1.

Este trabalho visou mostrar, de forma sucinta, etapas e mtodos de planejamento e controle de obras, desde
a fase de concepo do planejamento com a sua definio, mtodos, a elaborao da EAP - Estrutura
Analtica do Projeto, o planejamento de recursos (materiais, mo-de-obra, etc.) e o planejamento de
custos, at a fase de controle, onde este planejamento comparado com o progresso da execuo. Alm de
mostrar uma aplicao prtica destes mtodos em uma construo residencial com o auxlio do software MS
Project 2007 para o planejamento de tempos e recursos e a TCPO 12 como ferramenta de oramento e
fornecimento de ndices de produtividade da mo-de-obra.
2. Palavra-chave: Planejamento e controle de obras; MS Project 2007; Oramento de obras;

3. Figura 01: As fases do ciclo do planejamento 4. 17
5. Figura 02: Nveis verticais de planejamento 6. 19
7. Figura 03: Trabalho cadenciado com operao sincronizada 8. 2
9. Figura 04: Trabalho cadenciado com operao interrompida 10. 2
11. Figura 05: Trabalho cadenciado com revezamento 12. 23
13. Figura 06: Trabalho cadenciado com operao em saltos 14. 23
15. Figura 07: Diagrama da implantao de uma fbrica 16. 24
17. Figura 08: Rede PERT/CPM 18. 27
19. Figura 09: Rede PERT/CPM com caminho crtico 20. 28
21. Figura 10: Cronograma de barras/Grfico de Gantt 22. 29
23. Figura 1: Curva S 24. 30
25. Figura 12: Histograma de recursos humanos de uma obra 26. 3
27. Figura 13: Intervalo de variao da produtividade da mo-de-obra 28. 35
29. Figura 14: Grfico do efeito aprendizagem 30. 36
31. LISTA DE FIGURAS Figura 15: Etapas da oramentao .............................................. ...... 41
32. Tabela 01: Lista de atividades, atividades precedentes e durao estimada 33. 27
34. Tabela 02: Caminhos e suas duraes 35. 28
36. Tabela 03: Cronograma de mo-de-obra por atividade 37. 31
38. LISTA DE TABELAS Tabela 04: Cronograma de mo-de-obra por categoria ........................................... 31

39. 1 INTRODUO 40. 12
41. 2 OBJETIVOS 42. 13
43. 3 METODOLOGIA 44. 14
45. 4 REVISO BIBLIOGRFICA 46. 15
47. 4.1 Consideraes iniciais 48. 15
49. 4.2 Definio 50. 15
51. 4.3 Dimenses do planejamento 52. 16
53. 4.3.1 Planejamento horizontal 54. 16
55. 4.3.2 Planejamento vertical 56. 19
57. 4.4 Mtodos de planejamento 58. 20
59. 4.5 Estrutura analtica do projeto EAP 60. 23
61. 4.6 Planejamento de tempos 62. 25
63. 4.6.1 Redes de precedncia PERT/CPM 64. 26
65. 4.6.2 Cronograma de barras 66. 29
67. 4.6.3 Curva S 68. 29
69. 4.6.4 Cronogramas 70. 30
71. 4.6.4.1 Cronograma de mo-de-obra 72. 31
73. 4.6.4.2 Cronograma de materiais e equipamentos 74. 31
75. 4.7 Planejamento de recursos 76. 32
77. 4.7.1 Planejamento de mo-de-obra 78. 32
79. 4.7.1.1 Produtividade da mo-de-obra 80. 34
81. 4.7.1.2 Efeito aprendizado 82. 35
83. 4.7.1.3 Dimensionamento da mo-de-obra 84. 36
85. 4.7.2 Planejamento de recursos operacionais 86. 37
87. 4.7.3 Planejamento de materiais de construo 88. 38
89. 4.8 Planejamento de Custos 90. 38
91. 4.8.1 Oramentao 92. 38
93. 4.8.2 Tipos de oramentos 94. 39
95. 4.8.3 Elaborao de oramentos 96. 40
97. 4.8.3.1 Estudo das condicionantes (condies de contorno) 98. 41
99. 4.8.3.2 Composio de custos 100. 42
101. 4.8.3.3 Fechamento do oramento 102. 43
103. 5 ESTUDO DE CASO 104. 46
105. 6 CONCLUSO 106. 47
107. 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 108. 48
109. APNDICE A 110. 51
111. APNDICE B 112. 52
113. 4.10 Utilizao de softwares no planejamento e controle de obras .................... 45 ANEXO A
1. INTRODUO
A construo civil vem se modernizando de maneira significativa nas ultimas dcadas, superando conceitos,
hbitos e modelos seculares. O avano tecnolgico inclui no s a evoluo do conhecimento, como tambm
a mudana de abordagem da aplicao desse conhecimento, que numa somatria simultnea resulta na
grande evoluo do desenvolvimento e de novas tecnologias. Quando se apresenta o desenvolvimento da
indstria da construo civil nas ultimas dcadas, destaca-se a mudana do cenrio emprico-artesanal de
antigamente para uma realidade atual cientfico-industrial.
Para tal mudana ocorrer, no bastaram apenas a evoluo do conhecimento tcnico-cientfico e a alterao das
diretrizes bsicas da construo, mas o sistema de gesto do setor foi totalmente reformulado. Inclui-se, nessa
reformulao, a introduo de modernas ferramentas de gesto nas empresas e nos canteiros, envolvendo todas
as etapas do empreendimento (SOUZA, 2005).
O sucesso de muitas empresas do setor de construo se faz devido ao emprego desses novos conceitos. Esse
grande avano tecnolgico e dos princpios do gerenciamento tem possibilitado ganhos considerveis em termos
de qualidade, produtividade, reduo de custos em geral e, consequentemente, competitividade das empresas.
Porm, apesar de todo esse desenvolvimento apresentado nas ultimas dcadas, muitas empresas construtoras
ainda continuam a definir seus empreendimentos de forma tradicional, ou seja, com um planejamento e controle
praticamente nulo. A partir disso, pequenos imprevistos podem levar a empresa a cometer erros que acabam
afetando a qualidade, os custos e os prazos do empreendimento, levando muitas vezes ao fracasso do mesmo.
Um sistema de gerenciamento eficaz deve assegurar que o conjunto de atividades que forma um empreendimento
seja disposto de forma que o resultado final demonstre principalmente qualidade e compatibilidade com prazos e
custos inicialmente previstos. Para que isso se torne possvel indispensvel ter um planejamento e um controle
rigorosos.
2. OBJETIVO
O presente trabalho tem como principais objetivos:
Apresentar, atravs de uma reviso bibliogrfica, tcnicas e mtodos de planejamento e controle de obras,
detalhando principalmente os planejamentos de tempos, recursos e custos, alm do processo de controle executado
dentro de uma determinada obra. b) Demonstrar a aplicao do software MS Project 2007 no planejamento de uma
construo residencial de padro popular (estudo de caso). c) Demonstrar, atravs do um estudo de caso, que os
mtodos de planejamento e controle apresentados contribuem para o melhor desempenho na construo, tanto no
quesito qualidade como nos quesitos tempo e custos.
3. METODOLOGIA
Ser feito o planejamento de uma construo residencial, onde as tcnicas de planejamento empregadas,
utilizando como ferramenta o aplicativo MS Project 2007.
A metodologia do presente trabalho consiste nas seguintes etapas: Reviso bibliogrfica;
Elaborao do projeto residencial;
Pesquisa em campo com profissionais do setor;
Comparao com obras semelhantes j executadas;
Concluso.
REVISO BIBLIOGRFICA
4.1. Consideraes iniciais
Um empreendimento um conjunto de atividades, no rotineiras e multidisciplinares, e cuja implantao
sempre marcada por objetivos, prazos, custos, qualidade e benefcio social. Dessa forma, todo
empreendimento caracterizado por um ciclo de vida transitrio e predefinido que apresenta incio e fim
delimitados no tempo, compatibilizados no custo e otimizados no desempenho tcnico e de produo. Pode-
se afirmar que todo empreendimento singular, isto , tanto o momento escolhido para realiz-lo e os
contextos scio, poltico e econmico que o cercam, quanto os objetivos, contribuem para uma situao em
que h muitas incertezas em relao ao futuro. Gerenciar a implantao de um empreendimento singular
significa, portanto, levar em considerao no s a situao que se apresenta como tambm prevenir-se
quanto s incertezas que o futuro lhe reserva.
