TCC Felipe Da Silva Vago

FACULDADE CNDDO MENDES DE VTRA
CURSO DE GRADUAO EM ADMNSTRAO

FELIPE DA SILVA VAGO
ADOO DE ERP EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE: OS
DESAFIOS DA IMPLANTAO E OPERACIONALIZAO DOS
MDULOS DE COMPRAS E DE ESTOQUE NA VIAO GRANDE
VITRIA S/A
VITRIA
2012
FELPE DA SLVA VAGO
VITRIA S/A
Trabalho de concluso de curso
apresentado como exigncia para
obteno do ttulo de bacharel em
Administrao, ao curso de graduao de
Administrao, da Faculdade Cndido
Mendes de Vitria. Sob a orientao da
Professora Maria Jos Paixo Fernandes.
VITRIA
2012
FELPE DA SLVA VAGO
VITRIA S/A
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso de graduao em
Administrao da Faculdade Cndido Mendes de Vitria, como requisito parcial para
obteno do Grau em Bacharel em Administrao.
Aprovado em 06 de dezembro de 2012.
COMISSO EXAMINADORA
Professora Maria Jos Paixo Fernandes
Faculdade Cndido Mendes de Vitria
Orientadora
Professora Adriana Siqueira de Lacerda
Yamashita
Faculdade Candido Mendes de Vitria
Professora Franciane Gonalves Lima
Faculdade Candido Mendes de Vitria
AGRADECIMENTOS
Agradeo, primeiramente a Deus, pois sem Ele certamente eu no teria conseguido
caminhar at aqui, minha esposa Eliene, por sempre me apoiar e incentivar
durante toda a jornada acadmica, minha me Elaine por sempre acreditar em
mim, minha tia Luciane por sempre me aconselhar e minha irm Cristina pelas
oraes.
empresa Viao Grande Vitria, pelo total apoio realizao deste trabalho.
Especialmente agradeo aos meus ex-colegas e amigos da Viao Grande Vitria,
Eliene Estevo, Bruno Miranda e Sirlei Torezani, por terem me auxiliado em grande
parte da pesquisa.
Sou grato minha professora e orientadora Maria Jos, pela dedicao,
comprometimento e pelos conselhos; professora Adriana Lacerda, que me
acompanha desde o incio do curso e sempre apoiou o crescimento como pessoa e
como profissional; ao mestre Jorge Sant' Anna pelos conselhos e ateno; aos
demais professores que dedicam parte do seu tempo para que nos tornemos os
melhores naquilo em que fazemos.
A todos aqueles que aqui no caberiam, mas que da sua maneira contriburam para
o xito deste trabalho.
"Eis que vou hoje pelo caminho de toda a terra; e vs sabeis
em vossos coraes e em vossas almas que no tem falhado
uma s palavra de todas as boas coisas que a vosso respeito
falou o Senhor vosso Deus; nenhuma delas falhou, mas todas
se cumpriram.
Josu 23:14
RESUMO
Este trabalho foi realizado visando identificar a necessidade de implantao de um
sistema de informao ERP, em uma empresa de transporte. Sabendo-se que tal
ferramenta teve suas origens em sistemas para controle da produo, em indstrias,
foi necessrio analisar se suas premissas podem ser aplicadas de forma efetiva na
Viao Grande Vitria, que uma empresa prestadora de servios. Ao estudar os
processos que apiam sua operao, constatou-se que h reas onde o ERP
extremamente necessrio. Por este motivo, passou-se a pesquisar os setores de
Estoques e de Compras, avaliando se suas atividades sofreram grandes alteraes
aps a implantao dos respectivos mdulos.
Paa!"a#$%&a!': Sistemas de nformaes, MRP, MRP , ERP, Viao Grande
Vitria, Mdulos, gesto de estoques, gesto de compras.
LISTA DE GR(FICOS
Grfico 1 - Tempo de trabalho na empresa?
Grfico 2 - Faixa etria
Grfico 3 - J usou um sistema ERP antes?
Grfico 4 - Como avalia o Globus, em relao a programas antes usados na
empresa?
Grfico 5 - Durante o treinamento e implantao, como avalia seu aprendizado?
Grfico 6 - Foi necessrio aprimorar-se na rea de informtica para utilizar o
sistema?
Grfico 7 - Nas suas atividades dirias, qual o grau de utilidade do Globus?
Grfico 8 - Qual a importncia que voc imagina que suas atividades tm, no
contexto do Globus?
LISTA DE IMAGENS
magem 1 Estrutura do Globus
magem 2 Tela de Cadastro de materiais
magem 3 Tela de cadastro de solicitao de compras
magem 4 nformao dos materiais que sero adicionados solicitao de
compras
LISTA DE SIGLAS
BRT Bus Rapid Transit
CETURB-GV Companhia de Transportes Urbanos da Grande Vitria
ERP Enterprise Resource Planning
SO nternational Organization for Standardization
MRP Material Requiremens Planning
MRP Manufacturing Resource Planning
RMGV Regio Metropolitana da Grande Vitria
SG Sistemas de nformaes Gerenciais
SUM(RIO
1 INTRODUO.........................................................................................................11
2 REFERENCIAL TERICO......................................................................................1)
2.1 SSTEMAS DE NFORMAES GERENCAS...............................................13
2.1.1 MRP............................................................................................................1*
2.1.2 MRP II.........................................................................................................1+
2.1.) ERP.............................................................................................................1,
) METODOLOGIA......................................................................................................1-
3.1 ESPAO AMOSTRAL.......................................................................................19
3.2 COLETA DE DADOS.........................................................................................19
).2.1 A./%a012 3' 45'#6/278"/2#.....................................................................1-
).2.2 R'a/9a012 3' '76"'!/#6a..........................................................................20
* SO:RE A EMPRESA PESQUISADA......................................................................21
4.1 HSTRCO DA EMPRESA..............................................................................21
4.2 EVOLUO DOS SSTEMAS DE NFORMAES UTLZADOS PELA
EMPRESA...............................................................................................................22
4.3 DENTFCAO DA NECESSDADE DE MPLANTAO DE SSTEMA ERP
.................................................................................................................................23
+ ERP GLO:US..........................................................................................................2+
5.1 CAMPO DE ATUAO.....................................................................................25
5.2 FUNCONALDADES........................................................................................26
5.3 LMTAES DO SSTEMA..............................................................................27
5.4 MPLANTAO DO ERP GLOBUS NA VAO GRANDE VTRA.............28
+.*.1 P"2%'##2 3' '#%2&a 32 ERP..................................................................2-
+.*.2 Pa72 3' A3'";7%/a...................................................................................)0
+.*.) T"'/7a<'762 32 .'##2a...........................................................................)1
5.5 MPLANTAO DO MDULO ESTOQUES.....................................................33
+.+.1 E#6245' 3' #5."/<'762#..........................................................................)*
+.+.2 S/65a012 a76'"/2" = /<.a76a012 32 M>352 E#6245'#.........................)+
+.+.) D'?/7/012 3' 5#58"/2#$%&a!'...................................................................)@
+.+.* I7A%/2 32# 6"aBa&2#: %a3a#6"2# 32# <a6'"/a/#......................................),
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+.+.@ R'#.2#6a# = '76"'!/#6a '#6"565"a3a 3/"'%/27a3a a2# 2.'"a32"'# 32
<>352 E#6245'#...............................................................................................*1
+.+., O.'"a732 2 M>352 E#6245'#.................................................................*@
5.6 MPLANTAO DO MDULO COMPRAS......................................................47
+.@.1 P"2%'##2 3' %2<."a# 3a G"a73' V/6>"/a a76'# 32 G2B5#..................*,
+.@.2 O M>352 C2<."a#...................................................................................*C
+.@.) I7A%/2 3a O.'"a012 32 M>352 C2<."a#: a562<a6/9a012 3a#
a6/!/3a3'#............................................................................................................*-
@ CONSIDERADES FINAIS.....................................................................................+2
, REFERENCIAS........................................................................................................++
APENDICE A F ENTREVISTA GUNTO AOS OPERADORES DOS MDULOS DE
ESTOQUE E DE COMPRAS......................................................................................+C
APENDICE : $ ENTREVISTA COM OS DIRETORES DA EMPRESA E GESTORES
DE IMPLANTAO DO GLO:US.............................................................................@1
APENDICE C F TA:ULAO DAS RESPOSTAS AOS QUESTION(RIOS
APLICADOS COM OS OPERADORES DO ERP GLO:US.....................................@*
APENDICE D F TA:ULAO DAS RESPOSTAS HS ENTREVISTAS
REALIZADAS COM OS GESTORES DE SUPRIMENTOS E DE TI DA VIAO
GRANDE VITRIA.....................................................................................................@@
11
1 INTRODUO
Nas organizaes contemporneas, h a crescente necessidade de se controlar
todos os recursos nelas utilizados, bem como obter informaes de qualidade no
momento em que houver necessidade. Neste contexto, os sistemas de informaes
ERP apresentam-se como uma excelente ferramenta para nortear o administrador
na tomada de deciso, disponibilizando a ele informaes confiveis e em tempo
real sobre a empresa. Esta pesquisa identificou estes pontos durante incurses
realizadas na empresa Viao Grande Vitria, que necessitava de maior controle
sobre seus estoques e sistematizao do processo de compras.
A aplicao do ERP nestes setores provocou uma grande mudana na percepo
das pessoas quanto organizao como um todo, na realizao das tarefas e na
manuteno dos controles, haja vista que os sistemas disponveis antes do ERP
eram precrios e no proporcionavam aos gestores informaes confiveis que
possibilitassem uma viso geral da empresa. Objetivou-se, com isto, descrever que
com a implantao e operacionalizao de sistemas ERP os controles dos
processos se tornam muito mais rigorosos e, por conseguinte, pde haver
otimizao dos recursos da organizao.
Dado o exposto acima, este trabalho pretende investigar a seguinte questo: a
implantao de um ERP na Viao Grande Vitria foi capaz de otimizar as atividades
de estoques e de compras?
Como objetivo geral, este trabalho visa demonstrar as transformaes ocorridas nos
processos de Estoques e de Compras da Viao Grande Vitria, aps adoo do
ERP.
Para que isto fosse possvel, foram traados os seguintes objetivos especficos:
Descrever o que vem a ser o sistema ERP, apresentar o sistema de gesto ERP
utilizado pela Empresa, analisar a utilizao dos mdulos de Compras e de
Estoques do sistema ERP Globus, implantado na Empresa, identificar a otimizao
de recursos alcanada com a implantao dos mdulos e analisar os impactos da
utilizao do ERP sobre os processos estudados.
12
Neste trabalho, a pesquisa ser apresentada da seguinte forma:
No Captulo 2, ser abordado o referencial terico que embasa o tema abordado.
Ser feito um retrospecto dos sistemas de controle de produo, que deram origem
ao sistema integrado ERP. A metodologia utilizada na pesquisa ser explicada no
Captulo 3. No Captulo 4, ser apresentada a histria da empresa pesquisada. O
Captulo 5 abordar o ERP Globus, que foi implantado na empresa pesquisada. Para
isto, sero demonstradas suas funcionalidades, campo de atuao, limitao e o
processo de implantao nos departamentos de Estoque e de Compras da Viao
Grande Vitria. As Consideraes Finais sero expostas no Captulo 6. As
Referncias para a pesquisa esto informadas no Captulo 7. Nos apndices so
demonstradas as pesquisas realizadas com os operadores e com os gestores do
sistema, na empresa pesquisada.
13
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 SSTEMAS DE NFORMAES GERENCAS
Segundo Padoveze (2004, p.195),
podemos definir sistema de informao como um conjunto de recursos
humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros agregados segundo uma
sequncia lgica para o processamento dos dados e traduo em
informaes, para com o seu produto, permitir s organizaes o
cumprimento de seus objetivos principais.
Em qualquer organizao, necessrio que haja um fluxo de informao em todos
os seus nveis, onde cada um deles necessita de informaes corretas, adequadas
ao seu nvel e em tempo hbil. Estas informaes so classificadas em dois nveis
de acordo com Meireles (2004, p. 60): informaes estratgicas, que so aquelas
que os gestores e gerentes da empresa necessitam para tomada de deciso, que
apresentam a empresa de forma ampla; informaes operacionais, que so aquelas
a nvel de execuo das atividades, com detalhamento maior e que do ao usurio
viso focada naquela determinada tarefa.
