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HSM Management 46 setembro-outubro 2004

COBERTURA ESPECI AL
O grande dramaturgo ingls William Shakespeare no
economizou recursos na hora de delinear o perl de seus lderes.
Observador por natureza, via que a massa do lder se modelava
liderando. Tal idia vale no apenas para a era elisabetana, mas
para o mundo dos negcios dos dias de hoje. Talvez por isso
Shakespeare tenha sido citado com tanta propriedade no discurso
de abertura do World Business Forum sobre liderana, organizado
pelo HSM Group em Nova York, nos EUA. O evento teve no palco
lderes altura daqueles encenados por Shakespeare. No famoso
Radio City Music Hall, estiveram, entre outros, o ex-presidente dos
EUA Bill Clinton e o ex-prefeito de Nova York Rudolph Giuliani, o
ex-presidente da IBM Louis Gerstner Jr. e a atual comandante da
Xerox, Anne Mulcahy Cada um com as cicatrizes de sua prpria
prova de fogo, eles revelaram o que aprenderam sobre liderana
para uma platia de 4,5 mil executivos. A anlise coube a
especialistas como Jim Collins.
A palavra
dos lderes
World Business Forum, Nova York, maio de 2004
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Lderes que
vencem crises
Empresarial ou governamental, toda liderana deve preparar-se
para o pior, ensinou Rudolph Giuliani, contando que a ameaa do
bug do milnio ajudou Nova York a preparar-se para o 11 de
setembro. toda liderana deve mudar de paradigma, segundo
Bill Clinton, trocando a idia da interdependncia pela de
comunidade integrada
D
uas personalidades de destaque, duas histrias excepcionais de vida, duas vises de
liderana.
Rudolph Giuliani, republicano, 107 prefeito de Nova York, transformou a cidade
que administrou em oito anos: reduziu a criminalidade metade, reduziu os impostos, alcan-
ou um recorde histrico na criao de postos de trabalho no setor privado. E nos atentados
de 11 de setembro de 2001 deu ao mundo uma lio de liderana, empatia e engajamento.
Bill Clinton, democrata, presidente dos Estados Unidos entre 1992 e 2000, foi o responsvel
por um dos perodos econmicos mais orescentes, de maior expanso e progresso da histria
norte-americana. Orientou-se nessa trajetria por algumas convices fundamentais: o valor
da comunidade, a criao de oportunidades e o princpio da responsabilidade.
Em duas esferas diferentes, cada um deixou sua marca. E, como bons lderes, com a mesma
energia, compartilharam, no World Business Forum, a essncia do que aprenderam.
O que props Giuliani
Com uma apresentao marcada pela emoo, Rudolph Giuliani deniu os fatores-chave
da boa liderana em seis princpios:
1. Para ser um lder, preciso conhecer a si prprio, ter uma losoa de vida e valores cla-
ros.
Para conseguir isso, segundo ele, todos os recursos so vlidos: o estudo, a meditao, a
orao. S pode convencer os demais quem est convencido daquilo em que acredita. Con-
vico e coerncia o que as pessoas buscam em um lder, armou Giuliani.
Para o ex-prefeito de Nova York, Ronald Reagan e Martin Luther King Jr. so os modelos
perfeitos desse princpio. Sabiam o que queriam e nenhum deles se afastou um centmetro
sequer de suas crenas para manter a liderana. Reagan dizia que o comunismo era nefasto
e que seria preciso encar-lo e elimin-lo. Diferentemente da maioria dos polticos, no fez
pesquisas para vericar a opinio do norte-americano mdio; seguiu seu critrio. Foi el aos
princpios da liderana, diametralmente opostos aos da poltica: o poltico verica aquilo que
as pessoas querem ouvir e o diz. No um lder; um seguidor.
Martin Luther King tambm no se guiou pela opinio pblica, lembrou Giuliani. Acre-
ditava na no-violncia como uma ferramenta ecaz. Sua proposta no era popular: alguns
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pensavam que ia demasiadamente longe; outros, que aquilo era insuciente. Funcionava como
um espelho de nossas prprias contradies. Os Estados Unidos haviam prometido igualdade
e aceitado uma longa histria de racismo e escravido. Mesmo que Luther King tenha perdido
uma batalha, suas idias prevaleceram entre as pessoas livres. Porque a liderana se alimenta
do poder das idias fortes, analisou o ex-prefeito.
