O PAPEL DO GERENTE DE OBRA NA CONSTRUO CIVIL

MUITO MAIS QUE A TEORIA

A PRATICA EM AO NUM PEQUENO ESPAO COM GRANDES IDEIAS

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APRESENTAO
ESTE TRABALHO TEM POR OBJETIVO APRESENTAR DE FORMA SIMPLES
O PAPEL
DO GERENTE DE OBRA NA CONSTRUO CIVIL
(OU SEJA)
RESOLVER PROBLEMAS.

MUITO MAIS QUE A TEORIA A PRATICA DO GERENTE DE OBRA
Ao longo dos ltimos 15 anos, a nossa construo civil ganhou status de grandezas em toda a Amrica do Sul. Por esses e
outros motivos, seus processos produtivos precisaram se reciclar e progredirem com maior agilidades, e no s nas
quantidades, mais tambm nas qualidades das mos-de-obra operacionais, que por sua vez, so escassas e de poucas
especialidades. Isto esta acontecendo, porque os investimentos na construo civil foram e continuam sendo, muito
grande. As construtoras trabalhavam e continuam trabalhando com escassez de Mo de obra especializada, mesmo
assim, continuam investindo grandiosssimas quantias na Construo Civil.
OBS.: Os problemas na gesto da construo civil no param por a. Nesse sentido, o Gerente de obra entra em ao
para verificar quais so as causas dos mesmos. Vejamos por que: (QUEM OU QUAIS SO ELES )?
1) A falta de divulgao de especificaes tcnicas, ....................................( uma das muitas outras falhas dos projetos).
2) A falta de padres operacionais que envolvem os nveis hierrquicos das empresas......................(Pouca experincia).
3) A falta da mo-de-obra especializada em todos os setores da Construo Civil;................................... (Escassez total ).
4) Excesso da mo de obra sem qualificao;....................................................................... (contratantes no tem opo)
5) Baixos nveis de produtividade;.............................................................................................. (trabalhador desmotivado).
6) Falta de Mo de obra especializada;................................................................................................... (Alta concorrncia).
7) Trabalhadores se demitindo com frequncia; ..................................................................... (salrios abaixo da mdia).
8) Funcionrios no permanecem muito tempo na empresa;..............................................................(oferta de mercado).
9) Pequenas e medias empreiteiras no cumprem cronogramas;.................................................... (falta de mo de obra).
10) Problemas com a mo de obra de Empreiteiros; ................................................................................... (baixo salrios).
11) Alta rotatividades da Mo de Obra direta;........................................................................... (o concorrente paga mais).
12) Mo de obra muito ruim;.......................................................................................... . ((No se tem opo de escolha).
13) Rotatividade de pessoal............................................................(Fenmeno que gera prejuzos e muita dor de cabea).
OBSERVAO - O importante seria tratar desse assunto na tica das pequenas Empreiteiras, aquelas que so
gerenciadas pelo seu proprietrio, pois so essas pequenas empresas, que tem a responsabilidade direta com a sua
Contratante, de manter uma equipe de bons profissionais motivada e alinhada com os interesses dos trabalhos da sua
Contratante.
Inicialmente, ((talvez) (vale dizer)), que so diversos fatores que motivam os trabalhadores a deixar seus empregos em
busca de um melhor salario em um novo trabalho, dentre eles a ausncia de perspectiva futuro na empresa atual.
1-Relacionamento ruim com o chefe ou patro; (discurses constantes)
2-Salrios abaixo comparando com a mdia do setor;
3-Atraso frequente do pagamento;
4-Falta de recursos (ferramentas adequados) para desempenhar a funo;
5-Comportamento inadequado ou mau exemplo do seu Encarregados de Obra;
6-A inexistncia de treinamento para a funo;
7-Interferncia de outros setores no seu trabalho (muita gente mandando);
8-Falta de ferramentas, materiais e muitas outras situaes no menos desagradveis.

