difundidas para as anlises de ambiente interno e sua correlao com o ambiente externo e seu uso deve ocorrer atravs da observao e detalhamento destes fatores dentro da empresa, listando as foras, as fraquezas, as oportunidades e as ameaas. Lobato (2009) esclarece que deve-se escrever os aspectos dentro da matriz a avaliar em conjunto cada uma das caractersticas e relacionar com as FCS da organizao.
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2.2 ESTRATGIA COMPETITIVA
Segundo Porter (1980) descreve a estratgia competitiva como aes ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posio sustentvel dentro das organizaes, aes que so uma resposta s cinco foras competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competio que cerca uma empresa. Nesse ponto podemos identificar trs estratgias genricas que podemos utilizar individualmente ou coletivamente para cria uma posio sustentvel a longo prazo. Abaixo segue: 1. Estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. 2. Estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. 3. Estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, em que a firma atende necessidades especficas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado nico pelos seus clientes. Seguindo a metodologia baseada em gesto estratgica, podemos desenvolver um modelo que contemple, de maneira prtica e aplicada, a construo do planejamento estratgico das organizaes gerando uma metodologia base da gesto estratgica competitiva. Dentro das mais variadas estratgias, podemos inumerar: 1. Definio do negcio 2. Declarao de viso, misso e valores 3. Anlise do ambiente interno: elaborao do diagnstico SWOT 4. mplantao e controle
2.3 FERRAMENTA DE IMPLEMENTAO
Dentre as diversas ferramentas disponveis para os gestores implementarem o planejamento estratgico das organizaes, descatam-se o Balanced Scorecard e 5W2H, ferramentas a serem apresentadas a seguir
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BALANCED SCORECARD 4BSC5 Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o BSC reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. F%++/'%)/ 2126
O 5W2H uma ferramenta que consiste em um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o mximo de clareza possvel por parte dos colaboradores da empresa. Funciona como um mapeamento das atividades, alm de ser uma 18
ferrameta que ajuda no entendimento do problema. Seu nome vem de um acrnimo em ingls no qual de utiliza da primeira letra das diretrizes utilizada nesse processo: What O que Why Por que Where Aonde When Quando Who Quem How Como How much Quanto Como podemos observar esta uma ferramenta simples que esta intimamente ligada ao Balanced Scorecard e na sua definio de indicadores. Normalmente ser vista em forma de lista e possibilitar a formalizao dos indicadores tal qual o plano de ao.
2.7 METODOLOGIAS DE ANLISE DE MERCADO
Para falar de anlise de mercado necessrio falar em inteligncia de marketing. Aborda-se o conceito de Basta (2006): A inteligncia um processo analitico em constante mutao, que transforma dados em informaes e informaes em conhecimento, possibilitando modificar capacidades, desempenhos, habilidades e recursos num processo decisrio estratgico.
Neste contexto um Sistema de nformaes de Marketing (SM) fundamental para que as empresas estejam aptas a tomar deciso constantemente. O SM " um conjunto de componentes inter-relacionados, desenvolvido para coletar, organizar, armazenar e processar dados e distribuir as informaes. Cobra (1991) apud Basta ilustra o SM:
FGURA 1 Sistema de nformao do Marketing SM (Cobra, 1991) 19
Kotler (1992) reconhece que a segmentao de mercado est no cerne da estratgia de marketing. Segundo ele, a segmentao de mercado, a idia mais recente para orientar a estratgia, comea no com a distino de possibilidades de produto, mas sim com a distino de interesses ou de necessidades dos clientes. A segmentao a subdiviso do mercado em subconjuntos homogneos de clientes, em que qualquer subconjunto pode, concebivelmente, ser selecionado como meta de mercado a ser alcanada com um composto de marketing distinto. Para Porter (1999), analise de mercado um instrumento de trabalho que permite desenvolver uma estratgia a fim de determinar e alcanar seus objetivos, sustentando ainda que o objetivo conquistar a preferncia dos consumidores. Deve-se levar em considerao a diferenciao entre clientes assim como suas necessidades e preferncias durante o processo de anlise. O processo de segmentao do mercado possui 4 etapas: 1. Escolha dos critrios de segmentao. O objetivo da micro-segmentao identificar grupos de compradores que procuram o mesmo conjunto de atributos, segundo os seguintes critrios: Geogrfico: refere-se abrangncia do negcio (bairro, cidade, estado, pas) Demogrficos: refere-se a caractersticas da pessoa fsica, como idade, sexo, renda, nvel de escolaridade. Psicogrficos: refere-se ao estilo de vida e atitudes do consumidor Estilo de vida: A organizao pode desenvolver ofertas para pessoas que se preocupam com a forma fsica ou para pessoas sedentrias, para pessoas que se preocupam com o meio ambiente em todos os detalhes do cotidiano ou que buscam apenas solues prticas para o dia a dia, para pessoas que buscam o sucesso ou para pessoas que valorizam a estabilidade e a segurana. O estilo de vida define o que as pessoas valorizam, em que elas acreditam, onde buscam inspirao. Desta forma, a comunicao desenvolvida pela organizao s ter a ganhar se refletir o estilo de vida de seus clientes. Comportamentais: refere-se a questes como hbitos de consumo, benefcios procurados, frequncia de compra do produto e lugar onde constuma comprar. Benefcios procurados: um dos critrios mais teis. Praticamente todos os produtos oferecem mais de um benefcio. Enquanto uma pessoa pode procurar obsessivamente o menor preo, outra pessoa pode estar disposta a pagar mais para obter ganhos em qualidade. Ainda, outro consumidor pode estar disposto a pagar muito mais do que seria razovel apenas pela satisfao de adquirir uma verso exclusiva do produto. 20
Crenas e valores: Esse tipo de agrupamento de consumidores com base em crenas e valores permite dirigir uma nica mensagem atravs de fronteiras entre pases, muitas vezes superando a barreira do idioma e da cultura. 2. Descrio das caractersticas de cada segmento 3. Escolha de um ou mais segmentos: Dimenso dos diferentes segmentos Permeabilidade do segmento a novos concorrentes Recursos da empresa 4. Definio da estratgia de marketing para cada segmento selecionado No prximo tpico ser abordada a ferramenta mais utilizada no meio acadmico e corporativo: a Pesquisa de Marketing.
2.8 FERRAMENTA DE AVALIAO
A pesquisa de marketing tem por objetivo a coleta de dados e informaes sobre determinado mercado, que de certa forma auxiliem nas tomadas de deciso, e no exerccio de um papel proativo na administrao. O plano de marketing desenvolvido de acordo com informaes que geralmente tm sua origem nos resultados obtidos por meio desta pesquisa. De acordo com a American Marketing Association apud McDaniel e Gates (2006, p.8), "A pesquisa de marketing a funo que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao "marqueteiro por meio de informaes informaes estas utilizadas para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing; gerar, aperfeioar e avaliar aes de marketing; monitorar o desempenho do marketing, e melhorar a compreenso do marketing como um processo. A pesquisa de marketing especifica as informaes necessrias para abordar essas questes; formula o mtodo para a coleta de informaes; administra e implementa o processo de coleta de dados; analisa os resultados, e comunica as descobertas e suas implicaes. Ainda conforme McDaniel e Gates (2006, p.12), "A administrao proativa altera o mix de marketing para se encaixar aos novos padres emergentes nos ambientes econmicos, sociais e competitivos, ao passo que a administrao reativa espera a mudana causar um grande impacto na empresa para s depois agir. Ou seja, no caso de uma pequena empresa, esse grande impacto pode ser fatal para o negcio, levando a falncia. Da a importncia da pesquisa de marketing, e o constante planejamento. 21
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Segundo Kotler (2006, p.100) o processo de pesquisa de marketing constitudo por 6 etapas, sendo elas: Definio do problema, das alternativas de deciso e dos objetivos da pesquisa: que consiste no levantamento de um possvel problema/oportunidade, buscando alternativas, e por fim, definir o objetivo da pesquisa com base nas questes anteriores. O levantamento do problema/oportunidade de extrema importncia para que o pesquisador compreenda as reais necessidades que devem ser examinadas. Desenvolvimento do plano de pesquisa: diz respeito ao desenvolvimento de um plano que seja eficiente na coleta dos dados necessrios que possam atender ao problema/oportunidade especifico da pesquisa, de acordo com os recursos disponveis. As fontes de informaes podem ser obtidas por pesquisas que renam dados primrios ou secundrios. Geralmente, a pesquisa de marketing utiliza dados primrios, com o objetivo de formar uma idia sobre determinado tpico, e assim, desenvolver um instrumento de pesquisa aperfeioado. Os dados primrios podem ser coletados de 5 maneiras, sendo elas, a pesquisa por observao, pesquisa por discusso de grupo, levantamentos, dados comportamentais e pesquisa experimental. Coleta de informaes: esta etapa a mais sujeita a erros, pois depende da colaborao dos entrevistados, que, alm disso, podem dar respostas tendenciosas e no sinceras. Desta forma, a aplicao do questionrio deve ser feita da melhor forma possvel, e o entrevistador deve agir de forma imparcial. Anlise das informaes: o pesquisador tabula os dados nesta etapa, com o objetivo de interpretar os dados coletados e tirar concluses. Diversas formas de anlise podem ser utilizadas, sendo assim, esta deciso fica a critrio do pesquisador. Apresentao dos resultados: consiste na elaborao de relatrios com dados sobre a pesquisa, apresentando a metodologia empregada, e a concluso. Esta apresentao servir como base para tomadas de deciso. Tomada de deciso: a avaliao da pesquisa de marketing muito importante, e quem a faz, deve saber que informaes procurar. O solicitante da pesquisa deve analisar as evidncias apresentas, e decidir se deve ou no dar continuidade ao projeto.