Portanto, no interessante para o gestor que haja um nvel alto de detalhamento
da Organizao, pois seu objetivo visualiz-la como um todo. Da mesma forma,
um operador necessita daquela informao que dar subsdio a ele para executar a
tarefa, no necessitando de entender a amplitude da empresa. H, ainda,
informaes que so restritas ao nvel institucional, e que no dizem respeito aos
demais nveis organizacionais.
Segundo Meireles (2004, p.60), sistemas que coletam, armazenam, processam e
disponibilizam informaes para todos os nveis organizacionais so denominados
Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG)
Pode-se afirmar que, atualmente, a maioria dos Sistemas de nformaes Gerenciais
so programas de computador que tm como objetivo realizar o fluxo da informao
dentro da organizao. So, segundo Bio (2008, p. 177), um subsistema do
!Sistema "mpresa#, e dentro desta mesma lin$a de raciocnio pode%se concluir que
se&a composto de um con&unto de subsistemas. Os seus subsistemas so,
14
logicamente, os diversos setores ou departamentos da empresa, que compartilham
e do fluxo informao.
Mesmo com um sistema de informao atravs de programa de computador, a
informao por si s no flui pela organizao. necessrio que haja um "gestor
desta informao. Diante disto, Meireles (2004, p.14) afirma que o papel do
Administrador do Sistema de nformaes prover a informao tima que a
empresa necessita para sua sobrevivncia, utilizando meios especficos para tal.
Segundo Tostes (2007, p.51),
Cada fase dos processos contbil e de controle interno tem um conjunto de
normas gerais e especficas cujo objetivo levar qualidade informao
contbil. Na ausncia de um sistema adequado de controle, os riscos
deixaro de ser identificados e no podero ser corrigidos regularmente
quando identificados. O sucesso econmico se tornar espordico e no
decorrente do desenho do sistema.
Portanto, a ausncia de um controle sobre a informao pode acarretar em perdas
significativas para a organizao, principalmente no aspecto econmico.
2.1.1 MRP
Segundo Bertaglia (2009), o '() * o ponto inicial para as empresas que querem
automatizar o processo produtivo.
Nas empresas de manufatura havia uma necessidade constante de ordenar a
produo, os pedidos e o material empenhado na linha de montagem. Para isto, foi
criado por volta dos anos 1960 o MRP 'aterials (equirement )lanning
(Planejamento das Necessidades de Materiais), que controlava a linha de
montagem.
Como o prprio nome j sugere, este tipo de sistema voltado para atender
manufatura, otimizando seus recursos. Arnold (1999, p. 93) explica que o '()
possui dois ob&etivos principais+ determinar e,ig-ncias e manter as prioridades
atuais.
Atravs de informaes do produto a ser realizado, o MRP calcula as quantidades
15
de insumos necessrios para a sua fabricao e compara-as com o estoque
disponvel. Caso haja necessidade, libera pedidos de compras ou ordens de
produo de novos insumos. Portanto, integra a produo, o estoque e compras.
Os resultados do processamento do MRP, segundo Moreira (2008, p. 524), sero: o
controle de estoques dos componentes, a programao da produo a curto prazo
para esses componentes, e o plane&amento das necessidades de capacidade em
um nvel de detal$amento maior do que aquele dado pelo )lane&amento .gregado
Porm, contraponto os autores que defendem o MRP como ferramenta exclusiva da
manufatura, Davis, Aquilano e Chase (2001) afirmam que verses modificadas do
'() so usadas em operaes de servios onde um produto real * fabricado como
parte do processo de prestao de servios.
Tambm a informtica extremamente necessria para, juntamente com o MRP,
coordenar a produo de forma cada vez mais eficiente. Seguindo esta lgica,
Arnold (1999, p. 95) afirma que:
Se uma empresa produz produtos simples, possvel realizar o MRP
manualmente. Entretanto, a maioria das empresas precisa manter a lista de
milhares de componentes em um mundo em que a demanda, a oferta e a
capacidade so mutantes. Antes do computador era necessrio manter
sistemas manuais extensivos e possuir grandes estoques e lead%times
longos.
Percebe-se que, com o MRP, surge o embrio dos atuais sistemas integrados,
mesmo com limitados recursos e integrao, quando comparados a programas mais
robustos. Mesmo assim, sua criao foi um grande avano para as empresas de
manufatura, pois permite prever quando cada material ser empregado e quando os
insumos devem estar disponveis para a produo.
2.1.2 MRP II
medida que a empresa aumenta sua complexidade, a tendncia que seus
processos necessitem de maior controle e acurcia.
Como o MRP controlava basicamente a produo, ou seja, a nvel operacional, sua
filosofia passou a no atender plenamente s necessidades cada vez maiores das
16
Empresas. sto no significa que ele perdeu sua funcionalidade ou tornou-se
obsoleto, mas as organizaes necessitavam maior integrao do sistema-empresa
para que pudesse manter-se eficiente. Surge ento, por volta dos anos 1980, o MRP
'anufacturing (esource )lanning (Planejamento dos Recursos de Manufatura),
que uma ampliao do conceito MRP. um sistema que visa a integrao da
empresa, trabalhando de cima para baixo, com feedbac/ de baixo para cima
(ARNOLD, 1999).
Caiara Junior (2008, p.124) define o MRP como um plano global para o
plane&amento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de
manufatura+ manufatura, mar/eting, finanas e engen$aria.
Arnold (1999, p. 43) tambm concorda com esta definio, afirmando que o MRP
fornece o mecanismo para a coordenao dos esforos de mar/eting, produo,
finanas e de outras 0reas na empresa. Alm dessas funcionalidades, o MRP
tambm previa falta de capacidade de produo ou de recursos financeiros (DAS,
2006).
Com o uso do MRP , o sistema de informao no controlava mais somente a
produo. Passava a manter contato com outras reas da empresa, realizava
planejamento a longo prazo, o planejamento de capacidade era feito a nvel macro e
detalhadamente e tambm controlava o "cho de fbrica (BERTAGLA 2009).
Arnold (1999, p.501) tambm cita que:
O MRP relaciona-se principalmente com a administrao do fluxo de
materiais que entram na organizao, passam por ela e dela saem. Seus
objetivos so a maximizao da utilizao dos recursos da organizao e o
oferecimento do nvel exigido de servios aos clientes. um processo de
planejamento e execuo que deve trabalhar com os processos existentes,
sejam eles bons ou ruins.
17
2.1.) ERP
Com a necessidade de maior controle, a partir dos anos 1990, as organizaes
foram obrigadas a expandir as funcionalidades do MRP para as demais reas da
organizao, de modo que passasse a interagir com todos e entre os
departamentos. Como resultados desta integrao total surgiram os sistemas ERP
"nterprise (esource )lanning (Planejamento dos Recursos Empresariais), que so,
segundo o entendimento de Bio (2008, p. 164),
Um sistema (software) que objetiva servir como uma 'espinha dorsal' para
todo o negcio. ntegra processos-chave do negcio e da gesto no sentido
de prover uma viso 'macro' e compreensiva do que se passa na
organizao.
No h meno exata quanto poca em que ocorreu a evoluo do MRP para
ERP, mas estes sistemas de informaes passaram a ser difundidos j nos primeiros
anos da dcada de 1990.
Dentre suas caractersticas, as que se destacam so (CAARA JUNOR, 2004, pp.
89-90): Sua estrutura apresenta-se de forma modular, dentro de um nico programa.
Os diversos departamentos de uma organizao passam a ser identificados como
m1dulos, que so acessados pelo usurio atravs de uma liberao dada pelo
gestor da Empresa, para que este opere o sistema conforme a necessidade de sua
atividade; Exige banco de dados nico, onde as informaes so inseridas uma
nica vez. Este aspecto um dos maiores ganhos para as empresas que adotam
um sistema ERP, no que tange a reduo de retrabalho e informaes "espalhadas.
Como a organizao deixa de operar sistemas paralelos, as novas informaes
inseridas no sistema so armazenadas em um nico local, e so atualizadas ou
incrementadas com novos dados medida que segue seu fluxo dentro da
organizao. Caso seja necessrio resgatar dados, estes podero ser encontrados
em um nico local; Sem redundncia dos dados, o retrabalho reduzido a quase
nenhum. Uma vez lanada no sistema, a informao alimentada com novos dados
medida que "flui pela organizao; moldado segundo as melhores prticas de
mercado. Ou seja, quando uma empresa o adota e necessita de uma atualizao em
algum mdulo que lhe trar vantagem, esta passa a ser utilizada tambm por outras
organizaes que tambm utilizam o mesmo ERP; As informaes so acessadas
18
em tempo real. No momento que um novo dado alimenta o ERP o gestor da
organizao pode acess-lo, para assim obter informaes extremamente
atualizadas; A deciso pode ser tomada com base em dados confiveis, j a
rastreabilidade da informao pode ser feita de forma minuciosa, os retrabalhos com
inseres de dados redundantes so quase nulos e os dados so apresentados em
tempo real.
Meireles (2004, p. 70) afirma que empresas que utilizam um sistema ERP possuem
uma importante arma para que a empresa se mantenha competitiva, em
comparao s empresas que no o utilizam.
Pode haver, em alguns momentos, dificuldades de algumas organizaes aderirem a
alguns recursos do ERP pelo fato de serem concebidos segundo as melhores
prticas do mercado (e que nem sempre servem para todas as organizaes). Para
que haja atenuao de impactos negativos, alguns fornecedores de ERP
desenvolvem customizaes (adaptaes) para que o produto "pr-fabricado seja
aproveitado considerando a necessidade especfica de cada empresa (BO, 2008,
p.165).
19
) METODOLOGIA
O presente trabalho consiste em uma pesquisa de campo, acerca do sistema de
informao ERP Globus implantado na empresa Viao Grande Vitria,
especificamente os mdulos Estoques e Compras.
Para a realizao do estudo proposto neste foram realizadas, primariamente,
pesquisas bibliogrficas sobre o assunto abordado, no intuito de obter um
aprofundamento terico acerca do objeto de estudo. As pesquisas foram focadas em
livros de administrao de produo, em entrevistas com os operadores e gestores,
no stio da empresa BGMRodotec fabricante do ERP Globus.
3.1 ESPAO AMOSTRAL
A pesquisa foi realizada na Empresa Viao Grande Vitria S/A, situada na cidade
de Vitria.
3.2 COLETA DE DADOS
Durante a obteno de dados para anlise do estudo de caso, foram realizados
levantamentos documentais na empresa, para conhecer sua origem, as etapas de
desenvolvimento que trilhou at o momento presente, em especial no que tange aos
sistemas de informaes utilizados.
).2.1 A./%a012 3' 45'#6/278"/2#
Um questionrio estruturado foi aplicado a nove operadores do sistema Globus
atravs de material impresso, tendo como objetivo a mensurao da sua percepo
quanto ao uso do ERP na organizao, a capacidade de identificar suas atividades
como parte de um processo e, ainda, sua maturidade para julgar os pontos positivos
e negativos do sistema. Para que houvesse espontaneidade nas respostas, o
20
questionrio foi entregue individualmente aos trabalhadores, sem identificao do
respondente, sendo recolhido aps o preenchimento.
).2.2 R'a/9a012 3' '76"'!/#6a
Entrevistas semi-estruturadas realizadas com dois gestores do projeto, tendo como
objetivo identificar seu foco quanto ao projeto. Com relao necessidade de
escolha e implantao de um sistema ERP, como surgiu esta necessidade, o
planejamento do projeto, os recursos alocados, os resultados alcanados e a
perspectiva futura. Devido a limitaes de tempo dos gestores, a entrevista foi
encaminhada via correio eletrnico e devolvida tambm por este canal de
comunicao.
21
* SO:RE A EMPRESA PESQUISADA
4.1 HSTRCO DA EMPRESA
A Viao Grande Vitria S/A uma empresa privada prestadora de servios de
transporte pblico de passageiros na Regio Metropolitana da Grande Vitria.
Segundo informaes repassadas pela prpria organizao, a Empresa iniciou suas
atividades em 1962, com o nome de Viao Nordeste LTDA. sediada no bairro Santo
Antnio, em Vitria, e atendia aos bairros da capital Capixaba (BERTOLLO, 2012).
