Mtodo de Soluo de

Problemas
PROBLEMA PROBLEMA CAUSAS CAUSAS SOLUO SOLUO
FORMA TRADICIONAL
EVITAR A
REINCIDNCIA
ENFOQUE DA GESTO
GLOBAL (TQC)
REMOVER
O EFEITO
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. NewYork, Perennial Library, 1990.
Unidade Gerencial Bsica
Unidade Gerencial Bsica
Compromisso e dever da unidade para com
a Organizao.
MISSO
Compromisso e dever da unidade para com
a Organizao.
MISSO MISSO
Um conjunto de
causas (meios) com o
objetivo de produzir
um efeito (um
produto) especfico.
(MACRO)PROCESSO
Um conjunto de
causas (meios) com o
objetivo de produzir
um efeito (um
produto) especfico.
(MACRO)PROCESSO (MACRO)PROCESSO
Aqueles que
abastecem,
propiciam os
insumos
necessrios.
FORNECEDORES
Aqueles que
abastecem,
propiciam os
insumos
necessrios.
FORNECEDORES FORNECEDORES
Todo aquele
que recebe
um produto
e afetado,
direta ou
indireta-
mente, por
sua
qualidade.
CLIENTES
Todo aquele
que recebe
um produto
e afetado,
direta ou
indireta-
mente, por
sua
qualidade.
CLIENTES CLIENTES
Bens fsicos ou
servios, com
determinadas
caractersticas
que satisfazem
as necessidades
e desejos dos
clientes.
PRODUTOS
Bens fsicos Bens fsicos ou
servios servios, com
determinadas
caractersticas
que satisfazem
as necessidades
e desejos dos
clientes.
PRODUTOS PRODUTOS
Aquilo
que
transfor-
mado,
modifica-
do ou
tratado,
na
execuo
do
processo.
INSUMOS
Aquilo
que
transfor-
mado,
modifica-
do ou
tratado,
na
execuo
do
processo.
INSUMOS INSUMOS
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
PROBLEMAS
PROBLEMAS
Problema ...
Problema ...
o resultado indesejvel de um
o resultado indesejvel de um
trabalho ou processo
trabalho ou processo.
.
Definio de Problema
Definio de Problema
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
Como o resultado de um
Como o resultado de um
processo (produto ou servio)
processo (produto ou servio)
realizado para atender
realizado para atender
necessidades do cliente,
necessidades do cliente,
podemos definir
podemos definir
problema
problema
como
como
sendo as
sendo as
necessidades do
necessidades do
cliente no atendidas
cliente no atendidas
.
.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. NewYork, Perennial Library, 1990.
PRODUTOS PROCESSO
EXECUO DO TRABALHO
NO DECORRER DO TEMPO
IMPREVISTOS
SITUAO
DESEJADA =
META A SER
ATINGIDA
SITUAO
ALCANADA
SITUAO
ALCANADA
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. NewYork, Perennial Library, 1990.
PROBLEMAS NO SO
PROBLEMAS NO SO
NECESSARIAMENTE
NECESSARIAMENTE
COISAS RUINS
COISAS RUINS
Um resultado indesejvel pode ser
POSITIVO, ou seja, uma melhoria.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. NewYork, Perennial Library, 1990.
Para a GQT, por definio, ele um
PROBLEMA e merece ser
investigado.
Porm no se conhecem as causas,
logo, merece ser investigado.
Existem dois tipos de
Existem dois tipos de
Problema
Problema
CRNICOS -
so
problemas enraizados na
cultura da organizao e
muitas vezes no so vistos
como problemas pois fazem
parte do cotidiano e so
encarados como normais .
ANOMALIAS -
so
pequenos problemas
que muitas vezes
passam despercebidos.
So normalmente
conhecidos por falhas.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. NewYork, Perennial Library, 1990.
PROBLEMAS PODEM
PROBLEMAS PODEM
SER CLASSIFICADOS
SER CLASSIFICADOS
EM:
EM:
CONTROLVEIS -
os
envolvidos possuem
responsabilidade e
autoridade.
NO CONTROLVEIS
- oproblema pertence a
outro processo no qual os
envolvidos no possuem
responsabilidade nem
autoridade. Normalmente
so afetados pelos seus
efeitos.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. NewYork, Perennial Library, 1990.
Aqui esto os
PROBLEMAS
Aqui s existem
causas
PROCESSO
PRODUTO
PRODUTO
DIRETRIZ DIRETRIZ DIRETRIZ DIRETRIZ
+ ++ +
Meios ou mtodos
especficos
!Objetivo gerencial (rumo)
!Valor
!Prazo
Estudo das Causas
Estudo das Causas
Causas ...
Causas ...
so todos os motivos que nos
so todos os motivos que nos
levam a ter um problema.
levam a ter um problema.
Definio de Causa
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. NewYork, Perennial Library, 1990.
Como montar o Diagrama
de Causa e Efeito
Formao do grupo de trabalho
Formao do grupo de trabalho
Envolva todas as pessoas que
possam contribuir na identificao
das causas. As reunies devem
ser participativas.
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Causa e Efeito
Anote o maior nmero possvel de causas.
Estabelea a relao de causa e efeito
entre as causas levantadas. Construa o
diagrama de causa e efeito colocando as
causas mais gerais nas espinhas maiores
e causas secundrias, tercirias, etc., nas
ramificaes menores.
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
Montagem do Diagrama de Causa e Efeito
1
2
3
OBSERVAES TAREFAS
Escreva a caracterstica ou o problema
dentro de um retngulo no lado direito
de uma folha de papel
Trace a espinha dorsal do lado esquerdo
da folha at o retngulo da caracterstica
ou do problema, colocando as causas
primrias nas espinhas grandes
Determine a caracterstica
da qualidade ou o
problema que ser
analisado
Defina as causas
primrias que afetam a
caracterstica ou o