2.> ESTRATGIAS DE MARKETING
A definio das estratgias de marketing est ligada a compreenso da importncia da gesto de marketing. Em servios ainda mais necessrio compreender seus objetivos 22
para definir a melhor estratgia a adotar e em qual momento. Segundo Branstad e Lucier (2001), apud Lima, M.F. (2007), a gesto de marketing tem por objetivos: Criar ou identificar valor: produzir inovaes estratgicas em servios e processos a partir do conhecimento do pblico-alvo; Desenvolver e entregar valor: obter os resultados a partir de polticas consistentes; Alinhar as pessoas aos valores criados: liderar e motivar colaboradores e parceiros para a mudana e incentivar o alto desempenho com base em relacionamento sustentveis. Para Kotler (2000), o valor entregue ao cliente a diferena entre o valor total (soma de benefcios) e o custo total para o cliente. Apesar de parecer simples mensurar o valor, na verdade no , pois cada consumidor um, suas necessidades podem se alterar diante de variveis muitas vezes no antevistas. A relao deve ser construda. Segundo Lima (2007) frequentemente vale a pena oferecer vantagens iniciais para conquistar o cliente, com objetivo de que com o tempo ele se torne fiel. O grande desafio desenvolver e manter relacionamentos duradouros com os clientes atravs da entrega de valor a partir da sua percepo de valor. Em servios, a entrega de valor est intimamente ligada s pessoas, so elas que interagem diretamente com o cliente e seu perfil pessoal interfere, positiva ou negativamente, no resultado das atividades desenvolvidas. Por isso importante que a empresa desenvolva processos para padronizar a atuao das pessoas junto aos clientes, o que ir determinar a "personalidade da empresa no mercado. O terceiro elemento de servios a presena evidente, que nada mais do que a imagem da empresa atravs do seu ambiente de trabalho, estilo de conduta e a programao visual. A unio dos 3 Ps de servios: pessoas, processo e presena aos 4 Ps de marketing: produto, preo, promoo e praa, permite s empresas de servios desenvolverem seu plano de ao contemplando os elementos fundamentais ao seu negcio. O plano de marketing um documento formal que descreve as aes para que a organizao cumpra seus objetivos de marketing. Para Lima (2007) os componentes essenciais desse plano so: Resumo executivo e sumrio; Anlise da situao; Ameaas e oportunidades; Objetivos; Estratgias de mkt; Programas de ao; Avaliao financeira; mplementao e Controles. Ainda, para que se desenvolva um plano de marketing necessrio estudar o ambiente de marketing, que composto por Macro Ambiente, Micro Ambiente, Empresa e Consumidor, conforme define Rocha (2013): 23
FGURA 2 Ambiente de Marketing (Rocha, 2013)
Lima (2007) prope que a anlise dos ambientes seja realizada com o suporte da ferramenta SWOT, sigla de strengths (foras), 'ea(nesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). Aps a anlise de mercado, a empresa poder escolher um ou mais segmentos que considere mais adequado ao seu negcio. Neste mbito, existem trs estratgias possveis: (Lindon 2009) 1- Marketing no diferenciado: implica em tratar o mercado como um todo, em vez de perceb-lo como segmentado, e fornecer um produto ou servio padro para satisfazer a todos os clientes. Essa a abordagem prevista na estratgia de liderana de custos de Porter (1980). Ela foi especialmente predominante na era do marketing de massa, que antecedeu o aparecimento de segmentos de mercado muito especficos. No entanto, mais recentemente, com a aceitao mais ampla dos segmentos de mercado, a sensatez de uma abordagem desse tipo em todos os mercados tem sido questionada. 2 - Marketing diferenciado: o marketing diferenciado adotado por empresas que buscam oferecer um produto ou servio diferente para cada segmento de mercado escolhido. O principal perigo do marketing diferenciado que ele pode levar a custos altos, tanto na produo quanto no marketing para oferecer uma vasta linha de produtos. 3 - Marketing concentrado: para uma organizao com recursos limitados, atacar todos os segmentos em potencial dentro de um mercado ou mesmo a maioria deles pode no ser uma opo vivel. Nesse caso, o marketing concentrado ou focado faz mais sentido. Nessa estratgia, a organizao centra sua ateno em um ou poucos segmentos de mercado, deixando o restante do mercado para seus concorrentes. Dessa forma, a empresa obtm uma posio forte em alguns mercados selecionados, em vez de tentar competir no mercado todo.
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2.1? C,@%#), V#/(#"#&/&% A#/@%#+/
Hoje um negcio para virar realidade deve existir investimento de capital e para o negcio ir em frente, deve-se elaborar anlises para verificar e avaliar o estudo de viabilidade no negcio. BERNSTEN (2000) pontua que "quando a deciso de investir est baseada na disponibilizao de recursos, com objetivo de se obter o equilbrio das entradas e sadas, levando-se em conta os saldos a cada momento (fluxo de caixa), trata-se de viabilizao financeira. Portanto, o estudo de viabilidade financeira deve levar em considerao todos os fatores que podem influenciar no investimento, para que o empreendedor posso se preparar e dependendo do resultado mudar sua estratgia de negcio.
2.11 MB),&,$ &% /!"#$% &% #C%$)#'%),$
A anlise de avaliao de investimentos refere-se basicamente s decises de aplicaes de capital no negcio que prometem retornos por vrios perodos consecutivos. O processo de avaliao de investimentos exige uma srie de informaes financeiras, enunciadas segundo diversos critrios. Da mesma forma, diferentes estados de mercado e da economia interferem nos critrios de anlise de investimentos. Abaixo segue informaes mnimas necessrias para realizar a anlise C,@%#), A";*, &% @/#*/
Fluxo de caixa a ferramenta que gerencia a movimentao financeira (as entradas e sadas de recursos financeiros), em um determinado perodo de projeto / negcio. HOZ,2004) explica "o fluxo de caixa um esquema que representa as entradas e sadas de um caixa ao longo do tempo. Em um fluxo de caixa, deve existir pelo menos uma sada e pelo menos uma entrada " O fluxo de caixa uma ferramenta fundamental para os investidores/gestores analisarem com critrio qual a situao financeira da empresa/negcio e, com base nos resultados, definir a estratgia a ser seguida. O fluxo de caixa pode ser feito no formato de planilha (um modelo para fazer o fluxo de caixa), sendo que muitas planilhas se encontram disponvel online. Muitas empresas efetuam esse controle financeiro com a ajuda de alguns programas informticos como o Microsoft Office Excel. 25
Fluxo de caixa livre representa o dinheiro que uma empresa capaz de gerar, aps separar o dinheiro necessrio para manter ou expandir sua base de ativos. O fluxo de caixa livre importante porque permite que uma empresa buscar oportunidades que aumentam o valor do acionista O Fluxo de Caixa descontado um mtodo de avaliao usado para estimar a atratividade de uma oportunidade de investimento. Essa anlise usa projees de fluxo de caixa livre futuros e as desconta (na maioria das vezes utilizando o TMA taxa mdia de atratividade), para chegar a um valor atual, que usado para avaliar o potencial de investimento. V/",+ 9+%$%)% "D:;#&, ,; VPL
O valor presente lquido (VPL), o calculo que determina o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Hozi (2004) explica que o VPL "a soma das entradas e sadas de um fluxo de caixa na data inicial Basicamente, o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estariam valendo atualmente. Para clculo do valor presente das entradas e sadas de caixa geralmente utilizada a TMA (Taxa Mnima de Atratividade) como taxa de desconto. Se a TMA for igual taxa de retorno esperada pelo acionista, e o VPL > 0, significa que a deciso favorvel sua realizao. Sendo o VPL superior a 0, o negcio ir cobrir o tanto que foi investimento inicialmente. Se o VPL = 0 Ponto de indiferena. No entanto, dada a incerteza associada estimativa dos fluxo de caixa que suportaram a anlise, poder-se considerar elevada a probabilidade do negcio se revelar invivel. Se o VPL inferior a 0 Deciso contrria a sua realizao. Estamos perante um negcio economicamente invivel. P/E(/@< ,'#/" % P/E(/@< &%$@,)/&,
Payback o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro lquido acumulado se iguala ao valor desse investimento: Nominal, calculado com base no fluxo de caixa com valores nominais, e Descontado, calculado com base no fluxo de caixa com valores trazidos ao valor presente lquido, utilizando geralmente a TMA. 26
Qualquer investimento possui de inicio com perodo de despesas (em investimento)a que se segue um perodo de receitas liquidas(liquidas dos custos do exerccio). As receitas recuperam o capital investido. O perodo de tempo necessrio para as receitas recuperam a despesa em investimento o perodo de recuperao. O perodo de recuperao pode ser considerado com o fluxo de caixa ou fluxo de caixa descontado. Trata-se de uma das tcnicas de anlise de investimento alternativas ao mtodo do Valor presente lquido (VPL). Sua principal vantagem em relao ao VPL o payback leva em conta o prazo de retorno do investimento e, consequentemente, mais apropriado em ambientes de risco elevado. nvestimento implica sada imediata de dinheiro; em contrapartida, espera-se receber fluxos de caixa que compensem essa sada ao longo do tempo. O payback consiste no clculo desse tempo (em nmero de perodos, sejam meses ou anos) necessrio recuperao do investimento realizado. T/*/ #)%+/ &% +%),+,
A Taxa nterna de Retorno (TR) uma taxa de desconto hipottica que, quando aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os valores das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores dos retornos dos investimentos, tambm trazidos ao valor presente. Hozi (2004) explica que "a taxa interna de retorno tambm conhecida como taxa de desconto do fluxo de caixa. A TR uma taxa de juros implcita numa srie de pagamentos (sadas) e recebimentos (entradas), que tem a funo de descontar um valor futuro ou aplicar o fator juros sobre o valor presente. A TR a taxa necessria para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em anlise de investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto. Utilizando uma calculadora financeira, encontramos para o projeto P uma Taxa nterna de Retorno de 15% ao ano. Esse projeto ser atrativo se a empresa tiver uma TMA menor do que 15% ao ano. A soluo dessa equao pode ser obtida pelo processo iterativo, ou seja "tentativa e erro", ou diretamente com o uso de calculadoras eletrnicas ou planilhas de clculo. A taxa interna de rentabilidade (TR) a taxa de atualizao do negcio que d o VPL nulo. A TR a taxa que o investidor obtm em mdia em cada ano sobre os capitais que se mantm investidos no negcio, enquanto o investimento inicial recuperado progressivamente. A TR um critrio que atende ao valor de dinheiro no tempo, valorizando os fluxos de caixas mais do que os futuros, constitui com VPL e o PAYBACK atualizado os trs grandes critrios de avaliao do negcio.. 27
A Taxa nterna de Retorno de um investimento pode ser: Maior do que a TMA: significa que o investimento economicamente atrativo. gual TMA: o investimento est economicamente numa situao de indiferena. Menor do que a TMA: o investimento no economicamente atrativo pois seu retorno superado pelo retorno de um investimento com o mnimo de retorno. Entre vrios investimentos, o melhor ser aquele que tiver a maior Taxa nterna de Retorno. Matematicamente, a Taxa nterna de Retorno a taxa de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor presente das sadas de caixa do projeto de investimento.