Em 1975, j com o nome Viao Grande Vitria LTDA., foi adquirida pelos atuais
scios, que j tinham experincias bem-sucedidas com transporte coletivo nas
cidades de Colatina e Linhares. A partir da, a empresa iniciou sua trajetria de
crescimento contnuo (BERTOLLO, 2012).
Como nesta poca no existia regulamentao especfica para a explorao do
servio de transporte e havia vrias empresas pequenas em dificuldades, os scios
da Grande Vitria tiveram viso de futuro e passaram a adquirir estas empresas,
ampliando sua frota e a quantidade de linhas operadas (BERTOLLO, 2012).
No fim dos anos 80, a empresa iniciou as atividades em sua atual sede, no bairro
Grande Vitria, tambm na capital, em instalaes adequadas para um futuro
crescimento (BERTOLLO, 2012).
Em 1990 a empresa passou a operar tambm no Sistema Metropolitano, o Transcol,
idealizado pelo Governo do Esprito Santo. Durante muitos anos a Grande Vitria foi
a nica empresa da regio a operar tanto o sistema municipal de Vitria, quanto o
sistema Metropolitano Transcol. Tornou-se, em 1999, a primeira empresa de
transporte coletivo urbano do Esprito Santo a possuir a certificao SO 9002
(BERTOLLO, 2012).
Atualmente a Grande Vitria possui uma frota de 250 veculos, sendo 12 articulados,
27 micronibus, 4 micronibus adaptados para transporte de pessoas com
22
deficincia e 7 veculos executivos. Conta com cerca de 1.200 funcionrios, a maior
parte motoristas e cobradores (BERTOLLO, 2012).
Juntamente com outras empresas do Sistema, participa da implantao do
Programa de Mobilidade Metropolitana, com a aquisio de veculos preparados
para os futuros corredores exclusivos conhecidos como BRT (BERTOLLO, 2012).
4.2 EVOLUO DOS SSTEMAS DE NFORMAES UTLZADOS PELA
EMPRESA
No incio dos anos 1990, medida que o sistema de transporte metropolitano se
modernizava, surgiam novos desafios para a empresa manter-se competitiva.
Por exigncia dos rgos governamentais que geriam o Sistema, passou a ser
necessrio informar diariamente todos os valores arrecadados em cada veculo
detalhadamente; do servio de manuteno de frota passou-se a exigir maior
controle dos materiais utilizados, as programaes de manuteno, o abastecimento
de frota e outros (ULANA, 20--?). Como a quantidade de trabalhadores aumentava,
o departamento de pessoal tinha necessidade de maior controle sobre as
informaes de cada funcionrio, desde documentao at registro de jornada de
trabalho (MRANDA, 2012). Enfim, toda a organizao precisava de um sistema
automatizado que auxiliasse nas atividades rotineiras.
Diante disto, em meados da dcada de 1990 foi implantado o primeiro sistema
informatizado da empresa, ainda em linguagem MS-DOS, que informatizou todos os
departamentos e integrou parcialmente a empresa (MRANDA, 2012).
No fim da dcada de 1990, conforme novas necessidades foram surgindo, a
empresa percebeu a necessidade de um programa que melhor a atendesse. Porm,
no foi dada nfase aos processos e integrao da empresa. Tanto que, em trs
anos, foram adquiridos dois diferentes sistemas (MRANDA, 2012).
Um sistema, comercializado em forma de pacote de sistemas (que no se
comunicavam), foi utilizado na administrao de pessoal, contabilidade, RH e
financeiro. Havia informaes redundantes, que necessitavam de importao de
23
dados, com vrias informaes repetidas, entre outros entraves (MRANDA, 2012).
O outro sistema foi implantado nos setores de compras, estoques e manuteno,
com proposta para ser implantado tambm no setor operacional. Porm sua
implantao nunca foi efetivada, as informaes no eram de grande confiabilidade
e o banco de dados constantemente sofria com interrupes durante o
processamento. Mas o maior problema era a no-integrao com os demais
departamentos da empresa, em especial a contabilidade. No haviam informaes
gerais consolidadas quando os gestores necessitavam, o que poderia causar
demora na tomada de deciso (MRANDA, 2012).
Um quadro catico como este pode implodir o sistema-empresa. Fato este
confirmado por Meireles (2004, p.15):
Para que a sobrevivncia da empresa seja assegurada, necessrio um
grande conjunto de causas (contramedidas ou metas de sobrevivncia) e,
entre elas, est a necessidade de informao tima: informao certa, no
tempo, no lugar e na forma desejada.
4.3 DENTFCAO DA NECESSDADE DE MPLANTAO DE SSTEMA ERP
Segundo Meireles (2004, p. 68), as necessidades que fazem a empresa implantar
um ERP so: integrao total entre as 0reas, com a eliminao de pap*is, decises
imediatistas e acr*scimo de plane&amento, agilidade, controle e segurana de
processos Tal idia confirmada quando analisa-se o momento anterior
implantao do ERP na empresa, quando existiam vrios sistemas que no se
integravam, que provocavam constantes retrabalhos, com informaes no
confiveis e arquivos de armazenamentos frgeis.
Diante disto, analisa-se que est sendo implantado mais que um sistema de
computador, mas algo que pode alterar a estrutura da empresa.
Turban, Wetherbe e Mclean (2002, p.222), confirmam a necessidade de se implantar
um ERP:
invivel criar uma empresa do sculo 21 eficiente aplicando-se tecnologia
de computador do sculo 20, que orientada para a funcionalidade.
24
Sistemas funcionais, s vezes, no permitem que departamentos diferentes
se comuniquem em uma linguagem comum.
importante que a empresa se mantenha competitiva, sobretudo no mercado em
que ela atua de servio pblico , onde os custos de operao devem sempre ser
os menores possveis.
A importncia da informao na empresa deve ser analisada criticamente, haja vista
que Turban, Wetherbe e Mclean (2002, p.219) explicam que:
A distoro na informao algo extremamente delicado em termos de
deficincia operacional, estoques exagerados, congestionamento do
atendimento ao consumidor, prejuzos financeiros, expedio deficiente de
mercadorias e desorganizao no cronograma de produo.
Observa-se a necessidade do gerenciamento da informao na organizao, de
modo a evitar prejuzos financeiros advindos de fluxos inadequados. A empresa
pesquisada estava com srios problemas relacionados ao fluxo de informao,
impactando negativamente os processos pesquisados, sendo este um dos principais
fatores que justificam a implantao de ERP.
H, ainda, a constante necessidade de tomada de decises. Neste contexto, Bio
(2008, p. 52) afirma que a ess-ncia do plane&amento e do controle * a tomada de
decises "sta, por sua vez, depende de informaes oportunas, de conte2do
adequado e confi0vel. Neste contexto, o papel do ERP importantssimo, pois
concede s empresas, nas tomadas de decises, informaes necessrias para
uma deciso o mais correta possvel, baseada em fatos confiveis.
Porm Garcia ET AL. (2006, p. 10) alertam para mudanas drsticas advindas da
implantao do sistema, onde a empresa deve ser muito cautelosa quanto a realizar
mudanas, devendo considerar mais do que simplesmente a vantagem que outra
empresa obteve com a implantao de um sistema moderno.
25
+ ERP GLO:US
O ERP Globus um pacote comercial de software e principal produto comercializado
pela empresa carioca BGMRodotec. A empresa possui cerca de 30 anos de
mercado e detm, segundo ela, a liderana de mercado de sistemas ERP no
seguimento de transporte de passageiros e de cargas. Tem como clientes cerca de
1.500 empresas de transporte e mais de 20.000 pessoas utilizam seus sistemas em
15 estados brasileiros e tambm na frica (BGMRodotec, disponvel em
http://www.bgmrodotec.com.br/conteudo.php?p=2&s=EMPRESA>, acesso em 31
ago. 2012). Estes atributos lhes do um excelente /no3%$o3 no ramo de sistemas
para transportes de passageiros, fator este que ser apurado no momento da
anlise da escolha do ERP na empresa pesquisada.
Segundo informaes que a BGMRodotec disponibiliza em seu site (disponvel em <
http://www.bgmrodotec.com.br/conteudo.php?p=6&s=PRODUTOS&g=GLOBUS>
acesso em 31 ago. 2012), com a integrao total da empresa atrav*s dos m1dulos,
os retrabal$os so eliminados e, com isto, suas operaes so otimizadas de forma
consider0vel ap1s a implantao.
Vollmann ET AL (2005, p. 126) ratificam que o principal valor de uma base de dados
integrada * que a informao no precisa ser introduzida a cada passo do processo,
reduzindo, portanto, erros e trabal$os.
5.1 CAMPO DE ATUAO
O Globus um ERP voltado exclusivamente para o ramo de transportes
(BGMRodotec, disponvel em http://www.bgmrodotec.com.br/conteudo.php?
p=7&s=PRODUTOS&g=GLOBUS acesso em 31 ago. 2012). No caso especfico da
empresa pesquisada neste trabalho, a BGMRodotec possui experincias bem-
sucedidas na implantao em outras empresas do ramo, o que d maior
confiabilidade no sistema escolhido e tambm maior facilidade durante a troca de
informaes.
26
5.2 FUNCONALDADES
O Globus possui cerca de 30 mdulos, que organizam informaes em vrios
departamentos: Compras, Estoque, Trfego, Recursos Humanos, Financeiro,
Operacional, Escriturao, entre outros (BGMRodotec, disponvel em <
http://www.bgmrodotec.com.br/conteudo.php?p=6&s=PRODUTOS&g=GLOBUS>
acesso em 31 ago. 2012).
Em todos os mdulos, o Globus conta com relatrios que do todas as informaes
necessrias ao que se deseja visualizar. Alm disto, disponibilizada uma
ferramenta para produzir relatrios conforme a necessidade apontada pela empresa
(BGMRodotec, disponvel em <http://www.bgmrodotec.com.br/conteudo.php?
p=14&s=SERV%C7OS> acesso em 31 ago. 2012).
27
magem 1: Estrutura do Globus
Fonte: Site da BGMRodotec
< http://www.bgmrodotec.com.br/integracoes.php?s=PRODUTOS&g=GLOBUS>
5.3 LMTAES DO SSTEMA
O ERP Globus moldado conforme as melhores prticas do mercado onde ele atua.
Sendo esta afirmativa verdadeira, suas funcionalidades podero ser utilizadas em
qualquer empresa de transportes que o adotam. Porm, algumas empresas tm
prticas que lhes do vantagem competitiva e so diferentes das rotinas que o
Globus disponibiliza nos seus mdulos.
28
Por este motivo, vrias empresas buscam realizar adequaes customizaes
que lhes permitam continuar a executar a tarefa da forma com que a empresa
obtenha vantagem. Porm, Caiara Junior (2008, p. 115) alerta que customizaes
em excesso podem descaracterizar totalmente as caractersticas do ERP, alm de
serem dispendiosas. Deve-se levar em considerao, tambm, que vrias outras
empresas utilizam o mesmo sistema. Sendo assim, o que pode ser fator de
vantagem para uma empresa, passa a ser prejudicial para outra.
Segundo Chase, Aquilano e Jacobs (2006, p.448), a implantao de um ERP na
organizao geralmente apresenta-se como uma alternativa dispendiosa, o que
pode fazer os administradores optarem por outra ferramenta que seja acessvel.
Por isso primordial que haja um estudo prvio das funcionalidades do sistema,
antes da implantao.
5.4 MPLANTAO DO ERP GLOBUS NA VAO GRANDE VTRA
Quando se pensa em automatizar, primeiro deve-se pensar em sistematizar as
atividades para que haja um assentamento do sistema que vir sobre a estrutura da
Empresa.
Segundo Bertaglia (2009, p.482):
O objetivo principal de um sistema integrado ou ERP fornecer controle e
suporte para os processos operacionais de forma integrada. A existncia de
um sistema integrado permite uma evoluo mais inteligente no mundo dos
negcios, que a implementao de ferramentas inteligentes que efetuam
as simulaes de cenrios de negcios, otimizando produo e distribuio.