Devido a essa singularidade, planejar se tornou a essncia do gerenciamento de empreendimentos, j que,
planejar o oposto de improvisar. (YAZIGI, 1999).
4.2. Definio
O planejamento pode ser definido como um trabalho de preparao para um determinado empreendimento,
uma ferramenta que nos possibilita estabelecer metas e objetivos e as aes que devemos executar para
ating-las.
Ainda, pode-se dizer que o planejamento o processo de tomada de decises que envolve o
estabelecimento de metas e dos procedimentos necessrios para ating-las, sendo efetivo quando seguido
de um controle.
Segundo BERNARDES (2001), o planejamento necessrio devido a diversos motivos, entre eles: facilitar a
compreenso dos objetivos do empreendimento;
definir todos os trabalhos exigidos para habilitar os participantes a identificar e planejar a sua parcela de
trabalho; desenvolver uma referncia bsica para processos de oramento e programao; disponibilizar
uma melhor coordenao e integrao vertical e horizontal (multifuncional), alm de produzir informaes
para tomadas de decises mais consistentes;
Evitar decises errneas para projetos futuros, atravs da anlise do impacto das decises atuais;
Melhorar o desempenho da produo atravs da considerao e anlise de processos alternativos; Aumentar
a velocidade de resposta para mudanas futuras;
Fornecer padres para monitorar, revisar e controlar a execuo do empreendimento;



0 Comentrios
Explorar a experincia acumulada da gerncia obtida com os empreendimentos executados, em um
processo de aprendizado sistemtico.
4.3. Dimenses do planejamento
SANTOS (2007) salienta que o processo de planejamento e controle pode ser representado em duas
dimenses bsicas: horizontal e vertical. A primeira refere-se s etapas pelas quais o processo de
planejamento e controle realizado e, a segunda, como essas etapas so vinculadas entre os diferentes
nveis gerenciais de uma organizao.
4.3.1. Planejamento horizontal
A dimenso horizontal do processo de planejamento compreende as seguintes etapas:
a) Preparao do processo do planejamento; b) Coleta de informaes; c) Preparao de planos; d)
Difuso da informao; e) Avaliao do processo de planejamento;
primeira e ltima fase do ciclo tem um carter intermitente, isto , ocorrem em perodos especficos na
empresa construtora, seja por ocasio do lanamento de novos empreendimentos, trmino da construo ou
de etapa importante da obra. J as fases intermedirias formam um ciclo que ocorre continuamente durante
toda a etapa de produo.
Figura 01 As fases do ciclo de planejamento (SANTOS, 2007)
Analisando o processo de planejamento apresentado na figura 01, percebe-se que existe um ciclo de
replanejamento, que se inicia com a coleta de informaes sobre o sistema que est sendo controlado.
Essas informaes so processadas na etapa de preparao dos planos e difundidas para as entidades que
delas necessitam. A partir destas informaes, so geradas aes que possibilitam o cumprimento das
metas fixadas. So, ento, coletadas novamente informaes sobre o sistema controlado, objetivando a
identificao de possveis desvios nas metas dos planos e suas causas. Mais uma vez, as informaes so
processadas, os planos so reformulados e difundidos.
b) Preparao do processo de planejamento
Nesta primeira etapa, so tomadas decises relativas ao horizonte e ao nvel de detalhes do planejamento,
freqncia de replanejamento e grau de controle a ser efetuado. Entende-se por horizonte de planejamento o
intervalo de tempo entre a preparao do plano e a realizao da ao inerente s metas fixadas naquele
plano. Essas decises so relativas aos planos que so necessrios no processo de planejamento, como os
mesmos so utilizados, seu grau de detalhamento, as tcnicas mais apropriadas para sua construo,
quando os mesmos devem ser preparados, dentre outras (SANTOS, 2007).
b) Coleta de informaes
Na segunda etapa, ocorre a coleta das informaes necessrias para se realizar o planejamento. Essas
informaes incluem, geralmente, contratos, plantas, especificaes tcnicas, descrio das condies do
canteiro e ambientais, tecnologia a ser utilizada, viabilidade de terceirizao ou no de processos, ndices de
produtividade, dados de equipamento e metas estabelecidas pela alta gerncia. Iniciada a construo, o
processo de reunio de informaes continua, mas a partir desse ponto com nfase nos recursos
consumidos e metas alcanadas.
Essa fase tem como objetivo a reduo da incerteza atravs de uma abordagem na qual, inicialmente, se
deve procurar selecionar, de forma sistemtica, as informaes necessrias execuo do processo
produtivo. Contudo, a maior deficincia desta fase o fato de que a incerteza no normalmente
considerada.
c) Preparao de planos
A etapa que recebe maior ateno dos responsveis pelo planejamento em empresas de construo ,
normalmente, a de preparao dos planos. Dessa forma, importante, ento, que seja realizada uma anlise
crtica da utilizao das tcnicas utilizadas nesta fase.
Alguns profissionais utilizam nesta fase a tcnica PERT/CPM1 , porm, em uma pesquisa realizada na
grande Porto Alegre, indicou que apenas 9% das empresas de construo de pequeno porte utilizavam
tcnicas de rede (FRUET e FORMOSO, 1993). Nesta pesquisa, foram colocados como principais fatores
para a no utilizao destas tcnicas, sua dificuldade, desconhecimento e percepo de que no se aplica
construo civil.
d) Difuso da informao
Esta etapa do planejamento apresenta trs principais problemas. O primeiro se deve ao fato de que algumas
pessoas podem impor obstculos sua implantao. O segundo refere-se grande quantidade de
informaes organizadas em um formato no apropriado. O terceiro a existncia de dois sistemas de
informaes paralelos para o gerenciamento do empreendimento, o ttico e o operacional. No ttico, o
sistema formal e situa-se no escritrio central da empresa construtora. No operacional, existe no canteiro
de obras um sistema de informao informal e um de deciso que ditam, no curto prazo, a execuo da
construo (SANTOS, 2007).
1 As tcnicas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o planejamento e controle de
projetos por volta de 1950, porm a grande semelhana entre estas fez com que o termo PERT/CPM seja
utilizado corriqueiramente como uma nica tcnica. Estas tcnicas de planejamento consistem em uma rede
com setas que representam as atividades e eventos de um projeto.
e) Avaliao do processo de planejamento
Corresponde avaliao de todo processo de planejamento, que deve ocorrer ao trmino da construo ou,
ainda, durante a prpria execuo caso haja mudanas substanciais nas metas estabelecidas nos planos.
f) Ao
Durante a fase de ao o progresso da produo controlado e monitorado, e as informaes resultantes
desse controle so utilizadas para atualizar os planos e preparar relatrios sobre o desempenho da
produo.
114. 4.3.2. Planejamento vertical
115. O planejamento feito em todos os nveis gerenciais da organizao. Devido s grandes incertezas
presentes no processo construtivo, o grau de detalhamento deve variar de acordo com os nveis do
planejamento, obedecendo ao objetivo a que se destina.
116. De acordo com o detalhamento o planejamento vertical pode ser dividido em trs nveis:
117. Nvel estratgico - define a estratgia geral do projeto, do incio ao fim, envolvendo todas as reas
abrangidas. Geralmente teremos, alm de especificaes e outros documentos de projeto, um cronograma
geral;
118. Nvel ttico - onde ser desenvolvido o detalhamento dos documentos gerados no nvel estratgico,
geralmente com divises por rea ou especialidade, para a alimentao do nvel operacional;
119. Nvel operacional - onde sero desenvolvidos detalhamentos de cada rea ou especialidade, em nvel de
individualizao de aes ou recursos necessrios.
