SISTEMA ERP: Análise Do Ciclo de Vida de Um Sistema Integrado: Estudo de Casos

CENTRO UNIVERSITRIO DA FEI
MADALENA DE ABREU MISTRELLO

MARGARETH PERES
THIAGO ALEXANDER SILVA VARELLA

SISTEMA ERP:
Anlise do Ciclo de Vida de um Sistema Integrado: estudo de casos

So Paulo
2009

MADALENA DE ABREU MISTRELLO
MARGARETH PERES
THIAGO ALEXANDER SILVA VARELLA

SISTEMA ERP:

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado ao
Centro Universitrio da FEI, como parte dos
requisitos necessrios para obteno do ttulo de
Bacharel em Administrao de Negcios, orientado
pelo M. Sc. Flvio Roberto Paulon.

So Paulo
2009

Mistrello, Madalena de Abreu

Sistemas ERP: anlise do ciclo de vida de um sistema integrado:
estudo de casos / Madalena de A. Mistrello, Margareth Peres, Thiago
Alexander Silva Varella. So Paulo, 2009.
121 f. : il. ; 30 cm

Trabalho de Concluso de Curso - Centro Universitrio da FEI.
Orientador: Prof. Flvio Roberto Paulon

1.Sistema ERP 2. Implantao de sistema 3.Sistemas
Integrados de Gesto Empresarial I Peres, Margareth II.Varella,
Thiago A. S. III.Paulon, Flvio Roberto, orientador IV. Ttulo

CDU 658.8

Madalena de Abreu Mistrello
Margareth Peres
Thiago Alexander Silva Varella

Sistema ERP:

Trabalho de Concluso de Curso Centro Universitrio da FEI

Comisso Julgadora

______________________________________
M.Sc Flvio Roberto Paulon
Orientador e Presidente

______________________________________
M.Sc Jos Carlos Marques
Examinador

So Paulo
01/12/2009

Dedico, as pessoas que mais amo neste mundo, a minha me Rosa, ao
meu pai Joo Roberto, ao meu irmo Emerson, a toda a minha famlia
e amigos que me apoiaram nos momentos mais difceis. Vocs so o
meu porto seguro!

A minha me, Ana, meus irmos, Neto e Celle, meu sobrinho que me
alegrou em muitos momentos de nervosismo, Theteu e, meu pai,
Roberto, onde quer que ele esteja, tenho certeza que me iluminou
bastante para chegar at aqui.
Margareth Peres

Aos meus pais, Walter e Maria do Carmo, e ao meu irmo, Daniel.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus, por ter nos dado fora de vontade para nunca
desistir, apesar das dificuldades.
Aos nossos familiares que, com muito carinho e apoio, no mediram esforos para que
chegssemos at esta etapa de nossas vidas.
Aos amigos pessoais, que em horas difceis nos fizeram continuar. Agradecemos
tambm aos amigos e colegas de graduao, pela fora e companheirismo.
Ao nosso orientador professor Flvio Roberto Paulon, pelos seus conselhos,
ensinamentos e profissionalismo.
Aos demais professores do programa de graduao, pelo apoio, dedicao e
ensinamentos concedidos.
Ao Centro Universitrio da FEI, Campus So Paulo, pela oportunidade e recursos
oferecidos.
E a todas as demais pessoas, que direta ou indiretamente contriburam para o resultado
deste trabalho.

Uma mente que se abre a uma nova idia,
jamais retornar ao seu tamanho original.
Albert Einstein

RESUMO

Acredita-se que a velocidade na troca das informaes no mundo empresarial s tende a
aumentar, fatores como a concorrncia, surgimento de novos produtos e a melhoria contnua
na prestao de servios so pontos-chave na tomada de deciso, tornando a informao e o
conhecimento algo valioso nesse meio. O desenvolvimento e o uso de um sistema de
informao para apoiar na liderana, planejamento e nas tomadas de decises com o objetivo
de atingir melhores resultados e alcanar vantagem competitiva torna-se necessrio. Este
trabalho foi desenvolvido com o intuito de analisar as etapas do ciclo de vida dos sistemas
integrados de gesto empresarial, mais conhecidos como ERP. Para a implementao de um
ERP a organizao precisa passar por trs etapas distintas: pr-implantao, implantao e
ps-implantao, onde costumam surgir os desafios a serem superados e as vantagens e
desvantagens da aquisio deste tipo de sistema. Esta pesquisa foi feita em carter
exploratrio e qualitativo, sendo a estratgia de pesquisa utilizada o estudo de casos mltiplos.
Foram analisados trs casos de empresas de segmentos distintos, que buscavam diferentes
benefcios oferecidos pelo sistema ERP, onde pode-se concluir que a implementao deste
tipo de sistema bastante crtica, j que envolve mudanas na organizao como um todo e na
relao entre seus colaboradores, entre outros problemas que podem ser vistos no decorrer do
trabalho. Embora as concluses aqui apresentadas no possam ser generalizadas, acredita-se
que o presente estudo pode servir como experincia a ser compartilhada com outras
organizaes que implantaram ou desejam implantar um sistema ERP.

Palavras-chave: Sistema ERP. Implantao de Sistemas. Sistemas Integrados de Gesto
Empresarial.

ABSTRACT

It is believed that the speed of the exchange of information in the business world only tend to
increase, factors such as competition, availability of new products and continuous
improvement in service delivery are key in taking decisions, making information and
knowledge something very valuable. The development and the usage of an information
system to support the leadership, planning and decision making in order to achieve better
results and achieve competitive advantage is needed. This assignment was developed with the
goal of analyzing the stages of the life cycle of integrated business management systems,
better known as ERP. For the implementation of an ERP the organization needs to go through
three distinct stages: pre-deployment, deployment and post-deployment, where they usually
encounter the challenges to be overcome and the advantages and disadvantages of acquiring
such a system. This research was done in an exploratory and qualitative way, and the search
strategy used was the multiple case study. We analyzed three cases of distinct segments of
business, seeking different benefits offered by the ERP system, where it can be concluded that
implementation of this type of system is very critical, as it involves changes in the
organization as a whole and the relationship between its employees, among other problems
that can be encountered in the course. Although the findings presented here can not be
generalized, it is believed that this study can serve as an experience to be shared with other
organizations that have deployed or want to deploy an ERP system.

Key words: ERP systems. Deployment systems. Enterprise Resource Planning.

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Resultados obtidos na adoo do ERP ............................................................... 25
TABELA 2 Benefcios e problemas do sistema ERP............................................................ 27
TABELA 3 Vantagens e desvantagens da implementao do sistema ERP ......................... 28
TABELA 4 Critrios para seleo de um sistema ERP......................................................... 32
TABELA 5 Nomenclaturas similares para cada um dos modos de cut-over ........................ 35
TABELA 6 Pontos fortes e fracos do modo big bang ........................................................... 36
TABELA 7 Pontos fortes e fracos do modo fases ................................................................. 37
TABELA 8 Pontos fortes e fracos do modo roll-out ............................................................ 38
TABELA 9 Critrios para escolha de um dos modos de cut-over ........................................ 39
TABELA 10 Aspectos relevantes ao sucesso na implantao do ERP ................................. 48
TABELA 11 Principais fatores de sucesso na implantao de sistemas de informao ....... 49
TABELA 12 Erros em implantao de sistema ERP ............................................................ 79
TABELA 13 Anlise das empresas estudadas ...................................................................... 97
TABELA 14 Anlise dos fatores estratgicos e operacionais na tomada de deciso ............ 98
TABELA 15 Anlise dos critrios de seleo do sistema ERP ............................................. 99
TABELA 16 Anlise das estratgias de implantao .......................................................... 100
TABELA 17 Anlise do processo de implantao .............................................................. 102
TABELA 18 Anlise da ps-implantao ........................................................................... 104

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 Estrutura tpica de um sistema ERP.................................................................... 18
FIGURA 2 Evoluo das aplicaes empresariais ................................................................ 20
FIGURA 3 Grfico do mercado global de ERP .................................................................... 21
FIGURA 4 Grfico de market share dos fornecedores ERP ................................................. 21
FIGURA 5 Grfico de market share dos fornecedores ERP brasileiros ............................... 22
FIGURA 6 Ciclo de vida do sistema ERP ............................................................................. 23
FIGURA 7 Durao de projetos de implantao ................................................................... 24
FIGURA 8 Grfico da anlise de satisfao .......................................................................... 26
FIGURA 9 Fases do processo de implantao ...................................................................... 43
FIGURA 10 Metodologia ASAP ........................................................................................... 45
FIGURA 11 Grfico dos principais problemas encontrados na implantao do ERP .......... 52
FIGURA 12 Os diferentes tipos de mudana organizacional................................................ 61
FIGURA 13 Metodologia para lidar com as mudanas ........................................................ 68
FIGURA 14 Aspectos para minimizar a resistncia s mudanas ........................................ 71
FIGURA 15 Pespectivas de tecnologia de informao e organizao .................................. 72
FIGURA 16 Mdulos SAP R/3 IS Oil & Gas ....................................................................... 86
FIGURA 17 Cronograma de implantao empresa Beta ................................................... 88
FIGURA 18 Cronograma de roll-outs empresa Beta......................................................... 90
FIGURA 19 Planejamento de roll-outs empresa Beta ....................................................... 91
FIGURA 20 Mdulos SAP R/3 ............................................................................................. 94

SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................................................. 12
1.1. Objetivo ............................................................................................................................ 13
1.1.1. Pergunta condutora ......................................................................................................... 13
1.2. Justificativa ...................................................................................................................... 13
1.3. Metodologia ...................................................................................................................... 13
1.3.1. Limitaes da pesquisa ................................................................................................... 15

2. SISTEMAS DE INFORMAO ...................................................................................... 16

3. SISTEMA ERP ................................................................................................................... 17
3.1. Evoluo do ERP ............................................................................................................. 19
3.2. Mercado ERP ................................................................................................................... 20
3.2.1. Mercado ERP no Brasil .................................................................................................. 21
3.3. Ciclo de vida dos sistemas ERPs .................................................................................... 22
3.4. Resultados esperados com a adoo do ERP ................................................................ 24
3.5. Vantagens e devantagens ................................................................................................ 26

4. PR-IMPLANTAO ...................................................................................................... 29
4.1. Deciso .............................................................................................................................. 29
4.2. Seleo .............................................................................................................................. 31
4.3. Cut-over ............................................................................................................................. 34
4.3.1. Big bang .......................................................................................................................... 35
4.3.2. Fases ............................................................................................................................... 36
4.3.3. Roll-out ........................................................................................................................... 37
4.3.4. Critrios de escolha para um modo de cut-over ............................................................. 38

5. IMPLANTAO ............................................................................................................... 40
5.1. Gesto do processo de implantao ............................................................................... 40
5.1.1. Metodologia de implantao - Colangelo Filho ............................................................. 41
5.1.2. Metodologia de implantao - Lozinsky e Bancroft ...................................................... 43
5.1.3. Metodologia de implantao - Accelerated SAP (ASAP) ........................................... 44
5.2. Aspectos relevantes ao sucesso da implantao ............................................................ 46
5.3. Fatores crticos de sucesso .............................................................................................. 48

6. PS-IMPLANTAO ...................................................................................................... 54
6.1. Estabilizao .................................................................................................................... 54
6.2. Utilizao .......................................................................................................................... 56
6.3. Atualizao ....................................................................................................................... 58

7. MUDANA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 60
7.1. Caractersticas do processo de mudana organizacional ............................................. 62
7.1.1. Modelos de mudana organizacional ............................................................................. 64
7.2. Cultura Organizacional .................................................................................................. 67
7.3. Resistncia s mudanas ................................................................................................. 68
7.4. Tecnologia da informao versus mudana organizacional ........................................ 71
7.4.1. Sistemas como mudana organizacional ........................................................................ 73
7.5. Sistemas ERPs como ferramentas de mudana ............................................................ 76

8. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 81
8.1. Empresa Alfa ............................................................................................................... 81
8.1.1. Pr-implantao .............................................................................................................. 81
8.1.2. Implantao .................................................................................................................... 82
8.1.3. Ps-implantao ............................................................................................................. 83
8.2. Empresa Beta ............................................................................................................... 85
8.2.1. Pr-implantao .............................................................................................................. 85
8.2.2. Implantao .................................................................................................................... 89
8.2.3. Ps-implantao ............................................................................................................. 92
8.3. Empresa Gama ............................................................................................................ 93
8.3.1. Pr-implantao .............................................................................................................. 94
8.3.2. Implantao .................................................................................................................... 95
8.3.3. Ps-implantao ............................................................................................................. 96
8.4. Anlise dos casos .............................................................................................................. 97
8.4.1. Pr-implantao .............................................................................................................. 98
8.4.2. Implantao .................................................................................................................. 100
8.4.3. Ps-implantao ........................................................................................................... 102

9. CONCLUSO ................................................................................................................... 105

REFERNCIAS ................................................................................................................... 108

APNDICES ......................................................................................................................... 115
APNDICE A TERMO DE ESCLARECIMENTO DE PESQUISA ........................... 116
APNDICE B ROTEIRO DE ENTREVISTA ............................................................... 117
APNDICE C - QUESTIONRIO .................................................................................... 119

12

1. INTRODUO

De acordo com Silva (2008), acredita-se que a velocidade na troca das informaes no
mundo empresarial s tende a aumentar, fatores como a concorrncia, surgimento de novos
produtos e a melhoria contnua na prestao de servios so pontos-chave na tomada de
deciso, tornando a informao e o conhecimento algo valioso nesse meio.
Drucker (1998 apud SILVA, 2008) afirma que para permanecer ativamente em uma
economia onde o conhecimento o principal recurso econmico, a presena da tecnologia da
informao uma forte aliada no fornecimento de ferramentas que ajudam a buscar, manter e
fornecer informaes de maneira confivel.
Desta forma, Lima et al. (2000) destaca que o desenvolvimento e o uso de um sistema
de informao para apoiar na liderana, planejamento e nas tomadas de decises com o
objetivo de atingir melhores resultados e alcanar vantagem competitiva torna-se necessrio.
Entre todos os sistemas de informao, um dos que mais tem se destacado o sistema
Enterprise Resource Planning (ERP), sendo que a sigla ERP foi cunhada pelo Gartner
Group, uma empresa americana de pesquisa.
As principais caractersticas deste sistema so a capacidade de organizar e integrar
informaes em um banco de dados nico, eliminar a redundncia de dados alm de
racionalizar os processos e distribuir a informaes entra as reas de forma estruturada e
aceita como fidedigna.
Sua expanso ocorreu a partir da dcada de 90, impulsionado pelo acirramento da
concorrncia entre as empresas e pela globalizao. Neste momento tambm vivamos a
sombra do bug do milnio, que motivou uma renovao em massa dos recursos de
informtica (software e hardware), levando as grandes empresas a adotares novos sistemas.
1 Bug do milnio O problema central do bug do milnio era o fato de que os sistemas desenvolvidos no
sculo XX guardavam e interpretavam as datas com apenas 2 dgitos no ano (1988 seria 88). A partir
deste fato, surgir o medo de que aps a virada do milnio os sistemas reconhecessem o ano 2000 (00)
como 1900.
13

No Brasil, este mercado se acentuou entre os anos de 1998 e 1999, atravs de um forte
movimento das grandes empresas que resolveram adotar o ERP como uma nova plataforma
tecnolgica.
Atualmente as tendncias deste setor apontam para uma mudana no portflio de
produtos oferecidos atravs de uma fuso entre fornecedores, visando atingir o segmento de
pequenas e mdias empresas, visto que no existem previses de grandes projetos para as
empresa de grande porte.
1.1. Objetivo
Este trabalho pretende analisar as etapas do ciclo de vida de sistemas integrados de
gesto empresarial (ERP), por meio de um estudo de caso em trs empresas de diferentes
setores, sediadas em So Paulo.
1.1.1. Pergunta Condutora
Este trabalho tem como objetivo responder a pergunta: Quais os principais aspectos
do ciclo de vida de sistemas ERPs?
1.2. Justificativa
Como justificativa e relevncia do tema, pode-se afirmar que este assunto uma
realidade atual, existente nas empresas em mbito mundial e que impacta diretamente na
gesto e na produtividade das organizaes.
O fato de o trabalho estar voltado aos sistemas ERPs baseia-se no motivo desses
sistemas, de modo geral, serem implementados como soluo de ferramenta de gesto,
gerenciamento corporativo, inovao tecnolgica, melhoria dos processos, controle e
produtividade.
1.3. Metodologia
Conforme Marconi e Lakatos (2001), a finalidade de uma pesquisa cientfica no
apenas um relatrio ou descrio de fatos levantados empiricamente, mas o desenvolvimento
de um carter interpretativo, no que se refere aos dados obtidos. Para tal, imprescindvel
correlacionar a pesquisa com o universo terico, optando-se por um modelo terico que sirva
de embasamento interpretao do significado dos dados e fatos colhidos ou levantados.
14

Por este motivo, este trabalho se baseia em uma pesquisa de carter exploratrio e
qualitativo, sendo a estratgia de pesquisa utilizada o estudo de casos mltiplos.
De acordo com Gil (1996), a pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito. Este tipo de
pesquisa busca o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. O autor afirma ainda
que embora o planejamento deste tipo de pesquisa seja bastante flexvel, na maioria dos casos
envolvem levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincia
prticas com o problema pesquisado e anlise de estudos de casos que estimulem a
compreenso do tema.
Um estudo de caso, conforme Yin (2005) uma forma de investigao emprica que
investiga um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. De acordo
com Gil (1996), um estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou
de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa
praticamente impossvel mediante os outros delineamentos considerados.
A essncia de um estudo de caso que ele tenta esclarecer uma deciso ou um
conjunto de decises: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados (SCHRAMM, 1971 apud YIN, 2005, p. 31).
Sobre o uso de estudos de caso em pesquisas relacionadas com sistemas de
informao, Souza (2000) afirma que seu uso adequado para capturar o conhecimento dos
profissionais da rea e construir teoria a partir deste.
Nesta pesquisa, os casos propostos abordaram trs empresas, de diferentes setores,
sediadas em So Paulo. O universo de pesquisa foi constitudo pelos gestores de TI, de cada
uma das empresas. A escolha desta amostra caracteriza-se pela acessibilidade, e foram
escolhidas por serem empresas de fcil contato para os pesquisadores.
Por questes de confidencialidade das informaes, as empresas sero tratadas por
Alfa, Beta e Gama.
Para a coleta de dados, foram utilizadas trs fontes distintas de informao:
a. entrevista semi-estruturada;
b. questionrios fechados;
c. registros em arquivos.
15

As entrevistas foram feitas com base em um questionrio aberto, para permitir
flexibilidade necessria a natureza exploratria da pesquisa realizada.
O questionrio contm perguntas fechadas, buscando medir o grau dos principais
impactos (tecnolgicos, estruturais e comportamentais) ocasionados pela implantao do
sistema ERP na empresa.
A verificao dos registros em arquivos permitiu corroborar as informaes obtidas, e
preencher as lacunas existentes nos relatos dos gestores.
1.3.1. Limitaes da pesquisa
As limitaes deste estudo so fruto quase que exclusivamente da metodologia
utilizada. Segundo Lodi (1971) os dados de uma entrevista no saem classificados e
divididos, mas vo aparecendo dentro de um processo verbal nebuloso e confuso. Quando os
entrevistados falam a respeito de si mesmo (funes que desempenham, grau de autonomia no
trabalho, etc.), das decises nas quais tm tomado parte ou de aes efetivadas por outros na
instituio, suas afirmaes tendem a refletir mais suas aspiraes e suas concepes pessoais
de como deveriam ser as coisas do que a prpria realidade da situao. Neste sentido, Gil
(1999) coloca algumas limitaes ao mtodo, entre elas:
a. A falta de motivao do entrevistado para responder as perguntas que lhe so
feitas;
b. A inadequada compreenso do significado das perguntas;
c. A influncia exercida pelo aspecto pessoa do entrevistador sobre o
entrevistado;
d. A influncia das opinies pessoais do entrevistador sobre o entrevistado;
e. A influncia das opinies pessoais do entrevistador sobre as respostas do
entrevistado.
Vale ressaltar tambm que a amostra selecionada limita os resultados da pesquisa. Os
dados aqui analisados representam a realidade de apenas trs organizaes, no podendo ser
considerado como regra para outras organizaes, devendo o leitor avaliar a aplicabilidade
dos dados aqui contidos.

16

2. SISTEMAS DE INFORMAO

Laudon, K. e Laudon, J. (2004) definem um sistema de informao como um conjunto
de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui
informaes destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle de uma
organizao. Alm de tambm auxiliar gerentes e trabalhadores a analisar problemas,
visualizar assuntos complexos e criar novos produtos.
Laudon, K. e Laudon, J. (2004) nos mostram que os sistemas de informao so partes
integrantes das organizaes. Sendo que da perspectiva de uma empresa, o sistema de
informao uma soluo organizacional e administrativa baseada na tecnologia de
informao para enfrentar um desafio proposto pelo ambiente.
De acordo com Cruz (1997 apud ZANELA; MACADAR; SOARES, 1999), entre os
sistemas de informao existentes, um tipo especfico tem-se destacado cada vez mais pelo
seu potencial de contribuio, visando unir e disponibilizar informaes para a organizao
como um todo. So os chamados Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (SIGE) ou, de
acordo com Hehn (1999 apud ZANELA; MACADAR; SOARES, 1999), tambm conhecidos
como Enterprise Resource Planning (ERP).
Para Biethahn, Stummeyer e Almstedt (1997 apud ZANELA; MACADAR; SOARES,
1999), os SIGE (ou ERP) so sistemas de informao compostos de vrios mdulos
integrados que vo da rea financeira rea industrial, passando pelas reas comercial e
administrativa, de forma a fazer com que um nico evento que tenha dado origem execuo
de um processo seja trabalhado em seus inmeros aspectos por todas as reas que tenham
alguma responsabilidade sobre ele. Desta forma, a empresa tem acesso s informaes de
forma integrada em uma nica ferramenta e com um mesmo padro de apresentao das
informaes.

17

3. SISTEMA ERP

Vilela Junior e Erdmann (2003) afirmam que a idia de integrar vrias funes da
organizao antiga. Alsne (1999 apud VILELA JUNIOR; ERDMANN, 2003) destaca que
citaes de 1950 referem-se a tal inteno, entretanto no existiam meios disponveis. Na
atualidade essa idia se disseminou e a TI permitiu esta integrao.
Os sistemas ERPs, segundo Davenport (1998 apud VILELA JUNIOR; ERDMANN,
2003), foram o mais importante desenvolvimento ocorrido na Tecnologia da Informao (TI),
nos anos 90, para o mundo dos negcios. O mesmo defende que a no implementao de um
ERP est fora de questo, sendo que os ganhos a longo prazo de produtividade e
conectividade, comparativamente com os gastos no desenvolvimento e manuteno de
sistemas internos levam as organizaes a buscarem uma implementao melhor e mais
barata de um sistema ERP.
ERP um termo genrico para o conjunto de atividades executadas por um software
multimodular com o objetivo de auxiliar o gerente de uma empresa nas diversas
fases de seu negcio, inclusive no desenvolvimento de produtos, compra de itens,
manuteno de inventrios, interao com fornecedores, servios a clientes e
acompanhamentos de ordens de produo. Compe-se de uma arquitetura de
software comum que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades da
empresa, possibilitando o gerenciamento amplo de informaes, por intermdio de
um banco de dados nico. (POLLONI, 2000 apud TEIXEIRA JNIOR;
OLIVEIRA, 2006, p. 3).

Centola e Zabeu (1999) relatam que o ERP uma arquitetura de software que
automatiza o fluxo de informaes dentro de uma empresa. um conjunto de sistemas
departamentais interligados, geralmente dividido em mdulos, que se comunicam e atualizam
uma mesma base de dados. Tem como finalidade bsica dar suporte a todas, ou quase todas,
atividades da empresa.
Para Alberto (2001 apud HABIRO; GODINHO FILHO, 2006) o ERP um sistema
integrado de gesto que utiliza um banco de dados nico, operando em uma plataforma
18

comum, interagindo com as diversas aplicaes e integrando todas as operaes do negcio
em um s ambiente computacional.
Souza e Saccol (2003) definem ERP como sendo sistemas de informaes integrados
adquiridos na forma de pacotes comerciais de software que permitem a integrao de dados
dos sistemas de informaes transacionais e dos processos de negcios ao longo de uma
organizao. Krumbholz (2000 apud ROZAN et al., 2007) declara que o ERP tem a pretenso
de suportar todas as necessidades de informao para a tomada de deciso gerencial de um
empreendimento.
Para Davenport (1998 apud MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002), o ERP um
software que promete a integrao das informaes que fluem pela empresa. Nesse sentido,
esse sistema impe sua prpria lgica organizao em todas as suas dimenses culturais,
organizacionais e tecnolgicas.
Do ponto de vista de um profissional de TI, a melhor definio de ERP seria:
[Uma] tecnologia capaz de organizar e integrar as informaes armazenadas nos
computadores de uma organizao, de forma a eliminar dados redundantes ou
desnecessrios, racionalizar os processos e distribuir a informao on-line pelas
vrias reas da organizao, de forma estruturada e aceita como fidedigna.
(BRETERNITZ; KURIHARA, 2001, p. 2).
Por fim, segundo Colangelo Filho (2001), no existe uma definio precisa e
inquestionvel do que seja um sistema ERP.

