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RED BULL COLA

PLANO DE PRODUTO
João Ladeira (1263), João Lopes (1225), Ricardo Lopes (1275).
Rodrigo Pereira (1218), Romeu Cascais (1286)

Trabalho elaborado para a disciplina de


Gestão de produto/serviço, leccionada
pelo docente Joaquim Marques.

RESUMO: este documento é o plano de produto, para a implementação da Red Bull Simply Cola no
mercado nacional. Contém também uma revisão bibliográfica sobre a gestão de produtos e serviços.

ANO LECTIVO 2008/09


Índice
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................................... 4

1.1. Conceito .................................................................................................... 4

1.2. Gestão de produto ..................................................................................... 4

1.1.1. Desenvolvimento do produto .............................................................................. 5

1.1.2. A gestão do ciclo de vida do produto ................................................................. 6

1.2. Gestão de serviço ...................................................................................... 7

1.2.1. Pontos-chave na gestão de serviços..................................................................... 8

1.2.2. Gestão de uma empresa de serviços.................................................................... 9

2. INTRODUÇÃO ....................................................................................................12

3. RESUMO EXECUTIVO.......................................................................................13

4. RED BULL GMBH...............................................................................................15

4.1. Uma marca verdadeiramente global........................................................15

4.2. Produto original .......................................................................................16

4.3. Red Bull Simply Cola ...............................................................................16

5. ANÁLISE SECTORIAL DA RED BULL PORTUGAL ......................................17

5.1. Análise Interna – Principais Áreas Funcionais........................................17

5.1.1. Área Comercial ..................................................................................................... 17

5.1.2. Financeira e Contabilística .................................................................................. 18

5.1.3. Recursos Humanos .............................................................................................. 18

5.2. Análise externa .........................................................................................19

5.2.1. Contexto económico............................................................................................ 19

5.2.2. Contexto sócio-cultural ....................................................................................... 19

5.2.3. Contexto político-legal......................................................................................... 19

5.2.4. Contexto tecnológico........................................................................................... 20

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5.3. Análise da concorrência ...........................................................................20

5.3.1. Coca-Cola .............................................................................................................. 21

5.3.2. Pepsi ....................................................................................................................... 21

5.3.3. Snappy.................................................................................................................... 21

6. ANÁLISE SWOT...................................................................................................23

6.1. Pontos Fortes ...........................................................................................23

6.2. Pontos Fracos...........................................................................................23

6.3. Oportunidades .........................................................................................24

6.4. Ameaças ...................................................................................................24

6.5. Matriz Swot ..............................................................................................25

7. DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS .........................................................................26

8. ESTRATÉGIAS DE SUPORTES .........................................................................27

9. PLANO DE PRODUTO.......................................................................................28

9.1. Markting Mix ...........................................................................................28

9.1.1. Produto Red Bull Cola......................................................................................... 28

9.1.2. Preço....................................................................................................................... 31

9.1.3. Distribuição ........................................................................................................... 32

9.1.4. Comunicação......................................................................................................... 32

9.2. Acções a implementar..............................................................................32

10. PLANO DE CONTINGÊNCIA...........................................................................34

11. CONTROLO .........................................................................................................36

CONCLUSÃO ................................................................................................................37

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................39

NETGRAFIA..................................................................................................................40

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Rodrigo Pereira, Romeu Cascais
1. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

1.1. Conceito

“Uma definição precisa de bens e serviços deve distingui-los nas bases dos seus
atributos. Um bem é um objecto físico tangível ou produto que pode ser criado e transferido;
tem uma existência ao longo do tempo e assim pode ser criado e usado mais tarde. Um serviço
é intângivel e perecível. É uma ocorrência ou processo que é criado e usado simultaneamente
ou quase simultaneamente. Enquanto o consumidor não pode reter o serviço actual depois de
ser produzido, o efeito do serviço pode ser retido.”

Earl Sasser, R. Paul Olsen, and D. Daniel Wyckoff,

Management of Service Operations, Boston: Allyn and Bacon, 1978, p.8.

1.2. Gestão de produto

“Ensuring over time that a product or service profitably meets the needs of
customers by continually monitoring and modifying the elements of the marketing mix.”

Kenneth B. Kahn, 2007

“Gestão de produto é a escolha lógica quando os produtos são bastante diferentes


uns dos outros ou se o número de produtos oferecidos é muito grande para ser gerida por por
um departamento.”

Kotler, 1984 in Product management and the marketing of financial services

Segundo Philip J. Windley, a gestão de produto leva as empresas a criarem produtos


que as pessoas vão querer comprar. É uma função organizacional dentro de uma empresa que
lida com o planeamento ou promoção de um produto em todas as fazes do ciclo de vida do
produto com vista a maximizar o retorno das vendas e a quota de mercado.

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A gestão de produto começa então pela identificação das necessidades e desejos dos
clientes e desenvolvimento de produtos que as satisfaçam da melhor forma. Desta forma a
empresa cria apenas produtos que sejam facilmente absorvidos pela procura. Após o
lançamento do produto há que gerir da forma mais conveniente cada fase do ciclo de vida do
produto de forma a conseguir o maior rendimento possível de cada fase.

1.1.1. Desenvolvimento do produto

Ulrich & Eppinger, “um processo de desenvolvimento de produtos é uma


sequência de passos ou actividades que uma empresa emprega para conceber, projectar e
comercializar um produto”. O processo de desenvolvimento de um novo produto é um
processo complexo que envolve vários departamentos de uma empresa. Não existe um
consenso em relação ao número de processos envolvidos na concepção de um novo produto
mas certos estágios são incontornáveis como a concepção, planeamento e o controlo de
qualidade. A competitividade de um novo produto depende da velocidade, eficiência e
qualidade do trabalho efectuado no estágio de desenvolvimento do produto.

George Gruenwald no livro “Como desenvolver e lançar um produto novo no


mercado” define uma estratégia mais genérica, com sete passos, para o lançamento de um
novo produto. Essas fases são:

Busca de oportunidades: É analisado o potencial de sucesso de um novo


produto. Para tal são analisadas as tendências do mercado e da sociedade, a concorrência. É
também nesta fase que é feita a segmentação do público-alvo.

Concepção: Nesta fase os dados recolhidos na primeira fase são usados para
criar conceitos de produto e de posicionamento. Os conceitos devem ser testados num painel
de clientes para destes escolher aqueles que são passíveis de passar à fase seguinte.

Protótipos: A partir dos conceitos aprovados na fase anterior são agora


criados protótipos de novos produtos, e protótipos de comunicação. Os protótipos, o mais
aproximados ao produto final, devem então ser apresentados a clientes-alvo.

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Pesquisa e desenvolvimento: Aqui são estudados os factores de produção,
de marketing, de distribuição, serviços, etc. São também feitos testes de compra e a viabilidade
de comercialização do produto.

Plano de Marketing: Nesta fase é elaborado o plano de marketing para o


novo produto. Para tal devem ser elaborados e testados diversos planos e devem ser
elaborados os planos finais para promoção, relações públicas, lançamento, crescimento, etc.