problema
Determine as causas
secundrias que afetam
as causas primrias
Escreva as causas secundrias que afetam
as causas primrias (espinhas grandes)
como espinhas mdias
ETAPAS
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
4
6
Determine as causas
tercirias que afetam as
causas secundrias
Registre outras
informaes
Escreva as causas tercirias que
afetam as causas secundrias
(espinhas mdias) como espinhas
pequenas
Por exemplo, o nome do grupo , data
de elaborao do diagrama, ttulo
principal, etc...
5
Escolha as causas mais
provveis (hipteses)
Assinale no diagrama as causas que
paream ter forte relao com a
caracterstica ou o problema
OBSERVAES TAREFAS ETAPAS
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
A
B
C
D
CAUSAS PROVVEIS CAUSAS PROVVEIS
assinale no diagrama as
causas que paream ter
forte relao com a
caracterstica ou o
problema
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
Mtodo dos Cinco
Por ques
?
?
UMA PRTICA UTILIZADA NA SOLUO DE
ANOMALIAS COM A FINALIDADE DE
DESCOBRIRMOS A SUA PRINCIPAL CAUSA.
PERGUNTAMOS O PORQU DA ANOMALIA E
AO CHEGARMOS AO QUINTO POR QUE
PROVAVELMENTE TEREMOS A CAUSA MAIS
IMPORTANTE.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. NewYork, Perennial Library, 1990.
Causa
Causa
Fundamental...
Fundamental...
a origem do problema.
a origem do problema.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. NewYork, Perennial Library, 1990.
Soluo ...
Soluo ...
so as aes tomadas sobre a(s)
so as aes tomadas sobre a(s)
causa(s) fundamental(is) do
causa(s) fundamental(is) do
problema.
problema.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. NewYork, Perennial Library, 1990.
MTODO
MTODO
DE CORREO
DE CORREO
DE ANOMALIAS
DE ANOMALIAS
Mtodo de Anlise e Soluo
Mtodo de Anlise e Soluo
de Problemas (MASP)
de Problemas (MASP)
SIMPLIFICADO
SIMPLIFICADO
QUALQUER DESVIO
DAS CONDIES
NOMAIS DE
OPERAO UMA
ANOMALIA E EXIGE
UMA AO
CORRETIVA.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
J aneiro - RJ , 1994;
ANOMALIA TODO
ACONTECIMENTO DIFERENTE DO
USUAL. PODE SER UM DEFEITO
EM UM PRODUTO, UM RUDO
ESTRANHO EM UMA MQUINA,
UMA RECLAMAO DE UM
CLIENTE, UM ERRO EM UM
RELATRIO, ETC.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
J aneiro - RJ , 1994;
DE UMA MANEIRA GERAL:
ANOMALIA QUALQUER
OCORRNCIA NO
ESPERADA.
Quem relata as
ANOMALIAS?
QUEM EST EXECUTANDO A
TAREFA QUE DEVE
RELATAR AS ANOMALIAS
PARA QUE AS CAUSAS
SEJAM LOCALIZADAS E AS
AES CORRETIVAS
POSSAM SER
IMPLEMENTADAS
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
J aneiro - RJ , 1994;
ALGUMA
MUDANA NO
PROCESSO ???
A BUSCA IMEDIATA DA CAUSA DA ANOMALIA, ATRAVS DO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DO
MTODO DOS CINCO PORQUS .
POR QUE OCORREU A ANOMALIA ???
POR QUE OCORREU A ANOMALIA ???
OCORRERAM
MUDANAS NO
MATERIAL ???
HOUVE TROCA DE
PESSOAL ???
ACONTECERAM
VARIAES NAS
CONDIES
AMBIENTAIS???
AS MQUINAS
SOFRERAM
MANUTENO?
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
J aneiro - RJ , 1994;
A APLICAO DO MTODO DE ANOMALIAS DEVER
SER FEITA EM EQUIPE, COM O AUXLIO DO
SUPERVISOR DO SETOR.
Quem deve utilizar o
Mtodo?
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
J aneiro - RJ , 1994;
O MTODO DE ANOMALIAS
DEVE SER UTILIZADO NO DIA
A DIA DE UM SETOR OU
DECORRENTE DO
LEVANTAMENTO
SIMPLIFICADO DE
PROBLEMAS.
Onde e Quando
aplicar?
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
J aneiro - RJ , 1994;
COMO IDENTIFICAR UMA
ANOMALIA???
PALADAR
VISO
OLFATO
AUDIO
TATO
COMIDA ESTRAGADA, GUA RUIM, ETC.
RUDOS ESTRANHOS EM EQUIPAMENTOS, AUSNCIA DE
RUDO CARACTERSTICO, RECLAMAO DE CLIENTE, ETC.
FUMAA, CHEIRO DE QUEIMADO, PRESENA DE PRODUTOS
QUMICOS, ETC.
VAZAMENTOS, SUJEIRA, DESORDEM, SITUAES PERIGOSAS,
ILUMINAO INADEQUADA, ATENDIMENTO INADEQUADO, ETC.
CALOR OU FRIO EXCESSIVO, EQUIPAMENTO OU MVEIS SUJOS,
RUGOSIDADE ANORMAL, VIBRAO, ETC.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
J aneiro - RJ , 1994;
Como aplicar o Mtodo?
ESTE RELATRIO DEVE
SER PADRONIZADO
ESPECIFICANDO-SE QUAL
DEVE SER SEU CONTEDO,
COMO DEVE SER
PREENCHIDO, QUEM DEVE
PREENCH-LO, QUEM
DEVE RECEBER CPIAS E
O QUE DEVE SER FEITO
COM A INFORMAO POR
PARTE DE QUEM O
RECEBE.
Relatrio de Anomalias Relatrio de Anomalias
Setor/rea: Respons.: Data:__ / __ / __
Identificao da Anomalia:
Detalhamento da Anomalia:
Anlise das Causas:
Diagrama de Causa e Efeito
Mtodo dos Cinco Por ques
Por que (1):_______________________________________________________
Por que (2):_______________________________________________________
Por que (3):_______________________________________________________
Por que (4):_______________________________________________________
Por que (5):_______________________________________________________
Ao:
Plano de Ao:
O que fazer? Quem? Como fazer? Quando fazer?
Verificao:
( ) Problema Totalmente Resolvido
( ) Problema Parcialmente Resolvido
( ) Problema No Resolvido
Padronizao:
Concluso:
Pontos Positivos Oportunidades para Melhoria
Assinaturas:
RELATRIO DE ANOMALIAS
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
J aneiro - RJ , 1994;
No estabelecimento do Plano de Ao
