ESTUDO DE CASOS - IDALBERTO CHIAVENATO

CASO 1

Marcelo Gonalves um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente do
Departamento de Novos Produtos da EletroMecnica Paraso Est! feli"# mas
preocupado $empre trabalhou com coisas concretas e medidas e%atas& novos produtos#
especifica'es# prot(tipos# etc Nunca lidou com situa'es abstratas e nem com pessoas
)gora lida com uma e*uipe de +, funcion!rios $ua maneira l(gica# matem!tica e
*uantitativa deve ser substituda por uma maneira abrangente# fle%vel# psicol(gica e
humana Marcelo n-o tem a menor idia sobre como gerir o departamento#
nem como condu"ir sua e*uipe
Por onde Marcelo deveria comear!

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CASO "
/)0121D)DE$ D3 )DM1$45)D35

M!rcia trabalha na 1ntertech h! dois anos Em uma reuni-o da Diretoria# ficou sabendo
de sua futura promo-o Gerente do Departamento 6inanceiro da 1ntertech ) primeira
preocupa-o de M!rcia foi& Estou realmente preparada para assumir o novo cargo7
8uais as habilidades *ue deverei possuir para enfrentar os novos desafios da fun-o7
Como deveria #er $ma admini#%radora com&e%en%e!

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CASO '
) focali"a-o na )lpha 9 0eta 5ita 0astos acabara de assumir um importante cargo na
)lpha 9 0eta# uma empresa no ramo de produtos educacionais )prendera *ue as
teorias administrativas se centram em seis vari!veis b!sicas&
:4arefas
:Estrutura
:Pessoas
:4ecnologia
:)mbiente
:;ompetitividade
Ela *ueria trabalhar envolvendo todas essas vari!veis em uma focali"a-o e*uilibrada#
mesmo sabendo *ue as pessoas t<m prima"ia sobre todas as demais
Como voc( &rocederia no l$)ar de Ri%a!
CASO *
) Promo-o de Marcelo

Marcelo Gonalves refletiu bastante sobre sua recente promo-o ao cargo de Gerente do
Departamento de Novos Produtos 3 *ue deveria fa"er para comear bem7 $uas
principais d=vidas est-o relacionadas com os seguintes desafios&
: 8uais as tarefas a serem desenvolvidas pelo Departamento7
: 8ual a estrutura e a distribui-o de cargos
: ;omo deveria lidar com os subordinados
: 8uais as tecnologias *ue deveria utili"ar
: 8ual o conte%to ambiental de sua atividade
: ;omo contribuir para a competitividade de sua empresa
Como voc( &oderia a+$dar Marcelo em #$a inicia,o - Admini#%ra,o!

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CASO .
3 administrador deve estar focali"ado no futuro para poder preparar sua empresa para
enfrentar os novos desafios&
: Novas tecnologias
: Novas condi'es sociais e culturais
: Novos produtos e servios

)lm disso# o administrador deve &
: Pensar globalmente >ver o mundo? e agir localmente >atuar na empresa?
: 4er esprito empreendedor
: )ceitar desafios
: )ssumir riscos
: Possuir um senso de inconformismo sistem!tico
Somen%e a##im/ &ode cond$0ir #$a em&re#a &ara $ma #i%$a,o mel1or2 O 3$e voc(
ac1a !

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CASO 4
) Metodologia de Gilberto

Gilberto Marcondes consultor de empresas na !rea de )dministra-o 4rabalha em
consultoria com a a seguinte metodologia para cada cliente&
: ;olheita de Dados& entrevista os diretores da empresa-cliente para obter dados a
respeito dos seus problemas
: )n!lise de Dados& analisa os dados obtidos para divid-los e decomp@-los para
considerar possveis solu'es
: $ntese dos Dados& condu" ordenadamente as solu'es para os problemas mais f!ceis
para os mais difceis
: Aerifica-o& fa" uma revis-o geral para n-o omitir nada
5$ai# #,o #e$# comen%6rio# #o7re a me%odolo)ia de 8il7er%o!
CASO 7
.
A inspirao de Armando
Armando de Souza um administrador inovador. Na empresa
que dirige implantou:
Uma hierarquia de autoridade (diretores, gerentes e funion!rios".
Uma assessoria (espeialistas em direito, onta#ilidade,
propaganda, pessoal".
Uma oordenao funional para entrosamento das atividades.