O processo de implantao do Globus na Empresa pesquisada iniciou-se em maro
de 2009. Ballestero-Alvarez (2010) explica que este * o processo em que ocorre a
colocao em funcionamento efetivo e pr0tico do sistema desenvolvido .qui est0
includo o processo de treinamento, reciclagem operacional, verificao de
equipamentos
Segundo o gestor de Tecnologia da nformao da empresa pesquisada, senhor
29
Bruno Lus Silva Miranda, o projeto de implantao foi dividido da seguinte forma:
Relacionamento: a BGMRodotec realizou a abertura oficial do projeto de
implantao, apresentando-o a todos os usurios da empresa; Configurao do
ambiente: um consultor da BGMRodotec realizou um levantamento de $ard3are,
juntamente com o gestor de T da Grande Vitria, onde constatou-se a necessidade
de substituir todos os computadores em uso na ocasio. A empresa optou por
adquirir computadores novos da fabricante Dell, sendo entregues em lotes aos
setores, antes da implantao dos mdulos. A Grande Vitria tambm adquiriu
servidores novos, que comportassem o volume de dados que aumentaria com a
utilizao do Globus. Os soft3ares tambm sofreram interveno, sendo necessrio
comprar o programa Oracle. O gestor de T tambm foi treinado pelos consultores da
BGMRodotec para realizar cpias de segurana (bac/%ups) das movimentaes
realizadas pelo Globus na empresa, bem como atualizar as verses dos mdulos;
mplantao por mdulo: a implantao do Globus foi realizada gradativamente, por
mdulo, ou seja, um setor da empresa por vez. sto garantiu um treinamento muito
mais focado s tarefas especficas de cada rea. Basicamente, em todos os
mdulos os usurios-chave foram treinados para se adaptarem ao programa, a fazer
os cadastros iniciais, a realizar movimentaes e consultar relatrios. Concludas
estas etapas, a BGMRodotec validava o mdulo.
Aps estas etapas, o Globus passa a integrar a organizao, sendo necessrio
acompanhamento permanente e atualizaes peridicas.
+.*.1 P"2%'##2 3' '#%2&a 32 ERP
Na fase de escolha no deve ser levado em considerao, apenas, o nome do
fornecedor de ERP, mas tambm como o sistema de planejamento desejado pela
empresa dever estar aps o processo de implantao ser concludo. Assim, evitam-
se esforos e desgastes, para customizar o sistema conforme a necessidade da
empresa e com o trabalho da equipe de implantao (CORRA ET AL, 2011).
Segundo Meireles (2004, p. 70), em sua maioria, as empresas apontam a
necessidade de ter sistemas de informaes compatveis com a crescente
30
comple,idade do ambiente de neg1cios como a principal razo para a implantao
de SIG. Segundo informaes da empresa, a Grande Vitria visualizou necessidade
de ter informaes globais da empresa, para que pudesse permanecer competitiva
em um ambiente em constante mudana.
Como a maior parte das informaes flui para e atravs do processo crtico a
Operao da frota a escolha deveria ser feita da forma mais racional possvel,
observando o menor impacto e a menor probabilidade de interrupo parcial ou total
do servio. Foi escolhida, ento, a empresa BGMRodotec, que fabrica e
comercializa o ERP Globus. Este sistema de informao, segundo o fabricante,
"especialista em transporte e possibilita empresa operar segundo as melhores
prticas do mercado, haja vista que o Globus j est no mercado h muitos anos e
utilizado em muitas outras empresas de transporte urbano.
+.*.2 Pa72 3' A3'";7%/a
Segundo a BGMRodotec (acesso em 31 ago. 2012), esta etapa se baseia no
detalhamento dos processos e necessidades dos setores da empresa. A partir da,
avaliado se a estrutura atual da organizao adere ou no aos processos do Globus.
O Plano de Aderncia foi realizado na Grande Vitria a cada mdulo implantado. Um
consultor da BGMRodotec entrevistava os usurios-chave recrutados para a
implantao do mdulo, atravs de aplicao de um questionrio, com a finalidade
de identificar todas as atividades desenvolvidas pelo setor e qual o nvel de
interao com outros setores da empresa (MRANDA, 2012). Aps este
levantamento, a equipe responsvel avaliava os dados e conclua se o mdulo
aderia ou no estrutura da empresa.
importante ressaltar que a implantao do ERP, segundo Caiara Junior (2008,
p.97), no envolve apenas a instalao de um soft3are, mas tamb*m a
reestruturao dos processos e,istentes na empresa. Ou seja, mesmo que haja uma
compatibilidade (aderncia) do Globus com as atividades costumeiras da
organizao, estas podero sofrer adequaes para que o ERP seja "assentado em
31
sua estrutura.
Uma das caractersticas de um ERP sua concepo visando atender s mais
diferentes organizaes, utilizando-se das melhores prticas do mercado. Mas nem
todos os mdulos disponveis pelo fabricante podero ser utilizados na organizao,
uma vez que podem existir particularidades nas operaes da Empresa que
impedem a implantao de determinados mdulos (CORRA ET AL, 2011).
Por se tratar de um "software de gesto de transporte, no houve grandes
problemas de no-aderncia do Globus estrutura da Grande Vitria, apenas
algumas tarefas foram adequadas, acrescentando-se, no incio da utilizao dos
mdulos, mais horas trabalhadas com aumento no quadro de funcionrios. medida
que os mdulos eram executados em plenitude, todos os processos passaram a ser
executados conforme o planejado e esta mo-de-obra adicional no foi mais
necessria (GAVA, 2012).
+.*.) T"'/7a<'762 32 .'##2a
Ballestero-Alvarez (2010, p. 98) afirma que os operadores do sistema devem ser
treinados antes que este esteja em pleno funcionamento, e isto deve ser feito de
forma contnua. Este um processo crtico, pois o aprendizado pode determinar o
xito ou o fracasso do projeto. Segundo Corra ET AL (2001, p. 430), a implantao
de um sistema de informao em uma organizao acarreta medo aos funcionrios,
j que o sistema atualmente utilizado, atendendo ou no s necessidades da
empresa, conhecido de cada um e possivelmente todos sabem interagir com ele.
Quando o sistema novo comea a ser implantado, quebra-se esta zona de conforto,
sendo que neste momento que surgem as pessoas que querem contribuir para o
xito do projeto ou que simplesmente resistiro a ele.
Segundo a empresa, foi realizado treinamento com os operadores do sistema, de
forma a familiariz-los com as novas rotinas. Para tornar os treinamentos
especficos, os usurios foram divididos em grupos que operariam um mdulo
especificamente. Este procedimento vlido, pois, segundo Gil (2008, p. 138) os
resultados do treinamento costumam ser mel$ores quando os treinandos so
32
organizados em turmas de acordo com suas aptides e interesses pessoais. Foram
exploradas as suas funcionalidades, os recursos, como inserir dados no mesmo e
sua integrao com outros mdulos.
O treinamento foi dividido em dois momentos: primeiramente treinamento de
cadastros, onde os usurios do sistema conheceram todas as formas de cadastros;
quando o sistema j continha os dados mnimos para operar, foi aplicado o
treinamento de movimentao, com os usurios realizando as primeiras
movimentaes, com o mdulo j em operao.
Aps a aplicao dos treinamentos, a BGMRodotec aplicou um teste, de modo a
identificar se o usurio absorveu o contedo aplicado. Caso fosse identificada
alguma resposta negativa, novas instrues poderiam ser repassadas.
33
5.5 MPLANTAO DO MDULO ESTOQUES
No processo de implantao do Globus na Empresa, o mdulo "Estoque foi o
primeiro a ser operacionalizado. Segundo informaes da empresa BGMRodotec em
seu site (disponvel em < http://www.bgmrodotec.com.br/modulos.php?
s=PRODUTOS&g=GLOBUS>, acesso em 31 ago. 2012), este mdulo se dedica a:
dentificar e controlar as peas por marca utilizando o mesmo cdigo do
material, identifica a posio onde o material foi aplicado no veculo, faz o
controle da durabilidade das peas por marca, setor e local, mantm o
histrico de consumo de peas por carro e por setor, faz a classificao e a
sub-classificao da curva ABC, possibilita fazer a entrada e a aplicao
direta no veculo, contempla a entrada de peas atravs de vales e faz a
sua substituio com a chegada das notas fiscais, controle de servios
externos realizados nos veculos, possibilita fazer os controles das peas
por cdigos de barras, faz o controle dinmico dos saldos das peas,
permite identificar vrios locais para o controle do estoque e movimentaes
das peas, emite relatrios gerenciais do estoque com viso do consumo e
de compras.
Alm disto, o mdulo controla de modo simples os saldos, consumos, ltimas
compras e todas as movimentaes dos materiais e visualiza as posies de
estoques de vrias empresas de um mesmo grupo.
Este mdulo tem extrema importncia estratgica para a empresa pesquisada, pois
h interface direta com a operao, pelo fato da maior parte dos estoques serem
destinados manuteno da frota de veculos.
Com relao ao uso do mdulo de estoques, Bertaglia (2009, p.306) afirma que:
a utilizao de um sistema para controlar o estoque dos itens existentes na
empresa, considerando a quantidade e valor, fundamental. Muitas
empresas no do o devido valor a esse controle e no momento que mais
necessitam do componente podem no encontr-lo ou dar margem para
que aes desonestas ocorram.
Portanto, a gesto de suprimentos deve estar alinhada como o sistema de
informao, j que, como o servio de transporte coletivo urbano definido como
prestao de servio essencial, a no realizao do produto (viagem) por falta de
determinado item no estoque, acarreta efeitos negativos para a empresa e para a
sociedade.
34
+.+.1 E#6245' 3' #5."/<'762#
Arnold (1999, p. 265) concebe o estoque da seguinte forma:
Os estoques so materiais e suprimentos que uma empresa ou instituio
mantm, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o
processo de produo. Todas as empresas e instituies precisam manter
estoques.
Segundo a Empresa pesquisada, os seus estoques so gerenciados atravs de um
almoxarifado central. Neste local, a maior parte dos itens armazenados destinada
manuteno da frota de nibus, e a menor parte so itens de escritrios e
materiais para limpeza. Estes materiais auxiliares (MARTNS; Alt, 2009) so
necessrios para a operao e manuteno de sua frota, alm de fornecerem itens
para os processos de apoio.
Corra ET AL (2001, p. 103) explica que a acurcia do estoque de suprimentos deve
ser encarada como essencial, pois se h sada de materiais sem registro no sistema
haver um momento onde um componente ser solicitado, haver saldo no sistema,
mas no ser encontrado saldo fsico. Da mesma forma, caso uma determinada
pea esteja disponvel fisicamente, mas o sistema aponte que no h saldo, ser
iniciado o processo de compra, podendo acarretar em excesso de estoque
desnecessariamente.
Nos dois casos, se as peas forem necessrias segurana ou operao da frota,
um veculo deixar de estar em operao, acarretando em perda de receita,
ociosidade de mo-de-obra (no caso, motoristas e cobradores), descontentamento
dos clientes e punies por parte do rgo gestor.
35
+.+.2 S/65a012 a76'"/2" = /<.a76a012 32 M>352 E#6245'#
Como j mencionado anteriormente, a empresa pesquisada j utiliza desde os anos
1990 sistemas para controlar o fluxo de materiais.
Segundo o gestor de suprimentos da Empresa pesquisada, senhor Sirlei Torezani de
Souza, o sistema utilizado era ineficaz neste controle. No havia informaes
consolidadas sobre o saldo de diversos itens de estoques. Havia uma demanda
constante por monitoramento visual dos saldos de componentes, para verificar se
havia disponibilidade ou se era necessrio iniciar o processo de compras.
No havia integrao do controle de estoques com outros departamentos da
empresa. Quando havia entrada de Nota Fiscal, era necessrio realizar o
lanamento no momento da entrada do material no almoxarifado, para
posteriormente ser encaminhada Contabilidade para consolidao dos dados. Da
mesma forma, os boletos de cobranas eram lanados no sistema e disponibilizados
para o setor de Contas a Pagar. Portanto, no havia comunicao eficaz com estes
dois departamentos, propiciando assim falhas humanas, retrabalhos, prazos para
pagamentos extrapolados e pouca confiabilidade nos registros lanados. O sistema
no contemplava uma forma integrada que possibilitasse o desenvolvimento e a
avaliao dos fornecedores. Como o desempenho destes s poderia ser conhecido
atravs da entrega propriamente dita, ficava a carncia deste acompanhamento para
que posteriormente pudessem ser tomadas medidas de incluso, manuteno ou
mesmo excluso dos novos sub-contratados de peas e/ou servios, conforme os
critrios definidos pela empresa atravs do seu sistema de gesto da qualidade
(SOUZA, 2012).