para o bloqueio das Causas, como utilizar
a criatividade e dar oportunidade de
participao aos membros da equipe?
Utilizando um tcnica de
criatividade conhecida como
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
SESSO DE CRIATIVIDADE
TAMBM CONHECIDA COMO TEMPESTADE DE
IDIAS .
OBJETIVO
GERAR O MAIOR NMERO DE IDIAS POSSVEIS.
REGRAS
(1) NO CRITICAR AS IDIAS.
(2) NO AVALIAR AS IDIAS.
(3) NO PODE PASSAR A VEZ
LEMBRE-SE:
A padronizao,
normalmente nas
instrues operacionais,
embute como proceder em
caso de anomalias
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
J aneiro - RJ , 1994;
MELHORIA
MELHORIA
REATIVA
REATIVA
Mtodo de Anlise e Soluo
Mtodo de Anlise e Soluo
de Problemas (MASP)
de Problemas (MASP)
SHOJ I, Shiba, GRAHAM, Alan, WALDEN, David. TQM Quatro Revolues na Gesto da Qualidade. Bookman,
Porto Alegre, 1997, p. 40-48
AS 7
AS 7
FERRAMENTAS
FERRAMENTAS
DO CONTROLE
DO CONTROLE
DE QUALIDADE
DE QUALIDADE
1
Carta de Controle
Carta de Controle
Quais so os cuidados necessrios ? Quais so os cuidados necessrios ?
" Escalas compatveis - normalmente ( variao deve estar entre 4 e 5 cm ) ;
" Os eixos com nome e unidade;
" Grfico de Controle com ttulo;
" Os dados representados ( se possvel ) devem estar evidentes;
" Informaes complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, perodo, meta,
tendncia de melhoria, etc. )
O que ? O que ?
um grfico cartesiano( X-Y ) seqencial que controla
graficamente um indicador qualquer ( caracterstica de controle )
Qual sua finalidade ? Qual sua finalidade ?
#Acompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo;
#Reconhecer o aparecimento das Causas Especiais.
#Medir o efeito de intervenes no processo.
#Visualizar a META.
META 5 % META 5 %
Melhor
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O
PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS,
DE FORMA A CONTRIBUIR PARA OTIMIZAR A
POSTERIOR ANLISE DOS DADOS OBTIDOS.
PARTE DO CORPO
ATINGIDA
MOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMA
TURNO
MANH TARDE NOITE
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
Folha de Verificao 2
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
Folha de Verificao
Folha de Verificao
O que ? O que ?
um formulrio de papel no qual os itens a serem verificados esto impressos, de modo
que os dados possam ser coletados de forma FCIL e CONCISA.
Qual sua finalidade ? Qual sua finalidade ?
#Facilitar a coleta de dados;
#Organizar os dados simultaneamente coleta.
Quais so os cuidados necessrios ? Quais so os cuidados necessrios ?
" Definir o perodo de tempo da coleta;
" Desenhar a Folha de Verificao de uma forma clara e fcil de usar;
" Obter os dados de uma maneira consistente e honesta;
" Certificar-se de que as pessoas que iro preencher, realmente sabem e concordam com
a Folha de Verificao.
Uma folha de verificao bem feita auxilia muito na soluo de um problema.
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
Caractersticas da Folha de
Verificao
TEM COMO PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
$ TER FORMATO SIMPLIFICADO
$ FAZER COLETA DE DADOS RPIDA
$ DETECTAR TENDNCIAS
Folha de Verificao
MOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMA
TURNO
MANH TARDE NOITE
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
1. IDENTIFICAO DO PROBLEMA
2. ESTRATIFICAO DO PROBLEMA
3. COLETA DE DADOS SOBRE OS ESTRATOS
4. PRIORIZAO
5. DESDOBRAMENTO
Mtodo da Anlise
de Pareto
3
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
DIAGRAMA DE BARRAS
VERTICAIS QUE DISPE A
INFORMAO DE FORMA
A TORNAR EVIDENTE E
VISUAL A PRIORIZAO
DE TEMAS E PROJETOS.
Grfico de Pareto
350
150
80
50 50
20
72%
83%
90%
93%
100%
100
200
300
400
500
600
700
50%
0%
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
.
.
.
.
.
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
Grfico de
Grfico de
Pareto
Pareto
Lei de Pareto: Poucos Vitais e Muitos triviais Poucos Vitais e Muitos triviais
O que ? O que ?
um diagrama ( grfico de barras decrescente ) que estabelece a forma de distribuio de
perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas.
Procedimento para construo: Procedimento para construo:
% Elabore uma Folha de Verificao;
&Ordene os itens em ordem crescente de quantidade. O item "outros " deve ficar na
ltima linha, qualquer que seja a sua grandeza;
' Trace os eixos vertical (escala 0% a 100% ) e horizontal ( divida este eixo num nmero
de intervalos igual ao nmero de itens da classificao);
( Construa o diagrama de barras;
) Anote as informaes necessrias ( Diagrama: ttulo, quantidades significativas,
unidades, nome do elaborador - dados: perodo, assunto, local do levantamento,
quantidade e total de dados ).
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
4
DIVIDIR UM GRUPO EM
DIVERSOS
SUBGRUPOS COM
BASE EM FATORES
APROPRIADOS
CHAMADOS FATORES
DE ESTRATIFICAO
Estratificao
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
Matria-prima, Produto, Servios, etc.
TEMPO
TIPO
LOCAL
SINTOMA
OUTROS
FATORES
Dia, Semana, Dia do Ms, Ano, Turno, etc.
Depto, Seo, rea, Mquina, Posio, etc.
Defeitos, Ocorrncia, etc.
Turma, Indi vduo, Instrumento, Mtodo, etc