Teste de mercado: Este teste é importante para a prever os resultados do


novo produto e para ajustar certas variáveis de marketing do produto.

Introdução Efectiva: A partir do momento em que um produto é lançado no


mercado é preciso acompanhá-lo, monitorizar o ambiente de mercado e fazer ajustes, caso
necessários, ao plano original.

1.1.2. A gestão do ciclo de vida do produto

O ciclo de vida dos produtos é o ciclo percorrido por um produto, desde o momento
em que é introduzido no mercado, até ao momento em que é retirado. Este é geralmente
medido em volume de vendas e tem quatro fases: Introdução, Crescimento, Maturidade e
Declínio. As estratégias de marketing do produto são adaptadas conforme a fase do ciclo de
vida em que o produto se encontra.

Douglas Gray e Donald Cyr (1995), como as estratégias de marketing se devem


adaptar a cada fase do ciclo de vida:

Introdução: É um período crescimento lento, com vendas baixas e fraco


crescimento, enquanto os custos de distribuição e promoção são elevados. Os esforços da
empresa devem ser canalizados para a promoção do produto e correcção de algum problema
com o produto.

Crescimento: Período de crescimento nas vendas e de surgimento de produtos


semelhantes da concorrência. É altura de procurar novas formas de distribuição, de tornar o
produto mais atractivo e de consolidar a posição do produto no mercado.

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Maturidade: Nesta fase a concorrência é mais agressiva e os lucros começam a
reduzir. As estratégias a adoptar passam por um aumento do esforço publicitário, melhorar o
serviço, dando garantias créditos e condições financeiras; melhorando a qualidade e
características do produto, aumentando a utilização entre utilizadores frequentes ou
reposicionando o produto.

Declínio: Os avanços tecnológicos, mudança de gostos dos clientes ou a mudança


de atitude da empresa, leva o produto ao fim da sua vida. Nesta altura os clientes começam a
procurar alternativas, as vendas diminuem e a concorrência aumenta. As empresas devem
aproveitar os últimos lucros gerados por estes produtos para o desenvolvimento de um
produto substituto ou para explorar novas oportunidades de mercado.

1.2. Gestão de serviço

“A service is an activity or series of activities of more or less tangible nature that


normally, but not necessarily, take place in interactions between costumers and service
employees and/or physical resources or goods and/or systems of the service provider, which
are provided as solutions to costumer problems.”

Christian Gronroos, Service Management and Marketing,

Lexington Books, 1990, p.27.

“Nos serviços deve ser feita uma distinção entre os inputs e recursos. Para os serviços
os inputs são os próprios clientes, e os recursos são o uso de bens, o trabalho dos funcionários,
e o capital ao dispor do gestor de serviços. Assim, o sistema de prestação de serviços deve
interagir com os clientes durante o processo. Porque os consumidores têm os seus próprios
critérios e exigências únicas em relação aos serviços, é um desafio para as empresas de de
serviços ajustar a sua capacidade de prestação de serviços às exigências da procura.”

James A. Fitzsmmons and Mona J. Fitzsmmons,

Service Management

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Um serviço pode ser definido como uma experiência, algo que o consumidor não
pode guardar após o acto de consumo, mas que provoca uma transformação no mesmo. Este
é consumido ao mesmo tempo que é produzido e pressupõe a participação dos clientes na sua
produção. O serviço pode ser único ou composto por uma série de serviços. Este pode estar
aliado a bens materiais, como é o caso de aluguer automóvel, ou ser puro na sua essência
como uma consulta médica ou os serviços de um advogado. No caso das empresas de serviços
os inputs são os clientes, e os recursos físicos são os bens ao dispor do prestador do serviço,
usados para dar resposta às necessidades dos clientes. O facto de o cliente ser “co-produtor”
do serviço faz com que a qualidade do serviço seja heterogénea e de difícil avaliação.

1.2.1. Pontos-chave na gestão de serviços

Estudo de mercado e de comportamento do consumidor

A imaterialidade dos serviços causa problemas no teste de novos conceitos antes do


seu lançamento, na segmentação e na definição da posição das empresas em relação á
concorrência.

Posicionamento

O facto de não existir protecção jurídica para os serviços leva a que as empresas
verdadeiramente inovadores sejam rapidamente alcançadas pela concorrência, que não tem
qualquer restrição à cópia de novos conceitos. A diferenciação deve então basear-se na
qualidade do serviço prestado, no preço e na originalidade.

Controlo de qualidade

O factor influencia a heterogeneidade dos serviços é o factor humano, este factor


influência tanto da parte de quem presta o serviço como de quem o recebe. A impossibilidade
de testar a qualidade do serviço antes da sua produção e a heterogeneidade do serviço tornam
o controlo de qualidade mais difícil do que nos produtos. Este controlo deve então ser feito

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durante e após a prestação do serviço para que as falhas possam ser corrigidas à medida que
surgem e que não voltem a existir.

Distribuição

Uma empresa de serviços deve deter infra-estruturas e bens suficientes para dar
resposta aos picos de procura. Conteúdos estes bens têm custos permanentes e as empresas
devem aumentar os seus esforços de comunicação nas alturas de menor procura de forma a
maximizar as receitas nessas alturas.

Comunicação

A inexistência física dos produtos inviabiliza a comunicação visual do mesmo. A sua


comunicação deve ser então baseada em promessas e benefícios. A entrega dessa promessa tal
e qual como é comunicada depende muito do factor humano indissociável da prestação de
serviços.

1.2.2. Gestão de uma empresa de serviços

Equilíbrio entre oferta e procura

A necessidade de manter ter capacidade de produção suficiente para os momentos de


maior procura leva as empresas a ter encargos adicionais nas alturas de menor procura. De
forma a conseguir um equilíbrio entre as empresas podem recorrer a diversos métodos de
acordo com a sua actividade. Estes métodos são:

• Adaptação da oferta: recorrendo ao reforço de recursos humanos ou materiais nas


alturas de maior negócio;

• Comunicação: aumentar os esforços de comunicação nas alturas de menor


procura;

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• Tarifas: definir tarifas diferentes para o mesmo serviço consoante a quantidade de
procura.

• Outros métodos: sistema de reservas de forma a antecipar a procura; prever o no-


show; limitar o no-show; praticar o overbooking; criar obstáculos para desmotivar a
clientela.

Pessoal de contacto

O pessoal de contacto é um dos principais pontos de ligação entre o cliente e a


empresa. Estes são responsáveis tanto pela produção do serviço como pela sua entrega. Os
colaboradores são cada vez mais um factor de diferenciação pelo qual as empresas procuram
ganhar vantagem competitiva. O pessoal de contacto é responsável pela defesa dos interesses
da empresa e também dos interesses do cliente, assim uma empresa de prestação de serviços
deve investir na formação constante e informação dos seus funcionários e desenvolver neste
um espírito de marketing. A formação do pessoal de contacto deve permitir-lhe assumir tanto
as funções operacionais como as de relacionamento com os clientes. A política de recursos
humanos das empresas deve ser orientada para a satisfação dos seus colaboradores, de forma a
mantê-los motivados, para que estes desempenhem com êxito as suas funções.