Para os lanamentos dos dados de entrega foi desenvolvida uma planilha, em
formato Excel, para que, como forma paliativa os insumos necessrios fossem
providos. Todavia, como o processo era realizado de forma "manual em sua
totalidade, alm das falhas nos lanamentos, a segurana das informaes
armazenadas estava condicionada a fitas de back-ups de rede da empresa.
Frequentemente a planilha de controle perdia sua configurao original, culminando
assim em demritos (no-conformidades) nas auditorias realizadas internas e de
certificao (SOUZA, 2012).
36
+.+.) D'?/7/012 3' 5#58"/2#$%&a!'
Usurios podem ser conceituados como todos que utilizam o sistema para entrar
com dados, ou que o utilizam para qualquer tarefa ou, ainda, que sejam afetados por
ele de alguma forma (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).
O processo de definio dos usurios-chave contempla a escolha dos usurios que
recebero as informaes acerca do mdulo que est sendo implantado, e sero
orientados sobre a alimentao do sistema com cadastros e dados iniciais.
Segundo o gestor de T da Empresa pesquisada, senhor Bruno Lus Silva Miranda,
foram selecionados funcionrios com maior experincia no cargo, conhecimento
profundo do processo de estoque e das nomenclaturas de componentes e tambm
lderes de equipes. Durante o treinamento, foram apresentadas todas as telas de
cadastros e de movimentao de materiais, com informaes de como seriam
alimentadas. Ao fim do treinamento de ambientao ao sistema, os mesmos
realizaram os cadastros iniciais do mdulo que utilizariam.
Aps esta etapa, eles tiveram a incumbncia de monitorar os demais usurios
durante a operao do sistema, aps tambm receberem o treinamento especfico.
Aps a realizao do treinamento, apenas um operador passou a ser responsvel
pelos cadastros de materiais, evitando assim que cadastros desnecessrios ou fora
do padro fossem realizados no futuro (MRANDA, 2012).
Os demais funcionrios, que receberam orientaes dos usurios-chave para operar
o sistema, foram cadastrados no Globus, criando-se perfil que s acessado
atravs da insero de senha pessoal. Neste ponto, Caiara Junior (2008, p. 90)
afirma que uma pessoa, para se tornar um usu0rio do sistema, deve possuir login e
sen$a, todas as transaes efetuadas ficam armazenadas em um arquivo de log,
passvel de auditoria. Por conta do cadastro, foi possvel aumentar o nvel de
segurana das informaes, pois todas as movimentaes feitas pelos operadores
ficam registradas no Globus.
37
+.+.* I7A%/2 32# 6"aBa&2#: %a3a#6"2# 32# <a6'"/a/#
Segundo o gestor de suprimentos da Grande Vitria, senhor Sirlei Torezani de
Souza, os trabalhos iniciais neste mdulo se basearam em criar os registros
necessrios para o sistema operar.
Como o grupo do qual a Grande Vitria faz parte possui outras duas unidades que
tambm utilizam o Globus, esta tarefa foi vital para que o sistema pudesse operar
atendendo a todos.
Primariamente, foi realizada uma nova classificao de todos os itens do estoque.
Segundo Corra ET AL. (2008, p. 178), o ob&etivo da classificao de materiais *
definir uma catalogao, simplificao, especificao, normalizao, padronizao e
codificao de todos os materiais componentes do estoque da empresa
O senhor Sirlei esclareceu que o objetivo da empresa, durante o trabalho de
cadastramento dos itens no mdulo, foi criar uma unificao das nomenclaturas,
verificando os itens em comum entre as empresas que utilizariam o mdulo, para
que estas pudessem se valer dos benefcios que a padronizao proporciona. Para
tanto, foram criados critrios que visavam: identificar os itens com nomes repetidos,
os cdigos internos e os cdigos de referncias.
38
magem 2: Tela de Cadastro de materiais
Fonte: Arquivo do autor
Estas repeties frequentemente ocasionavam arquivos desorganizados, levando a
lanamentos contbeis equivocados; excluso de itens obsoletos, visando "enxugar
o cadastro para receber novas inseres; dar sentido aos nomes cadastrados para
que facilitasse a busca/procura no sistema; separar os itens por grupos de utilizao,
padronizando as "famlias dos materiais afins; favorecer o entendimento dos
fornecedores quando recebessem as cotaes, esclarecendo as dvidas e
reduzindo substancialmente a probabilidade de resposta indevida pela m
interpretao, entre outros (MRANDA, 2012).
nicialmente, os trabalhos foram difceis, pois houve a necessidade de convencer as
partes interessadas de que o modelo a nova forma de se operar o estoque visava
garantir o melhor entendimento e operacionalizao do sistema, de forma que todos
os usurios pudessem entender sua implantao e contribuir com sua manuteno.
39
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 389), uma das caractersticas do ERP
receber dados uma nica vez e, assim, gerar informaes para diversos usurios
que podero ter acesso. Desta forma, uma empresa que utiliza um sistema ERP
precisa manter seus cadastros de forma que o dado inicialmente lanado gere
informaes de qualidade medida que os usurios necessitarem.
Todos os itens foram classificados conforme famlias de materiais, e dentro dessas
famlias cada item recebeu um cdigo e classificao contbil especficos.
Logo, este trabalho foi muito alm do levantamento dos itens existentes, pois buscou
corrigir imperfeies adquiridas com a prtica e que poderiam causar srios
problemas se no fossem corrigidos.
+.+.+ A3'#12 ' %a.a%/6a012 32# 2.'"a32"'#
Um dos pontos crticos da implantao de um ERP a adeso do pessoal aos
objetivos que a organizao busca. Naturalmente algumas pessoas tendem a
rejeitar tudo o que novo, criando assim resistncia ao uso do sistema. Rebouas
(2008, p. 207) exemplifica cinco efeitos que podem ser desencadeados devido
resistncia:
- efeitos comportamentais: (...) os efeitos das mudanas sobre a conduta
fazem com que as pessoas alterem a maneira pela qual fazem seu trabalho;
- efeitos psicolgicos: nesse caso, qualquer mudana tende a alterar a
maneira pela qual um indivduo se relaciona com o que est fazendo e o
que sente ao faz-lo;
- efeitos sociais: quase toda a mudana no padro ou no mtodo de
trabalho tender a alterar as relaes j estabelecidas entre aqueles que
esto fazendo o trabalho e entre eles e seus outros colegas na empresa,
seus superiores e seus subordinados;
- efeitos econmicos: esses efeitos se concentram sobre dois aspectos
principais: mudanas nos salrios e nos benefcios dos funcionrios;
- efeitos organizacionais: nesse aspecto, deve-se considerar as mudanas
no poder, no status, na autonomia e na carga de trabalho.
Estes fatores expem quo crtica esta etapa, pois caso no haja aceitao por
parte dos integrantes da organizao, todo o tempo de planejamento investido no
Globus poderia ser desperdiado, haja vista que nenhum sistema opera
40
exclusivamente de forma automtica, mas sim com um usurio alimentando-o com
os dados necessrios para o processamento.
Logo, caso as pessoas operem o mdulo Estoques de forma incorreta, podem
contribuir para o seu fracasso. Corra ET AL (2001, p.103) afirma que isto ocorre
quando os operadores do sistema inserem dados errados ou mesmo no os
inserem. Estes fatos podem ser decorrncia de falta de formalidade, desateno ao
que realizado, treinamento inadequado, procedimentos para entrada de dados no
adequados e outros mais.
Por este motivo, o treinamento realizado no foi meramente uma ferramenta para
ensinar as pessoas a operar o ERP, mas tambm um aprendizado de como a
empresa opera em um sistema, ou seja, estando com seus processos interligados.
Sobre este fator, Gil (2008) afirma que o desenvolvimento do pessoal no visa
simplesmente ensinar as pessoas a fazer determinada atividade, mas lhes d
capacitao para mudar e criar novos hbitos no contexto organizacional,
proporcionando-lhes mais conhecimentos para tornarem-se especialistas em sua
rea de atuao.
Neste contexto, os funcionrios envolvidos devem conhecer muito bem o papel que
desempenharo, quando se leva em considerao o objetivo do projeto e seu
impacto em toda a organizao. Arajo (2006, p. 170) afirma que . mudana precisa
ser plane&ada e as pessoas devem ser consideradas alvos a serem trabal$ados com
cuidado Sendo assim, foi necessrio mensurar a viso as pessoas quanto ao
Globus.
41
+.+.@ R'#.2#6a# = '76"'!/#6a '#6"565"a3a 3/"'%/27a3a a2# 2.'"a32"'# 32
<>352 E#6245'#
Durante os dias 27 e 28 de agosto de 2012, foram aplicadas entrevistas estruturadas
com nove operadores do sistema, atravs de preenchimento de material impresso.
Os dados coletados descrevem o perfil dos usurios, sua viso em relao ao
sistema e esto expressos abaixo:
O grupo formado, em sua maioria, por funcionrios que j se habituaram aos
processos da empresa. Pode-se concluir que apenas uma pequena parte no esteve
presente no processo de implantao, pelo fato de ter menos de 1 ano na empresa.
A maioria das pessoas que utilizam o Mdulo Estoques esto na faixa etria de 28 a
35 anos. Sugere-se que so profissionais com maior experincia profissional e que
saibam a importncia de se operar corretamente o sistema de informao.
42
Metade do grupo j utilizou um ERP anteriormente, ao passo que a outra metade
nunca o utilizou. Apenas um operador no conseguiu identificar se j havia utilizado
um sistema ERP anteriormente.
Observa-se nestes dados que a maior parte dos trabalhadores j utilizou,
anteriormente, outro sistema da empresa, sendo que nenhum classificou o Globus
ruim em comparao ao(s) outro(s). Constatou-se duas abstenes, sendo que uma
justificada pelo fato do usurio ter menos de um ano na empresa.
43
Um dos trabalhadores afirmou j ter utilizado o Globus antes, e os outros
conseguiram aprender a operar o sistema, mesmo que no tenha sido
imediatamente.
Apenas um trabalhador necessitou de auxlio do setor de informtica, para se
aprimorar na informtica. J os outros no necessitaram de auxlio.
44
Todos os trabalhadores entrevistados entendem a necessidade de utilizao do
Globus para melhor desempenho do seu trabalho.
Os trabalhadores entrevistados j possuem viso sistmica, conseguindo identificar
que a empresa opera como um sistema de partes interligadas que visam atingir um
objetivo em comum.
Foram realizadas, ainda, duas questes para resposta espontnea, cujos resultados
encontram-se na tabela do Apndice C.
Nas respostas, percebeu-se que, de uma forma geral, os operadores internalizaram
os objetivos preconizados pela organizao, quanto utilizao de um sistema ERP.
Pde-se perceber, tambm, que no houve averso mudana, j que os
operadores enfatizaram a qualidade e a facilidade de utilizar a ferramenta. Trs
45
operadores sugeriram nfase em treinamento, havendo, portanto, indcios de
necessidade de aperfeioamento na utilizao da ferramenta.
Percebem-se alguns pontos de concordncia nas afirmativas, principalmente no que
tange a integrao das outras unidades do Grupo e tambm a melhoria na execuo
das atividades. Os gestores enfatizam a melhora na qualidade da informao, que
outrora se apresentava de origem duvidosa devido falta de confiabilidade dos
dados inseridos. Aps a implantao dos mdulos Estoque e Compras, a empresa
passou a ter disponveis informaes atualizadas e de alta confiabilidade, que a
norteiam para tomar decises.
Paralela pesquisa feita com os operadores, foi realizada uma entrevista com os
gestores do projeto de implantao do Globus. As respostas esto evidenciadas no
Apndice D.
Contrapondo as opinies dos operadores do sistema, relatadas tambm em
entrevista, o gestor de T afirma que foi implantada uma rotina de treinamentos que
objetiva manter os trabalhadores atualizados quanto s mudanas nos Mdulos que
eles operam. Este pode ser um fator-chave de sucesso na manuteno e
aperfeioamento do sistema.