2. Para ser um lder, preciso ser otimista. Ningum segue um pessimista.
Que time de basquete escutaria um treinador que, com o placar contra e nos ltimos mi-
nutos do jogo, diz: A partida est para terminar e no zemos nenhum ponto nos ltimos dez
minutos No conseguiremos nos recuperar? Essa no a mentalidade de um campeo,
disse Giuliani. As pessoas buscam respostas, solues, acrescentou.
Esse otimismo o segredo para continuar, junto com elevado grau de serenidade. Uma
lio que meu pai me deixou: ser otimista e manter a calma permite que voc se concentre
no que preciso resolver e tomar as decises para faz-lo. No importa se so as melhores
decises; o que importa seguir em frente. Por isso, se quiser ser um verdadeiro lder, esteja
preparado para resolver problemas, recomendou.
3. Para ser um lder, preciso ter coragem. A coragem no a ausncia de medo, e sim a
capacidade de control-lo e super-lo.
A coragem no patrimnio de alguns eleitos. A coragem pertence aos que sabem cultiv-la,
segundo Giuliani. Quando pedi a nossos heris de todos o dias, da polcia ou dos bombeiros,
que falassem de seu trabalho na coletiva diria de imprensa, vi mais de um car paralisado de
medo diante da pergunta de um jornalista. Homens que arriscavam sua vida para salvar a de
outros sentiam-se atemorizados na frente dos microfones e das cmaras. Estavam treinados
para controlar seus temores em situaes de risco, porm no sabiam como enfrentar o assdio
da mdia. Tiveram de aprender, exemplicou.
4. Para ser um lder, preciso preparar-se e, na medida do possvel, preparar-se para
o pior.
Giuliani resgatou esse conselho de seus tempos de promotor pblico, quando um juiz o
preveniu de que o segredo do sucesso estava na preparao. Cada hora no tribunal exige
quatro horas de preparao, ele me disse.
O ex-prefeito vai alm e sugere a seqncia preparar-se, ensaiar, corrigir, porque, no
importa quanto estejamos preparados, sempre ocorrer algum imprevisto.
Depois que a chegada do ano 2000 passou sem as catstrofes areas, as transferncias de
fundos fora de controle ou a abertura dos presdios que foram previstas, ouvi muitas pessoas
armando quanto dinheiro havia sido desperdiado na preveno de uma crise inexistente.
Na realidade, a preveno evitou os problemas naquele momento e nos preparou para que
nos recuperssemos mais rapidamente depois da destruio de 11 de setembro, porque a
cultura de ter sempre um back-up j estava sedimentada. Se as pessoas esto preparadas para
o esperado, conseguem tomar decises diante do inesperado, explica.
5. Para ser um lder, preciso saber trabalhar em equipe. Uma boa equipe aquela em que
as fraquezas, inclusive as do lder, so reciprocamente compensadas.
Aos que acreditam que so lderes por vontade divina, Giuliani sugeriu que desam do
pedestal e sejam humildes. E exemplicou: quem se acha muito gil na hora de tomar deci-
ses deve contar na equipe com algum mais analtico, que o ajude a reetir antes de deci-
dir. E aqueles que cam paralisados e indecisos pela anlise precisam incluir na equipe um
indivduo impulsivo, que os auxilie a avanar. Nesse equilbrio est a alma de uma equipe
bem-sucedida, armou o ex-prefeito.
6. Para ser um lder, preciso ser um bom comunicador. Os lderes gostam das pessoas,
apreciam sua relao com os outros. Esse seu principal ponto forte.
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Os ambien-
tes da Europa
Ocidental e das
Amricas do
Norte e Latina
so vulnerveis
em sua extrema
dependncia
do lder como
gura de
autoridade
Junto com o domnio dos cinco princpios anteriores, um bom lder tem boa disposio em
relao s pessoas e uma personalidade sem hipocrisia nem falsidade. Muitas vezes os lderes
so um tipo de pessoa em pblico e outro na vida particular. Isso no funciona. O importante
ser autntico: isso percebido quando se est prximo dos outros, ensinou Giuliani.
O que props Clinton
Para ter amigos, preciso ser amigo, meu pai me disse certa vez; e nunca me esqueci disso.
Acho bom lembr-lo, porque creio que hoje esse princpio ignorado. Para o ex-presidente
dos Estados Unidos Bill Clinton, nos tempos atuais, essa responsabilidade segue junto com a
liderana, porque estamos em uma dessas etapas da histria em que nos sentimos forados
a rever algumas premissas: nossas obrigaes recprocas, as funes do governo, o papel do
setor privado, nossa relao com o mundo.