Figura 1 Estrutura tpica de um sistema ERP
Fonte: Davenport (1998 apud DOURADO, 2008, p. 3).
19

3.1. Evoluo do ERP
A partir da dcada de 60 houve uma evoluo nos conceitos tecnolgicos ligados a
gesto corporativa. Neste perodo enormes mainframes rodavam os primeiros sistemas de
controles de estoques, sendo um tipo de automatizao cara e lenta, porm exigindo menos
tempo que os processos manuais. Colangelo Filho (2001) afirma que o alto custo dos
equipamentos e a baixa oferta de softwares aplicativos limitaram o uso da tecnologia quase
que exclusivamente a controle de estoques.
Com a expanso econmica e a disseminao computacional ocorridas na dcada de
70, nasceu o conceito de Material Requirements Planning (MRP) que era baseado em uma
srie de sistemas independentes que se comunicavam entre si e possibilitavam o planejamento
do uso dos insumos e matrias primas e a administrao dos processos produtivos. Segundo
Colangelo Filho (2001), os sistemas MRP no davam suporte a planejamento de capacidade e
de custos e no se integravam com outras aplicaes usadas pela organizao.
Ainda segundo Colangelo Filho (2001), durante a dcada de 80 houve uma rpida e
constante evoluo dos princpios ligados as atividades de gerenciamento e logstica e
tambm a evoluo das redes de computadores ligadas a servidores, que eram mais rpidas e
baratas que os obsoletos mainframes. Este processo de evoluo possibilitou a construo de
um novo modelo de gerenciamento, denominado Manufacturing Resource Planning (MRP II)
que possibilitava o atendimento dos processos inerentes a manufatura.
Enquanto o MRP procurava atender aos processos de clculo da programao
mestre da produo, controle do cho de fbrica, controle de compras e clculo
grosseiro de necessidades de capacidade, o MRP II incorporou a funo do
planejamento das operaes e vendas, e, tendo como ponto de partida as
necessidades geradas pela evoluo dos mercados e conseqentemente das
empresas, foram incorporadas novas funes aos sistemas tais como o
gerenciamento dos recursos humanos, distribuio, manuteno, finanas,
controladoria, entre outros. (SOARES, 2005, p. 24).
Na dcada de 90, os sistemas computacionais e as tecnologias de redes e
comunicaes tiveram uma evoluo ainda maior que as anteriores, tornando-se possvel a
integrao das solues MRP II a outros sistemas e processos das organizaes, de modo a
oferecer uma soluo que no fosse atrelada apenas ao ambiente produtivo, mas tambm a
organizao como um todo.
Deste processo de integrao do MRP II a outros sistemas que surgiu o ERP. De
acordo com Corra, Gianesi e Caon (2001) os sistemas ERPs podem ser entendidos como
20

evoluo direta dos sistemas MRP II, j que alm do controle dos recursos diretamente
utilizados na manufatura (materiais, pessoas, equipamentos), tambm controlam os outros
recursos da empresa, utilizados na produo, comercializao, distribuio e gesto.

Figura 2 Evoluo das aplicaes empresariais
Fonte: Colangelo Filho, 2001, p. 21.
Segundo Bergamaschi e Reinhard (2000), o ERP est um passo frente dos sistemas
de manufatura centrados em material, mo-de-obra e produo, pois coloca o cliente no
comando.
3.2. Mercado ERP
Conforme afirma Loureiro (2005), a partir da dcada de 90, especialmente em sua
metade final, houve uma exploso no mercado de ERP, provocando, com isso, vigoroso
aumento na demanda de produtos e servios de TI e, especialmente, de servios de consultoria
de implantao.
Moraes (2004) alega que o crescimento da utilizao do ERP foi motivado pela
globalizao e acirramento da concorrncia, o que fez com que as empresas buscassem
solues de ferramentas mais robustas para gesto dos seus negcios.
Segundo Willis e Willis-Brow (2002 apud FABRA, 2006), o mercado de sistemas
ERPs foi um dos que cresceu mais rapidamente na indstria de software.
Barros (2003 apud SACCOL et al., 2004) afirma que as tendncias nesse setor
apontam para mudanas nos portflios de produtos oferecidos, fuso de fornecedores de
21

pacotes e sua expanso nos segmento das mdias e pequenas empresas, oferecendo-se a
promessa de metodologias de implantao rpida.
De acordo com estudos realizados pela Panorama Consulting Group (2009a), o
mercado global de ERP se divide conforme o grfico abaixo:

Figura 3 Grfico do mercado global de ERP
Fonte: Panorama Consulting Group, 2009a, p. 1.
Ainda de acordo com a Panorama Consulting Group (2009b), o market share dos
fornecedores ERP se divide em:

Figura 4 Grfico de market share dos fornecedores ERP
Fonte: Panorama Consulting Group, 2009b, p. 1.
3.2.1. Mercado ERP no Brasil
Segundo Subtil de Oliveira (2006), o mercado de sistema ERP no Brasil acentuou-se
em torno dos anos de 1998 e 1999, poca em que, segundo Saccol (2003), presenciou-se um
movimento por parte das empresas em decidirem adotar o sistema como uma nova plataforma
tecnolgica. Andrade (1998) afirma que neste perodo o Brasil era o sexto mercado para este
tipo de produto.
Conforme Godinho (2006), os ltimos anos foram agitados no mercado de sistemas de
gesto ERP no Brasil. Para Hajjar e Moura (2009), o mercado brasileiro de ERP est
22

sinalizando, de maneira forte, movimentos entre os players em todas as camadas de mercado:
small, middle e corporativo.
Hajjar e Moura (2009) afirmam ainda que o mercado, que era altamente pulverizado,
agora conta com grandes players, como a Totvs, SAP e Oracle, sendo que estas trs empresas
totalizam 80% do mercado.
Segundo pesquisa realizada pela Fundao Getlio Vargas (2009), o market share dos
fornecedores de ERP no mercado brasileiro se divide da seguinte forma:

Figura 5 Grfico de market share dos fornecedores ERP no mercado brasileiro
Fonte: Fundao Getlio Vargas, 2009, p. 11.
3.3. Ciclo de vida dos sistemas ERPs
Para Colangelo Filho (2001), a insero de sistemas ERPs nas organizaes
compreendida em trs etapas:
a. Pr-Implantao: tem como principal objetivo a tomada de deciso quanto a
implementar ou no o sistema. Esta deciso deve ser baseada em um slido
estudo de viabilidade que serve como base para a seleo do ERP. So
definidos tambm o software, o hardware e os parceiros de implantao;
b. Implantao: so definidos os processos de negcio e realizada a
configurao do sistema ERP. O produto final dessa etapa a operao do
sistema pelos usurios da organizao;
c. Ps-Implantao: esperado que o sistema estabilize-se e que o desempenho
da organizao cresa em funo do uso dos novos processos, para que, dessa
forma, os benefcios possam ser auferidos.
23

A implantao de um sistema ERP realizada em etapas bem definidas. Souza e
Zwicker (2000) apresentam um modelo para o ciclo de vida de sistemas ERPs, conforme a
figura abaixo.

Figura 6 Ciclo de vida do sistema ERP
Fonte: Souza e Zwicker, 2003b, p. 100.
Souza e Zwicker (2000) afirmam que na primeira etapa a empresa decide-se pela
implantao de um sistema ERP como soluo para as suas necessidades de informao e,
escolhe o fornecedor. Aps a seleo do fornecedor, deve ser realizado o planejamento da
implantao que engloba o estabelecimento dos objetivos e escopo do projeto, metas a serem
cumpridas, mtricas do projeto, definio de responsabilidades e a estratgia de implantao.
A estratgia de implantao envolve a definio do modo de incio de operao, das
atividades que sero realizadas e do cronograma, o qual deve incluir consideraes sobre
prazos e recursos.
Souza e Zwicker (2000) afirmam ainda que a implantao constitui a etapa seguinte do
ciclo de vida e definida como o processo pelo qual os mdulos do sistema so colocados em
funcionamento em uma empresa. Essa etapa envolve a adaptao dos processos de negcio ao
sistema, a parametrizao e eventual customizao do sistema, a converso e carga dos dados
iniciais, a configurao do hardware e do software de suporte, o treinamento de usurios e
gestores e a disponibilizao de suporte e auxlio. Esta etapa contempla as tarefas que vo
desde o trmino da elaborao do plano de implantao at o incio da operao, quando o
sistema ERP passa a ser o sistema de informao definitivo da empresa.
Ainda segundo Souza e Zwicker (2000), aps o incio da operao, inicia-se uma etapa
bastante crtica para o sucesso do projeto: a etapa de estabilizao. Nessa etapa o sistema ERP
torna-se um objeto concreto e passa a fazer parte do dia-a-dia da empresa e das pessoas. Esse
o momento em que a maior carga de energia, gerencial ou tcnica, necessria. Isto ocorre
24

porque no incio da operao do sistema (analogamente a qualquer sistema informatizado)
evidenciam-se dificuldades de operao, falhas no treinamento, falhas de testes, erros em
programas, novas customizaes e problemas no previstos na etapa de implantao. Nesse
momento a empresa j depende do sistema para as suas atividades, o que aumenta a presso
para que os problemas sejam rapidamente resolvidos. A durao desta etapa depende da
empresa e gira em torno de oito semanas.
Ainda segundo os autores, na etapa de utilizao o sistema torna-se parte intrnseca
das operaes da empresa. Isto no significa que todas as suas possibilidades de uso tenham
sido reconhecidas e estejam corretamente equacionadas. Este conhecimento s se estabelece
aps certo tempo de uso continuado da tecnologia e por meio de idias que surgem durante o
processo de utilizao. Portanto a etapa de utilizao realimenta a etapa de implantao com
novas possibilidades e necessidades que podem ser resolvidas mediante implantao de novos
mdulos, novas parametrizaes ou novas customizaes.
Conforme Colangelo Filho (2001), a implantao de um sistema integrado de gesto
envolve uma grande quantidade de tarefas que so realizadas em perodos que variam de
alguns meses a alguns anos, e dependem de diversos fatores, como as dimenses da empresa,
a magnitude do redesenho de processos, a disponibilidade de recursos, entre outros.

Figura 7 Durao de projetos de implantao
Fonte: Colangelo Filho, 2001, p.73.
3.4. Resultados esperados com a adoo do ERP
Para Souza e Zwicker (2000) os resultados da implantao de um sistema ERP s so
percebidos aps certo tempo de uso.
Para Taurion (1999), a adoo do ERP, principalmente para empresas de mdio porte,
uma oportunidade de subir na escala tecnolgica.
25

Davenport (1998 apud MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002) destaca que o ERP
permite o acesso informao em tempo real e contribui para a reduo de estruturas
gerencias. Por outro lado, centraliza o controle sobre a informao, padroniza processos e
procura unificar a cultura e o comando sobre a empresa. Alm disso, cita o fato de que o
sistema ERP auxilia a padronizao de prticas administrativas em empresas distantes
geograficamente.
Porm, segundo pesquisa da Deloitte Consulting (1998 apud MENDES; ESCRIVO
FILHO, 2002), os benefcios do ERP s podem ser obtidos na etapa de utilizao se aps a
implantao o foco for mantido, concentrando os esforos na obteno dos resultados.
Tabela 1 Resultados obtidos na adoo do ERP
Caractersticas Autores
Agilidade nos negcios Stamford (2000)
Base de dados nica Miltello (1999); Stamford (2000)
Criao de uma base tecnolgica Cunha (1998); Souza e Zwicker (2000)
Controle e gesto
Davenport (1998); Lima et al. (2000); Miltello
(1999); Stamford (2000); Wood Jr. (1999)
Eficincia Hehn (1999)
Obteno da informao em tempo real Davenport (1998); Stamford (2000)
Permite a integrao das reas da empresa
Hehn (1999); Lima et al. (2000); Lopes (1999);
Souza e Zwicker (2000); Stamford (2000); Wood Jr.
(1999)
Documentao de processos
Davenport (1998); Hehn (1999); Lima et al. (2000);
Miltello (1999); Wood Jr.
Regras de negcio definidas
Davenport (1998); Lima et al. (2000); Miltello
(1999)
Reduo de custos na rea de TI Souza e Zwicker (2000);
Evoluo tecnolgica
Cunha (1998); Lima et al. (2000); Souza e Zwicker
(2000); Stamford (2000); Taurion (1999)
Empresa orientada a processo Hehn (1999); Taurion (1999)
Fonte: Autores adaptado de MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002, p.286.
Conforme Hoff Junior, Silva e Miranda (1999 apud VALERETTO JUNIOR, 2005), as
expectativas dos executivos sobre os sistemas ERPs so:
a. Disponibilizao da informao certa e boa, no momento correto, permitindo a
tomada de deciso gerencial;
b. Meios para uma perfeita integrao entre os setores da empresa, por meio do
compartilhamento de base de dados nica;
c. Mecanismos para reduo do esforo gerencial e operacional nas interfaces
entre sistemas e informaes;
26

d. Processo de planejamento operacional mais transparente, estruturado e com
responsabilidades mais definidas;
e. Apoio empresa nos seus esforos de melhoria de desempenho operacional,
permitindo dessa forma, que a empresa possa sair na frente de seus
concorrentes.
A Panorama Consulting Group (2009a), realizou pesquisa para identificar a satisfao
das empresas aps a implementao de um sistema ERP, conforme demonstrado no grfico
abaixo:

Figura 8 Grfico da anlise de satisfao
Fonte: Panorama Consulting Group, 2009a, p. 5.
3.5. Vantagens e desvantagens
Ao tomar a deciso pela utilizao de sistemas ERPs, as empresas esperam obter
diversos benefcios (SOUZA; SACCOL, 2003).
Hyplito (2000 apud FABRA, 2006) define benefcios tangveis como aqueles
financeiramente mensurveis e intangveis como aqueles considerados de suma importncia,
mas que no apresentam, diretamente, uma reduo de custos ou um ganho de capital.
Assim sendo, antes de implantar um sistema ERP, Fabra (2006) nos diz que se deve
levantar e avaliar quais sero os benefcios trazidos pela sua utilizao, o que fortemente
relacionado situao atual de seus processos e sistemas, assim como ao seu negcio.

27

Tabela 2 Benefcios e problemas do sistema ERP
Caractersticas Benefcios Problemas
So pacotes
comerciais
- Reduo de custos de informtica;
- Foco na atividade principal da
empresa;
- Reduo de backlog de
aplicaes;
- Atualizao tecnolgica
permanente, por conta do
fornecedor.
- Dependncia do fornecedor;
- Empresa no detm o conhecimento
sobre o pacote.
Usam modelos de
processos
- Difunde conhecimento sobre as
melhores prticas;
- Facilita a reengenharia de
processos;
- Impe padres.
- Necessidade de adequao do pacote
empresa;
- Necessidade de alterar processos
empresariais;
- Alimenta a resistncia mudana.
So sistemas
integrados
- Reduo do trabalho e
inconsistncias;
- Reduo da mo-de-obra
relacionada a processos de
integrao de dados;
- Maior controle sobre a operao
da empresa;
-Eliminao de interfaces entre
sistemas isolados;
-Melhoria na qualidade da
informao;
-Contribuio para a gesto
integrada;
-Otimizao global dos processos
da empresa.
- Mudana cultural da viso
departamental para a de processos;
- Maior complexidade de gesto da
implementao;
- Maior dificuldade na atualizao dos
sistemas, pois exige acordo entre
vrios departamentos;
- Um mdulo no disponvel pode
interromper o funcionamento dos
demais;
Usam banco de
dados
corporativos
- Padronizao de informaes e
conceitos;
Eliminao de discrepncias entre
informaes de diferentes
departamentos;
- Melhoria na qualidade da
informao;
- Acesso a informaes para toda a
empresa.
- Mudana cultural da viso de dono
da informao para a de responsvel
pela informao;
- Mudana cultural da viso de
disseminao de informaes dos
departamentos por toda a empresa;
Possuem grande
abrangncia
funcional
- Eliminao da manuteno de
mltiplos sistemas;
- Padronizao de procedimentos;
- Reduo de custos de
treinamento;
- Interao com um nico
fornecedor.
- Dependncia de um nico
fornecedor;
- Se o sistema falhar, toda a empresa
pode parar.
Fonte: Souza; Zwicker, 2003a, p. 69.
Diante do exposto, Dourado (2008) nos cita algumas vantagens da implementao de
um sistema ERP bem como suas desvantagens:

28

Tabela 3 Vantagens e desvantagens da implementao do sistema ERP
Vantagens Desvantagens
Eliminar os custos de interfaces
manuais
A utilizao do ERP por si s no torna uma empresa
verdadeiramente integrada
Reduzir custos Altos custos que muitas vezes no comprovam a
relao custo/benefcio
Otimizar o fluxo da informao e a
confiabilidade da mesma dentro da
organizao (eficincia)
Dependncia do fornecedor do pacote
Otimizar o processo de tomada de
deciso
Adoo de best practices aumenta o grau de imitao
e padronizao entre as empresas de um segmento
Eliminar a redundncia de atividades Torna os mdulos dependentes uns dos outros, pois
cada departamento depende das informaes do
mdulo anterior.
Reduzir os tempos de resposta Excesso de controle sobre as pessoas, o que aumenta a
resistncia mudana e pode gerar desmotivao por
parte dos funcionrios.
Reduzir as incertezas
Fonte: Autores adaptado de Dourado, 2008, p.8-9.

29

4. PR-IMPLANTAO

Colangelo Filho (2001) afirma que a essncia da pr-implantao a tomada de
deciso de implantar o sistema. tambm durante esta etapa que so selecionados software,
hardware e parceiros de implantao. Souza e Zwicker (2000) dizem ainda que nesta etapa
que se define a estratgia de implantao e a definio do modo de incio de operao.
4.1. Deciso
De acordo com a consultoria Sinfic (2005), esta etapa da pr-implantao
caracterizada pela deciso entre manter o nvel de informao atual, com o custo que ela
representa, ou melhorar a qualidade da informao e investir o valor necessrio na obteno
de um sistema de informao abrangente e que permita ajudar a gesto da empresa e o
aumento de rentabilidade atravs do acesso rpido informao integrada de diferentes
processos. nesta etapa que se toma a conscincia da necessidade fundamental de mudar para
resolver os problemas atuais da organizao. Esta tomada de deciso fundamenta-se em dois
tipos de fatores:
a. Estratgicos: garantir a diferenciao da concorrncia, procurando maiores
nveis de competitividade e de preparao para o desenvolvimento e o
crescimento da empresa, ou da sua flexibilidade;
b. Operacionais: melhoria dos processos que exercem impacto sobre a
rentabilidade, ou seja, promover a reduo de custos e o aumento de eficincia
da organizao.
Conforme Colangelo Filho (2001), os projetos de implantao de sistemas ERPs
normalmente so complexos e tm grandes impactos sobre a empresa, sua organizao e seus
processos de negcio, alm de demandar grandes volumes de recursos humanos e financeiros.
30

De acordo com o autor, para que a empresa tome a deciso de comprometer esses
recursos com o projeto, so necessrias justificativas slidas, que podem ser identificadas por
meio de um estudo de viabilidade. Este estudo uma avaliao da proposta de implantao,
concluindo por sua aceitao ou no, e devem considerar pelo menos quatro dimenses:
a. Estratgica: identificao das novas capacitaes que o sistema ERP trar a
organizao, facilitando alcanar os objetivos estratgicos;
b. Operacional: identificao e quantificao das melhorias em processos de
negcios, que sero viabilizados pelo redesenho e pela integrao entre eles;
c. Tcnica: identificao de como a mudana para o novo sistema encaixa-se na
estratgia tecnolgica e os impactos sobre os custos e capacitao de infra-
estrutura tecnolgica;
d. Financeira: determinao dos custos e benefcios do projeto e definio dos
termos de medida de desempenho da implantao.
Dantas e Alves (2002) recomendam que a tomada de deciso para utilizao do ERP
seja feita quando se tem um fluxo de caixa positivo, pois tratam-se de projetos onde o perodo
de retorno muito extenso e o investimento muito alto.
Plotkin (1999 apud VILELA JUNIOR; ERDMANN, 2003) nos alerta que ao se definir
implantar um ERP devem ser feitas anlises de custo/benefcio. No se trata somente do preo
do software e da estrutura necessria para rodar o software, existem outros custos.
Alberto (2005) define que nesta anlise so necessrias as seguintes informaes:
a. Estimativa do custo operacional do sistema atual;
b. Estimativa do custo operacional do sistema proposto (projeto);
c. Estimativa dos custos das fases seguintes do projeto de desenvolvimento;
d. Descrio dos benefcios intangveis;
e. Bases para prever como custos e benefcios se comportaro com o passar do
tempo;
31

f. Identificao dos riscos quantificveis associados com a implementao ou no
do projeto.
Uma vez tomada deciso de implantar o sistema ERP, Colangelo Filho (2001) afirma
que necessrio decidir quais produtos sero utilizadas e quais parceiros participaro do
processo.
4.2. Seleo
O processo de seleo de um ERP considerado um grande desafio para os
profissionais da rea de TI. Algo muito importante a se avaliar neste processo o tamanho da
empresa e o que ela realmente espera. Se ser uma reestruturao, pois o software atual no
est atendendo por completo as necessidades da empresa ou uma nova contratao, quando a
empresa no possui um software integrado que auxilie no seu processo.
Segundo Bortolucci (2005), o processo de seleo de um ERP exige um empenho da
equipe estratgica da empresa (responsabilidade, tempo, unio), e tambm que a empresa
tenha um objetivo claro da sua necessidade.
necessrio que todos na empresa tenham conscincia que o processo de seleo de
um ERP no tem como objetivo encontrar o pacote de software que atenda
totalmente os requisitos levantados, mas sim escolher o sistema que melhor atenda
esses requisitos. (ROZAN et al., 2007, p.39).
Para Kowas (2006), o processo de seleo de um ERP est baseado nas seguintes
etapas:
a. Avaliao Inicial: determinar as reais necessidades da empresa e recursos
oferecidos pela tecnologia a ser adquirida;
b. Aderncia: verificar quais funcionalidades contidas no produto atende as
necessidades da organizao, e se as aplicaes das mesmas dentro do negcio
traro benefcios;
c. Localizao: deve-se certificar que o produto est adaptado legislao
vigente e principalmente a garantia de atualizao constante em funo de
alteraes na mesma;
d. Tecnologia: verificar se a linguagem de programao adotada utilizada e
aceita mundialmente e permite a escolha do fornecedor do banco de dados;
32

e. Rastreabilidade: para garantia da integridade e segurana das transaes, o
software deve oferecer condies de rastreabilidade, disponibilizando aos
administradores do sistema, recursos que permitam identificar que usurio
executou determinada operao;
f. Integrao: verificar se o sistema suporta integrao com internet e outros
aplicativo. Tambm devem ser considerados recursos de integrao e
comunicao de dados com clientes, fornecedor e instituies financeiras.
Colangelo Filho (2001), define alguns critrios para a seleo de sistemas ERPs,
apresentados no quadro abaixo:
Tabela 4 Critrios para seleo de um sistema ERP
Critrio Definio Importncia
Escopo funcional e
aderncia
Suporte aos processos de
negcio da empresa.
O sistema deve atender s necessidades bsicas
dos principais processos de negcios, caso
contrrio, ser necessrio utilizar bolt-nos ou
fazer desenvolvimentos prprios. Ambas
alternativas tm custos elevados e adicionam
complexidade ao processo de implantao e ao
ambiente proporcional
Cobertura do
escopo geogrfico
Adequao s exigncias
legais e condies locais dos
pases em que ser
implantado; cobertura de
diversos idiomas, moedas,
etc.
Problemas de localizao ou flexibilidade com
idiomas ou moedas podem inviabilizar o uso
do sistema em todas as regies em que ele
necessrio. Empresas envolvidas em comrcio
internacional, mesmo operando em um s pas,
devem emitir documentos como ordens de
compras e certificados de qualidade em
diversos idiomas.
Flexibilidade
Capacidade de adaptar-se a
mudanas com agilidade e
custos reduzidos.
O sistema deve ser suficientemente flexvel
para atender s necessidades da organizao
em termos de mudanas em processos de
negcios, expanso geogrfica, introduo de
novos produtos, fuses e aquisies etc.
Conectividade
Possibilidade de acesso ao
sistema por redes pblicas e
de interconexo a sistemas de
outras empresas parceiras.
A internet tem modificado a forma pela qual os
sistemas ERP operam e interagem com outros
sistemas similares. Um sistema ERP que no
permitia acesso a conexes via internet no
mais aceito pela maioria das empresas.
Facilidades para
integrao
Simplicidade para
implementar mecanismos de
intercmbio de dados ou
mensagens com outros
sistemas.
O sistema ERP, na maioria das vezes, dever
ser integrado com algum sistema j existente
ou complementar. Quanto mais simples a
integrao, menores sero os custos e riscos do
projeto.
Continua.

