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ADMINISTRAO DE EMPRESAS
Rio de Janeiro
2013.2
Rio de Janeiro
2013.2
TERMO DE APROVAO
_________________________________________________________
Professor Sergio Siqueira
Coordenador da graduao em Administrao
Faculdade So Judas Tadeu
________________________________________________________
Professor Orientador: Glaucio Assuno Gonzaga
Faculdade So Judas Tadeu
________________________________________________________
Professora: Renata dos Santos Soares
Faculdade So Judas Tadeu
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo abordar a gesto de conflitos nas organizaes. Os
conflitos so percebidos desde o incio da humanidade e estes ocorrem com muita
frequncia no nosso cotidiano como oportunidades de crescimento pessoal e
profissional. Assim, para conseguirmos superar os obstculos que afetam o nosso
desenvolvimento seja no mbito familiar, poltico, social ou organizacional,
necessrio aplicao de alguns mtodos que colaborem para solucionar e
administrar os conflitos de forma eficaz. Para atender s necessidades
organizacionais nos dias atuais, preciso saber gerir bem os conflitos que,
inevitavelmente, surgiro devido existncia de diferentes expectativas. Elaborar as
estratgias de uma forma adequada pode ser uma ferramenta muito til para
tomada de decises e tambm para o alcance de resultados positivos, a fim de
garantir o seu funcionamento e at mesmo a sua permanncia no mercado com uma
economia cada vez mais globalizada e competitiva.
ABSTRACT
This work aims to address conflict management in organizations. The conflicts are
seen from the beginning of mankind and these occur frequently in our daily life as
opportunities for personal and professional growth. So for we can overcome the
obstacles that affect our development is within the family, political, social or
organizational, is necessary to implement some methods that collaborate to resolve
and manage conflict effectively. To meet organizational needs nowadays, you need
to know to properly manage the conflicts that inevitably arise due to the existence of
different expectations. Develop strategies in an appropriate manner can be a very
useful tool for decision making and for the achievement of positive results in order to
ensure its operation and even your stay in the market with an economy increasingly
globalized and competitive.
EPIGRAFE
SUMRIO
Introduo...................................................................................................................8
Capitulo I. Descrio do tema
1.1.
Tema .............................................................................................................. 10
1.2.
Situao problema............................................................................................10
1.3.
Objetivos ......................................................................................................... 10
Justificativa ..................................................................................................... 10
1.5.
Metodologia ..................................................................................................... 11
Definio de conflito.........................................................................................13
2.2.
Liderana e poder.............................................................................................25
2.4.
2.5.
Concluso.............................................................................................................46
Referncias Bibliogrficas..................................................................................49
Anexos...................................................................................................................53
Anexo 1: Empresa do Ramo Txtil......................................................................53
Anexo 2: Questionrio I...................................................................................... 59
Anexo 3: Questionrio II..................................................................................... 60
INTRODUO
esclarecer
de
modo
mais
preciso
dinmica
dos
conflitos
As principais causas dos conflitos podem ter origens diversas. A forma como
identificado e analisado pode acentuar o problema ou resolv-lo sem ocasionar
maiores danos. Destacam-se como principais causas, os choques de interesses
individuais, organizacionais ou grupais, intriga, inveja, luta pelo poder entre outros
aspectos.
O papel do gestor equilibrar todos os fatores utilizando-se de tcnicas e
habilidades para mensurar a eficcia da soluo e verificar a origem dos novos
conflitos que dela decorrem. Para que as prximas decises possam ser
programadas e rapidamente solucionadas, pois determinadas situaes surgem e se
repetem com frequncia no ambiente organizacional. Contudo, gerir conflitos
significa compreender profundamente a sua natureza, a dinmica e as variveis
existentes para otimizar o seu resultado atravs de um diagnstico das situaes
conflituosas para ser possvel enfrent-las adequadamente.
Neste trabalho monogrfico pretende-se abordar o tema gesto de conflitos,
especialmente no que se refere ao contexto empresarial. Com foco na definio de
conflito, nas atitudes que os gestores e funcionrios tm diante das situaes
conflituosas, as fontes de conflito e nos fatores condicionantes com nfase nas
melhores estratgias para lidar com o conflito e seus impactos no resultado
organizacional.