Mesmo que se tenha referido especicamente aos EUA, o alcance da proposta de Clinton
na World Business Forum foi sucientemente amplo para incluir empresas do mundo inteiro
de um lado, e convidar todos a uma reexo pessoal, de outro. Para mim, esta a era da
interdependncia mundial, um conceito que, sem ser intrinsecamente bom ou mau, compre-
ende tudo de bom e de ruim que vimos na ltima dcada, deniu Clinton.
Ele desenvolveu como exemplo de interdependncia a relao entre Israel e Palestina.
Analisemos as possveis leituras da proposta de Israel de se retirar da faixa de Gaza. O que
um lado considera um esforo de boa-f para proteger seus cidados percebido pelo outro
lado como uma atitude condescendente que subestima as razes do conito, disse. Assim,
de perodos de relativa paz na dcada passada at as exploses de violncia crescentes aps
a intifada do ano 2000, a interdependncia no conito palestino continua oscilando entre a
extremidade negativa e a positiva, sem que se resolva a questo fundamental.
A questo implicitamente colocada por Clinton foi: basta aceitar a interdependncia,
seja entre pessoas, empresas ou pases? No creio que possamos construir o que queremos
se no sairmos dessa interdependncia e entrarmos em uma comunidade integrada em que
cada empresa, cada nao ou grupo de naes e seus respectivos lderes estejam dispostos
a compartilhar responsabilidades, benefcios e valores, armou. A comunidade integrada
equivaleria, de certa maneira, idia da amizade que lhe foi ensinada pelo pai.
O mundo da economia globalizada e a sociedade da informao, com seus mltiplos
recursos para alcanar o sucesso, promoveram a prosperidade, mas tambm deixaram para
trs metade da populao mundial, admitiu o ex-presidente norte-americano. A inteligncia
se encontra distribuda de maneira relativamente uniforme; as oportunidades, a organizao
e o acesso ao capital, no. Resultado, de acordo com Clinton: cerca de 1 bilho de pessoas
sobrevivem com menos de US$ 1 por dia, uma em cada quatro no tem acesso a gua pot-
vel, milhares de crianas morrem por ano em razo de enfermidades infantis que poderiam
ser evitadas.
No custaria muito modicar esse cenrio, disse Clinton. Para ele, bastaria a deciso
de mudar a estrutura do pensamento. O novo paradigma essa comunidade integrada da
qual falamos, em que os pases compartilhem efetivamente as responsabilidades, os valores e
os benefcios, sugeriu. Clinton props a mudana de paradigma. Enquanto hoje os lderes
atuam unilateralmente como regra e cooperam apenas excepcionalmente, quando no existe
outra sada, em seu modelo a relao inversa: deve-se cooperar sempre que possvel e atuar
unilateralmente apenas como ltimo recurso.
Todas as batalhas so longas. O Iraque uma prova disso. Pode-se derrotar Saddam uni-
lateralmente, mas no construir uma democracia plena sem colaborao, garantiu.
Creio que este sculo ser o mais excitante, o mais prspero e o mais pacco que o
mundo j viveu. Certamente nem sempre faremos o que correto, mas temos a possibilidade
de construir este mundo melhor. Basta reconhecermos que partilhamos um fator comum
inalienvel: nossa humanidade, nalizou Clinton, otimista.
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Lderes que
reinventam
negcios
Trs dos executivos mais poderosos do planeta dividiram sua
experincia de revitalizar empresas no World Business Forum:
Anne Mulcahy, atual presidente da Xerox, e os ex-presidentes
Louis Gerstner Jr. (IBM) e Jack Welch (General Electric)
Q
uando perguntam a Louis Gerstner Jr. o que ele fez nos primeiros 90 dias da revira-
volta da IBM, ele responde sem pestanejar: Rezei. A ironia revela uma mensagem
bastante clara: os lderes no so super-heris. Anne Mulcahy, presidente da Xerox
desde 2001, tampouco se sente uma supermulher.
Os dois tiveram de assumir a liderana de uma companhia que necessitava desesperada-
mente de uma transformao para evitar o colapso. Gerstner trazia a experincia em empresas
como American Express e RJR Nabisco; Mulcahy trabalhava na Xerox havia mais de duas
dcadas. Ele tinha um MBA da Harvard Business School; ela, como gosta de ressaltar, no
tivera a preparao clssica para chegar ao cargo.