2 Bolt-on sistemas especficos que podem ser integrados ERP sem desenvolvimentos extras e que
possuem funcionalidades que buscam complementar o que j existe na soluo adotada.
33

Continuao.
Critrio Definio Importncia
Maturidade
Estabilidade do sistema (na
verso que ser instalada),
resultado de submisso a testes
de campo e ajustes por longos
perodos e muitos usurios
Quanto mais testado e estvel o sistema,
menores os riscos da implantao e de
mudanas por motivos fteis.
Facilidade de
implantao e
manuteno
Disponibilidade de ambiente
pr-configurados e
ferramentas de configurao
que simplifiquem a
implantao e manuteno.
Reduz os riscos e custos da implantao e
posterior manuteno do sistema.
Tecnologia
Arquitetura, ferramentas de
desenvolvimento e filosofia
adotadas no desenvolvimento
do sistema.
A arquitetura do sistema o fator
fundamental para atributos como
flexibilidade e escalabilidade.
Custos
Montante de gastos com
aquisio e operao do
sistema, no conceito de TCO
(Custo Total de Propriedade)
Os custos a longo prazo (conceito de TCO)
so fundamentais para a competitividade da
empresa.
Estabilidade
econmico-
financeira do
fornecedor
Capacidade de sobrevivncia
do fornecedor a longo prazo.
A incapacidade econmica do fornecedor
pode ter impactos como: perda do suporte do
produto, necessidade de substituio
prematura do sistema ERP, reduo do ritmo
de evoluo do sistema.
Suporte local do
fornecedor
Existncia de escritrios do
fornecedor nas regies em que
o sistema ser implantado ou
utilizado, capacitado a treinar
usurios e resolver problemas
tcnicos.
Agiliza o atendimento e reduz custos de
servios.
Fonte: Colangelo Filho, 2001, p.62-63.
De acordo com Colangelo Filho (2001), h dezenas de sistemas ERPs, cada um deles
com caractersticas relativamente diferentes em termos de tecnologia e funcionalidades.
Mesmo no Brasil, onde a oferta em termos quantitativos menor do que em outros pases, o
nmero de produtos disponveis razoavelmente grande. Ao conduzir o processo de seleo,
preciso ter em mente que ser pouco provvel encontrar um sistema que atenda totalmente
s necessidades da organizao, por mais abrangente e sofisticado que ele seja.
Bancroft (1998 apud DANTAS; ALVES, 2002) afirma que depois de tomada a
deciso de utilizar o ERP e da escolha do fornecedor, preciso definir o lder do projeto, a
formao do comit executivo, a estruturao das equipes de projeto e o plano geral de
implantao. neste momento tambm que se define o modo de incio do sistema, ou cut-
over.

34

4.3. Cut-over
Segundo Colangelo Filho (2001), cut-over a interrupo total ou parcial da produo
dos sistemas substitudos e o incio da operao do novo sistema ERP. , portanto, um dos
marcos, seno o principal, do projeto. Sieber et al. (1996 apud ALBRECHT, 2004), afirmam
que cut-over a transio do sistema antigo, que era utilizado pela organizao, para o incio
da produo do novo sistema. E conforme afirmam Souza e Zwicker (2003c), a deciso sobre
esse modo de cut-over definida na etapa de deciso e seleo, dentro da fase de estratgia da
implementao.
Para Colangelo Filho (2001), as atividades que compem o cut-over so: carregamento
de dados, fechamento dos sistemas legados e incio da produo do sistema ERP. Sendo que,
a atividade mais complexa a carga de dados, a qual pode ser realizada de maneira manual ou
automtica, de acordo com o volume de dados e sua volatilidade, ou conforme exigncias
especficas do projeto. O carregamento dos dados tambm pode ser realizado de maneira
parcial ou total, j que h certos tipos de dados que s podem ser carregados aps o cut-over.
Laudon, K. e Laudon, J. (2001) confirmam isto, afirmando que no cut-over so
programadas e realizadas todas as atividades necessria para a implantao do novo sistema,
sendo que a atividade que mais consome tempo a de converso de dados.
Ainda segundo Colangelo Filho (2001), qualquer que seja o procedimento do
carregamento dos dados se deve ter cuidado com a seqncia em que eles sero carregados, a
fim de no inserir dados errneos no novo sistema. Tambm devem-se estabelecer controles
sobre esse processo para que se possa garantir a confiabilidade das informaes. Aps ser
realizada a carga dos dados, os sistemas legados da empresa podem ser desligados, e
gradualmente o novo sistema deve entrar em produo.
Segundo Bergamaschi e Reinhard (2003), Colangelo Filho (2001), Laudon, K. e
Laudon, J. (2001), Souza e Zwicker (2003a) e Welti (1999 apud ALBRECHT, 2004), existem
trs modos de cut-over, conforme mostra a tabela abaixo:

35

Tabela 5 - Nomenclaturas similares para cada um dos modos de cut-over
Modo de cut-
over
Nomenclaturas Autor(es)
Implantao
Simultnea
Big bang
Bergamaschi e Reinhard (2003); Colangelo Filho
(2001); Souza e Zwicker (2003a); Welti (1999)
Simultaneous Approach Laudon, K. e Laudon, J. (2001)
Converso Direta Bergamaschi e Reinhard (2003)
Implantao
Gradual
Fases
Bergamaschi e Reinhard (2003); Laudon, K. e
Laudon, J. (2001); Souza e Zwicker (2003a)
Gradual Colangelo Filho (2001);
Step-by-Step Implementation Welti (1999)
Implantao
por Projeto
Piloto
Small Bangs Souza e Zwicker (2003a)
Roll-out Colangelo Filho (2001); Welti (1999)
Piloto
Bergamaschi e Reinhard (2003); Laudon, K. e
Laudon, J. (2001)
Fonte: Autores adaptado de Albrecht, 2004, p. 27.
O planejamento do modo de cut-over pode prever a implantao simultnea de todos
os mdulos necessrios (big bang), assim como a implantao gradual, implantando os
mdulos sucessivamente (fases). Outra opo seria a realizao de um projeto piloto (roll-
out), no qual a implantao seria feita inicialmente em uma unidade menor da empresa para
depois ser estendida s demais unidades.
Scoot e Vessey (2002 apud ALBRECHT, 2004) afirmam que dentre as formas de cut-
over, a organizao deve escolher o modo que mais se adapta aos procedimentos da empresa,
a fim de minimizar os efeitos negativos e antever os possveis problemas do incio da
produo do novo sistema ERP.
4.3.1. Big bang
Souza e Zwicker (2003c) definem o modo big bang como a total substituio dos
sistemas existentes pelo novo sistema ERP, implantando todos os mdulos simultaneamente
em todas as unidades da organizao. Afirmam, ainda, que esta considerada uma estratgia
de alto risco, pois o grau de mudana grande em um curto perodo de tempo. Por outro lado,
no h a necessidade do desenvolvimento de interfaces para a comunicao com o novo
sistema.
Koch (2002 apud ALBRECHT, 2004) afirma que esse o modo mais ambicioso e
difcil de incio de operao de um sistema ERP, sendo que poucas empresas ousam utiliz-lo,
pois h uma grande mobilizao e mudana na organizao inteira de uma nica vez.
36

Para Vogt (2002 apud ALBRECHT, 2004) a motivao por parte das organizaes em
utilizar este mtodo o fato de parecer menos custoso. Porm, devido ao alto risco
apresentado por este mtodo, pode-se tornar o mais custoso, caso seja encontrado algum srio
problema na implantao do novo sistema.
Laudon, K. e Laudon, J. (2001) dizem ainda que alm do alto risco de erros, os antigos
sistemas que davam suporte organizao no esto mais disponveis, fazendo com que esta
fique desprotegida durante o perodo de implantao.
Tabela 6 - Pontos fortes e fracos do modo big bang
Vogt (2002 apud ALBRECHT, 2004) afirma que utilizar o mtodo big bang o erro
mais comum entre as organizaes, e raras so as implantaes bem-sucedidas com essa
forma de cut-over.
4.3.2. Fases
Para Souza e Zwicker (2003a), o mtodo de fases definido por implementar
inicialmente um mdulo ou grupo de mdulos em uma ou mais localidades da empresa. Aps
esta implementao inicial o projeto prossegue com o prximo grupo de mdulos e
localidades.
Souza e Zwicker (2003a) afirmam que neste modo de cut-over o risco de parada dos
sistemas reduzido, porm o custo da implementao elevado, pois h a necessidade do
desenvolvimento de interfaces para a comunicao do sistema legado com o novo sistema.
Alm disso, Colangelo Filho (2001) ressalta que outro ponto a considerar o tempo de
B
i
g

b
a
n
g

Pontos Fortes Pontos Fracos
- H uma maior motivao para enfrentar os
momentos iniciais da operao (Souza e
Zwicker, 2001)

- Elimina a necessidade de construo de
interfaces (Colangelo Filho, 2001; Souza e
Zwicker, 2001)

- Cria um senso de urgncia que facilita o
estabelecimento de prioridades (Souza e
Zwicker, 2001)
- Possibilidade de parar a empresa, caso haja
problemas com o novo sistema (Bergamaschi e
Reinhard, 2003; Souza e Zwicker, 2001)

- Dificuldades em voltar ao sistema antigo
(Souza e Zwicker, 2001)

- Grande necessidade de esforo por parte da
equipe na etapa de estabilizao (Souza e
Zwicker, 2001)

- Ocorrncia de uma grande mudana em um
curto perodo de tempo (Colangelo Filho, 2001)

- Grande esforo para carga de dados em um
tempo reduzido (Colangelo Filho, 2001)
37

durao do projeto, que nesse caso, maior do que o tempo que seria utilizado para o modo
big bang.
Tabela 7 Pontos fortes e fracos do modo fases
4.3.3. Roll-out
Souza e Zwicker (2003a) afirmam que para o mtodo roll-out deve-se escolher uma
unidade de negcio ou localidade de menor porte ou importncia para o incio simultneo
(porm local) da operao. Desta maneira, possvel obter experincia na implantao sem
comprometer demasiadamente o negcio da empresa.
Laudon, K. e Laudon, J. (2001) nos mostram que aps implantar o novo sistema em
uma unidade de negcios e a verso piloto estar completa e funcionando corretamente, ele
pode ser instalado no restante da organizao, seja em um processo simultneo (big bang) ou
gradual (fases).
Ainda conforme Souza e Zwicker (2003a), esta etapa exige o total apoio da alta
direo ao projeto e comunicao eficiente entre todos os envolvidos, pois a complexidade
esta associada ocorrncia de trs etapas simultneas (implementao, estabilizao e
utilizao).

F
a
s
e
s

- Menor possibilidade de parar a empresa
(Colangelo Filho, 2001; Souza e Zwicker,
2001)
- Maior possibilidade de voltar ao sistema
antigo (Souza e Zwicker, 2001)

- H a necessidade de construo de interfaces

- No h o envolvimento simultneo de toda a
empresa (Souza e Zwicker, 2001)

- No considera as necessidades dos mdulos
seguintes (Souza e Zwicker, 2001)

- Possibilidade de ser necessria a mudana em
mdulos j estabilizados para atender os mdulos
seguintes (Souza e Zwicker, 2001)

- Ocorrncia simultnea de processos de
implementao e estabilizao (Souza e Zwicker,
2001)

- Custo elevado (Colangelo Filho, 2001)

- Maior tempo de durao do projeto (Colangelo
Filho, 2001)
38

Tabela 8 Pontos fortes e fracos do modo roll-out
4.3.4. Critrios de escolha para um modo de cut-over
Scoot e Vessey (2002 apud ALBRECHT, 2004) defendem que dentre os modos
existentes de cut-over, a organizao deve encontrar o que mais se adapta aos procedimentos
da organizao, a fim de prever os possveis problemas e diminuir os efeitos negativos do
incio da operao do novo sistema ERP.
Vogt (2002 apud ALBRECHT, 2004) recomenda que o modo big bang seja utilizado
em pequenos projetos no qual no h possibilidade de decomposio da implantao.
Burn (1997 apud ALBRECHT, 2004) afirma que organizaes centralizadas possuem
uma grande flexibilidade e podem escolher o modo fases, realizando seu projeto de
implantao por mais de um ano. J organizaes descentralizadas tendem a preferir o big
bang, evitando problemas de comunicao que pode ocorrer entre as partes da organizao
que j passaram pelo processo de migrao e aquelas que ainda esto com os sistemas antigos.
Segundo Souza e Zwicker (2000), a teoria mostra que o modo roll-out pode ser
utilizado antes do modo big bang, do modo fases, e at mesmo de outro roll-out,
independente do tipo de empresa. Isso mostra que o cut-over flexvel e determinado pelas
necessidades da organizao.

R
o
l
l
-
o
u
t

- H uma maior motivao para enfrentar os
momentos iniciais da operao (Souza e
Zwicker, 2001)

- Facilita a implantao em vrias unidades
de negcios, ou localidades diferentes
(Colangelo Filho, 2001; Souza e Zwicker,
2001)

- Cria um senso de urgncia que facilita o
estabelecimento de prioridades (Souza e
Zwicker, 2001)
- Dificuldades em voltar ao sistema antigo
- H a necessidade de construo de interfaces
39

Tabela 9 Critrios para escolha de um dos modos de cut-over
Critrio Descrio Escala
Modo de
Incio
Referncias
Risco de falhas
durante a
implantao
Risco de a
implantao falhar
Alto risco
Big bang
Roll-out
Colangelo Filho, 2001;
Souza e Zwicker, 2003c;
Welti,1999 Baixo risco Fases
Custo do projeto
Recurso financeiro
disponvel para a
execuo do projeto
Menor custo
Big bang
Roll-out
Souza e Zwicker, 2003b;
Welti,1999
Maior custo Fases
Quantidade de
interfaces
desenvolvidas
Desenvolvimento
de interfaces para a
comunicao do
sistema antigo com
o sistema ERP
Pequeno nmero de
interfaces
desenvolvidas
Big bang
Welti,1999
Grande nmero de
interfaces
desenvolvidas
Roll-out
Fases
Situao dos
sistemas anteriores
Como esto os
dados dos sistemas
antigos
Sem escala
Big bang
Roll-out
Fases
Souza e Zwicker, 2003b
Nmero de planta
que tero
implantao
simultnea
Quantidade de
unidade de
negcios onde os
mdulos sero
implantados ao
mesmo tempo
Menor nmero de
plantas
Big bang
Roll-out
Maior nmero de
plantas
Fases
Nmero de
mdulos a serem
implantados
simultaneamente
Quantidades de
mdulos a serem
implantados ao
mesmo tempo
Maior quantidade
de mdulos a serem
implantados
Big bang
Welti,1999 Menor quantidade
de mdulos a serem
implantados
Fases
Qualificao
tcnica da equipe
de implantao
Experincia da
equipe tcnica
escalada para o
projeto
Maior qualificao
Big bang
Roll-out
Welti,1999
Menor qualificao Fases
Nmero de pessoas
que compem a
equipe do projeto
Quantidade de
pessoas que devem
compor a equipe do
projeto
Maior nmero de
pessoas
Big bang
Welti,1999
Menor nmero de
pessoas
Fases
Durao do projeto
Tempo necessrio
para realizar o
projeto
Maior tempo Fases
Souza e Zwicker, 2003b;
Welti,1999
Tempo mdio Roll-out
Menor tempo Big bang
Processo de
mudana
Necessidade de
tempo para os
usurios adaptarem-
se mudana
Maior tempo Fases Colangelo Filho, 2001;
Welti,1999
Menor tempo Big bang

40

5. IMPLANTAO

Conforme Pina (2007), o processo de implementao tem como objetivo colocar o
novo sistema ERP em funcionamento e em uso, ou seja, para se implementar com sucesso um
novo sistema necessria alm da implantao, a criao da cultura de uso deste sistema.
Soares (2005) nos mostra que um dos aspectos mais relevantes na adoo do sistema
ERP, o seu processo de implantao, sendo que o processo de implantao depende
visceralmente de uma boa, robusta e testada metodologia.
Colangelo Filho (2001) conceitua a metodologia de implantao como um conjunto de
procedimentos e ferramentas utilizadas para coordenar esforos a fim de atingir uma meta
especfica.
A consultoria Areco (2005 apud SOARES, 2005) acredita que o sucesso de qualquer
metodologia est baseado no comprometimento de todos os nveis organizacionais na
implantao de uma soluo definitiva para os problemas de informaes.
5.1. Gesto do processo de implantao
A adoo de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimenses, culturais,
organizacionais ou tecnolgicas (LIMA et al., 2000).
Conforme Alberto (2005), essa tarefa no deve ser de responsabilidade apenas dos
departamentos de informtica da empresa, se houver, mas sim de uma fora-tarefa constituda
por uma equipe multi-habilitada (membros de diversas atividades), onde a alta administrao
deve estar completamente compromissada com o projeto.
Hyplito (2000 apud FABRA, 2006) diz que existem quatro perfis obrigatrios na
composio desta equipe. Os analistas de negcios, que conhecem bem os processos das reas
que atuam e que sero impactadas pelo ERP; os especialistas em tecnologia da informao,
responsveis por todo o suporte de desenvolvimento, manuteno e hardware que ser
41

necessrio nesta implantao; os consultores com capacitao em redesenho de processos,
responsveis pelo redesenho dos processos existentes para que seja possvel integr-los; e o
gerente, responsvel por controlar as tarefas individuais e integradas da equipe do projeto.
Isso se faz necessrio, pois a empresa, atravs da implantao do sistema ERP, une
suas informaes em um nico banco de dados, auxiliando o nvel mais baixo da empresa a
consultar informaes fiis dos clientes/produtos e ao nvel mais alto analisar dados com o
intuito de tomar as melhores decises.
A integrao da empresa, facilitada pelo uso de ERP, decorrente de alguns fatores,
como: possibilidade de a empresa operar com um nico sistema de informao que
atenda a todas as suas reas; armazenamento dos dados em um banco de dados nico
e centralizado; e orientao a processos. (MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002, p.
280).
Para Fabra (2006), duas aes so muito importantes dentro do processo de
implantao de um sistema ERP: a configurao do sistema e os testes.
Hyplito (2000 apud FABRA, 2006) diz que a configurao do sistema uma
preparao do ambiente para implementao dos processos da organizao. Como os sistemas
ERPs so desenvolvidos com o intuito de atender a empresas com diferentes perfis, este o
momento de definir os parmetros que iro garantir que o sistema vai estar configurado
conforme as regras de negcios da organizao.
Molinari (2003 apud FABRA, 2006) foca que os testes devem ser realizados,
preferencialmente, pelos usurios finais do sistema, acompanhados pelos integrantes da
equipe de implantao.
Em seguida, conforme Fabra (2006) so realizados os testes integrados. Sendo estes de
fundamental importncia, pois passam atravs de vrios mdulos do sistema, testando um
processo completo, do incio ao fim. justamente neste momento que muitos problemas e
falhas na configurao do sistema so detectados.
Molinari (2003 apud FABRA, 2006) finaliza a etapa com o teste do stress, quando
verificado o desempenho do sistema para um volume real de transaes da empresa.
5.1.1. Metodologia de implantao Colangelo Filho
Colangelo Filho (2001) afirma que os projetos de implantao de sistemas ERPs so
esforos orientados para alcanar objetivos nicos. Estes projetos envolvem um razovel
42

graus de riscos, os quais devem ser cuidadosamente administrados. Prope que uma forma de
controlar os riscos de um projeto organiz-lo por fases, ou seja, um conjunto de atividades
que tem coerncia entre si e so realizadas em um intervalo de tempo delimitado. Cada fase
deve ter seus processos bem definidos, de forma a simplificar o acompanhamento de seus
objetivos.
Para Colangelo Filho (2001) as fases que compem um processo de implantao so:
a) Planejamento: Desenvolvimentos dos planos de ao, definio dos
procedimentos e mobilizao dos recursos (financeiros e humanos) para a
execuo do projeto.
b) Desenho da Soluo: Desenvolvimento de uma viso de alto-nvel dos
processos de negcio, capacitando o cumprimento dos objetivos estabelecidos
pela organizao, tendo como tecnologia de base o sistema ERP.
c) Construo: Configurao do sistema ERP para suportar os processos de
negcios da organizao.
d) Teste e Implantao: Execuo de testes finais do sistema, do treinamento dos
usurios e da substituio dos sistemas em operao pelo sistema ERP.
Colangelo Filho (2001), afirma ainda que um conjunto de atividades que demandam
um elenco de habilidades especficas compe uma frente de projeto. As atividades de frentes
prolongam-se por diversas fases do projeto e cobre as trs principais reas da transformao
das organizaes, sendo elas: processos, tecnologia e pessoas.
As frentes consideradas por Colangelo Filho (2001) so:
a. Gerncia do Projeto: A eficincia da gesto do projeto o fator de maior peso
no sucesso do mesmo. As responsabilidades envolvidas nesta frente envolvem
o planejamento e controle de todas as atividades da implantao;
b. Redesenho de Processos: A mudana dos processos de negcio o fator de
maior benefcio para a organizao, sendo a frente que engloba a maioria das
pessoas envolvidas no projeto e exige maior ateno;
43

c. Tecnologia de Informao: Frente responsvel por desenvolver e operar a
infra-estrutura tecnolgica (computao, rede, software, etc.) para suportar o
sistema ERP nas etapas de implantao;
d. Gerenciamento de Mudanas: O processo de implantao implica mudanas
em processos de negcios, em atribuies e responsabilidades dos indivduos,
fronteiras departamentais e estruturas organizacionais. Esta a frente
responsvel por promover tais mudanas, assegurando que lderes, empregados
e parceiros entendam as necessidades e implicaes das mesmas;
e. Treinamento: A utilizao de um sistema de informao depende da
capacidade do usurio entend-lo e explor-lo. Os treinamentos so orientados
para qualificar os usurios e normalmente envolvem conhecimentos funcionais
e tcnicos do sistema.

Figura 9 Fases do processo de implantao
Fonte: Colangelo Filho, 2001, p.72.
5.1.2. Metodologia de implantao Lozinsky e Bancroft
J Lozinsky (1996) e Bancroft et al. (1998 apud SOUZA, 2000) dividem a
implantao de sistemas ERPs em quatro etapas, resumidas a seguir:
44

a. Fase 1 Levantamento da situao atual: Compreende as sub-etapas de anlise
dos processos de negcios atuais; treinamento das equipes do projeto no
pacote; levantamento dos aspectos especficos do negcio da empresa;
planejamento da converso de dados;
b. Fase 2 Definio da situao desejada: Preparao do ambiente para
prototipao; prototipao; levantamento das discrepncias e decises a
respeito de como eliminadas; identificao das interfaces, com outros sistemas
ou com sistemas atuais, caso sejam necessrias;
c. Fase 3 Configurao, customizao e testes: Programao das customizaes
planejadas; programao das interfaces e programas de converso;
desenvolvimento dos novos procedimentos e controles; testes por mdulo e
testes integrados; treinamento dos usurios finais;
d. Fase 4 Incio da operao: Preparao do ambiente de processamento final;
definio do plano para incio da operao; migrao dos dados; incio da
operao.
Os autores ressaltam que estas fases e suas sub-etapas no podem ser consideradas
como uma seqncia rgida e pr-definida que ocorre apenas uma vez. Ao invs disso, estas
fases podem ocorrer de forma simultnea e em diferentes equipes de projeto.
Segundo Lozinsky (1996), o plano para o incio da operao deve definir a estratgia
que ser utilizada para desligar um sistema e ligar o outro.
5.1.3. Metodologia de implantao Accelerated SAP (ASAP)
Segundo Soares (2005), o ASAP uma metodologia de implantao utilizada pela
SAP, que tem como objetivo otimizar o tempo, a qualidade e o uso eficiente dos recursos do
projeto, coordenando todos os elementos que levam ao sucesso da implantao.
Conforme a SAP (2000 apud SOARES, 2005), o centro da metodologia ASAP o
roadmap, um processo com cinco etapas que apiam a empresa, desde a preparao inicial
at a concluso do projeto, com a entrada em produo. As cinco fases que o compem so:
45

a. Fase 1 Preparao do Projeto: Consiste, basicamente, em identificar o time
necessrio para a execuo do projeto, o desenvolvimento do plano e da
estratgia de implementao do projeto;
b. Fase 2 Anlise dos Processos de Negcio: Nesta fase, ocorre a identificao,
mapeamento e detalhamento dos processos da empresa, alm da anlise de
aderncia ao sistema SAP e detalhamento dos GAPs que sero desenvolvidos
para atender as demandas que o sistema padro no atende. Alm disso, so
geradas as documentaes de cada mdulo, detalhando como o sistema ser
configurado e parametrizado para atender aos processos do cliente;
c. Fase 3 - Realizao: implementao de todos os processos de negcio,
configuraes e parametrizaes, baseados na documentao gerada na Anlise
de Processos. Nesta etapa, tambm so realizados os desenvolvimentos
levantados nos GAPs;
d. Fase 4 Preparao Final: Realizao dos testes, treinamento final dos
usurios e preparao final das cargas para o ambiente de produo;
e. Fase 5 Entrada em Produo e Suporte: Entrada efetiva do sistema em
produo, executando todas as tarefas de cut-over. Durante esta fase, tambm
realizado o suporte ao arranque do sistema, apoiando os usurios e corrigindo
eventuais erros que sejam detectados.

Figura 10 Metodologia ASAP
Fonte: Bortolucci, 2005, p. 1.
Segundo levantamento feito pela SAP (2000 apud SOARES, 2005), a adoo desta
metodologia proporciona uma reduo de tempo e custo de implantao entre 30 e 50%,
sendo o tempo mdio da implementao de seis a nove meses.