Por fim, observou-se atravs dos relatos dos gestores, que houve um grande avano
nos setores de Estoques e de Compras, tanto no aspecto tecnolgico quanto nas
atividades rotineiras. Esta evoluo deve-se, quase em sua totalidade, s novas
premissas que o ERP trouxe organizao. Como exemplo, o controle sistemtico
dos materiais, a capacitao dos operadores para interagir com o sistema e com
outras reas da organizao, maior organizao da rotina de compras, reduo de
retrabalhos, como o sistema arquiva a maior parte da movimentao
eletronicamente houve reduo de papelrio, o parque computacional foi totalmente
renovado para atender ao software do Globus e, a maior delas, a economia de
recursos.
46
+.+., O.'"a732 2 M>352 E#6245'#
Aps os treinamentos, realizao de todos os cadastros, insero de todas as
informaes necessrias e ao treinamento do pessoal, foi iniciada a
operacionalizao do sistema.
Nesta etapa, o Globus operou com dados reais e no ambiente de trabalho. A
empresa teve trs opes: mudana imediata, mudana em paralelo ou mudana
modular (Ballestero-Alvarez, 2010, pp. 102-103).
A opo escolhida foi realizar a mudana em paralelo ao sistema que j estava em
operao. Esta opo justificada pelo fato de haver um grupo de funcionrios que
necessitavam da disponibilizao de materiais e que j estavam habituados
dinmica do sistema antigo, em especial a nomenclatura dos componentes. Houve,
ainda, a preocupao em manter o nvel de servio, pelo fato de haver a
necessidade de disponibilizar os veculos em operao quando estes fossem
exigidos.
Caso houvesse algum entrave nesta etapa, o sistema que ainda operava em
paralelo absorveria as necessidades, at que o problema no Globus fosse sanado.
Para as atividades dos almoxarifes, foram includas as rotinas de controle de sada
de materiais via Globus no ato da entrega dos mesmos aos clientes. Com isto a
liberao de qualquer item de estoque, somente se daria aps realizar baixa do
mesmo no saldo do sistema. Este controle necessrio, para que a informao do
saldo no sistema esteja consonante ao saldo disponvel em prateleira. Para checar
se os estoques conferem rigorosamente com o saldo apontado no Globus, foi
implantada uma rotina de inventrio. Caso algum item apresente diferena nos
saldos do Globus, realizado um procedimento para acerto.
47
5.6 MPLANTAO DO MDULO COMPRAS
Na empresa pesquisada, o processo de compras diretamente ligado ao mdulo
Estoques. Conceitualmente, existe uma interdependncia entre estes setores, sendo
referenciado por Dias (2006, p. 235) que o setor de compras um segmento
essencial do departamento de materiais ou suprimentos, que tem por finalidade
suprir as necessidades de materiais ou servios
Atualmente a funo do setor de compras est totalmente integrada ao setor de
estoques, sendo que devido a este fator muitas vezes estas duas funes so
identificadas como gerenciamento de suprimentos (MARTNS; ALT, 2009, p. 82).
Dependendo da poltica de compras adotada pela empresa, o estoque poder sofrer
com armazenamento excessivo de itens, ou com a falta deles (Corra ET AL, 2011,
p. 3). Estes dois fatores so determinantes para o uso eficiente do almoxarifado, e
foram analisados na empresa pesquisada.
+.@.1 P"2%'##2 3' %2<."a# 3a G"a73' V/6>"/a a76'# 32 G2B5#
Segundo a empresa pesquisada, um dos grandes problemas enfrentados no setor
de compras antes do projeto de implantao do Globus era a dinmica de pedidos,
cotaes, e entrada dos materiais no sistema.
O gestor de suprimentos da Empresa pesquisada, senhor Sirlei Torezani de Souza,
descreve que antes da implantao do Mdulo Compras, as aquisies eram
realizadas em regime de urgncia. medida que o cliente interno necessitava de
determinado item, era iniciado o processo de compras. Esta demanda surgia com a
constatao da falta do material no ato da requisio, e tambm atravs de uma
anlise visual do almoxarife no estoque. Ele encaminhava ao comprador o que
pressupunha ser necessrio.
48
O comprador, por sua vez, definia o qu deveria ser comprado, e em quais
quantidades. A relao de compras devia ser entregue no setor de compras
(fisicamente), que ficava suscetvel a extravio do formulrio e/ou demora na entrega.
Geralmente, a definio da quantidade era embasada na experincia e numa
consulta histrica da ltima compra. As cotaes eram feitas por telefone e
registradas no formulrio denominado "Relao de Compra". Caso fosse necessrio
ter qualquer informao a respeito dos valores concorrentes ou mesmo a
especificao do item comprado, o comprador recorria ao arquivo e procurava
manualmente o formulrio. (SOUZA, 2012)
A integrao entre Almoxarifado, Contabilidade e Contas a Pagar era bem deficitria,
pois os processos sucessores (que dependiam das informaes alimentadas pelo
seu cliente interno) se utilizavam de sistemas de informao diferentes, que
necessitavam de importaes para trabalharem com os dados gerados pelo setor de
compras, e que eram necessrios para suas rotinas. (SOUZA, 2012)
+.@.2 O M>352 C2<."a#
De acordo com informaes que a empresa BGMRodotec disponibiliza em seu site,
o mdulo de compras tem como objetivo registrar os pedidos de compras, estipular
teto para aprovao das solicitaes, dos pedidos e das compras e realizar
levantamento dos melhores preos.
A BGMRodotec ainda pontua as funcionalidades do mdulo:
-Devido integrao, o sistema alimenta o controle de estoque,
abastecimento, contas a pagar, contabilidade e escriturao fiscal, tudo isso
atravs de uma nica digitao;
- integrado ao estoque, possibilitando que os pedidos sejam baixados
parcialmente ou na sua totalidade. Atravs da digitao da nota fiscal de
entrada, o sistema gera o controle de pedidos pendentes;
-Atravs da solicitao automtica de compras, os usurios podem definir e
criar as suas prprias frmulas;
-O usurio pode gerar as solicitaes de compras automaticamente, atravs
das requisies de materiais;
-Controle do oramento dirio e mensal dos compradores;
- Em todo o processo de compras o usurio consegue incluir e alterar itens
fornecedores para as cotaes;
49
- possvel comprar materiais que no sejam controlados e cadastrados no
estoque;
-Possibilidade de enviar e receber as cotaes atravs de e-mail,
integrando-os automaticamente no Globus;
-Eliminao da digitao das cotaes e possibilidade de cotar com um
nmero maior de fornecedores;
-Possibilidade de fazer compras centralizadas para vrias empresas (central
de compras);
-O sistema faz o ranking dos melhores preos e dos melhores fornecedores;
- ntegrado aos mdulos de Manuteno, Estoque e Contas a Pagar.
+.@.) I7A%/2 3a O.'"a012 32 M>352 C2<."a#: a562<a6/9a012 3a# a6/!/3a3'#
Segundo o gestor de suprimentos da empresa pesquisada, senhor Sirlei Torezani de
Souza, houve uma grande mudana na estrutura do setor de compras aps a
implantao do Globus. A partir do uso do sistema, foi possvel segregar o que antes
era emergencial: a necessidade de compra (demanda) passou a ser gerada sem a
necessidade de algum fisicamente faz-la. O sistema automaticamente checa as
informaes para iniciar a aquisio com base na demanda real, onde feita uma
anlise do consumo dos trs ltimos meses. (SOUZA, 2012)
realizada mdia de sadas de determinado item e so definidas as quantidades a
serem adquiridas. O Mdulo tambm informa a data da ltima compra, fato que
facilita a anlise antes das aquisies e evita adquirir quantidades de itens que
possam superar a data de validade ou que tenham rotatividade baixa. (SOUZA,
2012)
Alm do processo automatizado, o sistema tambm inicia a aquisio de
determinado item atravs da requisio de compra. Um formulrio preenchido com
o cdigo Globus, as caractersticas e as quantidades de determinado material, e
entregue ao almoxarife. Este, por sua vez, informa no Mdulo Compras qual o
cdigo do item, o centro de custo (setor) solicitante e se o material ser estocado ou
ser utilizado imediatamente para instalar em algum veculo. O sistema, ento, inicia
o processo de compra, enviando as cotaes para os fornecedores. Estes
lanamentos requerem o mximo de cuidado. (SOUZA, 2012)
50
magem 3: Tela de cadastro de solicitaes de compras.
Fonte: arquivo do autor.
magem 4: nformao dos materiais que sero adicionados solicitao de compras.
Fonte: arquivo do autor.
A cotao, que antes era feita por telefone, passou a ser realizada pelo prprio
Globus. O sistema envia, atravs de e-mail, a cotao aos fornecedores cadastrados
e selecionados. Os fornecedores, por sua vez, respondem cotao, enviando-a
51
pelo mesmo formato (e-mail automtico). A empresa identifica este processo como
e%compras.
A seleo do fornecedor vencedor baseada em critrios definidos pela empresa,
como valor e prazo para entrega, desde que os itens estejam dentro das
especificaes exigidas. A empresa ressalta que os fornecedores recebem uma
quantidade total que abrange aquisies para o Grupo Grande Vitria, para
proporcionar poder de negociao e, quando definido o vencedor, o sistema envia os
pedidos de compras de cada filial separadamente. Ento, os fornecedores se
utilizaro dos pedidos de compras para enviar s filiais o material comprado. Este
mesmo pedido estar em posse do almoxarife recebedor da mercadoria para
conferncia, recebimento, lanamento e avaliao da entrega, conforme critrios
estabelecidos pela gesto de compras. Com base em parmetros cadastrados, o
prprio sistema realiza a avaliao da performance dos fornecedores, qualificando-
os positivamente para as prximas entregas ou negativamente, caso as entregas
no estejam conforme o pedido.
Com a mudana de processos ocorrida aps a implantao do Globus, o setor de
Compras passa a ter importncia estratgica muito grande na empresa, em especial
no relacionamento com os fornecedores. Neste aspecto, segundo Davis, Chase e
Aquilano (2001, p. 390),
A tendncia de utilizao de cada vez mais componentes comprados,
associada ao aumento dos custos de transporte e logsticos, tem levado o
gerente a enfocar sua ateno no departamento de compras da empresa.
Como resultado, a funo compras tem experimentado uma grande
transformao na maneira como administra os negcios com as empresas
fornecedoras.
52
@ CONSIDERADES FINAIS
Ao comparar-se a situao relatada pela empresa, com as mudanas advindas da
utilizao do Globus, observou-se uma grande alterao nos processos de estoques
e de compras, que otimizaram as atividades e aumentaram os controles.
Verificando os impactos da implantao do Globus nas atividades da empresa, em
sua totalidade, foi observado que: a empresa passou a ter uma base de dados
nica, evitando que a mesma informao seja inserida vrias vezes em locais
diferentes. Entende-se que os retrabalhos tambm so evitados, otimizando o tempo
dos profissionais envolvidos; Houve reduo nos tempos de respostas s
informaes que a empresa necessitava. Atualmente, os gestores buscam as
informaes necessrias apenas em um local: no Globus; Os controles sobre as
informaes so muito mais rgidos, pois o ERP permite rastrear todos os usurios
que compartilharam e as alteraram, desde o momento em que foram criadas no
sistema. sto s possvel, porque cada pessoal tem um cadastro e senha pessoal
no sistema, permitindo maior controle sobre a informao; Houve uma necessidade
maior de especializao dos operadores, principalmente os do Mdulo Estoque.
Como atravs deste setor que h entrada das Notas Fiscais, exige-se que os
trabalhadores tenham o mnimo conhecimento em contabilidade, para realizar a
classificao correta do item. Conhecimento em informtica passou a ser obrigatrio,
devido ao controle de dos materiais ser feito pelo Globus;
No Estoque, o processo de mudana foi gradual, porm seus controles se tornaram
muito mais rigorosos e as rotinas mais sistematizadas.
Quando se analisa a funo do Estoque no contexto da organizao, sua atividade
se consolidou como de extrema importncia estratgica. Pde-se constar tambm
que o Estoque se tornou processo antecessor ao da contabilidade e seu principal
fornecedor de informaes em tempo real. Com isto, o ERP cumpre com alguns dos
objetivos da integrao: reduzir o volume de trabalho, rapidez e segurana na
disponibilizao das informaes.