Por sua vez, Jack Welch, um dos presidentes de empresas mais admirados do mundo,
converteu uma companhia gigantesca e burocrtica em uma organizao pujante e dinmica.
Nos 20 anos em que foi dirigida por ele, a General Electric foi o modelo de aplicao dos
princpios mais inovadores do management.
Apesar das diferenas, os trs cumpriram seu compromisso e rearmaram algumas regras
prticas de liderana, enquanto tentavam fazer com que suas empresas retomassem o caminho
do sucesso.
Gerstner e a IBM
Quando cheguei IBM, a concorrncia interna era feroz; cada feudo tinha seus objetivos
e suas prioridades, lembrou Gerstner ao apresentar-se no palco do World Business Forum.
Obcecados pelos manuais de procedimentos, haviam perdido a capacidade de responder e
o foco no cliente. Concluso: a IBM olhava para o prprio umbigo e estava satisfeita.
Era uma fonte de novas idias, mesmo que ningum, alm de seus autores, soubesse onde
encontr-las ou tivesse avaliado a utilidade de implement-las. Era, segundo ele, uma orga-
nizao descentralizada, com os processos adequadamente sistematizados, enclausurada na
sndrome do xito, isolada do mercado e afastada dos clientes.
Os novos produtos no eram lanados de acordo com um plano; simplesmente escapa-
vam, exemplicou o executivo numa imagem mais que representativa de uma empresa
sem liderana. Comeamos impondo um princpio muito simples: se os clientes querem ou
precisam de algo, vamos faz-lo.
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Recuperar o foco, explica Gerstner, afastou os prossionais da companhia da mediocridade,
devolveu-lhes a inspirao e o contato com a realidade. O foco, a realizao e a liderana so
os fatores que fazem a diferena, garantiu.
Para o ento presidente da IBM, uma estratgia extraordinria no produzir mudana
alguma no destino da empresa se no houver vontade de execut-la. E as pessoas no fazem
as coisas se no forem valorizadas e responsabilizadas pessoalmente por sua contribuio
para conseguir os resultados almejados. Esse um dos principais desaos do lder, em sua
opinio.
O outro mudar uma atitude que a realidade de todas as empresas conrma: As pessoas
no fazem o que se espera, se no as controlarmos e, em geral, sempre tm uma explicao
para o que no d certo.
Assim, o primeiro conselho que dou no acreditar em tudo que voc escuta, advertiu
Gerstner platia de executivos no Radio City Music Hall. Em segundo lugar, procure reavivar
a conana das pessoas em suas prprias decises. Basta transmitir alguns princpios bsicos,
abandonando um pouco os manuais, e insistir para que pensem e decidam em funo deles
e de sua convico pessoal.
Para comear, nada melhor que instituir a vocao para vencer em todos e cada um dos
membros da organizao, sugeriu Gerstner. Essa recomendao no fortuita e mostra um
pouco da concepo de liderana do executivo: Gosto de vencer desde que me entendo por
gente e creio que, assim como aconteceu comigo, essa paixo e o compromisso emocional
com os outros so os motivos que impulsionam o lder. As pessoas sentem isso e, em conse-
qncia, respondem.
Gerstner, no entanto, fez questo de estabelecer uma diferena entre sua idia de paixo
e a imagem dos torcedores que encorajam suas equipes a ganhar. No se trata de multiplicar
as atividades motivacionais, e sim de se preocupar com as pessoas, de conhecer seu trabalho,
de compartilhar atividades, debates, decises. Um bom lder tem de estar disponvel, deve ser
aberto e comunicativo, salientou ele. Principalmente, se quiser se distinguir dos pseudol-
deres, que promovem a cultura da ansiedade e da excitao, mas no conseguem construir os
relacionamentos internos necessrios para transformar aspirao em realizao.
Mulcahy e a Xerox
Descrita pela revista Fortune como o prottipo do presidente de empresa acidental, por
sua carreira pouco convencional, Mulcahy reconheceu no World Business Forum que nunca
planejou chegar ao posto nmero-um. Por isso, pde permitir-se algumas liberdades.
No tinha nada a perder do ponto de vista do orgulho prossional se zesse algumas con-
sultas ou pedisse alguns conselhos, contou. Procurou, ento, muitos lderes, entre eles Jack
Welch e Warren Buffett. O ltimo a convidou para ir a seu restaurante favorito em Nebraska
e lhe sugeriu concentrar o foco no cliente e liderar seu pessoal como se a vida de cada um
deles dependesse de seu sucesso como presidente.