46

5.2. Aspectos relevantes ao sucesso da implantao
Gupta (2000 apud FABRA, 2006) afirma que os sistemas ERPs so bastante
complexos e necessitam de um planejamento cuidadoso para garantir o sucesso de sua
implantao.
Lima et al. (2000) nos diz que o sucesso na implantao depende do alinhamento entre
software, cultura e objetivos de negcio da empresa. necessrio ter: articulao entre os
objetivos do projeto e expectativas de mudana da organizao; boa gerncia;
comprometimento da alta administrao e dos proprietrios dos processos; e os usurios
devem compreender a mudana. A equipe de implantao deve conhecer o sistema e os
processos de negcio da empresa.
Souza e Zwicker (2000) ressaltam que os fatores importantes na implantao so:
experincia dos usurios com sistemas e conhecimento prvio sobre as discrepncias entre o
sistema e a empresa; comprometimento da alta direo; envolvimento das reas usurias e de
tecnologia; e treinamento para os usurios finais.
Davenport (2000 apud MENDES, 2003), enfatiza que o treinamento e a educao dos
usurios so os pontos mais importantes para a realizao o sucesso dos projetos de ERP. O
treinamento deve contemplar as seguintes necessidades dos futuros usurios:
a. Funcionrios tcnicos precisam conhecer a natureza do ERP, os requisitos de
hardware e de rede necessrios para o seu funcionamento e todas as suas
caractersticas de desempenho;
b. Pessoas responsveis pelo mapeamento dos processos da empresa precisam
conhecer os processos de mudana que o sistema capaz de suportar e os
impactos na organizao;
c. Cada usurio do negcio necessita compreender a utilizao diria do sistema,
como o sistema suporta o seu processo e de que forma isso afeta as outras reas
da empresa;
d. Executivos seniores necessitam no s compreender os impactos do sistema na
estratgia, na organizao e nos processos de negcios da empresas, mas
tambm o modo pelo qual capacita a organizao a competir de maneira mais
eficiente.
47

Para Stamford (2000), muitas empresas no levam em considerao todas as mudanas
necessrias, as quais envolvem estrutura, operao, estratgia e cultura da empresa. Na
implantao preciso determinar os objetivos a serem alcanados e como as funcionalidades
do sistema podem ajudar nisso. Essa etapa deve contemplar a anlise dos processos atuais, a
possibilidade de modific-los e o envolvimento do usurio.
J Buckhout, Frey e Nemec Junior (1999) dizem que muitas empresas encaram como
um projeto de tecnologia e no como um projeto empresarial.
Lopes et al. (1999) afirmam que por se tratar de um sistema flexvel, o cliente faz a
adequao do sistema para suas necessidades e, assim, a implantao pode levar vrios anos.
Vale ressaltar que, conforme Mendes e Escrivo Filho (2002), o sucesso da
implantao tambm est relacionado aos profissionais envolvidos, que alm da competncia
tcnica devem reunir bons conhecimentos do negcio.
Centola e Zabeu (1999) destacam como aspectos relevantes para se chegar ao sucesso
na implantao: anlise dos processos; adequao de funcionalidades; treinamento dos
usurios e o comprometimento dos usurios.
Para Corra (1998), a adequao de funcionalidades; mudana organizacional;
profissionais com conhecimento tcnico e de negcio; treinamento; comprometimento da alta
direo e comprometimento dos usurios so os itens principais para o sucesso da
implantao.
Lopes et al. (1999) ressaltam que devemos focar em: etapa crtica e mudana
organizacional.
Taurion (1999) evidencia que anlise dos processos; adequao de funcionalidades;
etapa crtica; confiabilidade no fornecedor; gerncia do projeto; mudana organizacional;
profissionais com conhecimento tcnico e de negcio; comprometimento da alta direo e
comprometimento dos usurios so os mais relevantes.
J Wood Junior (1999) menciona apenas trs aspectos como principais. So eles: etapa
crtica; mudana organizacional e profissionais com conhecimento tcnico e de negcio.

48

Tabela 10 - Aspectos relevantes ao sucesso na implantao do ERP
Caractersticas Autores
Anlise dos Processos
Centola, Zabeu (1999); Lima et al. (2000); Souza,
Zwicker (2000); Stamford (2000); Taurion (1999).
Adequao de funcionalidades
Mendes, Escrivo Filho (2000); Centola, Zabeu
(1999); Corra (1998); Lima et al. (2000); Souza,
Zwicker (2000); Taurion (1999).
Etapa crtica
Buckhout et al. (1999); Lopes et al. (1999); Souza,
Zwicker (2000); Taurion (1999); Wood Jr. (1999).
Estratgia Buckhout et al. (1999); Stamford (2000).
Confiabilidade no fornecedor Taurion (1999).
Gerncia do projeto Lima et al. (2000); Taurion (1999).
Mudana organizacional
Buckhout et al. (1999); Corra (1998); Lima et al.
(2000); Lopes et al. (1999); Souza, Zwicker (2000);
Stamford (2000); Taurion (1999); Wood Jr. (1999).
Profissionais com conhecimento
tcnico e de negcio
Corra (1998); Lima et al. (2000); Souza, Zwicker
(2000); Taurion (1999); Wood Jr. (1999).
Treinamento
Centola, Zabeu (1999); Corra (1998); Souza,
Zwicker (2000).
Comprometimento da alta direo
Buckhout et al. (1999); Corra (1998); Lima et al.
(2000); Souza, Zwicker (2000); Taurion (1999).
Comprometimento dos usurios
Centola, Zabeu (1999); Corra (1998); Lima et al.
(2000); Souza, Zwicker (2000); Stamford (2000);
Taurion (1999).
Fonte: Autores adaptado de Mendes; Escrivo Filho, 2002, p. 283.
5.3. Fatores crticos de sucesso
De acordo com Colangelo Filho (2001), na busca de uma definio do que sucesso
em um projeto de implantao de sistemas ERPs, comum encontrar vises conflitantes
dentro da organizao. Para a rea de TI, normalmente considera que um projeto de sucesso
aquele que executado dentro do prazo e dos limites de seu oramento. As reas de negcio
consideram que sucesso alcanar os benefcios que justificam a implantao do sistema.
Com base nas pesquisas Chaos e Unifinished Voyages, realizada com executivos de
informtica pelo Standish Group, Colangelo Filho (2001) apresenta uma lista dos 10
principais fatores de sucesso em projetos de implantao de sistemas de informao. Embora
essas pesquisas no tenham sido especificamente orientadas para projetos de implantao de
sistemas ERPs, seus resultados so bem sugestivos. So eles:

49

Tabela 11 Principais fatores de sucesso na implantao de sistemas de informao
Fator Desdobramento
Envolvimento do Usurio
Os usurios certos participam? Os usurios esto envolvidos desde
o incio? O relacionamento com os usurios bom? A participao
dos usurios encorajada? Busca-se definir as necessidades dos
usurios?

Apoio da direo

Os executivos-chave esto envolvidos? O executivo-chave tem
interesse nos resultados? O fracasso tolervel? H um plano
bem-definido? O time do projeto tem interesse nos resultados?
Definio clara de
necessidades
A viso concisa? H uma anlise de funcionalidades? H uma
avaliao de riscos? H um estudo de viabilidade (business case)?
O projeto pode ser medido? O escopo est bem definido?
Planejamento Adequado
H uma definio de problema? H uma definio da soluo? A
equipe adequada? H especificaes claras? H marcos
intermedirios alcanveis?
Expectativas realistas
H especificaes claras? As necessidades esto priorizadas? H
marcos intermedirios? Pode-se gerenciar as mudanas? Pode-se
prototipar?
Marcos intermedirios
Usa-se a regra 80/20 para focar-se? Usa-se desenho top-down? H
prazos limite? H uma ferramenta de prototipao em uso? Pode-
se medir o progresso?
Equipe competente
Sabe-se as habilidades necessrias? A equipe adequada? H um
programa de treinamento? H incentivos? A equipe tem
visibilidade sobre o projeto?
Comprometimento
Os papis esto definidos? A organizao est definida? Todos
sabem seus papis? Os incentivos esto ligados ao sucesso? Todos
esto comprometidos?
Viso e objetivos claros
A viso compartilhada? A viso est alinhada com as metas da
empresa? Os objetivos so atingveis? Os objetivos so
mensurveis? A medio confivel?
Equipe dedicada
H incentivos? H foco em produtos quantificveis? Todos os
integrantes esto comprometidos? Todos trabalham em equipe?
H confiana nos resultados?
Fonte: Autores adaptado de Colangelo Filho, 2001, p. 40-41.
Outra pesquisa citada por Colangelo Filho (2001) a Second Wave realizada pela
Deloitte Consulting, onde identificaram correlaes existentes entre as prticas de
implantao e sucesso em resultados com projetos dessa natureza. Essas recomendaes so
chamadas de melhores prticas, sendo elas:
a. Concentrar-se em habilidades e benefcios, no apenas no uso do sistema;
b. Alinhar a organizao ao destino, ou seja, aos objetivos da implantao;
c. Promover mudanas equilibradas em pessoas, processos e tecnologia;
d. Aplicar tcnicas de planejamento e gesto de projetos;
50

e. Usar o estudo de viabilidade como ferramenta gerencial;
f. Definir mtricas e gerenciar com base nelas;
g. Estender as habilidades alm do mbito do sistema ERP;
h. Ensinar a organizao a usar as novas capacitaes;
i. Atribuir responsabilidades pelos benefcios;
j. Promover a transio da equipe de projeto da implantao para a ps-
implantao, ou seja, no desmanchar a equipe logo aps o sistema entrar em
produo;
k. Alavancar o conhecimento de processos obtido com o projeto;
l. Promover homogeneizao de processos ps-implantao.
Colangelo Filho (2001) destaca que os trs ltimos fatores indicados pela pesquisa,
dizem respeito a aes que devem ser realizadas aps o sistema entrar em produo.
Conforme citao de Buckhout, Frey e Nemec (1999), 70% dos casos no so
atingidas as metas estabelecidas no processo de implementao de ERPs.
De acordo com pesquisa realizada pela Panorama Consulting Group (2009c), em 2008
79% das empresas deixaram de atingir suas metas estabelecidas no processo de
implementao de um ERP.
White e Fortune (2002 apud FABRA, 2006) nos revelam que aps a realizao de uma
pesquisa com gerentes de projetos dos setores pblico e privado mostrou que apenas 41% dos
projetos foram considerados bem sucedidos; 35% utilizaram alguma ferramenta de
gerenciamento de riscos e 46% tiveram riscos inesperados que afetaram a sua performance.
Langenwalter (2000 apud VILELA JUNIOR; ERDMANN, 2003) nos remetem a
alguns fatores que levam ao fracasso. So eles:
a. Desejo de que o novo sistema no tenha sucesso;
b. Sentimento de no necessidade de um novo sistema;
c. Expectativas no realistas sobre o sistema;
51

d. Desconhecimento de conceitos bsicos de sistema;
e. Dados incorretos;
f. Dificuldades tcnicas.
Bergamaschi (1999) afirma que quanto mais tempo demora a implementao mais o
projeto distancia-se de seus objetivos e de suas especificaes. Pode ser lanada uma nova
verso pelo fornecedor de software e, caso o cliente queira utiliz-la, sero necessrias
revises de processos e treinamentos.
Um ponto a ser desenvolvido pelas empresas para no cair em uma armadilha na
implantao o de realizar treinamentos durante o processo de implantao e no somente
quando o projeto j est no final, pois so nesses treinamentos que surgem as maiores dvidas
e dificuldades e pontos que devem ser desenvolvidos e implementados, que no foram
previstos no projeto inicial.
Smit (2000 apud VILELA JUNIOR; ERDMANN, 2003) diz ser necessrio reservar
boa parte do oramento para o treinamento, pois em sua viso, um treinamento efetivo
consome cerca de 20% ou mais do oramento destinado ao projeto.
Lozinsky (1996) objetiva o treinamento como a identificao das dificuldades em
relao ao sistema.
OLeary (2000 apud VILELA JUNIOR; ERDMANN, 2003) detalha alguns fatores
que no podem deixar de serem expostos durante um treinamento:
a. O treinamento no deve ser feito muito tempo antes do incio de operao do
sistema, mas tambm no pode ser deixado muito para o final;
b. O tempo despendido no treinamento depende do mdulo no qual o usurio ser
treinado, pois a complexidade varia de acordo com o mdulo;
c. A retirada do funcionrio de seu posto para o treinamento precisa ser
compensada para que no afete os resultados da organizao;
d. Treinar os funcionrios durante o horrio de trabalho ressalta a importncia do
projeto;
e. Os funcionrios devem ser motivados ao treinamento;
52

f. Utilizar roteiros como seqncia do treinamento tem suas vantagens e
desvantagens em relao a treinamentos mais genricos. Treinar os usurios no
passo a passo dos procedimentos facilita a utilizao na maioria dos casos, mas
quando for encontrado algum problema no citado no roteiro os usurios tero
dificuldades de prosseguir;
g. Foco em usurios-chave uma boa maneira de treinamento.
Perreault e Vlasic (1998 apud VILELA JUNIOR; ERDMANN, 2003) afirmam que os
gestores precisam ser capazes de navegar com facilidade no sistema e devem analisar se as
informaes consideradas essenciais para sua gesto esto disponveis no sistema.
Segundo Arozo (2003 apud FABRA, 2006) foi realizada em 2003 uma pesquisa pelo
Centro de Estudos em Logstica da Universidade Federal do Rio de Janeiro, onde treze
empresas brasileiras identificaram aspectos que poderiam influenciar negativamente o sucesso
dessas implantaes.
Fabra (2006) interpreta na pesquisa, que os problemas culturais e a remodelagem dos
processos so os maiores ofensores no que tange ao sucesso de implantaes deste tipo de
sistema.
Vale ressaltar que, nesta pesquisa, no foram pesquisados isoladamente apenas a
implantao de sistemas ERPs, mas tambm outros softwares de Supply Chain Management
(SCM). O grfico abaixo mostra os principais problemas apontados pelas empresas:

Figura 11 Grfico dos principais problemas encontrados durante a implantao do ERP
Fonte: Autores adaptado de Arozo (2003 apud FABRA, 2006, p.36).
53

Para Arozo (2003 apud FABRA, 2006), com relao aos problemas culturais, que
obteve a maior pontuao na pesquisa, foram identificadas duas barreiras: a resistncia
mudana com alegaes de que o novo sistema no atende s necessidades, gerando uma no
utilizao da ferramenta e uma sensao de perda do poder originada pela substituio de
atividades manuais por funcionalidades do novo sistema.
A implantao de um ERP tida por vrios autores como uma etapa crtica e
demorada, pois um sistema abrangente, complexo e que deve refletir a realidade da
empresa. Pela complexidade e modificaes no funcionamento e na estrutura da
empresa recorrentes do ERP, ele no deve ser encarado como um projeto de
implantao de sistema de informao, mas como um processo de mudana
organizacional. (MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002, p. 284).
54

6. PS-IMPLANTAO

Para Colangelo Filho (2001), de forma geral as empresas tm reconhecido que a
entrada do sistema em produo no o fim da jornada. H duas boas razes para isso. Em
primeiro lugar, a materializao dos benefcios previstos no automtica, de modo que aps
a implantao so necessrias diversas aes para garantir o retorno dos investimentos. Em
segundo lugar, embora os sistemas ERPs tenham uma natureza relativamente permanente, o
ambiente em que as organizaes operam dinmico e no h como evitar mudanas. Para
manterem-se competitivas, as organizaes mudam continuamente e seus sistemas de suporte,
como o caso do sistema ERP, tambm precisam mudar.
A ps-implantao, para Colangelo Filho (2001), a etapa em que a organizao passa
a conviver com o novo sistema ERP e perceber os acertos e eventuais erros cometidos durante
as etapas de pr-implantao e implantao. Os acertos podem ser celebrados, mas os erros
devem ser corrigidos com rapidez, sob pena de no serem realizados os benefcios esperados.
Segundo Colangelo Filho (2001), ao contrrio da implantao, a ps-implantao no
tem etapas bem definidas. Porm Souza e Zwicker (2003b) do destaque s etapas de
estabilizao e utilizao do sistema.
Os autores esclarecem que a diferena entre as etapas de estabilizao e utilizao
que a primeira caracterizada pelo esforo da equipe de projeto em solucionar os erros e
normalizar a operao dos sistemas, enquanto na etapa de utilizao espera-se que os erros j
tenham sido resolvidos, e a preocupao seja com a evoluo e melhoria contnua do sistema
ERP.
6.1. Estabilizao
De acordo com Colangelo Filho (2001), a transio da fase de implantao para a de
ps-implantao marcada por mudanas substanciais no fluxo de trabalho dos usurios do
sistema ERP e da equipe de projeto. Os usurios deixam de operar processos bem conhecidos
55

e sistemas com os quais esto muito bem familiarizados e passam a trabalhar com processos
novos, suportados pelo novo sistema. A equipe de projeto, por sua vez, deixa de atuar em
desenvolvimento e configurao e passa a atuar no suporte aos usurios dos novos processos e
sistema.
Souza e Zwicker (2003b) afirmam que este o momento em que a maior carga de
energia, seja gerencial ou tcnica, necessria, pois, apesar de o sistema j ter sido
implantado, o principal objetivo do projeto que era faz-lo operar de maneira mais adequada
s necessidades da empresa, ainda no foram atingidos, havendo a possibilidade de que seja
necessrio voltar ao sistema anterior.
Neste momento, conforme os autores, surgem dificuldades de operao, falhas de
treinamento, falhas em testes, erros em programas, necessidades de novas customizaes ou
de customizaes que no foram realizadas durante a implementao e a ocorrncia de
problemas que dificilmente poderiam ter sido previstos na etapa de implementao. H
tambm o agravante de que a empresa j est dependendo do sistema para suas atividades, o
que traz grande presso para que os problemas sejam rapidamente resolvidos.
De acordo com os autores, a ocorrncia simultnea de dificuldades dos usurios e
erros em programas, associada ao relativamente pequeno conhecimento da equipe de projeto
sobre o novo sistema, torna mais difcil a tarefa de identificar a real causa dos problemas e,
conseqentemente, elimin-los.
Souza e Zwicker (2003b) fazem algumas recomendaes para minimizar os pontos
crticos da etapa de estabilizao:
a. Apoio da alta direo, a fim de confirmar que no haver a possibilidade de
retornar ao sistema anterior e de estabelecer que o sucesso da implementao
tarefa de todos, no do departamento de TI exclusivamente;
b. Presena de lderes que possam manter o ambiente estvel. Os lderes jamais
podem colocar a culpa no sistema, mas transmitir a mensagem clara de que
essa a nova realidade e que papel de todos torn-la funcional e livre de
problemas;
c. Manuteno completa da estrutura, funes e responsabilidades da equipe de
projeto at que a estabilizao do sistema tenha se completado;
56

d. Presena de uma equipe de apoio do fornecedor ou consultoria, para que se
resolvam mais rapidamente os problemas que iro ocorrer;
e. A soluo de problemas de operao ou sistema deve ser comunicada
rapidamente a todos, deixando clara a origem do problema, devendo haver um
trabalho ativo na eliminao de boatos;
f. No caso de implementao em fases ou roll-out, faz-se necessrio ampliar
ainda mais o apoio da alta direo ao projeto e a comunicao entre todos os
envolvidos, uma vez que a complexidade do projeto associa-se a ocorrncia de
trs etapas simultaneamente (a implantao, a estabilizao e a utilizao).
Para Souza e Zwicker (2003b), a configurao e os aspectos crticos dessa etapa esto
ligados ao modelo de cut-over escolhido pela empresa. Se a operao do sistema ERP iniciou-
se por meio de big bang, possvel diferenciar claramente a etapa de estabilizao das etapas
de implementao e da etapa de utilizao. J nas empresas que implementaram os mdulos
por fases, ou mesmo atravs de roll-out, a etapa de estabilizao fica menos caracterizada e
confunde-se com a etapa de implementao dos demais mdulos.
Conforme os autores, nas implantaes por fases, pode-se observar que os ltimos
mdulos implementados geralmente trazem problemas e necessidade de alteraes nos
primeiros mdulos implementados. Tambm pode-se observar as dificuldades trazidas pela
construo de interfaces entre os sistemas antigos (sistemas legados) e o novo. Seguindo essas
consideraes, os autores afirmam que a etapa de estabilizao, nos casos de implementao
em fases, inicia-se com a entrada em operao do primeiro mdulo e termina apenas quando o
ltimo mdulo implementado se estabiliza.
6.2. Utilizao
De acordo com a consultoria Sinfic (2005), o incio dessa fase finaliza a implantao
propriamente dita. Porm, segundo a Deloitte (1998 apud SOUZA E ZWICKER, 1999), os
benefcios dos sistemas ERPs s podem ser obtidos se aps a implementao a empresa
mantiver o foco e os esforos na obteno dos resultados.
neste momento que o sistema passa a fazer parte do dia-a-dia da empresa. De acordo
com Souza e Zwicker (1999), aps certo tempo de uso continuado do sistema, que o usurio
conhece e explora todas as possibilidades de uso do sistema. Esta uma considerao
57

importante para a etapa de utilizao de sistemas ERPs, visto que geralmente no se
conhecem todas as possibilidades de uso do sistema no momento da implantao, quando
grande parte dos esforos so utilizados para combinar o pacote com a organizao. Somente
na etapa de utilizao possvel vislumbrar novas alternativas e possibilidades de uso na
empresa. Desta forma, a etapa de utilizao realimenta a etapa de implementao com novas
necessidades que possivelmente sero atendidas por outros mdulos ou pela reviso e
mediante alterao de procedimentos operacionais.
Segundo Davenport (2000 apud MENDES, 2003), aps o trmino da implantao do
ERP as modificaes continuam, a empresa entre em outro ciclo de mudanas:
a. Adaptao do sistema s mudanas que podem ocorrer na empresa e nos
negcios, como, fuses e aquisies, desenvolvendo novos produtos;
b. Instalao de novas verses, mdulos ou funcionalidades do sistema;
c. Treinamento de novos usurios de sistema, ou de usurios antigos, em novas
funcionalidades;
d. Insero de novas unidades de negcio no uso do sistema.
Souza e Zwicker (2003b) traam algumas recomendaes para a etapa de utilizao:
a. Manter em cada um dos departamentos ou para cada um dos mdulos, um
usurio responsvel por esse mdulo;
b. Manter um coordenador permanente para o sistema ERP (no sendo
necessariamente o gestor de TI);
c. Manter reunies com os representantes departamentais e coordenadores, para
que se possam discutir prioridades e, principalmente, definir responsabilidades
em alteraes ou melhorias que exijam o envolvimento de um ou mais reas.
No entanto, segundo os autores, essas recomendaes no podem ser consideradas
como fatores crticos de sucesso no sentido estrito do termo, visto que em alguns casos elas
no so observadas e, mesmo assim, a implementao do sistema ERP bem-sucedida.
58

Porm, de acordo com Mendes (2003), para garantir que os sistemas ERPs tenham
uma adaptao contnua, a empresa deve garantir que existiro recursos disponveis para
manter uma equipe de suporte permanente.
6.3. Atualizao
De acordo com Souza e Zwicker (1999), uma vez implantados, os sistemas ERPs
mantm-se em evoluo contnua. Os fornecedores buscam incorporar novas necessidades de
seus clientes, corrigir problemas encontrados e apresentar novas e melhores maneiras de
executar os processos abrangidos pelos pacotes. O processo de implementao de uma nova
verso, ou um novo mdulo, de um sistema ERP chamado de atualizao.
Os autores afirmam que este processo no simples como aparenta. Cada atualizao
pode ter complexidade que varia desde a simples mudana de uma tela ou processo at a total
mudana de pacote, praticamente, ser considerada uma nova implementao. Para Colangelo
Filho (2001), um projeto de atualizao pode ser entendido como a substituio de um
sistema por outro, que essencialmente o que se faz em uma implantao. Dessa forma, os
modelos aplicveis a projetos de atualizao de verso so muito similares aos utilizados em
projetos de implantao.
Conforme Colangelo Filho (2001) existem dois tipos essenciais de atualizao de um
sistema ERP:
a. Tcnica: aquela executada unicamente por motivos tcnicos, no havendo
qualquer modificao em termos de uso de funcionalidades;
b. Funcional: quando alm da atualizao tcnica, novas funcionalidades passam
a ser utilizadas.
O autor afirma ainda que, embora se trate de um novo projeto de implantao, o grau
de mudana nos processos de negcio relativamente baixo, normalmente limitando s
funcionalidades adicionais da nova verso. Desta forma, um projeto de atualizao geralmente
tem durao mais curta do que um projeto de implantao, e conseqentemente custos bem
menores tambm.
Para Colangelo Filho (2001), o grau de dificuldade na atualizao do sistema depende
de diversos fatores, tais como:
59

a. Amplitude da implantao: quanto maior o nmero de funcionalidades do
sistema que so utilizadas, maior a dificuldade para substitu-lo por uma
verso mais nova;
b. Quantidade de interfaces entre o sistema ERP e os sistemas perifricos: as
interfaces devem ser revistas e testadas novamente. Quanto maior o nmero de
interfaces, maiores sero as dificuldades. Em alguns casos extremos, essas
interfaces devem ser totalmente redesenhadas;
c. Volume de modificaes efetuadas no sistema padro: as modificaes devem
ser avaliadas e suas funcionalidades confrontadas com as da nova verso. Caso
a nova verso tenha funcionalidades que podem atender s necessidades que
determinaram a modificao, a modificao dever ser abandonada. Caso
contrrio, ser necessria a implantao da modificao na nova verso;
d. Estado da documentao do sistema: a documentao da implantao facilita a
identificao de critrios de parametrizao e das modificaes efetuadas. Um
documentao pobre determina uma demorada inspeo no sistema existente;
e. Nmero de verses consecutivas que sero atualizadas (atualizao simples ou
mltipla): os fornecedores de sistemas costumam oferecer facilidades para a
migrao de determinada verso para a seguinte. Entretanto, nem sempre
oferecem ferramentas que permitem migrar duas ou mais verses de uma s
vez.
Colangelo Filho (2001) afirma ainda que, por questes prticas, os testes da
atualizao devem ser realizados to rapidamente quanto possvel. Alm disso, ideal que o
implantador conhea as duas verses do sistema: a atual e a que ser instalada. Esse
conhecimento deve ser muito explorado para a identificao dos benefcios da nova verso e
para o planejamento da atualizao.