Relacionamento com os clientes

Os momentos de contacto com o com o cliente uma empresa deve; aumentar a sua
notoriedade de empresa, identificar as necessidades dos clientes, vender e assegurar a
fidelidade do cliente. Na prestação de serviços, o cliente assume responsabilidades não só na
produção do serviço, mas também no controlo de qualidade e na publicidade da empresa. Ao
manter uma relação duradoura com os clientes uma empresa beneficia de uma aprendizagem
decorrente de cada momento de contacto, na qual pode avaliar a evolução do seu
desempenho, e também da boa publicidade que um cliente pode gerar.

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Suporte físico

A gestão do suporte físico prende-se com a gestão ambiental e a gestão funcional.


No que toca à gestão ambiental deve se ter atenção à sinalética e decoração dos espaços e ao
grafismo de todos os produtos consumíveis. Relativamente à gestão funcional, deve-se ter em
conta a quantidade e localização de cada elemento físico, de forma a ter sempre capacidade
para atender o cliente e obter ganhos de tempo. O suporte físico pode ser um elemento de
diferenciação.

Comunicação

Visto que os serviços não podem ser avaliados antes do seu consumo a importância
de estabelecer uma marca forte é ainda maior. A comunicação dos produtos deve ser então
baseada numa promessa, um benefício ou uma experiência que a empresa é capaz de oferecer
ao cliente, e que deve ser diferente das promessas da concorrência. As empresas de serviço
canalizam mais esforços para o acolhimento do cliente que para a publicidade, beneficiando
assim de baixos investimentos em publicidade e um maior retorno gerado pela publicidade
feita pelos seus clientes.

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2. INTRODUÇÃO

O presente trabalho realizado no âmbito da unidade contacto de Gestão


Produto/Serviço, leccionada pelo docente Joaquim Marques tem como objectivo o plano do
produto Red Bull Cola e o seu lançamento em Portugal.

Para se alcançar este objectivo será realizada uma apresentação da empresa, em que
será apresentada a empresa e os seus respectivos produtos.

De seguida faremos a análise da Red Bull Portugal onde será realizada a análise interna
(principais áreas funcionais), análise externa e análise da concorrência. Na área interna
incluem-se a comercial (vendas e distribuição), financeira e contabilística e recursos humanos.
Na análise externa será apresentado o contexto Económico, sócio-cultural, político-legal e
Tecnológico. Por fim na analise da concorrência irá ser feita uma breve apresentação dos
lideres de mercado, no segmento dos refrigerantes de cola.

Posteriormente será apresentada uma análise Swot acompanhada da sua respectiva


matriz, com os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades da empresa Red Bull.

Após isto serão definidos os objectivos e as estratégias de suporte ao lançamento do


novo produto.

O plano de produto é o ponto que se segue, onde se inclui o marketing mix, acções a
implementar e o plano de contingência. No marketing mix será apresentado o product mix Red
Bull Cola (produto, marca e embalagem), o preço, a distribuição e a comunicação.

Para finalizar é apresentado o controlo.

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3. RESUMO EXECUTIVO

Este trabalho trata-se do plano de lançamento do novo produto da Red Bull, (Red
Bull Cola) em Portugal. Este produto é a nova aposta da Red Bull, que já foi lançado em sete
países e chega agora a altura de o lançar em Portugal.

A Red Bull empresa produtora de bebidas energéticas foi fundada em 1984 pelo
empresário austríaco Dietrich Mateschitz. A empresa é hoje líder de mercado a nível mundial,
estando implementada em mais de 140 países. Pela sua estratégia de sucesso hoje a Red Bull é
um tema de discussão entre a comunidade académica.

O negócio da empresa assenta no seu produto original, o Red Bull Energy Drink,
uma bebida energética de fórmula secreta, que se destacou por ser pioneira nesta categoria. A
fórmula secreta, o misticismo gerado em torno da marca e a sua associação ao perigo, foi
durante muito tempo o posicionamento da marca que encontrou no “buzz marketing” o seu
principal meio de publicidade. O novo produto, Red Bull Simply Cola, é um produto
totalmente natural, cujos ingredientes estão listados na embalagem. Este produto aparece com
um novo posicionamento, afastando-se do misticismo e da imagem de perigo associada ao
produto original.

A Red Bull foi introduzida em Portugal no ano de 1997 e a Red Bull Portugal
trabalha como empresa autónoma desde 2001. No primeiro ano com empresa autónoma a
Red Bull Portugal vendeu 10 milhões de latas, tal como nos anos seguintes. Tem como
principais concorrentes no segmento de Sport Drinks a Powerade e a Gatorade, e no
segmento de Energy Drinks a Burn e a Pink Fish.

Para a Red Bull Simply Cola foram identificados como principais concorrentes a
Coca-Cola, a Pepsi e a Snappy. Segundo a ACNielsen, em conjunto com a Pepsy Twist, estas
representam um total de 97,5% do segmento de refrigerantes cola em Portugal, segmento que
tem um peso de 23% no mercado dos refrigerantes. Estes refrigerantes têm maior volume de
vendas no canal de distribuição INA, e nas áreas metropolitanas e no litoral.

Neste trabalho estão também delineados os objectivos para este novo produto, em
termos financeiros e não financeiros pretendidos a curto, médio e longo prazo.

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Tal como a Energy Drink a Cola será vendida com um premium price recomendado
de 1 euro por lata. A Red Bull usará os mesmos meios de distribuição que usa para a Energy
Drink, rede própria para revendedores ou parcerias com distribuidores locais que aceitem
constituir uma equipa própria para este produto. A promoção será também semelhante,
sampling com explicação dos benefícios do produto, organização de eventos, festas e
patrocínios na área do desporto e da cultura.

O trabalho apresenta ainda as acções necessárias para a implementação desta


estratégia, bem como planos de contingência para diversas situações que possam falhar. São
também descritas formas de controlo das acções de implementação e dos objectivos definidos.

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4. RED BULL GMBH

Enquanto viajava pela Ásia por questões profissionais ligadas á comercialização da


pasta de dentes Blendax (agora parte da Procter & Gamble) em 1982, o empresário austríaco
Dietrich Mateschitz encontrou uma curiosa bebida de nome Krating Daeng (touro vermelho
em Tailandês). Esta bebida era um refrigerante barato vendido, numa embalagem nada
atractiva, por uma empresa chamada TC Pharmaceuticals usada pelos trabalhadores locais para
se manterem alerta durante os turnos. Mateschitz abordou o proprietário da TC
Pharmaceuticals, Chaleo Yoovidhya, e juntamente com o filho Chalerm acordaram em criar
uma empresa para comercializar aquela bebida.

A Red Bull GmbH foi fundada em 1984, na Áustria, pelo Sr. Dietrich Mateschitz,
com o objectivo de “revitalizar o corpo e a mente” dos seus consumidores. Em 2004 o
mercado mundial de bebidas energéticas valia 2.5 milhões de euros e a Red Bull tinha uma
quota de 70% do mercado.