VAMOS AGORA ELIMINAR ALGUNS MITOS E APONTAR ALGUNS POSSVEIS CAMINHOS
A lista a seguir descreve 10 formulas que podem ajudar a minimizar o problema da alta rotatividade de pessoal:

1 - Descubra com preciso quais as razes pela qual seus funcionrios esto deixando a empresa. Se necessrio
contrate uma consultoria externa para ajuda-lo, esse trabalho no caro e pode ajudar na identificao real do
problema;
Obs.: s vezes o pequeno empresrio acha que os funcionrios no param na empresa por um (certo motivo) e na
realidade a causa do problema outra.

2 - Muito cuidado com as questes salariais. Procure pagar em dia, atrasar salrio uma das causas que mais
desmotivam e irritam os trabalhadores, o pagamento em dia muito importante.
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3 - Procure oferecer ao seu funcionrio um vale Refeio. Isso motiva o trabalhador produzir mais e com melhor
qualidade.
4 - Converse com o Gerente da obra para que ele o auxilie a chegar num valor adequado e compatvel com o
porte de sua empresa, mesmo com um oramento modesto, sempre possvel encontrar um valor vivel;

5 - Contrate certo - Em muitas empresas, os problemas com pessoal comeam na contratao. Contratar pessoas
sem o perfil adequado contribui para o fracasso dos trabalhos e da empresa. Mesmo que a empresa seja pequena,
no se pode descuidar desse ponto, se necessrio, contrate um profissional que ajude a fazer um recrutamento e
uma seleo garantida;
6 - Treine as pessoas para desempenhar as funes. Toda empresa precisa investir em treinamento, j se foi o
tempo que isso era apenas para grandes empresas. Lembre-se que treinamento empresarial coisa para
profissionais, no pode ser feito de qualquer jeito. Instrutores autnomos, empresas de treinamento e Instituies
como o SEBRAE ajuda bastante e os custos so acessveis. Treinar pessoal pode ser caro, mas muito mais caro
manter funcionrios improdutivos e sem treinamento, e tenha em mente que o treinamento do pessoal de sua
responsabilidade.
7 - Cuide bem da sua equipe. Todas as pessoas gostam e precisam ser bem tratadas, ( respeito e considerao )
so requisitos obrigatrios dos homes civilizados, portanto d ateno a seu pessoal, escute os problemas de cada
um deles separadamente, pergunte frequentemente sobre a impresso de cada um com relao aos trabalhos e
sua empresa, d opinio e valorize as sugestes de cada um deles. Normalmente as equipes tem a soluo para
qualquer problema na empresa
8 - Profissionalize a gesto de empresa. Se voc o proprietrio ou gestor da empresa, ento tenha em mente que
voc tambm precisa de qualificao. Administrar uma empresa no tarefa para amador e voc, proprietrio ou
gestor, precisa se manter atualizado. Participe de treinamentos e programas de aperfeioamento de gesto de obras,
negcios e pessoas. Esse o primeiro e talvez o maior passe para a profissionalizao da sua empresa.
9 - Tivemos, ento, um enxerto de pessoal despreparado, que somado a uma diversidade de produtos, materiais,
equipamentos e ferramentas, transformou a construo civil numa indstria do caos (problemas) e improvisao que,
com o passar dos anos, tem uma busca fixa e incansvel por atingir altos nveis de produtividade e qualidade nos
servios prestados com o intuito final de um produto competitivo e rentvel.
10 - Importantes - Estas informaes tm como objetivo mostrar no somente a evoluo da Empresa, mas
tambm, a tendncia empresaria moderna, com relao postura que se espera dos seus Administradores e
Gerentes de obras. Com certeza, e uma organizao focada em resultados contnuos e vencedores, avaliando seus
principais compromissos, que so princpios Profissionais e Capacitaes Tcnica.
11 O GERENTE DE OBRAS E O SEU PAPEL DE ADMINISTRADOR
Antes de procurarmos um lder, gerente, (enfim), algum com a capacidade de gerenciar uma obra, precisamos
saber o que busca a (Empresa Contratante). Em um processo seletivo de gerentes, podemos eliminar muita gente
brilhante, mas temos que nos ater com a real necessidade da nossa Obra. Dentro dessa abrangncia, podemos citar
(Um Pedreiro, um Engenheiro ou um Guerreiro), o que a obra precisa ser construda pelo valor orado, atendendo
todos os quesitos bsicos que so eles: Cronograma; Custos; Qualidades; somente assim, podemos garantir os
trabalhos realizados.