Estratificao
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
Diagrama Causa Efeito
Diagrama Causa Efeito
( Espinha de Peixe ou
( Espinha de Peixe ou
Ishikawa
Ishikawa
)
)
O que ? O que ?
um diagrama que representa de forma
ordenada a VISUALIZAO entre um efeito
e suas diversas causas.
Qual sua finalidade ? Qual sua finalidade ?
Permitir a visualizao organizada das possveis causas de um efeito.
Procedimento para construo: Procedimento para construo:
%Determine o problema que ser analisado;
&Defina as causas primrias que afetam o problema;
'Determine as causas secundrias que afetam o problema;
(Determine as causas tercirias que afetam o problema;
)Escolha as causas mais provveis - assinale;
*Registre outras informaes.
Efeito
Efeito
Causas
Causas
5
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
6
Histograma
Histograma
O que ? O que ?
um grfico de barras que permite a visualizao, ou seja, em um exame rpido
conhecer a populao (principalmente a disperso e os intervalos em que eles esto
distribudos).
Qual sua finalidade ? Qual sua finalidade ?
#Conhecer a populao atravs de um exame rpido;
#Medir o efeito de intervenes no processo;
#Visualizar a disperso.
Quais so os cuidados necessrios ? Quais so os cuidados necessrios ?
" Determinar as classes e seus intervalos;
" Montar a tabela de freqncias - recomendvel trabalhar com, no mnimo, 30 dados;
" Interpretar os histogramas - o histograma pode ser estratificado;
" Informaes complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, perodo em que os
dados foram coletados,quantidade de dados, a mdia (x) o desvio padro (s), etc. )
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
7
Diagrama de Correlao
Diagrama de Correlao
ou Disperso
ou Disperso
O que ? O que ?
um grfico cartesiano (X-Y) que permite visualizar se existe relao entre duas
variveis associadas.
Qual sua finalidade ? Qual sua finalidade ?
#Visualizar a relao global de duas variveis atravs de um exame rpido;
Quais so os cuidados necessrios ? Quais so os cuidados necessrios ?
" Organizar os dados que se deseja estudar em pares em uma tabela;
" Definir as escalas, de modo que os eixos X e Y sejam aproximadamente iguais;
" Marcar os dados em um papel milimetrado
" Interpretar as informaes (verificar a existncia de correlao: positiva e negativa,
pontos atpicos ou necessidade de estratificao);
" Informaes complementares devem ser escritas (nome do elaborador, perodo em que os
dados foram coletados, quantidade de dados, denominao e unidade de medida dos eixos,
etc. )
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
O QUE COMO QUANDO PORQUE QUEM ONDE
P
P
D
D
C
C
A
A
5W 1H
5W 1H
5W 1H
What = O que
Who = Quem
Why = Por que
Where = Onde
When = Quando
How = Como
Plano de Ao
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4
a
edio,
1993.
P
D
C
A
1
2
3
4
5
6
7
8
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
OBSERVAO
ANLISE
PLANO DE AO
AO
VERIFICAO
PADRONIZAO
CONCLUSO
MASP como PDCA da Melhoria
MASP como PDCA da Melhoria
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de J aneiro
- RJ , 1992;
MTODO DE ANLISE E
MTODO DE ANLISE E
SOLUO DE PROBLEMAS
SOLUO DE PROBLEMAS
MASP
MASP
MELORIA REATIVA
MELORIA REATIVA
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PROCESSO 1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
ESCOLHA
DO
PROBLEMA
HISTRICO
DO
PROBLEMA
MOSTRAR PERDAS
ATUAIS
E GANHOS VIVEIS
DIRETRIZES GERAIS DA REA DE TRABALHO
( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,
SEGURANA)
Um problema o resultado indejvel de um trabalho
(esteja certo de que o problema escolhido o mais
importante baseado em fatos e dados). Por exemplo:
perda de produo por parada de equipamento,
pagamentos em atraso, porcentagem de peas
defeituosas etc.
GRFICOS
FOTOGRAFIAS
Utilize sempre dados
histricos
Qual a freqncia do problema?
Como ocorre?
J F M A M J J A S O
ATUAL
O que se est perdendo? (custo da qualidade)
O que possvel ganhar?
1 1
2 2
3 3
FAZER A ANLISE
DE PARETO
NOMEAR
RESPONSVEIS
G G
D E F D E F
A B C A B C
G H I G H I
A A
B B
H H
Nomear
Nomear a pessoa responsvel ou nomear o
grupo responsvel e o lder.
Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.
A Anlise de Pareto permite priorizar temas e
estabelecer metas numricas viveis. Subtemas
podem tambm ser estabelecidos se necessrio.
Nota: No se procuram causas aqui. S
resultados indesejveis.
As causas sero procuradas no PROCESSO 3 PROCESSO 3
4 4
5 5
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de J aneiro
- RJ , 1992;
PROCESSO 2 OBSERVAO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE COLETA
DE DADOS
(RECOMENDAO
IMPORTANTE:
QUANTO MAIS TEMPO
VO GASTAR AQUI MAIS
FCIL SER PARA
RESOLVER O PROBLEMA.
NO SALTE ESTA PARTE!)
* ANLISE DE PARETO
+ PRIORIZE
Escolha os temas mais
importantes e retorne
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):
A BC D
I J K L
E F GH
A
B
E
F
I
J
e. Indivduo
Que turma? Que operador?
b. Local
Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no
topo, na base, periferia)?
Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calada), etc.?

