Você está na página 1de 69

ISAE FGV

MBA EM GESTO ESTRATGICA DE EMPRESAS



ALISON ALFRED KLEIN
RICARDO ARTEN
ROBERTA LOPES
RODRIGO CALVET




















PROJETO DE MPLANTAO DE UM CENTRO DE EDUCAO EM
SUSTENTABLDADE CORPORATVA
























CURTBA
2013
ALISON ALFRED KLEIN
RICARDO ARTEN
ROBERTA LOPES
RODRIGO CALVET























PROJETO DE MPLANTAO DE UM CENTRO DE EDUCAO EM
SUSTENTABLDADE CORPORATVA








Trabalho de concluso do Curso de MBA em
Gesto Estratgica apresentado ao SAE - FGV,
como requisito parcial obteno do titulo de
especilista.

Orientador: Prof. Augusto Carlos Dalla Vecchia










CURTBA
2013






























Dedicamos este trabalho a todos que
buscam aperfeioarem-se a si mesmos,
superando seus limites e ampliando a vida.




LISTA DE FIGURAS

FGURA 1 Sistema de nformao do Marketing SM ................................................... 18
FGURA 2 Ambiente de Marketing ................................................................................... 23
FGURA 3 Conceito de sustentabilidade corporativa - Adaptada da norma francesa SD
21000 ................................................................................................................................... 40
FGURA 4 - Esboo do imvel ............................................................................................. 44
FGURA 5 - Capital Social ................................................................................................... 49
FGURA 6 nvestimento inicial .......................................................................................... 49
FGURA 7 Custos Fixos .................................................................................................... 50
FGURA 8 Custo de funcionrios ...................................................................................... 50
FGURA 9 - Custo variavel Professor - 1 ano .................................................................. 51
FGURA 10 Custo varivel Coordenador 1 ano ......................................................... 52
FGURA 11 Formao de preos e ponto de equilibrio ..................................................... 53
FGURA 12 Projeo de vendas ....................................................................................... 53
FGURA 13 Expectativa de fluxo de caixa ......................................................................... 54
FGURA 14 PAYBACK ...................................................................................................... 54
FGURA 15 PAYBACK descontado .................................................................................. 54
FGURA 16 VPL ................................................................................................................ 54


LISTA DE GRFICOS
GRFCO 1 Distribuio por gnero ................................................................................ 30
GRFCO 2 Distribuio da faixa etria ............................................................................ 31
GRFCO 3 Distribuio do estado civil ............................................................................ 31
GRFCO 4 Formao dos entrevistados ......................................................................... 32
GRFCO 5 Renda mensal ............................................................................................... 33
GRFCO 6 Critrio de qualidade de curso ...................................................................... 33
GRFCO 7 Critrio de avaliao de qualidade de escola ................................................. 34
GRFCO 8 Meio de busca preferencial de informaes sobre cursos ............................. 34


LISTA DE TABELAS


TABELA 1 Curso que tem interesse ....................................................................... 32
TABELA 2 nstituies de Ensino Superior Paran.............................................. 35
TABELA 3 Estudo Macro-Econmico ..................................................................... 37
TABELA 4 Aes e resultados esperados .............................................................. 39


SUMRIO

1 SUMRO EXECUTVO ........................................................................................... 8
2 REFERENCAL TEORCO ..................................................................................... 10
2.1 ESTRATGA: DEFNO ........................................................................ 10
2.2 DRETRZES ESTRATGCAS................................................................... 11
2.3 Anlise de Ambientes Externo e nterno ...................................................... 13
2.4 Anlise do Ambiente Externo ...................................................................... 13
2.5 Anlise de ambiente interno ........................................................................ 14
2.6 ESTRATGA COMPETTVA .................................................................... 16
2.7 FERRAMENTA DE MPLEMENTAO ...................................................... 16
2.8 METODOLOGAS DE ANLSE DE MERCADO ........................................ 18
2.9 FERRAMENTA DE AVALAO ................................................................. 20
2.10 ESTRATGAS DE MARKETNG ............................................................ 21
2.11 Conceito Viabilidade financeira ................................................................ 24
2.12 Mtodos de anlise de investimentos ...................................................... 24
3 METODOLOGA .................................................................................................... 28
4 DESCRO GERAL DA EMPRESA ..................................................................... 29
4.1 Misso......................................................................................................... 29
4.2 Viso ........................................................................................................... 29
4.3 Valores ........................................................................................................ 29
5 ANLSE DE MERCADO ....................................................................................... 30
5.1 Pesquisa de amostragem da populao ...................................................... 30
5.2 Pesquisa realizada com 10 empresas entre as 20 maiores de Curitiba-PR. 34
5.3 Pesquisa de Pblico Alvo ............................................................................ 35
5.4 Pesquisa da concorrncia ........................................................................... 35
5.5 Ameaas e oportunidades ........................................................................... 36
5.6 Analise da demanda.................................................................................... 37
5.7 Matriz SWOT............................................................................................... 38
6 POSCONAMENTO E VANTAGEM COMPETTVA ............................................. 40
7 ESTRATGA DE MARKETNG ............................................................................. 42
8 OFERTA DA EMPRESA ........................................................................................ 43
9 PLANO OPERACONAL ........................................................................................ 44
9.1 nfraestrutura ............................................................................................... 44
9.2 Tecnologia .................................................................................................. 45
9.3 Logstica ...................................................................................................... 45
9.4 Fornecedores .............................................................................................. 46
9.5 Organizao ................................................................................................ 46
10 ANLSE FNANCERA ......................................................................................... 49
11 CONCLUSO ........................................................................................................ 55
12 REFERNCAS BBOGRFCAS ......................................................................... 56
13 ANEXOS ................................................................................................................ 58
13.1 Anexo 1 - Pesquisa de amostragem da populao .................................. 58
13.2 Anexo 2 - Pesquisa realizada com 10 empresas entre as 20 maiores de
Curitiba-PR. ................................................................................................................ 60
13.3 Anexo 3 Respostas textuais da viso de sustentabilidade da pesquisa
realizada com 10 empresas entre as 20 maiores de Curitiba-PR. .................................... 61
13.4 Anexo 4 Detalhamento dos cursos que inicialmente sero ofertados: .. 62


8

1 SUMRIO EXECUTIVO

O presente estudo nasce de uma demanda da sociedade e do mundo corporativo por
empresas sustentveis que para existirem precisam contar com profissionais formados e
capacitados dentro destes contedos. Desta maneira projeta-se um centro de ensino para
pessoas que valorizam a educao como fonte de desenvolvimento profissional e acreditam
que o desenvolvimento de novos negcios alm de cumprirem com seu papel de empresa
geradora de recursos econmicos, cumpre com o papel social e ambiental junto a sociedade.
Os dados divulgados, entre 2006 e 2008, pelo Painel ntergovernamental sobre
Mudanas Climticas das Naes Unidas, conhecido pela sua sigla em ingls PCC,
provocaram debates sobre sustentabilidade em todo o mundo, em especial dos aspectos
ambientais.
No h hoje tema to preocupante como o do aquecimento global e consequentes
mudanas climticas. Mas ele no novo. Alertas foram dados pelos ecologistas desde os
anos 60 do sculo passado. Na Rio-92, 173 chefes de Estado e de governo aprovaram um
documento, a Agenda 21, para colocar o mundo na rota do "desenvolvimento sustentvel",
um compromisso com as futuras geraes. O Frum Global, na mesma ocasio, aprovou dois
importantes e complementares documentos para uma "sociedade sustentvel": a Carta da
Terra e o Tratado da Educao Ambiental para as Sociedades Sustentveis e a
Responsabilidade Global.
Em um mercado de trabalho global agitado, entender as conexes fundamentais entre
negcios, meio-ambiente e sociedade se tornou essencial. Os papis e responsabilidades dos
negcios como uma fora global esto se tornando mais urgentes e complexos. Decorrente
disto o mercado de trabalho busca profissionais com capacidade analtica, de tomada de
deciso e de implementao. Neste contexto, a educao continuada uma necessidade
para a otimizao do tempo e foco de qualificao e demanda. Para isto utilizamos os
princpios: propsito, valores, mtodo, pesquisa, parceria e dilogo dentro do
desenvolvimento dos nossos cursos presenciais, online, por EAD ou in company. Entendemos
que as prprias prticas organizacionais devem servir como exemplo dos valores e atitudes
que passamos aos nossos alunos.
Para um melhor embasamento deste projeto foram desenvolvidas trs pesquisas de
campo, a primeira visando identificar as caractersticas do pblico alvo e suas expectativas
sobre uma instituio de ensino local que oferea cursos na rea de sustentabilidade
corporativa tendo como objetivos identificar o mercado potencial local. A segunda pesquisa
foi desenvolvida com dez das principais empresas de Curitiba e regio metropolitana para
9

perceber suas vises sobre a educao sob os conceitos da sustentabilidade corporativa. E
a terceira foi um estudo aprofundado do mercado de escolas de ps graduao atuantes na
cidade, para entender melhor o setor, a demanda e a concorrncia.
Percebeu-se que h uma lacuna enorme em educao voltada sustentabilidade
corporativa focada no desenvolvimento das pessoas, em especial aos profissionais que atuam
em QSMS (Qualidade, Sade, Segurana e Meio Ambiente) das empresas.
Desta maneira este projeto detalha os estudos citados e formas de implantar um
"Centro de Educao em Sustentabilidade Corporativa. Complementado com os dados
projetados ao longo dos 5 anos em conjunto com os principais indicadores de viabilidade
financeira: valor presente liquido (VPL), Tempo de retorno de investimento (Payback) e a Taxa
interna de Retorno (TR), observou-se que o projeto vivel.


10

2 REFERENCIAL TEORICO

2.1 ESTRATGIA: DEFINIO

Quando se fala em estratgia possvel que se pense no militarismo, nos campos de
batalha, nos exrcitos, seus generais e seus inimigos. Um dos motivos pelo qual a palavra
estratgia remetida ao militarismo se d pela prpria definio do dicionrio Aurlio, que diz:
"Arte militar de planejar e executar movimento e operaes de tropas, navios e avies para
alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas.
(2004)
Pode-se fazer uma analogia entre campo de batalha e o mundo corporativo a partir
das lendrias palavras de Sun Tzu, general-filsofo, que h 500 anos a.C. escreveu um
compacto manual constitudo de treze captulos intitulado "A Arte da Guerra, que nos dias
atuais continua vlido e referncia para as estratgias empresariais. Sun Tzu recomenda:
Conhece-te a ti e ao teu inimigo e, em cem batalhas
que sejam, nunca corrers perigo. Quando te conheceres,
mas desconheceres o teu inimigo, as tuas hipteses de
perder ou de ganhar so iguais. Se te desconheces e ao
teu inimigo tambm, certo que, em qualquer batalha,
corrers perigo. (!!"

Pode-se dizer que Fayard (2000) segue a linha de pensamento de Sun Tzu, quando
esse autor coloca que a informao, a inteligncia e as comunicaes so essenciais, bem
como a estratgia, pois usar informao sem estratgia no tem muito sentido. Fayard ainda
ressalta a importncia de adaptao ao mercado em funo de informaes dos terrenos, dos
perigos e das oportunidades.
As idias milenares de Sun Tzu e as contemporneas de Fayard so complementadas
por Mintzberg et al., que colocam a estratgia como planejamento, onde todas as etapas so
pensadas, bem como suas aes prevendo mudanas nos ambientes interno e externo das
empresas. Os autores completam: "O principal papel da estratgia mapear o curso de uma
organizao para que ela navegue coesa atravs do seu ambiente. (Fayard, 2000)
Mintzberg (2000) defende que a estratgia so os planos da alta administrao para
atingir resultados consistentes com a misso e objetivos da organizao e define os 5 Ps da
estratgia; Plan (plano); Pattern (padro); Position (posio); Perspective (perspectiva); Ploy
(artimanha).
Percebe-se que o processo de estratgia um ciclo, onde fatos e informaes so
percebidos e assimilados, tornando-se parte de um planejamento, que busca alcanar
objetivos. A estratgia e o planejamento atuam como processo intelectual.
11

Desse modo, a estratgia funciona como uma bssola que serve de orientao para
as organizaes, fazer um planejamento visionrio e no simplesmente operacional, saber
para onde e como ir. importante que cada organizao desenvolva suas estratgias com
base no seu perfil na tomada de deciso, utilizando o planejamento para somar foras.
Kotler e Armstrong (2003) acreditam que o planejamento leva os gestores a pensar
sistematicamente no que aconteceu no que acontece e no que acontecer na organizao.
DIRETRIZES ESTRATGICAS
VISO
A viso um plano, uma ideia mental que descreve o que a organizao quer realizar
objetivamente nos prximos anos de sua existncia. Toda organizao deve ter uma viso
adequada de si mesma, dos recursos que dispe, do tipo de relacionamento que deseja
manter com os clientes e mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente s
necessidades e preferncias dos clientes, de como atingir os objetivos organizacionais, das
oportunidades e desafios que devem enfrentar, de seus principais agentes, quais as foras
que impelem e em que condies a organizao opera.
Para determinarmos a viso de uma empresa, aegundo Collins e Porras (1996), "
preciso encontrar os valores que sejam a essncia do negcio e o conduzam at o futuro.
A definio de onde se pretende chegar permite entender com clareza o que preciso
mudar nas organizaes ou como elas precisam mudar para que a viso seja concretizada.
A falta de viso por outro lado, profundamente prejudicial, pois desorienta a
organizao e seus membros quanto s prioridades em um ambiente altamente mutvel e
fortemente competitivo.
A viso precisa ser prtica, realista e visvel, pois no passar de uma mera
alucinao, se ela sugerir ou propuser resultados inatingveis. Portanto a viso dever traduzir
ou facilitar as respostas das seguintes perguntas:
No que a empresa quer se tornar?
Qual a direo apontada?
Onde ns estaremos?
O que a empresa ser?
Em que direo eu devo apontar meus esforos?
Eu estou ajudando a construir o que?
Os recursos investidos esto levando a empresa para onde?