O processo de mudana advindo da implantao do Globus no Estoque no foi
traumtico, j que os operadores tiveram tempo para adaptarem-se nova
53
realidade. Este fato foi confirmado na anlise das entrevistas estruturadas
Apndice C, onde os mesmos se apresentaram adeptos s rotinas do ERP e no se
mostraram insatisfeitos com aspectos importantes para sua utilizao diria. O
Diretor do Grupo, senhor Vercilau Gava, informou que todos os colaboradores foram
aproveitados em suas respectivas funes e que, devido ao processo de mudana
ter ocorrido em paralelo utilizao dos antigos sistemas, houve melhor aceitao
por parte dos operadores.
Um dos objetivos traados pela empresa, segundo o gestor de T, senhor Bruno Lus
Silva Miranda, foi reduzir os custos com aquisies atravs da implantao do
Mdulo Compras. Logo aps as primeiras aquisies utilizando este mdulo, Bruno
informa que houve uma reduo de cerca de 5% no gasto com materiais. O gestor
completa afirmando que, atualmente, a empresa j registra economia de 30% em
aquisies globais. O Diretor da Empresa, senhor Vercilau Gava, tambm afirma ter
reduzido em 5,2% os custos na primeira aquisio de peas.
A dinmica de compras se tornou muito mais eficiente. Os compradores da empresa
antes precisavam estar em contato telefnico constante com os fornecedores, para
realizar tomada de preos. Esta atividade, segundo o gestor de Suprimentos, senhor
Sirlei Torezani de Souza, demandava um tempo que poderia ser aproveitado de
outras formas nas atividades rotineiras. O melhor aproveitamento do tempo dos
compradores possibilitou empresa aumentar o critrio na anlise de novos
fornecedores, pesquisas de preos e mais rigor nos processos de compras.
Atualmente, o vendedor envia sua proposta atravs de uma planilha-padro gerada
pelo sistema instalado no computador do fornecedor. Todas as propostas so
avaliadas pelo Globus e vence a proposta que tiver menor preo e melhor posio
no ranking adotado pela empresa. Este processo chamado pela empresa de e%
compras. Desta forma, a atividade de compras na empresa passou a ser vista no
mais como funo, mas como processo.
Nos dois mdulos pesquisados, as informaes so inseridas apenas uma vez e
compartilhadas pelo sistema medida que elas "fluem pelos outros mdulos da
organizao. Este fator elimina os retrabalhos, aumenta a confiabilidade das
informaes e aumento o rigor no controle dos processos.
54
Mesmo aps sua implantao, um sistema de forma alguma deve deixar de ser
monitorado, pois esta apenas o fim de uma etapa do projeto. Os gestores da
Empresa devem monitorar constantemente a operao do sistema, de modo a
identificar se os objetivos esto sendo alcanados conforme estabelecido no projeto.
Portanto, o Globus deve estar sob constante anlise da empresa, para que os
ganhos que sua implantao proporcionou continuem sendo melhorados
continuamente.
55
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58
APENDICE A F ENTREVISTA GUNTO AOS OPERADORES DOS
MDULOS DE ESTOQUE E DE COMPRAS
Prezado Senhor:
Com a finalidade de realizar uma pesquisa acadmica quanto implantao e uso
do Sistema Globus nos setores de Compras e de Estoque desta empresa, solicito
que sejam respondidas as perguntas abaixo, de forma a retratar mais claramente
possvel a sua viso quanto ao Mdulo que utiliza em suas atividades:
1 F T"aBa&a 7a E<."'#a &8 45a762 6'<.2Q
( ) menos de 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) 3 a 6 anos ( ) mais de 6
anos
2 F Fa/Pa E68"/a:
( ) menos de 21 anos ( ) 21 a 28 anos ( ) 28 a 35 anos ( )
mais de 35 anos
) F G8 &a!/a 56//9a32 5< #/#6'<a ERP %2<2 2 G2B5# a76'#Q
( ) Sim ( ) No ( ) No sei
* F E< "'a012 a ."2J"a<a# 5#a32# a76'"/2"<'76' 7a G"a73' V/6>"/aO 2 G2B5#
L:
( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Um pouco melhor ( ) muito
melhor
+ F D5"a76' 2 6"'/7a<'762 ' /<.a76a012O %2<2 a!a/a #'5 a."'73/9a32Q
( ) Difcil ( ) Razovel ( ) Fcil ( ) J conhecia o Sistema
@ F F2/ 7'%'##8"/2 a."/<2"a"$#' 7a 8"'a 3' /7?2"<86/%a .a"a 56//9a" 2 #/#6'<aQ
( ) No
59
( ) Sim. De que forma?
( ) Novo treinamento ( ) Auxlio do setor de informtica ( )
Curso externo
, F Na# #5a# a6/!/3a3'# 3/8"/a#O 45a 2 J"a5 3' 56//3a3' 32 G2B5#Q
( ) No auxilia em nada ( ) til em parte ( ) muito til
C F C2< "'a012 a 256"2# ."2%'##2# 3a E<."'#aO 45a a /<.2"6R7%/a 45' !2%;
/<aJ/7a 45' #5a# a6/!/3a3'# 6;<O 72 %276'P62 32 G2B5#Q
( ) No sei ( ) Quase nenhuma ( ) Pouca ( ) Muita
importncia
- F D'#%"'!a aBa/P2 2# .2762# POSITIVOS 32 5#2 32 G2B5# 7a# #5a#
a6/!/3a3'# 3/8"/a#:
10 F D'#%"'!a aBa/P2 2# .2762# 45' .23'< #'" <'&2"a32# 72S#T <>352S#T
45' !2%; 56//9a:
OBS: As informaes aqui prestadas so de uso exclusivo para o Trabalho de
Concluso de Curso. Estas no sero utilizadas, em nenhum momento, pela
Empresa para qualquer finalidade. Os entrevistados no sero identificados.
60
APENDICE : $ ENTREVISTA COM OS DIRETORES DA EMPRESA E
GESTORES DE IMPLANTAO DO GLO:US
Prezado(a) Senhor(a):
Tendo em vista a necessidade de coletar dados acerca da viso do Nvel Estratgico
da Empresa, quanto implantao do Globus e de seus mdulos de Compras e de
Estoques, solicito a gentileza de responder o questionrio abaixo:
1 F Q5a/# 2# <26/!2# 45' '!a"a< a E<."'#a a a345/"/" 5< S/#6'<a ERPQ
2 F O 45' a E<."'#a '!25 '< %27#/3'"a012 .a"a a78/#' ' .'#45/#a 32#
S/#6'<a# 3/#.27A!'/# 72 <'"%a32Q
) F C2<2 '"a 2 a<B/'76' 3' S/#6'<a# 3' I7?2"<a012 S' ."2J"a<a#TO a76'# 32
/7/%/a" a /<.a76a012 32# <>352# 3' C2<."a# ' 3' E#6245'#Q
61
* F D5"a76' a /<.a76a012O 45a/# ?2"a< a# <a/2"'# 3/?/%53a3'# '7?"'76a3a#
.'a E<."'#aQ C2<2 ?2/ .2##A!' %2762"78$a# .a"aO a##/<O /<.a76a"
.'7a<'76' 623a# a# ?57%/27a/3a3'# 32# 32/# <>352#Q
+ F Q5a/# ?2"a< 2# ."a92# ' <'6a# '#6aB''%/32# 72 /7A%/2 32 P"2N'62 3'
I<.a76a012Q
@ F U25!' 7'%'##/3a3' 3' /7!'#6/<'762# '< hardwareQ S' #/<O 45a ?2/ 2
3'#'<B2#2 a."2P/<a32Q
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?57%/278"/2#O 45a732 &25!'" %276"a6a012Q U8 62'"R7%/a .a"a a<B/'76a012 32
62
72!2 2.'"a32"Q L'!'$#' '< %27#/3'"a012 45' a .'##2a 757%a 6"aBa&25 %2<
2 G2B5#
10 F U25!' <53a70a# 72# ."2%'##2# 3' C2<."a# ' 3' E#6245'#Q Ca#2
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11 F Q5a/# #12 2# .2762# POSITIVOS 32# M>352#O a.># #5a /<.a76a012Q
12 F U8 aJ5< 3'6a&' 45' a/73a %a"'%' 3' a."/<2"a<'762Q A E<."'#a '#653a
a3'45a012Q
63
APENDICE C F TA:ULAO DAS RESPOSTAS AOS QUESTION(RIOS APLICADOS COM OS OPERADORES
DO ERP GLO:US
I6'7# P'"J576a# R'#.2#6a# 32# '76"'!/#6a32#
1 P2762# POSITIVOS 32 5#2 32 G2B5# '< #5a# a6/!/3a3'#
Controle de itens de estoque, entradas e sadas;
Fcil de ser utilizado dando acesso a outras telas do sistema;
Agiliza as compras, devido aos dados j existentes;
ntegrao com os demais processos e com as filiais, resposta em real time possibilitando
dirimir dvidas quanto fidedignidade das informaes, amparo nas tomadas de decises;
Proporciona facilidade na busca e/ou localizao dos itens de estoque. til na negociao
com fornecedores bem como sua avaliao na qualidade do fornecimento e total
integrao com o setor financeiro;
95% de meu servio se torna mais fcil com o Globus. Atravs dele que feito o controle
de tudo no almoxarifado;
No tem muita dificuldade para encontrar as peas e alm de tudo ajuda muito no
processo de liberao de peas para a oficina.
2 P2762# 273' 2 G2B5# .23' #'" <'&2"a32
Deveriam mudar os horrios de manuteno do sistema;
No parmetro de imprimir requisio, todos os dias quando iniciamos o programa, a
impressora no reconhecida por ele;
I6'7# P'"J576a# R'#.2#6a# 32# '76"'!/#6a32#
64
2 P2762# 273' 2 G2B5# .23' #'" <'&2"a32
Faltam treinamentos;
Desenvolvendo treinamentos dentro de cada rea de trabalho, para a utilizao do sistema
com cada funcionrio;
Devido s atualizaes do sistema, poderia haver treinamento pelo menos 01 vez por ano;
Menor custo quando so solicitadas melhorias, maior rapidez no ajuste de pequenas
mudanas;
Deve incluir um mdulo para mensurar o tempo de vida til ou desgaste do item a partir do
instante que requisitado;
S em algumas vezes a velocidade do sistema fica um pouco lenta.
APENDICE D F TA:ULAO DAS RESPOSTAS HS ENTREVISTAS REALIZADAS COM OS GESTORES DE
SUPRIMENTOS E DE TI DA VIAO GRANDE VITRIA
65
I6'7# P'"J576a
D/"'62" G'"a 32 G"5.2
G'#62" 3' S5."/<'762# G'#62" 3' TI
1
Q5a/# 2# <26/!2# 45' '!a"a< a
E<."'#a a a345/"/" 5< S/#6'<a ERPQ
Os principais motivos foram de
melhorar a qualidade das
informaes, melhorar os
controles dos Negcios
utilizando a mesma base de
dados para todas as empresas
pertencentes ao grupo o de
promover integrao e
automao dos processos
eliminando o uso de interfaces
manuais e finalmente para
atender as exigncias legais.
Os principais motivos que levaram
aquisio do Sistema ERP foram:
integrar as unidades operacionais do
grupo, reduzindo o tempo de
resposta das informaes pelos
processos, promover maior
confiabilidade nos dados, favorecer a
tomada de deciso pelos gestores,
reduzir custos operacionais.
ntegrao das informaes,
confiabilidade das informaes,
agilidade nos processos e eliminao
da duplicidade de informao. E uma
das grandes vantagem e agilidade
para tomada de deciso
2
O 45' a E<."'#a '!25 '<
%27#/3'"a012 .a"a a78/#' '
.'#45/#a 32# S/#6'<a# 3/#.27A!'/#
72 <'"%a32Q
mplantar um software de ERP,
no simplesmente um projeto
de T, mas sim um projeto de
gesto. A empresa precisa ter
a viso estratgica do que quer
obter com o sistema e a
escolha do software um dos
grandes desafios para o
sucesso do projeto. Levamos
em considerao da anlise
dois fatores:
A empresa levou em considerao
para sua anlise e pesquisa no
mercado, a experincia de utilizao
do sistema por outras empresas do
mesmo segmento e qual foi o
favorecimento em relao reduo
de custos, a facilidade de
operacionalizao e a segurana das
informaes.
1) dentificamos um sistema que
tivesse uma viso de uma nova
estratgia de inovao que faramos
na empresa e que fosse possvel
atender as melhorias continua.