120. Figura 02 Nveis verticais de planejamento (SANTOS, 2007)

121. Geralmente o planejamento no nvel estratgico de longo prazo e apresenta um grau de detalhamento
menor em relao ao nvel ttico, j que se destina a definir grande marcos do projeto. Ele descreve o
trabalho a ser executado atravs de metas gerais. Por sua vez, o nvel operacional um planejamento de
curto prazo e deve apresentar um detalhamento maior que o ttico, j que se destina a execuo
individualizada das tarefas. O nvel ttico um planejamento de mdio prazo e deve ter detalhamento
intermedirio, para permitir a ligao entre os planejamentos estratgico e operacional.
122. 4.4. Mtodos de planejamento
123. GEHBAUER (2002) salienta que planejar a execuo de uma obra significa ordenar a realizao das
atividades pelas equipes de trabalho, de acordo com sua seqncia e dentro dos intervalos de tempo
previstos para elas.
124. Estas atividades podem ser planejadas segundo trs mtodos principais: produo em seqncia;
125. produo simultnea;
126. produo em linha / trabalho cadenciado.
a) Produo em seqncia
127. No mtodo de produo em seqncia uma equipe de trabalho, geralmente mista, realiza os trabalhos de
uma etapa um aps o outro. Como nesta forma de execuo, os prazos obrigatrios so determinados
geralmente por fatores tcnicos (por exemplo, o tempo de cura do concreto), o trabalho durante o
planejamento relativamente simples. Porm, a organizao das atividades na produo seqencial no se
mostra ideal no que diz respeito ao desenvolvimento dos custos, tempo de construo e utilizao dos
recursos. Portanto, a utilizao deste mtodo de produo s recomendada em determinados casos, como,
por exemplo: em etapas de trabalho pouco volumosas, prazos de construo no muito curtos, quando a
seqncia das atividades no permite outra forma de desenvolvimento (do ponto de vista tcnico) e quando o
espao da obra for limitado ou o tamanho da equipe de trabalho no permitir outro procedimento
(GEHBAUER, 2002).
128. b) Produo simultnea
129. Neste mtodo de produo so usadas diversas equipes de trabalho ao mesmo tempo, geralmente mistas,
em uma mesma etapa de produo, ou em etapas de produo paralelas. Com isto possvel diminuir
significativamente o tempo de construo. Este planejamento, embora seja mais trabalhoso para a equipe,
permite obter um aproveitamento otimizado dos recursos disponveis (maior aproveitamento da capacidade
dos equipamentos e das instalaes do canteiro) reduzindo-se assim os custos indiretos. Entretanto, o
processo de produo simultnea s deve ser utilizado quando: as dimenses do projeto e das etapas de
produo so suficientemente grandes, h mo-de-obra suficiente e que a utilizao intensa dos recursos
tenha sido adequadamente planejada (GEHBAUER, 2002).
130. c) Produo em linha / trabalho cadenciado
131. So formas de produo seqencial onde ocorrem interrupes obrigatrias no processo, porm, essas
interrupes so dispostas de forma organizada. Neste caso, cada atividade executada por uma equipe
especializada, ou vrias atividades so executadas por equipes semi-especializadas, uma aps a outra em
intervalos prdeterminados.
132. O desenvolvimento de um processo contnuo, sem delimitao clara das etapas de construo denominado
produo em linha; e processos escalonados em etapas de produo delimitadas so denominados
trabalhos cadenciados. Na construo de edifcios o mtodo que corresponde ao processo de execuo, o
trabalho cadenciado. O objetivo desse mtodo diminuir ao mximo possvel os custos de produo, atravs
da utilizao contnua dos recursos disponveis, com intervalos to curtos quanto possvel.
133. GEHBAUER (2002), diz que de acordo com o recurso utilizado pode-ser ter as seguintes formas de trabalho
cadenciado:
134. operao sincronizada - o rendimento igual em todas as atividades, ou seja, todas as etapas so
executadas simultaneamente e apresentam a mesma durao em suas execues. Neste tipo de trabalho
cadenciado todas as atividades da obra devero ter o mesmo tempo de durao;

135. Figura 03 Trabalho cadenciado com operao sincronizada. (GEHBAUER, 2002)
136. operao interrompida - quando o desempenho de uma atividade dentro de uma etapa, por motivos
tecnolgicos (tcnicas construtivas), muito maior que o das outras. Quando uma atividade realizada em
um tempo muito menor que outras atividades paralelas, a equipe que a executa interrompe seus trabalhos
por um perodo de tempo (t) para realizar outros servios da obra (equipe B no exemplo da fig. 04).

137. Figura 04 Trabalho cadenciado com operao interrompida. (GEHBAUER, 2002)
138. operao com revezamento - so realizadas duas ou mais atividades consecutivas por uma equipe semi-
especializada para aproveitar tempo (equipe B/C, no exemplo da fig. 05);
139. (Parte 2 de 7)
140. anterior
141. 1

142. 2

143. 3

144. 4

145. 5

146. 6

147. 7
148. prxima
149. 0 Comentrios
150. (Parte 3 de 7)
151.
152. Figura 05 Trabalho cadenciado com revezamento. (GEHBAUER, 2002)
153. operao em saltos - quando, por motivos tecnolgicos, for necessrio manter um certo intervalo de tempo
entre duas atividades que so executadas por uma mesma equipe (equipe B/C, no exemplo da fig. 06).
Como por exemplo, a concretagem de uma laje e a posterior retirada das frmas e dos escoramentos.
154. Figura 06 Trabalho cadenciado com operao em saltos. (GEHBAUER, 2002) 4.5. Estrutura analtica do
projeto - EAP
155.
156. Segundo NOCRA (2007), a EAP - Estrutura Analtica do Projeto uma sntese estrutural do projeto, ou
seja, a diviso das atividades em nveis que permitam o controle.
157.
158.
159. Sendo assim a EAP a primeira ferramenta de gerenciamento do projeto. Ela pode ser representada por um
diagrama, onde possvel observar uma sntese da diviso das atividades.
160. Normalmente, a EAP estruturada de cima para baixo, de forma que, identificam-se primeiro as grandes
fases ou reas do projeto promovendo um detalhamento at o ltimo grau desejado, quase sempre o de
tarefa individualizada.
161. NOCRA (2007) exemplificou que em na implantao de uma nova fbrica, podemos ter a seguinte
decomposio (parcial) do trabalho:
162. Figura 07 - Diagrama da implantao de uma fabrica. (NOCRA, 2007)
163. Observa-se, no exemplo em questo, que somente no 6 nvel que obtemos tarefas terminais, sendo
possvel exercer controle sobre as mesmas. Para cada tarefa desse nvel podemos determinar a quantidade
do servio, a durao e os recursos necessrios, como por exemplo:
164. Concreto 165. Quantidade .................... 2,20 m
166. Durao 167. 1 dia
168. Recursos ........................ 4 serventes + 1 pedreiro
169.
170. Com essa decomposio se torna possvel a execuo de uma programao detalhada e perfeitamente
controlvel, o que trs um benefcio importante para o gerenciamento do empreendimento.
171. Segundo NOCRA (2007), os seguintes passos descrevem o processo geral para desenvolvimento da EAP:
172. Identificar o produto final do projeto. O que deve ser providenciado para o sucesso do projeto? Uma reviso
detalhada do escopo, das especificaes e documentos do projeto fundamental para assegurar
consistncia entre a EAP e os requisitos do projeto;
173. Definir as maiores necessidades do projeto, como por exemplo, servios de engenharia;
174. Decompor as maiores necessidades do projeto em nveis de detalhamento que possibilitem o gerenciamento
e o controle integrados;
175. Rever e refinar a EAP at que a equipe do projeto concorde que o planejamento pode ser executado com
sucesso e a execuo e o controle venham a produzir o resultado desejado.
176. 4.6. Planejamento de tempos
177. O planejamento de tempos na construo civil trata-se basicamente da elaborao de cronogramas para
execuo da obra.
