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FACULDADE SO JUDAS TADEU

ADMINISTRAO DE EMPRESAS

FLAVIA LIMA PATARRAZ

MODELOS DE GESTO DE CONFLITOS E OS IMPACTOS NA ORGANIZAO

Rio de Janeiro
2013.2

FACULDADE SO JUDAS TADEU


CURSO DE ADMINISTRAO

FLAVIA LIMA PATARRAZ

MODELOS DE GESTO DE CONFLITOS E OS IMPACTOS NA ORGANIZAO

Monografia apresentada para obteno do ttulo


de Bacharel em Administrao de Empresas
Banca examinadora da Instituio de Ensino
Superior So Judas Tadeu, com a orientao do
professor Glaucio Assuno Gonzaga.

Rio de Janeiro
2013.2

TERMO DE APROVAO

FLAVIA LIMA PATARRAZ

MODELOS DE GESTO DE CONFLITOS E OS IMPACTOS NA ORGANIZAO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade So Judas Tadeu como


requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas,
aprovado pela seguinte banca examinadora:
.

_________________________________________________________
Professor Sergio Siqueira
Coordenador da graduao em Administrao
Faculdade So Judas Tadeu

________________________________________________________
Professor Orientador: Glaucio Assuno Gonzaga
Faculdade So Judas Tadeu

________________________________________________________
Professora: Renata dos Santos Soares
Faculdade So Judas Tadeu

Rio de Janeiro, ___ de dezembro de 2013.

RESUMO
Este trabalho tem como objetivo abordar a gesto de conflitos nas organizaes. Os
conflitos so percebidos desde o incio da humanidade e estes ocorrem com muita
frequncia no nosso cotidiano como oportunidades de crescimento pessoal e
profissional. Assim, para conseguirmos superar os obstculos que afetam o nosso
desenvolvimento seja no mbito familiar, poltico, social ou organizacional,
necessrio aplicao de alguns mtodos que colaborem para solucionar e
administrar os conflitos de forma eficaz. Para atender s necessidades
organizacionais nos dias atuais, preciso saber gerir bem os conflitos que,
inevitavelmente, surgiro devido existncia de diferentes expectativas. Elaborar as
estratgias de uma forma adequada pode ser uma ferramenta muito til para
tomada de decises e tambm para o alcance de resultados positivos, a fim de
garantir o seu funcionamento e at mesmo a sua permanncia no mercado com uma
economia cada vez mais globalizada e competitiva.

Palavras-chave: Conflitos, Estratgias, Resultados;

ABSTRACT

This work aims to address conflict management in organizations. The conflicts are
seen from the beginning of mankind and these occur frequently in our daily life as
opportunities for personal and professional growth. So for we can overcome the
obstacles that affect our development is within the family, political, social or
organizational, is necessary to implement some methods that collaborate to resolve
and manage conflict effectively. To meet organizational needs nowadays, you need
to know to properly manage the conflicts that inevitably arise due to the existence of
different expectations. Develop strategies in an appropriate manner can be a very
useful tool for decision making and for the achievement of positive results in order to
ensure its operation and even your stay in the market with an economy increasingly
globalized and competitive.

Keywords: Conflicts, Strategies, Results;

EPIGRAFE

A regra de ouro da conduta a tolerncia


mtua,
porque nunca pensamos todos da mesma
forma
e sempre veremos s uma parte da verdade
sob diferentes ngulos.
Ghandi

SUMRIO

Introduo...................................................................................................................8
Capitulo I. Descrio do tema
1.1.

Tema .............................................................................................................. 10

1.2.

Situao problema............................................................................................10

1.3.

Objetivos ......................................................................................................... 10

1.3.1. Objetivo geral .................................................................................................. 10


1.3.2. Objetivos especficos ...................................................................................... 10
1.4.

Justificativa ..................................................................................................... 10

1.5.

Metodologia ..................................................................................................... 11

1.5.1. Tipo de pesquisa ............................................................................................. 11


1.5.2. Mtodo de coleta de dados ............................................................................ 11
1.5.3. Tratamento dos dados .................................................................................... 12
2. Capitulo II: Referencial Terico
2.1.

Definio de conflito.........................................................................................13

2.2.

Caractersticas dos diferentes tipos de conflito...............................................17

2.2.1. Conflitos interpessoais e intrapessoais............................................................21


2.2.2. Conflitos organizacionais..................................................................................23
2.3.

Liderana e poder.............................................................................................25

2.4.

Competncias do lder como gestor de conflitos.............................................29

2.5.

Modelos de gesto de conflitos nas organizaes...........................................32

2.5.1. Exemplos de modelos de gesto de conflitos nas organizaes.....................33


2.6. O papel dos estilos de gesto e das estratgias para lidar com os conflitos na
organizao................................................................................................................36
2.7. A Gesto de conflitos e a negociao...............................................................41

Concluso.............................................................................................................46
Referncias Bibliogrficas..................................................................................49
Anexos...................................................................................................................53
Anexo 1: Empresa do Ramo Txtil......................................................................53
Anexo 2: Questionrio I...................................................................................... 59
Anexo 3: Questionrio II..................................................................................... 60

INTRODUO

Constata-se uma srie de obstculos que ocorrem no mbito pessoal, social,


familiar e profissional, devido necessidade de saber lidar e gerir situaes
conflituosas, uma vez que as pessoas geralmente no tm os objetivos e interesses
semelhantes. Compreender que os conflitos fazem parte da vida das pessoas e das
organizaes proporciona a oportunidade de usar a criatividade, a inovao e a
reflexo, criando espao para o crescimento individual e coletivo das partes
envolvidas.
Segundo a viso tradicional, os conflitos podem trazer consequncias a partir
de comportamentos indesejveis individuais ou coletivos, que mesclam sentimentos
e comportamentos essencialmente negativos que podem gerar resultados
prejudiciais ao grupo e organizao. Porm, atualmente reconhecida a
importncia de gerir os conflitos que surgem entre as pessoas de um grupo para
encontrar as melhores solues ou decises.
Para

esclarecer

de

modo

mais

preciso

dinmica

dos

conflitos

organizacionais, importante ter uma viso abrangente sobre as suas inmeras


possibilidades. Entretanto, o termo conflito pode transmitir um desconforto intenso,
onde o reconhecimento da existncia das formas destrutivas e construtivas de
proceder se faz necessrio. Devido discordncia de ideias e diferentes modos de
interpretao das ocorrncias no cotidiano das empresas ou por ter valores opostos,
quando bem administrados podem gerar aprendizagem pessoal e profissional.
O conflito organizacional tambm deve ser identificado, analisado e
solucionado, uma vez que se revela necessrio, entre pessoas ou grupos no
relacionamento interpessoal ou intrapessoal. Utilizando-se como ferramenta a
negociao e outras estratgias para evitar que a organizao passe por graves
problemas como reduo da produtividade ou quando atinge a sua lucratividade. Em
muitos casos, a falta de habilidade e experincia em lidar com situaes de
discordncias ou adversidades, ocasiona reduo no desempenho e afeta a
execuo das atribuies pela perda da capacidade de interao, de se relacionar e
de se motivar comprometendo o crescimento, as metas, os objetivos e os resultados
organizacionais. Para isto, essencial o uso de alguns procedimentos que visem
facilitar a administrao dos conflitos, como as estratgias que devem ser
implementadas aps uma anlise ampla e detalhada.

As principais causas dos conflitos podem ter origens diversas. A forma como
identificado e analisado pode acentuar o problema ou resolv-lo sem ocasionar
maiores danos. Destacam-se como principais causas, os choques de interesses
individuais, organizacionais ou grupais, intriga, inveja, luta pelo poder entre outros
aspectos.
O papel do gestor equilibrar todos os fatores utilizando-se de tcnicas e
habilidades para mensurar a eficcia da soluo e verificar a origem dos novos
conflitos que dela decorrem. Para que as prximas decises possam ser
programadas e rapidamente solucionadas, pois determinadas situaes surgem e se
repetem com frequncia no ambiente organizacional. Contudo, gerir conflitos
significa compreender profundamente a sua natureza, a dinmica e as variveis
existentes para otimizar o seu resultado atravs de um diagnstico das situaes
conflituosas para ser possvel enfrent-las adequadamente.
Neste trabalho monogrfico pretende-se abordar o tema gesto de conflitos,
especialmente no que se refere ao contexto empresarial. Com foco na definio de
conflito, nas atitudes que os gestores e funcionrios tm diante das situaes
conflituosas, as fontes de conflito e nos fatores condicionantes com nfase nas
melhores estratgias para lidar com o conflito e seus impactos no resultado
organizacional.

10

CAPITULO I: DESCRIO DO TEMA


1.1. -TEMA
Modelos de gesto de conflitos e os impactos na organizao

1.2. SITUAO PROBLEMA


At que ponto os conflitos podem afetar a organizao?

1.3. OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral

O Objetivo geral deste trabalho relatar as causas e provveis


consequncias que os conflitos podem causar nos resultados das organizaes.
1.3.2 Objetivos especficos

Os objetivos especficos deste trabalho consistem em:

Descrever as definies de conflitos e como lidar com ele de forma eficaz;

Definir alguns procedimentos necessrios para o gerenciamento dos


conflitos nas organizaes;

Identificar as habilidades e as estratgias necessrias para a gesto dos


conflitos organizacionais e o seu impacto nos resultados;

1.4 JUSTIFICATIVA

Observa-se que nas organizaes contemporneas existe a necessidade de


gerir os conflitos que surgem naturalmente no ambiente organizacional. Uma vez
que estes conitos afetam diretamente o seu desempenho ocasionando efeitos que
se refletem no contexto do relacionamento entre as pessoas e no resultado das
empresas. Sobre esse aspecto, deve se destacar a importncia de desenvolver a
habilidade de se tomar as decises mais adequadas para reduzir ou eliminar os

11

conitos de forma eficaz tendo como finalidade minimizar os riscos de uma


organizao sofrer prejuzos.

1.5. METODOLOGIA

1.5.1. Tipo de pesquisa

Para classificar esta pesquisa, tendo como base a taxionomia apresentada


por Vergara (2013) que a qualifica em relao a dois aspectos: quanto aos fins e
quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa ser exploratria e descritiva. Exploratria
porque, embora exista muito material relacionado gesto de conflitos nas
organizaes, no foram encontrados estudos que abordassem de maneira
sintetizada os resultados de sucesso que uma estratgia bem planejada pode
acarretar para eliminar os conflitos que ocorrem no cotidiano das empresas.
Descritiva porque visa expor caractersticas sobre o perfil do gestor, relacionar as
variveis de acordo com a sua maneira de proceder para alcanar os objetivos
definidos.

E,

pretende

ainda

exemplificar

como

os

conflitos

podem

ser

compreendidos e superados. Relatando as causas e provveis consequncias que


os conflitos podemcausar nos resultados das organizaes.
Quanto aos meios a pesquisa ser bibliogrfica realizada com base nos
seguintes materiais: livros, alguns artigos e com o apoio da internet, tendo como
finalidade conseguir uma maior opo de informaes sobre o tema desta pesquisa
e ainda, esclarecer determinados fatos que de alguma forma, colaboram para que
determinado fenmeno acontea. De acordo com Vergara (2013), a pesquisa
bibliogrfica, tem como recurso o uso de material de fcil acesso ao pblico em
geral.

1.5.2. Mtodo de coleta de dados

Sero consideradas as informaes que enriqueam o conhecimento sobre


gesto de conflitos, visando ampliar a noo do seu impacto nos resultados

12

organizacionais. Segundo Vergara (2013): Pesquisa bibliogrfica o estudo


sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas,
jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral.

1.5.3. Tratamento dos dados


Segundo Vergara (2010, p.59) o tratamento dos dados referem-se quela
seo na qual se explicita como se pretende tratar os dados eles sero abordados
atravs de interpretaes e anlises das informaes adquiridas de forma
bibliogrficas, e ento separados por tpicos a respeito das causas e provveis
consequncias que os conflitos podemcausar nos resultados das organizaes. O
objetivo central organizar sistematicamente os dados e as informaes de forma
que possibilite fornecer respostas pergunta principal do trabalho de investigao,
no qual possibilitar ao leitor uma reflexo de carter consistente e amplo.