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- METODOLOGIA
Visando atender aos objetivos traados neste trabalho construiu-se uma sequencias de etapas que foram compridas da seguinte maneira: Reviso de literatura com fundamentao terica sobre o tema do projeto, especificando as etapas necessrias a construo do plano de negcios da escola. Descrio geral da empresa, com a construo da misso, viso e valores da empresa. Anlise de mercado, atravs de duas pesquisas realizadas e detalhadas no prprio capitulo; Anlis de ameaas e oportunidades, conforme matriz SWOT; Anlise de posicionamento e vantagem competitiva; Construo da estratgia de marketing; Definio da oferta da empresa; Construo do plano operacional; Construo do plano financeiro, contemplando a previso e a sua respectiva anlise de viabilidade da escola. Concluso.
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. DESCRIO GERAL DA EMPRESA
O Centro de Educao em Sustentabilidade Corporativa ser fornecedor de cursos de extenso, formao e ps-graduao na rea de sustentabilidade corporativa, com atuao em Curitiba/PR. Pblico alvo: profissionais que atuam em QSMS (Qualidade, Sade, Segurana e Meio Ambiente) das empresas. A instituio de ensino ser constituda por profissionais de grande experincia e atuantes no mercado de Sade e Segurana do Trabalho, Meio Ambiente e Educao Corporativa. O foco a sustentabilidade no desenvolvimento pessoal e corporativo, aliando a eficcia profissional e desempenho empresarial com a preservao do nosso planeta. Os cursos sero desenvolvidos de maneira a ofertar informaes, procedimentos, metodologias e ferramentas que viabilizem o correto desenvolvimento da prtica profissional no cotidiano de trabalho. ..1 M#$$F, "Contribuir com o desenvolvimento das corporaes, atravs da educao com conceitos e prticas de sustentabilidade, agregando valor aos negcios." ..2 V#$F, "Ser referencia em educao corporativa, com eficcia e nfase em resultados sustentveis." ..- V/",+%$ Respeito pelo ser humano (primar pela dignidade); Respeito pelas instituies corporativas (zelar pela qualidade de servio, cumprimento de prazos e cultura prevencionista); Respeito pelo planeta (busca contnua pela preservao do meio ambiente); tica (garantir legalidade, confidencialidade e moral); Confiana (nas relaes); Competncia (nas aes); Resultados (eficcia).
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2 ANLISE DE MERCADO
Visando atender aos objetivos do presente trabalho, e almejando uma descrio aprofundada do mercado e das condies de implantar um centro de sustentabiliadade e educao na cidade de Curitiba, realizou-se as seguintes anlises, que sero descritas na sequencia:
a. Pesquisa de amostragem da populao b. Pesquisa de interesse das empresas c. Pesquisa de pblico alvo d. Pesquisa da concorrncia e. Anlise de ameaas e oportunidades f. Anlise da demanda
2.1 P%$:;#$/ &% /',$)+/=%' &/ 9,9;"/GF,
O questionrio de levantamento de campo foi confeccionado na ferramenta de formulrios do Google drive (Anexo 1), e enviado mais de 1000 contatos de e-mail, utilizando um banco de dados de endereos de profissionais de recursos humanos envio a listas publicas de profissionais de SESMT (Servio Especializado de Segurana e Medicina do Trabalho) e recursos humanos, contando com 154 respostas. Quanto ao gnero encontrou-se uma pequena dominncia feminina no retorno com 58% contra 42% das respostas masculinas (Grfico-1)
GRFCO 1 Distribuio por gnero
A distribuio da faixa etria foi semelhante a curva normal esperada para a populao em estudo, conforme pode ser observado no grfico 2 abaixo: 31
GRFCO 2 Distribuio da faixa etria
Observando o grfico 3 que elucida as respostas quanto ao estado civil dos participantes desta pesquisa nota-se que a grande maioria ou casado ou vive junto (o que legalmente considerado casamento) chegando a 59% da amostra, seguido dos solteiros com 34% e apenas 7% se declarou separado ou divorciado, neste estudo nenhum entrevistado se declarou vivo ou viva.
GRFCO 3 Distribuio do estado civil
O grfico 4 demonstra a distribuio da formao dos entrevistados onde nota-se que a maioria das pessoas que responderam ao questionrio so graduados em fisioterapia, seguidos por engenharia, medicina e administrao de empresas;
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GRFCO 4 Formao dos entrevistados
Quando o questionamento foi sobre os cursos que tem interesse a maioria destacou o MBA em Gesto de QSMS seguidos pelo curso de MBA em Ergonomia conforme pode ser observado na Tabela 1.
Curso que tem interesse % MBA em Gesto de QSMS - Gesto ntegrada em Qualidade, Segurana do Trabalho, Meio Ambiente e Sade 22 MBA em Ergonomia - Processo, Projeto, Produto 17 MBA em Gesto Estratgica de Pessoas: nfase em Competncias 17 MBA em Gesto Executiva de Sade 7 Ps-Graduao em Enfermagem do Trabalho 3 Ps-Graduao em Psicoterapia Breve - Viso Multidimensional 1 Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalho 4 Ps-Graduao em Fisioterapia do Trabalho 5 Ps-graduao em Higiene Ocupacional 7 Ps-Graduao em Psicologia do Trabalho 6 Outros 11 TABELA 1 Curso que tem interesse 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Formao % das respostas 33
A maior parte da amostra (30%) que respondeu o questionrio assinalou como tendo renda mensal entre R$ 2.001,00 e R$ 3.000,00, seguidos por 25% que apontaram como tendo renda superior a R$ 6.001,00, conforme pode ser visto no grfico 5 abaixo:
GRFCO 5 Renda mensal
Quanto os critrios de qualidade que observam em cursos a concentrao de respostas destacou a grade curricular, os professores e a instituio, com percentuais de resposta acima da ementa do curso, conforme pode ser visto no grfico 6.
GRFCO 6 Critrio de qualidade de curso
A amostra destacou que entre os conceitos de qualidade da escola valoriza principalmente as instalaes e a localizao, conforme destacado no grfico 7.
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GRFCO 7 Critrio de avaliao de qualidade de escola
O grfico 8, demonstra quais os meios de comunicao em que a amostra destacou que utilizaria para buscar maiores informaes sobre os cursos e a escola.
GRFCO 8 Meio de busca preferencial de informaes sobre cursos
Foi realizada uma entrevista atravs de envio de perguntas simples a 10 das maiores empresas de Curitiba)*r, e as respostas apontaram os seguintes resultados+ Todas as empresas pesquisadas valorizam gesto por competncias com foco em sustentabilidade. A maioria das empresas valorizam profissionais com formao em sustentabilidade corporativa porm no selecionam seus candidatos por este critrio. 35
A maioria das empresas opta por investir em cursos e palestras na empresa e disponibilizam incentivo financeiro aos seus funcionrios.
Foram ainda questionadas sobre a viso de sustentabilidade respondendo de forma livre o seu entendimento, ver anexo 3.
2.- P%$:;#$/ &% PI("#@, A"C,
O censo de 2012, realizado pelo BGE - nstituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, apresenta o nmero de nstituies de Ensino Superior por Categoria Administrativa no estado do Parar:
Total Federal Estadual Municipal Privada 195 4 13 4 174 TABELA 2 nstituies de Ensino Superior Paran
Desse total estadual, observa-se que o mercado de educao em Curitiba bastante concorrido, cerca de 40 instituies oferecem cursos de ps-graduao e quase todas oferecem algum curso voltado ao mercado corporativo, desde especializao nas reas administrativas, direito, produo, recursos humanos at s reas da sade. As ofertas variam desde uma abordagem popular e bsica at quelas com qualidade visual, discurso mais sofisticado e, ainda, com enfoque internacional. O grande diferencial de uma instituio de ensino o seu corpo docente, o perfil dos professores acaba por delinear o perfil dos clientes, os alunos. Quanto mais experientes, especialistas e destacados no mercado de trabalho so os professores maior o interesse dos profissionais competitivos de mercado. Entretanto quanto maior o nvel de qualidade maior dever ser o investimento da instituio e dos clientes.