A receptividade por parte dos consumidores foi um sucesso progressivo.


Actualmente, a Red Bull é comercializada em mais de 140 países. Anualmente, facturação da
empresa ascende aos 21 biliões de euros, com a venda de mais de 3 biliões de latas.

4.1. Uma marca verdadeiramente global

“Red Bull Story” é objecto de estudo em várias universidades, e tema de discussão


entre a comunidade académica. Várias instituições tentam regularmente determinar o valor
monetário da Red Bull. Apesar de não se opor, a Red Bull não se envolve nesse tipo de
especulação. O que conta é a opinião do consumidor quando tem nas mãos uma lata de Red
Bull. E é isto, graças a grandes iniciativas de marketing, que distingue a Red Bull da
concorrência. “Muitas vezes copiada, nunca igualada” é uma expressão que resume bem a
situação concorrencial.

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4.2. Produto original

A Red Bull Energy Drink é uma bebida carbonizada, de cor amarela cujos principais
ingredientes são a taurina e a cafeína. A sua fórmula respeita a receita original Tailandesa e é
comercializada numa lata fina e alta, de 250ml, design característico da marca. Os principais
benefícios da bebida são o aumento da resistência física, melhoria da concentração e
velocidade de reacção, melhoria do estado de alerta e estimulação do metabolismo.

Estudos de mercado preliminares apontaram o produto como um falhanço certo.


Metade do grupo envolvido no estudo adorou o produto, enquanto a outra metade disse que
o seu sabor era horrível, o conceito “revitaliza o corpo e a mente” era irrelevante. Contudo
Mateschitz não desanimou e viu a controvérsia gerada pela bebida como uma característica
fundamental do produto.

4.3. Red Bull Simply Cola

A Red Bull, responsável pelo desenvolvimento deste novo produto baseou a sua
estratégia na criação de um produto que fosse feito apenas a partir de ingredientes naturais tal
como na origem das bebidas refrigerantes de sabor a cola. Este produto não tem qualquer
fórmula secreta, ao contrário, todos os ingredientes estarão listados na embalagem. Graças á
sua receita especial, a cola da Red Bull não é apenas mais uma cola, mas sim uma cola especial:
forte e natural.

A Red Bull Cola é uma mistura única de ingredientes, todos eles de fontes naturais.
Acrescentando, é a única cola que contém tanto a original noz-de-cola como folha de coca.
Esta última na sua variedade Erytroxylum novogranatensis que contém um menor teor de cocaína.
Desta forma, é uma receita muito especial. O resultado é uma bebida natural de sabor a cola
não muito doce que tem origem na melhor e mais exacta utilização dos extractos correctos de
plantas. Este principio foi seguido para a criação do produto, portanto este não contém ácido
fosfórico, conservantes, colorantes artificiais nem aromatizantes. Desta forma é perceptível o
quão fácil é fazer uma cola de primeira qualidade, é simplesmente cola!

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5. ANÁLISE SECTORIAL DA RED BULL PORTUGAL

A Red Bull Portugal, enquanto empresa autónoma, iniciou a sua actividade em


Outubro de 2001 com uma estrutura que lhe permitiu acompanhar a estratégia de expansão
internacional.

Red Bull foi lançada em Portugal em 1997 e desde essa altura trabalhou em parceria
com a Viborel para a distribuição no mercado nacional. O ano de 2000 foi o ano de viragem
da marca que atingiu um volume de vendas recorde – 6 milhões de latas vendidas contra 3,5
milhões em 1999. Red Bull terminou o ano de 2000 com uma quota de mercado de 98% no
segmento das bebidas energéticas. Mais de 10 anos depois, a Red Bull é já uma marca
incontornável no mercado das bebidas em Portugal. A sua notoriedade é de aproximadamente
97% e a experimentação tem vindo a subir significativamente.

5.1. Análise Interna – Principais Áreas Funcionais

5.1.1. Área Comercial

5.1.1.1.Vendas

2002 foi o primeiro ano completo do funcionamento da Red Bull Portugal enquanto
empresa autónoma, que finalizou o ano com um total de mais de 10 milhões de latas vendidas,
representando um crescimento de 36% face a 2001. Em 2003, 2004, 2005 e 2006 a Red Bull
Portugal atingiu uma venda anual de cerca de 10 milhões de latas por ano. Em 2007, as vendas
em Portugal foram de mais de 10,6 milhões de latas. Em 2007 as vendas distribuíram-se da
seguinte forma: cerca de 55% ON-PREMISE; cerca de 37% no RETALHO e cerca de 8% no
IMPULSO.

5.1.1.2. Distribuição

A boa distribuição faz igualmente parte dos ingredientes certos do sucesso. Os


Canais e circuitos de distribuição da Red Bull são o Retalho, Impulso (ginásios, bombas de
gasolina, etc.), On-premise (bares, discotecas, cafés, restaurantes, Cash & Carry, etc). Nenhum

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canal é privilegiado, todos têm a sua importância e o seu contributo para o objectivo global da
empresa.

5.1.2. Financeira e Contabilística

Não nos sendo possível abordar este ponto com informações internas da empresa,
far-se-á uma caracterização desta área funcional.

A área financeira e contabilista de uma organização é extremamente importante, pois


é esta que é responsável por tudo quanto se relacione com os recursos financeiros da
organização, passando pelos programas de investimento, contabilidade, gestão de património
(do ponto de vista financeiro), política e estrutura de custeio da actividade, fiscalidade,
cobranças, pagamentos a fornecedores, aplicações financeiras, empréstimos, dotação
orçamental, gestão de fundos de maneio, tesouraria, etc.

5.1.3. Recursos Humanos

Devido á impossibilidade de cedência de dados por parte da organização em estudo,


vamos proceder á explicação sobre esta área funcional.

A gestão de recursos humanos (GRH) é a abordagem estratégica e coerente à gestão


dos mais valiosos activos da própria organização - as pessoas que nela trabalham e que
individualmente e colectivamente contribuem para se atingirem os objectivos de negócio. Os
termos “gestão dos recursos humanos” e “recursos humanos” substituíram largamente o
termo “gestão de pessoal” como descrição do processo envolvido na gestão de pessoas nas
organizações. A GRH compreende vários processos. Em conjunto, é suposto atingirem os
objectivos acima mencionados. Estes processos podem ser executados num departamento de
RH, mas algumas tarefas poderão ser realizadas em regime de outsourcing ou poderão mesmo
ser executadas por exemplo, chefes de linha ou outros departamentos.

Os recursos humanos de uma organização devem ser capazes de executar e/ou


organizar as seguintes acções: recrutamento, introdução e orientação de novos
trabalhadores/colaboradores, gestão de habilidade e capacidades, treino e desenvolvimento,
gestão de pessoal, compensações em salários ou vencimentos, planeamento de custos com

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pessoal, avaliação de desempenhos, gestão de tempo e gestão dos benefícios dos empregados
e colaboradores.