60

7. MUDANA ORGANIZACIONAL

Motta (2000) afirma que a atrao moderna pela novidade pode sugerir o processo de
mudar como igualmente atraente e tranqilo. Para seu xito bastaria um bom projeto tcnico,
apoio da diretoria, anncio sobre os seus benefcios e solicitao de confiana e colaborao
de todos. Porm, conduzir a inovao algo mais complexo do que implcito na viso
simplista e seqencial do planejamento-ao. Implantar idias novas depende tanto do preparo
inicial de elaborar projeto, despertar a criatividade e motivar as pessoas quanto da habilidade
de enfrentar um processo incerto, descontnuo e conflitivo.
Motta (2000) aponta trs perspectivas distintas do processo de mudana
organizacional que so exploradas por diversos pesquisadores. A primeira estaria relacionada
com aqueles autores que enfocam a velocidade das mudanas, retratando a revoluo sem
precedentes pela qual passa atualmente a humanidade, apontando que este um momento
nico e especial da histria. A segunda envolve os autores que consideram este momento
especial, em conseqncia da evoluo da modernidade, iniciada na revoluo industrial. Eles
vem o presente como a transio dramtica para o desconhecido e a chegada veloz do futuro
como decorrncia de aes inovadoras institudas no passado. Uma terceira perspectiva avalia
a dimenso do impacto dessas mudanas e v a singularidade da poca menor na realidade das
mudanas e maior na mente das pessoas e nos seus ideais de uma sociedade mais justa. Para
estes ltimos, o mundo passa por uma reconstruo valorativa, e os debates sobre ruptura ou
evolucionismo so desprezveis frente ao reencontro do ser humano com valores universais.
Wood Junior (2000) define mudana organizacional como sendo uma transformao
da natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro
componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto de uma organizao.
Basil e Cook (1978) consideram que os principais elementos da mudana
organizacional so a tecnologia, o comportamento social e as instituies e estruturas da
61

organizao. Conforme os autores, a maioria das organizaes muda em resposta s crises,
sendo limitado o nmero de casos de atitudes pr-ativas.
Chiavenato (1999) identifica quatro tipos de mudanas que podem ocorrer em uma
organizao, conforme a figura a seguir:

Figura 12 Os diferentes tipos de mudana organizacional
Fonte: Chiavenato, 1999, p. 606.
De acordo com Daft (1999 apud MENDES, 2003), a mudana consiste em um
processo de transformao do comportamento de um indivduo ou de uma organizao,
podendo ser sistemtica, planejada, ou ainda, implementada de forma aleatria. Gerenciar
uma mudana em um ambiente organizacional implica mudar os hbitos, os modelos de
comportamento e, s vezes, as atitudes das pessoas com respeito ao modo de execuo de suas
funes.
Segundo Herzog (1991 apud WOOD JUNIOR, 2000), a mudana organizacional
engloba alteraes fundamentais no comportamento humano, nos padres de trabalho e nos
valores em resposta as modificaes, ou antecipando alteraes estratgicas, de recurso ou de
tecnologias.
Harari (1991 apud WOOD JUNIOR, 2000) afirma que a mudana organizacional deve
ser encarada como um processo e caracterizada pelo princpio de melhoria contnua e no
apoiada em modas passageiras.
A mudana ento uma realidade organizacional, afirmam Robbins e Coulter (1998),
e sobrevive a empresa que tem capacidade para reagir aos desafios por ela impostos. Segundo
Nadler et al. (1994 apud MENDES, 2003), as organizaes precisam agir como previsoras e
administradoras de mudanas, pois tem xito quelas que, prevendo-as, desenvolvem
antecipadamente suas estratgias.
62

Beer e Nohria (2001 apud MENDES, 2003) observam que a maioria das empresas
aceita, pelo menos teoricamente, que realizar mudanas necessrio, mas que, apesar de
alguns sucessos, poucas conseguem administrar bem esse processo. Segundo estes autores,
cerca de 70% de todas as iniciativas de mudana falham.
7.1. Caractersticas do processo de mudana organizacional
Montana e Charnov (1999) e Robbins e Coulter (1998) afirmam que toda a mudana
impulsionada por foras internas (endgenas) ou externas (exgenas). As foras internas esto
na estrutura de poder da empresa e nos seus recursos humanos. As foras externas
relacionam-se ao mercado, s leis e regulamentaes e tecnologia. Os autores acreditam
ainda que as organizaes que ignoram os avanos tecnolgicos e a velocidade com que se
do, correm o risco de terem operaes mais lentas, operando sistemas mais lentos ou altos
ndices de custo-benefcio.
Motta (2000) afirma que o processo de mudana caracterizado por uma mescla de
expectativas positivas e de receios em relao ao indivduo, suas tarefas e sua organizao.
Em relao s expectativas, o autor cita:
a. Ampliao da liberdade individual com reduo dos laos restritivos de poder;
b. Reduo da presso de trabalho sobre si prprio, possivelmente, com um novo
julgamento sobre a igualdade na repartio das tarefas;
c. Maior participao nas decises que afetam a empresa e sobretudo no que
concerte ao prprio trabalho;
d. Pragmatismo setorial interno, ou seja, menor influncia de pessoas estranhas ao
meio, com reforo da cultura e prticas de trabalho setoriais;
e. Soluo dos problemas urgentes, ou seja, das situaes problemticas
setorialmente identificadas e desconsideradas pela gerncia superior;
f. Aumento de poder, renda e prestgio, significando no s aumento real mas
tambm equidade e reequilbrio entre contribuio, dedicao e retribuio e
reconhecimento;
g. Melhor desempenho das chefias ou maior ateno aos problemas cotidianos
individuais no exerccio das tarefas.
63

Porm, Motta (2000) nos lembra que a mudana significa sempre uma ameaa ao
conhecido e familiar, sendo que os receios humanos normais em relao ao desconhecido se
aguam na organizao do trabalho por causa da desigualdade inerente diviso de tarefas e
de poder. A inovao pode romper com unidades, setores e hierarquias. Valores, crenas,
experincias, regras, hierarquias, conhecimentos, opinies, coerncias e razes so de um
momento para outros colocados em xeque. De acordo com o autor, a mudana, ou inovao,
responde as necessidades coletivas, portanto, rompendo com experincias individuais,
fazendo com que os funcionrios se revelem apreensivos sobre suas tarefas e seu emprego
quando se anunciam mudanas.
Para Motta (2000), a mudana organizacional ameaa:
a. Excluir o indivduo do meio organizacional (setor ou unidade) onde construiu
sua experincia;
b. Desconsiderar carreira, direitos e prestgios individuais adquiridos;
c. Destruir grupos de referncia e valores do ambiente imediato de trabalho;
d. Restringir acesso informao sobre os objetivos das tarefas e, principalmente,
sobre os objetivos e o alcance da prpria mudana.
Almeida (1998) evidncia que o processo de mudana organizacional possui
caractersticas bem acentuadas, ressaltando que:
a. As mudanas tecnolgicas geram desemprego estrutural e novas relaes de
trabalho;
b. A adaptao ao novo no se d de modo instantneo, h fases de transio
entre o que se conhecia antes e a realidade emergente;
c. As mudanas provocam medo nas pessoas, pela incerteza quanto s possveis
conseqncias;
d. As mudanas tornam obsoletos conhecimentos j adquiridos;
e. As mudanas levam necessidade de um contnuo preparo dos indivduos para
as atividades profissionais.
64

De acordo com Pettigrew e Whipp (1991 apud MENDES, 2003), no existem regras
para as mudanas organizacionais. Para que sejam bem sucedidas, vale a sensibilidade
daqueles que as orientam em relao ao que acontece volta da empresa. Oliveira (1995)
afirma que, de acordo com este ponto de vista, os dirigentes conduzem as mudanas por
meios e tcnicas que coincidem com aquilo que acreditam ser certo e eficiente. So suas
crenas pessoais que determinam como as mudanas organizacionais devem ser feitas e no
alguma tecnologia ou prtica melhor, mesmo porque no h uma tecnologia de mudana
organizacional que possa ser apresentada como a melhor.
Mendes (2003) afirma que possvel destacar quatro tipos de mudana: a radical, a
incremental, a revolucionria e a gradual.
Hinings e Greenwood (1993 apud MENDES, 2003) afirmam que a mudana
incremental ocorre atravs de pequenos ajustes em estruturas e processos de gesto para se
alcanar maior coerncia dentro de um mesmo tipo de modelo ou padro cultural. J a
mudana radical, vista como uma transformao sistmica que envolve modificaes na
estrutura e/ou nos processos de gesto, implicando em um movimento de transformao
cultural ou pressupondo a substituio de um padro cultural por outro.
J Fleury, A. e Fleury, M. (1995) afirmam que o processo de mudana gradual prope
novos valores, complementares aos existentes, que ampliam o leque de alternativas para a
soluo de problemas. J a mudana revolucionria acontece quando novos valores,
incorporados organizao, por serem antagnicos aos anteriores, geram um processo radical
de destruio dos elementos simblicos e de redefinio das prticas organizacionais.
7.1.1. Modelos de mudana organizacional
Mendes (2003) afirma que os modelos de mudana organizacional so desenvolvidos
com o objetivo de classificar, analisar e conduzir a mudana.
Conforme Oliveira (1995), os modelos que classificam as mudanas expem vrios
tipos de processos distintos, tentando orden-los ou dar a cada um deles uma posio relativa
perante os demais existentes, conforme algum critrio considerado vlido. Os modelos que
analisam a mudana procuram explic-la, conceitu-la e compreend-la por dentro, ou seja,
saber como ela acontece. Os modelos que realizam a mudana buscam coloc-la em prtica,
isto , tentam fazer com que acontea de fato, ditando os passos que deve realmente seguir.
65

Schein (1992 apud MENDES, 2003) prope quatro modelos diferentes, desenvolvidos
para ajudar a compreender o que mudana organizacional e como ela ocorre nos ambientes
empresariais, sendo eles: evolucionista, de adaptao ou aprendizagem, teraputico e
revolucionrio.
De acordo com Mendes (2003), o modelo evolucionista pressupe que as foras que
impelem o grupo para a mudana so internas, naturais e inevitveis. Implica tambm a
existncia de estgios de evoluo que, obedecendo a uma seqncia, espera-se venham a ser
atingidos pelo sistema social em questo. Pode-se verificar que quatro aspectos coexistem no
modelo evolucionista:
a. Preferncia por adotar um padro seqencial para os eventos orientados
cronologicamente em estgios ou etapas, com a finalidade de explicar a
mudana social;
b. Noo de progresso, pressupondo que o sentido da mudana dado pela
necessidade de se chegar a novos e mais altos patamares, de se atingir algo
melhor do que aquilo que se tem hoje;
c. Preferncia pelo mtodo comparativo;
d. Uso constante de metforas biolgicas ao se tratar do desenvolvimento das
organizaes.
Analisando o modelo de mudana por adaptao ou aprendizagem, Mendes (2003)
constata que o termo adaptao empregado no sentido de ajustamento de um sistema a uma
nova condio, diferente da anterior. Este modelo mais comum e mais antigo e refere-se a
mudanas em comportamento coletivo, que se produzem pela introduo de elementos
externos, que at ento no pertenciam organizao ou que, estando presentes, no eram
acionados na sua dinmica.
O modelo teraputico de mudana pressupe a interveno direta sobre o
comportamento dos indivduos, isoladamente, em relaes didticas ou em grupos. Conforme
Mendes (2003), no se trata de mudar os conhecimentos dos indivduos para que mudem seus
comportamentos, mas de intervir diretamente sobre os seus comportamentos. Presume-se que
este tipo de mudana acontea dentro do grupo, como resultado da interao dos seus
66

membros com elementos externos; e tenha o objetivo de aperfeioar a capacidade de
adaptao ou o nvel de integrao do grupo.
J no modelo revolucionrio, entende-se que a mudana na empresa seja um produto
de uso intenso do poder, aplicado na direo desejada por quem o detm, como por exemplo,
os processo de reengenharia, reestruturao e downsizing. Para Mendes (2003), so processos
de mudanas bruscas, traumticas e radicais, nos quais o universo simblico dos membros da
organizao tende a ser temporariamente desconsiderado. Pressupe-se que, nesta situao de
emergncia, no preciso preocupar-se com justificar ou explicar as aes de poder dos
agentes que fazem a mudana drstica, visto que a ameaa sobrevivncia e competitividade
da empresa por si s constitui justificativa ou explicao suficiente.
De acordo com um estudo desenvolvido por Howes e Quinn (1978 apud OLIVEIRA,
1995), apresenta-se uma seqncia de etapas para implantao de mudanas nas empresas:
a. Introduzir a mudana com tempo suficiente;
b. Tornar visveis as vantagens trazidas pela mudana;
c. Mostrar aos membros da organizao que seus esforos recebero apoio;
d. Mostrar aos membros da empresa que a mudana poder ser facilmente
institucionalizada;
e. Mostrar que os superiores imediatos apiam a mudana;
f. Identificar claramente os papis dos envolvidos no processo de mudana;
g. Fornecer servios de apoio ao programa de mudana;
h. Estabelecer treinamento formal para os membros da organizao em seus
papis;
i. Recompensar o uso de canais de comunicao;
j. Integrar os membros da empresa com os gerentes e os agentes de mudana;
k. Fazer com que os membros da organizao se sintam adequadamente
envolvidos.
67

Por fim, Oliveira (1995) assume que talvez no haja um processo muito estruturado
para se implantarem mudanas organizacionais.
7.2. Cultura organizacional
A fim de compreendermos as questes da mudana organizacional, primeiramente
devemos conhecer o conceito de organizao e sua cultura.
De acordo com Brito (2000 apud MENDES, 2003), na tentativa de compreender a
cultura organizacional e sua relao com a mudana, diversas propostas procuram incorporar
os elementos que a constituem.
Schein (1984 apud MENDES, 2003) define cultura como um padro de pressupostos
bsicos resultante das experincias vivenciadas pelo grupo, que, por funcionar bem,
considerado vlido e, portanto, pode ser ensinado a novos membros como o modo correto de
pensar, perceber e sentir os problemas da empresa.
Segundo Bareta e Jordan (2008) nas ltimas dcadas as mudanas esto ocorrendo de
forma dinmica em diversas reas como: economia, comunicaes, conhecimentos e
principalmente em tecnologia. As organizaes esto em constante adaptao s novas
necessidades e tendncias para que possam sobreviver a essas novas exigncias.
Para Chiavenato (1999), uma organizao a coordenao de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente.
Ou seja, os indivduos no fazem apenas parte da organizao, eles participam da mesma
atravs de suas experincias, crenas, anseios e valores.
Brito (2000 apud MENDES, 2003) defende que a cultura organizacional so valores,
mitos, smbolos, ritos e rituais.
Conforme Tavares (1991), os valores so aspectos da cultura que definem e
identificam os grupos sociais humanos, so pressupostos bsicos das distines culturais, uma
vez que orientam comportamentos, sentimentos e outras expresses tpicas e prprias de um
determinado grupo. Os smbolos so as maiores manifestaes da cultura, podendo ser
objetos, atos, eventos, qualidades ou relaes, formaes lingsticas que apresentam diversos
significados, evocam emoes e estimulam pessoas a agirem. Os mitos so expresses da
cultura que representam o elo entre o presente e o passado, uma forma encontrada para
estabelecer o comportamento correto e valorizado contra atitudes inaceitveis. Os ritos e
68

rituais expressam valores culturais estabelecidos no passado e ratificados ou reiterados no
presente.
Ento, conforme Chiavenato (1999) d-se o nome de Cultura Organizacional ao modo
de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. Sendo esta, na
concepo de OToole (1997 apud MENDES, 2003), a primeira fonte de resistncia s
mudanas.
7.3. Resistncia s mudanas
As resistncias s mudanas, de acordo com Motta (2000) s comearam a ser
consideradas relevantes h algumas dcadas. Antes, todo tipo de resistncia era considerada
insubordinao e era facilmente reprimida, submetendo as pessoas a uma nova ordem, e
falhas na implantao eram explicadas por inadequao tecnolgica ou por culpa dos
funcionrios.
Motta (2000) relata que atualmente as resistncias so encaradas de forma natural, e
muitas vezes positiva, pois os indivduos demonstram mais claramente suas convices,
estando dispostos a expor-se aos conflitos necessrios para que seus pensamentos sejam
ouvidos e seus interesses protegidos.
Contudo, o autor nos mostra que considerar a resistncia natural e positiva no
significa trat-la sempre como aceitvel. Se a mudana necessria ao progresso, a resistncia
o seu impedimento, e, como tal, deve ser ultrapassada.
Kotter (1977 apud CNDIDO; ABREU, 2002) prope uma metodologia para lidar
com a resistncia a mudana, colocando uma srie de abordagens num continuum, mostrando
quando elas devero ser utilizadas, assim como suas vantagens e desvantagens. Este
continuum vai de educao e comunicao (no topo), at coero explcita e implcita (na
base), conforme a figura abaixo apresenta.

Figura 13 Metodologia para lidar com a resistncia s mudanas
Fonte: Cndido e Abreu, 2002, p. 11.
69

Neste sentido, podemos identificar que haver uma menor resistncia mudana
quando se parte do topo para a base e que o nvel de comprometimento maior quando se
parte da base para o topo. Kotter (1977 apud CNDIDO; ABREU, 2002) aponta ainda que
um dos principais parmetros na tomada de deciso para a mudana o convvio com a
varivel tempo, ou seja, quanto menor a disponibilidade de tempo para a implantao da
mudana, mais indicado ser a adoo das abordagens de base.
Motta (2000) afirma que grande parte das resistncias s mudanas tem origem nas
percepes individuais sobre a novidade. Essas percepes so relacionadas tanto com a
imaginao sobre o futuro e experincias passadas quanto o nus do prprio processo de
mudana. As origens mais comuns so:
a. Receio do futuro: o ser humano, na impossibilidade de prever o futuro, cria
imagens diversas, muitas vezes fantasiando o que est para acontecer. Muitas
dessas imagens podem ser ameaadoras ao equilbrio existente, e assim,
observam-se manifestaes contrrias, geralmente tentado mostrar que a
mudana desnecessria ou que possui muitas desvantagens associadas;
b. Recusa ao nus da transio: considerando que a mudana, geralmente,
apresentada como promessa futura de melhores resultados, de maior eficincia
e de satisfao pessoal, mas que inclui a passagem por caminhos difceis e
incertos (evidenciam-se problemas, oposies, iniqidades, desatualizaes de
habilidades e competncias individuais), muitas pessoas tentam evitar esse
nus, optando por caminhos mais fceis e j conhecidos;
c. Acomodao ao status funcional: a dificuldade dos indivduos de enfrentar
novas situaes no o nico fator responsvel pela resistncia a mudana.
Esta pode estar tambm relacionada com a posio hierrquica ocupada e com
o tempo de permanncia na organizao. A mudana vista como uma ameaa
ao status quo, sendo que isso acontece quando as pessoas se apegam a
conquistas obtidas nas empresas, tais como: estabilidade, regularidade de
renda, poder, prestgio e menor presso no trabalho;
d. Receio do passado: indivduos que j viveram experincias negativas de
mudanas anteriores adquirem bloqueios e resistncias difceis de serem
superados. Pode-se at mesmo assumir postura de cinismo, na defesa da
70

validade de antigas prticas. Assim, acreditam proteger-se das mudanas para
no passarem pelo mesmo processo de ocorrncias desagradveis.
Cock e French (1948 apud BORTOLOTTI; SOUZA; ANDRADE, 2008) afirmam que
o fracasso de uma mudana organizacional planejada pode ser devido a muitos fatores, porm
nenhum to importante quando s reaes mudana por parte dos funcionrios. Neste
sentido, Motta (2000) sugere que as pessoas reagem, no s de forma ativa, mas tambm
mostrando apatia ou indiferena. O autor assinala trs tipos de resistncia:
a. Dissidncia: o funcionrio constata uma lacuna entre seu papel e seu potencial,
no v sua capacidade reconhecida e valorizada. Neste caso, os dissidentes se
recusam a aceitar algumas das prticas propostas. So combativos, se
preocupam com os destinos da empresa e agem no sentido de reverter
diretrizes. Criam tenses criativas, procurando construir pela oposio;
b. Apatia: indiferena e no manifestao de identidade com valores e prticas
organizacionais. Os funcionrios apticos no se importam com os destinos da
organizao. Pela indiferena, so resistentes passivos. No opem resistncia
mudana, pelo contrrio, no se vem como adversrios, pois no arriscam,
no participam, ou fingem no perceber a luta da mudana;
c. Ressentimento: mgoa pela percepo de excluso da concorrncia ao poder
organizacional. Os indivduos agem subversivamente no sentido de resistir
tanto ao status quo, quanto s propostas de mudana. Procuram alongar o
processo de mudana, apontando erros e dificuldades.
Conforme Motta (2000), a viso das resistncias como algo natural ao processo de
inovar mostra que, antes de ser perturbadora da ordem, ela apenas uma manifestao das
contradies inerentes organizao do trabalho. Assim, deve ser tratada como um problema
regular de gesto, e no com represses ou controles adicionais. Desta forma, grande parte
dos esforos realizados para minimizar as resistncias visa criar interdependncia,
convergncia, alianas, parcerias, ou seja, ganhos coletivos.
Uma organizao s consegue ser inteligente, bem informada e sbia se o seu
pessoal for sbio e estiver interligado. Nenhum padro fixo de interligao servir.
A combinao correta de mentes muda com a rapidez com que a organizao passa
do exame de antigos problemas para os novos. Cada mudana requer o aprendizado
de novos padres e de novas competncias (PINCHOT, G.; PINCHOT, E., 1994
apud NEVES; SANTOS, 2005, p. 74).
71

De acordo com Cndido e Abreu (2002), superada as resistncias mudana, a
empresa obter uma primeira condio para que os indivduos consigam obter satisfao no
trabalho e numa etapa posterior qualidade de vida no trabalho. Isto redundar em mudanas
no contexto social e cultural no ambiente no qual as pessoas e os indivduos esteja inseridos.

Figura 14 Aspectos para minimizar a resistncia s mudanas
Fonte: Bortolotti; Souza; Andrade, 2008, p. 10.
7.4. Tecnologia da informao versus mudana organizacional
Quando uma empresa decide alterar sua estrutura visando reduzir sua verticalidade,
os velhos sistemas de informao implantados sofrem grande impacto porque no
retratam mais a realidade e as novas necessidades de informao. Se no forem
remodelados, podem prejudicar e at inviabilizar a mudana estrutural. Se forem
vistos como importante ferramenta impulsionadora do processo de mudana, podem
ser replanejados e aperfeioados, ou totalmente alterados, de acordo com os novos
paradigmas da organizao (SPINOLA; PESSOA, 1997 apud NEVES; SANTOS,
2005, p. 74).
A perspectiva da mudana organizacional, conforme Porto (2007) foi realidade no
incio da informatizao das organizaes. Esse momento levou ao surgimento da perspectiva
72

tecnolgica, caracterizado pelo determinismo da tecnologia frente s mudanas
organizacionais. A partir da Moura (2004) questiona quanto ao que seria mais adequado: A
tecnologia adaptar-se organizao ou a organizao adaptar-se tecnologia? A resposta foi
clara e assertiva, ambos esto corretos e no excludentes o que de fato leva a um alinhamento
estratgico.
Surge ento a perspectiva emergente, na qual as organizaes fornecem subsdios para
o bom uso das tecnologias, ao mesmo tempo em que as organizaes so influenciadas e
alteradas por essas tecnologias (PORTO, 2007). Sampler (1998, apud PORTO, 2007) defende
tal perspectiva, pois aquela na qual as diretrizes organizacionais fornecem subsdios
imprescindveis para as estratgias e utilizao da TI, ao mesmo tempo em que so
influenciadas e alteradas pela TI.
Sampler (1998 apud PORTO, 2007) argumenta que as diferentes formas de relao
entre tecnologia e organizao esto relacionadas evoluo das prprias tecnologias. Para o
autor, a utilizao das tecnologias da informao passou por diferentes momentos nas ltimas
dcadas, o que implicou diferentes objetivos e aplicaes para as tecnologias.
Rodriguez (2002) defende que a tecnologia deixa de ser um luxo ou um equipamento
para poucos e passa a ser uma necessidade bsica para se poder trabalhar.