12 CRONOGRAMA
O cronograma a disposio grfica do tempo que ser gasto na realizao de um trabalho ou projeto, de acordo
com as atividades a serem cumpridas. Serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo
de forma rpida a visualizao de seu andamento.

COMO EXEMPLO, ABAIXO SEGUE A DESCRIO DA REALIZAO DE UMA MONOGRAFIA E SEU CRONOGRAMA.


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ORGANOGRAMA. Ele reflete a estrutura da empresa. Nada mais do que a fotografia do seu funcionamento. Todas as
empresas iniciaram suas atividades, tendem a fixar as caractersticas de seus proprietrios, incorporando os traos de
personalidade dessas principais lideranas.
Pela Teoria da Organizao, conseguimos saber se uma empresa organizacionista, comportamentista, tradicional
ou inovativa.
A primeira vista como: (ORGANIZACIONISTA), onde cada rgo desempenha uma funo especfica, sendo a
estrutura organizacional um agrupamento de rgos.
A segunda Empresa (COMPORTAMENTALISTA) composta por um grupo de pessoas com objetivos comuns, e na
qual a estrutura organizacional estabelece a relao que dever existir entre as pessoas que a integram como
cargos, funes e postos.
A terceira Empresa (TRADICIONAIS) aplicam-se, principalmente, a atividades contnuas e a ambientes estveis,
caracterizando-se por um alto nvel de formalizao, unidade de comando, alta especializao, comunicao
verticais e departamentalizao.
Em Linhas gerais, o cronograma refere-se discriminao das etapas do trabalho com seus respectivos prazos. O GERENTE dever
enumerar as etapas principais, necessrias construo do trabalho, e distribu-las ao longo do tempo disponvel, levando,
necessariamente em conta, os momentos no disponveis. Mais do que uma formalidade, o cronograma ajuda o gerente a disciplinar-se
quanto ao tempo e os Prazos, de maneira a priorizar a atividade prevista no cronograma, o que poder resultar num ganho de escala
em termos reais. O cronograma importante e deve servir de guia ao longo da realizao dos trabalhos iniciais, bem como durante a o
do trabalho final, mas no colocado na monografia por j ter carter do passado.

FASES DE ICIO DAS
TIVIDADES



J

1)
2)
3)
4)
5)
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A quarta Empresa (INOVATIVAS) so estruturas do grupo comportamentista, que consideram na sua formao, no
s as mudanas de comportamento de seus integrantes, como tambm a velocidade dessas mudanas. Elas
apresentam baixo nvel de formalizao, altas diversificao e comunicao multidirecional como fatores
preponderantes. Encaixando a empresa numa das quatro vertentes destacadas acima, podemos trazer tona os
princpios vencedores que a maioria das organizaes quer ter, como: satisfao do cliente, servindo-o com nfase
na qualidade e na produtividade, exerccio livre e responsvel dos gerentes para com os demais funcionrios,
desenvolvimento da organizao gerada pelo trabalho das pessoas, entre outros.
As caractersticas desejveis de um gerente.
Uma pessoa capaz de gerir uma grande companhia precisa ter em mente que a sabedoria a qualidade mais preciosa
que ela deve buscar. Melhor empresa para se trabalhar so aquelas que os seus lderes devem ser ou j so
ambiciosos, saber o que uma oportunidade, aprender com o dia-a-dia e pensar na carreira fora da caixa. Alm
disso, algum com capacidade de estar num posto de gerncia devem saber pensar, ser criativo, saber mobilizar,
transferir, engajar-se, ter viso estratgica e assumir responsabilidades. Com esses atributos, o profissional agrega
valor para a organizao e mostra ter construdo a sua competncia do (conhecimento), saber fazer (habilidade)
e saber ser (atitude). Uma empresa busca algum que reconhece e evita riscos, que tem pensamento independente
e estabilidade emocional, que tem bom relacionamento interpessoal e que, acima de tudo, saber fazer a gesto de
pessoas darem lucros. Planejar, organizar, dirigir e controlar premissas que se destrincham atravs da Teoria
Behaviorista do sculo XX, na qual uma de suas idias a possibilidade de resolver problemas da empresa
partindo de solues humanas. As empresas buscam profissionais com desenvolvimento sistemtico que gera
alinhamento entre objetivos e valores da empresa e objetivos e valores do indivduo.