5.2. Análise externa

5.2.1. Contexto económico

De uma forma geral, podemos afirmar que a conjuntura económico não é favorável.
Como prova desta afirmação surgiu o presidente do Banco de Portugal a decretar a recessão.
A diminuição da capacidade de compra é desde logo uma das consequências da fase menos
positiva, com a agravante de os refrigerantes de cola não serem um bem de primeira
necessidade. Porém, poderá ser considerada uma atenuante o facto de os refrigerantes de cola
não serem bens de luxo e terem um preço ao alcance de todas as classes sociais.

5.2.2. Contexto sócio-cultural

No que se refere aos valores culturais da sociedade portuguesa, o lançamento de um


refrigerante de sabor a cola será á partida bem aceite. Afirmamos isto com base na quantidade
de litros e de euros que o mercado de colas em média movimenta em Portugal. Por exemplo,
com base em dados da AC Nielsen, no ano de 2006 foram consumidos 110 milhões de litros e
movimentados 140 milhões de Euros. No entanto é importante referir que será crucial apostar
numa forte campanha publicitária, pois os consumidores já instituíram a Coca-Cola como a
marca de eleição.

5.2.3. Contexto político-legal

Uma questão que poderemos ter que lidar é a intenção do secretário de Estado do
Comércio, Serviços e Defesa do Consumidor, querer criar restrições quanto á publicidade
vocacionada para crianças. Esta situação não sendo bem contornada poderá se tornar um
grave problema, porque como sabemos as crianças são uma faixa etária importante no
consumo dos refrigerantes de cola.

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Outro ponto que poderá vir a revelar-se de importância crucial para esta empresa é o
adquirir da norma ISO 9000. Referimos isto porque esta norma mais que facultativa é
diferenciadora, dando aos consumidores mais uma garantia de qualidade.

5.2.4. Contexto tecnológico

Segundo um estudo da Computerworld Portugal, as empresas do sector alimentar e de


bebidas não têm aproveitado as tecnologias de informação da forma mais adequada.
Utilizando para o controlo de stocks e distribuição meios antiquados, levando a falhas que
provocam a existência de armazéns com as prateleiras cheias, enquanto nas lojas existem
falhas de stock. Referimos na vertente tecnológica esta falha global na gestão das empresas do
sector, por forma a ser nos possível aproveitá-la como um factor de diferenciação.

5.3. Análise da concorrência

Segundo a AC Nielsen, do ano de 2006, o segmento dos refrigerantes de cola dentro


do sector dos refrigerantes tem um peso de 23%. Neste segmento há quatro marcas que se
destacam, que são a Coca-Cola, Pepsi, Snappy e Pepsi Twist e representam 97,5% do total do
mercado. No ano de 2006 estas empresas tiveram um volume de negócios superior a 140
milhões de euros e um volume que atingia quase os 110 milhões de litros.

No canal de distribuição INA (hipermercados, supermercados, tradicional norte e


tradicional sul) as três marcas que controlam em valor são a Coca-Cola, a Pepsi e a Pepsi Twist
com 96% do canal. Nos supermercados e tradicional norte são os locais onde são vendidas
mais quantidades de refrigerantes de cola, assim como nas áreas metropolitanas e litorais.

No canal de distribuição INCIM (restaurantes, snacks e cafés) a Coca-Cola e a Pepsi


mantêm-se na liderança, mas desta feita acompanhadas pela Snappy, em conjunto as três
marcas cobrem 99% do canal. No consumo de refrigerantes de sabor a cola os snacks e cafés
levam um enorme avanço para os restaurantes. Mantendo-se a tendência de as áreas
metropolitanas e litorais serem as que têm maior consumo.

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Rodrigo Pereira, Romeu Cascais
5.3.1. Coca-Cola

A gama de produtos da Coca-Cola é comercializada em Portugal pela The Coca-Cola


Company incluindo bebidas muito variadas: refrigerantes, ice-tea, sumos, bebidas energéticas e
desportivas. A Refrige, adquire o concentrado à The Coca-Cola Company, prepara, engarrafa,
vende e distribui as bebidas, cumprindo altos níveis de qualidade. A Divisão Ibérica da Coca-
Cola, composta por Portugal e Espanha, é uma das mais importantes do sistema internacional:
ocupa o 3.º lugar no volume de vendas na Europa, e o 9.º no mundo. Em Portugal, a Coca-
Cola tem construído posição, com base na procura constante de entender, respeitar e partilhar
raízes, características, valores e hábitos portugueses. Toda a estratégia gira em volta de um
conjunto de eixos que cobrem a marca, o produto, a embalagem, a relevância da comunicação
e os canais de distribuição, sempre com a preocupação em inovar.

5.3.2. Pepsi

A Pepsi foi lançada em Portugal em 1977 e está disponível em embalagens de


consumo individual, de consumo familiar e de consumo exclusivo à restauração. A Pepsi-
Twist é uma Pepsi com sabor a limão que se posiciona com uma bebida refrescante, divertida
e original, para todos os consumidores que querem uma alternativa às colas tradicionais. Pepsi
Twist é uma bebida única e inovadora, com um conceito simples e apelativo que vai ao
encontro de um hábito de consumo já existente. Chegou a Portugal em Abril de 2003,
disponível inicialmente apenas em embalagens de consumo individual mas existindo
actualmente em embalagens familiares igualmente. Estes dois produtos são representados,
vendidos e distribuídos em Portugal pelo extenso Grupo Sumol.

5.3.3. Snappy

A marca Snappy era constituída apenas por um refrigerante, lançado em 1985, para
concorrer no segmento dos lima-limão. Todavia, após ter sofrido algumas alterações e ter
alcançado a posição de segunda marca do mercado, é em 2003, ano em que comemora 18
anos de existência, que Snappy se transforma numa gama de produtos abarcando, agora,

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Rodrigo Pereira, Romeu Cascais
também os sabores cola, ginger ale e água tónica. Snappy é assim uma marca com um carácter
mais abrangente, competitivo e dinâmico. A embalagem apresenta um design mais sofisticado
e inovador, tornando-se mais atractiva e moderna. Snappy tem um target alargado 18 - 45
anos, considerando a sua actuação nos 4 segmentos. Os produtos Lima-Limão e Cola são
apreciados por consumidores de todas as idades, mas dada a sua frescura e irreverência,
relacionam-se mais com os jovens.