a. Tempo Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundas-

feiras, feriados, etc.?

c. Tipo
Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do
material usado?

d. Sintoma
Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade, se
o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima
de um motor ou falha mecnica, etc.?

Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo:

Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de
medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe
que trabalhou, quais as condies climticas, etc.
5W1H Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar
dados.
Construa vrios tipos de grficos de Pareto conforme os grupos definidos na
estratificao.
+ ESTRATIFICAO
+ LISTA DE VERIFICAO
(Coleta de dados)
+ GRFICO DE PARETO
DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE
OBSERVAO NO
LOCAL
Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de
informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos.
Utilize o videocassete e fotografias.
Anlise no local da ocorrncia do
problema pelas pessoas envolvidas
na investigao.
Estimar um cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado em
cada processo.
Estimar um oramento.
Definir uma meta a ser atingida.
CRONOGRAMA,
ORAMENTO E META
FASE 1 2 3 4 5 6 7 8
3 Anlise
5 Ao
6 Verificao
7 Padronizao
8 Concluso
4 Plano de Ao
1 1
2 2
3 3
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- RJ , 1992;
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
PROCESSO 3 ANLISE
FLUXO
TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAES
DEFINIO DAS
CAUSAS
INFLUENTES
Formao do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na
identificao das causas. As reunies devem ser participativas.
Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser
reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas nos dados
levantados no processo de Observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas
na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado
ainda nas informaes colhidas na observao priorize as causas mais provveis.
Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de 2 ou mais fatores
simultneos. Maior ateno nestes casos.
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.
ESCOLHA DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(HIPTESES)
Pergunta: por que ocorre o problema?
F
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a
relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa
e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas
secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores.
Identificao no diagrama de Causa e Efeito.
F
A
B
C
D
E
ANLISE DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(VERIFICAO
DAS HIPTESES)
Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes.
Coletar novos dados sobre as causas mais provveis
usando a lista de verificao.
Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de
Relao, Histogramas, Grficos.
Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a lista de verificao para maior
facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relao para testar a
correlao entre a hiptese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a disperso e
Grficos para verificar a evoluo.
Testar as causas.
Teste as hipteses atravs de experincias.
100%
A B C D
A
F A
10
20
Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia de
relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses).
HOUVE
CONFIRMAO
DE ALGUMA CAUSA
MAIS PROVVEL?
Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis
(sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa
determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a
causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao incio do fluxo
deste processo.
TESTE DE
CONSISTNCIA DA
CAUSA
FUNDAMENTAL
Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear?
O bloqueio geraria efeitos indesejveis?
1 1
2 2
3 3
? ?
? ?
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Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
PROCESSO 4 PLANO DE AO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
ELABORAO DA
ESTRATGIA DE
AO
Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas
fundamentais e no sobre seus efeitos.
Defina O QU ser feito (WHAT).
Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito (HOW).
Discusso com o grupo envolvido.
ELABORAO DO
PLANO DE AO
PARA O BLOQUEIO
E REVISO DO
CRONOGRAMA E
ORAMENTO
FINAL
Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitos
colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles.
Teste as hipteses atravs de experincias.
Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada uma,
escolha a melhor.
Discusso com o grupo envolvido.
5W1H. Cronograma. Custos.
Quem? Como?
Onde? Por que?
Quando? O que?
Tarefa Quem O que
medir Eli pino
limpar Rui piso
trocar Edu eixo
mudar Nei norma
Defina QUANDO ser feito (WHEN).
Defina QUEM far (WHO).
Defina ONDE ser feito (WHERE).
Defina POR QU ser feito (WHY).
Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos,
etc.)
Determine os itens de controle e verificao dos diversos nveis
envolvidos.
1 1
2 2
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Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
PROCESSO 5 AO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
TREINAMENTO Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de
todos. D especial ateno a estas aes.
Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as
aes esto sendo efetuadas.
Divulgao do plano a todos.
EXECUO DA
AO
Apresente claramente as tarefas e a razo delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as
medidas propostas.
Plano e cronograma.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser
registrados com a data em que foram tomados.
Reunies participativas.
Tcnicas de treinamento.
1 1
2 2
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PROCESSO 6 VERIFICAO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
COMPARAO DOS
RESULTADOS
Deve se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de
bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de
reduo dos resultados indesejveis.
Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios
positivos ou negativos.
Pareto, cartas de controle, histogramas.
LISTAGEM DOS
EFEITOS
SECUNDRIOS
Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes
e depois da ao.
E
D
E
A
B
C
D
A
B
C
antes depois
$
Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios.
1 1
2 2
VERIFICAO DA
CONTINUIDADE OU
NO DO PROBLEMA
Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o
esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram
implementadas conforme o plano.
Grfico seqencial.
Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo
depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo
apresentada foi falha.
3 3
J F M A M J J A S O N D
Anlise Bloqueio Verificao
%