Na verdade, ser que Armando realmente inovador?
De onde Armando tirou essas idias?
.
CASO 8
.
A defesa de Eliana
.
$liana Almeida no se onformava. %odos dizem que a empresa
que ela dirigia & a 'inosaurius & estava vivendo ainda em
plena era da (evoluo )ndustrial.
Alguns aham que ela ainda no tinha sa*do da +a. (evoluo
)ndustrial.
$liana ahava inr*vel ree#er men,es desse tipo
Como voc agiria no lugar de Eliana?

CASO 9

A estratgia da (eg-nia Sapatos
A (eg-nia Sapatos uma empresa que dese.a ser ompetitiva.
/lio Santos, o diretor de 0ar1eting est! indeiso entre imprimir
uma estratgia de integrao vertial (desde a produo das
matrias2primas at o produto aa#ado" ou uma estratgia
de integrao horizontal (produzir para uma ampla adeia de
lo.as pr3prias distri#u*das em todo o territ3rio naional".
4ontudo, /lio preisa definir o assunto om o presidente da
ompanhia.
No lugar de !lio, quais seriam seus argumentos
"r#s e contras "ara as duas estratgias?
CASO 10
.
As $mpresas 0ais Admiradas do 0undo
.
A ada ano, a revista 5ortune, em pareria om o /a6 7roup,
ela#ora uma lista das empresas mais admiradas do mundo.
So empresas de lasse mundial, as grandes estrelas do
universo de neg3ios. A seleo das empresas se #aseia nos
seguintes ritrios ou atri#utos:
1.$ualidade geral da Administra%&o
2.$ualidade dos "rodutos ou servi%os
3.Criatividade e inova%&o
4.'alor como um investimento a longo "ra(o
5.)or%a financeira
6.*es"onsa+ilidade social diante da comunidade e do am+iente
7.,so am"lo dos ativos cor"orativos
8.Ca"acidade de atrair e manter "essoas talentosas
9.-a"el efica( na glo+ali(a%&o dos neg#cios
CASO 11
.
A .ecno Com"onentes
$stevo 0arques foi promovido a 7erente de 8roduo
da %eno4omponentes. A empresa produz materiais eltrios e est!
perdendo merado devido aos seus elevados ustos industriais e
9 onseq:ente perda de ompetitividade.
Como Estev&o "oderia "lane/ar seu tra+al0o?

CASO 12
.
A .ecno Com"onentes

; primeiro passo de $stevo 0arques omo 7erente de 8roduo
da %eno4omponentes foi omear a analisar os tempos e
movimentos das prinipais opera,es da f!#ria. <ueria definir
tempos2padro para poder plane.ar o tra#alho: qual o tempo mdio de
produo para ada produto e, onseq:entemente, sa#er quantos
produtos poderia fa#riar por hora, por dia, por semana, por m-s. )sso
lhe proporionaria uma idia do usto da mo2de2o#ra por produto.
Como voc "oderia a/udar Estev&o?
.
CASO 13
.
-rodutividade da 345
=oo Salgado gerente da f!#ria de motores da >0?. Sua
responsa#ilidade manter a f!#ria funionando regularmente
e om efii-nia.
=oo no onsegue alanar os padr,es alanados por outras
f!#rias onorrentes, que atingem uma mdia de +@.@@@
motores anuais por empregado.

=oo pretende melhorar a produtividade, que no hega a
alanar A.@@@ motores por ano por empregado.
O que fa(er?
.
CASO 14
.
*endimento da lin0a de montagem
8ara melhorar o rendimento da linha de montagem de sua
seo, AleBandra pretende medir os tempos e movimentos
do pessoal para melhor #alanear o ritmo e a ad-nia do
tra#alho.
Como deveria agir como su"ervisora da se%&o?
CASO 15