12

MISSO
a finalidade da existncia de uma organizao. Eete conceito tambm encontrado
com os nomes "Razo de Ser e "Definio do Negcio.
A misso, Segundo Oliveira (2003), a determinao do motivo central do
Planejamento Estratgico, ou seja, a determinao do ponto aonde a empresa quer ir.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. Portanto, a
misso representa a razo de ser da empresa.
A misso de uma organizao liga-se diretamente aos seus objetivos institucionais, e
aos motivos pelos quais foi criada, medida que representa a sua razo se ser. A misso
deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, e para quem.
Thopson Jr. e Strickland (2004) destacam que a resposta para algumas perguntas,
tais como "Quem somos? O que fazemos? Para onde estamos direcionados? ,
normalmente, chamada de misso nas empresas e serve para estabelecer o curso da
organizao e auxiliar no delineamento de uma forte identidade organizacional.
Valeriano (2001) destaca que a constuo da misso deve ser elaborada de forma
participativa e dever ter referncias aos clients (definindo-os), aos colaboradores
(estabelecendo seus valores para a organizao), aos proprietaries (referindo-se
lucratividade e ao retorno) e a pontos especficos da insituio, especialmente quanto
tecnologia, tica, cultura e ao relacionamento com a sociedade em geral.
Nota-se que a essncia da misso propiciar para a instituio uma orientao e
delimitao de sua atuao empresarial.
Thompson Jr. e Strickland (2004) afirmam que as declaraes de misso mais bem
elaboradas so simples e concisas. Ela fala alto e claro, gera entusiasmo pelo future das
empresas e promove o esforo e dedicao pessoal de todos na organizao.
VALORES
Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os
comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das
suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na
direo da Viso.
Os valores tambm podem ser vistos como um conjunto de crenas, ou princpios,
que:
Definem e facilitam a participao das pessoas no desenvolvimento da Misso,
Viso e dos prprios Valores;
Facilitam a colaborao entre os empregados;
Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e
13

Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a
sociedade.
Os Valores definem as regras bsicas que norteiam os comportamentos e atitudes de
todos os integrantes de uma empresa.
A construo de um conjunto Misso, Viso e Valores servem para facilitar e promover
a convergncia dos esforos humanos, materiais e financeiros. Quanto maior a diversidade
das partes, maior a riqueza e a vitalidade do todo.
2.2 A!"#$% &% A'(#%)%$ E*)%+, % I)%+,

O estudo do ambiente externo, juntamente com o estudo do ambiente interno,
constituem parte importante do processo de construo de um bom planejamento estratgico,
Porter (2004) destaca o seguinte roteiro para avaliar o planejamento estratgico de uma
empresa:
O que a empresa esta realizando no momento?
Qual a estratgia implcita ou explicita?
O que esta ocorrendo no meio ambiente?
Quais os fatores bsicos para o sucesso competitivo e as ameaas e
oportunidades importantes para a industria?
Anlise da concorrncia
Anlise da sociedade
Pontos Fortes e Fracos
O que a empresa deveria estar realizando?
Testes de suposies e estratgia
Alternativas estratgicas
Escolha estratgica

2.- A!"#$% &, A'(#%)% E*)%+,

Lobato (2009) indica que deve-se analisar a empresa de modo setorial, ou seja tanto
os aspectos internos quanto os externos, para os internos sugere o uso da sistematizao
preconizada por Michel Porter onde apresenta as 5 foras competitivas da industria. J para
o estudo interno sugere o uso da matriz SWOT e dos fatores crticos do sucesso .
Porter (2004) cita como as 5 foras competitivas de uma empresa: entrada, ameaa
de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos
fornecedores, e rivalidade entre as empresas. Este modelo bem descrito por Lobato (2009)
da seguinte maneira:
14

O grau de rivalidade entre as empresas
A ameaa dos novos entrantes potenciais (entrada)
A ameaa dos produtos substitutos
O poder de barganha dos compradores
O poder de barganha dos fornecedores
Porter (2004) destaca ainda que as 5 foras em conjunto servem para demonstrar o
nvel de competitividade, rentabilidade e concorrncia do setor avaliado.
Lobato (2009) e Porter (2004) descrevem as foras da seguinte maneira,

2.. A!"#$% &% /'(#%)% #)%+,

Concentre-se no pontos #ortes, reconhe$a as
#raque%as, agarre as oportunidades e proteja-se contra as
amea$as (Sun &%u"

Observar o contexto interno da empresa determinante para compreender as suas
condies de entrar no contexto externo, Lobato (2009) descreve que o diagnstico interno
deve responder as seguintes perguntas:
Quais so os recursos que a organizao dispe para desempenhar bem sua
misso e atingir seus objetivos?
Quais so as capacidades e competncias que a organizao precisa
desenvolver?
Que caractersticas internas a organizao possui, principalmente do ponto de
vista estratgico, que podem ser identificadas como foras ou fraquezas
perante o cumprimento da misso?
Quais so as principais causas das foras e fraquezas da organizao?
Como est o desempenho interno em relao ao desempenho da
concorrncia?
Estes elementos servem a primeiro tempo para que a empresa identifique no seu
interno quais so os seus recursos, suas capacidades e competncias essenciais, e estas
so a base da estrutura de funcionamento da organizao e a sua gesto decisiva para a
empresa assumir uma posio competitiva e sustentvel. (Lobato, 2009)
Lobato (2009) destaca ainda que os recursos apenas no geram a vantagem
competitiva e sim seu uso que entendido pela capacidade da organizao e esta
determinada pelo conhecimento que esta conquista da sua realidade, e podem se tornar a
sua competncia.
15

O mesmo autor descreve ainda que estas capacidades devem ser transformadas em
competncias essenciais, que se tornam o conjunto de habilidades que a organizao domina,
e para ser realmente essencial deve ser valiosa, rara, difcil de imitar e insubstituvel.
M/)+#0 S1OT

A avaliao do ambiente interno depende da utilizao de uma ferramenta, ou um
sistema de informao, que permita uma resposta e o monitoramento pelos colaboradores
(Lobato 2009); deve ainda levar em conta a identificao dos fatores crticos de sucesso (FCS)
que so as atividades chaves que necessitam ser muito bem feitas e sero determinantes
para o sucesso da organizao, elas podem ser encontradas respondendo as perguntas
abaixo:
Porque os clientes fazem negcios conosco?
Porque os clientes compraram os produtos e servios da nossa organizao
pela primeira vez?
Quais so as vantagens que ns temos com relao aos nossos competidores
e que podemos explorar ao longo do tempo?
Quais so as atividades que ns realizamos e que nossos competidores
dificilmente conseguiro imitar?

Aps identificar os FCS pode-se aplicar a matriz SWOT (Strenghts, 'ea(ness,
opportunities and threats) ou ainda FOFA (foras, oportunidades, fraquezas e ameaas) que
uma das ferramentas mais difundidas para as anlises de ambiente interno e sua correlao
com o ambiente externo e seu uso deve ocorrer atravs da observao e detalhamento destes
fatores dentro da empresa, listando as foras, as fraquezas, as oportunidades e as ameaas.
Lobato (2009) esclarece que deve-se escrever os aspectos dentro da matriz a avaliar
em conjunto cada uma das caractersticas e relacionar com as FCS da organizao.


16

2.2 ESTRATGIA COMPETITIVA

Segundo Porter (1980) descreve a estratgia competitiva como aes ofensivas e
defensivas de uma empresa para criar uma posio sustentvel dentro das organizaes,
aes que so uma resposta s cinco foras competitivas que o autor indicou como
determinantes da natureza e grau de competio que cerca uma empresa.
Nesse ponto podemos identificar trs estratgias genricas que podemos utilizar
individualmente ou coletivamente para cria uma posio sustentvel a longo prazo. Abaixo
segue:
1. Estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforos na
busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na
minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio,
pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos para
o consumidor.
2. Estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais
pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com
a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
3. Estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, em que a
firma atende necessidades especficas de um determinado grupo, dessa forma,
a empresa pode oferecer algo considerado nico pelos seus clientes.
Seguindo a metodologia baseada em gesto estratgica, podemos desenvolver um
modelo que contemple, de maneira prtica e aplicada, a construo do planejamento
estratgico das organizaes gerando uma metodologia base da gesto estratgica
competitiva. Dentro das mais variadas estratgias, podemos inumerar:
1. Definio do negcio
2. Declarao de viso, misso e valores
3. Anlise do ambiente interno: elaborao do diagnstico SWOT
4. mplantao e controle

2.3 FERRAMENTA DE IMPLEMENTAO

Dentre as diversas ferramentas disponveis para os gestores implementarem o
planejamento estratgico das organizaes, descatam-se o Balanced Scorecard e 5W2H,
ferramentas a serem apresentadas a seguir

17

BALANCED SCORECARD 4BSC5
Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho
desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton,
em 1992. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial,
gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes
implementados atravs de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de
avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo
da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro
perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o BSC reflete o equilbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de
tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto
estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira
equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas
acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na
construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o
crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC
permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas:
financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se
interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito.
F%++/'%)/ 2126

O 5W2H uma ferramenta que consiste em um checklist de determinadas atividades
que precisam ser desenvolvidas com o mximo de clareza possvel por parte dos
colaboradores da empresa. Funciona como um mapeamento das atividades, alm de ser uma
18

ferrameta que ajuda no entendimento do problema. Seu nome vem de um acrnimo em ingls
no qual de utiliza da primeira letra das diretrizes utilizada nesse processo:
What O que
Why Por que
Where Aonde
When Quando
Who Quem
How Como
How much Quanto
Como podemos observar esta uma ferramenta simples que esta intimamente ligada
ao Balanced Scorecard e na sua definio de indicadores. Normalmente ser vista em forma
de lista e possibilitar a formalizao dos indicadores tal qual o plano de ao.

2.7 METODOLOGIAS DE ANLISE DE MERCADO

Para falar de anlise de mercado necessrio falar em inteligncia de marketing.
Aborda-se o conceito de Basta (2006):
A inteligncia um processo analitico em constante mutao, que transforma dados
em informaes e informaes em conhecimento, possibilitando modificar capacidades,
desempenhos, habilidades e recursos num processo decisrio estratgico.

Neste contexto um Sistema de nformaes de Marketing (SM) fundamental para
que as empresas estejam aptas a tomar deciso constantemente. O SM " um conjunto de
componentes inter-relacionados, desenvolvido para coletar, organizar, armazenar e processar
dados e distribuir as informaes.
Cobra (1991) apud Basta ilustra o SM:

FGURA 1 Sistema de nformao do Marketing SM (Cobra, 1991)
19

Kotler (1992) reconhece que a segmentao de mercado est no cerne da estratgia
de marketing. Segundo ele, a segmentao de mercado, a idia mais recente para orientar a
estratgia, comea no com a distino de possibilidades de produto, mas sim com a distino
de interesses ou de necessidades dos clientes. A segmentao a subdiviso do mercado
em subconjuntos homogneos de clientes, em que qualquer subconjunto pode,
concebivelmente, ser selecionado como meta de mercado a ser alcanada com um composto
de marketing distinto.
Para Porter (1999), analise de mercado um instrumento de trabalho que permite
desenvolver uma estratgia a fim de determinar e alcanar seus objetivos, sustentando ainda
que o objetivo conquistar a preferncia dos consumidores.
Deve-se levar em considerao a diferenciao entre clientes assim como suas
necessidades e preferncias durante o processo de anlise.
O processo de segmentao do mercado possui 4 etapas:
1. Escolha dos critrios de segmentao.
O objetivo da micro-segmentao identificar grupos de compradores que procuram
o mesmo conjunto de atributos, segundo os seguintes critrios:
Geogrfico: refere-se abrangncia do negcio (bairro, cidade, estado, pas)
Demogrficos: refere-se a caractersticas da pessoa fsica, como idade, sexo,
renda, nvel de escolaridade.
Psicogrficos: refere-se ao estilo de vida e atitudes do consumidor
Estilo de vida: A organizao pode desenvolver ofertas para pessoas que se
preocupam com a forma fsica ou para pessoas sedentrias, para pessoas que se
preocupam com o meio ambiente em todos os detalhes do cotidiano ou que
buscam apenas solues prticas para o dia a dia, para pessoas que buscam o
sucesso ou para pessoas que valorizam a estabilidade e a segurana. O estilo de
vida define o que as pessoas valorizam, em que elas acreditam, onde buscam
inspirao. Desta forma, a comunicao desenvolvida pela organizao s ter a
ganhar se refletir o estilo de vida de seus clientes.
Comportamentais: refere-se a questes como hbitos de consumo, benefcios
procurados, frequncia de compra do produto e lugar onde constuma comprar.
Benefcios procurados: um dos critrios mais teis. Praticamente todos os produtos
oferecem mais de um benefcio. Enquanto uma pessoa pode procurar
obsessivamente o menor preo, outra pessoa pode estar disposta a pagar mais
para obter ganhos em qualidade. Ainda, outro consumidor pode estar disposto a
pagar muito mais do que seria razovel apenas pela satisfao de adquirir uma
verso exclusiva do produto.
20

Crenas e valores: Esse tipo de agrupamento de consumidores com base em
crenas e valores permite dirigir uma nica mensagem atravs de fronteiras entre
pases, muitas vezes superando a barreira do idioma e da cultura.
2. Descrio das caractersticas de cada segmento
3. Escolha de um ou mais segmentos:
Dimenso dos diferentes segmentos
Permeabilidade do segmento a novos concorrentes
Recursos da empresa
4. Definio da estratgia de marketing para cada segmento selecionado
No prximo tpico ser abordada a ferramenta mais utilizada no meio acadmico e
corporativo: a Pesquisa de Marketing.