2.. P%$:;#$/ &/ @,@,++J@#/
Aps a observao e busca orientada por informaes das 14 maiores instituies de ensino que ofertam cursos de ps graduao na cidade de Curitiba-PR encontrou-se o seguinte cenrio: Os cursos de formao e extenso tem durao entre 3 e 200 horas tendo uma mdia de 50 horas, e valor mdio de R$ 908,00, oscilando de R$ 30,00 a R$ 5.850,00, vale destacar que as 14 instituies oferecem um total de 104 cursos de formao ou extenso. 36
Quanto a cursos de ps graduao encontrou-se a oferta de 299 cursos, com carga horria de 300 a 2208 horas, com valores oscilando de R$ 2.070,00 a R$ 64.800,00, ficando os valores mais elevados relacionados aos cursos de medicina e odontologia, seguidos pelos de engenharia, depois de administrao e os de valores mais baixos sendo os da rea da educao (entre R$ 2.000,00 e 4.800,00). Foi localizada apenas uma instituio com o tema sustentabilidade em sua proposta, porm seus cursos so de sade e segurana do trabalho. Apenas um curso de ps graduao apresentou o termo sustentabilidade em seu titulo (DOCNCA DA EDUCAO AMBENTAL PARA A CDADANA E SUSTENTABLDADE). Quanto aos cursos de MBA, foram localizados um total de 99 cursos nestas instituies, as cargas horrias oscilaram entre 350 e 600 horas, e os valores de investimento entre R$ 2.682,00 e R$ 19,848,00. Foi localizada apenas uma instituio com o tema sustentabilidade em sua proposta, porm seus cursos so de sade e segurana do trabalho. Apenas um curso de ps graduao apresentou o termo sustentabilidade em seu titulo (MBA em Gerenciamento de Projetos com Sustentabilidade). Em linhas gerais a pesquisa demonstrou que existem escolas com posicionamento de mercado distintos, a faixa de valores para os mesmos cursos tem grande variao, sem um destaque da motivao desta variao.
2.2 A'%/G/$ % ,9,+);#&/&%$
C+#$% %@,K'#@/ Baixa de investimentos no mercado Brasileiro reduzindo aporte a cursos de formao profissional por parte das empresas, em especial multinacionais. Resposta: Programas "in-company" para baratear custos de investimento e personalizar os cursos.
C,@,++J@#/ Sentir-se ameaada com a entrada da nova empresa e "atacar com ofertas especiais s empresas de grande porte; publicidade em todos os veculos de comunicao (item muito caro). Resposta: Focar na(s) rea(s) da sustentabilidade corporativa ainda no explorada pelos concorrentes: meio ambiente, sade e segurana.
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B/#*/ /&%$F, % &%$#)%+%$$% &#$@%)% Pouco interesse por parte dos profissionais nos cursos a serem oferecidos. Resposta: dentificar oportunidade de mercado em determinados cursos para que essa incidncia seja menor. nvestir em corpo docente com experincia prtica.
E$);&, E@,K'#@, 4MACRO AMBIENTE5
EVENTO TENDNCA RELAO COM O NEGCO Crescimento Econmico em Ctba e Regio Estvel Positiva. Os profissionais investem nos estudos tanto numa fase de muita oferta de cargos nas empresas, quanto quando h poucos cargos disponveis (concorrncia interna). Poder Aquisitivo Crescente Positiva. Quanto maior o poder aquisitivo, maior o nvel cultural e a busca por aprimoramento e ensino. Custo do Dinheiro Crescente Reduz a disponibilidade do dinheiro. Porm possvel que permaneam os investimentos s instituies de ensino. Relao Cambial Crescente Positiva. Muitas multinacionais demandam qualificao aos seus funcionrios pois o valor do servio, em funo da valorizao da sua moeda, menor a elas. TABELA 3 Estudo Macro-Econmico
No que tange aos aspectos macroeconmicos, a avaliao positiva, sem impedimentos.
2.3 A/"#$% &/ &%'/&/
Pode-se dizer que qualquer profissional com graduao empregado ou no, residente na regio metropolitana de Curitiba-PR considerado parte do mercado potencial. O mercado disponvel instituio tem o seguinte perfil: moradores da regio metropolitana de Curitiba-PR; formados nas reas: administrativas, engenharias e sade; atuantes nos segmentos da indstria e servio, na grande maioria, analistas e gestores, e 38
ainda profissionais que queiram entrar no mercado de trabalho; sendo a maioria com idade de 30 a 50 anos. Entretanto, o mercado alvo so os profissionais atuantes nos departamentos de QSMS Qualidade, Sade, Segurana e Meio Ambiente. Como referncia quantitativa, apresentam-se alguns dados da Federao das ndstrias do Paran (FEP), que a entidade de representao da indstria paranaense. Atualmente a FEP conta com 21 coordenadorias nas regies-polo do Estado, que prestam assessoria direta aos 108 sindicatos empresariais filiados e defendem os interesses de mais de 46 mil indstrias, responsveis por 820 mil postos de trabalho. Em 2012, na regio metropolitana de Curitiba . Se aproximadamente 5% dos profissionais estiverem interessados pelos cursos ofertados pela instituio, acredita-se que apenas 2% realmente realizariam os cursos, existe um mercado de aproximadamente 16.400 possveis clientes. O item preo forte determinante do pblico-alvo, quanto maior a qualidade do curso mais caro tende a ser e por consequncia, mais restrito, uma vez que nem todos os profissionais e empresa esto disponveis a investir altos valores em educao. Por isso oferecer cursos de mdio preo vital para a instituio.
2.7 M/)+#0 S1OT
P,),$ F,+)%$ Corpo tcnico de professores diferenciado e de qualidade Pilar da nstituio a sustentabilidade corporativa, nica em nvel de Brasil Cursos customizados de acordo com a demanda de mercado Parcerias com empresas do ramo P,),$ F+/@,$ Falta de capital para investimentos Presena institucional Falta de experincia administrativa em ensino Falta de infraestrutura fsica
O9,+);#&/&%$ Empresas focadas em sustentabilidade Legislao local cada vez mais exigente 39
Aumento da relao cambial permite s Multinacionais intensificarem seus investimentos em educao Poder aquisitivo crescente na regio de Curitiba A'%/G/$ Custo elevado do dinheiro pode restringir as empresas e consequentemente reduzir os investimentos em educao Concorrncia crescente Escassez de mo-de-obra para atividades administrativas
AGL%$ % +%$;")/&,$ %$9%+/&,$: Aes Resultados Buscar novos profissionais que sejam referncia no mercado Respaldo e credibilidade junto ao pblico-alvo Divulgar de forma ampla o diferencial da empresa Se fazer conhecer Utilizar de ferramentas como as pesquisas de mercado para identificar novas tendncias e necessidades Ampliar a oferta Ampliar parcerias com empresas e se tornar referncia nos demais pilares da sustentabilidade corporativa Contato com profissionais referncia e aumento da presena institucional Fomentar cursos de capacitao para os gestores Capacitar os gestores Divulgar a legislao relacionada aos cursos providos pela instituio Despertar no cliente a necessidade Reinvestir o lucro nos primeiros dois anos da nstituio Menor dependncia de capital externo e maior poder de investimento Formar profissionais dentro da prpria instituio Reduz a dependncia de profissionais do mercado TABELA 4 Aes e resultados esperados
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3 POSICIONAMENTO E VANTAGEM COMPETITIVA
Em 2002, as Naes Unidas lanaram a Dcada da Educao para o Desenvolvimento Sustentvel (2005-2014). O mundo est se mobilizando, de diferentes maneiras, para evitar o pior. Contudo, as preocupaes persistem e os grandes desafios ainda no foram superados. Quando falamos em vida sustentvel, entende-se como um modo de vida de bem- estar e de bem viver para todos, em harmonia (equilbrio dinmico) com o meio ambiente: um modo de vida justo, produtivo e sustentvel. O conceito de sustentabilidade na educao pode ter um impacto positivo no s no que se refere aos indivduos, mas tambm nas necessrias mudanas do sistema educacional. A sustentabilidade um conceito central de um sistema educacional voltado para o futuro (GADOTT, 2008). A base dos cursos desenvolvidos por esta instituio fundamentada nos trs pilares da sustentabilidade o que nos habilita a ser uma ferramenta para transformao das competncias de profissionais e empresas que entendem o diferencial competitivo de atuar com foco no bem estar social, ambiental e corporativo do mundo que os cerca e a suas atividades.
FGURA 3 Conceito de Sustentabilidade corporativa - Adaptada da norma francesa SD 21000 (AFNOR, 2003)
Ncleo Social Educao voltada ao desenvolvimento sustentvel do homem e da sociedade Ncleo Corporativo Educao voltada a sustentabilidade corporativa Ncleo Ambiental Educao voltada a sustentabilidade da vida
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Os diferenciais so professores mestres, doutores e profissionais de destaque; contedo atualizado com as exigncias do mercado; aulas com dinmicas e metodologias avanadas; ampla troca de experincias. Educao pelo construtivismo.