178. O tempo de durao de um projeto um dos elementos fundamentais para o seu planejamento. A durao
de cada uma das atividades que compem o projeto que determina o tempo total de durao do mesmo.
179. O tempo de durao de cada atividade determinado de acordo com o tipo e a quantidade de servio que a
compe, bem como da produtividade da mo-de-obra que a executa, admitindo-se, inicialmente que a mo-
de-obra, os tipos e quantidade de materiais, equipamentos e outros recursos necessrios para execuo
estaro disponveis tempestivamente. Segundo SANTOS (2007), a durao de uma atividade dada por:
180. x P MO
181. Onde DA a durao de uma determinada atividade, QA
182. a quantidade de servio a ser executado na atividade e P MO a produtividade da mo-de-obra que a
executa.
183. Estes tempos de durao so estimados e representados por cronogramas definidos no planejamento. Tais
cronogramas tm a funo de alimentar a programao e o controle da obra.
184. Quando os prazos so definidos dessa forma, na verdade esta se alocando o recurso mo-de-obra s
atividades. Isto acontece devido a mo-de-obra ser um dos dois recursos mais presentes em todas as
atividades do projeto.
185. O tempo total estimado para a durao do projeto pode ser representado na forma de um cronograma. No
planejamento utiliza-se o cronograma em rede (redes de precedncia) e o cronograma em barras.
186. 4.6.1. Redes de precedncia PERT/CPM
187. Tambm chamadas de cronogramas de rede ou redes de planejamento, as redes de PERT/CPM se
fundamentam na decomposio do projeto em atividades interligadas formando uma malha. So
basicamente tcnicas de planejamento que consistem de uma rede com setas que representam as
atividades e eventos de um projeto.
188. O CPM - Critical Path Method (Mtodo de Caminho Crtico), foi desenvolvido em 1956 pela empresa
americana DuPont para planejamento e controle de projetos de engenharia. O CPM formado por uma rede
com setas que representam as atividades.
189. O PERT - Program Evaluation and Review Technique (Programa de Avaliao e
190. Anlise Tcnica), foi criado pela Marinha Norte Americana em 1957. O objetivo era planejar e controlar a
construo do submarino Polaris. O PERT trata de uma rede com setas e ns que representam,
respectivamente, as atividades e os eventos.
191. O Diagrama de precedncia, tambm conhecido como Diagrama de Blocos foi desenvolvido pelo francs
Roy. O Diagrama de Blocos uma ferramenta muito utilizada no gerenciamento de projetos. Incorporando
algumas tcnicas do PERT e do CPM, ele consiste basicamente de blocos representativos das atividades
ligados por setas que indicam as dependncias entre elas. Para elaborao de uma rede PERT/CPM
preciso seguir alguns passos:
a) O primeiro passo elaborar uma lista contendo todas as atividades do projeto, a ordem de
execuo, as atividades precedentes e a durao estimada como mostra o exemplo da tabela
01.
192. Tabela 01 Lista de atividades, atividades precedentes e durao estimada.
193. Atividade Descrio Atividades Precedentes
194. Durao Estimada (semanas)
195. A Escavao - 2 B Fundao A 4 C Paredes B 10 D Telhado C 6 E Encanamento Exterior C 4 F
Encanamento Interior E 5 G Muros D 7 H Pintura Exterior E,G 9 I Instalao Eltrica C 7 J Divisrias F,I 8 K
Piso J 4 LPintura InteriorJ5 M Acabamento Exterior H 2 N Acabamento Interior K,L 6
196. Fonte: Hillier e Liebarman 1988 b) Feito isso, inicia-se a construo da rede. A partir da lista de atividades e
das relaes de precedncias a rede pode ser facilmente construda. Para isto, dado uma atividade (n),
basta procurar na lista quais atividades so suas precedentes. Por exemplo, na rede da fig. 08, a atividade J
possui como precedentes as atividades F e I, as quais devem ser orientados por setas, indicando assim a
precedncia.
197. Figura 08 - Rede PERT / CPM. (HILLIER E LIEBERMAN, 1988)
198. Atravs da anlise da rede obtemos informaes cruciais para o planejamento do projeto, como o tempo total
necessrio para sua finalizao sem atrasos e quais atividades podem sofrer atrasos sem comprometer a
durao total.
199.
200. c) Aps montada a rede faz-se a verificao do caminho crtico. Um caminho uma rota seguindo as setas a
partir do n inicio at o n fim. O comprimento desse caminho a soma das duraes das atividades do
caminho. Na rede da figura 8 existem 6 caminhos, que so dados na tabela abaixo:
201. Tabela 02 - Caminhos e suas duraes.
202. Inicio-A-B-C-D-G-H-M-Fim2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 203. = 40
204. Inicio-A-B-C-E-H-M-Fim2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 205. = 31
206. Inicio-A-B-C-I-J-K-N-Fim2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 207. = 41
208. Inicio-A-B-C-I-J-L-N-Fim2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 209. = 42
210. Caminho Durao (semanas) Inicio-A-B-C-E-F-J-K-N-Fim2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43 Inicio-A-B-C-E-
F-J-L-N-Fim2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 4 Fonte: Hillier e Liebarman 1988
211. Como mostra a figura 09 o caminho com o maior comprimento o caminho crtico, uma vez que, todos os
outros caminhos devero alcanar o n fim antes do caminho crtico.
212. As atividades sobre este caminho so chamadas de atividades crticas, ou seja, qualquer atraso em uma
dessas atividades ir atrasar a durao total do projeto. J as demais atividades se sofrerem algum atraso
podero ou no atrasar a durao do projeto.
213. Figura 09 - Rede PERT / CPM com caminho crtico. (HILLIER E LIEBERMAN, 1988) d) Definido o caminho
crtico d-se inicio programao das atividades. Na tcnica PERT/CPM a programao das atividades
consiste em determinar em que tempo uma atividade deve comear e terminar.
214. A princpio, o tempo de durao de uma atividade deveria ser igual ao tempo final da atividade precedente.
No entanto atividades que possuem 2 ou mais precedentes necessitam que todas estas estejam concludas
para dar incio a atividade em questo. J para as atividades no crticas, o tempo inicial no precisa ser
necessariamente igual ao tempo final de sua precedente, uma vez que, esta atividade possui uma folga.
215. 4.6.2. Cronograma de barras
216. Principalmente pela fcil visualizao que oferece, o cronograma de barras, tambm chamado de Grfico de
Gantt, uma das ferramentas de planejamento mais utilizadas em projetos. Basicamente o cronograma de
barras uma forma de representar as atividades com suas pendncias e distribu-las em um intervalo de
tempo.

217. Figura 10 - Cronograma de barras / Grfico de Gantt. (NOCRA, 2007)
218. Esse tipo de cronograma apresenta algumas vantagens como a facilidade de visualizao, entendimento e
aplicao. A principal desvantagem no mostrar com clareza a interdependncia entre as atividades.
219. 4.6.3. Curva S
220. A curva S uma representao do projeto que permite visualizar o ritmo de andamento da obra.
221. Com experincias anteriores as empresas envolvidas em gerenciamento de projetos observaram que a
evoluo da execuo dos servios no se dava de forma linear e sim conforme uma Curva de Gauss.
Assim, essa evoluo apresentava um inicio lento, uma fase de crescimento rpido e uma fase de trmino
lenta.
222. A fase inicial apresenta uma execuo lenta devido a esta ser uma fase de reconhecimento do projeto e de
suas necessidades, assim como pelos poucos recursos presentes e a baixa sinergia entre o pessoal
envolvido. Aps esta fase iniciase uma fase de rpido crescimento, devido ao quase total conhecimento das
etapas e necessidades do projeto, bem como a alta sinergia entre o pessoal envolvido. Por fim tem-se uma
fase de trmino lenta que apresenta a utilizao de poucos recursos e o natural desgaste mtuo entre o
pessoal envolvido (NOCRA, 2007).