2.8 FERRAMENTA DE AVALIAO

A pesquisa de marketing tem por objetivo a coleta de dados e informaes sobre
determinado mercado, que de certa forma auxiliem nas tomadas de deciso, e no exerccio
de um papel proativo na administrao. O plano de marketing desenvolvido de acordo com
informaes que geralmente tm sua origem nos resultados obtidos por meio desta pesquisa.
De acordo com a American Marketing Association apud McDaniel e Gates (2006, p.8),
"A pesquisa de marketing a funo que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao
"marqueteiro por meio de informaes informaes estas utilizadas para identificar e definir
oportunidades e problemas de marketing; gerar, aperfeioar e avaliar aes de marketing;
monitorar o desempenho do marketing, e melhorar a compreenso do marketing como um
processo. A pesquisa de marketing especifica as informaes necessrias para abordar essas
questes; formula o mtodo para a coleta de informaes; administra e implementa o
processo de coleta de dados; analisa os resultados, e comunica as descobertas e suas
implicaes.
Ainda conforme McDaniel e Gates (2006, p.12), "A administrao proativa altera o mix
de marketing para se encaixar aos novos padres emergentes nos ambientes econmicos,
sociais e competitivos, ao passo que a administrao reativa espera a mudana causar um
grande impacto na empresa para s depois agir.
Ou seja, no caso de uma pequena empresa, esse grande impacto pode ser fatal para
o negcio, levando a falncia. Da a importncia da pesquisa de marketing, e o constante
planejamento.
21

E)/9/$ &/ P%$:;#$/ &% M/+<%)#=

Segundo Kotler (2006, p.100) o processo de pesquisa de marketing constitudo por
6 etapas, sendo elas:
Definio do problema, das alternativas de deciso e dos objetivos da
pesquisa: que consiste no levantamento de um possvel problema/oportunidade, buscando
alternativas, e por fim, definir o objetivo da pesquisa com base nas questes anteriores. O
levantamento do problema/oportunidade de extrema importncia para que o pesquisador
compreenda as reais necessidades que devem ser examinadas.
Desenvolvimento do plano de pesquisa: diz respeito ao desenvolvimento de
um plano que seja eficiente na coleta dos dados necessrios que possam atender ao
problema/oportunidade especifico da pesquisa, de acordo com os recursos disponveis. As
fontes de informaes podem ser obtidas por pesquisas que renam dados primrios ou
secundrios. Geralmente, a pesquisa de marketing utiliza dados primrios, com o objetivo de
formar uma idia sobre determinado tpico, e assim, desenvolver um instrumento de pesquisa
aperfeioado. Os dados primrios podem ser coletados de 5 maneiras, sendo elas, a pesquisa
por observao, pesquisa por discusso de grupo, levantamentos, dados comportamentais e
pesquisa experimental.
Coleta de informaes: esta etapa a mais sujeita a erros, pois depende da
colaborao dos entrevistados, que, alm disso, podem dar respostas tendenciosas e no
sinceras. Desta forma, a aplicao do questionrio deve ser feita da melhor forma possvel, e
o entrevistador deve agir de forma imparcial.
Anlise das informaes: o pesquisador tabula os dados nesta etapa, com o
objetivo de interpretar os dados coletados e tirar concluses. Diversas formas de anlise
podem ser utilizadas, sendo assim, esta deciso fica a critrio do pesquisador.
Apresentao dos resultados: consiste na elaborao de relatrios com dados
sobre a pesquisa, apresentando a metodologia empregada, e a concluso. Esta apresentao
servir como base para tomadas de deciso.
Tomada de deciso: a avaliao da pesquisa de marketing muito importante,
e quem a faz, deve saber que informaes procurar. O solicitante da pesquisa deve analisar
as evidncias apresentas, e decidir se deve ou no dar continuidade ao projeto.

2.> ESTRATGIAS DE MARKETING

A definio das estratgias de marketing est ligada a compreenso da importncia
da gesto de marketing. Em servios ainda mais necessrio compreender seus objetivos
22

para definir a melhor estratgia a adotar e em qual momento. Segundo Branstad e Lucier
(2001), apud Lima, M.F. (2007), a gesto de marketing tem por objetivos:
Criar ou identificar valor: produzir inovaes estratgicas em servios e
processos a partir do conhecimento do pblico-alvo;
Desenvolver e entregar valor: obter os resultados a partir de polticas
consistentes;
Alinhar as pessoas aos valores criados: liderar e motivar colaboradores e
parceiros para a mudana e incentivar o alto desempenho com base em relacionamento
sustentveis.
Para Kotler (2000), o valor entregue ao cliente a diferena entre o valor total (soma
de benefcios) e o custo total para o cliente.
Apesar de parecer simples mensurar o valor, na verdade no , pois cada consumidor
um, suas necessidades podem se alterar diante de variveis muitas vezes no antevistas.
A relao deve ser construda. Segundo Lima (2007) frequentemente vale a pena oferecer
vantagens iniciais para conquistar o cliente, com objetivo de que com o tempo ele se torne
fiel. O grande desafio desenvolver e manter relacionamentos duradouros com os clientes
atravs da entrega de valor a partir da sua percepo de valor.
Em servios, a entrega de valor est intimamente ligada s pessoas, so elas que
interagem diretamente com o cliente e seu perfil pessoal interfere, positiva ou negativamente,
no resultado das atividades desenvolvidas. Por isso importante que a empresa desenvolva
processos para padronizar a atuao das pessoas junto aos clientes, o que ir determinar a
"personalidade da empresa no mercado.
O terceiro elemento de servios a presena evidente, que nada mais do que a
imagem da empresa atravs do seu ambiente de trabalho, estilo de conduta e a programao
visual.
A unio dos 3 Ps de servios: pessoas, processo e presena aos 4 Ps de marketing:
produto, preo, promoo e praa, permite s empresas de servios desenvolverem seu plano
de ao contemplando os elementos fundamentais ao seu negcio.
O plano de marketing um documento formal que descreve as aes para que a
organizao cumpra seus objetivos de marketing. Para Lima (2007) os componentes
essenciais desse plano so: Resumo executivo e sumrio; Anlise da situao; Ameaas e
oportunidades; Objetivos; Estratgias de mkt; Programas de ao; Avaliao financeira;
mplementao e Controles.
Ainda, para que se desenvolva um plano de marketing necessrio estudar o
ambiente de marketing, que composto por Macro Ambiente, Micro Ambiente, Empresa e
Consumidor, conforme define Rocha (2013):
23


FGURA 2 Ambiente de Marketing (Rocha, 2013)

Lima (2007) prope que a anlise dos ambientes seja realizada com o suporte da
ferramenta SWOT, sigla de strengths (foras), 'ea(nesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaas).
Aps a anlise de mercado, a empresa poder escolher um ou mais segmentos que
considere mais adequado ao seu negcio. Neste mbito, existem trs estratgias possveis:
(Lindon 2009)
1- Marketing no diferenciado: implica em tratar o mercado como um todo, em
vez de perceb-lo como segmentado, e fornecer um produto ou servio padro para satisfazer
a todos os clientes. Essa a abordagem prevista na estratgia de liderana de custos de
Porter (1980). Ela foi especialmente predominante na era do marketing de massa, que
antecedeu o aparecimento de segmentos de mercado muito especficos. No entanto, mais
recentemente, com a aceitao mais ampla dos segmentos de mercado, a sensatez de uma
abordagem desse tipo em todos os mercados tem sido questionada.
2 - Marketing diferenciado: o marketing diferenciado adotado por empresas que
buscam oferecer um produto ou servio diferente para cada segmento de mercado escolhido.
O principal perigo do marketing diferenciado que ele pode levar a custos altos, tanto na
produo quanto no marketing para oferecer uma vasta linha de produtos.
3 - Marketing concentrado: para uma organizao com recursos limitados, atacar todos
os segmentos em potencial dentro de um mercado ou mesmo a maioria deles pode no ser
uma opo vivel. Nesse caso, o marketing concentrado ou focado faz mais sentido. Nessa
estratgia, a organizao centra sua ateno em um ou poucos segmentos de mercado,
deixando o restante do mercado para seus concorrentes. Dessa forma, a empresa obtm uma
posio forte em alguns mercados selecionados, em vez de tentar competir no mercado todo.


24

2.1? C,@%#), V#/(#"#&/&% A#/@%#+/

Hoje um negcio para virar realidade deve existir investimento de capital e para o
negcio ir em frente, deve-se elaborar anlises para verificar e avaliar o estudo de viabilidade
no negcio. BERNSTEN (2000) pontua que "quando a deciso de investir est baseada na
disponibilizao de recursos, com objetivo de se obter o equilbrio das entradas e sadas,
levando-se em conta os saldos a cada momento (fluxo de caixa), trata-se de viabilizao
financeira.
Portanto, o estudo de viabilidade financeira deve levar em considerao todos os
fatores que podem influenciar no investimento, para que o empreendedor posso se preparar
e dependendo do resultado mudar sua estratgia de negcio.

2.11 MB),&,$ &% /!"#$% &% #C%$)#'%),$

A anlise de avaliao de investimentos refere-se basicamente s decises de
aplicaes de capital no negcio que prometem retornos por vrios perodos consecutivos.
O processo de avaliao de investimentos exige uma srie de informaes
financeiras, enunciadas segundo diversos critrios. Da mesma forma, diferentes estados de
mercado e da economia interferem nos critrios de anlise de investimentos.
Abaixo segue informaes mnimas necessrias para realizar a anlise
C,@%#), A";*, &% @/#*/

Fluxo de caixa a ferramenta que gerencia a movimentao financeira (as entradas e
sadas de recursos financeiros), em um determinado perodo de projeto / negcio. HOZ,2004)
explica "o fluxo de caixa um esquema que representa as entradas e sadas de um caixa ao
longo do tempo. Em um fluxo de caixa, deve existir pelo menos uma sada e pelo menos uma
entrada "
O fluxo de caixa uma ferramenta fundamental para os investidores/gestores
analisarem com critrio qual a situao financeira da empresa/negcio e, com base nos
resultados, definir a estratgia a ser seguida.
O fluxo de caixa pode ser feito no formato de planilha (um modelo para fazer o fluxo
de caixa), sendo que muitas planilhas se encontram disponvel online. Muitas empresas
efetuam esse controle financeiro com a ajuda de alguns programas informticos como o
Microsoft Office Excel.
25

Fluxo de caixa livre representa o dinheiro que uma empresa capaz de gerar, aps
separar o dinheiro necessrio para manter ou expandir sua base de ativos. O fluxo de caixa
livre importante porque permite que uma empresa buscar oportunidades que aumentam o
valor do acionista
O Fluxo de Caixa descontado um mtodo de avaliao usado para estimar a
atratividade de uma oportunidade de investimento. Essa anlise usa projees de fluxo de
caixa livre futuros e as desconta (na maioria das vezes utilizando o TMA taxa mdia de
atratividade), para chegar a um valor atual, que usado para avaliar o potencial de
investimento.
V/",+ 9+%$%)% "D:;#&, ,; VPL

O valor presente lquido (VPL), o calculo que determina o valor presente de
pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo
do investimento inicial.
Hozi (2004) explica que o VPL "a soma das entradas e sadas de um fluxo de caixa
na data inicial Basicamente, o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a
um custo inicial estariam valendo atualmente.
Para clculo do valor presente das entradas e sadas de caixa geralmente utilizada
a TMA (Taxa Mnima de Atratividade) como taxa de desconto. Se a TMA for igual taxa de
retorno esperada pelo acionista, e o VPL > 0, significa que a deciso favorvel sua
realizao.
Sendo o VPL superior a 0, o negcio ir cobrir o tanto que foi investimento inicialmente.
Se o VPL = 0 Ponto de indiferena. No entanto, dada a incerteza associada
estimativa dos fluxo de caixa que suportaram a anlise, poder-se considerar elevada a
probabilidade do negcio se revelar invivel.
Se o VPL inferior a 0 Deciso contrria a sua realizao. Estamos perante um
negcio economicamente invivel.
P/E(/@< ,'#/" % P/E(/@< &%$@,)/&,

Payback o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro
lquido acumulado se iguala ao valor desse investimento:
Nominal, calculado com base no fluxo de caixa com valores nominais, e
Descontado, calculado com base no fluxo de caixa com valores trazidos ao valor
presente lquido, utilizando geralmente a TMA.
26

Qualquer investimento possui de inicio com perodo de despesas (em investimento)a
que se segue um perodo de receitas liquidas(liquidas dos custos do exerccio). As receitas
recuperam o capital investido. O perodo de tempo necessrio para as receitas recuperam a
despesa em investimento o perodo de recuperao. O perodo de recuperao pode ser
considerado com o fluxo de caixa ou fluxo de caixa descontado.
Trata-se de uma das tcnicas de anlise de investimento alternativas ao mtodo
do Valor presente lquido (VPL). Sua principal vantagem em relao ao VPL o payback leva
em conta o prazo de retorno do investimento e, consequentemente, mais apropriado em
ambientes de risco elevado.
nvestimento implica sada imediata de dinheiro; em contrapartida, espera-se receber
fluxos de caixa que compensem essa sada ao longo do tempo. O payback consiste no clculo
desse tempo (em nmero de perodos, sejam meses ou anos) necessrio recuperao do
investimento realizado.
T/*/ #)%+/ &% +%),+,