10
1.3. OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
1.4 JUSTIFICATIVA
11
1.5. METODOLOGIA
E,
pretende
ainda
exemplificar
como
os
conflitos
podem
ser
12
13
2. REFERENCIAL TERICO
2.1. DEFINIO DE CONFLITO
Robbins (2010), para conceituar sobre conflito necessrio compreender
atravs das diferentes abordagens como a viso tradicional, as relaes
humanas e ainda uma viso interacionista. A viso tradicional que prevalecia por
volta das dcadas de 30 e 40, relatava sobre os conflitos englobando todos, como
ruins e sendo assim, deveriam ser evitados. O conflito era considerado como uma
disfuno causada por falhas de comunicao, pouca confiana entre os
funcionrios e visto como um fracasso dos lderes. A viso apontada pelas relaes
humanas nas dcadas de 40 at 70 consistia em abordar a questo dos conflitos
como
nos
conceitos de
conflitos
da segunda metade
do
sculo
XX.
14
econmico
se
iniciou
novas
motivaes
que
interferem
direto
incompatibilidade,
estabelecendo
assim,
as
circunstncias
que
15
organizacional
que
em
demasia
pode
conduzi-la
ao
caos.
gerentes
usarem
suas
habilidades
para controlar
(WAGNER
&
HOLLENBECK, 2003).
Sendo o conflito considerado um fenmeno incontornvel, preciso gerir com
compreenso seja direcionada da forma ideal para que suas vantagens sejam
percebidas e os aspectos negativos sejam reduzidos ou anulados. Resolver conflitos
16
de
maneira
construtiva,
so
responsveis
Para
Bacal
(2004),
enfatiza uma
viso
positiva
ou
negativa
dos
17
causam
situaes
especficas
de
disputas
(MARTINELLI,
2008).
os
conflitos
externos,
envolvem
diferentes
graus
de
na
organizao,
como
a forte
competio
para
conquistar
recursos escassos tendo diferentes estilos gerenciais utilizados com eficincia nas
operaes ter seu reflexo nos diferentes departamentos.
Segundo Robbins (2010), quando surgem alguns conflitos correspondentes
aos objetivos e metas para executar determinadas tarefas, esses desacordos
surgem entre o grupo, pois percebem os fatos de forma diferente. Esta
diversidade de opinies, com a utilizao combinada das ideias, colabora no
aumento do desempenho, permitindo identificar entre si, as suas decises
semelhantes, proporcionando a chance de serem ouvidos e de ter as propostas
avaliadas. Desta forma, facilita a identificao das responsabilidades pelas decises
tomadas em grupo.
Segundo Passos & Caetano (2005), relatam como sendo funcionais ou de
tarefas os conflitos que consistem em conseguir aprimorar as decises,
18
relacionamento
com
outros
funcionrios
tambm
metas
19
agresses
dissimuladas
ou
disfaradas;
rivalidades;
comentrios
20
21
os de
carter
pessoal
que
tangem
indivduo,
22
23
Para Fiorelli (2003), quando a organizao apresenta uma estrutura com alto
grau de conflitos, pois se relaciona com diferentes graus de desempenhos e,
portanto, organizadas em vrios nveis distintos, dificuldades acrescidas do baixo
compartilhamento das informaes e atravs de falhas na comunicao. Conflitos
freqentes significam que os seres possuem objetivos distintos entre si, pois uma
perspectiva sistmica importante para compreender os conceitos de papis,
normas, valores e principalmente os que compem este sistema social. O contedo
comportamental nas organizaes sendo por instinto, habitual e por particularidades,
conceituando a personalidade diante dos padres comportamentais que diferem de
um indivduo para o outro.
Definir a organizao como ambientes empresariais, onde os funcionrios
trabalham e passam parcela do tempo. Esse contexto nos revela, as pessoas doam
algo de si mesmas e esperam algo em retribuio, seja a curto, mdio ou longo
prazo. Para captar conflitos s observar os integrantes do grupo e tentar perceber
um estado de tenso ou de frustrao quando os resultados so obtidos em
discusses comuns. Uma anlise sobre conflitos pode se iniciar atravs dos
seguintes fatores: a natureza, a intensidade das conseqncias, o contexto entre
os objetivos grupais e tambm pela sua extenso (FRANA, 2006).
Segundo Motta (2000) assumir uma posio relevante frente aos conflitos,
permite visualizar como a distribuir as tarefas, por exemplo, de forma desigual afeta
a sensibilidade das pessoas forma como so tratadas. Os rudos e os mal
entendidos na comunicao quando existe esta conscincia do grupo sero
verificados em outras reas de comportamento.