13

2. REFERENCIAL TERICO
2.1. DEFINIO DE CONFLITO
Robbins (2010), para conceituar sobre conflito necessrio compreender
atravs das diferentes abordagens como a viso tradicional, as relaes
humanas e ainda uma viso interacionista. A viso tradicional que prevalecia por
volta das dcadas de 30 e 40, relatava sobre os conflitos englobando todos, como
ruins e sendo assim, deveriam ser evitados. O conflito era considerado como uma
disfuno causada por falhas de comunicao, pouca confiana entre os
funcionrios e visto como um fracasso dos lderes. A viso apontada pelas relaes
humanas nas dcadas de 40 at 70 consistia em abordar a questo dos conflitos
como

uma conseqncia natural e inevitvel. Os conflitos j no eram mais

considerados como sendo totalmente negativos, pois tambm apresentavam


aspectos positivos.
Atravs da viso interacionista, a mais recente, relata o incio das alteraes
ocorridas

nos

conceitos de

conflitos

da segunda metade

do

sculo

XX.

Abordavam os conflitos como absolutamente necessrios ao aprimoramento do


desempenho individual ou coletivo. Essa abordagem apresentou uma contribuio
importante aos lderes destes grupos, pois administrar os constantes conflitos que
surgem, permitindo assim, a expresso de distintas observaes para manter um
grupo mais coeso e criativo (BERG, 2011).
Segundo Rahim (2001), teorias de gesto clssicas abordadas por autores
como Taylor, Fayol e Weber, seus estudos relatam a eliminao das fontes que
pudessem gerar conflito. Portanto, os fatores de origem emocional e elementos
considerados irracionais. A organizao precisa aumentar a sua produtividade e
tambm desenvolver as estruturas organizacionais, tais como: regras ou
procedimentos especficos, criar hierarquias, cadeias de comando, tendo objetivos
claros e bem definidos. Na organizao, ter pouca ou a total falta de compatibilidade
dos princpios e valores, somada as dificuldades pessoais em entender as
diferenas alheias em seus diversos aspectos podem gerar situaes conflituosas
(RAHIM, 2001).
Robbins (2010, p. 190) define:

14

Podemos definir conflito, portanto, como um processo que tem incio


quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, de
modo negativo, alguma coisa que ela considera importante. Ou ainda,
entende-se o conflito como um processo no qual o esforo
propositadamente feito por A para destruir o esforo de B, com recurso a
qualquer forma de bloqueio que resulte na frustrao de B no que
concerne prossecuo das suas metas e ao seu desenvolvimento dos
seus interesses.

Nestas ltimas dcadas, muitas mudanas foram verificadas, gerando a

procura de novos e inovadores modelos que auxiliem na gesto organizacional,


tendo como objetivo otimizar o desempenho, conquistar vantagens competitivas,
atingir a misso institucional e, em especial maximizar os resultados. Atualmente, as
empresas que no souberem gerenciar conflitos junto aos funcionrios podero
passar por muitas adversidades frente a um cenrio to competitivo e com inmeras
transformaes sociais, culturais e polticas, temos como exemplo: a reduo da
participao de mercado; as dificuldades em desenvolver novos produtos;
apresentar o clima organizacional prejudicado; queda de produtividade; gerar uma
percepo ou imagem negativa para determinado pblico-alvo. (BURBRIDGE,
2012).
Para Faria (2006), nas organizaes existem atmosferas psicolgicas prprias,
o clima organizacional deve estar relacionado em tentar satisfazer as necessidades
humanas dos seus integrantes, por isso, quando ocorre algum fator que
desencadeie o descontentamento ou frustrao no pblico interno, pode causar
reaes no funcionamento da empresa. Aps o surgimento das motivaes de
carter

econmico

se

iniciou

novas

motivaes

que

interferem

direto

no desenvolvimento individual realizado atravs do trabalho, assim sendo, muitos


conflitos ntimos e sociais tiveram visibilidade nas famlias e grupos. Entretanto, a
percepo para identificar potenciais conflitos pode se constatar nos grupos
envolvidos.
Outros fatores surgem nos conceitos que os definem como a oposio ou
ainda

incompatibilidade,

estabelecendo

assim,

as

circunstncias

que

iro colaborar para o comeo do processo dos conflitos. Todavia, determinados


conflitos possuem aspectos que no ser necessariamente negativos para o grupo,
pois podem acarretar conseqncias negativas e positivas dependendo de como
forem geridos pela organizao. Muitos gestores ainda acham possvel dissolver os
conflitos pelo simples motivo destes possurem caractersticas inerentes ao

comportamento humano (FARIA, 2006)

15

Nas palavras de Chiavenato (2008, p.323):


As organizaes so constitudas por grupos de pessoas que interagem
entre si. Estes discutem sobre as discordncias de ideias, interpretaes
distintas das ocorrncias ou de valores opostos. Sendo o conflito um fato
que ocorre com frequncia nas organizaes, torna-se necessrio a sua
gesto e a capacidade de analisar as vantagens e combater os efeitos
danosos tendo como objetivo minimiz-los ou anulados.

Segundo Carvalho Ferreira, Neves & Caetano (2001), pontuam no ser


desconhecido alguns conflitos identificados nas empresas, porm um fato difcil de
ser assumido. As organizaes em determinadas situaes no tm coragem de
assumir que determinados conflitos possam estar inseridos nas suas instalaes,
pois enxergam este conflito como falha da sua parte, uma ameaa na sua
estabilidade ou no seu controle. Sendo assim, um indicador que sinaliza uma m
eficcia

organizacional

que

em

demasia

pode

conduzi-la

ao

caos.

Entretanto, quando se apresenta baixos nveis de conflitos organizacionais pode se


tornar vulnervel a sofrer estagnao e a rapidez para tomar essas decises
fundamental. Neste momento, gerir os conflitos tendo como objetivo elaborar
estratgias visando identificar as solues mais adequadas e quanto negociao
para conduzi-los desde que surgem e no apenas elimin-lo.
Wagner & Hollenbeck (2003, p.294), definem como ocorrem os conflitos:
Conflito um processo de oposio e confronto que pressupe a presena
de interdependncia, indeterminismo poltico e divergncia. Ele pode ser
gerenciado mediante barganha e negociao ou resolvido pela
reestruturao das relaes de interdependncia mediante o uso de vrios
mecanismos de desacoplagem ou de vinculao de unidades.

Todavia, tendo a compreenso que definir conflitos como ponto central


significa usar o poder de confronto e nas disputas que envolvem diversos interesses
afins. Pode se considerar como algo que leva tempo para se desenvolver e no um
evento que ocorre num determinado momento e depois desaparece. A dificuldade
de se obter resultados satisfatrios surge para ameaar a eficcia do desempenho,
implicando em ter uma elaborao clara e definida do conflito sendo um dilema
para os

gerentes

usarem

suas

habilidades

para controlar

(WAGNER

&

HOLLENBECK, 2003).
Sendo o conflito considerado um fenmeno incontornvel, preciso gerir com
compreenso seja direcionada da forma ideal para que suas vantagens sejam
percebidas e os aspectos negativos sejam reduzidos ou anulados. Resolver conflitos

16

, entretanto, uma competncia que permite ao profissional fortalecer suas relaes


com o firme objetivo de negociar e encontrar solues. (CUNHA, 2004).
Conforme surgem conflitos Montana (2005) acrescenta que as divergncias,
podem existir no grupo, determinando o alcance das metas ou definindo aquelas que
sero perseguidas e quais sero ignoradas pode gerar conflito. Portanto,
determinados conflitos identificados como uma fora constante e administrados para
atuar

de

maneira

construtiva,

so

responsveis

por muitas ameaas

estabilidade da empresa ou podem ser percebidas como chances de progresso,


estimulando assim, os seus colaboradores.
Para Horton & Hunt, (1980 apud Bernardes, 2003), afirmam atravs dos
conceitos da sociologia que buscar recompensas atravs do enfraquecimento dos
concorrentes. Ainda segundo a sociologia o conflito consiste em representar um dos
tipos de processos sociais onde os grupos atuam entre si, classificado como
processo dissociativo. O conflito considerado mais claro com referencia at hoje
corresponde luta de classes, onde ntida a busca pelo poder diante de interesses
diferentes. (OLIVEIRA, 2001).
J de acordo com Griffin (2006, p.232) conceitua:
Em geral, os conflitos ocorrem nos momentos em que os grupos interagem.
Em sua forma mais simples, o conflito um desacordo entre partes.
Quando pessoas, grupos ou organizaes discordam em questes
importantes, surge o conflito comportamento poltico ou disputas sobre
recursos limitados so motivos freqentes.

Para

Bacal

(2004),

enfatiza uma

viso

positiva

ou

negativa

dos

conflitos, pois a percepo individual deve at ser considerado til para as


empresas. Portanto, podem causar crescimento ou destruio dependendo de como
forem administrados.
As caractersticas positivas correspondem na gerao de diferentes opinies,
tendo como objetivo solues inovadoras, criativas que favoream a tomar decises
e a adotar atitudes adequadas e positivas diante das adversidades; torna o clima
organizacional agradvel; contribuir para as tarefas serem bem executadas; permite
reconhecer problemas ignorados e facilitar a coeso e lealdade; incentiva a
inovao, geram mudanas e adaptaes; as fraquezas organizacionais so
descobertas; facilita formar alianas para ganhar um conflito especfico e eliminar as
tenses (BACAL, 2004).

17

Entretanto, a viso negativa dos conflitos, considera alguns aspectos que se


apresentam com frequncia nas organizaes, como exemplo: desvio de ateno
dos objetivos; enfatizar as diferenas existentes nos grupos dificultando a
comunicao e a cooperao; pode gerar desgaste emocional e sentimentos de
hostilidades, desconfianas, comportamentos irresponsveis; criar ambientes
organizacionais ruins; afetar negativamente os relacionamentos; causar a destruio
da carreira de alguma pessoa; reduzir o desempenho da organizao; provoca
atrasos e impasses nas decises; reduz a motivao; consome tempo e muita
energia;

causam

situaes

especficas

de

disputas

(MARTINELLI,

2008).

2.2. CARACTERSTICAS DOS DIFERENTES TIPOS DE CONFLITO

Montana (2005) classifica como sendo internos os conflitos que ocorrem


quando se observa opinies divergentes em um nico indivduo, ou seja, dilemas
pessoais. Entretanto,

os

conflitos

externos,

envolvem

diferentes

graus

de

relacionamento, pois so identificados atravs de diferentes personalidades.


Porm, conflitos oriundos da interao com grupos, se manifestam quando o
indivduo que no concorda com determinadas regras comportais do grupo,
identificando desacordo com os valores estabelecidos na cultura organizacional. Por
fim, estes conflitos entre grupos tornam-se inevitveis, pois dois fatores bsicos
encontrados

na

organizao,

como

a forte

competio

para

conquistar

recursos escassos tendo diferentes estilos gerenciais utilizados com eficincia nas
operaes ter seu reflexo nos diferentes departamentos.
Segundo Robbins (2010), quando surgem alguns conflitos correspondentes
aos objetivos e metas para executar determinadas tarefas, esses desacordos
surgem entre o grupo, pois percebem os fatos de forma diferente. Esta
diversidade de opinies, com a utilizao combinada das ideias, colabora no
aumento do desempenho, permitindo identificar entre si, as suas decises
semelhantes, proporcionando a chance de serem ouvidos e de ter as propostas
avaliadas. Desta forma, facilita a identificao das responsabilidades pelas decises
tomadas em grupo.
Segundo Passos & Caetano (2005), relatam como sendo funcionais ou de
tarefas os conflitos que consistem em conseguir aprimorar as decises,

18

maximizando a identificao individual e tambm aumentando os resultados


atingidos pelo grupo. Entretanto, elevando os graus de satisfao, criatividade,
inovao, a sinergia e coeso, utilizando a ferramenta de gesto mais adequada,
os conflitos de relacionamento surgem em situaes consideradas complexas,
ocorrem por preocupaes e motivos distintos, como exemplo: metas pessoais e
individuais,

relacionamento

com

outros

funcionrios

tambm

metas

compartilhadas (GALO, 2005).


Sobre a diferena entre conflito de tarefas e conflito de relacionamento,
Simons e Randall (2000, p.102) escreveram,
Pesquisas recentes em equipes de trabalho distinguiram conflitos
relacionados tarefa dos conflitos de relacionamento, e argumentaram
quais seriam suas principais diferenas: conflito de tarefas a percepo de
desagregao entre os membros da equipe sobre o contedo de suas
decises e envolve diferenas pessoais como pontos de vista com relao
tarefa, ideias e opinies. Conflito de relacionamento a percepo da
incompatibilidade pessoal, que evolui para o aspecto emocional, evoluindo
para estgios elevados de tenso e animosidade entre os membros.