Mulcahy achou a idia convincente. Com uma mescla de sentido de dever trabalhava havia
mais de 20 anos na Xerox e partes iguais de convico e dvidas, assumiu como presidente
e principal executiva de operaes da companhia em 11 de maio de 2000, no mesmo dia em
que as aes da empresa perdiam a metade de seu valor, as receitas e os benefcios caam, os
clientes mudavam de fornecedor e os funcionrios eram demitidos.
Sem dvida, aprendi em uma situao crtica. Como disse certa vez Oscar Wilde: Nada
prende tanto a ateno da mente como a viso da forca. Esse era o panorama que todos ns
que trabalhvamos na Xerox tnhamos diante de nossos olhos, disse ela.
Ainda que muita gente duvidasse de sua capacidade de reconduzir a empresa ao sucesso,
pois a consideravam parte da cultura que a levara a essa situao crtica, Mulcahy resistiu em
aceitar a idia preconcebida de que a soluo estava fora da organizao. Por conhecer a com-
panhia melhor do que ningum, sabia que o problema era a falta de algum que articulasse
uma viso que envolvesse todos na direo de um destino comum.
Ela tambm sabia que a Xerox tinha duas cartas na manga: uma impressionante carteira
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de clientes, que queriam que a organizao sobrevivesse, e uma equipe de pessoas talen-
tosas e compromissadas, que amavam sua empresa e fariam qualquer coisa para salv-la e
devolver-lhe o esplendor. Mulcahy nunca aceitou a idia de que a cultura da Xerox fosse
o inimigo.
A cultura de uma companhia construda por seu pessoal e essas pessoas devem estar
convencidas de que fazem parte da soluo, armou a executiva. No havia espao nem
tempo para a contracultura dos acomodados, que preferiam no se comprometer. Esses, eu
os convidei a deixar a Xerox, contou.
Ela, ento, dedicou-se a explorar alguns poderes recm-descobertos: o poder da comuni-
cao que nunca demais; o poder da cultura no se trata apenas de mudar o mau, mas
sim de reforar o bom; e o poder da liderana um mau lder pode destruir uma empresa
em um dia; um bom lder pode mover montanhas, mesmo que demore mais tempo.
Depois de ouvir a opinio dos clientes, sem meias palavras, a iniciativa para a resoluo
dos problemas, a busca de oportunidades no aproveitadas e a curiosidade tornaram-se em
parte a nova cultura da Xerox. Em nossas reunies, prevalece agora o esprito crtico: estamos
convencidos de que rever aquilo que est funcionando bem perda de tempo gerencial.
preciso ser realista, armou Mulcahy.
Hoje ela se mostra orgulhosa, disse, porque os que continuam na Xerox dizem ns conse-
guimos quando falam da transformao. Partidria da liderana pelo exemplo, cr no haver
nada mais convincente que um lder que vive os princpios e valores sobre os quais articulou
a viso da empresa.
Welch e a General Electric
Na realidade, um lder no tem muito que fazer, garantiu Jack Welch em sua palestra no
World Business Forum, com a autoridade que lhe do 20 anos de uma histria incomparvel
frente de uma organizao to complexa como a General Electric.
As pessoas conhecem seu trabalho; s precisam que as deixem faz-lo, as acompanhem
no processo e as avaliem honesta e abertamente. Esquea a teoria sobre liderana que leu
nos livros; coloque-se no lugar de cada um dos membros de sua equipe, veja-os trabalhar,
acompanhe suas conquistas, compartilhe opinies, questione ou apie suas decises, sempre
olho no olho. No h nada mais ecaz que o contato direto e constante, inclusive na hora
das avaliaes, resumiu Welch.
Como um bom regente de orquestra, um bom lder tem de passar mais de 50% de seu
tempo perto de seu pessoal. preciso um exrcito de pessoas absolutamente convencidas
de que esto fazendo o que devem e o que querem. Consegue-se essa atitude quando o lder
acessvel, quando compartilha o lado emocional das decises da empresa, quando se co-
munica, armou.