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7 ESTRATGIA DE MARKETING
Como a organizao ainda possui recursos limitados adotar aes de Marketing concentradas, centrar sua ateno em poucos segmentos de mercado com o objetivo de estabelecer uma posio forte no seu segmento. Assim iniciar suas atividades tendo em conta a unio dos 3 Ps de servios: pessoas, processo e presena aos 4 Ps de marketing: produto, preo, promoo e praa, permitir instituio contemplar os elementos fundamentais ao seu negcio. PRODUTOMSERVIO: verificar junto aos parceiros as demandas observadas e que no so atendidas e estruturar cursos para atender. Os cursos devem ter alto padro de qualidade, atravs dos professores convidados. PREO: atuar com o preo mdio de mercado, nem o mais caro nem o mais barato. Mesmo que em alguns casos, seja a nica instituio a oferecer determinado curso. PROMOO: divulgar em outdoor e revistas locais e regionais; oferecer palestras tcnicas gratuitas realizadas por algum dos professores atravs das instituies parceiras, sindicatos da categoria e mesmo em cliente PJ alvo. PRAA: Curitiba e regio metropolitana PESSOAS: Convidar professores com destacada atuao profissional; selecionar e treinar constantemente os profissionais de apoio aos professores e alunos por forma a reforar sua imagem empresarial. PROCESSO: Desenvolver metodologia de ensino que potencialize o processo de aprendizagem, assim como os processos de suporte tcnico e administrativo. Quando mais slidos forem os processos, mais profissional ser a instituio, mais domnio ter sobre o andamento as atividades e ter maior possibilidade de conquistar a satisfao do cliente. PRESENA: nfraestrutura adequada atravs de salas amplas, equipadas e organizadas, identidade visual profissional para ser aplicada aos materiais da instituio; website desenvolvido com tecnologia atual e de fcil navegao para que sirva como ponto de venda pela qualidade das informaes; uniforme sbrio e elegante para os funcionrios. Essa empresa inicia em um mercado pouco explorado e tem como pretenso criar e gerar valor aos clientes e por consequncia ao mercado. Para isso ser estruturada para desenvolver uma vantagem competitiva perante aos concorrentes.
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8 OFERTA DA EMPRESA
Os cursos ofertados so de Ps-Graduao e MBA e esto estruturados para atender Resoluo CNE/CES n 1, de 8 de junho de 2007, concedendo aos aprovados certificado de concluso de Curso de Ps-Graduao Lato Sensu, acompanhados do respectivo histrico escolar, alm da relao das disciplinas, carga horria, nota ou conceito obtido pelo aluno e nome e qualificao dos professores por elas responsveis. Os cursos inicialmente ofertados esto listados no anexo 4.
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> PLANO OPERACIONAL
A instituio de ensino ser uma pessoa jurdica limitada que poder atuar no supersimples e os scios sero: Alison Klein Diretor Acadmico Ricardo Arten Diretor Financeiro Roberta Lopes Diretora Administrativa Rodrigo Calvet Diretor Comercial >.1 IA+/%$)+;);+/ nicialmente ser locada um conjunto comercial com uma sala para 20 alunos e espao para os fncionrios administrativos, banheiros, espao para caf, visando a partir do 6 ano a utilizao de um imvel (alugado) de 600 m2 como sede. O espao contar com 8 salas de aula, auditrio para 100 pessoas, sala de administrao, espao caf, biblioteca, sala de estudos, sala dos professores, secretaria, sala de marketing e uma sala destinada ao armazenamento de equipamentos e centro de processamento de dados.
FGURA 4 - Esboo do imvel Previsto para o 6 ano.
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Sero feitas as adequaes necessrias no imvel, tais como rampa de acesso a deficientes, sadas de emergncia, ajuste de infraestrutura eltrica afim de suportar a carga demandada, instalao de climatizadores, projetores, quadros e sistema de som nas salas de aula, atualizao de projeto luminotcnico na biblioteca bem como o ajuste de todo o mobilirio necessrio para a devida operao. Os visitantes, alunos e professores contaro com 23 vagas para veculos e uma parceria ser firmada com estacionamentos da regio a fim de reduzir o valor hora pago pelos docentes. A fim de incentivar a troca de experincias e informaes entre os alunos, todos os cursos tero um "cofee break de pelo menos 20 minutos aonde os alunos e professores podero usufruir da rea de caf. A rea de caf ser explorada por empresa local e os preos comercializados devero estar em conformidade com os valores de mercado sendo o setor administrativo responsvel por aprovar possveis alteraes de preo dos produtos.
>.2 T%@,",=#/ Na segunda etapa sero adquiridos 30 computadores da marca HP com licena de software incluso (Microsoft Windows e Office suite) para utilizao nas salas de aula, biblioteca, administrao e sala dos professores. Um link de 100MB de internet ser disponibilizado para acesso aos alunos, professores e funcionrios. O sistema de identificao de alunos, funcionrios e professores ser implatado por empresa local a qual fornecer os equipamentos necessrios em modo comodato. Os servios de manuteno de website bem como o gerenciamento do software de gesto de carteiras e contas dos estudantes ser feito por empresa especializada. A informaes ser gravadas em servidores externos (modo "cloud) afim de evitar gastos com mantenimento de dados.
>.- L,=D$)#@/
Ser contratada uma agncia de turismo para a logstica de professores e a mesma prestar suporte para os deslocamentos de professores desde suas moradias at o Centro Educacional em Curitiba. Todo o material didtico ser preferencialmente atravs de mdias digitais e sua distribuio ser feita pelos funcionrios da secretria atravs de email enviado aos docentes.
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>.. F,+%@%&,+%$
Agncia de turismo, grficas, empresas de tecnologia da informao, contabilidade, RH, ecnomo de A&B, empresa de segurana e limpeza. Os fornecedores, assim como seus contratos sero administratos pelo setor finaceiro. nicialmente a instituio terceirizar alguns produtos e servios, tendo como fornecedores: Agncia de turismo: responsvel pela logstica dos professores, que podem estar em qualquer regio do Brasil. O fornecedor far a gesto dos areos, das hospedagens e dos deslocamentos terrestres. Grfica: para impresso das apostilas, materiais de apoio, materiais de divulgao da instituio e cursos. Agncia de Publicidade e website: criao das campanhas de divulgao institucional e dos cursos, desenvolvimento do website, ferramenta primordial de comunicao com os alunos, professores e com suspects e prospects Contabilidade: empresa responsvel por realizar a contabilidade mensal, balanos, demonstrativos e orientao de procedimentos fiscais. Empresa de Recrutamento e Seleo: suporte na contratao dos profissionais da rea administrativa. Ecnomo de A&B: empresa responsvel pelo fornecimento dos produtos e servio para co##ee brea( e para gesto da cantina. Empresa de segurana e limpeza: atuao na instituio conforme horrios de aulas e horrios dos setores administrativos.
>.2 O+=/#0/GF,
A escola contar com 4 diretorias: Alison Klein Diretor Acadmico Ricardo Arten Diretor Financeiro Roberta Lopes Diretora Administrativa Rodrigo Calvet Diretor Comercial
Todos os funcionrios da empresa devero seguir a mesma poltica salarial aonde sero praticados dois reajustes anuais (sindicato e mrito). Fazem parte do conjunto de benefcios o vale refeio (para funcionrios com carga horria superior a 4 horas), plano de sade e vale transporte. 47
Mini-currculo Alison Alfred Klein - Diretor Acadmico Fisioterapeuta registrado no CREFTO 8 sob n. 29.723-F Graduado pela UTP - Universidade Tuiuti do Paran Mestre em Engenharia Mecnica Ergonomia - UFPR Com estgio na Universidade de La Corua - Espanha Especialista em Fisioterapia do Trabalho - CBES Fisioterapeuta do trabalho COFFTO Ergnomista - ABERGO Ex-Presidente e Tesoureiro da ABRAFT Associao Brasileira de Fisioterapia do Trabalho Perito em Sade do Trabalhador BRAFA/ COFFTO Perito Judicial das Varas do Trabalho de Curitiba Professor de cursos de Ps graduao (PR, SC, SP, RS, MG, PA, PE, MS, AM, P, GO, MG, MT, RS)
Mini-currculo Roberta Lopes - Diretora Administrativa Graduada em Comunicao Social - Relaes Pblicas pela Universidade de Caxias do Sul (2007). ntercmbio na Universidade Fernando Pessoa (2009), em Porto Portugal. Atuou por dois anos no setor comercial da Amcor Flexibles Portugal no atendimento a clientes como Nestl, Pepsico e Bayer. Atuou por seis anos na Dolaimes Comunicao na coordenao de eventos tcnicos e assessoria de Relaes Pblicas a entidades de classe. H trs anos atua na rea administrativa de empresa de servios de engenharia civil: projetos, fiscalizao de obras e avaliao de bens imveis.
Mini-currculo Ricardo Arten Diretor Financeiro Graduado em Turismo pela Universidade Tuiuti do Paran (2005). Ps graduado em finanas pela Fae bussines School (2010) H 7 anos atua na rea financeira no Banco CNH industrial, viabilizando os financiamento dos equipamentos produzidos pela CNH industrial.
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Mini-currculo Rodrigo Calvet Diretor Comercial Graduado pela Massabessic High School Massachussets USA Formado em Engenharia da Computao pela UEPG Universidade Estadual de Ponta Grossa, com estgio na UCLA California USA Gestor de sistemas de tecnologia da informao na multinacional ExxonMobil com funcionrios em 5 pas Experincia internacional (expatriado por 2 anos) em uma das sedes da empresa em Houston Texas USA auxiliando Vice-Presidentes da organizao nas tarefas de planejamento estratgico de finanas. Ex-presidente e membro do comit de preveno de acidentes da ExxonMobil Brasil Membro atuante do comit de liderana local da ExxonMobil Brasil
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1? ANLISE FINANCEIRA
Neste capitulo sero apresentados os estudos da anlise financeira realizada considerando os aspectos j apresentados acima.