Para muitos autores, o sucesso depende do uso inteligente dos talentos
humanos com uma boa formao profissional para favorecer e desenvolver
habilidades especficas, ter foco nos resultados, aprimorar seus procedimentos, ter
boa relao com os funcionrios e tambm atravs da construo de uma rede de
relacionamentos (DINEY, 2005).
Encontrados na estrutura organizacional, conflitos com colaboradores que
esto no mesmo nvel hierrquico ou distinto, podendo ocorrer por diversas razes
como: valores, crenas, idade, sexo, tempo e outras circunstncias, como tambm
no que se refere ao poder e autoridade (MARTINELLI, 2010).
Segundo Burbridge (2012), as principais fontes conflituosas inseridas nas
organizaes, so identificadas pelos relacionamentos entre o empregador ou o
24
escassos
representa
causa
de
de
Outro
aspecto
importante
sobre
fontes
conflituosas
consiste
na
interdependncia entre vrias pessoas nas tarefas especficas, sem cumprir estas
obrigaes pelos funcionrios, pode gerar conflitos, pois reflete no desempenho. A
diferenciao ocorre quando se torna necessrio ter especializao nas tarefas e
funes, causando conflitos no instante que o grupo estabelece a prpria cultura e
apresenta menor competncia, especialmente, quando a prpria organizao que
incentiva
competitividade
intergrupal.
autonomia
que
alguns
25
executar uma determinada tarefa e delegar este poder que se traduz por mais
responsabilidades e autonomia equipe para realizar as tarefas bem definidas. Os
liderados exercem vital importncia para a organizao, pois pensam e agem com
independncia e, simultaneamente, ser ativamente comprometidos com suas metas.
O lder deve conseguir atravs da administrao dos conflitos influenciar e persistir
no objetivo com determinao, pois a implementao das estratgias s possvel
quando os funcionrios participam motivados e direcionados para proporcionar mais
produtividade.
Para Mayo (2003), a funo da liderana pode ser considerada como uma
juno do reconhecimento das prprias capacidades, direcionadas para saber se
relacionar no meio onde est inserido e tambm saber empregar as potencialidades
adequadamente. Para a moderna administrao, as caractersticas do lder so
assimiladas atravs das experincias e dos relacionamentos. Segundo essa viso, o
lder corresponde ao agente estratgico inserido na organizao, pois a competio
externa depende prioritariamente do comprometimento interno. Sendo de muito
importante formar e construir valores organizacionais aos funcionrios e sintam
satisfeitos em trabalhar, podendo desenvolver e aperfeioar a capacidade contnua
de mudana. Liderar unir um grupo para gerar os resultados planejados pela
empresa. Os lderes tm entre suas responsabilidades, transmitir confiana para os
seus liderados. Neste contexto, a liderana extremamente importante em perodos
de rpidas e profundas modificaes organizacionais. O lder influencia, sem
precisar dar ordens para ser obedecido, deve ter aptido para liderar em
determinados perodos de mudanas estratgicas. Sem se estabelecer um objetivo
no h liderana, somente influncia ou popularidade (MAXIMIANO, 2002).
Segundo Griffin (2006, p.232), a liderana se define:
Como processo e como qualidade. Como processo, a liderana o uso de
influncia no-coerciva para conduzir e coordenar as atividades dos
membros de um grupo para alcanar uma meta. Como qualidade, liderana
um conjunto de caractersticas atribudas quelas que utilizam tal
influncia com xito. Do ponto de vista da organizao a liderana vital
porque exerce influncia muito poderosa sobre o comportamento dos
indivduos e dos grupos.
26
Bateman
(2010)
relata
que
liderana
consiste
em
exercer
um
papel importante de sucesso, pois os recursos humanos que criam, inovam com
recursos
materiais
para
produzir
este
diferencial.
lder
deve
ser
de
autoridade
inadequadas
ou
excessivas
originadas
atravs
27
Para Dunker
&
Humblot,
(1964
apud
Schumpeter,
1997)
tratam de
Como
os
seres
humanos
apresentam facilidade
de mudar,
uma
em ambientes
28
29
da pessoa estar autorizada a exercer poder que a far de forma eficaz. necessrio
aproximar a autoridade da liderana, quando o poder converge para uma questo
pessoal, tendo a vontade de unicamente exercer domnio e suplantar o outro.
quais
sero
trabalhadas
em
cada
colaborador
da
sendo
30
para
saber tratar
os
funcionrios,
por
exemplo:
dar
suporte
interpessoal;
administrar
conflitos
rapidamente;
desenvolver
capacidades de negociao.