2) Realizando visita a varias empresas
do mesmo ramo que utilizava o
sistema que optamos.
I6'7# P'"J576a
D/"'62" G'"a 32 G"5.2
G'#62" 3' S5."/<'762# G'#62" 3' TI
2
Primeiro que o software fosse
voltado especificamente para o
segmento de transporte e o
que tivesse o maior percentual
de aderncia aos nossos
processos.
66
Outro fator relevante foi quanto
a capacidade e o
comprometimento do
fornecedor de customizar as
futuras necessidades das
empresas e principalmente em
atender as exigncias legais
nos prazos estabelecidos.
3
C2<2 '"a 2 a<B/'76' 3' S/#6'<a# 3'
I7?2"<a012 S' ."2J"a<a#TO a76'# 32
/7/%/a" a /<.a76a012 32# <>352# 3'
C2<."a# ' 3' E#6245'#Q
Existiam nas empresas do
grupo softwares especficos e
que de certa forma atendiam
aos objetivos propostos, porm
de fornecedores diferentes o
que s vezes impossibilitava a
integrao entre os mesmos.
Quanto aos mdulos de
Compras e Estoque essa
diversificao dos sistemas
alm de impossibilitar os
controles, impedia que as
compras fossem feita de forma
centralizada o que limitava em
muito o poder de negociao e
a reduo dos itens em
estoque.
O ambiente do sistema de
informao antes da implantao dos
mdulos de Compras e Estoques era
de constante retrabalho, pois no
possibilitava a interface das
informaes em real time
inviabilizando relatrios e dados
pertinentes aos processos
interligados.
Compras O grupo comprava as
mesmas peas no mesmo fornecedor
com preos diferenciados. No
tnhamos nenhum controle eficaz
quanto necessidade da compra de
um item e quantidades corretas para
manter um estoque confivel.
Estoque No tnhamos um controle
eficaz dos itens quanto a sua sada.
No tnhamos um controle de
durabilidade de peas, onde distribua-
se a mesma pea diversas vezes para
o mesmo carro.
I6'7# P'"J576a D/"'62" G'"a 32 G"5.2 G'#62" 3' S5."/<'762# G'#62" 3' TI
4 D5"a76' a /<.a76a012O 45a/# ?2"a<
a# <a/2"'# 3/?/%53a3'# '7?"'76a3a#
.'a E<."'#aQ C2<2 ?2/ .2##A!'
%2762"78$a# .a"aO a##/<O /<.a76a"
.'7a<'76' 623a# a# ?57%/27a/3a3'#
32# 32/# <>352#Q
Acredito que a maior
dificuldade enfrentada alm da
unificao do cadastro de
peas, foi a unificao dos
processos, onde os mesmos
eram feitos as vezes de forma
diferente pelas empresas,
As maiores dificuldades enfrentadas
durante a implantao do Globus
foram: migrao de informaes do
antigo para o novo sistema,
resistncia natural por parte de
alguns colaboradores. Foi criada uma
meticulosa metodologia de
1) Quebra de paradigmas de
processos que no estavam dando
resultados;
2) mudana da cultura dos usurios
envolvidos. Fizemos um trabalho em
mostrar para os usurios as vantagens
e melhorias que ele poderia ter num
67
porm, como essa unificao
foi estrategicamente pensada
para se implementar o que
existia de melhor entre as
empresa, inclusive criamos
meios para uma futura
integrao cultural, isso foi
assimilado por todos, o que
surpreendeu nos resultados da
implantao.
envolvimento dos colaboradores para
que alguns paradigmas fossem
quebrados, isso no fator
comportamental. No fator "mecnico
da implantao, foram desenvolvidas
ferramentas no prprio sistema para
interpretao das informaes,
facilitando a migrao dos dados
como forma de recuperao do
contedo histrico.
novo conceito de processo e qualidade
da informao, para o mesmo obter
grande sucesso e resultados em seu
trabalho.
5
Q5a/# ?2"a< 2# ."a92# ' <'6a#
'#6aB''%/32# 72 /7A%/2 32 P"2N'62 3'
I<.a76a012Q
Prazo total para implantao
do sistema ERP, incluindo o B
foi de 18 meses, iniciando com
o Plano de Aderncia em
Agosto/2009, dando prioridade
a implantao at Dez-2009
dos mdulos que atenderiam
as exigncias legais a partir de
Janeiro de 2010 e o mdulo
estoque era um deles.
Absteno O prazo para implantao do nosso
sistema foi de 1 ano e a meta
estabelecida era reorganizar os
processos para uma melhor agilidade
estratgica da empresa.
6
U25!' 7'%'##/3a3' 3' /7!'#6/<'762#
'< hardwareQ S' #/<O 45a ?2/ 2
3'#'<B2#2 a."2P/<a32Q
Alm da estrutura existente,
houve a necessidade de
investimento em hardware e
Licenas na ordem de R$
135.000,00 (cento e trinta e
cinco mil reais)
Absteno Sim. Foi criado um Data Center para
atender toda infraestrutura de ERP e
Rede. Hoje estamos entre umas das
melhores empresas que possuem um
setor de tecnologia da informao. O
investimento se aproxima de R$
500.000,00
I6'7# P'"J576a D/"'62" G'"a 32 G"5.2 G'#62" 3' S5."/<'762# G'#62" 3' TI
7 Q5a762 a2 .'##2aO 45a ?2/ 2 J"a5 3'
56//9a012 32# "'%5"#2# 3a E<."'#aO
.a"a a/7&8$2# = 72!a "'a/3a3'Q
U25!' B2a a%'/6a012 32 #/#6'<aQ
Quanto aos recursos humanos
esses foram totalmente
aproveitados na implantao
do sistema, praticamente sem
nenhuma necessidade de
remanejamento ou
substituio.
Quanto aceitao do novo sistema,
houve resistncias iniciais, normal
em qualquer processo de mudana.
Todavia, o esforo na persuaso foi
minimizado pelo reconhecimento dos
benefcios que o novo sistema
proporcionaria. Os recursos humanos
Tivemos um grau bem alto de
mudanas em todos os sentidos, tanto
em pessoas como em espao fsico
para atender a essa mudana. Sim,
houve boa aceitao dos usurios,
mas alguns tiveram medo por achar
que um ERP ocuparia o seu lugar.
68
Quanto a aceitao do
sistema, podemos dizer que
toda mudana gera resistncia,
principalmente com a
implantao de um software
ERP que exige maior qualidade
da informao e por ser um
sistema integrado, a no
conformidade de um setor gera
efeito cascata nos demais
mdulos comprometendo o
resultado final e com isso,
trouxe uma exigncia e uma
ateno muito maior dos
colaboradores.
O grande diferencial da
implantao do Globus no
grupo que o tempo de
implantao respeitou a
qualidade das mudanas e no
a quantidade. A substituio
dos diversos sistemas
existentes nas empresas pelo
Globus foi gradual,
vislumbrando a aceitao dos
colaboradores e a quantidade
dos novos processos.
foram bem utilizados para dar
celeridade implantao e
disponibilizar mais rapidamente a
ferramenta (sistema) para uso.
I6'7# P'"J576a D/"'62" G'"a 32 G"5.2 G'#62" 3' S5."/<'762# G'#62" 3' TI
8 A E<."'#a ."2J"a<25 aJ5<
6"'/7a<'762 '#.'%A?/%2 .a"a 72!2#
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L'!'$#' '< %27#/3'"a012 45' a
.'##2a 757%a 6"aBa&25 %2< 2
G2B5#
Um sistema de ERP demanda
uma maior ateno dos
operadores e com certeza um
treinamento mais especfico,
principalmente na base da
informao que servir para
alimentar toda cadeia de
Absteno Sim. Todos os novos usurios passam
por um treinamento especifico no
modulo que utilizaro. Uma equipe do
NT responsvel pelo treinamento.
Damos um prazo para o usurio se
ambientar ao processo e at mesmo
para a utilizao do ERP.
69
informao.
Quanto a ambientao dos
novos operadores, podemos
dizer que o sistema no
muito diferente dos sistemas
anteriormente utilizados, porm
o treinamento no sistema ERP
requer uma maior qualidade e
um pouco mais de tempo, visto
que, o grande diferencial desse
sistema a rapidez em
identificar as no
conformidades o que ajuda de
forma tempestiva a corrigir nas
orientaes.
Quanto a contratao houve
sim a necessidade em alguns
casos de contratao, mais em
nmeros reduzidos.
I6'7# P'"J576a D/"'62" G'"a 32 G"5.2 G'#62" 3' S5."/<'762# G'#62" 3' TI
9 U25!' <53a70a# 72# ."2%'##2# 3'
C2<."a# ' 3' E#6245'#Q Ca#2
.2#/6/!2O ?2/ .2##A!' <'7#5"a" a
'%272</a 32# "'%5"#2#Q
Quanto ao processo de
compras a grande mudana foi
a centralizao das compras
que est em fase de
implantao, onde as
aquisies so feitas atravs
de um sistema automatizado
Houve mudanas significativas no
processo de Compras e Estoque. Foi
possvel reduzir em torno de 30%
nas aquisies, mais de 50% nas
entradas de notas fiscais, o espao
fsico do estoque foi otimizado com a
reduo de 30% das prateleiras, etc.
Sim, tivemos muitas mudanas. No
Mdulo Compras podemos dizer que
estamos tendo uma economia muito
significativa, pois somos um grupo que
compra R$ 10.000.000,00 em produtos
por ano. Desse valor podemos relatar
cerca de 30% de economia.
70
de cotaes para fornecedores
previamente cadastrados que
no primeiro ensaio com um
grupo de peas resultou em
uma reduo de 5,2% dos
valores anteriormente pagos
nas mesmas peas.
sso somente foi possvel com
a criao de um cadastro nico
de peas, que possibilitou alm
das compras centralizadas, um
acompanhamento do custo
quilomtrico e a durabilidade
das peas utilizados, bem
como, dos pneus novos e
recondicionados o
acompanhamento por marca,
por desenhos, e o nmero de
vidas dos mesmos, que servir
de orientao para as prximas
aquisies.
I6'7# P'"J576a D/"'62" G'"a 32 G"5.2 G'#62" 3' S5."/<'762# G'#62" 3' TI
10 Q5a/# #12 2# .2762# POSITIVOS 32#
M>352#O a.># #5a /<.a76a012Q
Nossas expectativas foram
amplamente superadas e que
ressaltamos novamente como
pontos positivos: melhoria na
qualidade das informaes e
nos controles dos negcios,
processos totalmente
Diversos pontos positivos foram
identificados aps a implantao do
novo sistema. As compras passaram
a ser feitas de forma programada,
oportunizando a participao de
muito mais fornecedores, num
processo gil e seguro, reduzindo a
Nos dois mdulos tivemos e temos um
controle bem rgido das informaes e
monitoramento dos processos.
71
integrados e automatizado,
maior controle dos estoques,
deduo de custos,
Valorizao dos colaboradores
e principalmente para a
empresa maior apoio nas
Decises.
falta de peas; as demandas do
estoque passaram a ser conhecidas
automaticamente, bem como o ponto
de pedido dos itens; a obsolescncia
foi eliminada devido ao controle, os
recursos financeiros foram
otimizados e redirecionados para
outros investimentos; o poder de
compra aumentou, pois as
aquisies passaram a ser feitas
para o Grupo; reduziu a fadiga do
trabalho, pois o processo, outrora
mecnico, deu lugar
automatizao.
11
U8 aJ5< 3'6a&' 45' a/73a %a"'%'
3' a."/<2"a<'762Q A E<."'#a
'#653a a3'45a012Q
Quanto ao mdulo compras e
estoque no, j quanto aos
demais mdulos esto para
serem desenvolvidos os
Mdulos CPA e SAC, bem
como, estamos em fase final
de implantar nas empresas o
sistema de monitoramento dos
veculos via GPS de outro
fornecedor, porm com uma
exigncia de que o mesmo
possa estar totalmente
integrado com o Globus.
Absteno Sim, estamos sempre na busca de
melhoria dentro do ERP. Nunca
podemos continuar com o mesmo
conceito da nossa implantao, pois
nosso ERP sofre mudanas todo ms,
trazendo novas melhorias. Estamos
implantando dentro do NT uma equipe
somente para alinhar os processos
com ERP e suas mudanas.
72

TCC Felipe Da Silva Vago

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