Figura 15 Perspectivas de tecnologia de informao e organizao
Fonte: Porto, 2007, p. 5.
Em um ambiente caracterizado por mudanas, a TI assume um papel de vital
importncia para a melhoria da competitividade das organizaes (RODRIGUES, 2006).
73

Drucker (1995 apud NEVES; SANTOS, 2005) coloca que o mundo est migrando
para uma sociedade do conhecimento devido automao dos processos de trabalho. Nesta
nova sociedade, a TI pode trazer um diferencial para as organizaes que souberem utiliz-las
de forma adequada, sendo um recurso para competir e permanecer no mercado.
Cndido e Abreu (2006) afirmam que a adoo de novas tecnologias pelas
organizaes uma conseqncia direta do processo de adaptao e/antecipao a
determinados problemas e necessidades, decorrentes do processo de mudana organizacional.
Para os autores a adoo de novas tecnologias deve partir de um efetivo conhecimento
dos anseios, necessidades e interesses dos seus atuais e potenciais clientes, sendo esta uma
condio vital para a obteno e manuteno da competitividade.
Porto (2007) afirma que os benefcios trazidos pelos recursos tecnolgicos devem ser
entendidos como facilitadores do desenvolvimento de novas estratgias e prticas
comunicacionais nas empresas e no necessariamente como fatores determinantes.
7.4.1. Sistemas como mudana organizacional
Mariano e Dias (1996) nos remetem as causas que levam a empresas de grande porte
ao processo de reestruturao com o uso de TI, os quais podem servir de parmetro para
muitas organizaes. So eles: necessidade de um ambiente de hardware mais robusto;
deficincia na manuteno de hardware; fragilidade e descontinuidade de investimentos no
sistema operacional; ambiente de produo precariamente administrvel; dificuldade na
obteno de atualizao de mquina; busca de plataforma que ocasione migrao menos
traumtica; TI presente em atividades que exigem rapidez de processamento e no permeia
seus processos crticos.
Malhorta (1997, apud PACHECO; TAIT, 2000) apresenta seis proposies com
relao ao papel da TI na administrao da mudana organizacional:
a. Ambientes turbulentos dirigem as organizaes a utilizarem TI para
monitorarem o desempenho do ambiente;
b. Ambientes turbulentos direcionam as organizaes a usarem TI para traduzir as
informaes preferenciais do ambiente em metas;
74

c. O meio turbulento conduz as organizaes a usarem TI para analisar suas
estruturas com preferncia do meio;
d. O meio turbulento conduz uma organizao a fazer maior uso de TI para
incrementar suas caractersticas orgnicas (delegao de autoridade e controle);
e. Meio turbulento conduz as organizaes a reduzirem suas dimenses;
f. Ambiente turbulento conduz as organizaes buscarem relaes inter
organizacionais para alavancar seus centros de competncia.
Laudon, K. e Laudon, J. (2001) dizem que ao se incluir um sistema de informao na
empresa conseqncia ocorrer mudanas nos cargos, nas habilidades, no gerenciamento e na
organizao. Afirma ainda que ao implementar um novo sistema de informao, est se
reprojetando a organizao, pois podem habilitar as organizaes a reprojetar sua estrutura,
escopo, relacionamentos de poder, fluxo de trabalho, produtos e servios.
Alm de envolver a empresa globalmente, a TI estabelece um caminho para
sincronizar a implantao de novas tecnologias e as mudanas na estrutura e nas atividades da
organizao (WALTON, 1993).
Marcovith (1996) nos aponta que o processo de definio das estratgias e critrios na
adoo de novas tecnologias envolve um fluxo contnuo, sendo: anlise estratgica; definio
dos componentes bsicos; implantao e avaliao.
Para Boog (1991), as variveis a serem observadas quando do processo de mudanas
organizacionais, dentre as quais a implantaes de novas tecnologias so pessoas, inovao e
resultados.
Diante do processo de adaptaes em seu contexto tecnolgico, em que a varivel
pessoas base do processo de mudana organizacional, Cndido e Abreu (2006)
consideram que duas condies devem ser atingidas para alcanar os objetivos na implantao
de novas tecnologias. A primeira leva em conta a relao de interdependncia entre os
aspectos:
a. Comportamentos e atitudes das pessoas envolvidas no processo, sobretudo o
envolvimento e o comprometimento dos dirigentes maiores da empresa;
b. Clima organizacional favorvel (motivao de pessoas; lderes eficazes, etc.);
75

c. Polticas de recompensas que atendam os interesses dos envolvidos no
processo.
Atingindo essa primeira etapa, cria-se um ambiente propcio para a inovao, onde
envolvem aspectos:
a. Infra-estrutura de suporte mudana;
b. Flexibilidade nas estratgias de implantao;
c. Mecanismos de controle em cada fase do processo.
As duas condies alcanadas iro propiciar um incremento nos resultados, diz
Cndido e Abreu (2006). Podendo ser avaliado essa melhoria atravs da reduo de custos,
aumento de produtividade, entre outros.
A maior dificuldade encontrada na adoo de novas tecnologias, uma vez que vem de
ambientes culturais diferentes a adequao e a integrao do contexto cultural e social dos
indivduos (CANDIDO; ABREU, 2006).
Porto (2007) afirma que o processo de incorporao das novas tecnologias ser mais
fcil e efetivo se os gestores da empresa e os usurios estiverem participativos, conscientes e
plenamente envolvidos com a tecnologia da informao e seus recursos.
Uma questo que deve ser considerada amplamente na introduo de TI a cultura
organizacional, diz Pacheco e Tait (2000). Para ambos, dado o seu carter tcnico e
organizacional, a implantao de TI necessita da efetiva aceitao e incorporao por parte do
corpo funcional como um todo e seu sucesso ser garantido se as mudanas pretendidas
encontrarem-se em consonncia com a cultura organizacional, que poder se posicionar como
fora impulsionadora ou restritiva para seu adequado funcionamento.
Para Fernando e Alves (1992 apud NEVES; SANTOS, 2005), o sucesso da adoo da
TI est relacionado com o saber escolher e o saber usar, o que pressupem a assimilao
de inovaes tecnolgicas, o alinhamento entre a TI e as estratgias da organizao, a
elaborao de estratgias especficas para investimentos em TI, bem como atitudes gerenciais
e comportamentais voltadas para a inovao.
76

J Laurindo (1995) afirma que a eficcia da tecnologia da informao depende de sua
organizao estrutural e da empresa podendo influenciar e mudar a estratgia e a
administrao do negcio.
Venkatraman (1994 apud ZANELA; MACADAR; SOARES, 1999) afirma que os
benefcios potenciais da TI so diretamente relacionados com o grau de mudana nas rotinas
organizacionais (estratgias, estrutura, processos e habilidades).
Zanela, Macadar e Soares (1999) percebem que ao se avaliar mudanas
organizacionais provocadas pela adoo de sistemas de informao, devemos considerar
diferentes faces de mudanas, sendo elas: mudanas na estratgia da organizao, mudanas
na estrutura organizacional, tecnolgicas e comportamentais, etc.
Davenport (2000, apud Saccol et al., 2004) aponta que um dos tpicos menos visados
nos sistemas ERPs consiste justamente em analisar as implicaes da sua adoo para a
estratgia organizacional, assim como para a estrutura e a cultura organizacional.
Segundo Porto (2007) o resultado final da implantao de tecnologia da informao
ser uma maior produtividade e eficcia organizacional, entretanto, conforme as tecnologias
emergentes vo sendo introduzidas, veremos outras mudanas importantes. Para a autora, so
notveis as mudanas provocadas no contexto organizacional pela insero das novas
tecnologias, da mesma forma que muito clara a relao de influncia das organizaes sobre
as tecnologias.
7.5. Sistemas ERPs como ferramenta de mudana
Os sistemas ERPs so uma das tecnologias mais utilizadas e discutidas na rea de
Sistemas de Informao, nos ltimos anos (SACCOL et al., 2004).
De acordo com Kumar e Hillegersberg (2000 apud SACCOL et al., 2004), esses
sistemas so considerados, no mnimo, o preo de entrada para se realizar negcios.Neste
caso, torna-se instigante avaliar quais variveis estratgicas eles podero de fato impactar,
pois sua utilizao poder viabilizar uma srie de modificaes e adaptaes na empresa.
Souza (2000) define que a TI uma ferramenta poderosa para essa transformao,
principalmente porque a TI est aumentando muito a habilidade das empresas para explorar as
interligaes entre as suas atividades, tanto interna quanto externamente empresa. Um dos
77

principais atributos dos sistemas ERPs justamente esse: so sistemas de informao
integrados, que permitem interligar e coordenar as atividades internas das empresas.
Segundo Valeretto Junior (2005) os sistemas ERPs surgiram explorando a necessidade
de rpido desenvolvimento de sistemas integrados, ao mesmo tempo em que as empresas
eram (e ainda so) pressionadas a terceirizarem todas as atividades que no pertenam ao seu
foco principal de negcios. Contriburam tambm para a expanso dos sistemas ERPs o
amadurecimento das opes disponveis no mercado, a evoluo da tecnologia utilizada por
esses pacotes e algumas histrias de sucesso de empresas do inicio da dcada.
Para Valeretto Junior (2005), uma grande porcentagem de sistemas de informao
falha no fornecimento de benefcios ou na soluo dos problemas para os quais foram
idealizados, porque o processo de mudana organizacional associado com a construo e/ou
implementao de um sistema no foi tratado adequadamente. A construo e implementao
de sistemas bem-sucedidos exigem planejamento cuidadoso e gerenciamento de mudana.
Ainda segundo Valeretto Junior (2005), os sistemas ERPs so uma poderosa soluo
para a construo de TI das empresas, e que, se implementados mediante processo de deciso,
seleo e implementao bem conduzidas, podem trazer inmeros benefcios para a empresa.
Conforme Cardoso e Souza (2003 apud VALERETTO JUNIOR, 2005), as
organizaes esto inseridas no ambiente em que operam, compreendendo as condies
polticas, econmicas e tecnolgicas. Devido grande dinmica da organizao deve
acompanhar atentamente o surgimento de novas ameaas e oportunidades, pois as mesmas
afetam diretamente seus negcios. Sendo assim, as organizaes devem ser flexveis e
dinmicos, alterando suas estratgias de acordo com a anlise realizada do ambiente externo.
Da mesma forma, conforme a empresa vai alterando suas estratgias, os sistemas de
informao que utilizam (sendo os sistemas ERPs um dos mais complexos) devem ser
flexveis o suficiente para permitir os ajustes.
Conforme afirmado por Roquete, Silva e Sacomano (2002 apud VALERETTO
JUNIOR, 2005) toda a organizao empresarial tem como premissa manter-se competitiva e,
uma das necessidades de hoje a identificao de oportunidades futuras. Neste contexto, os
sistemas ERPs visam fornecer condies de apoio a busca dessas oportunidades futuras. O
objetivo possibilitar um maior conhecimento e monitorao do negcio.
78

De acordo com Kochan e Useem (1992 apud ZANELA; MACADAR; SOARES,
1999), o desafio de alcanar as mudanas sistmicas no contexto organizacional, envolvem
atividades altamente interdependentes: a reestruturao estratgica, o uso da tecnologia e dos
recursos humanos para alcanar vantagem estratgica e o desenho da estrutura e das fronteiras
da organizao. Para os autores a integrao de fatores organizacionais e humanos com a
tcnica, determinam o pleno uso das tecnologias, resultando em benefcios as organizaes.
Segundo Colangelo Filho (2001), uma das caractersticas fundamentais dos sistemas
ERPs a sua grande adaptabilidade. Em tese, isso significa que, devidamente configurados os
sistemas ERPs antecedem as necessidades de organizaes diversas que atuam nos mais
variados ramos de negcio, que esto presentes nos mais diversos pases e regies e que
possuem portes variados.
Conforme Valeretto Junior (2005), o fato de o sistema ERP ser integrado no leva,
necessariamente, construo de uma empresa integrada. O sistema meramente uma
ferramenta para que esse objetivo seja atingido.
O objetivo final [da integrao da empresa por meio de sistemas informatizados] no
interligar os sistemas informatizados existentes ou que sero implementados no
futuro, mas sim construir um todo empresarial coerente a partir das vrias funes
que originam-se da diviso do trabalho nas empresas. (ALSNE, 1999 apud
SOUZA; ZWICKER, 2003a, p.66).
Segundo Kotter (1999), uma economia globalizada esta gerando mais riscos e
oportunidades para todos, forando empresas a fazer melhorias notveis no apenas para
competir e prosperar, mas para simplesmente sobreviver.
Ainda para Kotter (1999), todos os mtodos usados nas transformaes bem
sucedidas, baseiam-se em um critrio essencial a mudana fundamental no acontecer
facilmente, mesmo que um observador de objetivos possa enxergar claramente algumas
razes (que os custos so altos demais, ou que os produtos no so suficientemente bons, ou
que as necessidades inconstantes dos clientes no esto sendo atendidas adequadamente), a
mudana necessria ainda pode estagnar devido a culturas centradas nas necessidades
internas, burocracia paralisante, polticas provincianas, um baixo nvel de confiana,
falta de trabalho em equipe atitudes arrogantes, falta de liderana na gerncia
intermediria e ao medo que o homem tem do desconhecido.
Kotter (1997 apud CORRA, 1998) apresenta oito possveis erros apontados em
mudanas organizacionais, identificados na implantao mal sucedida de sistemas ERPs.
79

Tabela 12 Erros em implantao de sistemas ERP
Erro
Em mudana
organizacional
Medidas corretivas em implantao de sistemas
ERPs
1
No estabelecer um
senso de urgncia
grande o suficiente
- responsabilidade do alto dirigente;
- necessria absoluta clareza de que o projeto prioritrio;
- caso contrrio o projeto ser preterido em funo de
atividade de linha/curto prazo.
2
No criar uma coalizo
forte o suficiente em
torno da idia
- ningum pode fazer tudo sozinho;
- necessrio conseguir mobilizar a coalizo, team-work,
comprometimento interno;
- quem faz a implantao a equipe interna.
3
No ter uma viso clara,
que reflita a mudana
- caminho claro;
- objetivos cristalinos sobre onde se quer chegar;
- viso simples;
- explicitao de o que a organizao espera e onde espera
chegar com o sistema ERP.
4
Comunicao falha da
nova viso
- viso deve ser compartilhada, pois esforos devem ser
concorrentes e sem disperso;
- comunicao de andamento;
- comunicao de mudanas;
- comunicao eficaz de tudo que ocorre no projeto.
5
Falha em remover
obstculos nova viso
- resistncias sempre vo existir em sistemas que alteram a
posse da informao;
- h resistncias francas e veladas;
- necessria atividade sistemtica de reconhecimento e
remoo das resistncias.
6
No planejar
sistematicamente
vitrias de curto prazo
- implantaes de ERP so de longo prazo;
- motivao deve ser mantida por vitrias sucessivas
planejadas;
- manter momentum crucial para o bom andamento.
7
Declarar vitria cedo
demais
- processo de implantao longo, implicando mudanas
grandes;
- cautela necessria, pois no faltaro os autodenominados
campees;
- cuidado, pois vitria cedo demais gera complacncia.
8
No ancorar as
mudanas na cultura
organizacional
- manuteno e uso mudanas organizacionais revertem-se
facilmente;
- fazer as mudanas se incorporarem organizao
essencial. Caso contrrio as mudanas podem se reverter.
Fonte: Corra, 1998, p. 444.
Wood Junior (1999), afirma que adoo de um sistema ERP um processo complexo,
cuja fase de implantao pode ser resumida como um processo de transformao da empresa,
com impactos sobre a estrutura organizacional, o modelo de gesto, estilo da gerncia e,
principalmente as pessoas, permitindo que as diversas unidades da organizao estejam
ligadas pela informao, proporcionando a coordenao do comportamento sem controle por
meio de hierarquia.
De acordo com Mendes (2003), diante de todas as transformaes que o ERP pode
provocar no ambiente empresarial ele dever ser tratado como ferramenta que propicia a
80

mudana organizacional. utilizado o termo ferramenta considerando-se que sistemas podem
ser um impulsionador de mudanas, devido exigir as fases que antecedem a implantao dos
mesmos. A adoo de um ERP deve ser conduzida com base nas tcnicas de gerenciamento
de mudanas.
Segundo Silveira (2001 apud MENDES, 2003), a implantao de um ERP pode ser
considerada como desencadeadora de alteraes substanciais na organizao.
Silva (1998 apud MENDES, 2003) afirma que a implantao de sistemas ERPs
estabelece um processo organizacional e no um processo de TI, pois seu sucesso depende do
comprometimento dos usurios e da alta direo da organizao, ressaltando a importncia da
reestruturao dos processos da organizao.

81

8. ESTUDO DE CASO

8.1. Empresa Alfa
A Alfa uma empresa nacional de mdio porte, que conta com aproximadamente
300 funcionrios e tem um faturamento mdio anual de um milho de Reais.
A Alfa era, originalmente, uma empresa de confeces voltada para a moda.
Fundada em 1958 por uma famlia de gregos no Bairro do Bom Retiro (SP), sempre esteve
envolvida com o mundo fashion. At que em 1979 por um acaso de sorte, precisou de uma
fivela para sua coleo de vestidos e no conseguindo encontrar, pois ningum a fabricava
resolveu mandar desenvolver e produzir por conta prpria. Foi um sucesso total; tambm foi o
incio da Alfa como produtora de aviamentos e acessrios. At 1995 continuou trabalhando
nas duas frentes (confeces e aviamentos) quando decidiu se dedicar nica e exclusivamente
com a produo de acessrios e aviamentos.
Atualmente, a organizao enxerga a TI como fator de alta importncia dentro do seu
escopo de negcio. O sistema implantado auxiliou na melhoria de desempenho da empresa,
permitindo um maior controle do Planejamento e Controle da Produo (PCP) e gesto dos
negcios da organizao.
As informaes a seguir referem-se implementao do sistema ERP, e foram
colhidas atravs de entrevista realizada em outubro de 2009 com o gestor de TI da Alfa.
8.1.1. Pr-implantao
O controle de produo e a gesto da empresa eram realizados de forma manual, o que
tornava o crescimento da empresa demorado e custoso. Foi nesta nova fase, como indstria de
aviamentos, mais especificamente entre os anos de 1998 e 1999, que a empresa passou pelo
complexo processo de adoo da tecnologia de informao. Totalmente desinformatizada, a
82

Alfa buscava uma soluo que lhe desse um maior controle sobre a produo, e integrasse
os setores administrativos, sendo, portanto necessria a aquisio de um sistema corporativo.
Por no contar com um departamento de TI, a deciso de aquisio de um sistema
ERP foi exclusiva da diretoria comercial da organizao. Isso aconteceu em decorrncia de
uma necessidade identificada para obter um melhor controle administrativo, de produo, etc.
Atravs de uma anlise bsica de concorrncia, preos e da varivel custo x benefcio,
foi escolhido a software house Microsiga (agora pertencente Totvs), com o pacote Protheus.
Neste momento o ERP foi apresentado erroneamente como um sistema que iria auxiliar a
empresa a aumentar o seu faturamento, e seu controle sobre os processos, sem causar maiores
impactos na organizao como um todo. Segundo o gestor de TI da empresa, esse foi um
ponto gerador de conflito no momento da implantao.
Para auxiliar no processo de implantao, e cumprir uma exigncia da software house,
a Alfa contratou um gestor de TI, e responsabilizou-o pelo sucesso do projeto. Alm disso,
a empresa teve de adquirir toda infra-estrutura de informtica, incluindo computadores,
servidores dedicados, equipamentos de rede e cabeamento.
Este processo de deciso e seleo durou aproximadamente dois meses, e exigiu um
alto investimento para a compra do software e dos hardwares.
8.1.2. Implantao
Como a Alfa no contava com nenhum ambiente informatizado antes da compra do
ERP, o processo de implantao foi complexo e custoso. Foi necessria a compra de todos os
equipamentos de informtica, o treinamento dos usurios no uso de computadores, como
tambm a preparao da infra-estrutura de rede e energia necessria.
O processo de implantao no seguiu nenhum planejamento prvio, no foi adotada
nenhuma metodologia especfica, e tambm no foi utilizado um projeto piloto.
Em decorrncia da inexperincia no uso de sistemas informatizados, a empresa teve de
rever todos os seus processos, pois nenhum se adequava a nova proposta de funcionamento da
empresa. De acordo com o gestor de TI, isto ocorreu de forma traumtica, pois grande parte
dos funcionrios no tinha conhecimentos e habilidades com a informtica, o que gerou medo
e desconfiana e ocasionou grandes resistncias s mudanas. Esses funcionrios, pela falta
de qualificao e de informao sobre as mudanas que estavam ocorrendo, no aceitavam a
83

adoo de um sistema informatizado e no queriam mudar o seu mtodo de trabalho. Para
eles, a empresa tinha feito uma pssima escolha, sendo prefervel manter seus controles
manualmente.
Para vencer estas resistncias, foi necessria a demisso dos funcionrios que se
recusavam a colaborar com o novo sistema, e o comprometimento da diretoria em continuar
com o processo de mudana da organizao.
Por no ter ocorrido uma anlise de aderncia do sistema adquirido, verificou-se que
muitas funcionalidades necessrias para a empresa, no existiam no sistema, ou necessitavam
ser remodeladas. Com isso, foi necessria a reviso e adaptao de alguns mdulos e
processos do sistema.
Uma vez vencidas as resistncias, e j tendo todos os processos da empresa e do
sistema revistos e readequados, foi possvel a entrada do sistema em produo, atravs do
mtodo de fases. Primeiro, foi implantado o mdulo financeiro, sendo seguido pelos demais
mdulos, em ordem de necessidade.
A etapa de implantao durou aproximadamente seis meses, e exigiu um gasto de
recursos financeiros que no era previsto, o que quase inviabilizou a continuao da
implantao.
8.1.3. Ps-implantao
Aps a entrada do sistema em produo, foram identificados diversos problemas,
principalmente na falta de infra-estrutura e na dificuldade de treinar os usurios.
At que se houvesse retorno satisfatrio do sistema, o gestor de TI teve a misso de
identificar os problemas que ocorreram na implantao, para que pudesse providenciar
correes de possveis falhas que no foram detectadas durante a implantao. Ele nos resume
que houve problemas tecnolgicos, organizacionais, pessoais e de origem cultural.
Identificou como tecnolgico a falta de conhecimento do dono do negcio ao adquirir
um sistema integrado e no saber o que deveria alterar para colocar o sistema no ar;
organizacional, a falta de preparao da empresa para contratao e utilizao de um sistema
integrado; pessoal, a falta de parceria dos funcionrios que, de certa forma, detinham o
conhecimento de todas as tarefas de uma determinada rea e de origem cultural, identificado
84

pela resistncia ao crescimento da empresa, onde os funcionrios recusavam-se a utilizar as
novas tcnicas de informtica para melhorar a qualidade de trabalho e da produo em si.
Outro problema identificado foi o treinamento dos usurios. Conforme o gestor de TI,
cada vez que era preciso emitir uma nota fiscal, ou cadastrar um novo fornecedor ou cliente,
era necessrio sentar ao lado do usurio e explicar como deveria ser feito. O processo ocorreu
desta forma em decorrncia da opinio do dono do negcio, que queria ver o retorno rpido
do investimento feito e no permitia que os funcionrios desperdiassem tempo com
treinamentos.
O gestor de TI afirma que ainda hoje, aps dez anos de uso, existem dvidas de
funcionalidades e disponibilidades de consulta do ERP.
O processo de estabilizao do sistema foi demorado, pois a todo o momento
identificavam-se novos pontos a serem corrigidos. Isso resultou na retirada do sistema do ar
inmeras vezes.
No princpio os funcionrios foram utilizando de maneira gradativa o sistema
implantado. Primeiramente trabalhavam em torno de duas horas por dia com o
sistema e, em momentos que era necessrio tir-lo do ar para manuteno, existia a
torcida para no que no voltasse. Hoje, o sistema uma necessidade de todos.
Quando sai do ar por determinada necessidade, impacta de uma maneira negativa,
pois os funcionrios no conseguem realizar suas tarefas de forma manual.
(GESTOR DE TI, 2009).
Depois de estabilizado o sistema ERP na gesto administrativa e com os usurios, a
empresa sentiu necessidade de expandir sua tecnologia para um controle mais criterioso de
produo, adquirindo um software para gerir as mquinas injetoras, o sistema GTR Olho
Vivo, fornecido pela GTR Consultoria.
O GTR tem o objetivo auxiliar o administrador a aumentar o percentual de horas
produtivas em relao s horas disponveis, fornecendo indicadores em tempo real que
permitem uma deciso mais efetiva, revelando a situao real da produo, que permite
maximizar a utilizao dos recursos disponveis.
Esta integrao permitiu que o sistema Microsiga Protheus planejasse e controlasse a
produo e o GTR trazendo em tempo real o que est acontecendo no cho de fbrica, alm
de permitir a comodidade de uma transferncia em menos tempo, do produto acabado para o
estoque e logstica, dando seqncia ao processo de concluso da ordem de produo.
85

De forma geral, o gestor de TI afirma que atualmente no existem problemas crticos
com o sistema Microsiga Protheus, porm ainda so identificadas funcionalidades no
atendidas pelo sistema medida que necessrio utiliz-la.
Temos como exemplo a Declarao de Imposto de Renda da empresa, que tem um
prazo para ser entregue e o software no tinha disponvel a interface para envio do
arquivo gerado para o sistema da Receita Federal. Neste caso foi necessria a
abertura de um chamado, mas a software house demorou em atender a solicitao,
fazendo com que os funcionrios ficassem insatisfeitos e fosse necessrio realizar
todo esse procedimento manualmente, atravs de planilhas do Excel. (GESTOR DE
TI, 2009).
8.2. Empresa Beta
A empresa Beta uma empresa nacional de grande porte, que conta com 3800
funcionrios diretos alm parceiros e terceirizados, faturou em 2008 3,2 bilhes de Reais.
Fundada em 1953, uma das pioneiras na explorao comercial do Gs Liquefeito de
Petrleo (GLP) para uso domstico. Atua na distribuio de GLP em todo o pas.
Em 2004 passou a ser subsidiria da maior distribuidora de petrleo mundial,
transferindo toda sua comercializao de combustveis para esse grupo, ficando apenas com a
distribuio/comercializao do GLP.
A empresa ocupa hoje o 2 lugar em distribuio de GLP, com uma fatia de 22,4% do
mercado. No mercado de GLP envasado, que representa cerca de 70% do mercado total, a
empresa bateu recorde de vendas no ltimo ano, com 1,227 milho de toneladas, ampliando
sua liderana para 23,8% de market share. No GLP a granel, as vendas de 280,3 mil toneladas
garantem o 3 lugar, com 18,9% de market share.
colhidas atravs de entrevista realizada em outubro de 2009 com o gestor de TI da Beta.
8.2.1. Pr-implantao
Com a formao da nova empresa, fruto da fuso realizada em 2004, foi identificado
necessidade de otimizar e unificar o processo logstico e integrar os processos internos. Desta
forma, em Abril de 2005, a Beta resolveu adotar um novo aplicativo ERP, com o intuito de
melhorar o controle sobre suas operaes e integr-lo ao sistema SAP R/3 da nova
controladora.
86

Para chegar ao aplicativo escolhido, empresa fez uma pesquisa de mercado e acabou
permanecendo com a SAP, pois j possua determinada confiana no sistema e porque no
segmento petrolfero, software house lder de mercado. Para os gestores do projeto, era o
sistema que traria maior retorno em menor tempo e era a fornecedora que tinha as melhores
equipes de suporte e gerenciamento de projetos, alm, claro, de a fornecedora ter um know-
how para sempre oferecer tecnologias evolutivas que garantem o investimento do cliente.
A Beta optou por adotar o aplicativo SAP R/3 juntamente com o mdulo Oil & Gas,
pois sua mais nova controladora tinha a necessidade de acompanhar melhor seu desempenho
para traar estratgias que trouxessem resultados, alm de reduzir custos de operao,
otimizar o fluxo de informaes e confiabilidade, eliminar interfaces manuais e ter mais
segurana nas suas operaes comerciais. Alm disso, a soluo SAP Oil & Gas permite a
automatizao, simplificao e integrao dos processos da indstria petrolfera, incluindo o
gerenciamento dos processos relacionados explorao, desenvolvimento e produo de
petrleo e gs.