223. Figura 1 - Curva S. (NOCRA, 2007) 4.6.4. Cronogramas
224. O cronograma uma representao grfica da execuo do projeto. Nele esto inseridos informaes sobre
as atividades que devero ser executadas e os prazos para execuo dessas atividades, dispostas de uma
forma lgica, para que o projeto termine dentro de condies previamente estabelecidas.
225. GEHBAUER (2002) salienta que para a elaborao do cronograma so necessrios diversos nveis de
informao. Como as condies de trabalho previstas para a execuo da obra no podem ser
completamente avaliadas na fase inicial do planejamento, o grau de preciso dos dados aumenta com o
avano do planejamento, ou seja, verifica-se que os dados iniciais mostram-se cada vez mais imprecisos.
226. Por este motivo, um cronograma para ser coerente, deve ser elaborado em trs nveis:
227. Cronograma geral - delimita somente as etapas de execuo mais importantes e define para isto, prazos
gerais;
228. Cronograma detalhado - indica com maior preciso cada etapa de trabalho e suas respectivas atividades;
229. Controle durante a execuo e adaptao - corrige e adapta os desvios ocorridos em relao ao cronograma
geral.
230. Na construo civil os cronogramas mais utilizados geralmente so o cronograma de mo-de-obra e o
cronograma de materiais e equipamentos.
231. 4.6.4.1. Cronograma de mo-de-obra
232. Para a elaborao do cronograma de mo-de-obra devem-se, levar em conta os tipos e quantidades de
servios para cada atividade, a elaborao de um quadro de clculo efetivo de mo-de-obra e a disposio
de um cronograma de execuo do projeto detalhado, apresentado na forma de um grfico de barras,
mostrando os prazos de execuo das atividades e respectivos servios. Esse cronograma permite o melhor
aproveitamento e otimizao no dimensionamento da mo-de-obra.
233. Segundo GOLDMAN (1999) o cronograma de mo-de-obra pode ser elaborado de acordo com a atividade a
ser executada (tabela 03) ou pela categoria da mo-de- obra (tabela 04). Tabela 03 - Cronograma de mo-
de-obra por atividade.
234. Perodo Atividade Categoria Unidade
235.
236. Fonte: Goldman 1999 Tabela 04 - Cronograma de mo-de-obra por categoria.
237.
238. Quant. Hh Quant. Hh Quant. Hh Quant. Hh
239.
240. Fonte: Goldman 1999 4.6.4.2. Cronograma de materiais e equipamentos
241. De acordo com LIMMER (1997), a elaborao de um cronograma de materiais deve seguir os seguintes
passos como: relacionar todas as atividades dessa fase do projeto; relacionar todos os tipos de materiais e
respectivas quantidades por atividade; distribuir a quantidade de cada tipo linearmente, trapezoidalmente ou
percentualmente; analisar se h necessidade de nivelamento dos consumos previstos; montar o cronograma,
indicando por perodo de consumo ou pela data de entrega dos lotes, a quantidade de material necessria.
242. O cronograma de equipamentos trata dos equipamentos que auxiliam a construo. Para elaborar este
cronograma levanta-se no cronograma fsico o tempo que cada equipamento ser utilizado. Neste momento
devem estar definidos o mtodo e os processos de execuo, para viabilizar a alocao de equipamentos e
operadores. As informaes so separadas por tipo de equipamentos mobilizados (LIMMER, 1997).
243. Este tipo de cronograma permite o melhor aproveitamento e otimizao do canteiro de obras e da
programao financeira do empreendimento.
244. 4.7. Planejamento de recursos
245. O planejamento de recursos est estreitamente relacionado com o planejamento dos prazos de execuo
dos servios, pois o volume de recursos necessrios e a durao da disponibilizao destes podem ser
deduzidos com base no cronograma.
246. Segundo GEHBAUER (2002), um planejamento de recursos deve apresentar informaes sobre o momento
e a quantidade em que sero necessrios os seguintes recursos no canteiro de obras: mo-de-obra;
247. recursos operacionais;
248. materiais de construo;
249. 4.7.1. Planejamento de mo-de-obra
250. O planejamento da mo-de-obra uma tarefa que exige muito conhecimento, pois ele est sujeito limitao
de recursos e de espao fsico. Sendo assim, faz-se necessria uma coordenao, feita com a devida
antecedncia do planejamento com o setor de recursos humanos. Deve-se tentar obter um aproveitamento
contnuo da mo-de-obra. De acordo com o histograma da figura 1, a quantidade de trabalhadores deve ser
pouco a pouco aumentada a partir do inicio da obra e diminuda perto da fase final. Tambm devem se ter
ateno especial neste planejamento outros critrios que podem influenciar na quantidade de mo-de-obra
disponvel, como perodos de frias, fins de semana e feriados, ms condies do tempo ou falta de operrio
por motivo de doena (GEHBAUER, 2002).
251. Figura 12 - Histograma de recursos humanos de uma obra. (GEHBAUER, 2002)
252. Definido o quadro de recursos necessrios, deve-se, em conjunto com o departamento de pessoal, definir a
quantidade de mo-de-obra que ser empregada na obra. Freqentemente necessrio, e tambm racional,
a diviso da mo-de-obra em grupos segundo a categoria (operrios e pessoal de superviso) ou segundo
as profisses (oficial, servente, operadores de mquinas, carpinteiros, encanadores, etc).
253. O planejamento de mo-de-obra pode ser apresentado sob a forma de histograma (figura 1) que, na maioria
das vezes apresentada junto com o cronograma. No departamento de pessoal da empresa devem ser
desenvolvidos e apresentados quadros de planejamento de pessoal, que permitam uma coordenao geral
sobre todos os canteiros de obra da empresa. A partir dessas informaes faz-se o dimensionamento
definitivo da mo-de-obra, decidindo-se tambm sobre a necessidade de deslocamento de operrios para as
atividades dos diversos canteiros, e qual ser este deslocamento.
254. Alm do levantamento da mo-de-obra necessria, deve ser feita tambm a coordenao das atividades a
serem realizadas por essa mo-de-obra.
255. Em obras de pequeno e mdio porte, a estrutura de organizao da obra feita de acordo com a estrutura e
capacidade da empresa construtora. J no caso de projetos de grande porte e maior complexidade so
principalmente os requisitos da prpria obra que definem a organizao do pessoal.
256. Alm disso, tambm muito importante para os dirigentes da obra a definio clara das responsabilidades e
tarefas daqueles que atuam na mesma.
257. Para isso, GEHBAUER (2002), afirma que deve-se levantar as atribuies que so preponderantemente de
chefia (definio e formulao de objetivos, controle contnuo dos resultados, etc.) assim como as tcnico-
administrativas (medidas de segurana contra acidentes, relatrios dirios, semanais e mensais, etc.).
258. 4.7.1.1. Produtividade da mo-de-obra
259. SOUZA (2005), afirma que a produtividade da mo-de-obra, do ponto de vista fsico, pode ser definida como
a eficincia (e, na medida do possvel, a eficcia) na transformao do esforo dos trabalhadores em
produtos de construo (a obra ou suas partes).
260. Ainda segundo SOUZA (2005), dentro de uma abordagem analtica, a produtividade da mo-de-obra pode
ser vista, alm de globalmente para o edifcio, parcialmente para cada uma de suas partes. Assim, possvel
analisar a produtividade nos vrios servios que compem o edifcio como um todo, sendo possvel discutir a
produtividade nos servios de frmas, armao, revestimento, concretagem, etc.
261. ndices de produtividade indicam o nmero de horas de trabalho por unidade produzida. Eles apresentam
unidades usuais no levantamento do tempo gasto em atividades com alto emprego de mo-de-obra. Como
na construo de edifcios, grande parte das atividades realizada com grande emprego de mo-de-obra,
so utilizados quase que exclusivamente ndices de produtividade na elaborao do cronograma.
262. Existe ainda o ndice de rendimento, ou de desempenho, que fornecem a quantidade produzida por unidade
de tempo. Em geral este ndice se refere ao desempenho de mquinas e equipamentos, como grua e bomba
de concreto.