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6. ANÁLISE SWOT

6.1. Pontos Fortes

• Estratégia de distribuição forte do produto Red Bull Energy Drink com parcerias
locais e com distribuidores próprios;

• Embalagem dos produtos característica com design e estética diferenciadora com


cores apelativas

• Forte notoriedade da marca

• Campanhas publicitárias originais baseada em cartoons que simbolicamente ganham


asas ao consumirem Red Bull Energy estando associado ao slogan “Red Bull dá-te
asas”

• Realização e patrocínio de eventos desportivos, como o Red Bull Air Race evento este
criado pela marca que consiste numa prova de acrobacia de aviões em que o vencedor
é quem fizer melhor tempo num circuito. Para além disso, a Red Bull tem uma equipa
na fórmula 1denominada como Toro Rosso e uma equipa de futebol Americana
denominada por Red Bull New York. A marca patrocina vários eventos desportivos e
radicais por exemplo os X Games;

• Líder de mercado nacional no segmento de bebidas energéticas;

6.2. Pontos Fracos

• Não possui lojas físicas;

• Focus elevado no produto original (Red Bull Energy drink);

• Portfolio de produtos pouco diversificado constituído por Red Bull energy drink, Red
Bull Sugarfree e Red Bull Cola;

• Embalagem dos produtos não é biodegradável;

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• Produtos com características potencialmente prejudicais à saúde de alguns
consumidores, devido à existência de cafeína na sua composição;

6.3. Oportunidades

• Novas parcerias com distribuidores locais de forma a minimizar custos;

• Possibilidade de comercialização dos produtos em vending machines;

• Possibilidade de extensão da marca;

• Crescimento constante do mercado de bebidas refrigerantes;

• Criação de novos canais de distribuição;

• Possibilidade de integrar novos mercados;

• Tecnologias de informação disponíveis;

6.4. Ameaças

• Crescente preocupação e tendência de consumo de produtos associados à saúde e


bem-estar, sendo que a bebida Red Bull cola contém glícidos e cafeína;

• Nível de concorrência elevado, quer a nível de energy drinks bem como refrigerantes
de sabor a cola;

• Preocupações ambientais;

• Pouco conhecimento do produto Red Bull Cola por parte dos potenciais
consumidores do mercado nacional de refrigerantes de sabor a cola;

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6.5. Matriz Swot

Pontos Fortes Pontos Fracos


Envolvente
• Estratégia de distribuição forte; • Não possui lojas físicas
Interna • Embalagem dos produtos
• Focus elevado no produto
característica
original
• Notoriedade da marca
• Portfolio de produtos pouco
• Campanhas publicitárias
Envolvente originais
diversificado

• Realização e patrocínio de • Embalagem dos produtos não é


Externa biodegradável
eventos desportivos,
• Líder de mercado nacional no • Produtos com características
segmento de bebidas prejudicais à saúde de alguns
energéticas; consumidores,

Oportunidades
-“Vending Machines” em -Criação de Loja Física;
• Estratégia de distribuição;
Universidades e recintos
• Embalagem dos produtos -Lançamento de novo produto Red
associados a lazer e desporto;
característica Bull Cola com nova embalagem de
• Notoriedade da marca -Lançamento de Merchandising, 0,5 litros;
• Campanhas publicitárias nomeadamente de uma linha de
originais Realização e
roupa;
patrocínio de eventos
desportivos, -Aproveitar as tecnologias de
• Líder de mercado nacional no informação disponíveis para
segmento de bebidas
melhor controlar os stocks e a
energéticas;
distribuição;
• Tecnologias de informação
disponíveis;
Ameaças
-Criação de evento musical -Recepção de embalagens usadas,
• Crescente preocupação dos
consumidores com a saúde e o
associado à natureza; que pode ser substituída por
bem-estar; pontos, pontos esses que podem
-Criação de linha de produtos
• Nível de concorrência elevado; ser substituídos por vales de
feminina da marca Red Bull Cola;
• Preocupações ambientais; desconto na compra do produto;
• Pouco conhecimento do
produto Red Bull Cola;
-Actualização da frota de veículos
não poluentes com publicidade da
Red Bull Cola;

Tabela 1 - Matriz Swot

Fonte: Análise dos autores

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7. DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS

Com objectivo de nortear a implementação do produto Red Bull Cola no mercado


nacional, definiu-se objectivos estratégicos em sintonia com a missão definida.

Os objectivos a atingir serão divididos em curto e médio prazo, bem como


objectivos financeiros e não-financeiros.

A curto prazo (1º ano) definiu-se como objectivos;

 Objectivos financeiros;

 Conquistar 2% de quota de mercado nacional no segmento de


refrigerantes com gás de sabor a cola.

 Alcançar um volume de negócios de vendas de 2,5milhões a 3,0


milhões de euros.

 Objectivos não-financeiros;

 Alcançar uma notoriedade de Produto de 50%

 Obter 70% de respostas favoráveis nos inquéritos aos consumidores


no primeiro ano.

A longo prazo (a partir do 2º ano) definiu-se como objectivos;

 Objectivos financeiros;

 Conquistar 5% no 2º ano e no 3º ano alcançar os 10% de quota de


mercado nacional nacional no segmento de refrigerantes com gás de
sabor a cola.

 Alcançar um volume de negócios de vendas de 14milhões de euros em


três anos.

 Objectivos não-financeiros;

 Alcançar uma notoriedade de marca de 75%

 Obter 85% de respostas favoráveis nos inquéritos aos consumidores


no terceiro ano.

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8. ESTRATÉGIAS DE SUPORTE

As estratégias de marketing são os meios pelos quais os objectivos de marketing são


alcançados. Para alcançar os objectivos, serão efectuados esforços em quatro vectores, ou seja,
produto, preço, promoção e distribuição;

 Produto:

 Lançamento do produto

 Preço:

 Premium price; entrar no mercado com um preço premium de modo a


ir de encontro ao posicionamento pretendido pela marca,
diferenciando-a das demais criando assim um factor de vantagem
competitiva.

 Promoção:

 Aumentar a participação em eventos; esta estratégia vai de encontro ao


objectivo de aumentar a notoriedade do produto Red Bull cola.

 Promoção de vendas; actividades de sampling, para dar a conhecer o


produto aos potenciais consumidores.

 Distribuição

 Selectividade dos canais de distribuição; tratando-se do lançamento de


um novo produto, a estratégia de distribuição vai se basear em locais de
lazer e diversão nocturna bem como pontos académicos numa fase
inicial.

 Melhoramento dos serviços; implementação de um clube de sócios da


marca Red Bull, com o propósito de fidelizar e aproximar o
consumidor a instituição corporativa.

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9. PLANO DE PRODUTO

9.1. Markting Mix

9.1.1. Produto Red Bull Cola

Relativamente ao produto, apresenta 3 dimensões (física, genérica e global) e envolve


o product mix, produto, marca e embalagem.

Ilustração 1 - Três dimensões do produto

Fonte: Análise dos autores

-Produto físico

É uma bebida gaseificada de cor acastanhada com combinação de agua, açúcar,


dióxido de carbono, caramelo natural, cafeína de café em grão e extractos naturais de:
Galangal, baunilha, semente de mostarda, limão, noz cola, cacau, canela, alcaçuz, canela, limão,
gengibre, folha coca, laranja, milho, menta, pinheiros, cardamomo, flor de noz-moscada,
cravo, e sumo de limão concentrado.

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-Produto genérico

Para além do que é referido no produto físico, as cores predominantes da embalagem


é azul (associado ao sobrenatural), vermelho (transmite força) e cinzento constituem o
produto genérico.