Figura 16 Mdulos SAP R/3 IS Oil & Gas
Fonte: Pereira, 2009, p. 10.
87

Anterior ao investimento neste aplicativo, a empresa utilizava para este fim sistemas
no integrados, ou seja, que no proporcionavam 100% de confiabilidade nas informaes
geradas e grande retrabalho para transferir os dados para outros sistemas paralelos.
Devido alterao da administrao e a necessidade de adequao ao sistema j
utilizado pela controladora, foi necessria a reviso de todos os processos de trabalho e
tambm mudanas na estrutura organizacional da companhia. Nesta etapa, mapearam 1890
atividades e as agruparam em 390 processos para adequar ao novo aplicativo. Em oito meses
comeou o processo de implantao.
As principais alteraes solicitadas no escopo do projeto foram decorrentes desta nova
estrutura, pois os gestores necessitavam de esclarecimento sobre um processo que para eles
era novo e isso gerou grande quantidade de alteraes e retrabalho por parte da equipe de
projetos.
Acertando todas as dvidas e sanando a insegurana por parte dos mesmos, todas as
definies foram aprovadas por esses gestores e recebiam a liberao da Diretoria Executiva
da Beta, divulgando todas as informaes ao corpo gerencial atravs das reunies do Comit.
A empresa decidiu implementar o novo sistema atravs de um projeto piloto. Para
isso, deveria escolher uma unidade de negcios que respeitasse os seguintes critrios:
a. Abrangncia nas operaes testadas;
b. Risco para o negcio;
c. Isolamento operacional logstico;
d. Logstica de treinamento e acompanhamento.
A partir desta anlise, identificaram a unidade de Uberlndia (MG) como um lugar
seguro, que no sofreria grandes impactos em caso de instabilidade de sistema e atendia todos
esses requisitos. Alm de concentrar a maior parte das operaes existentes na empresa, era o
local mais adequado para se obter um piloto mais abrangente e onde poderiam analisar os
impactos que essa implementao poderia trazer.
Foi definido tambm que a implantao se daria atravs do mtodo roll-out para as
demais unidades de negcio, pois ele proporcionaria maior controle da implantao;
permitindo a empresa analisar os riscos que ela correria ao implementar este novo aplicativo;
88

alm de dar suporte logstica de treinamento e acompanhamento devido diviso da
implantao e auxiliar no cumprimento do prazo para finalizao do projeto.
Alm disso, traaram um cronograma para que a implementao fosse finalizada no
prazo estipulado:

Figura 17 Cronograma implantao empresa Beta
Fonte: Beta, 2006, p. 15.
Antes de iniciar o projeto de implantao, a Beta traou os benefcios a serem
alcanados, sendo eles:
a. Melhoria nos processos de venda;
b. Workflow automtico para liberao de ordens bloqueadas;
c. Atualizao do cadastro de clientes via Web, integrada ao SAP R/3 e com
aprovao via workflow;
d. Adoo de novos critrios de formao de preos, concesso de descontos e
custo de frete;
e. Maior produtividade para toda a cadeia de vendas e distribuio;
f. Workflow automtico para liberao de desconto comercial;
g. Automatizao da venda com cobertura de carga, integrando: planejamento das
entregas; planejamento de carga do veculo; emisso de documentos fiscais;
apurao de quantidades retornadas e vendidas; fechamento fiscal, financeiro e
contbil;
h. Centralizao dos dados mestres de vendas e distribuio em um nico banco
de dados.

3 Workflow - fluxo de trabalho, ou seja a seqncia de passos necessrios para que se possa atingir a
automao de processos de negcio, de acordo com um conjunto de regras definidas.
89

8.2.2. Implantao
A Beta implantou os mdulos de FI (finanas), CO (controladoria), MM
(administrao de materiais), SD (vendas e distribuio) e QM (administrao de qualidade) e
necessitou realinhar sua estrutura para que pudesse implementar a soluo SAP Oil & Gas -
mdulo TD (distribuio e transporte), formando ento o aplicativo SAP R/3 IS Oil & Gas.
Por se tratar de uma implantao complexa, que exigia a reestruturao do aplicativo
que seria implantado e integrao com o aplicativo SAP R/3 da controladora, a empresa
preferiu no correr riscos e contratou uma consultoria especializada, que utilizava a
metodologia ASAP. A consultoria alocou 60 consultores especializados neste tipo de projeto
e o solicitou o auxlio do servio de gerenciamento de projeto da SAP.
Como ferramenta de auxlio, a Beta utilizou tambm o SAP Solution Manager para
ter melhor controle dos prazos do projeto e fazer cumprir o cronograma.
E por ser uma empresa atuante na rea comercial/vendas e no Brasil existirem
impostos diversos para cada regio/estado/municpio, a SAP precisou adequar este novo
aplicativo a quantidade de impostos que temos no pas para que atendesse diretamente a
necessidade do cliente.
Neste projeto a Beta pretendia adequar o maior nmero possvel de operaes j
existentes no SAP R/3 IS Oil & Gas sua rotina, porm, mesmo assim, foram necessrios
aproximadamente 460 desenvolvimentos adicionais ao produto adquirido, ou seja, o processo
foi uma via de mo dupla, a empresa se adequou ao aplicativo e a fornecedora adequou o
aplicativo empresa.
A empresa sofreu pouca resistncia por parte dos funcionrios, pois alm de utilizar de
uma equipe experiente na metodologia escolhida para a implantao do SAP R/3 IS Oil &
Gas, criou tambm uma equipe interna, somente de funcionrios, com o intuito de disseminar
conhecimento e manter os usurios atualizados quanto nova tecnologia que estava sendo
implementada, uma tcnica denominada por eles de adoo de influenciadores. Por
necessitar ser muito assertiva em decorrncia do atendimento aos prazos estipulados no incio
do projeto, a empresa conseguiu, com sucesso, tomar as medidas acima citadas e finalizar o
projeto no tempo esperado.
90

A implantao comeou em janeiro de 2006, quando foi iniciado o projeto piloto em
apenas um local, na unidade de Uberlndia (MG) e tinha o objetivo de implantar o aplicativo
em tempo recorde. Esta etapa foi prevista para acontecer em trinta dias. Por contar com
consultores especializados, tiveram condies de testar todas as fases do projeto, integrando
os envolvidos na implementao. Os testes integrados foram realizados somente em
Uberlndia de acordo com o planejamento do projeto e pelos usurios-chave definidos pela
empresa atravs de levantamento inicial e multiplicadores. Em continuidade aos testes, a
Beta realizou tambm em ambiente de produo, simulando a execuo de todos os
processos no aplicativo SAP R/3 IS Oil & Gas para verificar como o sistema se comportaria e
quais as dificuldades surgiriam.
Para esse piloto, a empresa deslocou a equipe de implantao para a unidade de
Uberlndia (MG), com o intuito de concluir o projeto da melhor maneira possvel.
A partir do sucesso deste projeto piloto, a empresa passou a realizar diversos roll-outs
nas unidades de negcios, concluindo a implementao em apenas nove meses.
A estrutura do projeto previu que o roll-out nas unidades de negcios deveria ser feito
em trs etapas, contemplando noventa dias de projeto em cada implementao conforme
cronograma abaixo:

Figura 18 Cronograma de roll-outs empresa Beta
Essa implementao foi dividida em trs fases. A primeira foi o projeto piloto, em
Uberlndia (MG), a segunda implantava nas unidades de negcio das regies Norte e
Nordeste e a terceiro trouxe o conhecimento deste aplicativo para as regies Centro-Oeste,
Sul e Sudeste.

91

Figura 19 Planejamento de roll-outs empresa Beta
Ao utilizar da metodologia ASAP para implementao, a empresa optou por selecionar
outros aplicativos com o intuito de minimizar rigorosamente os riscos, entre eles o aplicativo
utilizado para o treinamento InfoPak da SAP Education.
Este aplicativo foi adotado com o intuito de reduzir os riscos do projeto e ganhar
tempo na fase de implementao. Este sistema gera arquivos, automaticamente, de todos os
testes realizados, criando um tutorial para ser utilizado como base de consulta dos usurios.
A empresa investiu nesse sistema para que os usurios, atravs desses tutoriais,
conseguissem fazer melhor uso da tecnologia.
Alm de criar o material, a empresa utilizou este sistema como libi para melhorar o
processo de implementao do aplicativo, pois com isso conseguiria manter os funcionrios
atualizados sobre os novos processos do novo sistema.
A Beta trabalhou com comunicados atravs da sua intranet, e-mail marketing,
apresentaes em reunies para fixar em seus funcionrios a importncia da implantao
deste sistema. Utilizou pessoas estratgicas de determinadas reas, formadoras de opinio,
para divulgar esse novo sistema. Atravs deste processo, a empresa formou 26 instrutores que
assumiram o treinamento de aproximadamente 1,2 mil usurios divididos em 50 turmas.
92

O gestor de TI destaca que para o bom resultado do processo foi necessrio o
envolvimento dos usurios. Adotamos um modelo de gesto que valorizou muito as pessoas.
Normalmente, os projetos se prendem a metas e prazos e no permitem que os usurios se
pronunciem.
8.2.3. Ps-implantao
Por trabalharem com um processo de treinamento bem desenvolvido e estruturado, a
Beta no identificou grandes problemas aps a implantao, somente dificuldades rotineiras
de manuseio por parte dos usurios, falta de intimidade com as telas e dvidas quanto aos
novos acessos.
Nesta fase, alguns funcionrios da equipe de implantao foram alocados no Help
Desk
4
da empresa, com o intuito de tirar dvidas e dar apoio aos operadores que davam
atendimento aos usurios.
A empresa tem 1800 licenas de acesso ao sistema liberadas e tambm disponibiliza
este aplicativo implementado aos seus parceiros, distribuidores e vendedores diretos do seu
produto. Beneficiaram-se com a implantao deste aplicativo mais de 75% dos funcionrios.
Para que essas licenas fossem utilizadas da melhor maneira, a empresa realizou
previamente o levantamento das atividades executadas e, posteriormente fez a validao para
que estes acessos tivessem exatamente o que competia funo do usurio.
Conforme o gestor de TI, foram criados perfis de nvel macro para diferenciar os
postos de trabalho e, dentro do macro, micro perfis para diferenciar o acesso s
funcionalidades de cada unidade/usurio.
Aps a implementao do sistema, foi o momento de avaliar os reais benefcios
alcanados. Com o tamanho sucesso deste projeto, a Beta criou maior agilidade nos
negcios e com a base de dados nica criada pelo ERP, os gestores ficaram satisfeitos com as
informaes geradas, o que trouxe maior qualidade e confiabilidade aos relatrios da empresa,
as reas integraram seus processos permitindo que a gerncia controlasse melhor a
comercializao e venda dos seus produtos.

4 Help Desk servio de apoio ao usurio para suporte e resoluo de problemas tcnicos em informtica,
telefonia e tecnologias de informao.
93

Tambm notou melhora no aspecto de qualidade de atendimento e controle interno
quanto distribuio e agilidade no processo de logstica do seu produto, padronizou o
processo de vendas, trouxe melhor controle do retorno financeiro e conseguiram estipular
novos critrios para definio dos preos. Atravs de banco de dados nico, as informaes
sobre os processos comerciais criaram maior credibilidade e geraram informaes mais
corretas.
O gestor de TI afirma que esse projeto propiciou amplo debate sobre os processos
internos, o que resultou em melhoria na forma de trabalho e maior desempenho dos
funcionrios. Em funo dessa reviso, ele nos informa que a empresa passou at por um
processo de alterao de layout fsico.
Recentemente, a empresa fez a distribuio de palm-tops aos vendedores externos, a
fim de permitir que eles realizem pedidos, faam clculos e at mesmo imprimam notas
fiscais em impressoras especiais instaladas dentro das cabines dos caminhes.
Esses palm-tops utilizam do sistema SIVA
5
, que est interligado ao ERP, permitindo
assim a integrao dos dados gerados com o sistema SAP R/3 IS Oil & Gas. Este novo
mtodo de trabalho permite o melhor atendimento do cliente in loco.
8.3. Empresa Gama
A Gama uma multinacional de grande porte, lder mundial em cimento, concreto e
agregados. Com sede na Sua, o grupo tem cerca de 90 mil funcionrios em mais de 70
pases.
No Brasil desde 1951, a empresa conta com aproximadamente 2000 funcionrios e
tem um faturamento lquido anual superior a 100 milhes de Reais, sendo a quarta maior
fabricante de cimento e tambm uma das lderes no fornecimento de concreto e agregados.
Sua sede em So Paulo e possui fbricas em Sorocaba (SP), Pedro Leopoldo e Barroso
(MG), Canta Galo (RJ) e Vitria (ES).
Seus investimentos em meio ambiente e responsabilidade social lhe garantiram o
status de pioneira no setor, ao obter a NBR ISO 14001, alm de ser reconhecida pelo segundo
ano consecutivo, em 2008, como lder da indstria pelo ndice Dow Jones de sustentabilidade.
5 SIVA sistema exclusivo para equipamentos portteis. D suporte a rotina comercial, auxiliando na execuo
de tarefas com maior controle e rapidez nas vendas, otimizando os custos da empresa, o tempo de entrega e
evitando processos burocrticos desnecessrios.
94

Do ponto de vista tecnolgico, a empresa tem investido na modernizao da
tecnologia de produo e gesto da informao, englobando todos os seus processos:
operacionais, administrativos e comerciais.
colhidas atravs de entrevista realizada em outubro de 2009 com o gestor de TI da Gama.
8.3.1. Pr-implantao
De acordo com o gestor de TI, a organizao j contava com sistemas prprios, mas
que no eram integrados entre si, o que causava redundncia de atividades, e informaes
inconsistentes. O fato de a empresa estar dividida em localidades diferentes tornava necessria
a aquisio de uma nova soluo.
Com o intuito de garantir o bom desempenho de seus negcios e fortalecer o foco na
sustentabilidade, a empresa optou por adotar um sistema integrado, buscando assim obter um
olhar sistmico sobre suas atividades e sobre o relacionamento com os pblicos de interesse.
Em 1997, atravs de uma anlise de participao no mercado, e de estudos quanto
aderncia aos processos, integrao com outros sistemas e experincia no mercado de
multinacionais, a organizao optou por adquirir o pacote SAP R/3, implantando todos os
seus mdulos.

Figura 20 Mdulos SAP R/3
Fonte: Pereira, 2009, p. 10.
95

O projeto consistia em implantar o SAP R/3 em todas as unidades da empresa no
Brasil e tambm na Argentina e Chile. Para isso, a empresa adotou a metodologia da SAP,
Accelerated SAP, com o intuito de padronizar o processo de implantao e otimizar o tempo,
a qualidade e o uso eficiente dos recursos do projeto.
Para auxiliar neste processo, a empresa optou por contratar o suporte de uma
consultoria experiente em implantaes SAP, de origem chilena, e estruturar uma equipe
dedicada, nica e exclusivamente, ao projeto.
Este processo durou cerca de seis meses, e exigiu investimentos de cerca de 5,5
milhes de Reais, entre estruturao de equipes, aquisio de hardware e do software de
gesto.
8.3.2. Implantao
Seguindo a metodologia ASAP, a empresa realizou a identificao, mapeamento e
detalhamento dos processos de negcio. Isso foi feito atravs de reunies com os gestores de
departamentos, funcionrios experientes e consultores externos. Uma vez identificados os
GAPs, a empresa realizou o redesenho dos processos para adequ-los ao novo sistema. Alm
disso, foram feitas as customizaes do SAP R/3, para adequao do sistema as necessidades
da empresa, alm de adequ-lo as legislaes dos trs pases envolvidos na implantao.
Neste ponto, foi gerada a documentao de cada mdulo, detalhando como o sistema
seria configurado e parametrizado.
Como ocorreriam muitas implantaes simultneas, com diferentes estruturas,
processos e mdulos, foi utilizada inicialmente uma abordagem de implementao
descentralizada. Isso causou uma enorme frustrao, pois houve pouca sinergia entre as
unidades de negcio. Tambm foram identificadas a falta de estrutura, ferramentas e
procedimentos para a troca de conhecimentos entre as unidades de negcio.
Para corrigir este problema, a direo da empresa definiu padres corporativos a serem
implantados, num ritmo rpido, por todo o grupo. O objetivo foi implementar e multiplicar as
melhores prticas de negcios. Para isso, foram criados diversos Centros de Servio
Compartilhado, com o objetivo de agrupar servios comuns entre as unidades. Nesta fase,
utilizaram uma ferramenta denominada i-tutor, da SAP, para armazenar e transferir o
96

conhecimento de forma rpida, criando uma biblioteca de dados comum para todas as
unidades de negcio.
Para a implantao, a organizao preparou uma unidade para servir como projeto
piloto (roll-out). Nesta unidade, foram implantados todos os processos de negcio, alm de
ser feita a configurao e parametrizao do sistema.
Este foi um passo importantssimo, pois neste ponto verificaram-se falhas de
comunicao entre os mdulos, o que ocasionava a perda de dados. Para corrigir estas falhas,
foi necessrio o redesenho de alguns processos e uma nova parametrizao para o sistema.
Alm disso, nesta fase foi possvel verificar a aceitao do sistema pelos usurios. De acordo
com o gestor de TI, foi uma fase de grande impacto na implantao, pois o primeiro contato
dos usurios com o sistema, que ainda no estava finalizado, causou grandes resistncias.
A implementao foi complicada. Tnhamos problemas de comunicao entre os
mdulos, e faltavam dados que eram obrigatrios para a execuo das funes da
empresa. Tivemos algumas resistncias, pois tnhamos vrios sistemas internos que
o pessoal dominava. Foi necessrio fazer um trabalho de comunicao e capacitao
deste pessoal para resolvermos estes problemas (GESTOR DE TI, 2009).
Para o sucesso do projeto piloto, foi realizado o treinamento dos usurios, os testes das
rotinas de trabalho e os ajustes finais no software. Com tudo acertado e documentado, foi
necessria a gesto das resistncias geradas, a fim de permitir que o restante da implantao
continuasse sem grandes impactos. Para isso, a empresa envolveu os usurios finais na
tomada de decises sobre o sistema, fazendo com que fossem somados ao xito do projeto.
J com o sistema pronto e os usurios treinados, a empresa prosseguiu a implantao
do ERP nas outras unidades, atravs de outros roll-outs, usando como base o conhecimento
adquirido na realizao do projeto piloto.
O processo de implantao durou cerca de doze meses e foi necessrio um
investimento de aproximadamente 1,5 milho de Reais, entre horas de consultoria e
treinamento dos usurios.
8.3.3. Ps-implantao
Aps a entrada do sistema em produo, a equipe de projeto foi realocada para seus
departamentos de origem, e foi criada uma nova equipe para a estabilizao e manuteno do
sistema. Foi criado tambm o Centro de Servios Compartilhados para a Amrica Latina, que
tem como funo garantir a padronizao dos critrios e polticas dos processos da empresa.
97

Para garantir o sucesso do projeto, foram implementadas estruturas de suporte aos usurios,
como:
a. Help Desk: Servio de apoio ao usurio, para suporte e resoluo de problemas
tcnicos ou de usabilidade;
b. Usurio Chave: Usurios com conhecimento avanado no sistema, atuam como
centralizadores de chamados para o help desk, auxiliam no esclarecimento de
dvidas, treinam novos usurios, e resolvem pequenos problemas de sistema;
c. Responsvel SAP: Os gestores de cada departamento ou setor ficam
responsveis identificar possveis problemas e melhorias a serem
implementadas no sistema.
De acordo com o gestor de TI da empresa, a utilizao do sistema ERP trouxe diversos
benefcios para a organizao, tais como agilidade nos negcios, eficincia na gesto das
informaes, integrao das reas da empresa, obteno de informaes em tempo real e a
criao de uma base de dados nica.
Alm disso, o sistema ERP trouxe uma melhoria nas estratgias de vendas e logstica,
o que proporcionou a diminuio dos custos da empresa e conseqentemente o aumento de
lucratividade.
8.4. Anlise dos casos
Os estudos de casos apresentados retratam a realidade da implementao do sistema
ERP em trs empresas de diferentes setores, tamanhos e nacionalidades do capital social,
conforme a tabela 13.
Tabela 13: Anlise das empresas estudadas
Empresa Capital Social Setor Funcionrios
Faturamento
Anual (R$)
Implantao
Alfa Nacional Aviamentos 300 1 milho Matriz
Beta Nacional
Petrleo e
Gs
3800 3,2 bilhes
Todas as
unidades
Gama Multinacional
Cimento e
Concreto
2000
Superior 100
milhes
Brasil,
Argentina e
Chile
Fonte: Autores

98

8.4.1 Pr-implantao
Como visto no referencial terico, a pr-implantao caracterizada pela tomada de
deciso de implantar um sistema e pela escolha deste sistema. nesta etapa que se define
tambm a estratgia de implantao e o modo de incio de operao.
neste momento que se toma a conscincia da necessidade fundamental de mudar
para resolver os problemas atuais da organizao. Esta tomada de deciso fundamenta-se em
fatores estratgicos e operacionais.
Tabela 14: Anlise dos fatores estratgicos e operacionais na tomada de deciso
Empresa Estratgicos Operacionais
Alfa
- Preparar a empresa para expanso
- Atingir nveis competitivos
- Automatizar a gesto
- Integrar processos internos
- Melhorar o controle da produo
Beta
- Adequar-se a nova filosofia
- Consolidao da marca no mercado
- Melhorar o controle das operaes
- Otimizar o processo logstico
Gama
- Manter o desempenhos dos negcios
- Fortalecer o foco em sustentabilidade
- Eliminar a redundncia de informaes
- Melhorar a gesto da empresa e de suas
atividades
Fonte: Autores
No referencial, verificou-se tambm que qualquer empresa que pretende implantar um
ERP necessita realizar um estudo de Viabilidade Econmica Financeira, a fim de levantar o
quo vivel o projeto e se a empresa realmente tem recursos disponveis para dar segmento
ao processo, pois alm de caro, o retorno costuma ser demorado.
Na anlise dos estudos de caso, podemos perceber que as empresas Beta e Gama
realizaram este estudo, verificando quais os impactos que as implantaes trariam para as
empresas, e se existiriam recursos tecnolgicos, humanos e financeiros disponveis para a
realizao do projeto. J a empresa Alfa, por no ter realizado esta anlise, acabou sendo
surpreendida com a necessidade de investir recursos na compra de computadores, na criao
de uma infra-estrutura de redes e na estruturao da rea de TI.
Com base nessas anlises, as empresas Beta e Gama decidiram que a implantao
de um ERP seria a melhor escolha para suprir suas necessidades. J a empresa Alfa decidiu
pela implantao baseada na promessa de que o sistema iria solucionar os seus problemas.
99