Welch observou que o uso abusivo da autoridade como recurso, a ostentao, a arrogncia
e o predomnio das hierarquias no servem para nada. No se trata de colocar os destinos
da empresa nas mos de algum impetuoso e auto-suciente, mas nas de uma pessoa que seja
capaz de, alm de tomar decises, comunic-las de forma positiva, a m de conseguir que as
aes que tais decises demandam sejam adotadas imediatamente. Em outras palavras, uma
pessoa capaz de transmitir seu prprio entusiasmo aos outros.
Se o lder d voz e dignidade s pessoas, elas se envolvem no jogo e procuram vencer. A-
nal, quem no quer vencer no mundo dos negcios deve dedicar-se a outra coisa a pintura,
msica, literatura ou poltica, revelou o ex-presidente da GE.
O que me levou a aprender? Quais pessoas me inspiraram? Primeiro, a rua; mais tarde,
a escola. No mundo do management, Peter Drucker; Roger Enrico, lder da PepsiCo; Sam
Walton, artce da Wal-Mart. A cultura da Hewlett-Packard e tambm a voz de minha prpria
organizao, contou Welch.
Para ele, a capacidade de ouvir que a empresa possui importante porque funciona como
termmetro. Perder essa capacidade, sufocada pelo tamanho da organizao, foi o que destruiu
as grandes companhias na dcada de 1980.
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Na General Electric, decidimos incentivar essa caracterstica freqentemente: as novas
idias eram sempre submetidas apreciao geral em encontros trimestrais, nos quais cada
lder expunha suas iniciativas e recebia feedback, lembrou. Assim se aproveitavam as poten-
cialidades de todos, dando-lhes a oportunidade de destacar-se e ganhar.
Em geral, as grandes empresas, tanto quanto a burocracia, reprimem e neutralizam o talento.
Por exemplo: comemoram atingir 35% de participao no mercado, quando, na realidade,
deveriam se preocupar por estar reduzindo a capacidade criadora de seus funcionrios den-
tro das necessidades de um mercado que acaba cando pequeno para eles, desperdiando as
oportunidades de um mercado maior. Se voc for o lder de uma empresa, sugiro que no
deixe sua participao de mercado superar 10%, disse Welch, provocativo.
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Habilidades de
liderana
E o que disseram os pensadores do management no World
Business Forum? Jim Collins deu sua receita de lder pleno, o
maestro Ben Zander fez 4,5 mil executivos cantarem Beethoven
para pensar fora das estruturas e Michael Porter criticou os
lderes que se esquecem da estratgia
U
ma pessoa nasce lder ou aprende a s-lo? Autor do consagrado livro Feitas para Durar
e dono de seu prprio laboratrio de pesquisas em management, Jim Collins armou
no World Business Forum que os lderes combinam suas capacidades inatas com a
voz da experincia e amadurecem, ainda que no de forma homognea, por distintos nveis
de indivduos capazes, passando por gerentes competentes, e chegando a lderes plenos. Ele
descreveu em detalhe as caractersticas e habilidades dos lderes plenos.
Ben Zander, regente da Boston Philharmonic Orchestra que se tornou um dos palestrantes
mais requisitados do circuito do management, frisou o impacto da criatividade sobre a lide-
rana. J o pai da estratgia Michael Porter fez um alerta: muitos lderes empresariais vm
desperdiando suas prprias habilidades de liderana ao ignorar a importncia da estratgia
para o sucesso dos negcios.
Paixo, disciplina, ambio
O que preciso para ser um lder pleno, ou de nvel 5, como prefere cham-lo Jim
Collins? Em primeiro lugar, estar apaixonado pela empresa. Depois, estar fanaticamente
voltado para os resultados. O lder de nvel 5 movido pela paixo, porque sabe que, junta-
mente com a disciplina, esse o ponto de partida para ser o melhor do mundo, armou o
especialista no World Business Forum. Sem nunca perder de vista os dados da realidade, no
importando quo negativos sejam, ele assume total responsabilidade quando as coisas do
errado e atribui o sucesso equipe.
exatamente o contrrio do jogo do espelho e da janela, praticado pelos presidentes do
tipo estrela. Essas celebridades se admiram no espelho na hora de identicar o responsvel
pelo sucesso e olham pela janela para apontar os culpados pelo fracasso, disse Collins.
Os lderes de nvel 5 so ambiciosos, mas no egocntricos. Segundo Collins, preparam
seu sucessor para que a prxima gerao de lderes supere seus antecessores. Incumbem-se
de lhe explicar que a condio de lder no o resultado de um curso de liderana, o fruto
exclusivo do carisma ou um atributo que se recebe ao ocupar o posto mais elevado da em-
presa. Ser lder o resultado de uma escolha consciente.