Sobre os aspectos psicolgicos de um gestor as principais so: mostrar
autoconfiana; ter credibilidade pessoal e flexibilidade; compreender a diversidade
cultural; ser ntegro e honesto e ter tica nas questes profissionais e sociais
(OLIVEIRA, 2005).
Vergara (2013), reconhecer os tipos e fontes conflituosas que surgem nas
empresas responsabilidade do gestor e sendo assim, ter capacidade para
desativ-los em tempo. Portanto, gerenciar conflitos e competncias controlando as
situaes para proporcionar a todos um convvio pacifico com o mnimo de desgaste
possvel. Destacam-se algumas formas para solucion-los: ponderar na escolha dos
conflitos que sero gerenciados; priorizar os que mais precisam de ateno;
mensurar e observar quais so os fatores que do origem aos conflitos, quais
31
32
O modelo racional sustenta que para tomar as decises nas empresas, deve
ser racional, pois tendo uma racionalidade limitada pelas capacidades do gestor.
Nessa perspectiva, os conflitos surgem de forma inevitvel, mas o carter emotivo
e subjetivo que pode prejudicar a organizao. O modelo racional possui quatro
etapas que ajudam os administradores a ponderar entre as alternativas e escolher a
que tiver a melhor chance de sucesso: deve examinar a situao; criar alternativas
depois avaliar estas alternativas e selecionar a melhor, implementar e monitorar a
deciso, planejando a implantao do plano e monitorando esta implementao para
fazer ajustes. Como este modelo poltico trata essa perspectiva, os conflitos so algo
natural e de vital importncia, atravs dos relatos dos mecanismos de gerir conflitos.
J no modelo das relaes humanas reconhece ser possvel haver desacordos
organizacionais,
ocorrendo divergncias
entre
os
objetivos
individuais
de
forma
independente.
Nesse
modelo, os
conflitos
concentrando-se
nos
comportamentos
envolvidos nos
33
34
35
Modelo de Pondy
Figura 2 - Fonte: adaptado de ROBBINS, 2010. Modelo de conflito de Pondy citado por Bilhim (1996).
Includo como parte da descrio do processo de conflito por HALL (2004) e ROBBINS (2010).
no
mas se
caracteriza
pela
agresso
declarada dos integrantes. Entretanto, esta faceta pode ser ocultada, atenuando a
36
Rahim
(2001) relata
que
determinadas
estratgias de
gerir conflitos
so necessrias para alcanar com efetividade estratgias propostas pelo autor que
so: desenvolver e manter nveis equilibrados de conflitos de tarefas no rotineiras;
reduo dos conflitos de tarefas com rotinas; diminuir conflitos afetivos derivados de
aspectos emocionais sendo as tarefas rotineiras ou no rotineiras; permitir aos
37
grupos selecionarem quais estilos de gesto interpessoais que eles querem. Vrios
modelos com diferentes estilos para compreender os conflitos e seus diferentes
termos
foram
anos
por
tericos
organizacionais.
modelo dos cinco estilos de gesto de conflitos foi baseado em duas dimenses:
preocupao com a produo e com o pessoal. O autor conceituou como
comportamento ao lidar com conflitos e sugere a utilizao dos termos estratgia
e estilo indistintamente.
Tal sugesto parece ter encontrado amparo em Mintzberg (2000, p.17) que
aborda um dos conceitos de estratgia como consistncia em comportamento ao
longo do tempo, o que chamou de padro. Este autor usa o termo estilo a ser
utilizado para identificar um padro de comportamento diante da ocorrncia de
conflito, adotado pelos membros da organizao.
Tentativas de eliminao total de conflitos como as utilizadas nas abordagens
tradicionais e das relaes humanas, tal fenmeno foi considerado prejudicial e
destrutivo e a sua resoluo era valiosa para manter a estabilidade organizacional.
Aps o surgimento da perspectiva interacionista, a resoluo dos conflitos deu
origem gesto de conflitos (BERG, 2011).
Segundo Caetano & Vala (2002), em geral consideramos como sendo
estratgias bsicas para gerir uma determinada situao onde os que esto
envolvidos visam enxergar objetivos como incompatveis. Gerir conflitos envolve
em
desenvolver
resultados. Estas
tm
central
ou
maximizar os
manter
nveis
38
existem
estilos que
apresentam
oportunidades
significa
compreender at
que
ponto uma
em
ganhar tempo
para
resolver um
determinado
problema
caractersticas de
tomar determinadas
atitudes
desinformao,
que
possam
porm no
estar erradas.
conveniente
pouco
poder
semelhantes,
procurando
realizao
dos
objetivos do
outro.