A Taxa nterna de Retorno (TR) uma taxa de desconto hipottica que, quando
aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os valores das despesas, trazidos ao valor presente,
seja igual aos valores dos retornos dos investimentos, tambm trazidos ao valor presente.
Hozi (2004) explica que "a taxa interna de retorno tambm conhecida como taxa de
desconto do fluxo de caixa. A TR uma taxa de juros implcita numa srie de pagamentos
(sadas) e recebimentos (entradas), que tem a funo de descontar um valor futuro ou aplicar
o fator juros sobre o valor presente.
A TR a taxa necessria para igualar o valor de um investimento (valor presente) com
os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em anlise de
investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto.
Utilizando uma calculadora financeira, encontramos para o projeto P uma Taxa nterna
de Retorno de 15% ao ano. Esse projeto ser atrativo se a empresa tiver uma TMA menor do
que 15% ao ano. A soluo dessa equao pode ser obtida pelo processo iterativo, ou seja
"tentativa e erro", ou diretamente com o uso de calculadoras eletrnicas ou planilhas de
clculo.
A taxa interna de rentabilidade (TR) a taxa de atualizao do negcio que d o VPL
nulo. A TR a taxa que o investidor obtm em mdia em cada ano sobre os capitais que se
mantm investidos no negcio, enquanto o investimento inicial recuperado
progressivamente. A TR um critrio que atende ao valor de dinheiro no tempo, valorizando
os fluxos de caixas mais do que os futuros, constitui com VPL e o PAYBACK atualizado os
trs grandes critrios de avaliao do negcio..
27

A Taxa nterna de Retorno de um investimento pode ser:
Maior do que a TMA: significa que o investimento economicamente atrativo.
gual TMA: o investimento est economicamente numa situao de indiferena.
Menor do que a TMA: o investimento no economicamente atrativo pois seu
retorno superado pelo retorno de um investimento com o mnimo de retorno.
Entre vrios investimentos, o melhor ser aquele que tiver a maior Taxa nterna de
Retorno. Matematicamente, a Taxa nterna de Retorno a taxa de juros que torna o valor
presente das entradas de caixa igual ao valor presente das sadas de caixa do projeto de
investimento.

28

- METODOLOGIA

Visando atender aos objetivos traados neste trabalho construiu-se uma sequencias
de etapas que foram compridas da seguinte maneira:
Reviso de literatura com fundamentao terica sobre o tema do projeto,
especificando as etapas necessrias a construo do plano de negcios da escola.
Descrio geral da empresa, com a construo da misso, viso e valores da
empresa.
Anlise de mercado, atravs de duas pesquisas realizadas e detalhadas no prprio
capitulo;
Anlis de ameaas e oportunidades, conforme matriz SWOT;
Anlise de posicionamento e vantagem competitiva;
Construo da estratgia de marketing;
Definio da oferta da empresa;
Construo do plano operacional;
Construo do plano financeiro, contemplando a previso e a sua respectiva
anlise de viabilidade da escola.
Concluso.



29

. DESCRIO GERAL DA EMPRESA

O Centro de Educao em Sustentabilidade Corporativa ser fornecedor de cursos de
extenso, formao e ps-graduao na rea de sustentabilidade corporativa, com atuao
em Curitiba/PR.
Pblico alvo: profissionais que atuam em QSMS (Qualidade, Sade, Segurana e Meio
Ambiente) das empresas.
A instituio de ensino ser constituda por profissionais de grande experincia e
atuantes no mercado de Sade e Segurana do Trabalho, Meio Ambiente e Educao
Corporativa. O foco a sustentabilidade no desenvolvimento pessoal e corporativo, aliando a
eficcia profissional e desempenho empresarial com a preservao do nosso planeta.
Os cursos sero desenvolvidos de maneira a ofertar informaes, procedimentos,
metodologias e ferramentas que viabilizem o correto desenvolvimento da prtica profissional
no cotidiano de trabalho.
..1 M#$$F,
"Contribuir com o desenvolvimento das corporaes, atravs da educao com
conceitos e prticas de sustentabilidade, agregando valor aos negcios."
..2 V#$F,
"Ser referencia em educao corporativa, com eficcia e nfase em resultados
sustentveis."
..- V/",+%$
Respeito pelo ser humano (primar pela dignidade);
Respeito pelas instituies corporativas (zelar pela qualidade de servio,
cumprimento de prazos e cultura prevencionista);
Respeito pelo planeta (busca contnua pela preservao do meio ambiente);
tica (garantir legalidade, confidencialidade e moral);
Confiana (nas relaes);
Competncia (nas aes);
Resultados (eficcia).

30

2 ANLISE DE MERCADO

Visando atender aos objetivos do presente trabalho, e almejando uma descrio
aprofundada do mercado e das condies de implantar um centro de sustentabiliadade e
educao na cidade de Curitiba, realizou-se as seguintes anlises, que sero descritas na
sequencia:

a. Pesquisa de amostragem da populao
b. Pesquisa de interesse das empresas
c. Pesquisa de pblico alvo
d. Pesquisa da concorrncia
e. Anlise de ameaas e oportunidades
f. Anlise da demanda

2.1 P%$:;#$/ &% /',$)+/=%' &/ 9,9;"/GF,

O questionrio de levantamento de campo foi confeccionado na ferramenta de
formulrios do Google drive (Anexo 1), e enviado mais de 1000 contatos de e-mail, utilizando
um banco de dados de endereos de profissionais de recursos humanos envio a listas
publicas de profissionais de SESMT (Servio Especializado de Segurana e Medicina do
Trabalho) e recursos humanos, contando com 154 respostas.
Quanto ao gnero encontrou-se uma pequena dominncia feminina no retorno com
58% contra 42% das respostas masculinas (Grfico-1)


GRFCO 1 Distribuio por gnero

A distribuio da faixa etria foi semelhante a curva normal esperada para a populao
em estudo, conforme pode ser observado no grfico 2 abaixo:
31



GRFCO 2 Distribuio da faixa etria

Observando o grfico 3 que elucida as respostas quanto ao estado civil dos
participantes desta pesquisa nota-se que a grande maioria ou casado ou vive junto (o que
legalmente considerado casamento) chegando a 59% da amostra, seguido dos solteiros
com 34% e apenas 7% se declarou separado ou divorciado, neste estudo nenhum
entrevistado se declarou vivo ou viva.


GRFCO 3 Distribuio do estado civil

O grfico 4 demonstra a distribuio da formao dos entrevistados onde nota-se que
a maioria das pessoas que responderam ao questionrio so graduados em fisioterapia,
seguidos por engenharia, medicina e administrao de empresas;

32


GRFCO 4 Formao dos entrevistados

Quando o questionamento foi sobre os cursos que tem interesse a maioria destacou o
MBA em Gesto de QSMS seguidos pelo curso de MBA em Ergonomia conforme pode ser
observado na Tabela 1.

Curso que tem interesse %
MBA em Gesto de QSMS - Gesto ntegrada em
Qualidade, Segurana do Trabalho, Meio Ambiente e
Sade
22
MBA em Ergonomia - Processo, Projeto, Produto 17
MBA em Gesto Estratgica de Pessoas: nfase em
Competncias
17
MBA em Gesto Executiva de Sade 7
Ps-Graduao em Enfermagem do Trabalho 3
Ps-Graduao em Psicoterapia Breve - Viso
Multidimensional
1
Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do
Trabalho
4
Ps-Graduao em Fisioterapia do Trabalho 5
Ps-graduao em Higiene Ocupacional 7
Ps-Graduao em Psicologia do Trabalho 6
Outros 11
TABELA 1 Curso que tem interesse
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Formao
% das respostas
33



A maior parte da amostra (30%) que respondeu o questionrio assinalou como tendo
renda mensal entre R$ 2.001,00 e R$ 3.000,00, seguidos por 25% que apontaram como
tendo renda superior a R$ 6.001,00, conforme pode ser visto no grfico 5 abaixo:


GRFCO 5 Renda mensal

Quanto os critrios de qualidade que observam em cursos a concentrao de
respostas destacou a grade curricular, os professores e a instituio, com percentuais de
resposta acima da ementa do curso, conforme pode ser visto no grfico 6.


GRFCO 6 Critrio de qualidade de curso

A amostra destacou que entre os conceitos de qualidade da escola valoriza
principalmente as instalaes e a localizao, conforme destacado no grfico 7.

34


GRFCO 7 Critrio de avaliao de qualidade de escola

O grfico 8, demonstra quais os meios de comunicao em que a amostra destacou
que utilizaria para buscar maiores informaes sobre os cursos e a escola.


GRFCO 8 Meio de busca preferencial de informaes sobre cursos

2.2 P%$:;#$/ +%/"#0/&/ @,' 1? %'9+%$/$ %)+% /$ 2? '/#,+%$ &% C;+#)#(/HPR.

Foi realizada uma entrevista atravs de envio de perguntas simples a 10 das maiores
empresas de Curitiba)*r, e as respostas apontaram os seguintes resultados+
Todas as empresas pesquisadas valorizam gesto por competncias com
foco em sustentabilidade.
A maioria das empresas valorizam profissionais com formao em
sustentabilidade corporativa porm no selecionam seus candidatos por
este critrio.
35

A maioria das empresas opta por investir em cursos e palestras na empresa
e disponibilizam incentivo financeiro aos seus funcionrios.

Foram ainda questionadas sobre a viso de sustentabilidade respondendo de forma
livre o seu entendimento, ver anexo 3.

2.- P%$:;#$/ &% PI("#@, A"C,

O censo de 2012, realizado pelo BGE - nstituto Brasileiro de Geografia e Estatstica,
apresenta o nmero de nstituies de Ensino Superior por Categoria Administrativa no estado
do Parar:

Total Federal Estadual Municipal Privada
195 4 13 4 174
TABELA 2 nstituies de Ensino Superior Paran

Desse total estadual, observa-se que o mercado de educao em Curitiba bastante
concorrido, cerca de 40 instituies oferecem cursos de ps-graduao e quase todas
oferecem algum curso voltado ao mercado corporativo, desde especializao nas reas
administrativas, direito, produo, recursos humanos at s reas da sade. As ofertas variam
desde uma abordagem popular e bsica at quelas com qualidade visual, discurso mais
sofisticado e, ainda, com enfoque internacional.
O grande diferencial de uma instituio de ensino o seu corpo docente, o perfil dos
professores acaba por delinear o perfil dos clientes, os alunos. Quanto mais experientes,
especialistas e destacados no mercado de trabalho so os professores maior o interesse
dos profissionais competitivos de mercado. Entretanto quanto maior o nvel de qualidade
maior dever ser o investimento da instituio e dos clientes.

2.. P%$:;#$/ &/ @,@,++J@#/

Aps a observao e busca orientada por informaes das 14 maiores instituies de
ensino que ofertam cursos de ps graduao na cidade de Curitiba-PR encontrou-se o
seguinte cenrio:
Os cursos de formao e extenso tem durao entre 3 e 200 horas tendo uma mdia
de 50 horas, e valor mdio de R$ 908,00, oscilando de R$ 30,00 a R$ 5.850,00, vale destacar
que as 14 instituies oferecem um total de 104 cursos de formao ou extenso.
36

Quanto a cursos de ps graduao encontrou-se a oferta de 299 cursos, com carga
horria de 300 a 2208 horas, com valores oscilando de R$ 2.070,00 a R$ 64.800,00, ficando
os valores mais elevados relacionados aos cursos de medicina e odontologia, seguidos pelos
de engenharia, depois de administrao e os de valores mais baixos sendo os da rea da
educao (entre R$ 2.000,00 e 4.800,00).
Foi localizada apenas uma instituio com o tema sustentabilidade em sua proposta,
porm seus cursos so de sade e segurana do trabalho.
Apenas um curso de ps graduao apresentou o termo sustentabilidade em seu titulo
(DOCNCA DA EDUCAO AMBENTAL PARA A CDADANA E SUSTENTABLDADE).
Quanto aos cursos de MBA, foram localizados um total de 99 cursos nestas
instituies, as cargas horrias oscilaram entre 350 e 600 horas, e os valores de investimento
entre R$ 2.682,00 e R$ 19,848,00.
Foi localizada apenas uma instituio com o tema sustentabilidade em sua proposta,
porm seus cursos so de sade e segurana do trabalho.
Apenas um curso de ps graduao apresentou o termo sustentabilidade em seu titulo
(MBA em Gerenciamento de Projetos com Sustentabilidade).
Em linhas gerais a pesquisa demonstrou que existem escolas com posicionamento de
mercado distintos, a faixa de valores para os mesmos cursos tem grande variao, sem um
destaque da motivao desta variao.

2.2 A'%/G/$ % ,9,+);#&/&%$

C+#$% %@,K'#@/
Baixa de investimentos no mercado Brasileiro reduzindo aporte a cursos de formao
profissional por parte das empresas, em especial multinacionais.
Resposta: Programas "in-company" para baratear custos de investimento e
personalizar os cursos.

C,@,++J@#/
Sentir-se ameaada com a entrada da nova empresa e "atacar com ofertas especiais
s empresas de grande porte; publicidade em todos os veculos de comunicao (item muito
caro).
Resposta: Focar na(s) rea(s) da sustentabilidade corporativa ainda no explorada
pelos concorrentes: meio ambiente, sade e segurana.