Para Martinelli (2008), pontua sobre os conflitos de processo fazendo uma


abordagem a respeito de como o trabalho ser executado. Sendo assim, o lder
estabelece um nvel adequado a desempenhar as tarefas distribudas. Aps este
fato, pode ocorrer algum caso mais grave de relacionamento envolvendo os
funcionrios e afetando a estrutura dos seus procedimentos.
Druskat e Wolff (2002) mencionam ser de inegvel importncia as pesquisas
para o impacto na gerao de conflitos e trabalhos em grupo devido as distribuies
de tarefas. Para os autores, a cooperao dos membros consiste na participao e
no comprometimento com as metas a serem atingidas. Enfim, as empresas
dependem tanto das tarefas realizadas individualmente quanto aquelas realizadas
coletivamente para obter o sucesso empresarial e as normas so constitudas com
confiana atravs da identificao das tarefas realizadas pelas equipes e na
mensurao de sua eficcia.
Segundo Berg (2011), o conflito afetivo corresponde incompatibilidade
interpessoal entre o grupo, reduzindo a interao e dificultando a circulao de
informaes. Tambm interfere no fluxo de comunicao prejudicando a
identificao do grupo, das decises e ainda, colaborando negativamente no
desempenho. Alm de causar danos ao grupo, sabendo identificar quando o
funcionrio se sentir afetado por emoes negativas. Evitando ter conseqncias

19

como a reduo do seu autoconceito, a queda da autoestima ou qualquer outro tipo


de transtorno que lhe cause danos.
Segundo Vieira (2009), trata sobre o aspecto de existir uma harmonia fictcia,
esses trs estgios dos conflitos correspondem: ao latente, o percebido e o sentido.
Expe ampla correlao com atitudes comuns ocorridos nos conflitos velados, por
exemplo:

agresses

dissimuladas

ou

disfaradas;

rivalidades;

comentrios

desagradveis; artimanhas de acobertamento; intrigas; disfarce das verdadeiras


intenes; discrdias; falta de dilogo entre outros. Ainda sobre este assunto
envolvendo os vrios tipos existentes de conflitos, precisamos identific-los para
dimensionar qual a amplitude e a gravidade para decidir como agir, desenvolvendo a
melhor estratgia, administrando-os adequadamente.
O conflito latente pode ser compreendido como oculto, mesmo entre os
envolvidos, porm as partes no percebem com clareza suficiente, apresenta forte
potencial para desencadear conflitos. Entretanto, o conflito percebido corresponde
percepo daqueles que esto envolvidos nele. Mesmo que ainda no tenha sido
manifestado de forma aberta pode sofrer alguma interferncia ou at um bloqueio.
Portanto, que o conflito sentido consiste em saber definir quando as pessoas ou
grupos so afetados e a emoo se expressa conscientemente. O conflito velado se
manifesta de forma dissimulada. Por fim, o conflito manifesto se apresenta quando j
afetou as pessoas ou grupo e foi identificado por terceiros. (FARIA, 2006).
Rahim (2001) considera como sendo conflitos substantivos aqueles que tm
origem atravs dos desacordos de tarefas, polticas e aspectos que tenham relao
de desenvolver atividades no mbito organizacional, pois so distintos dos que tem
origem afetiva, pois englobam fatores emocionais.
Quanto natureza, Moscovici (2004), revela que determinados conflitos
inseridos em duas categorias distintas so denominados de funcionais ou
disfuncionais. Os denominados funcionais so construtivos e tem como finalidade
desenvolver o grupo atravs de objetivos estabelecidos e aqueles que so
disfuncionais prejudicam o desempenho.
O surgimento dos conflitos funcionais trazem benefcios, quando tem a funo
de colaborar com os grupos na direo de maximizar o desempenho. Portanto,
ocorre quando os objetivos conseguem ser atingidos e o resultado surge por
disputa ou algum desacordo. Algumas medidas para aumentar os graus de
desempenho individual ou grupal, como exemplo: estmulos motivacionais; apoiar

20

que as habilidades sejam desenvolvidas para resolver problemas; estimular a


criatividade; estimulo inovao; apoiar mudanas construtivas; aprimoramento das
decises na organizao; buscar solues para resolver os problemas; promover
sinergia para solucionar problemas comuns; optar por novas solues e facilitar a
exposio de ideias (RAHIM, 2001).
A comunicao pode ser considerada como uma troca significativa de ideias,
aes e sentimentos, tendo como objetivo formar opinies e interagir com o meio
que nos rodeia, porm se no momento desta comunicao ocorrer algum fato que
cause bloqueio, distoro, podendo gerar ressentimentos, mal entendidos, ou seja,
conflito. Determinados comentrios entre funcionrios ilustram como o ato de se
comunicar pode apresentar fatores que criam conflitos, pois representam foras
opostas, causados por erros de compreenso. Aumentar a comunicao
funcional at certo ponto, quando comea a ocorrer em excesso, aumenta a chance
de conflito. Assim como, muita ou pouca informao pode causar conflitos
(ROBBINS, 2010).
Ainda de acordo com Robbins (2010, p.385) menciona que h um consenso
de que a criao de conflitos funcionais uma tarefa muito difcil, pois:
(...) uma grande parcela daqueles que chegam ao topo do tipo que evita
os conflitos. Eles no gostam de ouvir nem de dizer no, muito menos de
pensar coisas negativas. Geralmente chegam l em cima por no irritarem
as outras pessoas em sua subida. (...) Essas culturas anticonflitos podem
ter sido toleradas no passado, mas no o so hoje em dia, em um cenrio
competitivo de economia globalizada. Empresas que apiam e estimulam as
dissidncias podem ter sua sobrevivncia ameaada.

Algumas organizaes conseguem criar com sucesso conflitos funcionais, um


sistema de recompensas para os dissidentes e punem todos que evitam o conflito.
Tendo como exemplo a General Motors que sofreu aps um nvel muito baixo de
conflitos funcionais. A empresa contratou e promoveu indivduos que por serem
extremamente leais, nunca questionavam nenhuma das aes da organizao.
Sendo resistentes s mudanas, preferiram apostar nos sucessos do passado a
buscar novos desafios. Os altos funcionrios ficavam dentro dos seus escritrios,
fechados convivendo entre si, sem qualquer condio de conflito (ROBBINS, 2010).
Segundo Rahim (2001) comenta sobre conflitos disfuncionais como sendo
prejudiciais em vrios aspectos, principalmente quando causa desperdcio de tempo.
O aspecto pessoal se sobrepe aos interesses organizacionais quando se inicia as
disputas ou desacordos e dificultando o desempenho, pois a energia est

21

centralizada nos conflitos ao invs das metas e objetivos. Geralmente, conflitos de


relacionamento quase sempre se mostram disfuncionais pelo aumento dos choques
de personalidades que diminuem a compreenso mtua, interferindo diretamente
nas tarefas.
Para que conflitos de processo sejam produtivos, seu nvel deve ser baixo,
pois muita discusso sobre as funes dos funcionrios deve fazer se tornar
disfuncional. Efeitos negativos surgem quando ocorrem incertezas sobre os
papis desempenhados, aumentando o tempo das tarefas; quando causam
estresse; reduo da comunicao; clima organizacional desagradvel causado pela
pouca confiana; desgastes entre colaboradores; reduo da produtividade; resistir a
mudar; quando falta comprometimento e a lealdade. Nesse aspecto, constitui a
complexidade da situao contempornea dos administradores para influenciar nas
suas decises. (RAHIM, 2001).

2.2.1. Conflitos interpessoais e intrapessoais

Segundo Diney (2005), os conflitos denominados interpessoais tm origem


quando um ou mais funcionrios causam tenses diretamente sobre algum
indivduo de opinies divergentes, valores, raa, religio, cultura e estilos encontrado
no grupo e tambm pode ocorrer pelas diferenas etrias, de gnero, por poucos
recursos materiais, financeiros ou ainda por diferenas de papis. Esto divididos
em dois tipos: o hierrquico que consiste em usar a autoridade existente em proveito
prprio. Ocorre quando um determinado funcionrio tem que se responsabilizar pelo
grupo, quando no encontra apoio nos subordinados ou ento quando os
subordinados no encontram apoio suficiente na figura representada pelo indivduo
que est no comando. Desta forma, as dificuldades surgem diariamente
deixando muitos funcionrios despreparados para tomar decises da forma
adequada.
Principalmente

os de

carter

pessoal

que

tangem

indivduo,

comportamento, ser e agir. As desinteligncias pessoais causam incompreenses e,


portanto, rixas e falta de dilogo. Muitos conflitos surgem quando determinadas
situaes no foram abordadas adequadamente e o resultado obtido um confronto
que diminui potencialmente a eficcia dos relacionamentos. Existem vrios fatores

22

interpessoais que causam alguns conflitos com funcionrios na organizao so


eles: o assdio, a comunicao, os estilos de liderana, poder e valores (DINEY,
2005).
Segundo Nascimento & Sayed (2002), conflitos interpessoais mal geridos
causam diversos transtornos de ordem psicolgica, patrimonial e financeira dentro e
fora das organizaes, podendo causar absentesmo de profissionais envolvidos em
situaes conflituosas, provocando ansiedade no trabalho e problemas psicolgicos
e ainda os problemas com os atrasos.
Os conflitos intrapessoais relacionam-se com as incertezas internas presentes
nos indivduos no momento em que possuem opes para fazer escolhas. Estes
conflitos podem ser de diferentes tipos: O conflito de atrao-atrao possibilita ao
indivduo escolher entre duas opes ou objetivos equivalentes aos seus interesses,
quando escolhe uma opo, automaticamente, estar excluindo a outra. J o conflito
de repulso-repulso, o indivduo est exposto entre duas alternativas que so
igualmente opostas aos seus interesses, tendo que optar por uma delas. Por fim, o
conflito de atrao-repulso, situao de conflito mais comum, onde o indivduo est
diante de duas alternativas que oferecem aspectos positivos e negativos. (GALO,
2005).
Existem vrios fatores intrapessoais que interferem diretamente so eles: o
baixo conhecimento de si mesmo, quando o indivduo possui pouco conhecimento
sobre si prprio e das suas caractersticas fsicas, emocionais, comportamentais,
personalidade e at do modo de pensar; disfunes orgnicas que podem
comprometer seu desempenho ou que o predispe a conflitos interpessoais. Outro
fator chamado de distrbio da autoestima se manifesta atravs de saber lidar de
forma sadia com os desafios do cotidiano em. O estresse como um fator causador
atinge outros profissionais, os familiares e o ritmo de produo, j a frustrao e a
intolerncia no trabalho podem fomentar conflitos intra e interpessoais em funo do
seu comportamento, podendo ser considerado inadequado pelos outros (ROBBINS,
2010).