263. Segundo GEHBAUER (2002), esses ndices de produtividade e rendimento podem ser determinados atravs
de: registros sistemticos do uso de insumos e dos clculos efetuados posteriormente execuo da obra;
pesquisas sobre o processo de construo, com coleta de dados das atividades; oramentistas, planejadores
e gerentes de obras experientes, os quais podem fazer estimativas de ndices de produtividade de equipes
de trabalho com relativa preciso; ndices tirados de literatura especializada, os quais so os menos precisos
de todos, pois geralmente os rendimentos so dados dentro de uma margem de variao,
264.
265. alm de que as condies de produo consideradas no levantamento destes ndices raramente ocorrem na
prtica.
266. recomendvel que o ndice de produtividade considere um valor mnimo, mdio e mximo, para que a
empresa possa se situar no mercado e observar onde seus indicadores se enquadram. O objetivo que o
valor de homem-hora por metro quadrado (Hh/m) se aproxime do valor mnimo.
267. Figura 13 - Intervalo de variao da produtividade da mo-de-obra. (SANTOS, 2007)
268. O valor da produtividade depender de fatores como: grau de detalhamento do servio, complexidade,
qualificao da mo-de-obra, organizao do canteiro, ergonomia, equipamentos e ferramentas apropriadas,
projeto, balanceamento da equipe, trabalho em local pouco iluminado e assim por diante.
269. Para o clculo da produtividade deve-se levar em considerao o maior nmero de fatores que exercem
influncia no processo produtivo. Deste modo quanto maior for o nmero de dados considerados mais este
ndice estar prximo da realidade. A equao para o clculo da produtividade pode ser dada por:
270. PO = (EQ x HG) / Q S
271. Onde EQ o numero de operrios da equipe, HG
272. corresponde ao tempo, em horas, gasto para executar o servio e QS a quantidade de servio.
Dependendo da superfcie e do material a unidade final poder ser Hh/m, Hh/m, Hh/kg, Hh/m.
273. 4.7.1.2. Efeito aprendizado
274. Ocorre quando uma mesma etapa de produo se repete inmeras vezes, criando um efeito de treinamento
da mo-de-obra que leva a um aumento da produtividade durante o decorrer destas repeties (figura 14).
Isto acontece porque h um maior conhecimento pelo operrio e pela gerncia da tarefa a executar.
275. Figura 14 - Grfico do efeito aprendizagem. (SANTOS, 2007)
276. Alm das repeties, outros fatores influenciam no efeito aprendizado como: grau e dificuldade do trabalho,
composio da equipe, durao do trabalho conjunto dos operrios de uma equipe, interrupo no processo
de execuo e nvel de preparao das atividades.
277. Segundo SANTOS (2007), o efeito aprendizado gera um aumento de cerca de 50% e ainda causa uma
reduo do tempo gasto para execuo do servio. Em atividades mais complexas os valores dessa reduo
so ainda maiores.
278. 4.7.1.3. Dimensionamento da mo-de-obra
279. O primeiro passo para o dimensionamento da mo-de-obra definir as equipes de trabalho ou de
equipamentos que sero necessrias para execuo de um servio. Estas equipes de trabalho podem ser:
280. Mistas - a equipe mista formada por um grupo de diversos trabalhadores que realizam vrios tipos de
atividades. Este grupo responsvel por realizar uma etapa de produo e pode ser formado, por exemplo,
por pedreiros, armadores, carpinteiros e serventes. O tamanho e a combinao da equipe deve ser
compatvel com o projeto em questo. Uma equipe mista pode ser formada por at 20 operrios, dirigidos por
um supervisor e um contramestre.
281. O desempenho de uma equipe, aps a retirada ou incluso de operrios, pode ser recuperado com maior
facilidade. A maior estabilidade em relao a alteraes, que possam ocorrer na equipe durante a execuo,
faz com que o planejamento das atividades de cada operrio se torne mais fcil. Porm, desfavorvel no
caso em que necessita de mo-de-obra especializada ou quando a demanda dessa varia em etapas
diferentes de uma nica atividade. O efeito aprendizado neste grupo quase nulo;
282. Especializadas - a equipe formada por profissionais que realizam sempre as mesmas atividades. Neste tipo
de equipe pode haver um aumento de produtividade, j que, o trabalho dividido em grupos que realizam
continuamente a mesma tarefa. Geralmente as equipes so pequenas, com 4 ou 8 trabalhadores, com
utilizao reduzida de serventes.
283. O efeito aprendizado neste tipo de equipe alto, conseqncia da repetio das tarefas que gera um
aumento na produtividade. Porm, o uso desse tipo de equipe exige uma coordenao e um planejamento
das atividades mais detalhados, sendo essa sua principal desvantagem;
284. Mecanizadas - neste tipo de equipe a produtividade determinada principalmente em funo da utilizao de
equipamentos. Devido ao alto grau de mecanizao este tipo de equipe praticamente no existe na
construo civil.
285. Aps definidas as equipes pode-se calcular o ndice de produtividade desta equipe e assim dimensionar a
quantidade de mo-de-obra. A quantidade de mo-de-obra obtida pela equao:
286. MO = (PO x QS
287. Onde MO a quantidade de mo-de-obra (homens), PO
288. a produtividade da mo-de-obra que a executa, QS a quantidade de servio a ser executado e D a
durao de uma determinada atividade, em horas ou em dias. Considera-se a jornada de trabalho com 8,8
h/dia.
289. Quando se utiliza equipamentos, a quantidade de mo-de-obra deve ser tal que o rendimento da equipe no
deve ultrapassar o rendimento do equipamento.
290. 4.7.2. Planejamento de recursos operacionais
291. Os recursos operacionais so todas as mquinas, equipamentos, materiais auxiliares (frmas, andaimes,
etc.), e todos os equipamentos e instalaes permanentes de um canteiro de obra (ferramentas, pequenos
aparelhos, almoxarifado, etc).
292. O planejamento de recursos operacionais est estreitamente ligado no s com o planejamento da execuo
da obra (que levanta todo o equipamento, maquinrio e material auxiliar necessrio), mas tambm com o
planejamento do canteiro de obras, onde determinada a quantidade e o tamanho de seus equipamentos e
instalaes.
293. Deve ser feita uma lista de necessidades para aquisio destes meios de produo. Esta lista deve-se dividir
em equipamentos permanentes do canteiro de obras e equipamentos e mquinas cujo emprego
temporrio. Assim possvel decidir sobre a disponibilizao dos recursos operacionais para uma
determinada obra, no momento em que estes forem necessrios. Da mesma forma, possvel informar,
quando estes recursos no sero mais utilizados nesta obra.
294. 4.7.3. Planejamento de materiais de construo
295. GEHBAUER (2002) diz que um planejamento detalhado da disponibilidade de materiais de construo s se
faz necessrio em casos muito especiais, como: em obras de grande porte, onde se tem uma demanda de
grandes volumes de material, e muitas vezes de forma acumulada; em obras que se tem dificuldades de
fornecimento de materiais, tornando necessrio seu armazenamento a longo prazo;
296. Geralmente suficiente determinar a demanda total de material com um nvel mdio de preciso, e fechar
contratos com os fornecedores, antes do incio da obra e com a devida antecedncia, especificando as
condies gerais de fornecimento.
297. 4.8. Planejamento de custos
298. Independente da localizao, recursos, prazo, cliente e tipo de projeto, uma obra uma atividade econmica,
portanto, o aspecto custo reveste-se de especial importncia.
299. Na construo civil o planejamento de custos consiste basicamente na elaborao de oramentos. Um
oramento bem elaborado um fator primordial para um resultado lucrativo e o sucesso do empreendimento.
Quando o oramento malfeito fatalmente ocorrem imperfeies e possveis frustraes de custo e prazo,
levando, o empreendimento, muitas vezes ao fracasso.