-Produto global

Para além do que é referido no produto físico e genérico, o produto global envolve a
percepção que o consumidor tem do produto. A percepção que nós queremos que os
consumidores tenham insere-se no posicionamento, nomeadamente um produto natural, sem
químicos, refrescante e produto com características únicas e sabor forte.

-Ciclo de vida de produto

Ilustração 2 - Ciclo de vida do produto Red Bull Simply Cola

Fonte: análise dos autores

Durante ano de 2008 é lançado o produto Red Bull Cola nos mercados da Áustria,
Alemanha, Suíça, Reino Unido, Itália, Irlanda, Rússia e Estados Unidos da América. Este
produto no enquadramento do ciclo de vida do produto encontra-se na fase de lançamento

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(ver gráfico anterior), registando-se vendas baixas, custos elevados (comunicação), preço alto
(Premium price) e rede de distribuição selectiva.

9.1.1.1.Marca

A marca Red Bull cola é uma marca institucional umbrella, pois remete à marca mãe
(Red Bull). A marca Red Bull é uma marca institucional, sendo a razão social da empresa,
tornada marca da empresa ou marca corporate.

9.1.1.2. Embalagem

Imagem 1 - Lata Red Bull Simply Cola

A embalagem tem uma função técnica e de Marketing. Relativamente à função


técnica, é referido os constituintes do produto e a função de marketing envolve as cores, a
marca e o símbolo e posicionamento.

A embalagem apresentada na imagem anterior é a embalagem primária, (feita de


alumínio) sendo a embalagem que está em contacto directo com o produto e contem cada
unidade do produto.

A embalagem secundária do produto considera-se o cartão, que incorpora packs de 4


e de 6 unidades.
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A embalagem terciária é denominada de palete e filme retráctil e permitem
transportar um número elevado de unidades da produção para os pontos de venda.

A embalagem tem como função a protecção e conservação do produto, comodidade


de utilização, facilidade de transporte, de armazenagem, de arrumação e eliminação.

9.1.1.3. Posicionamento

O produto Red Bull Simply Cola, pretende posicionar-se no mercado nacional de


bebidas gasificadas com sabor a cola, com sendo uma bebida refrescante, 100% natural com
um sabor intenso, seguindo uma tendência de consumo do mercado nacional por bebidas
naturais associadas à saúde e bem-estar.

9.1.1.4. Público-alvo

No que se refere ao público-alvo, o produto Red Bull Simply Cola pretende atingir um target
posicionado numa faixa etária dos 14 aos 39 anos, concentrado em zonas urbanas,
pertencentes as classes sociais A, B, C1 e C2. A motivação é a procura de frescura e a principal
preocupação é a saúde e bem-estar.

9.1.2. Preço

A política de preços da Red Bull é baseada no “value for money”. Através desta
estratégia, a empresa pretende que o valor monetário pago por cada lata tenha como
contrapartida um benefício para o comprador, a funcionalidade do produto. Deste modo, é o
consumidor que decide se vale a pena ou não comprar o produto, de acordo com as suas
necessidades e com o reconhecimento do valor do produto. Portanto, facilmente se percebe
que a Red Bull decidiu conservar um preço único para os seus produtos, não cedendo a
flutuações da procura. Não se adopta políticas de discriminação de preços, nem descontos de
quantidade.

O preço recomendado a pagar por cada unidade para o público é de 1 euro.

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9.1.3. Distribuição

Os Canais e circuitos de distribuição da Red Bull são o Retalho, Impulso (ginásios,


bombas de gasolina, etc.), On-premise (bares, discotecas, cafés, restaurantes, Cash & Carry,
etc). Nenhum canal é privilegiado, todos têm a sua importância e o seu contributo para o
objectivo global da empresa.

A estratégia de distribuição adoptada para o produto Red Bull cola baseia-se nas
mesmas premissas usadas na distribuição da Red Bull Energy Drink, ou seja é uma
distribuição própria para revendedores e que poderá incluir parceria com distribuidores locais.

9.1.4. Comunicação

A promoção deste produto passa, por actividades de sampling (distribuição gratuita


do produto com explicação da sua funcionalidade), criação e organização de eventos,
organização de festas e patrocínios na área do desporto e cultura.

Para dar a conhecer o produto ao mercado nacional irão ser realizados fortes
investimentos em publicidade, nomeadamente, na televisão, na rádio, internet e nas salas
cinema. O slogan apresentado na embalagem “Strong & Natural” que significa “Forte e
natural” vai ser realçado nos anúncios, tal como associações a um produto natural, sem
químicos, refrescante e produto com características únicas e sabor forte.

9.2. Acções a implementar

As estratégias a adoptar de modo a alcançar os objectivos, devem responder a duas


questões essenciais, onde deve a empresa competir e como deve faze-lo. Para responder a
questão onde deve a empresa competir, a marca define um público alvo, ou seja pessoas entre
os 14 e os 39 anos. No entanto, é importante referir que a comunicação será mais vocacionada
para um público dos 15 aos 17 anos, por ainda não terem um padrão de consumo definido,
permitindo assim á marca cativar consumidores para o futuro. Outro dado relevante, é a não
utilização de dados demográficos ou socioeconómicos para definir o público-alvo, mas sim
num “estilo de vida” activo e dinâmico. Toda esta definição do público está relacionada com
os objectivos da marca, que passa por levá-lo para dentro da empresa. Como exemplo disso

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temos, SBM (Student Brand Manager) que consiste em inserir jovens, recém-licenciados ou
estudantes, os jovens começam por divulgar a marca em festas e eventos desportivos, para
mais tarde terem a possibilidade de entrarem para os quadros da empresa.

Um dos objectivos será o lançamento do produto (Red Bull Cola), para alcançar este
objectivo propõe-se, a realização de um evento ou o aproveitamento de um já existente de
modo a atribuir maior dimensão ao lançamento do produto. Uma das propostas para o
lançamento do produto seria a sua realização no Red Bull Air Race Porto, onde antes do início
da corrida uma lata de grandes dimensões do produto (Red Bull Cola) desceria do céu.
Posteriormente seria feita a distribuição do produto nas margens do rio, de modo a que os
espectadores pudessem experimentar o produto. Numa segunda fase propõem-se a
distribuição gratuita de amostras do produto através das já conhecidas wings girls, junto do
seu público-alvo. Como o nosso produto se situa na fase de gestação/lançamento, optar-se-á
por uma comunicação informativa através dos meios de comunicação, privilegiando a
televisão, revistas e a internet. O sponsoring, será outra das possibilidades de dar a conhecer o
produto aos potenciais consumidores bem como o uso de promoções de modo a estimular a
experimentação. Nas estratégias de distribuição irá-se optar por uma rede de distribuição
selectiva, privilegiando numa primeira fase a distribuição em locais de lazer e diversão
nocturna bem como pontos académicos seguindo as estratégias adoptadas pela Red Bull
Energy Drink. Numa segunda fase tendo em vista as estratégias a longo prazo optar-se-á por
uma distribuição massiva, com recurso a novos canais de distribuição como grandes espaços
comerciais.