2.2.2. Conflitos organizacionais

23

Para Fiorelli (2003), quando a organizao apresenta uma estrutura com alto
grau de conflitos, pois se relaciona com diferentes graus de desempenhos e,
portanto, organizadas em vrios nveis distintos, dificuldades acrescidas do baixo
compartilhamento das informaes e atravs de falhas na comunicao. Conflitos
freqentes significam que os seres possuem objetivos distintos entre si, pois uma
perspectiva sistmica importante para compreender os conceitos de papis,
normas, valores e principalmente os que compem este sistema social. O contedo
comportamental nas organizaes sendo por instinto, habitual e por particularidades,
conceituando a personalidade diante dos padres comportamentais que diferem de
um indivduo para o outro.
Definir a organizao como ambientes empresariais, onde os funcionrios
trabalham e passam parcela do tempo. Esse contexto nos revela, as pessoas doam
algo de si mesmas e esperam algo em retribuio, seja a curto, mdio ou longo
prazo. Para captar conflitos s observar os integrantes do grupo e tentar perceber
um estado de tenso ou de frustrao quando os resultados so obtidos em
discusses comuns. Uma anlise sobre conflitos pode se iniciar atravs dos
seguintes fatores: a natureza, a intensidade das conseqncias, o contexto entre
os objetivos grupais e tambm pela sua extenso (FRANA, 2006).
Segundo Motta (2000) assumir uma posio relevante frente aos conflitos,
permite visualizar como a distribuir as tarefas, por exemplo, de forma desigual afeta
a sensibilidade das pessoas forma como so tratadas. Os rudos e os mal
entendidos na comunicao quando existe esta conscincia do grupo sero
verificados em outras reas de comportamento.
Para muitos autores, o sucesso depende do uso inteligente dos talentos
humanos com uma boa formao profissional para favorecer e desenvolver
habilidades especficas, ter foco nos resultados, aprimorar seus procedimentos, ter
boa relao com os funcionrios e tambm atravs da construo de uma rede de
relacionamentos (DINEY, 2005).
Encontrados na estrutura organizacional, conflitos com colaboradores que
esto no mesmo nvel hierrquico ou distinto, podendo ocorrer por diversas razes
como: valores, crenas, idade, sexo, tempo e outras circunstncias, como tambm
no que se refere ao poder e autoridade (MARTINELLI, 2010).
Segundo Burbridge (2012), as principais fontes conflituosas inseridas nas
organizaes, so identificadas pelos relacionamentos entre o empregador ou o

24

empregado como causas desses dois tipos de conflitos correspondem: a troca do


conhecimento, esforo e tempo pelo salrio recebido a subordinao e a autoridade
exercida entre o empregado e o empregador. A competio para obter recursos
considerados

escassos

representa

causa

de

conflitos pelo modo

de

compartilhamento do pessoal, o dinheiro, o espao e os equipamentos. Uma


experincia de frustrao entre algumas das partes como a incapacidade de
alcanar metas, outro fator so os diferentes traos de personalidade, metas
diferentes entre pessoas ou departamentos. J a ambiguidade de papis est
diretamente relacionada com as dificuldades dos funcionrios de aceitar a
autoridade do outro que estabelece as obrigaes e as atividades a serem
cumpridas, podendo predispor aos conflitos interpessoais.
Segundo Chiavenato (2005, p. 520) relata sobre a ambiguidade de papis:
Conjunto de atividades solicitadas a uma pessoa que ocupa uma posio
em uma organizao a expectativa de desempenho e a internalizao dos
valores e normas que o grupo prescreve para o indivduo. A ambiguidade de
papis ocorre, por exemplo, quando o indivduo passa a desempenhar
aes e atividades no apropriadas ou especificadas para a sua funo,
notadamente quando estas atividades esto aqum do seu potencial.

Outro

aspecto

importante

sobre

fontes

conflituosas

consiste

na

interdependncia entre vrias pessoas nas tarefas especficas, sem cumprir estas
obrigaes pelos funcionrios, pode gerar conflitos, pois reflete no desempenho. A
diferenciao ocorre quando se torna necessrio ter especializao nas tarefas e
funes, causando conflitos no instante que o grupo estabelece a prpria cultura e
apresenta menor competncia, especialmente, quando a prpria organizao que
incentiva

competitividade

intergrupal.

autonomia

que

alguns

funcionrios exercem na empresa demonstra ao senso crtico e as aspiraes


profissionais que pode criar conflitos. Os diferentes membros que constituem as
organizaes com interesses distintos so teis para evitar a estagnao, assim
como para estimular a inovao de novas ideias. Este fator pode ser de vital
importncia, se os indivduos tiverem vontade de progredir e de se ajustar para se
tornar independentes quando for necessrio desempenhar as atribuies, porm
coesos entre si (NETO, DO CARVALHAL, DE ANDRADE, MORREIRA, DE ARAUJO
& VERGARA 2009).
Druskat & Wolff (2002) complementa relatando algumas formas para reduzir
conflitos: conceder poder para decidir e ter responsabilidade sobre como vai

25

executar uma determinada tarefa e delegar este poder que se traduz por mais
responsabilidades e autonomia equipe para realizar as tarefas bem definidas. Os
liderados exercem vital importncia para a organizao, pois pensam e agem com
independncia e, simultaneamente, ser ativamente comprometidos com suas metas.
O lder deve conseguir atravs da administrao dos conflitos influenciar e persistir
no objetivo com determinao, pois a implementao das estratgias s possvel
quando os funcionrios participam motivados e direcionados para proporcionar mais
produtividade.

2.3. LIDERANA E PODER

Para Mayo (2003), a funo da liderana pode ser considerada como uma
juno do reconhecimento das prprias capacidades, direcionadas para saber se
relacionar no meio onde est inserido e tambm saber empregar as potencialidades
adequadamente. Para a moderna administrao, as caractersticas do lder so
assimiladas atravs das experincias e dos relacionamentos. Segundo essa viso, o
lder corresponde ao agente estratgico inserido na organizao, pois a competio
externa depende prioritariamente do comprometimento interno. Sendo de muito
importante formar e construir valores organizacionais aos funcionrios e sintam
satisfeitos em trabalhar, podendo desenvolver e aperfeioar a capacidade contnua
de mudana. Liderar unir um grupo para gerar os resultados planejados pela
empresa. Os lderes tm entre suas responsabilidades, transmitir confiana para os
seus liderados. Neste contexto, a liderana extremamente importante em perodos
de rpidas e profundas modificaes organizacionais. O lder influencia, sem
precisar dar ordens para ser obedecido, deve ter aptido para liderar em
determinados perodos de mudanas estratgicas. Sem se estabelecer um objetivo
no h liderana, somente influncia ou popularidade (MAXIMIANO, 2002).
Segundo Griffin (2006, p.232), a liderana se define:
Como processo e como qualidade. Como processo, a liderana o uso de
influncia no-coerciva para conduzir e coordenar as atividades dos
membros de um grupo para alcanar uma meta. Como qualidade, liderana
um conjunto de caractersticas atribudas quelas que utilizam tal
influncia com xito. Do ponto de vista da organizao a liderana vital
porque exerce influncia muito poderosa sobre o comportamento dos
indivduos e dos grupos.

26

Segundo Vergara (2013) a liderana consiste em gerir e gerenciar situaes


de mudanas, apoiando para superar as crises. J a gesto importante em fases
de estabilidade e previsibilidade. Ocorre juno da liderana com a gesto na
organizao, proporciona o alcance das mudanas planejadas e mantm o
alinhamento com os objetivos. Os lderes desenham as possveis direes com
objetivos definidos e com viso do futuro, motivam e comunicam os seus liderados,
inspirando-os a ultrapassar os obstculos. A liderana pode ser considerada como
uma competncia de carter relacional, isto , um relacionamento estabelecido
atravs do exerccio da influncia. Quando se consegue despertar a vontade, a
motivao e o entusiasmo no outro para adotar determinado comportamento ou
cumprir tarefas especficas. Alm de relacional, a liderana tambm pode se
apresentar de forma situacional, ou seja, determinada por alguma circunstncia.
Soto (2010, p. 123) considera que:
Chefe ou lder aquela pessoa que dirige um grupo consecuo dos seus
objetivos, coordenando-o e impulsionando-o de forma conveniente e
respeitando certa autonomia, dando-lhe a informao, os pressuposto,
programas e sistemas de ao necessrios e controlando os resultados
com responsvel pelos mesmos.

Bateman

(2010)

relata

que

liderana

consiste

em

exercer

um

papel importante de sucesso, pois os recursos humanos que criam, inovam com
recursos

materiais

para

produzir

este

diferencial.

lder

deve

ser

moldado para desenvolver a liderana e tambm deve auxiliar os liderados at que


sejam capazes e estejam preparados para realizar suas tarefas. Para desenvolver
os liderados deve se ajustar ao comportamento de liderana, pois quando a
liderana estiver aliada autoridade geral. No entanto, outros conhecimentos so
necessrios como o conhecimento tcnico do lder, as suas habilidades humanas e
tambm a personalidade. Problemas que ocorrem com freqncia so as
delegaes

de

autoridade

inadequadas

ou

excessivas

originadas

atravs

da racionalizao das organizaes. Uma estrutura organizacional quando se


encontra dominada pela burocratizao ou pela supremacia do uso da tcnica
atravs de delegaes de autoridade no sejam respaldadas por aqueles que
recebem o novo lder. A perda de autoridade ocorre quando se reduz a clareza das
tarefas.

27

Para Dunker

&

Humblot,

(1964

apud

Schumpeter,

1997)

tratam de

definir liderana como um tipo especial de funo que exerce um determinado


contraste com as diferentes posies identificadas no meio social e este contraste
sempre aparece. O autor relata que uma grande parcela das pessoas no age de
forma independente, por si ou pela sua prpria vontade, mas dependem do apoio de
terceiros.

Como

os

seres

humanos

apresentam facilidade

de mudar,

uma

necessidade intrnseca de evoluir, surge ento, condies de sofrer influencias


comportamentais.
Exemplificando

uma funo especial para o uso da liderana que se

diferencia do trabalho rotineiro ou daquele meramente repetitivo. Ainda segundo o


autor, a liderana traz consigo problemas de carter especfico, evidenciados na
presena marcante do lder que surge somente diante de possibilidades novas. A
natureza da funo caracterizada por trs aspectos: a tarefa ou objetivo, a mente
do prprio ser, a parte psicolgica e a reao de aprovao ou reprovao no
ambiente que se encontra. O lder atravs do seu comportamento, no tem como
funo criar possibilidades novas. Estas, j esto presentes de forma abundante,
sendo reconhecidas e discutidas. Contudo, pouca atitude ou disposio em se
posicionar diante das circunstncias e de assumir a direo, relata a postura do
lder. As pessoas possuem um determinado grau de percepo, mas preferem
esperar por algum que as represente claramente, que as lidere e que organize. Os
lderes cumprem sua funo mais pelo uso da sua vontade do que pelo o uso do seu
intelecto, comandam mais pelo uso da sua autoridade do que pelo uso da sua
posio social ou por suas ideias inovadoras (DUNKER & HUMBLOT, 1997)
Frana (2006, p.57) trata os conceitos de liderana e poder como sendo
percebidos apenas quando se manifestam. Ambos se relacionam, mas so distintos:
Liderana e poder so elementos interligados no processo de influenciar pessoas.
O poder a fora no direcionamento dos sistemas e das situaes sociais, por meio
dos recursos organizacionais.
Montana (2005) menciona como o poder se inicia nas classes sociais, em
grupos sociais ou polticos organizados, isto , se apresenta

em ambientes

formalizados legalmente. Destacam-se as classes sociais ou os grupos polticos


organizados que visam objetivos especficos comuns, porm cada indivduo faz
vnculo ao grupo para realizar seus objetivos individuais. Isto ocorre devido s
diferenas pessoais. Todos aqueles que colaboram de forma diferenciada e

28

eficaz para a classe social, ou grupo social realizem os objetivos coletivos


especficos sero destacados pelos demais integrantes: isso se chama liderana.
Para Wagner & Hollenbeck (2003), os funcionrios esto inseridos em suas
relaes quando as funes que desempenham no mbito coletivo, comeam a
influenciar os outros sendo feito para coordenar, representar e conferir legitimidade.
O poder e sua manifestao esto diretamente relacionados dentro do contexto
histrico e dialtico, sobre a influncia constante das mudanas sociais. A liderana
um atributo individual e/ou coletivo sendo mencionada atravs do carter histrico
e dialtico das mudanas internas e externas, isto , atravs das parcerias, se
manifesta no mbito coletivo ou organizacional, das modificaes das normas
sociais e tambm outros aspectos influenciam na aceitao da presena do lder.
A liderana deve ser aprendida, pois possvel ensinar uma pessoa a gerir
processos, tempo, motivar pessoas e outras caractersticas que fazem o lder.
Entretanto, a diferena entre liderana e autoridade consiste em desenvolver um
atributo muito importante chamado de carisma que pressupe a prtica democrtica,
direcionada para atender uma tica coletiva. Deste modo, a posio do lder vai
alm das capacidades prprias e coletivas e essa liderana no ocorre sem a
legitimao dos seus integrantes, podendo ser transitria e dependente de um
constante investimento em sua manuteno. A liderana tem participao no
controle das emoes, associada ao fato que os funcionrios representam os
recursos mais importantes deste sistema produtivo, pois pensam e agem de forma
semelhante com os ambientes que vivenciam (MUSSAK, 2005).
Para Hunter (2006), a liderana possui uma relao estreita com o poder, pois
muitos funcionrios so instrudos a cumprir tarefas e seguir um determinado
modelo sem nenhum incentivo a inovao ou sugesto. A administrao tinha foco
na produo aplicada ao controle usando o poder e no a autoridade. Por fim, o
poder tambm consiste em ter capacidade coletiva que, necessita ser adquirida,
desenvolvida e mantida. Existe uma diferena entre influenciar e motivar. Entretanto,
o poder natural, inerente vida das empresas, outras o consideram como algo
ilegtimo ou prejudicial. J o ambiente que exige decises rpidas, os lderes
precisam influenciar outras pessoas de maneira rpida e eficiente, e para isso
recebem, obtm e utilizam poder. Sob este contexto, sua utilizao legtima e
positiva. Atravs da autoridade se exerce o poder, pois o reconhecimento social
que ser exercido por uma determinada pessoa. Contudo, perceber que no o fato

29

da pessoa estar autorizada a exercer poder que a far de forma eficaz. necessrio
aproximar a autoridade da liderana, quando o poder converge para uma questo
pessoal, tendo a vontade de unicamente exercer domnio e suplantar o outro.