Provavelmente, ocorre fazer um sacrifcio para aquele que est em conflito e adota
esta estratgia. Geralmente utilizada quando alguns integrantes acham possvel
ocorrer erros enquanto os outros acham que esto com a razo.
Quando
os
conflitos
aumentam
muito
podem
ocorrer
desistncias.
Caractersticas importantes das condies que este estilo exige para ser aplicado
com sucesso: quando h forte apelo emocional; fundamenta-se em manter a
39
corresponde
ao
compartilhamento
das
informaes
no
grupo,
visando identificar solues aceitveis para todos. Com essa colaborao, o grupo
tenta explorar construtivamente e verificar as diferentes opinies. Este estilo engloba
duas fases: essenciais so aquelas em que correspondem fase de confrontao e
a de resoluo dos problemas. No momento do confronto, o grupo esclarece
abertamente as suas divergncias para procurar as verdadeiras causas que se
encontro na base e na prxima fase encontrar uma resoluo consensual. Uma
equipe ou grupo tendem a transformar alguns conflitos em problemas quando se
assumem como aqueles que iro conseguir resolv-los, procurando ativamente
solues que possam traduzir ganhos para o conjunto. Este estilo muito
til quando os objetivos forem semelhantes, com real motivo de consenso e a
soluo almejada necessitar de qualidade. Porm, existem situaes que no foram
40
resolvidas atravs deste mtodo sendo estes: quanto ao tempo que dispomos
for curto, sem permitir amplos debates; quando existir aspectos negativos na viso
geral dos integrantes ou quando a deciso for vista negativamente.
Bergamini (2000) destaca que treinar determinadas habilidades facilitaria ao
gestor
traar
Habilidades podem
planos
ser
estratgicos
desenvolvidas
de
situaes
potenciais.
simuladas
ou
41
possuam objetivos
afins
ou
divergentes,
consiste
na
reconciliao
42
posio mxima que consiste em ter aspirao para obter tudo o que deseja, a
posio alvo que significa considerar como um acordo razovel, pensar na
posio do outro e estar disposto a aceitar qualquer soluo. O momento apropriado
para barganha delimitada pelo conhecimento do nosso posicionamento dentro da
negociao (ANDRADE, ALYRIO e MACEDO, 2004).
Para Bernabeu (2008), o sucesso em uma negociao consiste no resultado
de um minucioso preparo, o negociador deve estar no local adequado, na hora certa,
com a informao correta, com poder de deciso e negociando com quem pode
decidir. Observa-se que esta multiplicao de fatores no funciona diante da
ausncia de qualquer um desses fatores. Entretanto, o fator relacionado ao tempo, o
negociador precisa ter percepo do melhor momento para negociar. O fator
informao significa conhecer o assunto ou o objeto da negociao, pois quanto
mais bem informado o negociador estiver sobre tudo que afeta o processo, maiores
sero suas chances de fazer um bom negcio. J o fator poder considera ter poder
de deciso, de escolha, de influenciar, de buscar e de construir alternativas para a
negociao.
Segundo Cruz (2004), os conflitos geram resultados que iro atingir a
organizao, estes resultados podem ser negativos ou positivos. Sendo assim,
devemos enfrent-lo atravs de trs estratgias que passamos a enunciar: a
primeira chamada de ganho/perda esta estratgia consiste em existir duas partes,
uma forte e outra fraca, a autoridade exercida pela parte que tiver a maios fora.
Para ser resolvido rapidamente este conflito, devido aos sentimentos de vingana e
ressentimentos que surgem atrapalhando a resoluo criativa tambm pode minar a
autoridade no futuro. As estratgias ganhar-perder no consideram as causas
bsicas dos conflitos, tendendo a suprimir a vontade de um dos integrantes.
Denominada de estratgia perda/perda implica em no satisfazer todos os
integrantes, porm ningum ganha objetivamente. Nesta situao o objetivo no
permitir que o integrante ganhe e se torne difcil identificar resolues satisfatrias o
restante dos participantes, pois no h flexibilidade, quando os integrantes cedem
uma para o outro quando existir uma terceira pessoa com mais poder que pe fim ao
conflito, construindo um resultado sem coerncia com as posies iniciais dos
participantes.
Chamada de estratgia de ganho/ganho permite encontrar a soluo ideal,
criando um elo confivel e de respeito mtuo.