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10. PLANO DE CONTINGÊNCIA

Um plano de contingência é um plano concebido para quando os planos originais


são subitamente postos em causa, quer seja por razões relacionadas com o próprio produto ou
não. Dependendo das razões pelas quais o plano original cai por terra, a organização deve ter
sempre um plano de contingência desenvolvido para ser posto em prática de imediato.

No caso do lançamento do produto Red Bull Simply Cola, a organização desenvolve


duas opções de acordo com o problema a resolver.

Situação 1

Não é ultrapassado um ponto percentual, no primeiro ano, no total da quota de mercado


relativa ao segmento em causa.

Neste caso, a organização, irá, em primeiro lugar, implementar um reforço nas


equipas de marketing directo, nomeadamente aumentando o número de promotores na rua e,
em segundo lugar, desenvolver promoções de vendas nos pontos de consumo (bares,
discotecas, ginásios, campus universitários, etc).

Situação 2

Resultados de vendas extremamente elevados, ultrapassando todos objectivos previstos.

Se se observar uma situação como a descrita, a organização vai contratar, em


regime de outsourcing, equipas de distribuição de forma a fazer chegar a tempo o produto aos
distribuidores e, consequentemente, aos consumidores. O preço do produto será mantido,
pois a política de premium price não pode ser alterada de forma a não perder o seu valor.
Mantem-se todos os processos de comunicação inalterados.

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Situação 3

Surgem noticias sobre a perigosidade do produto afirmando que este quando consumido
regularmente é nocivo para a saúde.

Numa situação como esta, a organização deverá encomendar, a um laboratório


especializado, um estudo rigoroso e profundo sobre os constituintes do produto de forma a
acreditar toda a comunicação já realizada pela marca (partindo do principio que as conclusões
do estudo conferem os já realizados pela organização). Deverá ser desenvolvida uma acção de
formação para todos funcionários da organização com o objectivo de os esclarecer e preparar
para eventuais contactos por parte de consumidores, distribuidores e outras entidades. Será
necessário, inclusive, comunicar os resultados através da comunicação social.

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11. CONTROLO

As acções a realizar vão ser todas elas analisadas e avaliadas, de forma a saber o
impacto que teve na obtenção dos objectivos.

Para controlar os objectivos propostos serão realizados os seguintes processos


semestralmente nos primeiros dois anos, e posteriormente estes processos serão realizados
com um maior intervalo de tempo, ou seja, anualmente;

Realização de Estudos de mercado, para determinar a satisfação dos consumidores


relativamente ao produto Red Bull Cola.

Realização de uma análise económico-financeira, de modo a verificar se o volume de


negócios vai de encontro aos objectivos propostos.

Realização de um estudo de top of mind de modo a determinar a notoriedade do


produto.

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CONCLUSÃO

Após a elaboração deste relatório, que tem como objectivo o desenvolvimento de um


plano de produto para o seu lançamento em Portugal, podemos desde logo concluir que a
marca Red Bull desde o seu início que apostou na inovação e na diferenciação para conquistar
o seu espaço. A forma inquestionável como lidera o sector das bebidas energéticas a nível
mundial e os 140 países em que se encontra são prova disso mesmo. Está em Portugal desde
1997, no entanto só no ano de 2001 se lançou como empresa autónoma. As vendas e a
distribuição são pontos que estão extremamente fortes nesta empresa, permitindo ser líder do
sector das bebidas energéticas no país.

Na análise externa podemos constatar que há uma série de factores que poderão ser
um entrave ao novo produto que a marca irá lançar, como a conjuntura económica
desfavorável e o controlo da comunicação apelativa para crianças. No entanto podemos
constatar que estes problemas também podem inibir as outras marcas.

No que se refere às marcas que lideram o sector dos refrigerantes de sabor a cola,
destacam-se a Coca-Cola, a Pepsi e a Snappy. A Coca-Cola surge como a marca líder,
encontrando-se neste segmento da mesma forma que a Red Bull se encontra no das Bebidas
energéticas. A Pepsi surge como a segunda marca mais forte, muito por culpa de ter uma cola
que se destaca pela diferenciação (Pepsi Twist). Por fim a Snappy é uma marca relativamente
recente neste segmento e apresenta-se como uma marca jovem e dinâmica.

Após uma análise da matriz Swot, seus pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades foi possível desenvolver uma série de estratégias que podem ajudar a
impulsionar a marca. As estratégias são, Vending Machines em Universidades e locais associados
a lazer e desporto, o lançamento do Red Bull Cola em Portugal com uma embalagem de 0.50
litros, o lançamento de merchandising, aproveitar as tecnologias de informação para melhorar
ainda mais o controlo do stock e da distribuição, criação de um evento musical ligado á
natureza, criação de uma linha de produtos femininos, criação de uma loja física, recepção de
embalagens usadas que seriam trocadas por vales de desconto nos produtos da loja física
(garantindo assim que era feita reciclagem) e mudança da frota para veículos menos poluentes.

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Foram desenvolvidos objectivos a curto e longo prazo, a curto prazo (1º ano) e longo
prazo (a partir do 2º ano). Os de curto prazo são, conquistar 2% de quota de mercado
nacional no segmento dos refrigerantes de sabor a cola, alcançar um volume de negócios de
vendas de 2,5 milhões a 3,0 milhões de euros, alcançar uma notoriedade de produto de 50% e
obter 70% de respostas favoráveis nos inquéritos aos consumidores no primeiro ano. A longo
prazo são, conquistar 5% de quota de mercado no 2º ano e 10% no 3º ano, alcançar um
volume de negócios de 14 milhões de euros em três anos, alcançar uma notoriedade de 75% e
obter 85% de respostas favoráveis nos inquéritos aos consumidores no terceiro ano.

Nas estratégias de suporte, propomos o lançamento do produto, estabelecer um


premium price, aumentar a participação em eventos, promoção de vendas, selectividade dos
canais de distribuição e melhoramentos dos serviços.

No plano do produto apresentamos o product mix do Red Bull Cola. A política de


preço, baseada no value for Money. A politica de distribuição, que será no Retalho, Impulso e
On-premise. A politica de comunicação, que passará por actividades de sampling (distribuição
gratuita do produto com explicação da sua funcionalidade), criação e organização de eventos,
organização de festas e patrocínios na área do desporto e cultura. Por fim as acções a
implementar, que passam por a resposta a duas perguntas chave, onde deve competir e como
deve faze-lo.

No plano de contingência apresentaram-se soluções para o caso dos objectivos não


serem alcançados. Caso no primeiro não se alcance o 1% na quota será feito um reforço no
marketing directo. Caso as expectativas de vendas sejam ultrapassadas será contratado pessoal
para possibilitar que o produto chegue na quantidade procurada pelo consumidor.

No controlo serão realizados estudos de mercado, uma análise económico-financeira e


um estudo de top of mind.

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Rodrigo Pereira, Romeu Cascais
BIBLIOGRAFIA

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-Anuário Marktest, Consumidor 2005 – Dados sócio-demógráficos

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