Criatividade, criatividade, criatividade
Ateno: o bom lder pensa fora das estruturas. Enquanto fazia com que os 4,5 mil exe-
cutivos da platia do World Business Forum cantassem, em alemo, o que chamou de ode
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possibilidade a Ode Alegria, de Beethoven, o maestro Benjamin Zander, da Boston Phi-
lharmonic Orchestra, um dos regentes mais carismticos do mundo, explicou como sair do
isolamento tirando o mximo proveito.
H trs atitudes possveis diante de qualquer situao: conformar-se, zangar-se ou estar
aberto s possibilidades. No existe problema que no possa ser resolvido quando a pessoa
muda o paradigma.
Um professor pode admitir que alguns de seus alunos durmam nas carteiras do fundo da
sala de aula. Um lder no pode conformar-se e aceitar pessoas adormecidas na empresa. Deve
lev-las a sentar-se nos primeiros lugares, que onde se questiona a aprovao, a hierarquia
e o estado atual das coisas.
O ritmo da transformao mais brilhan-
te, mais leve e mais rpido que o ritmo da
solicitao. Deixe de ordenar e comece a
conduzir. O poder do lder nasce de sua
capacidade de fazer os outros se sentirem
poderosos.
A maioria das pessoas capaz de par-
ticipar de um processo criativo, o que
signica que so capazes de deixar para
trs as atitudes negativas. O verdadeiro
lder no duvida da capacidade de seu
pessoal de levar adiante um sonho com-
partilhado. E, ateno, no se engane:
at os cnicos podem mudar, porque so
apaixonados que j foram ludibriados
por algum.
Aprender signica abrir novas pastas em
nosso arquivo pessoal. Ajude sua equipe
a se abrir s inovaes no apenas em
uma reunio geral de motivao, uma vez
por ano, mas sim todos os dias, em cada
oportunidade que se apresente.
Uma ltima recomendao: no se
leve muito a srio. Prera as perguntas s
respostas. No se trata de ter razo sobre
as coisas, mas de ser criativo. Tudo neste
mundo inveno. Por isso, no se limite
opo de ganhar ou perder. Essa sempre
uma opo excludente e, na verdade, as
possibilidades que temos diante de ns
so innitas.
O
sucesso empresarial continua de-
pendendo da estratgia. E muitos
lderes empresariais vm perdendo de
vista o verdadeiro signicado disso.
Essa foi a preocupao que Michael
Porter dividiu com a platia do Radio
City Music Hall em sua apresentao.
Especialista incontestvel no assunto,
ele esboou algumas recomendaes
bsicas para retomar o caminho
correto:
1. A presso afasta as organizaes
da estratgia: imitam, copiam, deci-
dem-se pelo caminho mais fcil e se
opem mudana. Aprenda a resistir
presso. Comunique constantemente
a estratgia a todos os envolvidos para
conrmar o comprometimento.
2. Fazer o mesmo que a concorrn-
cia, ainda que melhor, um risco: voc
nunca ser nico. Tenha a coragem de
ser diferente, reforce sua vantagem
competitiva, escolha, decida, execute,
lidere o processo de mudana.
3. A excelncia operacional funda-
mental, mas no sinnimo de estrat-
gia: conduz convergncia e afasta da
diferenciao. Evite o jogo de resultado
zero, no se concentre no crescimento
custa da concorrncia, mas sim no
retorno do capital investido.
4. Escolher a melhor alternativa
estratgica no um processo demo-
crtico. Ainda assim, preciso rever
os prejuzos, reunir as informaes e
analis-las, ouvir a opinio de todos, es-
tudar as opes antes de decidir. Lidere
sua equipe com convico e rmeza
nas decises, mas com uma atitude
receptiva e absoluta disciplina.
5. No uma aspirao ser o
primeiro ou o segundo no setor de
atividade; no um plano de ao
fundir ou separar; no uma viso
ou uma experincia. A estratgia
sua capacidade de se diferenciar.
Concentre-se em sua vantagem com-
petitiva e ter encontrado a alma de
seu negcio.
6. Estratgia no algo que mude
todo ano. Uma empresa no pode
reposicionar-se a todo momento con-
forme os modismos. A continuidade
fundamental para o sucesso.
OS LDERES QUE PREOCUPAM MICHAEL PORTER