4 - A importncia da gesto de pessoas
As empresas precisam de profissionais competentes capazes de inovar e criar valores. O ponto central da gesto de
pessoas uma ferramenta poderosa de altssima importncia para quaisquer ramo de atividades, foi atravs dela
que as mudanas se apresentaram como ferramentas poderosssimas no decorrer dos ltimos 10 anos. Veja por
que:

a) - Do mercado regido pelo vendedor para o comprador (onde as empresas tiveram de se reestruturar movimentos
pela qualidade e orientao para o cliente).
b) - O processo de globalizao de mercados e da produo (redes internacionais, inter-organizacionais e de cadeias
de suprimentos e distribuio). E do advento da economia baseada em conhecimento (dos trabalhos rotineiros de
produo e servios para o trabalho inteligente, que gera inovaes e melhorias contnuas). Desse momento em
diante, o foco sai do produto final e passa para as pessoas que o iro faz-lo.
c) - Os papis do RH (Recursos Humanos) passam a ser de parceiro estratgico, de especialista administrativo, de
defensor dos funcionrios e de um agente de mudanas.
d) - Da feita que a rea de gente deixou de preocupar as grandes empresas, tirando a idia fixa de que um gargalo
de dinheiro, elas passam a crescer voltadas em direo ao talento e a competncia que essas pessoas tm de inovar
e gerar lucro.
Finalizando: Hoje, com a competio feroz na construo civil, os processos de RH deixaram de ser segundo plano,
para adquirirem funo principal no incio de um novo ciclo vencedor. Inicia-se com o recrutamento das pessoas,
uma chamada para saber quem so os interessados. Aps isso, parte-se para a seleo dos candidatos, (uma
espcie de triagem) para saber quais, de fato, tm capacidade para assumir o cargo proposto.
Escolhidos, so integrados, treinados e desenvolvidos e depois de certo perodo de tempo avaliados e premiados.
Com esses processos, cria-se, no funcionrio, algo preponderante na construo civil, o entusiasmo. Como foi citado
anteriormente, pelo fato da mo-de-obra ser desqualificada, preciso mostrar, ensinar ao operrio que por trs do
trabalho dele tm uma equipe focada no resultado final que ele, e somente ele, produzir. preciso preocupar-se
em fazer dele o melhor para a companhia. E mais importante, necessrio fazer com que ele saiba disso.
5 - Definio das diretrizes estratgicas:
As diretrizes estratgicas de uma organizao so definidas por sua misso, viso e crenas.
Um lder precisa que suas diretrizes estejam de comum acordo com as da Empresa a qual ele gerencia, pois s assim
ele, como estrategista, consegue detectar os sinais de mudana, identificar as oportunidades, planejar de forma
sintonizada com o negcio e criar condies para as aes proativas.
Entende-se por viso, um cenrio futuro. Como voc, ou uma empresa, querem ser vistos em um determinando
perodo, pr-estabelecido, de tempo.
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A misso a razo de ser. A funo que desempenha para tornar-se til e justificar seus lucros.
As crenas, ou valores. So as bases, os alicerces pessoais e empresarias, so premissas que um executivo ou uma
organizao acreditam.
Caso as diretrizes estratgicas da empresa estejam diretamente ligadas s do gestor, as chances de crescimento de
ambas as partes aumenta consideravelmente. Sabemos que um empreendedor uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza vises. Nesse caso, entende-se como empreendedor, algum capaz de gerenciar um negcio.
Sanado esse assunto, o ento, lder, parte para anlise do ambiente interno da organizao, onde ele analisa o
funcionamento e, programa aes estratgico para por em ao.
6. Ferramentas de gesto Existem: Vrias ferramentas de gesto que um lder pode utilizar para que a empresa
evolua constantemente. A maioria delas simples e traduzem para a companhia uma melhoria bastante atraente.
6.1 Anlise SWOT Trata-se de uma das ferramentas de anlise mais usadas por empresas. Na prtica, este modelo
prev o monitoramento das variveis, macro e micro ambientais, e das funes internas da empresa, a partir
das seguintes perguntas:
1- Que aspectos vantajosos minha empresa possui? (pontos fortes);
2- Que aspectos devem ser melhorados? (pontos fracos);
3- Constituem oportunidades a serem aproveitadas? (oportunidades);
4- So ameaas s quais devo proteger-me? (ameaas).
Diagnstico:
1- Capacidade de ao defensiva;
2- Capacidade Defensiva Franquezas;
3- Debilidades;
4- Vulnerabilidades;
Tipos Bsicos de Estratgias Diagnsticos:
1-Predominncia 1
2-Oportunidades
3-Predominncia 2
4-Ameaas
5-Predominncia Foras:
6-Pontos Fortes
7-Desenvolvimento:
Manuteno:
1-De mercado,
2-Pproduto,
3-Financeiro,
4-Estabilidade,
5-Nicho de capacidade,
6-Diversificao.
7-Especializao.
Predominncia Franquezas:
1-Pontos Fracos
2-Crescimento:
Sobrevivncia:
1-Inovao,
2-Internacionalizao,
3-Reduo de custos,
4-Desinvestimento,
5-Expanso.
6-Liquidao do negcio.