37

B/#*/ /&%$F, % &%$#)%+%$$% &#$@%)%
Pouco interesse por parte dos profissionais nos cursos a serem oferecidos.
Resposta: dentificar oportunidade de mercado em determinados cursos para que essa
incidncia seja menor. nvestir em corpo docente com experincia prtica.

E$);&, E@,K'#@, 4MACRO AMBIENTE5

EVENTO TENDNCA RELAO COM O NEGCO
Crescimento Econmico
em Ctba e Regio
Estvel
Positiva. Os profissionais investem nos
estudos tanto numa fase de muita oferta de
cargos nas empresas, quanto quando h
poucos cargos disponveis (concorrncia
interna).
Poder Aquisitivo Crescente
Positiva. Quanto maior o poder aquisitivo,
maior o nvel cultural e a busca por
aprimoramento e ensino.
Custo do Dinheiro Crescente
Reduz a disponibilidade do dinheiro. Porm
possvel que permaneam os investimentos
s instituies de ensino.
Relao Cambial Crescente
Positiva. Muitas multinacionais demandam
qualificao aos seus funcionrios pois o valor
do servio, em funo da valorizao da sua
moeda, menor a elas.
TABELA 3 Estudo Macro-Econmico

No que tange aos aspectos macroeconmicos, a avaliao positiva, sem
impedimentos.

2.3 A/"#$% &/ &%'/&/

Pode-se dizer que qualquer profissional com graduao empregado ou no, residente
na regio metropolitana de Curitiba-PR considerado parte do mercado potencial.
O mercado disponvel instituio tem o seguinte perfil: moradores da regio
metropolitana de Curitiba-PR; formados nas reas: administrativas, engenharias e sade;
atuantes nos segmentos da indstria e servio, na grande maioria, analistas e gestores, e
38

ainda profissionais que queiram entrar no mercado de trabalho; sendo a maioria com idade
de 30 a 50 anos.
Entretanto, o mercado alvo so os profissionais atuantes nos departamentos de QSMS
Qualidade, Sade, Segurana e Meio Ambiente.
Como referncia quantitativa, apresentam-se alguns dados da Federao das
ndstrias do Paran (FEP), que a entidade de representao da indstria paranaense.
Atualmente a FEP conta com 21 coordenadorias nas regies-polo do Estado, que
prestam assessoria direta aos 108 sindicatos empresariais filiados e defendem os interesses
de mais de 46 mil indstrias, responsveis por 820 mil postos de trabalho. Em 2012, na regio
metropolitana de Curitiba .
Se aproximadamente 5% dos profissionais estiverem interessados pelos cursos
ofertados pela instituio, acredita-se que apenas 2% realmente realizariam os cursos, existe
um mercado de aproximadamente 16.400 possveis clientes.
O item preo forte determinante do pblico-alvo, quanto maior a qualidade do curso
mais caro tende a ser e por consequncia, mais restrito, uma vez que nem todos os
profissionais e empresa esto disponveis a investir altos valores em educao. Por isso
oferecer cursos de mdio preo vital para a instituio.

2.7 M/)+#0 S1OT

P,),$ F,+)%$
Corpo tcnico de professores diferenciado e de qualidade
Pilar da nstituio a sustentabilidade corporativa, nica em nvel de Brasil
Cursos customizados de acordo com a demanda de mercado
Parcerias com empresas do ramo
P,),$ F+/@,$
Falta de capital para investimentos
Presena institucional
Falta de experincia administrativa em ensino
Falta de infraestrutura fsica


O9,+);#&/&%$
Empresas focadas em sustentabilidade
Legislao local cada vez mais exigente
39

Aumento da relao cambial permite s Multinacionais intensificarem seus
investimentos em educao
Poder aquisitivo crescente na regio de Curitiba
A'%/G/$
Custo elevado do dinheiro pode restringir as empresas e
consequentemente reduzir os investimentos em educao
Concorrncia crescente
Escassez de mo-de-obra para atividades administrativas

AGL%$ % +%$;")/&,$ %$9%+/&,$:
Aes Resultados
Buscar novos profissionais que sejam
referncia no mercado
Respaldo e credibilidade junto ao
pblico-alvo
Divulgar de forma ampla o diferencial da
empresa
Se fazer conhecer
Utilizar de ferramentas como as
pesquisas de mercado para identificar
novas tendncias e necessidades
Ampliar a oferta
Ampliar parcerias com empresas e se
tornar referncia nos demais pilares da
sustentabilidade corporativa
Contato com profissionais referncia e
aumento da presena institucional
Fomentar cursos de capacitao para os
gestores
Capacitar os gestores
Divulgar a legislao relacionada aos
cursos providos pela instituio
Despertar no cliente a necessidade
Reinvestir o lucro nos primeiros dois anos
da nstituio
Menor dependncia de capital externo e
maior poder de investimento
Formar profissionais dentro da prpria
instituio
Reduz a dependncia de profissionais
do mercado
TABELA 4 Aes e resultados esperados



40

3 POSICIONAMENTO E VANTAGEM COMPETITIVA

Em 2002, as Naes Unidas lanaram a Dcada da Educao para o Desenvolvimento
Sustentvel (2005-2014). O mundo est se mobilizando, de diferentes maneiras, para evitar
o pior. Contudo, as preocupaes persistem e os grandes desafios ainda no foram
superados.
Quando falamos em vida sustentvel, entende-se como um modo de vida de bem-
estar e de bem viver para todos, em harmonia (equilbrio dinmico) com o meio ambiente: um
modo de vida justo, produtivo e sustentvel. O conceito de sustentabilidade na educao pode
ter um impacto positivo no s no que se refere aos indivduos, mas tambm nas necessrias
mudanas do sistema educacional. A sustentabilidade um conceito central de um sistema
educacional voltado para o futuro (GADOTT, 2008).
A base dos cursos desenvolvidos por esta instituio fundamentada nos trs pilares
da sustentabilidade o que nos habilita a ser uma ferramenta para transformao das
competncias de profissionais e empresas que entendem o diferencial competitivo de atuar
com foco no bem estar social, ambiental e corporativo do mundo que os cerca e a suas
atividades.

FGURA 3 Conceito de Sustentabilidade corporativa - Adaptada da norma francesa SD 21000 (AFNOR, 2003)

Ncleo Social Educao voltada ao desenvolvimento sustentvel do homem e
da sociedade
Ncleo Corporativo Educao voltada a sustentabilidade corporativa
Ncleo Ambiental Educao voltada a sustentabilidade da vida

41

Os diferenciais so professores mestres, doutores e profissionais de destaque;
contedo atualizado com as exigncias do mercado; aulas com dinmicas e metodologias
avanadas; ampla troca de experincias. Educao pelo construtivismo.

42

7 ESTRATGIA DE MARKETING

Como a organizao ainda possui recursos limitados adotar aes de Marketing
concentradas, centrar sua ateno em poucos segmentos de mercado com o objetivo de
estabelecer uma posio forte no seu segmento.
Assim iniciar suas atividades tendo em conta a unio dos 3 Ps de servios: pessoas,
processo e presena aos 4 Ps de marketing: produto, preo, promoo e praa, permitir
instituio contemplar os elementos fundamentais ao seu negcio.
PRODUTOMSERVIO: verificar junto aos parceiros as demandas observadas e que
no so atendidas e estruturar cursos para atender. Os cursos devem ter alto padro de
qualidade, atravs dos professores convidados.
PREO: atuar com o preo mdio de mercado, nem o mais caro nem o mais barato.
Mesmo que em alguns casos, seja a nica instituio a oferecer determinado curso.
PROMOO: divulgar em outdoor e revistas locais e regionais; oferecer palestras
tcnicas gratuitas realizadas por algum dos professores atravs das instituies parceiras,
sindicatos da categoria e mesmo em cliente PJ alvo.
PRAA: Curitiba e regio metropolitana
PESSOAS: Convidar professores com destacada atuao profissional; selecionar e
treinar constantemente os profissionais de apoio aos professores e alunos por forma a reforar
sua imagem empresarial.
PROCESSO: Desenvolver metodologia de ensino que potencialize o processo de
aprendizagem, assim como os processos de suporte tcnico e administrativo. Quando mais
slidos forem os processos, mais profissional ser a instituio, mais domnio ter sobre o
andamento as atividades e ter maior possibilidade de conquistar a satisfao do cliente.
PRESENA: nfraestrutura adequada atravs de salas amplas, equipadas e
organizadas, identidade visual profissional para ser aplicada aos materiais da instituio;
website desenvolvido com tecnologia atual e de fcil navegao para que sirva como ponto
de venda pela qualidade das informaes; uniforme sbrio e elegante para os funcionrios.
Essa empresa inicia em um mercado pouco explorado e tem como pretenso criar e
gerar valor aos clientes e por consequncia ao mercado. Para isso ser estruturada para
desenvolver uma vantagem competitiva perante aos concorrentes.

43

8 OFERTA DA EMPRESA

Os cursos ofertados so de Ps-Graduao e MBA e esto estruturados para atender
Resoluo CNE/CES n 1, de 8 de junho de 2007, concedendo aos aprovados certificado
de concluso de Curso de Ps-Graduao Lato Sensu, acompanhados do respectivo histrico
escolar, alm da relao das disciplinas, carga horria, nota ou conceito obtido pelo aluno e
nome e qualificao dos professores por elas responsveis.
Os cursos inicialmente ofertados esto listados no anexo 4.

44

> PLANO OPERACIONAL

A instituio de ensino ser uma pessoa jurdica limitada que poder atuar no
supersimples e os scios sero:
Alison Klein Diretor Acadmico
Ricardo Arten Diretor Financeiro
Roberta Lopes Diretora Administrativa
Rodrigo Calvet Diretor Comercial
>.1 IA+/%$)+;);+/
nicialmente ser locada um conjunto comercial com uma sala para 20 alunos e espao
para os fncionrios administrativos, banheiros, espao para caf, visando a partir do 6 ano a
utilizao de um imvel (alugado) de 600 m2 como sede. O espao contar com 8 salas de
aula, auditrio para 100 pessoas, sala de administrao, espao caf, biblioteca, sala de
estudos, sala dos professores, secretaria, sala de marketing e uma sala destinada ao
armazenamento de equipamentos e centro de processamento de dados.

FGURA 4 - Esboo do imvel Previsto para o 6 ano.

45

Sero feitas as adequaes necessrias no imvel, tais como rampa de acesso a
deficientes, sadas de emergncia, ajuste de infraestrutura eltrica afim de suportar a carga
demandada, instalao de climatizadores, projetores, quadros e sistema de som nas salas de
aula, atualizao de projeto luminotcnico na biblioteca bem como o ajuste de todo o
mobilirio necessrio para a devida operao.
Os visitantes, alunos e professores contaro com 23 vagas para veculos e uma
parceria ser firmada com estacionamentos da regio a fim de reduzir o valor hora pago pelos
docentes.
A fim de incentivar a troca de experincias e informaes entre os alunos, todos os
cursos tero um "cofee break de pelo menos 20 minutos aonde os alunos e professores
podero usufruir da rea de caf. A rea de caf ser explorada por empresa local e os preos
comercializados devero estar em conformidade com os valores de mercado sendo o setor
administrativo responsvel por aprovar possveis alteraes de preo dos produtos.

>.2 T%@,",=#/
Na segunda etapa sero adquiridos 30 computadores da marca HP com licena de
software incluso (Microsoft Windows e Office suite) para utilizao nas salas de aula,
biblioteca, administrao e sala dos professores. Um link de 100MB de internet ser
disponibilizado para acesso aos alunos, professores e funcionrios.
O sistema de identificao de alunos, funcionrios e professores ser implatado por
empresa local a qual fornecer os equipamentos necessrios em modo comodato.
Os servios de manuteno de website bem como o gerenciamento do software de
gesto de carteiras e contas dos estudantes ser feito por empresa especializada. A
informaes ser gravadas em servidores externos (modo "cloud) afim de evitar gastos com
mantenimento de dados.

>.- L,=D$)#@/

Ser contratada uma agncia de turismo para a logstica de professores e a mesma
prestar suporte para os deslocamentos de professores desde suas moradias at o Centro
Educacional em Curitiba.
Todo o material didtico ser preferencialmente atravs de mdias digitais e sua
distribuio ser feita pelos funcionrios da secretria atravs de email enviado aos docentes.



46

>.. F,+%@%&,+%$

Agncia de turismo, grficas, empresas de tecnologia da informao, contabilidade,
RH, ecnomo de A&B, empresa de segurana e limpeza.
Os fornecedores, assim como seus contratos sero administratos pelo setor finaceiro.
nicialmente a instituio terceirizar alguns produtos e servios, tendo como
fornecedores:
Agncia de turismo: responsvel pela logstica dos professores, que podem estar
em qualquer regio do Brasil. O fornecedor far a gesto dos areos, das
hospedagens e dos deslocamentos terrestres.
Grfica: para impresso das apostilas, materiais de apoio, materiais de divulgao
da instituio e cursos.
Agncia de Publicidade e website: criao das campanhas de divulgao
institucional e dos cursos, desenvolvimento do website, ferramenta primordial de
comunicao com os alunos, professores e com suspects e prospects
Contabilidade: empresa responsvel por realizar a contabilidade mensal,
balanos, demonstrativos e orientao de procedimentos fiscais.
Empresa de Recrutamento e Seleo: suporte na contratao dos profissionais da
rea administrativa.
Ecnomo de A&B: empresa responsvel pelo fornecimento dos produtos e servio
para co##ee brea( e para gesto da cantina.
Empresa de segurana e limpeza: atuao na instituio conforme horrios de
aulas e horrios dos setores administrativos.