43
empenho
para
achar
soluo,
quando todos
os
44
planejamento bem elaborado. Para tanto, examinar interesses e definir metas como
identificar quais sero os interesses, coletando as informaes para conseguir
prever possveis impasses e buscar formas de evit-los e super-los. A fase
chamada de resistncia deve ser considerada na negociao quando ocorre por
outro negociador. A resistncia existe para caracterizar a relativa circunstncia da
negociao, pois necessrio assumir posies e reunir observaes lgicas,
debatendo e argumentando seus motivos. importante tambm ser compreensivo
com o negociador atravs do conhecimento profundo do mesmo e do objeto da
negociao.
Ainda segundo Nascimento & El Sayed (2002), a fase chamada de
reformulao das estratgias implica em reelaborar estratgias para negociao,
antes de reiniciar o processo em si. Entretanto, novos fatores podem ocorrer
inclusive, reavaliar as estratgicas previamente estabelecidas atravs da introduo
de dados novos, de redefinir certas questes, mas principalmente, atravs da
reavaliao das estratgias originais. Na fase de discusses difceis, tomar decises
representa que o negociador deve se concentrar nas reais necessidades dos
integrantes no processo. Quando uma discusso est difcil, o objetivo central
buscar o motivo principal que se est negociando. O momento exato esse para
tomar decises buscando resultados recprocos. A fase do acordo consiste em
traar todos os detalhes da negociao e garantir que os participantes entendam.
Dessa forma, os fatores envolvidos no acordo: buscar reas de entendimento;
revisar de forma plena as fases da negociao; garantir a compreenso mtua do
acordo e redigi-lo; recapitular os benefcios mtuos alcanados com a negociao. A
fase chamada de seguimento consiste na etapa primordial para estabelecer contatos
para uma prxima negociao.
45
CONCLUSO
responsvel
por
integrar
todos
os
colaboradores
subsistemas
organizacionais de acordo com suas tarefas, contribuindo para que estes faam sua
parte, a liderana e o poder cedidos ao lder deve ser aplicada para estimular sua
equipe ou grupo em relao ao trabalho nas suas respectivas responsabilidades e
tambm para influenciar o comportamento de modo a se tornar mais harmnico,
46
da
produtividade.
diferentes
perspectivas
do
processo
de
47
48
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
dinmica
de
49
Fundamentos
Disponvel
do
em:
Comportamento
50
51
52
ANEXOS
Objetivo:
Identificar
fatores
de
conflito
potencial
que
podem
influenciar
negativamente.
Nota: Este trabalho tem objetivo nico de formao acadmica visando exemplificar
aspectos de gesto de uma determinada empresa.
53
54
Funcionrios
Lderes
Supervisor
Falta de comunicao
10
10
10
55
55
55
Total
Quadro 1 - Quadro resumo das fontes potenciais de conflito no setor
55
Nveis de conflito
12
10
8
Funcionrios
6
Lderes
Surpervisor
4
2
0
A
Fontes Geradoras
Grfico 1 - Comparativo da percepo das fontes potenciais de conflito
56
6
5
4
Funcionrios
Lderes
2
Supervisor
1
0
1. Chefia
imediata
2. Gerncia
3. Direo
4. Colegas
5. Outros
colaboradores
Nveis hierrquicos
Grfico 2 - Comparativo do grau de discordncia
A nica ressalva que precisa ser feita diz respeito ao nvel de discordncia entre
os lderes e sua chefia imediata, nesse caso o supervisor da rea que est bem
elevado. Isto pode ser um indcio de fonte geradora de conflitos.
Conflito X Metas
Grau de identificao
6
5
4
Funcionrios
3
Lderes
Supervisor
2
1
0
1
57
Conflitos X Metas
6
5
4
Funcionrios
3
Lderes
Surpevisor
2
1
0
Pode-se identificar que os trs grupos pesquisados consideram que para atingir as
metas da rea administrativa so influenciadas diretamente pelas fontes potenciais
de conflitos que, por isto, precisam ser tratadas.
58
ANEXOS
ANEXO 2:
QUESTIONRIO I
Instrues: Para cada um dos cinco itens abaixo, indique qual o nmero que mais se
aproxima daquilo que voc sente.
Marque com um X nas suas respostas sobre o seu cargo atual ou experincia
anterior no trabalho. Com quem voc mais discorda no trabalho?
1- Chefia imediata
2- Gerncia
3- Direo
4- Colegas
5- Outros colaboradores
DISCORDO
( )
( )
( )
( )
( )
59
ANEXOS
ANEXO 3:
QUESTIONRIO II