6.2 Certificao de Competncias. Como gerente de extrema importncia tambm, certificar as competncias das
pessoas que sero escolhidas para exercer todas as funes necessrias para uma determinada empresa, e no caso
da construo civil, no diferente.
O processo de certificao deve comear com um teste terico e prtico do tema direcionado para cada posto a ser
assumido.
Aps isso, passemos aos treinamentos e estudos auto-orientados. Depois do perodo de observao, fazem-se
exames de proficincia e habilitao plena, para posteriormente, quando se fizer necessrio, emitirem-se novas
certificaes peridicas, reciclando o funcionrio.
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6.3 Avaliaes para CONTRATAO ou promoo na construo civil Opinio - Cabe aos gerentes premiar os
resultados dos funcionrios de acordo com seus desempenhos obtidos durante um processo pr-determinado pela
CONSTRUTORA. Como foi posto anteriormente, o processo de RH de uma empresa termina com a avaliao de
desempenho do funcionrio, com o intuito final de agradecer o servio prestado com eficcia e objetividade, e
principalmente de reter esse pessoal que traz resultados proveitosos para a empresa. Os itens abaixo so opes de
exigncias a serem consideradas numa avaliao de desempenho:
Liderana (para encarregados e acima);
Resoluo de conflitos (para encarregados e acima);
Qualidade do trabalho realizado;