FGURA 5 - Capital Social
A figura 5 - acima demonstra a integralizao de capital dos investidores para iniciar o empreendimento, o valor foi considerado como um investimento com vistas a ter um retorno em mdio prazo.
FGURA 6 nvestimento inicial
Visando a manuteno de um capital de giro em torno de R$ 15.000,00 destacou-se um investimento em infraestrutura de R$ 65.000,00, distribuido entre mobilirio, reforma do imvel e divulgao da escola, sendo este ltimo o principal foco do investimento neste momento. Abaixo demonstra uma projeo dos gastos fixos minimos para o deenvolvimento do empreendimento, durante os primeiros 5 anos, levando em considerao as despesas de telefone, aluguel, PTU, gua, luz, material de expediente, limpeza e conservao, segurana, entre outros como citados na figura 7. Alison Klein 20.000,00 Roberta Lopes 20.000,00 Ricardo Arten 20.000,00 Rodrigo Calvet 20.000,00 TTAL !0.000,00 CAPITAL SOCIAL "obiliario e e#$ipa%entos 25.000,00 Re&or%a i%obil'rio 10.000,00 "ar(eting 30.000,00 TTAL )5.000,00 INVESTIMENTO INICIAL 50
FGURA 7 Custos Fixos
Considerou-se inicialmente a contratao de dois funcionrios administrativos, pagando salrios compatveis com a realidade de mercado, incluindo todas exigncias da legislao trabalhista, conforme pode ser visualizado na figura 8 abaixo:
Alm do custo com os funcionrios, os custos fixos, realizou-se um estudo dos custos com os professores, sendo classificado como varivel pois depende do nmero de turmas, pois cada turma conta com um professor por mdulo, e considerou-se turmas com uma mdia 20 alunos. Abaixo destaca-se o ano 1 do custo do professor.
Na figura acima pode ser visualizado os custos com o coordenador do curso, considerando que cada turma ter um coordenador, de modo que o seu custo variado e diretamente relacionado com o nmero de turmas existentes. Na figura a seguir apresenta-se uma projeo de vendas de cursos, ou seja o volume de matriculas / alunos, atendidos em cada ano de funcionamento da escola. Para determinar o valor da mensalidade seguiu-se a mdia de mercado, considerando e realizou-se um estudo quanto aos custos variveis e a margem de contribuio necessria para amortizar os custos fixos, conforme pode ser observado na figura abaixo. 1 TTAL 4>5,00 4>5,00 100,00 100,00 100,00 100,00 '(!#"" '(!#"" +.T6 *"1R*.A4 !% 55,)0 55,)0 0,66 0% ; ; %!"#'" %!"#'" +=R0A6 1/12 41,25 41,25 1/3 +=R0A6 1/12 13,?5 13,?5 !!#"" !!#"" +.T6 *"1R*.A4 !% 4,40 4,40 0,66 *"1R*.A4 0% ; ; !(#)" !(#)" 13@ 6AL2R0 1/12 41,25 41,25 +.T6 *"1R*.A4 !% 3,30 3,30 0,66 *"1R*.A4 0% ; ; ))#!! ))#!! TTAL C-6T "*,6AL &!)#!! &!)#!! TTAL C-6T A,-AL 1".!)#'" CUSTO VA+IAVEL COO+DENADO+ A-A,T04A4* 1R+*66R*6 6AL2R0 1R +-,C0,2R0 6AL2R0 +05 * 7AR027*L A-50L0 AL0"*,TA89 4*6LCA"*,T TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL A,1 53
FGURA 11 Formao de preos e ponto de equilibrio
Considerando os valores j destacados construiu-se o quadro abaixo com uma projeo das vendas, considerando um crescimento de mdio de 50% ao ano.
FGURA 12 Projeo de vendas
Contando com os valores previstos na projeo de vendas, os custos fixos e variveis, construiu-se o quadro a seguir que demonstra a expectativa de fluxo de caixa para um periodo de 5 anos, o mesmo serve para anlise de payback, VPL e TR, representando a anlise de investimento. Quanto ao payback, encontrou-se um retorno do investimento inicial previsto em 3,8 anos. J para o payback descontado (levando em considerao uma TMA de 15%) o retorno ficou previsto em 4,3 anos. T,-o .e Curso M/.ulos Alunos Mensal,.a.e Anual Curso RB 4>5,00 RB 5.>40,00 RB !.>10,00 In.,0,.ual 1uan2,.a.e To2al Alu3uel Sala )00,00 RB 1! 10.!00,00 RB Co44ee56rea7 ),50 RB 4.)!0,00 RB 30.420,00 RB Mul2,m8.,a 300,00 RB 1! 5.400,00 RB Pro4essor 1.500,00 RB 1! 2?.000,00 RB Cus2os 5 Pro4essor )10,00 RB 1! 10.>!0,00 RB C9an:ela 10% 1?.!20,00 RB Im-os2o )% 10.)>2,00 RB To2al 5 Cus2o Var,;0el Aluno Anual 5 Turma Curso 5 Turma RB 1!0,!0 RB 2.1)>,)0 RB )5.0!!,00 Cus2o F,<o RB 115.?!!,00 Formao .e -reo Valor :o=ra.o Fa2uramen2o 5 Turma RB 1?!.200,00 Cus2os Con2r,=u,o un,2;r,a 113.112,00 RB Fa2uramen2o Pre0,s2o 5 Por aluno N>mero .e alunos -ara e?u,l,=r,o 53,3? Pon2o .e E?u,l,=r,o 1Cs .rad$aDEo 1! 20 1R<*89 4* 7*,4A6 A,1 A,2 A,3 A,4 A,5 T$r%as 1 2 3 4 ) 1ro&essores / %Fs 1 2 3 4 ) coordenador 1 2 3 4 ) A-A,T04A4*6 AL-,6 25 35 50 ?0 100 7ALR 4>5,00 524,?0 55),1! 5!>,55 )24,>3 1revisEo de ReaG$ste )% aa )% aa )% aa )% aa )% aa TTAL "H6 12.3?5,00 1!.3)4,50 2?.!0>,10 41.2)!,?0 )2.4>2,)1 TTAL A,-AL 14!.500,00 220.3?4,00 333.?0>,20 4>5.224,45 ?4>.>11,31 54
O valor presente liquido (VPL) do valor investido, considerando o fluxo de caixa construido no perodo de 5 anos prev um VPL de R$ 45.092,36, portanto maior que zero, o que demonstra que o investimento vivel, pois a taxa interna de retorno (TR) foi de 30%.
Para se desenvolver o plano de negcio da instituio de ensino levou-se em considerao a originalidade da ideia, a oportunidade do negcio e a exequibilidade do PN pela disponibilidade de dados. Como observado, um plano de negcio envolve o estudo das dimenses Tcnica (produto, bem ou servio), Econmica (Demanda e Oferta), Administrativa (Plano Estratgico) para que se possa analisar sua viabilidade de implementao. A ordem apresentada para cada estudo proposital dada a relevncia de cada um para a fase posterior, ou seja, s se avanou para o estudo seguinte quando a viabilidade parcial foi positiva. Em nvel tcnico a instituio apresenta um corpo docente altamente qualificado, sendo sua maior diferenciao ao tema que norteia a instituio: sustentabilidade corporativa. O estudo econmico mostra que o fato de ser uma instituio de ensino h sempre oportunidade de mercado. Tanto os profissionais quanto as empresas optam por investir nos estudos quando a fase racionada, para se diferenciar, quanto em fase abonada visto que os recursos ficam mais disponveis para investimentos. Em nvel estratgico, o principal ponto tornar a instituio conhecida, apresentar seus servios e a relevncia dos temas s organizaes e, em alguns, casos a obrigatoriedade legal. Observa-se uma grande oportunidade de crescimento no que tange oferta de cursos afins ao cerne na instituio e s parcerias com empresas do segmento. Pelo exposto, o plano de negcio da instituio de ensino apresenta viabilidade tcnica e operacional de implementao. Aps a confirmao da viabilidade tcnica e operacional fez-se o estudo financeiro fezendo uso de ferramentas da contabilidade gerencial, tais como: clculo do ponto de equilbrio, valor presente lquido (VPL), tempo de retorno do investimento (payback) e Taxa interna de investimento (TR), diante dos resultados e levando em considerao a gerao de caixa, a empresa ter o retorno do investimento realizado pelos scios em 3,8 anos no PAYBACK simples e se levando em considerao uma TMA de 15% o retorno do valor investido ficou em 4,3 anos, demonstrando estar dentro do prazo mdio de mercado para retorno de investimentos neste tipo de negcio. A taxa interna de retorno (TR), considerando os fluxos de caixa, ser de 30%, ratificando que o negcio proposto gerar retorno, acima do esperado. Por fim, pode-se se concluir que o estudo realizado demostra que o projeto vivel e poder gerar um retorno aos investidores.