2.4. COMPETNCIAS DO LDER COMO GESTOR DE CONFLITOS

Atualmente, com a crescente competitividade, as competncias necessrias


referente ao capital humano devem ser descobertas. Para isso, os objetivos de cada
rea assim como as metas devem estar bem definidos, tendo os indicadores para
medir se os processos esto atingindo essas metas. Se determinadas metas no
forem atingidas deve se identificar determinados pontos de fraqueza e as
competncias que precisam ser melhoradas. O lder sabe identificar essas
competncias

quais

sero

trabalhadas

em

cada

colaborador

da

equipe, sabe motivar e aproveitar habilidades de cada profissional, definindo


as competncias a ser melhoradas para os objetivos serem atingidos. Apresentando
funes bem definidas, descobrindo quais so bem executadas e as menos eficazes
para melhorar o processo, um gestor que parabeniza, valoriza e administra os
conflitos com foco nos objetivos pessoais em direo aos objetivos organizacionais,
tem viso sistmica, v a frente, aproveita a criatividade de todos, assume riscos e
aumenta a produtividade. Os lideres bem sucedidos sero aqueles que colocam as
pessoas em primeiro lugar e os lucros em segundo. (POSNER, 2003)
Segundo

Goleman (2001), pontua a

gesto emocional como

sendo

identificado atravs da competncia emocional que significa gerir as prprias


emoes e as da equipe. Determinadas habilidades pessoais contribuem para um
desempenho excelente e esto divididas em trs aspectos: as habilidades tcnicas,
como exemplo temos a contabilidade ou o planejamento empresarial; as cognitivas
que so o raciocnio lgico e as habilidades que demonstram traos de inteligncia
emocional e de liderar processos de mudana. A inteligncia emocional se
destaca mais pelas conquistas de nveis hierrquicos na empresa. Essas
competncias podem ser divididas: autoconhecimento que consiste em ter uma
profunda percepo das prprias emoes, conscincia das suas foras e
fraquezas, das suas necessidades, controle dos impulsos, ou seja, fazer uma

30

avaliao precisa e realista das prprias capacidades. Autocontrole consiste em


conseguir equilibrar as emoes para facilitar as tarefas, redirecionando os estados
de emoo negativas que se apresentam; automotivao usar as nossas
preferncias pessoais para nos impulsionar na direo de nossas metas, ter
iniciativa e ser altamente eficaz, perseverantes diante de reveses e das frustraes;
empatia envolve compreender o que os seres esto sentindo, sendo hbil em gerir
reaes emocionais; sociabilidade que corresponde em ter competncia para
interagir nos relacionamentos e criar redes, um aspecto essencial.
Conforme apontado por Martinelli (2008), o lder tm responsabilidade
diferenciada em gerir conflitos, pois consiste em identific-los e determinar at
quando este ser positivo ou negativo e ainda como ser o processo para gerir esse
conflito, sem deixar a situao sair do controle. o gestor que deve abrir espao
para as emoes, as virtudes e valores para as potencialidades humanas se
transformem em competncias produzindo resultados com habilidades para liderar,
solucionar divergncias e negociar, assim como para auxiliar na cooperao.
Para Oliveira J. (2005), ressalta que algumas competncias essenciais so
necessrias

para

saber tratar

os

funcionrios,

por

exemplo:

dar

suporte

motivacional; dar autonomia; incentivar que se trabalhe em equipe; gerenciar as


mudanas; gerenciar o desempenho; criar meios que desenvolva certas habilidades
e ainda prestar ateno comunicao tanto a oral como a escrita; ter habilidade
para influenciar os outros; conseguir construir relacionamentos de colaborao; ter
conscincia

interpessoal;

administrar

conflitos

rapidamente;

desenvolver

capacidades de negociao.
Sobre os aspectos psicolgicos de um gestor as principais so: mostrar
autoconfiana; ter credibilidade pessoal e flexibilidade; compreender a diversidade
cultural; ser ntegro e honesto e ter tica nas questes profissionais e sociais
(OLIVEIRA, 2005).
Vergara (2013), reconhecer os tipos e fontes conflituosas que surgem nas
empresas responsabilidade do gestor e sendo assim, ter capacidade para
desativ-los em tempo. Portanto, gerenciar conflitos e competncias controlando as
situaes para proporcionar a todos um convvio pacifico com o mnimo de desgaste
possvel. Destacam-se algumas formas para solucion-los: ponderar na escolha dos
conflitos que sero gerenciados; priorizar os que mais precisam de ateno;
mensurar e observar quais so os fatores que do origem aos conflitos, quais

31

causam mais dificuldades para administrar; observar e identificar esses movimentos;


avaliar os que esto envolvidos nos conflitos para saber que interesse cada parte
representa, identificando quais so os valores, emoes, personalidades e recursos
envolvidos e quais as opinies a ser consideradas, aumentando as chances
de sucesso no gerenciamento do conflito. A empatia e a resilincia representam
habilidades fundamentais nestas circunstncias para avaliar as fontes conflituosas
de comunicao, estruturais ou pessoais. Portanto, mensurar com eficcia uma
soluo necessrio verificar o carter dos novos conflitos que decorrem dela,
investigando os fatos que as originaram. Nesse contexto, o gestor e a equipe
precisam retirar o melhor dessa situao conflitante. Com a alta evoluo tanto
social quanto tecnolgico, ainda se encontra muito deficitria as habilidades de
negociao que consiste em uma poderosa ferramenta para mediar conflitos com
resultados promissores (MOTTA, 2001).
Conforme Peter Druker (2000) relata sobre como guiar um lder em direo ao
futuro atravs destas caractersticas: os lderes so pr-ativos; precisam ter carter e
possuir qualidades reconhecidas pelos seus subordinados como honestidade, viso
de futuro, competncia e capacidade para incentivar; no esquecer as suas
limitaes; ter valores compartilhados; devem obter consenso conjunto comum de
princpios; liderar no pode ser um ato solitrio e necessita de colaborao;
processo que envolve habilidades; como um lder conduz a prpria vida determina
se as pessoas vo querer apoi-lo.
No artigo Rh debates (2013) cita as mximas da liderana segundo Jack
Welch: os lderes que valorizam o grupo incessantemente, aproveitando cada
encontro como uma chance de avaliar e orientar e tambm construir autoconfiana;
os funcionrios devem conhecer e respirarem a viso organizacional; os lderes que
sabem cativar atravs da sua energia positiva e otimismo; estabelecer confiana
com franqueza, transparncia e crdito; coragem para tomar as decises
impopulares e emocionais; devem sondar e pressionar, certificando-se de que suas
perguntas sejam respondidas com aes; lderes inspiram atravs do exemplo, ao
assumir riscos e no aprendizado. Desse modo, o lder trabalha com o ajuste de
interesses setoriais e individuais estabelecidos pela empresa e a sua influncia se
mantm atravs do reforo e do comprometimento com os ideais comuns.

32

2.5. MODELOS DE GESTO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAES

O modelo racional sustenta que para tomar as decises nas empresas, deve
ser racional, pois tendo uma racionalidade limitada pelas capacidades do gestor.
Nessa perspectiva, os conflitos surgem de forma inevitvel, mas o carter emotivo
e subjetivo que pode prejudicar a organizao. O modelo racional possui quatro
etapas que ajudam os administradores a ponderar entre as alternativas e escolher a
que tiver a melhor chance de sucesso: deve examinar a situao; criar alternativas
depois avaliar estas alternativas e selecionar a melhor, implementar e monitorar a
deciso, planejando a implantao do plano e monitorando esta implementao para
fazer ajustes. Como este modelo poltico trata essa perspectiva, os conflitos so algo
natural e de vital importncia, atravs dos relatos dos mecanismos de gerir conflitos.
J no modelo das relaes humanas reconhece ser possvel haver desacordos
organizacionais,

ocorrendo divergncias

entre

os

objetivos

individuais

organizacionais (RAHIM, 2001 APUD RONDEAU, 1996).


Segundo Maximiano (2002), o modelo sistmico pode ser definido pelo
somatrio de elementos interdependentes que interagem com objetivos afins e um
sistema cujo resultado maior que o resultado das unidades mesmo se
funcionassem

de

forma

independente.

Nesse

modelo, os

conflitos

surgem concomitantemente e plenamente funcional, pois como a organizao se


encontra submetida a constantes adaptaes. Sua principal aplicao consiste em
definir que todo sistema deve ser autocontrolado atravs de algum fluxo de
informaes que lhe permita manter de forma constante o funcionamento desejado.
Os modelos estruturais, buscando identificar e compreender as condies gerais de
desenvolvimento dos conflitos, pois alguns deles restringem natureza humana e s
relaes intergrupais, no entanto, h outros autores que propem enfoques mais
abrangentes para as relaes.
Os modelos processuais consistem em buscar compreender e descrever as
situaes conflituosas,

concentrando-se

nos

comportamentos

envolvidos nos

conflitos. Estes modelos citados so complementares no entendimento do fenmeno


do conflito, podendo construir uma abordagem diagnstica que visa esclarec-los
(MAXIMINIANO, 2005).

33

Quadro 1: Estrutura do artigo A gesto dos conflitos nas organizaes de Rondeau

A gesto dos conflitos nas organizaes


Introduo
Limites do presente artigo
Uma definio do conflito nas organizaes
Primeira parte
Evoluo do pensamento administrativo em relao noo do conflito
O modelo racional
O modelo de relaes humanas
O modelo poltico
O modelo sistmico
Segunda parte: um modelo diagnstico
Primeiro nvel: a anlise estrutural do conflito
Segundo nvel: a anlise dinmica do conflito
Primeiro nvel: a anlise diacrnica do conflito
Fonte: adaptado de RONDEAU, 1996, p. 205-225.

2.5.1. Exemplo de Modelo de gesto de conflitos nas organizaes

Segundo o artigo de Rondeau, relata que [...] colocar em relevo os princpios


teis ao gestor contemporneo (1996, p.206), depois de definir o termo e
apresentar um histrico da evoluo do pensamento administrativo em relao
noo do conflito. O conflito advm da sequncia de acontecimentos ou ocorrncias
de conflitos, incluem percepes e comportamentos. Os resultados do conflito, a
interveno de terceiros na sua resoluo, o contexto em que interagem no sistema
global que caracterstico da interface dos seus protagonistas (HALL, 2004). Para
este modelo, o autor prope o diagnstico do conflito em trs nveis: a anlise
estrutural, a anlise dinmica e a anlise diacrnica. Na imagem a seguir, possvel
visualizar tambm resolues comportamentais do conflito.

34

Figura 1- Fonte: Adaptado de RONDEAU, 1996 p.205-225.

A anlise do quadro acima demonstra que Rondeau (1996) apresenta com


detalhes cada modelo de pensamento administrativo sob a tica do conflito para
propor seu modelo de diagnstico do conflito organizacional.

35

Modelo de Pondy

Figura 2 - Fonte: adaptado de ROBBINS, 2010. Modelo de conflito de Pondy citado por Bilhim (1996).
Includo como parte da descrio do processo de conflito por HALL (2004) e ROBBINS (2010).