Uma vez tomada deciso de implantar o sistema ERP, necessrio decidir qual
sistema ser adquirido. O processo de seleo de um ERP considerado um grande desafio
para os profissionais da rea de TI. uma etapa que exige um empenho da equipe estratgica
da empresa, a fim de analisar qual a melhor soluo no mercado.
O processo de seleo na empresa Alfa foi realizado pelo diretor executivo, que por
no possuir experincia e conhecimento neste tipo de seleo, fez apenas uma anlise bsica,
verificando quais eram as softwares house de maior destaque, e comparando qual oferecia
maiores benefcios e tinha melhor preo.
A empresa Beta buscava uma empresa com experincia no mercado petrolfero e
preferiu continuar com a software house que j utilizava antes da fuso, pois tinha
determinada confiana no sistemas. Alm disso, os executivos da empresa consideram-no
como o sistema que traria maior retorno em menor tempo.
J a empresa Gama, optou por realizar um extenso estudo quanto aderncia do
sistema aos processos da empresa, a integrao com outros sistemas e a experincia no
mercado de multinacionais.
Tabela 15: Anlise dos critrios de seleo do sistema ERP
Empresa Critrios de Seleo Sistema escolhido
Alfa
- Participao no mercado;
- Benefcios oferecidos
- Melhor preo.
Microsiga
Protheus
Beta
- Conhecimento do mercado de Oil & Gas;
- Confiana no sistema anterior;
- Tempo de retorno do investimento.
SAP
R/3 IS Oil & Gas
Gama
- Estudo de aderncia;
- Possibilidade de integrao com outros sistemas;
- Experincia com multinacionais.
SAP
R/3
Fonte: Autores
De acordo com o referencial estudado, aps a seleo do fornecedor e do sistema a ser
adquirido, preciso definir o lder do projeto, a formao do comit executivo, a estruturao
das equipes de projeto e o plano geral da implantao, incluindo o modo de incio do sistema.
A Alfa, por exigncia da software house, contratou um funcionrio para estruturar a
rea de TI e ficar responsvel pela implantao. Por inexperincia, a empresa no se
preocupou em criar um planejamento da implantao, ou preparar um ambiente de testes para
100

o projeto piloto. Definiu apenas que a implantao deveria ser iniciada pelo mdulo
financeiro, e ser conduzida pelo mtodo de fases.
As empresas Beta e Gama optaram por contratar o suporte de consultorias
experientes na implantao dos sistemas escolhidos e formar equipes dedicadas ao projeto.
Alm disso, optaram por utilizar a metodologia de implantao da software house, e preparar
um ambiente para a conduo do projeto piloto. Nas duas empresas, a implantao foi feita
pelo mtodo de roll-out.
Tabela 16: Anlise das estratgias de implantao
Empresa Plano de Implementao Cut-over
Alfa - Contratao de um gestor de TI Mtodo Fases
Beta
- Contratao de consultoria especializada
- Formao de equipe dedicada
- Utilizao da metodologia ASAP
- Preparao de um ambiente para projeto piloto
Mtodo Roll-out
Gama
- Contratao de consultoria especializada
- Formao de equipe dedicada
- Utilizao da metodologia ASAP
- Preparao de um ambiente para projeto piloto
Mtodo Roll-out
Fonte: Autores
8.4.2. Implantao
O processo de implantao de um ERP tem como objetivo principal colocar o sistema
em funcionamento e em uso. Conforme visto na teoria, a implantao de um sistema no deve
ser tarefa apenas do departamento de TI, mas deve envolver uma fora-tarefa composta por
uma equipe multi-habilitada, formada por membros de diversas reas e atividades.
As empresas Beta e Gama seguiram exatamente este procedimento. Estruturaram
uma equipe composta por pessoas que tinham conhecimento sobre os processos da empresa
(analista de negcios), especialistas no sistema adotado e consultores externos com
capacidade de redesenho de processos. Alm disso, definiram um gestor de implantao,
responsvel por controlar as tarefas individuais e integradas da equipe de projeto.
J a empresa Alfa concentrou todos os esforos na mo do gestor de TI, deixando-o
responsvel por entender os processo e procedimentos da empresa, fazer os redesenhos
necessrios, e responder pela tecnologia do sistema.
101

Em decorrncia da inexperincia no uso de sistemas informatizados, a Alfa
necessitou analisar e redesenhar todos os seus processos, pois nenhum se enquadrava no
sistema selecionado.
Na empresa Beta, devido alterao na administrao, foi necessria a reviso de
todos os processos de trabalho e tambm mudanas na estrutura organizacional da companhia.
Nesta etapa, foram mapeadas 1890 atividades e agrupadas em 390 processos, a adequar-se ao
novo sistema.
J a Gama, por ter feito uma excelente anlise de aderncia, redesenhou poucos
processos, visto que a maior parte j estava preparada para o uso de um sistema.
Dentro de um processo de implementao existem duas aes muito importantes, a
configurao do sistema e os testes.
Na Alfa, a falta de uma anlise de aderncia no processo de seleo do sistema fez
com que o mesmo no atendesse vrios requisitos de trabalho da empresa, sendo necessria a
modificao do sistema. Alm disso, muitas funcionalidades que eram esperadas no sistema,
no existiam, e tiveram de ser desenvolvidas.
A Beta buscou evitar ao mximo alteraes no sistema, mas mesmo assim foram
necessrios 460 desenvolvimentos adicionais no sistema, com o intuito de atender as
necessidades da empresa.
J a empresa Gama necessitou apenas adequar o sistema as legislaes dos pases
onde o sistema estava sendo implantado.
Quanto ao ambiente de testes, tanto a Beta quanto a Gama, criaram um projeto
piloto, em uma unidade de negcios especfica, a fim de permitir que o sistema fosse testado
pelos usurios. Estes testes eram acompanhados minuciosamente pela equipe de implantao,
e pelos consultores contratados, e tinham como objetivo analisar o sistema em um ambiente
de produo, simulando a funcionalidade de todos os mdulos do sistema. Estes testes foram
documentados, e posteriormente reproduzidos nas outras unidades.
J a empresa Alfa, fez os seus testes em tempo real, o que ocasionou na retirada do
sistema de produo diversas vezes. A falta de um projeto piloto tornou necessria a alterao
do sistema e dos processos da empresa inmeras vezes. Ao implantar um novo mdulo, era
102

necessrio rever as funcionalidades do mdulo implantado anteriormente, ocasionando na
demora e elevao do custo da implantao.
De acordo com a pesquisa terica, para garantir o bom andamento da implantao,
necessrio treinar os usurios para utilizar o sistema. A Alfa, por no dispor de tempo e
pessoal especializado, ignorou esta etapa. Assim sendo, sempre que era necessrio utilizar
uma nova funcionalidade do sistema, era necessrio que o gestor de TI catequizasse o
usurio.
J nas empresas Beta e Gama, o treinamento foi visto como um fator chave para o
sucesso do sistema, e ocorreu durante a implantao, utilizando para isto uma equipe
especializada e o auxlio de um programa de suporte especfico da software house.
Tabela 17: Anlise do processo de implantao
Empresa Redesenho Configurao Testes Treinamento
Alfa
Anlise e
redesenho de
todos os
processos
Modificao e
customizao de
diversas partes do
sistema
Testes em
tempo real
Conforme
necessidade dos
usurios
Beta
Anlise de 1890
atividades e
redesenho de 390
processos
460 desenvolvimentos
adicionais
Projeto
piloto
Criao de material
auxiliar e treinamento
dos usurios-chave
Gama
Anlise e
redesenho de
poucos processos
Adequao as
legislaes vigentes
(idioma, moeda,
impostos, etc.)
Projeto
piloto
Treinamento de todos
os usurios
Fonte: Autores
8.4.3 Ps-implantao
Aps a entrada do sistema em produo, a Alfa identificou diversos problemas,
principalmente na falta de infra-estrutura e na dificuldade de treinar os usurios. O processo
de estabilizao do sistema foi demorado, pois a todo momento identificavam-se novos
pontos a serem corrigidos.
Para a Beta a etapa de estabilizao foi um processo tranqilo, pois no cronograma
dos noventa dias de implantao, tinham trinta dias para acompanhamento das operaes do
primeiro ms e trinta dias para acompanhamento dos resultados deste primeiro ms, o que
proporcionava empresa confiana na liberao do sistema para utilizao dos usurios,
ficando apenas os consultores como apoio para resoluo de situaes atpicas.
103

Na empresa Gama no foram encontrados grandes dificuldades na estabilizao do
sistema, sendo que o mesmo ocorreu de forma tranqila e em pouco tempo.
De acordo com nossa pesquisa, ao colocar o sistema no ar e estabiliz-lo, a empresa
deve entender que este no o fim da jornada de implantao e sim o comeo do processo de
materializao dos dados e resultados.
As empresas devem primeiramente, na ps-implantao, tomar alguns cuidados:
promover a transio da equipe de projeto da implantao para a ps-implantao, com o
intuito de no deixar a empresa e seus usurios sem os conhecimentos de algum experiente e
conhecedor de todo o processo; alavancar o conhecimento de processos obtidos com o projeto
e, promover a homogeneizao dos processos de ps-implantao.
Como na Alfa a equipe de implantao era formada por apenas um funcionrio, e
somente ele detinha o conhecimento do sistema, no houve a formao de uma equipe de
destinada ao suporte do usurio. Somente agora, aps dez anos de ocorrida a implantao,
que est se formando um setor de help desk.
Isso no foi problema para a Beta. No intuito de se precaver, montou sua prpria
equipe para a ps-implantao, quando no mais existisse a garantia do projeto por parte da
consultoria e adotou os tutoriais gerados pelo aplicativo SAP InfoPak para o auto-suporte dos
usurios. Alm disso, foi estruturado um setor de help desk, com o intuito de dar apoio aos
operadores responsveis por prestar suporte aos usurios.
J a Gama optou por realocar a equipe responsvel pela implantao para os seus
departamentos de origem, o que possibilitou a utilizao de usurios chave, ou seja, usurios
com conhecimentos avanados do sistema, que auxiliaram no esclarecimento de dvidas e
resoluo de pequenos problemas no sistema. A empresa criou o Centro de Servios
Compartilhados para a Amrica Latina, que tem como objetivo promover a padronizao dos
critrios e polticas dos processos de negcios. Alm disso, foi criada uma estrutura de help
desk para suporte e resoluo de problemas tcnicos ou de usabilidade.
Atualmente, a Alfa integrou ao ERP um sistema de gerenciamento das mquinas
injetoras, a fim de melhorar a gesto de tempo e custos na sua produo.
Recentemente, a empresa Beta fez a distribuio de palm-tops aos vendedores
externos, a fim de permitir que eles realizem pedidos, faam clculos e at mesmo imprimam
104

notas fiscais em impressoras instaladas dentro das cabines dos caminhes. Esses palm-tops
utilizam um sistema que est interligado ao ERP, permitindo assim a integrao dos dados
gerados. Este novo mtodo de trabalho permite o melhor atendimento do cliente in loco.
Tabela 18: Anlise da ps-implantao
Empresa Estabilizao Utilizao Atualizao
Alfa
- Infra-estrutura
- Treinamento
- Resistncias
- Conhecimento centrado no gestor de
TI
- Verso do produto
- GTR Olho Vivo
- NF-e
Beta
- Rpida e
descomplicada
- Equipe dedicada
- Help desk
- Verso do produto
- SIVA
Gama
- Rpida e
descomplicada
- Realocao das equipes
- C.S.C Amrica Latina
- Help desk
- Verso do produto
Fonte: Autores
Embora, o caso da empresa Alfa prove que a no utilizao dos mtodos aqui
apresentados podem gerar impactos tanto de aspecto financeiro, como no prazo e qualidade da
implantao, pode-se considerar que os trs casos estudados representam o sucesso da
implantao.

105

9. CONCLUSO

Ao estudarmos as teorias propostas por Souza e Saccol, Mendes e Escrivo Filho,
Vilela Junior e Erdmann, percebemos que os sistemas ERP tm como diferencial a integrao
da empresa, alm de oferecer informaes consolidadas e confiveis em tempo real. O sistema
ERP se prope a uniformizar os processos de negcios da empresa e reduzir o retrabalho dos
funcionrios. A integrao dos dados possibilita uma base de dados nica que aumenta a
qualidade da informao, alm de reduzir custos, simplificar rotinas e aperfeioar os
indicadores de gesto da empresa. Porm, percebemos tambm que apesar de todos os
benefcios que os sistemas ERPs podem proporcionar isso s acontece quando as etapas do
seu ciclo de vida so observadas.
Este trabalho teve como objetivo principal analisar as diferentes etapas do ciclo de
vida de um sistema ERP.
Conforme vimos ao estudar Colangelo Filho, o ciclo de vida de um sistema ERP se
divide em: pr-implantao, implantao e ps-implantao.
A fase de pr-implantao pode demandar um longo tempo e deve ser rigorosa. Como
observado nos estudos de caso, e tomando como base o referencial proposto por Colangelo
Filho, Souza e Zwicker, Alberto, observamos que um processo de seleo bem estruturado
evita grandes surpresas e custos indesejveis no momento da implantao. Neste ponto faz-se
importante a criao de uma estratgia de implantao, a definio de equipes de apoio e o
planejamento do incio da operao. Neste momento inicial importante que a organizao
conhea os seus processos, suas rotinas e principalmente seus funcionrios, a fim de saber
quais esto dispostos a se adaptar ao novo sistema e quais esto contra as mudanas
propostas. Segundo a teoria proposta por Motta, isso se deve ao fato de que uma viso
errada sobre as resistncias poder atrapalhar o processo de quebra das mesmas, podendo at
gerar uma viso negativa da empresa com relao ao novo sistema.
106

Como vimos com Colangelo Filho, Lozinsky, Bancroft e Fabra, a fase de implantao,
por si s, um dos processos mais importantes, complexos e caros da migrao para os
sistemas ERP, onde ocorrem os principais redesenhos de processos da empresa com o intuito
de adapt-la ao novo sistema e, conseqentemente, as alteraes no prprio sistema, a fim de
que este se adapte aos processos fundamentais da organizao. Atravs do referencial
proposto, podemos concluir que, neste ponto, deve-se observar se as equipes de trabalho esto
integradas e possuem conhecimento suficiente do negcio da empresa. Alm disso, podemos
notar que contar com consultores externos, especialistas em redesenho de processos ou em
configurao do sistema uma excelente opo, visto que estes possuem larga experincia em
implantaes deste tipo. A importncia de seguir uma metodologia bem estruturada clara,
pois evita que a empresa se perca em meio a tantos processos ocorrendo em paralelo. Atravs
dos estudos de caso analisados, percebemos que, sempre que possvel, deve-se utilizar um
projeto piloto, a fim de sanar a maior parte dos problemas de implantao em um ambiente
seguro, que no gere impactos na organizao como um todo.
De acordo com a teoria estudada, percebemos que a fase de ps-implantao, embora
nem sempre visvel, vem ganhando reconhecimento das empresas. Ao estudar as teorias de
Colangelo Filho e Souza e Zwicker, conseguimos evidenciar duas razes para isso. Em
primeiro lugar, a materializao dos benefcios previstos na implantao do sistema ERP no
automtica, e assim sendo aps a implantao so necessrias diversas aes para garantir o
retorno dos investimentos. Isso se torna claro ao observarmos os estudos de caso. As duas
organizaes que estruturaram uma equipe de ps-implantao estavam preparadas para
atender quaisquer necessidades dos usurios ou do prprio sistema, reduzindo rapidamente o
desconforto da empresa em operar em um ambiente desconhecido. J a organizao que no
deu tamanha importncia a esta fase, ainda hoje se encontra presa em problemas surgidos h
quase uma dcada atrs, sejam eles de ordem estrutural, organizacional ou de pessoal.
A segunda razo, que, embora os sistemas ERP tenham uma natureza relativamente
permanente, o ambiente em que as organizaes operam dinmico e no h como evitar
mudanas. Para manterem-se competitivas, as organizaes mudam continuamente, e seus
sistemas tambm necessitam mudar. Podemos observar este fato ocorrer em duas das
empresas estudadas. Ao integrarem novos sistemas ou processos ao ERP implantado, a
organizao est garantindo a sua mudana gradativa, a fim de melhorar sua gesto ou
manter-se competitiva.
107

Outro ponto relevante que podemos observar, que os valores a serem investidos pela
organizao, de ordem econmica, humana ou de tempo, dependem da escolha do ERP, do
tamanho da empresa, do tipo de negcio, complexidade dos processos, e exige da organizao
e de seus dirigentes um grande compromisso.
Portanto, podemos concluir que a implantao deste tipo de sistema bastante crtica,
j que envolve mudanas na organizao e na relao entre seus colaboradores, alm de
outros problemas que podem ser vistos no decorrer do trabalho. Os projetos dessa natureza
so dispendiosos e necessitam de muito tempo de implantao, devido sua alta
complexidade de desenvolvimento.

108

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Acesso em: 02 set. 2009.

115

APNDICES

116

APNDICE A - TERMO DE ESCLARECIMENTO DE PESQUISA

Esta pesquisa est sendo realizada por alunos do Programa de Graduao em
Administrao de Empresas do Centro Universitrio da FEI. O tema da pesquisa Impactos
na Implantao de um Sistema na Organizao. Seu objetivo analisar os principais
impactos organizacionais que ocorrem com a implantao e utilizao dos sistemas ERP. Os
resultados desta pesquisa sero utilizados apenas para fins acadmicos.
Informamos que sua participao ser absolutamente sigilosa, no constando seu nome
ou qualquer outro dado referente sua pessoa, que possa identific-lo no relatrio final ou em
qualquer publicao posterior sobre esta pesquisa. Pela natureza da pesquisa, sua participao
no acarretar qualquer dano sua pessoa.
Agradecemos a sua participao, enfatizando que a mesma em muito contribui para a
formao e para a construo de um conhecimento atual nessa rea.

So Paulo, 16 de Outubro de 2009.

Margareth Peres

117

APNDICE B ROTEIRO DE ENTREVISTA

1. Quanto pr-implantao:
- Quais os sistemas eram utilizados antes da implantao do sistema ERP? Quais suas
principais caractersticas?
- Porque a empresa optou pela utilizao de um sistema ERP?
- Quais os benefcios/vantagens buscados pela empresa ao utilizar um sistema ERP? Eles
foram formalmente definidos no incio do projeto?
- Como foi o processo de anlise e escolha do fornecedor?
- Qual o fornecedor escolhido, e quais os mdulos implantados?
- Houve a participao de alguma consultoria especializada? Qual?
- Quanto tempo (em meses) durou o processo de pr-implantao?
2. Quanto implantao:
- Houve a estruturao de uma equipe dedicada ao projeto?
- Foi necessria a reviso dos processos de negcios da empresa? Como esta reviso foi
conduzida?
- Foi necessria a adaptao do sistema ERP ao modelo de negcios da empresa? Como esta
adaptao foi conduzida?
- Como foi conduzida a implementao do sistema ERP? Quem definiu a metodologia
utilizada?
- Quais problemas ocorreram durante a implementao? Como foram resolvidos?
- Quais foram os aspectos considerados crticos durante fase de implantao?
- Foi criado/utilizado uma estrutura de testes para a implantao do ERP (projeto piloto?
- Como foi realizado o treinamento dos usurios do sistema?
- Como foi o incio da operao? Por mdulos (mtodo de fases), por unidades de negcio
(mtodo roll-out) ou todo o sistema foi startado de uma nica vez (mtodo big bang)?
- Ocorreram problemas no incio da operao? Como foram resolvidos?
- Quanto tempo (em meses) durou o processos de implantao?

118

3. Quanto ps-implantao:
- Ocorreram problemas aps a implantao? Eles foram de carter tecnolgico,
organizacional, de pessoal ou de origem cultural? Em sua opinio, quais foram os motivos?
- Quantos funcionrios foram beneficiados com a implantao do ERP?
- Quais foram os benefcios/vantagens trazidos pela utilizao do ERP? Os
benefcios/vantagens esperados foram obtidos? Existiram benefcios/vantagens no
esperados?
- O sistema atende s necessidades de informaes gerenciais da empresa?
- Foi necessrio integrar algum sistema ao ERP implantado?
- Quais os problemas esto surgindo na fase de ps-implantao? Qual o planejamento para
san-los?
4. Quanto aos impactos e mudanas:
- possvel relacionar a implantao do sistema ERP com alguma mudana de melhoria no
desempenho da empresa? Em que aspecto?
- Houve resistncia as mudanas organizacionais? Quais?
- Como a empresa lidou com essas resistncias?
- As resistncias as mudanas influenciaram na implantao do sistema ERP?
- Atualmente, foram superadas todas as resistncias?

119

APNDICE C QUESTIONRIO

Instrues:
- Este questionrio contm ao todo 7 questes;
- Como a planilha est PROTEGIDA, basta clicar com o mouse em cada campo de resposta;
- Solicitamos a gentileza de nos devolver esta pesquisa respondida via formato eletrnico.
- Salientamos que as informaes declaradas nesta pesquisa so para fins exclusivamente
acadmicos e sero mantidas em sigilo.

- Quanto Empresa:
1. Nmero de funcionrios:
At 50
De 50 a 100
De 100 a 500
De 500 a 1000
Acima de 1000
Outros:
2. Faturamento mdio anual (R$ em milhes):
At 10
De 10 a 25
De 25 a 50
De 50 a 100
Acima de 100
Outros:
3. Porte da empresa:
Pequeno
Mdio
Grande
4. Capital social:
Nacional
Multinacional
5. Como voc percebe a importncia da TI dentro do escopo de negcio da organizao?
Muito alto
Alto
Razovel
Baixo
Muito baixo

120

- Quanto ao processo de implantao ERP:

6. Quais os custos aproximados (em R$) da implantao?
Item/atividade Estudo de
viabilidade
Aquisio Implantao Operao
Hardware
Software
Consultoria
Treinamento
Outros
Total
Comentrios (se necessrio)

7. Pontuar (baixo/mdio/alto) os itens descritos como possveis impactos na
implementao:
- Mudanas Tecnolgicas
Atualizao de hardware e software. Baixo Mdio Alto
Aumento no nmero de microcomputadores. Baixo Mdio Alto
Unificao das informaes. Baixo Mdio Alto
Diminuio dos relatrios impressos. Baixo Mdio Alto
Dificuldade na obteno de relatrios gerenciais
customizados.
Baixo Mdio Alto
Incorporao de novas tcnicas de gesto (best practices). Baixo Mdio Alto
Redesenho de processos e sua racionalizao. Baixo Mdio Alto
Melhoria no monitoramento dos processos. Baixo Mdio Alto
Maior integrao dos processos. Baixo Mdio Alto
Identificao/resoluo de problemas nos processos mais
rpida.
Baixo Mdio Alto
Melhor sincronizao das dimenses fsica e contbil.
Aumento do ritmo de trabalho.
Baixo Mdio Alto
Melhoria na imagem organizacional perante o mercado. Baixo Mdio Alto
Tempo maior empregado nas atividades-fins de cada setor,
nas atividades de anlise de dados e nas atividades
gerenciais.
Baixo Mdio Alto
121

Necessidade de maior preparo e qualificao tcnica das
pessoas.
Baixo Mdio Alto
- Mudanas Estruturais
Sistema auxilia a comunicao inter e intra-unidades
(maior rapidez).
Baixo Mdio Alto
Diminuio na quantidade de consultas diretas e
informaes verbais.
Baixo Mdio Alto
Eliminao de um nvel hierrquico (de natureza ttica). Baixo Mdio Alto
Demisso de pessoas que no se adaptam nova
tecnologia.
Baixo Mdio Alto
Acumulo de funes por parte de alguns cargos. Baixo Mdio Alto
Aumento de nvel de controle sobre o trabalho. Baixo Mdio Alto
Tendncia a aumento de autonomia para realizao de
tarefas e decises rotineiras pelo maior acesso s
informaes.
Baixo Mdio Alto
Aumento no nvel de formalizao da organizao. Baixo Mdio Alto
Maior padronizao dos processos de trabalho. Baixo Mdio Alto
- Mudanas Comportamentais
Aumento da responsabilidade na realizao de atividades. Baixo Mdio Alto
Preocupao com a veracidade e preciso dos dados. Baixo Mdio Alto
Maior necessidade de as pessoas pensarem na empresa
toda, de se voltarem aos objetivos organizacionais.
Baixo Mdio Alto
Aumento da viso sobre clientes externos da organizao. Baixo Mdio Alto
Maior conscientizao sobre o impacto causado pelo
trabalho de cada indivduo sobre todos os processos.
Baixo Mdio Alto
Maior compreenso dos objetivos do trabalho. Baixo Mdio Alto
Necessidade de maior disciplina na realizao do trabalho. Baixo Mdio Alto
Necessidade de explorar o sistema exige preparo para
pesquisa e anlise.
Baixo Mdio Alto
Valorizao da capacidade de trabalhar em grupo. Baixo Mdio Alto
Necessidade de pessoas mais comprometidas e mais geis. Baixo Mdio Alto

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