d
e
f
e
i
t
o
s
Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a
deciso.
O BLOQUEIO
FOI EFETIVO?
Pergunta: A causa fundamental foi
efetivamente encontrada e bloqueada?
Se a soluo foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAO).
? ?
Causa Fundamental
2 2
NO
SIM
depois antes
LC
LIC
LSC
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Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
PROCESSO 7 PADRONIZAO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
ELABORAO OU
ALTERAO DO
PADRO
Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde,
como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente
devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes.
Evite possveis confuses: Estabelea a data de incio da nova sistemtica, quais
as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os
locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Estabelea o novo procedimento
operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.
COMUNICAO
Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no
PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.
Comunicados, circulares, reunies, etc.
Incorpore sempre que possvel um mecanismo
fool-proof ou prova de bobeira.
Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas. Incorpore
no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo que o
trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
EDUCAO E
TREINAMENTO
Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam
transmitidas a todos os envolvidos.
Reunies e palestras.
No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a
razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que
mudou.
Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento
operacional padro.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.
Proceda o treinamento no trabalho no prprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.
Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no
cumprimento dos padres:
ACOMPANHAMENTO
DA UTILIZAO
DO PADRO
Sistema de verificao do cumprimento do
padro.
Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais padro.
A P
C D
1 1
2 2
3 3
4 4
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Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
PROCESSO 8 CONCLUSO
FLUXO
TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAES
RELAO DOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situao
ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de
tempo original for atingido.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do
Mtodo de Soluo de Problemas.
Anlise dos resultados.
PLANEJAMENTO
DO ATAQUE AOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Aplicao do Mtodo de Soluo
de Problemas nos que forem importantes.
Relacione o que e quando no foi realizado.
Demonstraes grficas.
Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores
importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos.
Se houver problemas ligados prpria forma que a soluo de problemas foi
tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.
Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de Problemas nos
aspectos:
, Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais
os motivos?
, Elaborao do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dar uma medida de
maturidade da equipe envolvida.
Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.
, Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reunies eram produtivas?
O que melhorar?
, As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de idias)?
, A distribuio de tarefas foi bem realizada?
, O grupo ganhou conhecimentos?
, O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?
Aperfeioar o
diagrama de
causa e efeito.
Folhas de
verificao mais
completas
Melhorar o
cronograma.
REFLEXO
Reflexo cuidadosa sobre as
prprias atividades da soluo de
problemas.
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CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de J aneiro
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Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
CASO AIR BAG
CASO AIR BAG
Os casos apresentados nesta aula so
verdicos. Os nomes e valores foram
alterados para salvaguardar a
empresa.
Processo 1: IDENTIFICAO DO PROBLEMA
1.1: DEFINIR O PROBLEMA
PROCESSO PRODUTO
NOME DO PROBLEMA
AIR BAG
MONTADO
AUMENTO DO PERCENTUAL DE AIR BAG'S PICADOS/RISCADOS
Recepo do
air bag
Posicionar o air
bag
Pega o air bag
Higienizar os
cabos
Retirar da
embalagem
Inspeo visual
Conectar os
cabos
Encaixar o air
bag
Parafusamento
Defei tos Mensai s
7
21
10
12
0
5
10
15
20
25
J ulho Agosto Setembro Outubro
Ms
D
e
f
e
i
t
o
s
Detalhamento por ms:
Ms/00 Defeitos Produo % de Defeitos
J ulho 7 4803 0,15
Agosto 21 6562 0,32
Setembro 10 4993 0,20
Outubro 12 4890 0,25
J ullho Agosto Setembro Outubro
0,15 0,32 0,20 0,25
Detalhamento por ms
0,15
0,32
0,20
0,25
0
0,1
0,2
0,3
0,4
J ullho Agosto Setembro Outubro
Ms
%

d
e

D
e
f
e
i
t
o
s
Processo 3: DEFINIO PRECISA DO PROBLEMA
Custo do air bag Veculo A R$107,43
Custo do air bag Veculo B R$77,32
Detalhamento por veculo:
Veculo Defeitos Produo % de Defeitos
A 41 13800 0,30
B 9 7448 0,12
Clio Scnic
0,30 0,12
Detal hamento por veculo
0,30
0,12
0,00
0,20
0,40
A B
Veculos
%

d
e

D
e
f
e
i
t
o
s
Detalhamento por turno:
Turno Defeitos Produo % de Defeitos
1 turno 14 10834 0,13
2 turno 36 10414 0,35
1 turno 2 turno
0,13 0,35
Detalhamento por turno
0,13
0,35
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
1 turno 2 turno
Turnos
%

d
e

D
e
f
e
i
t
o
s
Detalhamento por veculo/turno:
Veculo/turno Defeitos Produo % de Defeitos Custo
A 1 turno 10 7007 0,14 R$1.074,30
B 1 turno 4 3827 0,10 R$309,28
A 2 turno 31 6793 0,46 R$3.330,33
B 2 turno 5 3621 0,14 R$386,60
Clio 1 turno Scnic 1 turnoClio 2 turno Scnic 2 turno
0,14 0,10 0,46 0,14
1074,30 309,28 3330,33 386,60
Detalhamento por veculo/turno
1074,30
309,28
3330,33
386,60
0,00
1000,00
2000,00
3000,00
4000,00
5000,00
A 1 turno B 1 turno A 2 turno B 2 turno
Veculo/ turno
C
u
s
t
o