Os autores Bilhim (1996) e Hall (2004) relatam sobre estes estgios no


modelo de Pondy adaptado por Robbins (2010), representados pelo primeiro estgio
que corresponde oposio potencial aos conflitos iniciados pela fase de conflito
encoberto. O segundo estgio consiste em identificar as divergncias que surgem
podendo originar conflitos. Englobando duas fases: fase dos conflitos percebidos e a
fase dos conflitos sentidos. Segundo Robbins (2010), os indivduos j percebem
indcios de conflito, mas apenas ter visibilidade quando as diferenas forem
identificadas e interiorizadas. O terceiro estgio oferece as intenes para se
administr-los. O quarto estgio representa a fase dos conflitos declarados ou
abertos,

no

ocorre com freqncia,

mas se

caracteriza

pela

agresso

declarada dos integrantes. Entretanto, esta faceta pode ser ocultada, atenuando a

36

eficincia das atividades desempenhadas. O quinto estgio chamado de resultado


ou conseqncias dos conflitos, significa que este atua diretamente sobre os
resultados, se este for identificado e solucionado da forma correta e representando o
desejo dos envolvidos, constri-se uma base slida para cooperao mtua. Se for
adiado ou se demorar muito para ser resolvido pode agravar o conflito at conseguir
resolv-lo de forma eficaz.
Os autores Bilhim (1996) e Hall (2004) relatam sobre estes estgios do
modelo de Pondy adaptado por Robbins (2010) que podem ser representados pelo
primeiro estgio que corresponde oposio potencial que significa que o conflito se
inicia atravs de uma fase de conflito encoberto. O segundo estgio consiste em
identificar as divergncias que surgem podendo originar o conflito. Engloba duas
fases: fase do conflito percebido e fase do conflito sentido. Segundo Robbins (2010),
os indivduos j percebem a possibilidade do conflito, mas apenas ter visibilidade
quando as diferenas forem identificadas e interiorizadas. O terceiro estgio oferece
as intenes para a administrao do conflito. O quarto estgio representa a fase do
conflito declarado, denominado como conflito aberto, no ocorre com freqncia,
mas se caracteriza pela agresso declarada entre os indivduos. Entretanto, esta
faceta pode ser ocultada o que pode atenuar a eficincia das atividades
desempenhadas. O quinto estgio chamado de resultado ou conseqncias do
conflito e significa que o conflito atua diretamente sobre os resultados, se este for
identificado e solucionado da forma correta e de acordo com o desejo dos
envolvidos, constri-se uma base slida para se manter uma relao de cooperao
mtua. Se for adiado ou se demorar muito para ser resolvido pode agravar a
situao de conflito at conseguir resolv-lo de forma eficaz.

2.6. O PAPEL DOS ESTILOS DE GESTO E DAS ESTRATGIAS PARA LIDAR


COM OS CONFLITOS NA ORGANIZAO

Rahim

(2001) relata

que

determinadas

estratgias de

gerir conflitos

so necessrias para alcanar com efetividade estratgias propostas pelo autor que
so: desenvolver e manter nveis equilibrados de conflitos de tarefas no rotineiras;
reduo dos conflitos de tarefas com rotinas; diminuir conflitos afetivos derivados de
aspectos emocionais sendo as tarefas rotineiras ou no rotineiras; permitir aos

37

grupos selecionarem quais estilos de gesto interpessoais que eles querem. Vrios
modelos com diferentes estilos para compreender os conflitos e seus diferentes
termos

foram

sugeridos atravs dos

anos

por

tericos

organizacionais.

modelo dos cinco estilos de gesto de conflitos foi baseado em duas dimenses:
preocupao com a produo e com o pessoal. O autor conceituou como
comportamento ao lidar com conflitos e sugere a utilizao dos termos estratgia
e estilo indistintamente.
Tal sugesto parece ter encontrado amparo em Mintzberg (2000, p.17) que
aborda um dos conceitos de estratgia como consistncia em comportamento ao
longo do tempo, o que chamou de padro. Este autor usa o termo estilo a ser
utilizado para identificar um padro de comportamento diante da ocorrncia de
conflito, adotado pelos membros da organizao.
Tentativas de eliminao total de conflitos como as utilizadas nas abordagens
tradicionais e das relaes humanas, tal fenmeno foi considerado prejudicial e
destrutivo e a sua resoluo era valiosa para manter a estabilidade organizacional.
Aps o surgimento da perspectiva interacionista, a resoluo dos conflitos deu
origem gesto de conflitos (BERG, 2011).
Segundo Caetano & Vala (2002), em geral consideramos como sendo
estratgias bsicas para gerir uma determinada situao onde os que esto
envolvidos visam enxergar objetivos como incompatveis. Gerir conflitos envolve
em

desenvolver

resultados. Estas

tm

estratgias para minimizar


como objetivo

central

ou

maximizar os

manter

nveis

razoveis de conflito, estimulando a criatividade e aprimorando a aprendizagem.


Portanto, com a inexistncia de estilos definidos que garanta amplamente
resultados, uma situao ou uma estratgia pode ser eficaz e na outra pouco
apropriada.
Estilos de conflitos sendo de relacionamentos ou de tarefas associados
negativamente ao conflito quando vinculados apenas com a vontade pessoal,
preferencialmente se o outro integrante precisar permanecer como membro
(CHIAVENATO, 2008).
Diversas teorias de conflito tm nos mostrado distintos componentes neste
processo tais como: o comportamento do indivduo, caractersticas das equipes
relacionadas aos seus lderes e como gerenciam as emoes. Pelo fato das teorias
de liderana estar historicamente focadas em resultado e tarefas, as modernas

38

prticas de gesto, relacionar os estados afetivos associados a estas variveis como


fatores condicionantes. Entretanto, quando precisar resolver situaes conflituosas,
existem diversas abordagens e estilos que representam a melhor escolha e
como resolv-los. Portanto,

existem

estilos que

apresentam

oportunidades

ameaas segundo suas limitaes prprias e devido ao contexto inserido. Quando


os conflitos so identificados e abordados no seu sentido positivo, isto ,
entendendo-o como uma chance de progresso e de compartilhamento de opinies,
estabelecendo a comunicao e percebendo os interesses envolvidos no conflito
(PESCOSOLIDO, 2002).
Segundo Oliveira M. (2005) existem vrios modelos para gerir conflitos que
partem de duas principais dimenses, uma delas faz referncia dimenso
pessoal, que consiste em estar focado com o interesse prprio identificado como
assertivo,

significa

compreender at

que

ponto uma

parte pretende realizar

seus objetivos, dimenso coletiva predomina identificado como cooperativo.


Quando ocorre a variao destas dimenses surgem cinco estratgias de conflitos:
competio, evaso, acomodao e negociao. A utilizao deste estilo de
gesto chamada de evitamento, pontuada por uma atitude de fuga ou a negao dos
problemas diante de algumas situaes, podendo adiar a soluo, enquanto permite
a remoo de uma situao sentida como ameaadora. O ponto forte deste estilo
consiste

em

ganhar tempo

para

resolver um

determinado

problema

desvantagem conseguir solucionar em carter provisrio que regressa


posteriormente. Este estilo torna positivo os assuntos que so pouco significativos,
apresentando

caractersticas de

tomar determinadas

atitudes

desinformao,

que

possam

porm no

estar erradas.

conveniente
pouco

poder

que detemos nestas circunstncias no nos possibilita opinar e tambm quando


aparece outro indivduo capaz de resolver melhor este problema. No estilo de
acomodao so minimizadas as diferenas existentes e so supervalorizados os
aspectos

semelhantes,

procurando

realizao

dos

objetivos do

outro.

Provavelmente, ocorre fazer um sacrifcio para aquele que est em conflito e adota
esta estratgia. Geralmente utilizada quando alguns integrantes acham possvel
ocorrer erros enquanto os outros acham que esto com a razo.
Quando

os

conflitos

aumentam

muito

podem

ocorrer

desistncias.

Caractersticas importantes das condies que este estilo exige para ser aplicado
com sucesso: quando h forte apelo emocional; fundamenta-se em manter a

39

harmonia, quando determinados conflitos surgem por causa da personalidade e no


apenas os objetivos ou meios utilizados. O estilo de dominao corresponde a
adotar claramente uma estratgia conhecida como ganhar-perder consistindo em ter
prioridades perante os interesses alheios. Ocorrem conflitos de grupos quando os
envolvidos no problema devem adotar uma determinada linha estratgica, a rigidez
para executar os objetivos se torna difcil sem uma soluo compartilhada. Um dos
pontos fortes deste estilo se pontua no estmulo da criatividade, a rapidez e o ritmo
dos integrantes e a desvantagem criar ressentimentos aos demais, dificultando
negociaes futuras. adequado usar este estilo para decidir algum item que seja
desfavorvel a todos e tambm quando o prazo for limitado. Determinadas situaes
com a utilizao deste estilo se revela benfica, tais como: na emergncia da
situao que implica em agir rapidamente, quando as medidas escolhidas
para solucionar algum problema forem pouco populares ou que vo contra opinies
alheias e quando as consequncias de alguma derrota forem muito prejudiciais para
ns.
Ainda segundo Oliveira M.(2005) o compromisso consiste em procurar
solues que proporcione um equilbrio entre o conflito. Seguindo esta linha
estratgica, todos que estiverem envolvidos nesta situao conflituosa abdiquem de
algo para solucionar questes de interesse mtuo. Alguns exemplos de situaes
onde esta ao se torna eficaz: quando existe acordo, mas era prefervel que este
no existisse; quando no for possvel manter a nossa opinio devido ao risco
de ocorrer perdas e quando existir opinies muito distintas. Enfim, o estilo chamado
integrativo

corresponde

ao

compartilhamento

das

informaes

no

grupo,

visando identificar solues aceitveis para todos. Com essa colaborao, o grupo
tenta explorar construtivamente e verificar as diferentes opinies. Este estilo engloba
duas fases: essenciais so aquelas em que correspondem fase de confrontao e
a de resoluo dos problemas. No momento do confronto, o grupo esclarece
abertamente as suas divergncias para procurar as verdadeiras causas que se
encontro na base e na prxima fase encontrar uma resoluo consensual. Uma
equipe ou grupo tendem a transformar alguns conflitos em problemas quando se
assumem como aqueles que iro conseguir resolv-los, procurando ativamente
solues que possam traduzir ganhos para o conjunto. Este estilo muito
til quando os objetivos forem semelhantes, com real motivo de consenso e a
soluo almejada necessitar de qualidade. Porm, existem situaes que no foram

40

resolvidas atravs deste mtodo sendo estes: quanto ao tempo que dispomos
for curto, sem permitir amplos debates; quando existir aspectos negativos na viso
geral dos integrantes ou quando a deciso for vista negativamente.
Bergamini (2000) destaca que treinar determinadas habilidades facilitaria ao
gestor

traar

Habilidades podem

planos
ser

estratgicos
desenvolvidas

para gerenciar conflitos


atravs

de

situaes

potenciais.

simuladas

ou

com treinamentos ou ainda, atravs da busca direta de informaes. Desenvolver


habilidades nas relaes interpessoais consiste em revelar foras e ocultar
fraquezas, conhecendo os integrantes para apresentar argumentos, analisar as
caractersticas do outro negociador e assim, desenvolver caractersticas que gerem
confiana, criando um cenrio de cooperao e espao para se ter flexibilidade. A
tecnologia para negociar, planejar, executar e controlar a negociao atravs de
estratgias e tticas para tornar a argumentao atraente e sensibilizar, aprimorando
os atos de concesses e superar impasses com o conhecimento do negcio,
sabendo a maior quantidade possvel sobre o objeto da negociao e levantando os
dados relativos ao mercado, a concorrncia, aes governamentais, aspectos
financeiros e outras informaes. Portanto, as estratgias adotadas definem o
comportamento para solucionar algumas divergncias, como exemplo: a de sada
quando um lado se retira do problema, adiando a soluo; j a de compromisso
engloba desenvolver solues mistas, cada parte cede um pouco; usar a fora
consiste na pessoa ter poder para tomar a deciso; estratgia de apaziguamento
evitar o confronto aceitando qualquer soluo e a de negociao busca uma soluo
intermediria onde cada parte cede para existir acordo. com o conhecimento do
negcio, sabendo a maior quantidade possvel sobre o objeto da negociao e
levantando os dados relativos ao mercado, a concorrncia, aes governamentais,
aspectos financeiros e outras informaes. O tipo de estratgia a ser adotada define
o comportamento para soluo de algumas divergncias, como exemplo: a
estratgia de sada quando um lado se retira do problema, adiando a soluo; a
estratgia de compromisso engloba a criao de uma soluo mista, cada parte
cede um pouco; a estratgia de fora consiste na pessoa ter o poder de tomar a
deciso; estratgia de apaziguamento evitar o confronto aceitando qualquer
soluo e a estratgia de negociao busca uma soluo intermediria onde cada
parte cede um pouco para chegar a um acordo.