O "ro+lema de 6aldemar 7emos

Caldemar Demos soliitou a assessoria de um onsultor

de empresas. Ap3s uidadoso diagn3stio da situao da
indEstria, o onsultor ela#orou um relat3rio em que menionava:
A empresa somente se preoupava om sua !rea industrial.
A viso predominante era tipiamente meaniista.
4om uma a#ordagem de sistema fehado.
;s oper!rios eram superespeializados.
;s gerentes tinham viso miros3pia de seus su#ordinados.
;s gerentes se preoupavam mais em omo fazer as oisas
do que om o que fazer.
O que o consultor queria di(er com essas afirma%8es?
CASO 15
.
O relat#rio de Al+erto
.
Al#erto 7oldman espeialista em organizao e preparou um
relat3rio para a diretoria da 8enta ;rganiza,es, onde omenta
que:
$Biste uma a#ordagem simplifiada da organizao formal.
Um forte raionalismo dentro da empresa.
Utilizao de oneitos t*pios da teoria da m!quina.
Uma a#ordagem inompleta da organizao e limitada aos
aspetos formais.
Uma a#ordagem de sistema fehado.
A diretoria leu essas afirma,es do relat3rio e no as entendeu.
Como voc "oderia e9"lic:las?
.
CASO 16
.
O am+iente interno da 7ucen 7ac
.
4omo empres!ria, 4eleste Aguiar Duz se onsidera uma
mulher #em2suedida. Sua empresa & a Duen Da & alana
eBelentes resultados finaneiros e elevada luratividade.
4ontudo, 4eleste nota que o am#iente interno de sua
empresa frio, inamistoso e negativo. ; lima pesado e
agressivo. <uando passa por entre os funion!rios, 4eleste
pere#e que no #em ree#ida.
Afinal, qual o "ro+lema?
CASO 17
.
O moral +ai9o

0arelo %upinam#! um gerente eBtremamente preoupado

om a satisfao de seus funion!rios. Nos Eltimos tempos,
0arelo tem notado forte angEstia entre seus su#ordinados,
relaionamento humano pre!rio, agressividade solta e
onstantes queiBas e relama,es que demonstram elevado
grau de insatisfao no tra#alho. A #arra est! pesada.

O que fa(er?
CASO 18
.
A !am+urgo Eletr;nica
Na assem#lia, o pessoal do sindiato eBpliou que as mudanas na
/am#urgo eram pre.udiiais aos oper!rios. $ssas
mudanas favoreeriam apenas a empresa em detrimento dos
interesses dos oper!rios.
4arlos omeou a pere#er que as pessoas no vivem apenas
de reompensas salariais. Sal!rios so importantes, mas no so
deisivos para a satisfao pessoal e profissional.
Como voc "oderia a/udar Carlos?
CASO 19
.
O desenvolvimento de l<deres na -enta 'ale
Alessandra Siqueira diretora de (/ da 8enta Fale e pretende
introduzir um programa de desenvolvimento de lideranas na
empresa. 8ara ela, a maneira efiaz de promover motivao e
partiipao nas pessoas loalizar e apaitar l*deres e remover o velho
estilo gerenial autor!tio e impositivo que ainda predomina na
empresa.
; primeiro passo para iniiar o programa a seleo dos
funion!rios a serem treinados em liderana.
4omo faz-2loG
<uais os ritrios
; que fazer om os atuais gerentes da empresaG
Como voc "oderia a/udar Alessandra?

CASO 20
.
A motivao na 0a6erlin1
.
4arlos Siqueira gerente do 'epartamento de Fendas da
0a6erlin1. 'irige +H vendedores, I assessores de vendas
e I auBiliares internos de apoio.
4arlos foi inum#ido de aumentar em +IJ as vendas no
deorrer do ano. A meta am#iiosa e seu primeiro desafio
sa#er omo motivar seu pessoal e analizar os esforos na
direo orreta. 0arelo est! imaginando as neessidades
humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar
sua meta por meio dos vendedores.
Como montar o esquema?

CASO 21
A escol0a da rede de comunica%&o

8ara 'iana 0asarenhas administrar aima de tudo omuniar.

8ara ela, o papel do administrador desenvolver redes adequadas
de omuniao na empresa para que todos fiquem sa#endo
eBatamente o que deve ser feito para poderem a.udar a empresa
om sua melhor ontri#uio pessoal.
A omuniao proporiona oportunidades de partiipao das
pessoas nos assuntos e deis,es e o omprometimento em
relao 9 empresa.
'iana no sa#e qual o tipo de rede que dever! utilizar.
Como voc "oderia a/udar Diana nessa escol0a?
CASO 22