R
$
A
TABELA DAS CONCLUSES OBTIDAS
Causas Influentes Prov. Improv. Motivo
Operador novo no posto X O operador tambmmonta air bag's do B
Air bag's riscados no fornecedor X Existe umcontrole 100% no fornecedor.
Operador antigo mal formado X O operador tambmmonta air bag's do B
Parafusadeira semmanuteno X a mesma parafusadeira utilizada no B
EPI (luvas inadequadas) X a mesma luva utilizada na montagemdo B
Colocar o air bag na pochete X Mesmo modo operatrio tambmp/ o B
Retirada da proteo plstica X Mesmo modo operatrio tambmp/ o B
Apoiar o air bag sobre o banco junta parafusadeira X Faz-se a mesma operao p/ o B
Falha na inspeo visual X Existe no B (no resolve o problema).
O local muito quente X Mesmo local de trabalho do B.
Sujeira nas embalagens reciclveis X As embalagens so abertas acumulando sujeira.
Embalagemplstica inadequada X As embalagens so retornveis.
Diferena nas sacolas plsticas X Diferena de qualidade (composio, espessura).
Acomodao inadequada dos air bag's nas caixas X O operador redistribui os air bag's semos plstico
nas caixas p/ adiantar o servio.
STATUS
11 - SUJEIRA NAS EMBALAGENS RECICLVEIS EM ANDAMENTO
12 - EMBALAGEM PLSTICA INADEQUADA(CAIXA)
EM ANDAMENTO
13 - DIFERENAS DE SACOLAS PLSTICAS EM ANDAMENTO
14 - ACOMODAO INADEQUADA DOS AIR BAGS NAS
CAIXAS
VERIFICADO
VISUALMENTE A
MELHORA
CASO CLNICA
CASO CLNICA
O caso exposto verdico. Os nomes
e valores foram alterados para
salvaguardar a empresa.
Servios: Diagnstico de Imagem
!Tomografia Computadorizada - (TC)
! Ressonncia Magntica - (RM)
! Arteriografia
! Ultrasom- (US) / (US-Dopller)
! Ecocardiograma
! Arteriografia (vascular)
! Ressonncia (corao)
Clientes:
1- Paciente:
1.1- Paciente externo;
1.2- Paciente internado.
2- Mdico.
Atendimento:
7:00 as 22:00 (segunda a sexta);
7:00 as 19:00 (sbado).
Clnica
Clnica
MISSO Clinica
Oferecer a populao e aos profissionais da rea da sade, um servio
de excelncia associando tecnologia, tica e sensibilidade humana no
auxlio de diagnstico e teraputica.
Diagnstico
de
imagens
!Paciente
!Mdico
Processos
Clientes Servios
F I
Avaliao do
Servio
Estrutura
Organizacional
Voz do cliente
AVALIAO:
- Qualidade Negativa
- Qualidade Positiva
Especificao de Servio
Momentos
da
verdade
Macro Processos
Macro Processos
Diagnstico
de
imagens
INDICADORES
AGENDAR -
paciente externo
AGENDAR AGENDAR - -
paciente externo paciente externo
RECEPCIONAR -
paciente externo
RECEPCIONAR RECEPCIONAR - -
paciente externo paciente externo
ENTREGAR
EXAME - paciente
externo
ENTREGAR ENTREGAR
EXAME EXAME - - paciente paciente
externo externo
ELABORAR
LAUDO
ELABORAR ELABORAR
LAUDO LAUDO
REALIZAR
EXAME
REALIZAR REALIZAR
EXAME EXAME
NECESSIDADES
NECESSIDADES
Qualidade
Custo
Moral
Atendimento
Segurana
!Paciente
!Mdico
Conselho de
Administrao
Conselho de
Administrao
ESTRUTURA DE SUPORTE
Direo Geral
Direo Geral
Setor de
RH
Setor de
RH
Setor
Administrativo
Setor
Administrativo
Setor de
Enfermagem
Setor de
Enfermagem
Setor
Financeiro
Setor
Financeiro
Setor de
Recepo
Setor de
Recepo
Setor
Tcnico
Setor
Tcnico
Setor de
Digitao
Setor de
Digitao
Coordenao Geral Comit Diretivo
Coordenao de Setores
ATRIBUIES
Estabelecer metas de
sobrevivncia;
Analisar e aprovar o plano de
implantao da GESTO;
Garantir a execuo do plano
promovendo treinamento;
Prover a infra-estrutura;
Acompanhar a evoluo das
metas de sobrevivncia e o
cumprimento do plano de
implantao da GESTO nas
vrias reas da Organizao;
Recomendar Direo Geral
que atue nos fatores causadores
dos desvios dos planos,
levantados em reunies
peridicas do comit.
COMIT DIRETIVO
Secretaria o Comit Diretivo e
relacionar-se com o consultor
externo;
Propor plano de implantao da
GESTO;
Preparar material de suporte
para executar a educao e
treinamento para a Qualidade;
Fornecer consultoria interna;
Elaborar relatrios de
progresso da Gesto e coletar
dados sobre metas de
sobrevivncia;
Planejar e coordenar a
execuo das auditorias do
sistema de GESTO;
Relatar os resultados ao Comit
Diretivo e a toda a organizao
quando for necessrio.
COORDENAO GERAL
Dar exemplo de integridade e
disposio para o trabalho e
para a resoluo de problemas;
Conhecer o que os funcionrios
fazem, como fazem e por que
fazem;
Demonstrar humildade para
reconhecer erros, reconsiderar
decises e acatar opinies;
Compartilhar valores e vises;
Atuar como elemento de
ligao entre a Coordenao
Geral e o seus setor;
Propor plano de implantao
no seu setor;
Auxiliar a Coordenao Geral
na promoo de treinamentos;
Atuar como consultor no seu
prprio setor de trabalho;
Elaborar relatrios peridicos
sobre os resultados da GESTO.
COORDENAO DE SETORES