41

2.7 A GESTO DE CONFLITOS E A NEGOCIAO

Cunha (2003), inicialmente para definir a negociao a ser desenvolvida e


obter um resultado de sucesso, um acordo importante. Negociar com indivduos
que

possuam objetivos

afins

ou

divergentes,

consiste

na

reconciliao

das diferenas. Entretanto, no significa conseguir apenas uma resposta positiva,


nem mesmo consiste em ter habilidade para usar o poder de informao para tomar
decises, a negociao vai alm, pois busca a otimizao de interesses mtuos. Por
fim, negociar e escolher os estilos de conflitos ajuda ou piora, pois pode ser
possvel escolher mais que um para gerenciar conflitos durante as negociaes.
Embora no parea haver relao entre a personalidade da pessoa com
o estilo de negociao, o histrico cultural precisa ser levado em considerao, pois
variam consideravelmente das culturas de diferentes pases. Nesse contexto,
diferenas culturais influenciam de forma significativa a elaborao e preparao na
hora da barganha, o enfoque dado para tarefas, as reaes de carter interpessoal,
quais sero as tticas utilizadas e por fim, o local adequado para a
negociao ocorrer (ROBBINS, 2010).
Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p.11) afirmam que:
Destaca-se entre os desafios da atualidade, a arte de comunicar-se
eficazmente e aprender a trabalhar em equipe. Quanto maior a
interdependncia, maior o conflito. Negociar, portanto tornou-se, nos dias de
hoje, uma das maiores habilidades humanas. Por isso, sua relevncia na
gesto. Para tanto essencial que se entendam as formas de proceder.
Analisando as formas de soluo de conflito, verificou-se que, em maior
parte, aquelas que produzem melhores resultados passam pela ao de
negociao.

Uma negociao considerada positiva quando esta produz o resultado


atravs do acordo sensato, na medida do possvel, sendo legtimos os interesses
dos negociantes. A negociao positiva quando ela eficiente e no mnimo, no
prejudica a interao dos interessados. fundamental ser criativo, pois o resultado
da negociao consiste no grau de atendimento misso, metas e objetivos. So
formuladas observaes e opinies que concordantes e de desacordo. Para existir
um resultado positivo em uma negociao, imprescindvel aos negociadores estar
interessados em estabelecer um acordo e o resultado de uma negociao o
resultado negociado, e no um resultado merecido. Deste modo, saber qual o nosso
posicionamento diante da negociao importante, pois precisamos conhecer a

42

posio mxima que consiste em ter aspirao para obter tudo o que deseja, a
posio alvo que significa considerar como um acordo razovel, pensar na
posio do outro e estar disposto a aceitar qualquer soluo. O momento apropriado
para barganha delimitada pelo conhecimento do nosso posicionamento dentro da
negociao (ANDRADE, ALYRIO e MACEDO, 2004).
Para Bernabeu (2008), o sucesso em uma negociao consiste no resultado
de um minucioso preparo, o negociador deve estar no local adequado, na hora certa,
com a informao correta, com poder de deciso e negociando com quem pode
decidir. Observa-se que esta multiplicao de fatores no funciona diante da
ausncia de qualquer um desses fatores. Entretanto, o fator relacionado ao tempo, o
negociador precisa ter percepo do melhor momento para negociar. O fator
informao significa conhecer o assunto ou o objeto da negociao, pois quanto
mais bem informado o negociador estiver sobre tudo que afeta o processo, maiores
sero suas chances de fazer um bom negcio. J o fator poder considera ter poder
de deciso, de escolha, de influenciar, de buscar e de construir alternativas para a
negociao.
Segundo Cruz (2004), os conflitos geram resultados que iro atingir a
organizao, estes resultados podem ser negativos ou positivos. Sendo assim,
devemos enfrent-lo atravs de trs estratgias que passamos a enunciar: a
primeira chamada de ganho/perda esta estratgia consiste em existir duas partes,
uma forte e outra fraca, a autoridade exercida pela parte que tiver a maios fora.
Para ser resolvido rapidamente este conflito, devido aos sentimentos de vingana e
ressentimentos que surgem atrapalhando a resoluo criativa tambm pode minar a
autoridade no futuro. As estratgias ganhar-perder no consideram as causas
bsicas dos conflitos, tendendo a suprimir a vontade de um dos integrantes.
Denominada de estratgia perda/perda implica em no satisfazer todos os
integrantes, porm ningum ganha objetivamente. Nesta situao o objetivo no
permitir que o integrante ganhe e se torne difcil identificar resolues satisfatrias o
restante dos participantes, pois no h flexibilidade, quando os integrantes cedem
uma para o outro quando existir uma terceira pessoa com mais poder que pe fim ao
conflito, construindo um resultado sem coerncia com as posies iniciais dos
participantes.
Chamada de estratgia de ganho/ganho permite encontrar a soluo ideal,
criando um elo confivel e de respeito mtuo.

43

a estratgia mais eficaz, pois favorece que a negociao garanta uma


soluo benfica aos participantes. Esta estratgia entende o conflito sendo
um dilema a ser percebido entre os envolvidos, podendo gerar um ganho mtuo se
houver

empenho

para

achar

soluo,

quando todos

os

integrantes atingem objetivos e nenhuma parte sente que perdeu. A negociao


transformada atravs do tempo, espao, desenvolvimento e resultados que
dependem da lgica assumida por cada parte como: a soma nula que corresponde
as crenas que ganhos de um integrante implicam perdas para o outro, o que
envolve estratgias distributivas e a da soma positiva que consiste em crer que cada
parte pode ter benefcios, sem perda para a outra. Centraliza os interesses
procurando ativamente encontrar solues e benefcios mtuos (MORAIS, 2002).
O processo de negcios proposto por (Ferreira, 2001 p.523 apud Martinelli
2010), aponta uma abordagem sistmica que trata da reconciliao de diferenas
por duas ou mais partes em conflito, caracterizadas por algum grau de
interdependncia, por procurarem reverter a seu favor o mximo resultado de
ajustamento das diferenas e por acreditarem que possvel um acordo. Neste
processo, a forma de negociar, pode ser afetada por determinados fatores, atravs
de opes estratgicas dos negociadores dependendo da estrutura do problema ou
da natureza do mesmo; do equilbrio ou desequilbrio de poder entre as partes
envolvidas; da disponibilidade de tempo para negociar; da capacidade dos seus
interlocutores; da interveno de terceiros usando tcnicas como a mediao e
arbitragem; da cultura nacional e organizacional.
Nas palavras de Carvalhal et al. (2006) ressalta que:
Se gerenciar administrar e liderar, podemos considerar que a negociao
um instrumento inseparvel do cotidiano dos gestores, sejam eles
dirigentes detentores de um cargo ou lderes de equipes e projetos, atuando
no campo dos processos ou das pessoas. A transformao de problemas e
conflitos, potenciais ou reais, em problemas resolvidos, atenuados ou
solucionados, assim como o aproveitamento de oportunidades em estado
latente, por meio da construo de alianas temporrias ou estveis, fazem
parte do ncleo da misso gerencial (CARVALHAL et al., 2006, p.16).

Segundo Nascimento & El Sayed (2002), as negociaes cumprem as


seguintes etapas: pesquisar e se orientar na fase inicial que muitos dos
negociadores deixam de lado. Buscar informaes importantes para conhecer o
objeto de negociao, bem como seu ambiente e as suas questes. Esta fase
tambm compreende o planejamento, o xito de uma negociao depende de um

44

planejamento bem elaborado. Para tanto, examinar interesses e definir metas como
identificar quais sero os interesses, coletando as informaes para conseguir
prever possveis impasses e buscar formas de evit-los e super-los. A fase
chamada de resistncia deve ser considerada na negociao quando ocorre por
outro negociador. A resistncia existe para caracterizar a relativa circunstncia da
negociao, pois necessrio assumir posies e reunir observaes lgicas,
debatendo e argumentando seus motivos. importante tambm ser compreensivo
com o negociador atravs do conhecimento profundo do mesmo e do objeto da
negociao.
Ainda segundo Nascimento & El Sayed (2002), a fase chamada de
reformulao das estratgias implica em reelaborar estratgias para negociao,
antes de reiniciar o processo em si. Entretanto, novos fatores podem ocorrer
inclusive, reavaliar as estratgicas previamente estabelecidas atravs da introduo
de dados novos, de redefinir certas questes, mas principalmente, atravs da
reavaliao das estratgias originais. Na fase de discusses difceis, tomar decises
representa que o negociador deve se concentrar nas reais necessidades dos
integrantes no processo. Quando uma discusso est difcil, o objetivo central
buscar o motivo principal que se est negociando. O momento exato esse para
tomar decises buscando resultados recprocos. A fase do acordo consiste em
traar todos os detalhes da negociao e garantir que os participantes entendam.
Dessa forma, os fatores envolvidos no acordo: buscar reas de entendimento;
revisar de forma plena as fases da negociao; garantir a compreenso mtua do
acordo e redigi-lo; recapitular os benefcios mtuos alcanados com a negociao. A
fase chamada de seguimento consiste na etapa primordial para estabelecer contatos
para uma prxima negociao.

45

CONCLUSO

O conflito j foi considerado como prejudicial s organizaes em modelos de


gesto clssico, sendo ignorados ou simplesmente solucionados inadequadamente.
Atualmente, a organizao percebe os conflitos de forma diferente como algo
inevitvel e at benfico, sendo usado como um instrumento de mudanas no
ambiente corporativo e que necessita ser gerenciado de forma eficaz. Em certas
circunstncias fomentam novas ideias e promovem inovaes e mudanas, pois a
conseqncia da existncia de pontos de vista conflituosos compartilhados e
discutidos abertamente promove solues atuando diretamente sobre as suas
causas, uma vez que o conflito se torna potencialmente mais grave quando
desconhecido ou se encontra camuflado.
Para compreender melhor as relaes que os diferentes tipos de conflito, as
estratgias e os modelos de gesto de conflitos utilizadas pelos gestores causam na
obteno de resultados organizacionais. Muitas vezes, as situaes de conflito se
originam e se no resolvidos, se no transformados na sua vertente positiva,
provocam transtornos, ambientes conturbados, situaes desgastantes que
conduzem desmotivao. Portanto, gerir conflitos e solucion-los ser o melhor a
fazer, pois os lderes e liderados devem desenvolver competncias e aproveitar o
conflito para otimizar o resultado. Assim, para lidar com o conflito importante,
primeiro, compreender a sua natureza, sua dinmica e suas variveis, pois somente
com o diagnstico da situao de conflito que ser possvel enfrent-los
adequadamente.
As organizaes so compostas por grupos de pessoas com traos de
personalidade distintos que interagem entre si. Estes discutem devido a discordncia
de ideias e diferentes interpretaes das ocorrncias do cotidiano. As mudanas
geradas pelos constantes conflitos exigem do gestor a obteno de um profundo
conhecimento que permita a reviso de conceitos e ferramentas gerenciais. Sendo o
gestor

responsvel

por

integrar

todos

os

colaboradores

subsistemas

organizacionais de acordo com suas tarefas, contribuindo para que estes faam sua
parte, a liderana e o poder cedidos ao lder deve ser aplicada para estimular sua
equipe ou grupo em relao ao trabalho nas suas respectivas responsabilidades e
tambm para influenciar o comportamento de modo a se tornar mais harmnico,

46

produtivo e eficaz. O seu sucesso est profundamente ligado capacidade de


adaptao a um ambiente altamente competitivo que requer flexibilidade e agilidade.
A existncia de diferentes tipos de conflitos marca crises que se manifesta em
angstia e desconforto, uma vez que depende da forma de como enxergamos o
mundo. Os nveis altos ou inadequados de conflitos podem causar prejuzos tanto ao
grupo quanto a organizao, resultando em baixa satisfao dos respectivos
membros, aumento da rotatividade dos funcionrios, absentesmo e por fim na
reduo

da

produtividade.