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12 REFERNNCIAS BIBIOGRFICAS
AFNOR, SD 21???: DBC%",99%'%) &;+/("% R%$9,$/(#"#)B $,@#B)/"% &%$ %)+%9+#$%$: =;#&% 9,;+ "/ 9+#$% % @,'9)% &%$ %O%;* &; &BC%",99%'%) &;+/("% &/$ "/ $)+/)B=#% %) "% '//=%'%) &% "P%)+%9+#$%. Paris, 2003. BARBER, J. C., GOUVEA, V., ANDREASS, T., VASCONCELOS, F. C. I,C/GF, E S;$)%)/(#"#&/&%: N,C,$ M,&%",$ % P+,9,$#GL%$. So Paulo. RAE, v. 50, n. 2, abr./jun. 2010 BASTA, D; MARCHESN, F.R.A.; OLVERA, J.A.F.; S, L.C.S. F;&/'%),$ &% M/+<%)#= 7 ed, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. BERNSTEN, P. L.; DAMODARAN, A. A&'##$)+/GF, &% #C%$)#'%),$. Porto Alegre: Bookman, 2000. 423p. BRANSTAD, P; LUCER, C. G%$)F, &% M/+<%)#= 8 ed, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. FAYARD, P. O O,=, &/ #)%+/GF,: #A,+'/GF, % @,';#@/GF,. Caxias do Sul: EDUCS, 2000. FERRERA, A. B. de H. M##/;+B"#,: , '##&#@#,!+#, &/ "D=;/ 9,+);=;%$/. 6. ed. rev. Atualiz. Curitiba: positivo, 2004. HOJ, M. A&'##$)+/GF, F#/@%#+/Q ;'/ /(,+&/=%' 9+!)#@/, So Paulo: Atlas, 2004. 525p. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. P+#@D9#,$ &% '/+<%)#=, trad. Arlete Simille Marques. 9.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. A&'##$)+/GF, &% '/+<%)#=. 12. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. KOTLER, P. A&'##$)+/GF, &% '/+<%)#=: /!"#$%Q 9"/%O/'%),Q #'9"%'%)/GF, % @,)+,"%. 2. ed., So Paulo: Atlas, 1992. LMA, M. F; SAPRO, A., VLHENA, J.B., GANGANA, M. G%$)F, &% M/+<%)#= 8 ed, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. LNDON D., LENDREVE J., LVY J., DONSO P., RODRGUES J., M%+@/),+ XXIQ T%,+#/ % 9+!)#@/ &, M/+<%)#=, 12. edio, Dom Quixote, Lisboa, 2009 LOPES, R.. M,,=+/A#/: O +%"/GL%$ 9I("#@/$ @,', %$)+/)%=#$)/ / ,+=/#0/GF, &% @,=+%$$,$. Caxias do Sul: UCS, 2006. MATTAR, F. N. P%$:;#$/ &% M/+<%)#=: '%),&,",=#/ % 9"/%O/'%),. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2005 MCDANEL, C. D.; GATES, R. P%$:;#$/ &% '/+<%)#=. So Paulo: Thomson Learning, 2006. MNTZBERG, H. et al. S/A!+# &% %$)+/)B=#@/: ;' +,)%#+, 9%"/ $%"C/ &, 9"/%O/'%), %$)+/)B=#@,; trad. Nivaldo Montigelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000. 57
PORTER, M. C,'9%)#GF, E$)+/)B=#/$ C,'9%)#)#C/$ E$$%@#/#$, 2. ed., Campus, Rio de Janeiro, 1999. ROCHA, D. A9,$)#"/: G%$)F, &% M/+<%)#= 9/+/ , MBA %' =%$)F, %$)+/)B=#@/ &% %'9+%$/$. Curitiba: SAE/FGV, 2013. TZU, Sun. A /+)% &/ =;%++/. So Paulo: Martin Claret, 2002.
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1- ANEXOS
1-.1 A%*, 1 H P%$:;#$/ &% /',$)+/=%' &/ 9,9;"/GF, 1. Gnero? ( ) Masculino ( ) Feminino 2. Qual a sua faixa etria? ( ) De 18 a 25 anos ( ) De 25 a 30 anos ( ) De 30 a 40 anos ( ) De 40 a 50 anos ( ) Acima de 50 anos 3. Estado civil ( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a), vive junto ( ) Divorciado(a) ( ) Vivo(a) 4. Qual a sua rea de formao acadmica? 5. Qual a faixa da sua renda? ( ) Abaixo de $ 2.000,00 ( ) Entre R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00 ( ) Entre R$ 3.001,00 R$ 4.000,00 ( ) Entre R$ 4.001,00 R$ 5.000,00 ( ) Entre R$ 5.001,00 R$ 6.000,00 ( ) Acima de R$ 6.001,00 ( ) No quero informar 6. Quais critrios voc observa para definir a qualidade de um curso? ( ) Professores ( ) Grade curricular ( ) Ementa ( )nstituio ( )Outro: 7. Quais critrios voc observa para definir a qualidade de uma escola? ( ) nstalaes ( )Tamanho ( )Localizao 59
( )Outro: 8. Qual o meio de comunicao voc utiliza para procurar Onde procura informaes sobre cursos? ( ) nternet ( ) Revistas/Jornais ( ) Redes Sociais ( ) ndicao de pessoas conhecidas ( ) Outro: '
60
1-.2 A%*, 2 H P%$:;#$/ +%/"#0/&/ @,' 1? %'9+%$/$ %)+% /$ 2? '/#,+%$ &% C;+#)#(/H PR.
1 A sua empresa valoriza a gesto por competncias (caractersticas individuais) considerando o foco em sustentabilidade? o No concordo totalmente o No concordo parcialmente o ndiferente o Concordo parcialmente o Concordo totalmente
2 - A sua empresa valoriza profissionais com formao em uma das reas de sustentabilidade corporativa? o No considera o Considera mas no seleciona por este critrio o Considera e seleciona como critrio importante o Fator determinante para promoo ou contratao
3 Como sua empresa investe no desenvolvimento de competncias de seus funcionrios? o Rede de aprendizado on-line o Cursos / Palestras - Na empresa (,n-compan-) o ncentivo financeiro para cursos externos o No investe o Outro_______________________
4 Qual a sua viso de educao em sustentabilidade corporativa? ____________________________________________________________________
./ empresa 000 busca e1idenciar, atra1s das a$2es destinadas 3 promo$o da cidadania, seus 1alores representados pelo 4eito 000 de Ser. / empresa prega, como base para toda e qualquer rela$o, a tica e o respeito com as pessoas. 5, para isso, procura engajar os colaboradores em a$2es que 1isam promo1er o bem-estar coleti1o.6
./ 5duca$o uma das principais #ormas para le1ar a inser$o da sustentabilidade aos processos. /credito que a sustentabilidade de1a cada 1e% mais ser pauta das a$2es educati1as espec7#icas sobre o tema ou trans1ersalmente inseridas nas demais a$2es. *romo1er a$2es educati1as garante a sensibili%a$o e engajamento do p8blico interno e demais p8blicos para e0ecu$o e#eti1a e cont7nua das a$2es de sustentabilidade, gerando uma mudan$a de cultura e de comportamento e atingindo as decis2es e gesto do negcio, garantindo a prepara$o do negcio para atuar em uma sociedade em constante e1olu$o.6
.9ma rea pouco e0plorada e de grande import:ncia nos atuais conceitos da administra$o. /cho que #alta um melhor entendimento dos bene#icios que podem ser tra%idos para as empresas.6
.Como o assunto sustentabilidade corporati1a bastante no1o como um conceito de integra$o das reas ambiental, social e de go1ernan$a, de modo geral, acredito que as empresas esto iniciando o entendimento do conceito e das implica$2es da aplica$o do mesmo no dia a dia empresarial. ;o ponto de 1ista do que cada pro#issional de1e #a%er em prol da sustentabilidade corporati1a, para mim, o papel principal que podemos desempenhar o de sempre buscar nosso auto desen1ol1imento para ter melhores condi$2es de persuadir pessoas e in#luenciar decis2es.6
./ empresa possui pol7tica de sustentabilidade de#inida #ormalmente.6
./credito ser muito importante e 1ital para as empresas que buscam serem competiti1as local e globalmente.6
./s estratgias do <rupo so discutidas a #undo 1isando manter a sustentabilidade do negcio com o uso das metodologias de gesto mais atuali%adas do mercado. = treinamento tambm tem #oco no desen1ol1imento das lideran$as para a e0ecu$o das diretri%es estratgicas da 5mpresa 000 em :mbito global. / 5mpresa 000 tambm quer #a%er a di#eren$a na sociedade. *or isso e0iste o *rograma de >esponsabilidade Social 5mpresa 000? para criar e gerenciar oportunidades que agreguem 1alor a #uncionrios e comunidade, #ortalecendo os *ilares 5mpresa 000 de tica e integridade, seguran$a e sustentabilidade, e respeito e di1ersidade entre esses p8blicos.6
O(O%)#C,: Oportunizar ao enfermeiro uma formao diferenciada no contexto do trabalho, onde ele estar apto a desenvolver atividades que venham atender as necessidades do trabalhadores e de seus empregadores, bem como as demandas legais vigentes no pas.
Pblico Alvo: Enfermeiros
Programa: Enfermagem do Trabalho Fisiologia Humana voltada Sade do Trabalhador Fundamentos da Segurana Ocupacional - Perigos e Riscos Sade do Trabalhador Legislao e Polticas Pblicas em Sade do Trabalhador Vigilncia Epidemiolgica Aplicada Sade do Trabalhador Toxicologia Ocupacional Doenas Ocupacionais: do diagnstico gesto Ergonomia Sade Mental Aplicada ao Trabalho Gesto da Sade do Trabalhado Metodologia da Pesquisa Cientfica Orientao do TCC
PS$HG+/&;/GF, %' E=%R/+#/ &% S%=;+/G/ &, T+/(/"R,
O(O%)#C,: Oferecer aos participantes, um programa de capacitao profissional relativa ao exerccio da atividade em Engenharia de Segurana do Trabalho, atualmente com grande demanda no mercado, alm de ampliar sua viso e, tambm, aprimorar seus conhecimentos tericos e prticos com o intuito de atuar na preveno de segurana do trabalho. PI("#@, A"C,: Bacharel em Engenharia obrigatoriamente.