Momentos da Verdade
Momentos da Verdade
Momentos da Verdade
Qualquer episdio no qual o
cliente entra em contato com
algum aspecto da organizao
e obtm uma impresso do seu
servio.
(Normann)
O Ciclo de Servio
O Ciclo de Servio
O Ciclo de Servio
Trmino
Trmino
Incio
Incio
Mapa de todos os Momentos da Verdade, na realizao do servio
Mapa de todos os Momentos da Verdade, na realizao do servio
Setor Recepo
Setor de Enfermagem
Setor Tcnico
Incio Trmino
Agenda exame
Chega na clnica
para fazer exame
Entrega documentos e
Preenche cadastro
Aguarda na Recepo
Encaminhado para
Fazer o exame (1 andar)
Recebido pela
enfermagem
Preenchimento do
questionrio
Recebe orientao
sobre o exame (preparao)
Posiciona paciente
na sala de exame
Recebe orientao antes
e durante o exame (tcnicos)
Retira paciente da
sala de exame
Aguarda recuperao
(observao)
Encaminhado para
a Recepo (trreo)
Recebido pela Recepo
Recebe o carto de entrega
(data, hora, local, pesquisa)
Pega o resultado e fim
Apresenta Carto de Entrega
Cliente(responsvel)
chega a recepo
1.
3.
2.
4.
12.
11.
10.
9.
8.
7.
5.
6.
15.
14.
18.
17.
16.
13.
O Ciclo de Servio
O Ciclo de Servio
O Ciclo de Servio
1- Paciente externo
1- Paciente externo
Agendar exame
Confirmar exame com Paciente
Recepcionar Paciente
Preencher cadastro
Aguardar chamado da Enfermagem
Encaminhar Paciente p/ 1
0
andar
Aguardar retorno do Paciente
Preencher no Carto de entrega, dados do Paciente
Receber Paciente vindo da Enfermagem
Entregar Carto de entrega ao Paciente
Receber Paciente / Carto de entrega
Consultar resultado no terminal
Buscar exame e colocar Carto de entrega na urna
Entregar o resultado ao Paciente/Responsvel
AGENDAR -
paciente externo
AGENDAR AGENDAR - -
paciente externo paciente externo
RECEPCIONAR -
paciente externo
RECEPCIONAR RECEPCIONAR - -
paciente externo paciente externo
ENTREGAR
EXAME - paciente
externo
ENTREGAR ENTREGAR
EXAME EXAME - - paciente paciente
externo externo
Receber imagens do Setor Tcnico
Separar conforme prioridade (data, promessa, urgncia)
Laudar exame
Gravar laudo em fita cassete
Disponibilizar pasta c/ fita para o setor de Digitao
Receber laudo por escrito do setor de Digitao
Fazer correes no laudo
Disponibilizar laudo corrigido para o setor de Digitao
Receber laudo corrigido do setor de Digitao
Verificar correo e assinar laudo
Disponibilizar pasta para o setor de Digitao/Envelopamento
ELABORAR
LAUDO
ELABORAR ELABORAR
LAUDO LAUDO
Pontos problemticos
Reviso da estrutura organizacional:
! Definio clara de papeis, responsabilidades e autoridade (Manual da org.);
! Criao de uma sistemtica de gesto (procedimentos, rotinas de acompanhamentos, etc.).
Melhoria da eficincia operacional:
! Tempo de entrega do resultado do exame;
! Inovao atravs de recursos de informtica (internet, transmisso de dados de imagens e
laudos, etc.).
Desenvol vimento da gesto humana:
! Capacitao de pessoal;
! Recrutamento e seleo;
! Sistema de participao de resultados;
! Avaliao de desempenho.
Administrao do passivo:
! Rentabilidade e endividamento.
PROBLEMAS - SETOR DE LAUDOS (Radiologistas)
PROBLEMAS - SETOR DE LAUDOS (Radiologistas)
! O escaninho / mesa, onde so entregues os exames na sala de laudos uma
baguna;
! A falta de mtodo na laudagem gera confuso e falta de ateno dos mdicos e
digitadores. A definio de um mtodo de trabalho, economizaria-se mais tempo no
laudo;
! O setor de recepeo, como os outros setores, interrompem os mdicos em demasia;
! Falta de avaliao rigorosa e detalhada da competncia das pessoas que trabalham
na clnica;
! Falta definio de papis (responsabilidade x autoridade);
! Falta de um responsvel (Gerente) Hierarquia;
! Nem todos enxergam que o eixo principal da clinica a qualidade dos laudos
(resultados);
! Existncia de envelopes com os exames sem os respectivos laudos;
! A clinica no deve ser encarada como empresa;
! Falta de um programa computacional adequado e gil;
! O setor da digitao no enxerga o todo e no obedece as datas de entrega de
exames;
! O exame circula por todos os setores da clinica e no se sabe direito onde ele est.
Apenas quando o cliente chega e pede o exame, que vo procurar o exame;
! Reviso de salrios: Por que existem cargos que pagam mais que outros;
! Tempo de entrega do laudo demorado;
! necessrio fazer protocolo de procedimentos de cada exame(setor tcnico) e para
cada mdico;
! Os funcionrios passam por cima e vo direto resolver com o Dr. Irineu;
! A gesto da Clnica centralizada;
! Falta de entrosamento, muita fofoca;
PROBLEMAS - SETOR DE LAUDOS (Radiologistas)
PROBLEMAS - SETOR DE LAUDOS (Radiologistas)