diferentes

perspectivas

do

processo

de

desenvolvimento do conflito, sendo a percepo distinta de ambas as partes para a


resoluo do conflito e aproveitar o resultado final do processo de negociao de
forma construtiva. A comunicao entre as partes envolvidas tambm se revela
como fator importante, desde o incio da preparao da resoluo do conflito.
De posse de todas essas informaes, a liderana alinhada gesto de
conflitos estabelece os princpios da organizao que vivencia os seus fundamentos
em conjunto com a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam o
desempenho e executam as atividades necessrias para consolidar o aprendizado
organizacional. A abordagem realizada permite conhecer algumas competncias
que as organizaes atuais exigem dos profissionais e o domnio destas
competncias comportamentais, aliadas s aptides tcnicas. Especificamente, as
habilidades de negociao podem ser um diferencial. Neste contexto, a capacidade
de avaliar e compreender o impacto de suas aes e comportamentos nos
resultados obtidos em negociaes, para que seja possvel contribuir de forma ativa
para a resoluo dos eventuais conflitos.
O papel das estratgias de gesto de conflitos so as conseqncias
produzidas pelas situaes de conflito ao nvel dos resultados como desempenho e
satisfao. As estratgias devem ser formuladas pelos lderes para direcionar a
organizao e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so
desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto e
longo prazo, recursos adequados so alocados para assegurar sua implementao.
A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias e monitora
os seus respectivos planos para responder rapidamente s mudanas nos
ambientes interno e externo.
Pode-se afirmar que as empresas , em grande parte, fruto da atuao e
influncia dos seus lderes, isso significa afirmar que responsabilidade da liderana

47

dar o exemplo em relao atitude de enfrentamento de conflitos, em vez de, adiar


a deciso a ser tomada. Cultivar a viso de interdependncia, onde os membros de
uma equipe so partes fundamentais do bom ou mau xito de um determinado
projeto em questo, destacar a importncia do trabalho em equipe, a necessidade
de ter respeito aos ritmos ou as formas de aprendizados diversos, so princpios de
gesto que devem ser norteadores do comportamento. Por fim, a gesto de conflitos
associadas aos modelos adotados pelas lideranas dentro das empresas,
proporcionam o enfrentamento dos fatos que ocorrem no cotidiano atravs da
confiana que adotam na negociao e na oposio dentro dos processos de
conflito, na tentativa de buscar um consenso. necessrio empenhar-se para obter
o comprometimento de cada indivduo, alinhando os seus interesses, esclarecendo
os objetivos e as estratgias, tendo empenho em promover a comunicao de forma
envolvente e participativa entre as partes envolvidas.

48

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52

ANEXOS
Objetivo:

Identificar

fatores

de

conflito

potencial

que

podem

influenciar

negativamente.
Nota: Este trabalho tem objetivo nico de formao acadmica visando exemplificar
aspectos de gesto de uma determinada empresa.

ANEXO 1: Empresa do Ramo Txtil


A empresa que serviu de base para este estudo de caso do ramo txtil e foi
criada a partir da unio de trs empresas formando um grupo com quatro unidades
de negcios com aproximadamente dois mil funcionrios. Cada unidade tem sua
administrao individualizada com gestores e metas especficas. Essa empresa
composta por seis setores que envolvem as reas administrativas e produtivas,
possui cento e cinquenta funcionrios. Nesta unidade, concentrou-se o setor
administrativo. No momento da pesquisa, existia um turno de trabalho com quarenta
funcionrios, sendo administrada por um supervisor e oito lderes, cada um deles
respondia por um pequeno grupo de funcionrios. As coletas de dados foram
realizadas atravs de questionrios aplicados aos funcionrios da empresa tendo
como objetivo identificar as fontes potenciais de conflito e alguns fatores
motivacionais dos funcionrios e das lideranas do setor.

1.2. TCNICAS DE COLETA DE DADOS


Para a coleta de dados foram utilizados os seguintes mtodos:
a) pesquisa de opinio atravs de formulrio com 20 funcionrios, selecionados de
modo no-probabilstico, por julgamento, para identificar os conflitos percebidos;
b) pesquisa documental com a finalidade de demonstrar o conflito terico. Alm
disto, identificar os grficos obtidos pelo setor em questo e os dados mais
relevantes.

1.3. ANLISE DE DADOS

53

Os dados dos formulrios e documentos tiveram abordagem quantitativa. A


pesquisa quantitativa levou em considerao as metas especificadas para o setor e
os resultados obtidos. Os dados das entrevistas tiveram anlise quantitativa, ou seja,
os resultados foram baseados em documentos e informaes dos pesquisados. As
ferramentas utilizadas para esta anlise foram os questionrios com questes
objetivas. Foram selecionados vinte funcionrios que fazem parte do setor
administrativo de modo aleatrio e no probabilstico com oito lderes e um
supervisor da rea.
Para identificar as fontes potenciais de conflito dentro da equipe, a aplicao de
um questionrio com dez questes onde deveriam ser enumeradas de um a dez em
funo do grau de importncia que cada alternativa lhe apresentava. Ao final deste
questionrio, ainda acrescentou-se um requisito para medir o grau de discordncia
entre o entrevistado e os variados nveis hierrquicos da empresa.
Questionrio aplicado para buscar as fontes potenciais de conflito e o desempenho
obtido pela equipe no perodo de janeiro a junho de 2013. Primeiro aplicou-se o
questionrio referente s fontes potenciais de conflito. E na segunda semana foi
aplicado o questionrio que buscava a correlao.

2. RESULTADOS E DISCUSSO DOS DADOS

Os resultados apresentados neste trabalho de pesquisa documental dos


indicadores de desempenho, definidos pela administrao, assim como o uso de
questionrios, com o objetivo de identificar os funcionrios e as lideranas do setor e
as fontes principais de possveis conflitos.

3. FONTES POTENCIAIS DE CONFLITOS

54

A seguir as repostas mdias apresentadas pelos funcionrios, lderes e a avaliao


do supervisor as questes propostas:

Fontes Geradoras de Conflitos


A

Diferena de metas e objetivos entre


departamentos / pessoais

Funcionrios

Lderes

Supervisor

Competio pelos recursos

Falta de comunicao

Divergncias sobre os padres de


desempenho

Valorizao desproporcional de uma


rea dentro da estrutura
organizacional

10

10

10

55

55

55

Valorizao do trabalho de cada


indivduo / reconhecimento
Mudanas dentro da organizao formas de trabalho / procedimentos
Mudanas dentro da organizao alterao de lideranas
Falta de recursos disponveis para o
trabalho
Falta de planejamento dentro do
setor / departamento

Total
Quadro 1 - Quadro resumo das fontes potenciais de conflito no setor

Percepo das fontes nos nveis hierrquicos

55

Nveis de conflito

12
10
8
Funcionrios
6

Lderes
Surpervisor

4
2
0
A

Fontes Geradoras
Grfico 1 - Comparativo da percepo das fontes potenciais de conflito

As questes A, B, C e H foram consideradas com baixo potencial de conflito. J as


questes E, G e I foram consideradas de alto potencial de conflitos dentro do setor e
foi percebida pela equipe. As questes que merecem maior cuidado so as que
possuem uma percepo diferente por parte dos nveis hierrquicos do setor, as
afirmaes D, F e J, por no serem tratadas com a mesma prioridade pelo
supervisor, podem gerar insatisfaes dentro do setor e conseqentemente,
aumentar os nveis de conflito.
Quanto s questes ligadas ao nvel de discordncia dentro das diferentes equipes
da empresa verificou-se que os resultados esto dentro do esperado, quanto mais
distante a pessoa estiver das atividades desempenhadas pela outra, maior o nvel
de discordncia, conforme mostra o grfico a seguir:

Comparativo das trs esferas estudadas


Nveis de discordncia

56

6
5
4
Funcionrios

Lderes
2

Supervisor

1
0
1. Chefia
imediata

2. Gerncia

3. Direo

4. Colegas

5. Outros
colaboradores

Nveis hierrquicos
Grfico 2 - Comparativo do grau de discordncia

A nica ressalva que precisa ser feita diz respeito ao nvel de discordncia entre
os lderes e sua chefia imediata, nesse caso o supervisor da rea que est bem
elevado. Isto pode ser um indcio de fonte geradora de conflitos.
Conflito X Metas

Grau de identificao
6
5
4
Funcionrios
3

Lderes
Supervisor

2
1
0
1

Grfico 3 - Influncia das fontes de conflito e nas metas

Os trs grupos consideraram duas afirmaes importantes para o desenvolvimento


das suas atividades dirias, as questes quatro e cinco influenciam na busca pelos
objetivos para o setor. Para todos, de extrema importncia que as metas sejam
discutidas e definidas em conjunto para quee os resultados sejam divulgados

57

sistematicamente. Alm disso, o reconhecimento das sugestes de colegas e a


implementao na empresa, traz motivao para o trabalho em equipe e mais
comprometimento para alcanar as metas.

Conflitos X Metas
6
5
4
Funcionrios
3

Lderes
Surpevisor

2
1
0

Grfico 4 - Influncia das fontes de conflito e nas metas

Pode-se identificar que os trs grupos pesquisados consideram que para atingir as
metas da rea administrativa so influenciadas diretamente pelas fontes potenciais
de conflitos que, por isto, precisam ser tratadas.

58

ANEXOS
ANEXO 2:

QUESTIONRIO I

Objetivo: Identificar fatores de conflito que possam influenciar negativamente.


Nota: Este trabalho tem objetivo nico de formao acadmica visando exemplificar
aspectos de gesto de uma determinada empresa.

Fontes Geradoras de conflito


Instrues: Numere as questes abaixo de 1 (menor) a 10 (maior) conforme o grau
de importncia das fontes geradoras de conflito e quais influenciam no seu
desempenho / comportamento no ambiente de trabalho.
Em sua opinio, quais so as principais fontes geradoras de conflito dentro da
Organizao e principalmente no setor?
NOTAS
1- Diferena de metas e objetivos entre departamentos / pessoais
( )
2- Competio pelos recursos
( )
3- Falta de comunicao
( )
4- Divergcias sobre os padres de desempenho
( )
5- Valorizao desproporcional de uma rea dentro organizacional
( )
6- Valorizao do trabalho de cada indivduo / reconhecimento
( )
7- Mudanas dentro da organizao - formas de trabalho / procedimentos ( )
8- Mudanas dentro da organizao - alterao de lideranas
( )
9- Falta de recursos disponveis para o trabalho
( )
10- Falta de planejamento dentro do setor / departamento
( )

Instrues: Para cada um dos cinco itens abaixo, indique qual o nmero que mais se
aproxima daquilo que voc sente.
Marque com um X nas suas respostas sobre o seu cargo atual ou experincia
anterior no trabalho. Com quem voc mais discorda no trabalho?

1- Chefia imediata
2- Gerncia
3- Direo
4- Colegas
5- Outros colaboradores

DISCORDO
( )
( )
( )
( )
( )

59

ANEXOS
ANEXO 3:

QUESTIONRIO II

Objetivo: Identificar fatores de conflitos que possam influenciar negativamente.


Nota: Este trabalho tem objetivo nico de formao acadmica visando exemplificar
aspectos de gesto de uma determinada empresa.
Marcar a alternativa de acordo com a sua opinio. Quanto maior o nmero maior a
sua identificao com a afirmao:

1- Quando dou menos ateno as contrariedades existentes na equipe minha


produo melhora.
()1()2()3()4()5
2- Quando ocorre um apaziguamento aps uma desavena o ambiente de trabalho
melhora e os trabalhadores ficam mais calmos.
()1()2()3()4()5
3- Observando as insatisfaes nas tarefas e quando permanecem muito tempo sem
soluo, a vontade de vir ao trabalho diminui.
()1()2()3()4()5
4- Quando as metas do setor so definidas em conjunto com a equipe, mostrando os
resultados atingidos, sinto que a equipe trabalha mais satisfeita.
()1()2()3()4()5
5- Quando vejo ideias de colegas sendo reconhecidas e realizadas na fbrica, me
sinto mais disposto para participar e trabalhar em equipe para atingir as metas para
o setor.
()1()2()3()4()5
6- Minhas atividades so desempenhadas melhor quando percebo que os lideres da
empresa esto buscando solues para reconhecer os funcionrios e ao planejar as
carreiras.
()1()2()3()4()5
7- Reduz a vontade de desempenhar as atividades quando os recursos disponveis
so escassos e no h um comprometimento por parte da empresa em captar estes
recursos.
()1()2()3()4()5
8- Quando ocorrem divergncias entre os colegas e no so resolvidas por falta de
comunicao e vontade dos lderes, sinto o meu rendimento cair
()1()2()3()4()5