>.2 O+=/#0/GF,

A escola contar com 4 diretorias:
Alison Klein Diretor Acadmico
Ricardo Arten Diretor Financeiro
Roberta Lopes Diretora Administrativa
Rodrigo Calvet Diretor Comercial

Todos os funcionrios da empresa devero seguir a mesma poltica salarial aonde
sero praticados dois reajustes anuais (sindicato e mrito). Fazem parte do conjunto de
benefcios o vale refeio (para funcionrios com carga horria superior a 4 horas), plano de
sade e vale transporte.
47


Mini-currculo Alison Alfred Klein - Diretor Acadmico
Fisioterapeuta registrado no CREFTO 8 sob n. 29.723-F
Graduado pela UTP - Universidade Tuiuti do Paran
Mestre em Engenharia Mecnica Ergonomia - UFPR
Com estgio na Universidade de La Corua - Espanha
Especialista em Fisioterapia do Trabalho - CBES
Fisioterapeuta do trabalho COFFTO
Ergnomista - ABERGO
Ex-Presidente e Tesoureiro da ABRAFT Associao Brasileira de Fisioterapia
do Trabalho
Perito em Sade do Trabalhador BRAFA/ COFFTO
Perito Judicial das Varas do Trabalho de Curitiba
Professor de cursos de Ps graduao (PR, SC, SP, RS, MG, PA, PE, MS, AM,
P, GO, MG, MT, RS)

Mini-currculo Roberta Lopes - Diretora Administrativa
Graduada em Comunicao Social - Relaes Pblicas pela Universidade de
Caxias do Sul (2007). ntercmbio na Universidade Fernando Pessoa (2009), em
Porto Portugal.
Atuou por dois anos no setor comercial da Amcor Flexibles Portugal no
atendimento a clientes como Nestl, Pepsico e Bayer.
Atuou por seis anos na Dolaimes Comunicao na coordenao de eventos
tcnicos e assessoria de Relaes Pblicas a entidades de classe.
H trs anos atua na rea administrativa de empresa de servios de engenharia
civil: projetos, fiscalizao de obras e avaliao de bens imveis.

Mini-currculo Ricardo Arten Diretor Financeiro
Graduado em Turismo pela Universidade Tuiuti do Paran (2005).
Ps graduado em finanas pela Fae bussines School (2010)
H 7 anos atua na rea financeira no Banco CNH industrial, viabilizando os
financiamento dos equipamentos produzidos pela CNH industrial.



48

Mini-currculo Rodrigo Calvet Diretor Comercial
Graduado pela Massabessic High School Massachussets USA
Formado em Engenharia da Computao pela UEPG Universidade Estadual de
Ponta Grossa, com estgio na UCLA California USA
Gestor de sistemas de tecnologia da informao na multinacional ExxonMobil com
funcionrios em 5 pas
Experincia internacional (expatriado por 2 anos) em uma das sedes da empresa
em Houston Texas USA auxiliando Vice-Presidentes da organizao nas
tarefas de planejamento estratgico de finanas.
Ex-presidente e membro do comit de preveno de acidentes da ExxonMobil
Brasil
Membro atuante do comit de liderana local da ExxonMobil Brasil




49

1? ANLISE FINANCEIRA

Neste capitulo sero apresentados os estudos da anlise financeira realizada
considerando os aspectos j apresentados acima.


FGURA 5 - Capital Social

A figura 5 - acima demonstra a integralizao de capital dos investidores para iniciar o
empreendimento, o valor foi considerado como um investimento com vistas a ter um retorno
em mdio prazo.

FGURA 6 nvestimento inicial

Visando a manuteno de um capital de giro em torno de R$ 15.000,00 destacou-se
um investimento em infraestrutura de R$ 65.000,00, distribuido entre mobilirio, reforma do
imvel e divulgao da escola, sendo este ltimo o principal foco do investimento neste
momento.
Abaixo demonstra uma projeo dos gastos fixos minimos para o deenvolvimento do
empreendimento, durante os primeiros 5 anos, levando em considerao as despesas de
telefone, aluguel, PTU, gua, luz, material de expediente, limpeza e conservao, segurana,
entre outros como citados na figura 7.
Alison Klein 20.000,00
Roberta Lopes 20.000,00
Ricardo Arten 20.000,00
Rodrigo Calvet 20.000,00
TTAL !0.000,00
CAPITAL SOCIAL
"obiliario e e#$ipa%entos 25.000,00
Re&or%a i%obil'rio 10.000,00
"ar(eting 30.000,00
TTAL )5.000,00
INVESTIMENTO INICIAL
50


FGURA 7 Custos Fixos

Considerou-se inicialmente a contratao de dois funcionrios administrativos,
pagando salrios compatveis com a realidade de mercado, incluindo todas exigncias da
legislao trabalhista, conforme pode ser visualizado na figura 8 abaixo:


FGURA 8 Custo de funcionrios
CUSTO/ DESPESA FIXA Vlr. Mens. Vlr. Anual
T*L*+,* 200,00 2.400,00
AL-.-*L/01T- 2.000,00 24.000,00
2.-A 120,00 1.440,00
L-3 300,00 3.)00,00
"AT*R0AL 4* *51*40*,T* 200,00 2.400,00
L0"1*3A * C,6*R7A89 300,00 3.)00,00
6*.-RA,8A / 70.0LA,C0A 100,00 1.200,00
C,4"0,0 200,00 2.400,00
:,R2R06 C,TA4R/A47.A4 1.000,00 12.000,00
6AL2R06 ;
4*1R*C0A89 ; ;
<-R6 * *"1R=6T0"6 ;
TTAL 4.420,00 53.040,00
2
TTAL
>00,00 1.!00,00
200,00 400,00
150,00 300,00
1.!"#"" .!""#""
+.T6 *"1R*.A4 !% 100,00 200,00
0,66 0% ; ;
1.$!"#"" .%""#""
+=R0A6 1/12 ?5,00 150,00
1/3 +=R0A6 1/12 25,00 50,00
1""#"" ""#""
;
+.T6 *"1R*.A4 !% !,00 1),00
0,66 *"1R*.A4 0% ; ;
1"&#"" 1'#""
;
13@ 6AL2R0 1/12 ?5,00 150,00
+.T6 *"1R*.A4 !% ),00 12,00
0,66 *"1R*.A4 0% ; ;
&1#"" 1'#""
TTAL C-6T "*,6AL 1.!$(#"" $."%&#""
TTAL C-6T A,-AL 1&.)'&#"" $'.($'#""
CUSTO FUNCION*+IO
TOTAL
A-A,T04A4* 4* +-,C0,2R06
6AL2R0 1R +-,C0,2R0
6AL2R0 +05 * 7AR027*L
A-50L0 AL0"*,TA89
7AL*;TRA,61RT*
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
51

Alm do custo com os funcionrios, os custos fixos, realizou-se um estudo dos custos
com os professores, sendo classificado como varivel pois depende do nmero de turmas,
pois cada turma conta com um professor por mdulo, e considerou-se turmas com uma mdia
20 alunos. Abaixo destaca-se o ano 1 do custo do professor.


FGURA 9 - Custo variavel Professor - 1 ano.

1
TTAL
1.500,00 1.500,00
100,00 100,00
100,00 100,00
1.%""#"" 1.%""#""
+.T6 *"1R*.A4 !% 13),00 13),00
0,66 0% ; ;
1.&$'#"" 1.&$'#""
+=R0A6 1/12 125,00 125,00
1/3 +=R0A6 1/12 41,)? 41,)?
1''#'% 1''#'%
+.T6 *"1R*.A4 !% 13,33 13,33
0,66 *"1R*.A4 0% ; ;
1&"#"" 1&"#""
13@ 6AL2R0 1/12 125,00 125,00
+.T6 *"1R*.A4 !% 10,00 10,00
0,66 *"1R*.A4 0% ; ;
1$!#"" 1$!#""
TTAL C-6T "*,6AL .1!1#"" .1!1#""
TTAL C-6T A,-AL !.&1#""
CUSTO VA+I*VEL P+OFESSO+
A-A,T04A4* CR4*,A4R
A,1
6AL2R0 +05 * 7AR027*L
6AL2R0 1R +-,C0,2R0
4*6LCA"*,T
A-50L0 AL0"*,TA89
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
52


FGURA 10 Custo varivel Coordenador 1 ano

Na figura acima pode ser visualizado os custos com o coordenador do curso,
considerando que cada turma ter um coordenador, de modo que o seu custo variado e
diretamente relacionado com o nmero de turmas existentes.
Na figura a seguir apresenta-se uma projeo de vendas de cursos, ou seja o volume
de matriculas / alunos, atendidos em cada ano de funcionamento da escola.
Para determinar o valor da mensalidade seguiu-se a mdia de mercado, considerando
e realizou-se um estudo quanto aos custos variveis e a margem de contribuio necessria
para amortizar os custos fixos, conforme pode ser observado na figura abaixo.
1
TTAL
4>5,00 4>5,00
100,00 100,00
100,00 100,00
'(!#"" '(!#""
+.T6 *"1R*.A4 !% 55,)0 55,)0
0,66 0% ; ;
%!"#'" %!"#'"
+=R0A6 1/12 41,25 41,25
1/3 +=R0A6 1/12 13,?5 13,?5
!!#"" !!#""
+.T6 *"1R*.A4 !% 4,40 4,40
0,66 *"1R*.A4 0% ; ;
!(#)" !(#)"
13@ 6AL2R0 1/12 41,25 41,25
+.T6 *"1R*.A4 !% 3,30 3,30
0,66 *"1R*.A4 0% ; ;
))#!! ))#!!
TTAL C-6T "*,6AL &!)#!! &!)#!!
TTAL C-6T A,-AL 1".!)#'"
CUSTO VA+IAVEL COO+DENADO+
A-A,T04A4* 1R+*66R*6
6AL2R0 1R +-,C0,2R0
6AL2R0 +05 * 7AR027*L
A-50L0 AL0"*,TA89
4*6LCA"*,T
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
A,1
53


FGURA 11 Formao de preos e ponto de equilibrio

Considerando os valores j destacados construiu-se o quadro abaixo com uma
projeo das vendas, considerando um crescimento de mdio de 50% ao ano.


FGURA 12 Projeo de vendas

Contando com os valores previstos na projeo de vendas, os custos fixos e variveis,
construiu-se o quadro a seguir que demonstra a expectativa de fluxo de caixa para um periodo
de 5 anos, o mesmo serve para anlise de payback, VPL e TR, representando a anlise de
investimento.
Quanto ao payback, encontrou-se um retorno do investimento inicial previsto em 3,8
anos. J para o payback descontado (levando em considerao uma TMA de 15%) o retorno
ficou previsto em 4,3 anos.
T,-o .e Curso
M/.ulos
Alunos
Mensal,.a.e Anual Curso
RB 4>5,00 RB 5.>40,00 RB !.>10,00
In.,0,.ual 1uan2,.a.e To2al
Alu3uel Sala )00,00 RB 1! 10.!00,00 RB
Co44ee56rea7 ),50 RB 4.)!0,00 RB 30.420,00 RB
Mul2,m8.,a 300,00 RB 1! 5.400,00 RB
Pro4essor 1.500,00 RB 1! 2?.000,00 RB
Cus2os 5 Pro4essor )10,00 RB 1! 10.>!0,00 RB
C9an:ela 10% 1?.!20,00 RB
Im-os2o )% 10.)>2,00 RB
To2al 5 Cus2o Var,;0el
Aluno Anual 5 Turma Curso 5 Turma
RB 1!0,!0 RB 2.1)>,)0 RB )5.0!!,00
Cus2o F,<o
RB 115.?!!,00
Formao .e -reo
Valor :o=ra.o
Fa2uramen2o 5 Turma
RB 1?!.200,00
Cus2os
Con2r,=u,o un,2;r,a
113.112,00 RB
Fa2uramen2o Pre0,s2o 5 Por aluno
N>mero .e alunos -ara e?u,l,=r,o
53,3?
Pon2o .e E?u,l,=r,o
1Cs .rad$aDEo
1!
20
1R<*89 4* 7*,4A6 A,1 A,2 A,3 A,4 A,5
T$r%as 1 2 3 4 )
1ro&essores / %Fs 1 2 3 4 )
coordenador 1 2 3 4 )
A-A,T04A4*6 AL-,6 25 35 50 ?0 100
7ALR 4>5,00 524,?0 55),1! 5!>,55 )24,>3
1revisEo de ReaG$ste )% aa )% aa )% aa )% aa )% aa
TTAL "H6 12.3?5,00 1!.3)4,50 2?.!0>,10 41.2)!,?0 )2.4>2,)1
TTAL A,-AL 14!.500,00 220.3?4,00 333.?0>,20 4>5.224,45 ?4>.>11,31
54

O valor presente liquido (VPL) do valor investido, considerando o fluxo de caixa
construido no perodo de 5 anos prev um VPL de R$ 45.092,36, portanto maior que zero, o
que demonstra que o investimento vivel, pois a taxa interna de retorno (TR) foi de 30%.