A cr<tica aos diretores da -etrolina

Ara6 Almeida & gerente de (/ da 8etrolina & sempre faz r*tias

9 a#ordagem dos diretores da sua empresa. $la diz que os diretores
da 8etrolina apresentam:
Uma inadequada visualizao dos pro#lemas de rela,es
)ndustriais
Uma viso ing-nua e romKntia dos oper!rios.
Suas onlus,es so sempre pariais e limitadas.
(eferem2se apenas aos grupos informais.
'esenvolvem um enfoque manipulativo nas rela,es humanas.
O que Arac= quer di(er com essas cr<ticas?
CASO 23
-gasus
0iguel 5ontes & o diretor de opera,es 2 deve propor solu,es
para o pro#lema de morosidade no funionamento da 8gasus.
A empresa produz, distri#ui e instala equipamentos de
tratamento de ar para todo o pa*s, mas suas filiais no
apresentam a agilidade neess!ria para o #om atendimento
aos lientes, o que gera relama,es so#re demora na entrega
e na instalao.
$ue sugest8es voc daria a 4iguel?
CASO 24
.
O diretor geral da Am"lific
.
Llvaro Duena o diretor geral da Amplifi, empresa dediada
a produtos de alta tenologia. Llvaro muito o#.etivo no seu
tra#alho, sua atuao pr!tia e pragm!tia, adota os postulados
neol!ssios, aredita nos prin*pios gerais de administrao,
foaliza o#.etivos e resultados a serem alanados e adota uma
postura eltia em seu figurino administrativo.
Como voc caracteri(aria a atua%&o de >lvaro? E9"lique
os "orqus
CAS? 2@
.

O recrutamento de um e9ecutivo

No rerutamento de um presidente para dirigir toda a empresa,

o headhunter eBpliou aos aionistas que a administrao
uma tnia soial e eBistem aspetos administrativos omuns
9s organiza,es.
Segundo ele, devido a esses dois argumentos, o novo
presidente prourado deveria estar tra#alhando em alguma
organizao similar e apresentar elevados padr,es de
efii-nia e de efi!ia.
Se voc fosse o headhunter como e9"licaria tudo isso aos
acionistas da em"resa?


CASO 26
Os "rinc<"ios +sicos de um consultor
.
4omo onsultor de empresas, 'ioleiano 4arvalho adota
ertos prin*pios #!sios em todos os seus pro.etos:
'iviso do tra#alho,
$speializao,
/ierarquia,
'istri#uio de autoridade e responsa#ilidade.
Como Diocleciano deveria e9"licar todos esses "rinc<"ios
aos seus clientes "ara vender seu tra+al0o?

CASO 27

-gasus
A primeira idia de 0iguel 5ontes foi propor a desentralizao das
opera,es em direo 9s filiais.
0iguel ahava que a empresa era muito entralizadora
na matriz, o que fazia om que as filiais dependessem
do $srit3rio 4entral para todas as suas atividades.
0iguel pensava em delegar maiores responsa#ilidades
para as filiais.
4as como fa(:lo?
CASO 28
.
A revolu%&o na 3lue Aeans
A >lue =eans uma indEstria de roupas esportivas. Seus .eans
so peas raras o#iadas por .ovens e velhos. Apesar da
modernidade dos produtos, a >lue =eans uma empresa
tradiionalista e onservadora em sua gesto.
A nova diretora de produo & 0arina Almeida & pretende fazer
uma srie de mudanas na empresa para aumentar a qualidade
e a produtividade e reduzir tempos e ustos.

$m primeiro lugar, ela pretende mudar o tipo de organizao
linear que eBiste na produo. Ao invs do tradiional supervisor,
0arina pretende su#stitu*2lo por failitadores de equipes de tra#alho.
Se voc fosse 4arina, "or onde come%aria?
CASO 29
A organi(a%&o lin0a:staff das BndCstrias *e9

=oo de >arros presidente das )ndEstrias (eB e pretende

aposentar2se. $solheu seu filho, que engenheiro, para
su#stitu*2lo no argo.
A empresa adota uma estrutura linha2staff e => quer eBpliar2lhe as
arater*stias, vantagens e desvantagens de uma organizao para ele
sa#er onde ir! pisar quando ingressar
na empresa.
Como ele deveria fa(er?
.
CASO 30
.
As disfun%8es da E9celsa

A $Belsa uma empresa que tem tudo para dar erto. 0as tudo sai
errado. $la adotou um ar!ter legal e formal, definiu argos e posi,es
hier!rquias, ela#orou rotinas e proedimentos e profissionalizou a
diretoria e os partiipantes. Nada mais orreto.
4ontudo, o resultado est! deepionando: as pessoas apenas
seguem as normas e proedimentos, o formalismo total e o papel3rio
uma louura, as pessoas resistem 9s mudanas, o relaionamento entre
os funion!rios pre!rio e superfiial, os hefes a#usam das suas
mordomias e se afastam dos su#ordinados e os lientes vivem
relamando da falta de ateno aos seus pro#lemas.
Se voc fosse diretor da E9celsa, o que faria?