300. 4.8.1. Oramentao
301. A oramentao basicamente um exerccio de previso. So muitos os itens que influenciam e contribuem
para o custo de um empreendimento. A tcnica oramentria envolve a identificao, descrio,
quantificao, anlise e valorizao de uma grande srie de itens, requerendo, portanto, muita ateno e
habilidade tcnica. Como o oramento elaborado antes da construo do produto, muito estudo deve ser
feito para no deixar lacunas na composio de custos, nem consideraes descabidas.
302. Geralmente, um oramento determinado somando-se os custos diretos (mode-obra de operrios, material,
equipamentos) e os custos indiretos (equipes de apoio, despesas gerais do canteiro de obras, taxas) e por
fim adicionam-se os impostos e lucro, para se chegar ao preo final.
303. Por basear-se em previses, todo oramento aproximado. Por mais que todas as variveis sejam
ponderadas, h sempre uma estimativa associada. O oramento no tem que ser exato, porm tem que ser
preciso.
304. A aproximao de um oramento est embutida, por exemplo, na produtividade adotada para as equipes de
trabalhadores, nas variaes de preos dos insumos, no percentual adotado de perdas e desperdcio de
materiais, na produtividade de equipamentos, imprevistos, entre outros fatores.
305. Uma importante caracterstica observada no oramento a especificidade que ele apresenta. Cada
oramento nico, por exemplo, o oramento de uma casa que ser construda na cidade So Paulo ser
diferente do oramento desta mesma casa se ela for construda na cidade de Barretos.
306. Outra caracterstica do oramento a temporalidade, ou seja, um oramento que foi elaborado tempos atrs
j no vlido hoje. Isto se deve, principalmente, a flutuao no custo dos insumos ao longo do tempo,
criao ou alterao de impostos e encargos, evoluo dos mtodos construtivos, entre outros.
307. Segundo MATTOS (2006), o oramento no se resume definio do custo da obra, ele tem uma
abrangncia muito maior, servindo de subsdio para outras aplicaes, tais como: levantamento dos
materiais e servios;
308. obteno de ndices para acompanhamento;
309. dimensionamento de equipes;
310. capacidade de reviso de valores e ndices;
311. realizao de simulaes;
312. gerao de cronograma fsico-financeiro;
313. 4.8.2. Tipos de oramentos
314. O oramento pode ser definido de acordo com seu grau de preciso e do contedo dos dados do projeto em
questo:
a) Oramento por estimativas este tipo de oramento realizado quando a pouca disponibilidade
de tempo para o clculo dos custos para tomadas de decises empresariais e pela pouca
disponibilidade de dados tcnicos relativos ao projeto.
315. Geralmente este tipo de oramento elaborado a partir de ndices sobre o custo unitrio do metro quadrado
de construo. Estes ndices so obtidos atravs de revistas tcnicas especializadas, por empresas de
consultoria, por experincias de empreendimentos executados anteriormente ou atravs dos sindicatos
estaduais da construo civil.
316. Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais ou menos quarenta por
cento, uma margem considerada alta, mas que pela falta de informaes podem induzir estas diferenas.
317. b) Oramento preliminar a elaborao do oramento preliminar busca detalhar os quantitativos e custos
dos servios de construo embora nem todos os projetos e informaes estejam completos.
318. A estimativa feita com base no levantamento das quantidades, dos servios, e na obteno dos preos
unitrios dos servios de construo.
319. Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais ou menos vinte por cento.
320. c) Oramento detalhado a elaborao deste tipo de oramento busca detalhar quantitativos e custos de
todos os servios de construo com alto nvel de preciso e baixo grau de imprevistos. Para este tipo de
oramento necessrio que se tenha informaes completas sobre o empreendimento.
321. A elaborao do trabalho se d com base no levantamento das quantidades e na obteno dos preos
unitrios de construo.
322. Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais ou menos dez por cento.
323. 4.8.3. Elaborao de oramentos
324. Esquematicamente a elaborao de oramentos engloba trs grandes etapas de trabalho: estudo das
condicionantes (condies de contorno), composio de custos e fechamento do oramento (MATTOS,
2006).
325. Figura 15 Etapas da oramentao. (MATTOS, 2006) 4.8.3.1. Estudo das condicionantes (condies de
contorno)
326. Todo oramento se baseia em um projeto, a partir dele sero identificados os servios constantes da obra
com suas respectivas quantidades, o grau de interferncia entre eles, a dificuldade relativa de realizao das
tarefas, etc.
327. De acordo com MATTOS (2006) esta fase de estudo das condicionantes engloba os seguintes passos:
328. leitura e interpretao dos projetos e especificaes tcnicas ; leitura e interpretao do edital (se existir);
329. visita tcnica ao local onde ser realizada a obra.
330.
331.
332. 4.8.3.2. Composio de custos
333. A composio de custos de um determinado servio de construo a unio de todos os insumos, ou seja,
materiais, mo-de-obra e meios de produo que atuam diretamente nesta atividade.
334. As composies de custos foram desenvolvidas no sentido de facilitar e agilizar o trabalho do oramentista.
Para isto, necessrio seguir as seguintes etapas para a elaborao de uma composio de custos:
a) identificao dos servios - nesta etapa todos os servios necessrios realizao da obra
devem ser levantados. Durante esta etapa o profissional encarregado da elaborao do
oramento deve ter ateno redobrada, pois a excluso de algum servio da obra pode
comprometer o oramento.
b) levantamento de quantitativos - aps identificar os servios necessrios quantific-los. Esta
quantificao deve ser determinada com base nos desenhos fornecidos pelo projetista. Segundo
MATTOS (2006) esta etapa uma das que intelectualmente mais exigem do oramentista,
porque exige leitura do projeto, clculos de reas e volumes, consulta a tabelas de engenharia,
etc.
c) discriminao dos custos diretos - so levantados todos os custos diretamente ligados aos
servios de campo. Representam o custo orado dos servios executados.
335. Um exemplo de custo direto pode ser a execuo do item fundaes sub-item estacas (Anexo A). Nele feito
a composio de custos envolvendo todos os insumos necessrios, como mo-de-obra (armador, ajudante,
pedreiro, servente), materiais (areia, cimento, brita, ao, arame) e equipamentos (betoneira).
336. d) discriminao dos custos indiretos so levantados todos os custos que no esto diretamente ligados
aos servios de campo, mas que so necessrios para execuo destes servios, como por exemplo,
despesas de deslocamento do pessoal (passagens, transporte), alojamento provisrio, taxas e emolumentos,
canteiro de obras, entre outras.
337. e) cotao de preos - consiste na coleta de preos de mercado para os diversos insumos da obra, tanto os
que aparecem no custo direto, quanto no custo indireto. nesta etapa que os preos so inseridos no
oramento.
338. f) definio de encargos sociais e trabalhistas - nesta etapa define-se o percentual de encargos sociais e
trabalhistas que sero aplicados na mo-de-obra. Envolve os diversos impostos que incidem sobre a hora
trabalhada e os benefcios a que tm direito os trabalhadores e que so pagos pelo empregador. Como
exemplo desses encargos podemos citar o INSS2 , FGTS3
339. , seguro contra acidente de trabalho,
340. frias, 13 salrio, etc 341.
342. 4.8.3.3. Fechamento do oramento
343. No fechamento do oramento deve-se determinar o lucro que deseja obter na obra em questo, efetuar o
clculo do BDI (Benefcios e Despesas Indiretas) e realizar o desbalanceamento da planilha.
344. Na definio do lucro deve-se levar em conta fatores como concorrncia, risco do empreendimento,
necessidade de se conquistar aquela obra, entre outros.
345. No clculo do BDI devero ser computados todos os custos indiretos da obra e o lucro. Este valor geralmente
expresso em percentual e aplicado uniformemente sobre todos os servios da obra.
346. Segundo MATTOS (2006) como forma de melhorar a situao econmica do contrato, o construtor pode
realizar uma distribuio no-uniforme do valor total do BDI nos itens da planilha, fazendo uma jogada de
preos na planilha sem alterao do preo final. Este desbalanceamento da planilha de preos torna
possvel obter vantagens da seguinte forma:
347. aumentando o preo de servios que ocorrem cedo na obra e diminuindo o preo dos servios que ocorrem
mais perto do fim;
348. aumentando o preo dos servios cujo o quantitativo tende a crescer e diminuindo daqueles cujo quantitativo
tende a ser menor do que o da planilha.