FGURA 13 Expectativa de fluxo de caixa



FGURA 14 PAYBACK



FGURA 15 PAYBACK descontado



FGURA 16 VPL


"H6 A,1 A,2 A,3 A,4 A,5 TTAL
IMPOSTO SIMPLES 4,50% ),54% ),54% ?,?0% !,4>%
R*C*0TA C-R66 14!.500,00 220.3?4,00 333.?0>,20 4>5.224,45 ?4>.>11,31 1.>4?.?1!,>?
*"1R=6T0"6 ;
CA10TAL 6IC0 !0.000,00 !0.000,00
TTAL 4* *,TRA4A6 22!.500,00 220.3?4,00 333.?0>,20 4>5.224,45 ?4>.>11,31 2.02?.?1!,>?
C"1RA 4* "*RCA4R0A ;
1ARC*LA *"1R*6T0" ;
0,7*6T0"*,T 0,0C0AL )5.000,00 )5.000,00
0"16T6 ;
T*L*+,* 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 12.000,00
AL-.-*L/01T- 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 120.000,00
2.-A 1.440,00 1.440,00 1.440,00 1.440,00 1.440,00 ?.200,00
L-3 3.)00,00 3.)00,00 3.)00,00 3.)00,00 3.)00,00 1!.000,00
"AT*R0AL 4* *51*40*,T* 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 12.000,00
L0"1*3A * C,6*R7A89 3.)00,00 3.)00,00 3.)00,00 3.)00,00 3.)00,00 1!.000,00
6*.-RA,8A / 70.0LA,C0A 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 ).000,00
C,4"0,0 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 12.000,00
:,R2R06 C,TA4R 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 )0.000,00
C-6T +-,C0,2R0 3).>3),00 3).>3),00 3).>3),00 3).>3),00 3).>3),00 1!4.)!0,00
C-6T 7AR0A7*L 1R+*66R 10.254,)0 21.42!,?1 33.)05,0> 4).!?3,12 ?3.5>5,14 1!5.?5),))
C-6T 7AR0A7*L CR4*,A4R 25.!12,00 51.)24,00 ??.43),00 103.24!,00 154.!?2,00 412.>>2,00
C:A,C*LA "*C 14.!50,00 22.03?,40 33.3?0,>2 4>.522,45 ?4.>>1,13 1>4.??1,>0
1RI;LAJR* ; 1>.!33,)) )).?41,!4 >>.044,!> 14>.>!2,2) 335.)02,)5
0"16T6 AL0A-TA ).)!2,50 14.412,4) 21.!24,5! 3!.132,2! )3.))?,4? 144.?1>,2>
212.5?5,10 21>.312,23 322.>54,43 42).?>),?4 )0?.0!4,00 1.?!!.?22,50
6AL46
6AL4 A,-AL 15.>24,>0 1.0)1,?? 10.?54,?? )!.42?,?2 142.!2?,31 23!.>>),4?
6AL4 AC-"-LA4 15.>24,>0 1).>!),)? 2?.?41,43 >).1)>,15 23!.>>),4?
TTAL 6AK4A6
FLUXO DE CAIXA
ENT+ADAS
SA@DAS
ANO" A,1 A,2 A,3 A,4 A,5
15.>24,>0 1.0)1,?? 10.?54,?? )!.42?,?2 142.!2?,31
!0.000,00 ; )4.0?5,10 ; )3.013,33 ; 52.25!,5? ; 3,!
PAA6ACB
3,! anos
ANO" A,1 A,2 A,3 A,4 A,5 T"A
0 1 2 3 4 5 1!C
15.>24,>0 1.0)1,?? 10.?54,?? )!.42?,?2 142.!2?,31
!0.000,00 ; 13.!4?,?4 !02,!5 ?.0?1,43 3>.123,?? ?1.010,42
!0.000,00 ; )).152,2) ; )5.34>,41 ; 5!.2??,>! ; 1>.154,21 ;
PAA6ACB
DESCONTADO
4,3 anos
ANO" A,1 A,2 A,3 A,4 A,5 T"A
0 1 2 3 4 5 1!C
!0.000,00 ; 15.>24,>0 1.0)1,?? 10.?54,?? )!.42?,?2 142.!2?,31
VPL
RB 45.0>2,3) 1ortanto L 0
55

11 CONCLUSO

Para se desenvolver o plano de negcio da instituio de ensino levou-se em
considerao a originalidade da ideia, a oportunidade do negcio e a exequibilidade do PN
pela disponibilidade de dados.
Como observado, um plano de negcio envolve o estudo das dimenses Tcnica
(produto, bem ou servio), Econmica (Demanda e Oferta), Administrativa (Plano Estratgico)
para que se possa analisar sua viabilidade de implementao.
A ordem apresentada para cada estudo proposital dada a relevncia de cada um
para a fase posterior, ou seja, s se avanou para o estudo seguinte quando a viabilidade
parcial foi positiva.
Em nvel tcnico a instituio apresenta um corpo docente altamente qualificado,
sendo sua maior diferenciao ao tema que norteia a instituio: sustentabilidade corporativa.
O estudo econmico mostra que o fato de ser uma instituio de ensino h sempre
oportunidade de mercado. Tanto os profissionais quanto as empresas optam por investir nos
estudos quando a fase racionada, para se diferenciar, quanto em fase abonada visto que
os recursos ficam mais disponveis para investimentos.
Em nvel estratgico, o principal ponto tornar a instituio conhecida, apresentar seus
servios e a relevncia dos temas s organizaes e, em alguns, casos a obrigatoriedade
legal. Observa-se uma grande oportunidade de crescimento no que tange oferta de cursos
afins ao cerne na instituio e s parcerias com empresas do segmento.
Pelo exposto, o plano de negcio da instituio de ensino apresenta viabilidade tcnica
e operacional de implementao.
Aps a confirmao da viabilidade tcnica e operacional fez-se o estudo financeiro
fezendo uso de ferramentas da contabilidade gerencial, tais como: clculo do ponto de
equilbrio, valor presente lquido (VPL), tempo de retorno do investimento (payback) e Taxa
interna de investimento (TR), diante dos resultados e levando em considerao a gerao de
caixa, a empresa ter o retorno do investimento realizado pelos scios em 3,8 anos no
PAYBACK simples e se levando em considerao uma TMA de 15% o retorno do valor
investido ficou em 4,3 anos, demonstrando estar dentro do prazo mdio de mercado para
retorno de investimentos neste tipo de negcio. A taxa interna de retorno (TR), considerando
os fluxos de caixa, ser de 30%, ratificando que o negcio proposto gerar retorno, acima do
esperado. Por fim, pode-se se concluir que o estudo realizado demostra que o projeto vivel
e poder gerar um retorno aos investidores.

56

12 REFERNNCIAS BIBIOGRFICAS

AFNOR, SD 21???: DBC%",99%'%) &;+/("% R%$9,$/(#"#)B $,@#B)/"% &%$ %)+%9+#$%$:
=;#&% 9,;+ "/ 9+#$% % @,'9)% &%$ %O%;* &; &BC%",99%'%) &;+/("% &/$ "/
$)+/)B=#% %) "% '//=%'%) &% "P%)+%9+#$%. Paris, 2003.
BARBER, J. C., GOUVEA, V., ANDREASS, T., VASCONCELOS, F. C. I,C/GF, E
S;$)%)/(#"#&/&%: N,C,$ M,&%",$ % P+,9,$#GL%$. So Paulo. RAE, v. 50, n. 2,
abr./jun. 2010
BASTA, D; MARCHESN, F.R.A.; OLVERA, J.A.F.; S, L.C.S. F;&/'%),$ &% M/+<%)#=
7 ed, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
BERNSTEN, P. L.; DAMODARAN, A. A&'##$)+/GF, &% #C%$)#'%),$. Porto Alegre:
Bookman, 2000. 423p.
BRANSTAD, P; LUCER, C. G%$)F, &% M/+<%)#= 8 ed, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
FAYARD, P. O O,=, &/ #)%+/GF,: #A,+'/GF, % @,';#@/GF,. Caxias do Sul: EDUCS,
2000.
FERRERA, A. B. de H. M##/;+B"#,: , '##&#@#,!+#, &/ "D=;/ 9,+);=;%$/. 6. ed. rev.
Atualiz. Curitiba: positivo, 2004.
HOJ, M. A&'##$)+/GF, F#/@%#+/Q ;'/ /(,+&/=%' 9+!)#@/, So Paulo: Atlas, 2004.
525p.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. P+#@D9#,$ &% '/+<%)#=, trad. Arlete Simille Marques. 9.ed.
So Paulo: Prentice Hall, 2003.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. A&'##$)+/GF, &% '/+<%)#=. 12. ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
KOTLER, P. A&'##$)+/GF, &% '/+<%)#=: /!"#$%Q 9"/%O/'%),Q #'9"%'%)/GF, %
@,)+,"%. 2. ed., So Paulo: Atlas, 1992.
LMA, M. F; SAPRO, A., VLHENA, J.B., GANGANA, M. G%$)F, &% M/+<%)#= 8 ed, Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2007.
LNDON D., LENDREVE J., LVY J., DONSO P., RODRGUES J., M%+@/),+ XXIQ T%,+#/
% 9+!)#@/ &, M/+<%)#=, 12. edio, Dom Quixote, Lisboa, 2009
LOPES, R.. M,,=+/A#/: O +%"/GL%$ 9I("#@/$ @,', %$)+/)%=#$)/ / ,+=/#0/GF, &%
@,=+%$$,$. Caxias do Sul: UCS, 2006.
MATTAR, F. N. P%$:;#$/ &% M/+<%)#=: '%),&,",=#/ % 9"/%O/'%),. 6. ed. So Paulo:
Atlas, 2005
MCDANEL, C. D.; GATES, R. P%$:;#$/ &% '/+<%)#=. So Paulo: Thomson Learning, 2006.
MNTZBERG, H. et al. S/A!+# &% %$)+/)B=#@/: ;' +,)%#+, 9%"/ $%"C/ &, 9"/%O/'%),
%$)+/)B=#@,; trad. Nivaldo Montigelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000.
57

PORTER, M. C,'9%)#GF, E$)+/)B=#/$ C,'9%)#)#C/$ E$$%@#/#$, 2. ed., Campus, Rio de
Janeiro, 1999.
ROCHA, D. A9,$)#"/: G%$)F, &% M/+<%)#= 9/+/ , MBA %' =%$)F, %$)+/)B=#@/ &%
%'9+%$/$. Curitiba: SAE/FGV, 2013.
TZU, Sun. A /+)% &/ =;%++/. So Paulo: Martin Claret, 2002.


58

1- ANEXOS

1-.1 A%*, 1 H P%$:;#$/ &% /',$)+/=%' &/ 9,9;"/GF,
1. Gnero?
( ) Masculino
( ) Feminino
2. Qual a sua faixa etria?
( ) De 18 a 25 anos
( ) De 25 a 30 anos
( ) De 30 a 40 anos
( ) De 40 a 50 anos
( ) Acima de 50 anos
3. Estado civil
( ) Solteiro(a)
( ) Casado(a), vive junto
( ) Divorciado(a)
( ) Vivo(a)
4. Qual a sua rea de formao acadmica?
5. Qual a faixa da sua renda?
( ) Abaixo de $ 2.000,00
( ) Entre R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00
( ) Entre R$ 3.001,00 R$ 4.000,00
( ) Entre R$ 4.001,00 R$ 5.000,00
( ) Entre R$ 5.001,00 R$ 6.000,00
( ) Acima de R$ 6.001,00
( ) No quero informar
6. Quais critrios voc observa para definir a qualidade de um curso?
( ) Professores
( ) Grade curricular
( ) Ementa
( )nstituio
( )Outro:
7. Quais critrios voc observa para definir a qualidade de uma escola?
( ) nstalaes
( )Tamanho
( )Localizao
59

( )Outro:
8. Qual o meio de comunicao voc utiliza para procurar Onde procura informaes sobre
cursos?
( ) nternet
( ) Revistas/Jornais
( ) Redes Sociais
( ) ndicao de pessoas conhecidas
( ) Outro:
'

60

1-.2 A%*, 2 H P%$:;#$/ +%/"#0/&/ @,' 1? %'9+%$/$ %)+% /$ 2? '/#,+%$ &% C;+#)#(/H
PR.

1 A sua empresa valoriza a gesto por competncias (caractersticas individuais)
considerando o foco em sustentabilidade?
o No concordo totalmente
o No concordo parcialmente
o ndiferente
o Concordo parcialmente
o Concordo totalmente

2 - A sua empresa valoriza profissionais com formao em uma das reas de
sustentabilidade corporativa?
o No considera
o Considera mas no seleciona por este critrio
o Considera e seleciona como critrio importante
o Fator determinante para promoo ou contratao

3 Como sua empresa investe no desenvolvimento de competncias de seus
funcionrios?
o Rede de aprendizado on-line
o Cursos / Palestras - Na empresa (,n-compan-)
o ncentivo financeiro para cursos externos
o No investe
o Outro_______________________

4 Qual a sua viso de educao em sustentabilidade corporativa?
____________________________________________________________________


61

1-.- A%*, - R%$9,$)/$ )%*);/#$ &/ C#$F, &% $;$)%)/(#"#&/&% &/ 9%$:;#$/ +%/"#0/&/
@,' 1? %'9+%$/$ %)+% /$ 2? '/#,+%$ &% C;+#)#(/HPR.