CASO 31
.
O CONFLITO DAS GERAES

.
'urante dadas a fio, )van 0eneses dirigiu a sua empresa om mos
de ferro. Agora, .! idoso e om pro#lemas de saEde, pretende
preparar seus dois filhos omo futuros suessores na direo do
neg3io.
Sa#e que ter! pro#lemas pela frente. Seus filhos t-m outra
mentalidade so#re omo toar a empresa em sua maneira li#eral de
pensar e agir. $nquanto )van autor!tio e impositivo, os seus filhos
so eBtremamente demor!tios e li#erais.
Se voc fosse o consultor da em"resa, o que faria nessa
situa%&o?
CASO 32

SELEO DE FUTEBOL

?io pulou da posio de .ogador para tnio de fute#ol. Um
verdadeirooah. (eentemente, ?io ree#eu a inum#-nia de formar
uma equipe de fute#ol apaz de representar o pa*s em uma ompetio
mundial.
%rata2se de disputar uma srie de partidas om v!rios times e levar a
taa no final da ompetio. Uma
tarefa ompleBa que eBige a omposio de uma equipe integrada,
ooperativa, oesa e eBelente.
?io tem pela frente v!rios desafios
<uem onvoarG <uais os talentos a .untarG
4omo treinar e preparar a equipeG
4omo riar uma ultura de eBel-niaG
4omo onduzir a equipeG
Como voc "oderia a/udar 5ico?
CASO 33

A NOVA RESIDENCIA DA !OTON
$duardo >arreto est! na 8hoton h! mais de +@ anos. 5ez uma arreira
#rilhante, apesar de sua insatisfao om o modelo hierarquizado,
autorit!rio, r*gido e )mpositivo ali reinante. Agora, sa#e que nos
pr3Bimos meses ree#er! a inum#-nia que sempre sonhou:
presidir a tradiional e fehada ompanhia. $duardo quer mudar a
empresa.
O que ele "oderia fa(er?

CASO DE

SE7EFGO DE ),.E3O7

?io tem plena onsi-nia de que um .ogo de fute#ol onstitu*do
por proessos de deiso que os .ogadores tomam a ada instante no
deorrer do .ogo enquanto visualizam o desdo#rar da partida.
$ssas deis,es do a ontinuidade do .ogo e podem levar 9 vit3ria ou
9 derrota do time. ; .ogador um tomador de deis,es. <uando
essas deis,es so anteipat3rias, o .ogador se torna um estrategista
e onstr3i o futuro de ada .ogada.
Como mel0orar o "rocesso decis#rio dos /ogadores?


CASO 35
As rela%8es de intercHm+io de 4aria Aos
Uma mo lava a outra. M o que 0aria =os pensa. Sempre se dediou 9
ompanhia onde tra#alha, mas nuna ree#eu nada em troa de seus
esforos e dediao. Agora, 0aria =os quer paridade: tra#alhar em
funo daquilo que a empresa lhe d!.
)sso signifia tra#alhar #em menos do que sempre fez.
Se voc fosse c0efe de 4aria Aos, o que faria nessa situa%&o?


CASO DI

O DESEN'O7'B4EN.O O*JANB5ACBONA7 DA SE*NA43E.B3A

A Sernam#eti#a uma empresa muito #em2suedida. Sua diretoria
demor!tia e a#erta a disuss,es.
Um pro#lema que aflige a diretoria qual das tnias de ';
poderia ser apliada para mudar e are.ar a ultura da empresa.
; diretor de (/, >ernardo Neves, preparou um tra#alho para
mostrar em uma reunio da diretoria as arater*stias de
ada tnia de '; para a.udar os demais diretores na deiso.
O que voc faria?