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Programa: ntroduo Engenharia de Segurana do Trabalho Preveno e Controle de Riscos em Mquinas e nstalaes Higiene do Trabalho Proteo do Meio Ambiente Proteo Contra ncndio e Exploses Gerncia de Riscos Psicologia, comunicao, treinamento e carga mental Administrao aplicada engenharia de segurana do trabalho O Ambiente e as Doenas do Trabalho Ergonomia Legislao e Normas Tcnicas Metodologia da Pesquisa Cientfica Disciplinas Complementares Atividades Prticas Trabalho de Concluso de Curso
PS$HG+/&;/GF, %' F#$#,)%+/9#/ &, T+/(/"R,
O(O%)#C,: Atender crescente demanda do mercado, beneficiando desta forma, tanto as empresas que disporo de fisioterapeutas do trabalho mais qualificados, quanto de fisioterapeutas interessados nesta reas, que por seu interesse desejem ingressar ou aperfeioar-se neste campo em constante evoluo. PI("#@, A"C,: Fisioterapeutas Programa: Fisioterapia do Trabalho Fisiologia do Trabalho e Biomecnica Ocupacional Fundamentos de Ergonomia Metodologias, Tcnicas e ferramentas de Ergonomia Legislao em Sade e Segurana do Trabalhador Metodologia da Pesquisa Cientfica Patologias do trabalho Empreendedorismo e Gesto de empresas Projetos em Fisioterapia do Trabalho Programas de Qualidade de Vida no Trabalho 64
Ambulatrio de Fisioterapia do Trabalho na Empresa Percia Judicial e Assistncia Tcnica em Fisioterapia do Trabalho Orientao para desenvolvimento trabalho de pesquisa (TCC).
PS$HG+/&;/GF, %' EA%+'/=%' &, T+/(/"R,
O(O%)#C,: Oportunizar ao enfermeiro uma formao diferenciada no contexto do trabalho, onde ele estar apto a desenvolver atividades que venham atender as necessidades dos trabalhadores e de seus empregadores, bem como as demandas legais vigentes no pas. Pblico Alvo: Enfermeiros Programa: Enfermagem do Trabalho Fisiologia Humana voltada Sade do Trabalhador Fundamentos da Segurana Ocupacional - Perigos e Riscos Sade do Trabalhador Legislao e Polticas Pblicas em Sade do Trabalhador Vigilncia Epidemiolgica Aplicada Sade do Trabalhador Toxicologia Ocupacional Doenas Ocupacionais: do diagnstico gesto Ergonomia Sade Mental Aplicada ao Trabalho Gesto da Sade do Trabalhado Metodologia da Pesquisa Cientfica Orientao do TCC
PS$H=+/&;/GF, %' 6#=#%% O@;9/@#,/"
O(O%)#C,: Capacitar profissionais na rea de Higiene Ocupacional visando identificar, avaliar e controlar agentes de riscos potencialmente presentes no ambiente de trabalho, a fim de subsidiar estratgias de gerenciamento da Sade Ocupacional. PI("#@, A"C,: Profissionais graduados em Engenharia, Medicina, Enfermagem, Fsica, Qumica, Farmcia, Biologia e demais profissionais da rea de ateno sade do trabalhador.
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Programa: Administrao de Programas de Higiene Ocupacional Agentes de Riscos Fsicos Agentes de Riscos Qumicos Agentes de Riscos Biolgico Ergonomia ntroduo Higiene Ocupacional Legislao Aplicada Higiene Ocupacional Metodologia da Pesquisa Proteo Respiratria Segurana do Trabalho e Doenas Ocupacionais Sistema de Qualidade em Higiene Ocupacional Toxicologia Aplicada a Higiene Ocupacional Trabalho de Concluso de Curso (TCC).
PS$HG+/&;/GF, %' P$#@,",=#/ &, T+/(/"R,
O(O%)#C,: Qualificar profissionais para atuar na rea de Psicologia do Trabalho em organizaes de produo e de servios, em entidades sindicais e como consultores internos e externos. PI("#@, A"C,: Todo profissional graduado e interessado na rea do trabalho. Programa: ntroduo Psicologia do Trabalho Gesto, Educao e Trabalho Ergonomia Medicina e Sade no Trabalho Psicologia e Direito do Trabalho Planejamento, Estratgia e Gesto pela Competncia Metodologia de Pesquisa Cientfica em Psicologia do Trabalho Sade Mental e Trabalho Relaes de Poder e Trabalho Grupos e nterveno Psico-Sociolgica Novas Tecnologias de Gesto, Trabalho e Subjetividade Gesto de Carreiras e Remunerao Orientao de Trabalho de Concluso de Curso. 66
MBA %' G%$)F, E$)+/)B=#@/ &% P%$$,/$: NA/$% %' C,'9%)J@#/$
O(O%)#C,: Oferecer uma forte base de conceitos e prticas relacionadas s atividades funcionais da rea de recursos humanos, visando promover o acesso a conhecimentos tericos e operacionais que permitam contribuir de maneira significativa para obteno da plena eficincia e eficcia organizacional; Capacitar e desenvolver competncias necessrias a uma viso integrada das atividades de recursos humanos em relao aos objetivos organizacionais, bem como oferecer uma viso bsica de gesto de negcios, ampliando assim, a percepo gerencial em termos de atuao profissional. PI("#@, A"C,: Profissionais com curso superior que atuam ou que pretendam atuar na rea de recursos humanos e que necessitam desenvolver e aperfeioar suas competncias objetivando obter melhor desempenho de suas funes, impulsionar a carreira e melhorar seu posicionamento profissional. Programa: Administrao de Cargos e Salrios; Consultoria em Recursos Humanos; Elementos de Finanas Corporativas; Gesto de Operaes Empresariais; Gesto de Pessoas e Habilidades Gerenciais; Legislao Trabalhista e Previdenciria; Marketing, Endomarketing e Marketing de Relacionamento; Negociao e Relaes Trabalhistas e Sindicais; Planejamento Estratgico de Recursos Humanos; Qualidade de Vida no Trabalho e Sade Ocupacional; Recrutamento, Seleo e ntegrao; Rotinas de Departamento de Pessoal; Sistemas de Avaliao de Desempenho; Sistemas de Remunerao e Recompensas; Treinamento, Desenvolvimento e Educao Corporativa; Metodologia do Trabalho Cientfico.
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Objetivo: Formao de auditores dos sistemas: Gesto de qualidade (NBR SO 9001). Gesto ambiental (NBR SO 14001). Gesto (NBR SO 19011). Gesto de segurana e sade ocupacional (SGSSO e a OHSAS 18001). Responsabilidade social (NBR 16001). Capacitar no gerenciamento e anlise de riscos. Preveno, Anlise e nvestigao de acidentes e incidentes. Capacitar na metodologia e implementao de sistemas de gesto integrada (SG). PI("#@, A"C,: Engenheiros, mdicos, administradores, enfermeiros, fisioterapeutas, psiclogos, terapeutas ocupacionais, arquitetos, designer industrial, tcnicos de segurana do trab com curso de graduao e demais profissionais graduados interessados na rea. Programa: Engenharia de Segurana do Trabalho e Higiene Ocupacional Ergonomia e Gesto de Sade Ocupacional Fisiologia/Carga Fsica do Trabalho Gesto Ambiental e SST Governana e responsabilidade scio-ambiental Gesto de segurana nas empresas Gerenciamento de riscos e controles Gesto de resduos e recuperao ambiental ntroduo s Normas de QSMS e Gesto da Qualidade Legislao Ambiental Legislao em Sade do Trabalhador Metodologia da Pesquisa Cientfica Preveno, nvestigao e Anlise de Acidentes Programas de QSMS Estratgia de Gesto SG - Sistema de Gesto ntegrado Trabalho de concluso de curso Treinamento de QSMS
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O(O%)#C,: Oferecer uma formao para atuar em Ergonomia, com fundamentao de suas prticas atravs do preparo prtico-metodolgico,orientada para aes de melhoria das condies de trabalho, conforme exigido pela NR-17 (Ergonomia), capacitando-os para a legitimao de suas aes e preparando-os para lidar com os problemas retrospectivos, prospectivos e emergentes nas organizaes. PI("#@, A"C,: Profissionais de sade e segurana, engenheiros de mtodos e processos, arquitetos, designers, administradores, profissionais ligados higiene do trabalho, recursos humanos, gesto de pessoas, e demais profissionais com interesse na formao, desde que tenham curso superior completo. Programa: Antropometria e Biomecnica Ocupacional Engenharia de Segurana do Trabalho, Higiene Ocupacional e Gesto de SST Ergonomia em Ambiente Construdo Ergonomia Organizacional Estgio Supervisionado Fisiologia e Carga Fsica do Trabalho Formao, Licitaes, Certificaes e Cdigo de Deontologia do Ergonomista Fundamentos de Ergonomia Gerenciamento Ergonmico, Documentao e Registro Legislao em Sade do Trabalhador e Patologias do Trabalho Metodologias, Ferramentas e Tcnicas de AET e Metodologia do Trabalho Cientfico Projetos e nterveno Ergonmica Psicologia, Percepo, Processos Cognitivos e Carga Mental do Trabalho Trabalho de Concluso de Curso