./ empresa 000 busca e1idenciar, atra1s das a$2es destinadas 3 promo$o da
cidadania, seus 1alores representados pelo 4eito 000 de Ser. / empresa prega, como
base para toda e qualquer rela$o, a tica e o respeito com as pessoas. 5, para isso,
procura engajar os colaboradores em a$2es que 1isam promo1er o bem-estar
coleti1o.6

./ 5duca$o uma das principais #ormas para le1ar a inser$o da sustentabilidade
aos processos. /credito que a sustentabilidade de1a cada 1e% mais ser pauta das
a$2es educati1as espec7#icas sobre o tema ou trans1ersalmente inseridas nas demais
a$2es. *romo1er a$2es educati1as garante a sensibili%a$o e engajamento do p8blico
interno e demais p8blicos para e0ecu$o e#eti1a e cont7nua das a$2es de
sustentabilidade, gerando uma mudan$a de cultura e de comportamento e atingindo
as decis2es e gesto do negcio, garantindo a prepara$o do negcio para atuar em
uma sociedade em constante e1olu$o.6

.9ma rea pouco e0plorada e de grande import:ncia nos atuais conceitos da
administra$o. /cho que #alta um melhor entendimento dos bene#icios que podem ser
tra%idos para as empresas.6

.Como o assunto sustentabilidade corporati1a bastante no1o como um conceito de
integra$o das reas ambiental, social e de go1ernan$a, de modo geral, acredito que
as empresas esto iniciando o entendimento do conceito e das implica$2es da
aplica$o do mesmo no dia a dia empresarial.
;o ponto de 1ista do que cada pro#issional de1e #a%er em prol da sustentabilidade
corporati1a, para mim, o papel principal que podemos desempenhar o de sempre
buscar nosso auto desen1ol1imento para ter melhores condi$2es de persuadir
pessoas e in#luenciar decis2es.6

./ empresa possui pol7tica de sustentabilidade de#inida #ormalmente.6

./credito ser muito importante e 1ital para as empresas que buscam serem
competiti1as local e globalmente.6

./s estratgias do <rupo so discutidas a #undo 1isando manter a sustentabilidade do
negcio com o uso das metodologias de gesto mais atuali%adas do mercado. =
treinamento tambm tem #oco no desen1ol1imento das lideran$as para a e0ecu$o
das diretri%es estratgicas da 5mpresa 000 em :mbito global.
/ 5mpresa 000 tambm quer #a%er a di#eren$a na sociedade. *or isso e0iste o
*rograma de >esponsabilidade Social 5mpresa 000? para criar e gerenciar
oportunidades que agreguem 1alor a #uncionrios e comunidade, #ortalecendo os
*ilares 5mpresa 000 de tica e integridade, seguran$a e sustentabilidade, e respeito
e di1ersidade entre esses p8blicos.6




62

1-.. A%*, . D%)/"R/'%), &,$ @;+$,$ :;% ##@#/"'%)% $%+F, ,A%+)/&,$:

PS$HG+/&;/GF, %' EA%+'/=%' &, T+/(/"R,

O(O%)#C,: Oportunizar ao enfermeiro uma formao diferenciada no contexto do
trabalho, onde ele estar apto a desenvolver atividades que venham atender as necessidades
do trabalhadores e de seus empregadores, bem como as demandas legais vigentes no pas.

Pblico Alvo: Enfermeiros

Programa:
Enfermagem do Trabalho
Fisiologia Humana voltada Sade do Trabalhador
Fundamentos da Segurana Ocupacional - Perigos e Riscos Sade do Trabalhador
Legislao e Polticas Pblicas em Sade do Trabalhador
Vigilncia Epidemiolgica Aplicada Sade do Trabalhador
Toxicologia Ocupacional
Doenas Ocupacionais: do diagnstico gesto
Ergonomia
Sade Mental Aplicada ao Trabalho
Gesto da Sade do Trabalhado
Metodologia da Pesquisa Cientfica
Orientao do TCC

PS$HG+/&;/GF, %' E=%R/+#/ &% S%=;+/G/ &, T+/(/"R,

O(O%)#C,: Oferecer aos participantes, um programa de capacitao profissional
relativa ao exerccio da atividade em Engenharia de Segurana do Trabalho, atualmente com
grande demanda no mercado, alm de ampliar sua viso e, tambm, aprimorar seus
conhecimentos tericos e prticos com o intuito de atuar na preveno de segurana do
trabalho.
PI("#@, A"C,: Bacharel em Engenharia obrigatoriamente.



63

Programa:
ntroduo Engenharia de Segurana do Trabalho
Preveno e Controle de Riscos em Mquinas e nstalaes
Higiene do Trabalho
Proteo do Meio Ambiente
Proteo Contra ncndio e Exploses
Gerncia de Riscos
Psicologia, comunicao, treinamento e carga mental
Administrao aplicada engenharia de segurana do trabalho
O Ambiente e as Doenas do Trabalho
Ergonomia
Legislao e Normas Tcnicas
Metodologia da Pesquisa Cientfica
Disciplinas Complementares
Atividades Prticas
Trabalho de Concluso de Curso

PS$HG+/&;/GF, %' F#$#,)%+/9#/ &, T+/(/"R,

O(O%)#C,: Atender crescente demanda do mercado, beneficiando desta forma, tanto
as empresas que disporo de fisioterapeutas do trabalho mais qualificados, quanto de
fisioterapeutas interessados nesta reas, que por seu interesse desejem ingressar ou
aperfeioar-se neste campo em constante evoluo.
PI("#@, A"C,: Fisioterapeutas
Programa:
Fisioterapia do Trabalho
Fisiologia do Trabalho e Biomecnica Ocupacional
Fundamentos de Ergonomia
Metodologias, Tcnicas e ferramentas de Ergonomia
Legislao em Sade e Segurana do Trabalhador
Metodologia da Pesquisa Cientfica
Patologias do trabalho
Empreendedorismo e Gesto de empresas
Projetos em Fisioterapia do Trabalho
Programas de Qualidade de Vida no Trabalho
64

Ambulatrio de Fisioterapia do Trabalho na Empresa
Percia Judicial e Assistncia Tcnica em Fisioterapia do Trabalho
Orientao para desenvolvimento trabalho de pesquisa (TCC).

PS$HG+/&;/GF, %' EA%+'/=%' &, T+/(/"R,

O(O%)#C,: Oportunizar ao enfermeiro uma formao diferenciada no contexto do
trabalho, onde ele estar apto a desenvolver atividades que venham atender as necessidades
dos trabalhadores e de seus empregadores, bem como as demandas legais vigentes no pas.
Pblico Alvo: Enfermeiros
Programa:
Enfermagem do Trabalho
Fisiologia Humana voltada Sade do Trabalhador
Fundamentos da Segurana Ocupacional - Perigos e Riscos Sade do
Trabalhador
Legislao e Polticas Pblicas em Sade do Trabalhador
Vigilncia Epidemiolgica Aplicada Sade do Trabalhador
Toxicologia Ocupacional
Doenas Ocupacionais: do diagnstico gesto
Ergonomia
Sade Mental Aplicada ao Trabalho
Gesto da Sade do Trabalhado
Metodologia da Pesquisa Cientfica
Orientao do TCC

PS$H=+/&;/GF, %' 6#=#%% O@;9/@#,/"

O(O%)#C,: Capacitar profissionais na rea de Higiene Ocupacional visando identificar,
avaliar e controlar agentes de riscos potencialmente presentes no ambiente de trabalho, a fim
de subsidiar estratgias de gerenciamento da Sade Ocupacional.
PI("#@, A"C,: Profissionais graduados em Engenharia, Medicina, Enfermagem,
Fsica, Qumica, Farmcia, Biologia e demais profissionais da rea de ateno sade do
trabalhador.


65

Programa:
Administrao de Programas de Higiene Ocupacional
Agentes de Riscos Fsicos
Agentes de Riscos Qumicos
Agentes de Riscos Biolgico
Ergonomia
ntroduo Higiene Ocupacional
Legislao Aplicada Higiene Ocupacional
Metodologia da Pesquisa
Proteo Respiratria
Segurana do Trabalho e Doenas Ocupacionais
Sistema de Qualidade em Higiene Ocupacional
Toxicologia Aplicada a Higiene Ocupacional
Trabalho de Concluso de Curso (TCC).

PS$HG+/&;/GF, %' P$#@,",=#/ &, T+/(/"R,

O(O%)#C,: Qualificar profissionais para atuar na rea de Psicologia do Trabalho em
organizaes de produo e de servios, em entidades sindicais e como consultores internos
e externos.
PI("#@, A"C,: Todo profissional graduado e interessado na rea do trabalho.
Programa:
ntroduo Psicologia do Trabalho
Gesto, Educao e Trabalho
Ergonomia
Medicina e Sade no Trabalho
Psicologia e Direito do Trabalho
Planejamento, Estratgia e Gesto pela Competncia
Metodologia de Pesquisa Cientfica em Psicologia do Trabalho
Sade Mental e Trabalho
Relaes de Poder e Trabalho
Grupos e nterveno Psico-Sociolgica
Novas Tecnologias de Gesto, Trabalho e Subjetividade
Gesto de Carreiras e Remunerao
Orientao de Trabalho de Concluso de Curso.
66


MBA %' G%$)F, E$)+/)B=#@/ &% P%$$,/$: NA/$% %' C,'9%)J@#/$

O(O%)#C,: Oferecer uma forte base de conceitos e prticas relacionadas s atividades
funcionais da rea de recursos humanos, visando promover o acesso a conhecimentos
tericos e operacionais que permitam contribuir de maneira significativa para obteno da
plena eficincia e eficcia organizacional;
Capacitar e desenvolver competncias necessrias a uma viso integrada das
atividades de recursos humanos em relao aos objetivos organizacionais, bem como
oferecer uma viso bsica de gesto de negcios, ampliando assim, a percepo gerencial
em termos de atuao profissional.
PI("#@, A"C,: Profissionais com curso superior que atuam ou que pretendam atuar na
rea de recursos humanos e que necessitam desenvolver e aperfeioar suas competncias
objetivando obter melhor desempenho de suas funes, impulsionar a carreira e melhorar seu
posicionamento profissional.
Programa:
Administrao de Cargos e Salrios;
Consultoria em Recursos Humanos;
Elementos de Finanas Corporativas;
Gesto de Operaes Empresariais;
Gesto de Pessoas e Habilidades Gerenciais;
Legislao Trabalhista e Previdenciria;
Marketing, Endomarketing e Marketing de Relacionamento;
Negociao e Relaes Trabalhistas e Sindicais;
Planejamento Estratgico de Recursos Humanos;
Qualidade de Vida no Trabalho e Sade Ocupacional;
Recrutamento, Seleo e ntegrao;
Rotinas de Departamento de Pessoal;
Sistemas de Avaliao de Desempenho;
Sistemas de Remunerao e Recompensas;
Treinamento, Desenvolvimento e Educao Corporativa;
Metodologia do Trabalho Cientfico.

67

MBA %' G%$)F, &% TSMS H G%$)F, I)%=+/&/ %' T;/"#&/&%Q S%=;+/G/ &, T+/(/"R,Q
M%#, A'(#%)% % S/I&%

Objetivo:
Formao de auditores dos sistemas: Gesto de qualidade (NBR SO 9001). Gesto
ambiental (NBR SO 14001). Gesto (NBR SO 19011). Gesto de segurana e sade
ocupacional (SGSSO e a OHSAS 18001). Responsabilidade social (NBR 16001). Capacitar
no gerenciamento e anlise de riscos. Preveno, Anlise e nvestigao de acidentes e
incidentes. Capacitar na metodologia e implementao de sistemas de gesto integrada
(SG).
PI("#@, A"C,: Engenheiros, mdicos, administradores, enfermeiros, fisioterapeutas,
psiclogos, terapeutas ocupacionais, arquitetos, designer industrial, tcnicos de segurana do
trab com curso de graduao e demais profissionais graduados interessados na rea.
Programa:
Engenharia de Segurana do Trabalho e Higiene Ocupacional
Ergonomia e Gesto de Sade Ocupacional
Fisiologia/Carga Fsica do Trabalho
Gesto Ambiental e SST
Governana e responsabilidade scio-ambiental
Gesto de segurana nas empresas
Gerenciamento de riscos e controles
Gesto de resduos e recuperao ambiental
ntroduo s Normas de QSMS e Gesto da Qualidade
Legislao Ambiental
Legislao em Sade do Trabalhador
Metodologia da Pesquisa Cientfica
Preveno, nvestigao e Anlise de Acidentes
Programas de QSMS Estratgia de Gesto
SG - Sistema de Gesto ntegrado
Trabalho de concluso de curso
Treinamento de QSMS




68

MBA %' E+=,,'#/ H P+,@%$$,Q P+,O%),Q P+,&;),

O(O%)#C,: Oferecer uma formao para atuar em Ergonomia, com fundamentao de
suas prticas atravs do preparo prtico-metodolgico,orientada para aes de melhoria das
condies de trabalho, conforme exigido pela NR-17 (Ergonomia), capacitando-os para a
legitimao de suas aes e preparando-os para lidar com os problemas retrospectivos,
prospectivos e emergentes nas organizaes.
PI("#@, A"C,: Profissionais de sade e segurana, engenheiros de mtodos e
processos, arquitetos, designers, administradores, profissionais ligados higiene do trabalho,
recursos humanos, gesto de pessoas, e demais profissionais com interesse na formao,
desde que tenham curso superior completo.
Programa:
Antropometria e Biomecnica Ocupacional
Engenharia de Segurana do Trabalho, Higiene Ocupacional e Gesto de SST
Ergonomia em Ambiente Construdo
Ergonomia Organizacional
Estgio Supervisionado
Fisiologia e Carga Fsica do Trabalho
Formao, Licitaes, Certificaes e Cdigo de Deontologia do Ergonomista
Fundamentos de Ergonomia
Gerenciamento Ergonmico, Documentao e Registro
Legislao em Sade do Trabalhador e Patologias do Trabalho
Metodologias, Ferramentas e Tcnicas de AET e
Metodologia do Trabalho Cientfico
Projetos e nterveno Ergonmica
Psicologia, Percepo, Processos Cognitivos e Carga Mental do Trabalho
Trabalho de Concluso de Curso

Você também pode gostar