349. 4.9. Controle
350. O controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execuo com relao ao planejamento e,
principalmente, indicar a forma de correo da execuo ou do planejamento. Ele deve envolver atividades
de levantamento de dados,
351. 2 Contribuio para o Instituto Nacional do Seguro Social, incide sobre a remunerao paga no decorrer do
ms em questo. Percentual fixado por lei.
352. 3 Contribuio para o Fundo de Garantia sobre Tempo de Servio. Percentual fixado por lei.
353. compilao de dados, comparao com o planejado, anlise dos resultados e proposio de aes
corretivas.
354. O controle deve ser iniciado simultaneamente com a execuo da obra e ele deve ser preventivo ao invs de
corretivo, assim, quando detectada uma tendncia ocorrncia de desvios na execuo, esta deve ser
analisada prontamente e, se possvel, tomada as medidas necessrias para correo. Por outro lado, os
desvios devidos a fatos no previstos no planejamento e que no so possveis de correo devero
alimentar o replanejamento.
355. Segundo SANTOS (2007) existem duas formas de controle, o operacional e o gerencial.
356. O operacional trata-se do controle direto, sob a responsabilidade de mestres e encarregados alocados no
canteiro de obras. Sua funo manter as atividades programadas dentro do prazo estipulado, conforme a
produtividade prevista e uma mantendo a qualidade que foi pr-estabelecida para o servio.
357. O gerencial tem base em relatrios peridicos (semanal, quinzenal ou mensal, dependendo do tipo de
empreendimento). Sua funo comparar o previsto com o realizado para detectar anomalias para assim
poder tomar as medidas necessrias para a sua correo. Geralmente, a construo civil apresenta os
seguintes controles:
a) Controle de custos controlam-se gastos com materiais, mo-de-obra e equipamentos, alm de
outros custos indiretos comparando o executado com o planejado. Os custos, porm podem
sofrer influncias externas, como da oferta e da procura do mercado ou da inflao.
b) Controle de prazos - feito por cronogramas, como o de barras. Neste controle as atividades so
quebradas em partes segundo os perodos de execuo. colocada a barra do planejamento e
embaixo dela a do realizado.
358. Sua funo garantir que a execuo esteja dentro dos prazos previstos pelo planejamento.
359. c) Controle de recursos neste tipo de controle controlam-se materiais, mode-obra e equipamentos.
360. Assim como o controle de prazos e custos o controle de materiais e mo-de-obra feito comparando o
realizado com o planejado, atravs de notas fiscais (materiais) e ndices de produtividade (mo-de-obra).
361. O controle de equipamentos visa evitar o uso de ferramentas ou equipamentos inadequados, inseguros ou
deficientes.
362. 4.10. Utilizao de softwares no planejamento e controle de obras
363. Durante o planejamento de uma obras, e principalmente na elaborao do cronograma, necessrio
trabalhar com um grande volume de dados. A utilizao de softwares prprios para o gerenciamento torna e
processo de planejamento e controle mais fcil, rpido e racional.
364. Como exemplo de softwares para gerenciamento temos o GanttProject, o
365. OpenProj, o PowerProject e o MS Project. Estes softwares utilizam os princpios de redes PERT/CPM, no
entanto, as atividades e etapas de construo so apresentadas em forma de diagrama de barras.
366. Inicialmente deve-se fazer um esboo da estruturao do projeto e tambm uma lista de todas as atividades
que compreendem o mesmo. Este esboo deve ser o ponto de partida para a utilizao do programa, uma
vez que, nestes softwares o planejamento das atividades considera a estruturao do projeto, montando uma
hierarquia no diagrama de barras, que corresponde a esta estruturao.
367. O passo seguinte determinar uma escala de tempo para cada subnvel do planejamento. Esta escala de
tempo pode ser em horas, dias, semanas ou meses, dependendo do nvel de detalhamento que se quer
atingir. Alm disso, devem ser definidas datas de incio e fim de cada atividade e interdependncia entre
elas.
368. Realizada esta etapa o programa basicamente reconhece as atividades do caminho crtico (sem folga), e
para todas as outras, ele calcula e indica a folga disponvel. Tornando possvel o planejamento da obra
dentro de prazos ideais.
369. O estes softwares permitem uma visualizao simultnea, em um cronograma de barras, de momentos
diferentes do desenvolvimento da obra, permitindo assim uma comparao entre o previsto e o realizado,
tornando-se uma tima ferramenta para controle da execuo da obra.
370. 5. ESTUDO DE CASO
371. Ser feito o planejamento de tempos e recursos, com o uso do software MS
372. Project 2007, de uma construo residencial de rea igual a 6,6 m cujo projeto encontra-se no Anexo A.
373. A descrio dos mtodos construtivos se encontra no memorial descritivo presente no Anexo A.
374. O processo de planejamento consiste em: a) Determinar a estrutura analtica do projeto (EAP) da obra em
questo; b) Definir os mtodos de planejamento que sero adotados; c) Elaborar o oramento, utilizando-se
da TCPO 12 (Tabelas de Composies de Preos para Oramentos) e planilha e composio de custos do
FDE (Fundao para o Desenvolvimento da Educao) para composio de custos unitrios. Para a
obteno de preos de insumos foram consultadas a Planilha de Preos de Insumos da Caixa Econmica
Federal para o Estado de So Paulo do ms de agosto de 2009, boletins econmicos do Sinduscon-SP
(Sindicato da Industria da Construo Civil do Estado de So Paulo) e cotao de preos em cidades da
regio de Barretos. d) Elaborar, atravs de MS Project 2007, o planejamento de tempos e recursos da obra
em questo. Utiliza-se a EAP para lanar toda a estruturao do projeto no programa. Atravs dos valores de
produtividade da mo-de-obra obtidos na TCPO 12 e em pesquisa com trabalhadores do setor obtem-se a
durao das atividades e os recursos necessrios que so inseridos no programa. O MS Project 2007 gera
ento um cronograma de barras, que possibilitam uma fcil visualizao do planejamento do projeto e seu
caminho crtico. Os resultados deste planejamento esto demonstrados no apndice A.
375. 6. CONCLUSO
376. A aplicao destas metodologias de planejamento e controle de obras, auxiliadas pela ferramenta MS Project
2007, auxiliam o profissional responsvel pelo projeto, principalmente no que diz respeito aos pontos crticos
da obra, coordenar a execuo de uma forma mais organizada e clara, ganhando principalmente em tempo
e utilizao da mo-de-obra, uma vez que atravs do MS Project 2007 possvel ver com clareza quando e
onde se necessrio entrar com determinado tipo de mo-deobra.
377. Durante a fase de controle o profissional responsvel deve fazer um acompanhamento mais rigoroso das
atividades que pertencem ao caminho crtico da obra, uma vez que, se no decorrer da construo uma
destas atividades sofrerem um atraso todas as outras estaro comprometidas.
378. Observou-se, atravs de experincias em obras anteriores, que se o tipo de obra planejada neste estudo
tiver um controle rigoroso e se manter dentro do que foi previamente planejado teremos uma diminuio de
aproximadamente 25% na durao total da construo e conseqentemente uma economia no preo total da
obra.
379. Conclui-se que o MS Project 2007 um facilitador do trabalho de gerenciar uma obra, principalmente devido
clareza com que expe o planejamento da obra.
380. 7. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS:
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392. SOUZA, U. E. L. (2005). Como aumentar a eficincia da mo-de-obra: manual de gesto da produtividade na
construo civil. So Paulo: Editora Pini.
393. SUKSTER, R. (2005). A integrao entre o sistema de gesto da qualidade e o planejamento e controle da
produo em empresas construtoras. 158p. Trabalho de Concluso (Mestrado Profissional) - Escola de
Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
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