7 DISCIPLINA
1. Assiduidade - Suficincia e estabilidade das equipe de trabalhos;
2. Pontualidade - Executivos mais graduados devem ser rigorosamente pontuais como todos na empresa. No
devem se beneficiar da hierarquia, valendo-se dela como beneplcito para chegarem atrasados no servio;
3. Colaborao com a equipe, superiores e colegas de trabalho. - Criao da inteligncia coletiva - Pense em todo
o conhecimento que voc pode adquirir trabalhando em colaborao com outras reas da sua empresa.
Atualmente, a capacidade de atuar em diferentes plataformas altamente valorizada no mercado e a melhor
maneira de aprender a rotina de outras reas dividindo projetos com outras pessoas.
4. Disponibilidade - Qualidade do que disponvel: disponibilidade bancria. Medida administrativa pela qual um
funcionrio civil ou militar continua disposio da administrao sem, no entanto, exercer suas funes.
5. Responsabilidade - Obrigao jurdica ou profissional que resulta do desrespeito de algum direito, atravs de
uma ao contrria ao ordenamento jurdico ou profissional, temos a Competncia para nos comportar de
maneira sensatas ou responsveis.
6. Conhecimento da funo;
7. Desenvolvimento tcnico profissional;
8. Entendimento e aceitao de mudanas;
9. Comunicao;
10. Organizao Cabe ainda aos cargos de gerncia utilizar as pesquisas de clima como elemento de avaliao de
desempenho. Como exemplo, isso pode ser aplicado para os operrios, para que o gerente saiba dar um feedback
para o engenheiro residente. A avaliao de desempenho deve ser global, dos funcionrios, do supervisor, do
grupo, do setor e 360 graus, para que todos os colaboradores tenham objetivos que afetem os resultados da
empresa e tenham, tambm, um plano de desenvolvimento individual e grupal. 7 A importncia do capital
humano Um lder deve gerenciar a cultura organizacional da empresa, para tanto, preciso capacitar as pessoas
responsveis por: criar estruturas flexveis, descentralizando, possibilitando mais adaptabilidade (comeando por
ele prprio); disseminar filosofias igualitrias, conferindo autonomia; gerar orientao para o desenvolvimento
sistmico das pessoas, no s para metas e resultados e direcionar a deciso para cada gestor setorizado. Setenta e
trs por cento (73%) das empresas que mais crescem no Brasil, acreditam que continuar crescendo, nos prximos
anos, depende de conseguir atrair e manter bons profissionais. O grande diferencial competitivo das empresas na
atualidade o capital humano que elas possuem. Talentoso aquele que consegue resolver problemas inditos e
complexos ou dar novas solues para os problemas conhecidos. A nica vantagem competitiva sustentvel
inovar e mudar mais rapidamente do que os concorrentes mais fortes. Potencial PP T AM M Desempenho T
Talentos: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado;
PP Potencial Prodgio: alto potencial e desempenho abaixo do esperado;
M Mantenedores: potencial abaixo do esperado e bom desempeno;
AM Abaixo da Mdia: baixo potencial e mau desempenho. Existem algumas dicas prticas para voc, enquanto
gestor, saber gerenciar seus talentos,
TAIS COMO:
Praticar e incentivar uma atitude vencedora, otimista e entusiasmada;
Permitir a tomada de decises de forma participativa;
Utilizar a tomada de decises baseada em fatos;
Utilizar o seguro contra culpados (pergunte o qu e no quem);
Elogiar em pblico, chamar a ateno em particular;
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Usar a honestidade total, sob qualquer circunstncia e conceder confiana;
Transpirar respeito a todos
Oferecer um cardpio de benefcios
Praticar e incentivar os quatro Cs:
8 Sendo um gerente visto tudo isso, conclumos que um gerente precisa ter ao seu lado mais do que bons
equipamentos de alavancagem empresarial. Ele precisa de pessoas selecionadas, integradas, treinadas e em um
ambiente de trabalho propcio. Os pontos de excelncia e de melhoria caminham lado a lado, com o intuito de
aprofundar a investigao de certos pontos que podem no estar indo bem, avaliar as lideranas, para que possam
ser estabelecidos planos de aes e novas integraes entre as equipes, finalizando o ciclo com as pesquisas de
clima e avaliaes de desempenho.
8.1 - Assim, um lder torna sua empresa uma das melhores para trabalhar, consequentemente atrair bons clientes e
funcionrios, e acima de tudo, mantendo-os fielmente ao seu lado.
8.2 - Os lderes so responsveis por responder as perguntas:
- Como minha empresa pode gerar motivao para as pessoas?
- At que ponto o salrio e benefcios asseguram a satisfao no trabalho?
- Realmente, s mesmo as pessoas que convivem com isso sabem responder a esses questionamentos, e
ABRAHAM MASLOW, um grande estudioso do comportamento humano, afirma que so cinco as necessidades
bsicas: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto realizao, e aconselha ainda, que obtenham
resultados com foco no negcio, com investimentos em qualificao profissional e aparato tecnolgico, com
gerao e manuteno de clima de comprometimento com todos da sua equipe, tenha bom relacionamento
interpessoal e faam reciclagens constantemente (comeando por voc).
9 Consideraes Finais. Vimos facilmente que lderes (gerentes) so pessoas capazes de gerir pessoas e servios com
a mesma facilidade.
9.1-Conclumos que o papel do lder na construo civil o mesmo que numa indstria de cosmticos, num hospital,
ou at mesmo dentro de casa.
9.2-Aprendemos com isso que lder uma designao feita a pessoas capazes de administrar as situaes mais
adversas que venham a ocorrer e tambm manter a tranqilidade no momento em que precisar.
9-3-Lder aquele que trabalha duro e exigente consigo mesmo, pois seu prprio sacrifcio serve como fonte de
motivao, pois demonstrar que a equipe no est sozinha.
9.4-Lider aquele que sabe que preciso estabelecer metas e funes e fazer com que a engrenagem no desande em
hiptese alguma.
9.5-Lider aquele que acredito que a liderana muito mais do que palavras, pensamentos, ordens.
Enfim, muito mais do que teoria, prtica, Prtica essa que pode ser contraditria quando se remete novamente a
uma srie de palavras que traduzem os dez compromissos da liderana dispostos em cinco subgrupos:

Desafiar o Status Que:
1 Buscar oportunidades desafiadoras para mudar, crescer, inovar e melhorar.
2 Experimentar, arriscar-se a aprender com os erros;
3 Criar um futuro enaltecedor e enobrecedor;
4 Instigar comprometimento aos outros para uma viso comum mediante o apelo aos valores, interesses;
5 - Oportunizar a participao dos outros:
6 Incentivar a colaborao mediante a promoo de objetivos cooperativos e o desenvolvimento da confiana.
7 Fortalecer as pessoas ao distribuir poder, possibilitar a escolha, desenvolver a competncia, designar tarefas,
criticar construtivamente, e proporcionar apoio explcito, (ou seja), Mostrar o caminho certo;
7 Estabelecer o exemplo ao se comportar de modo coerente com os valores compartilhados;
8 Alcanar pequenas vitrias capazes de promover o progresso consistente e estabelecer por compromissos;
9 - Encorajar o corao e dizer a si mesmo, eu sou valente por natureza e nada vai me definhar;
10 Reconhecer as contribuies individuais para o xito de qualquer projeto.
11 Celebrar com regularidade as realizaes da equipe.
7 DICAS PARA RESOLVER O VELHO PROBLEMA DA MO DE OBRA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
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Colaboradores se demitindo com frequncia?
Funcionrios no permanecem muito tempo na empresa?
7 dicas para espantar este fantasma (ajuda)?
Provavelmente voc j deve ter ouvido de algum pequeno empresrio, queixar-se do tipo:
1 - Meu maior problema aqui na empresa com a mo de obra"
2 - Meus funcionrios ficam pouco tempo aqui na empresa, logo pedem demisso"
3 - A mo de obra aqui na cidade muito ruim"
Geralmente essas queixas refletem um problema comum enfrentado por muitas pequenas empresas brasileiras:
A constante rotatividade de pessoal, um fenmeno que gera prejuzos e muita dor de cabea para o pequeno
empresrio.
Observao:
Vou pessoalmente tratar deste assunto na tica do pequeno empresrio brasileiro, aquele que gerencia a sua
prpria e pequena empresa e que tem a responsabilidade direta de manter uma equipe motivada e alinhada com os
interesses do negcio.
Inicialmente vale dizer que diversos fatores que motivam os colaboradores a deixar seus empregos em busca de um
novo trabalho, dentre eles a ausncia de perspectiva de futuro na a atual empresa;
a) - Relacionamento ruim com o chefe ou patro;
b) - Salrios abaixo da mdia do setor;
c) - Falta de recursos adequados para desempenhar a funo;
d) - Comportamento inadequado ou mau exemplo do patro;
e) - Inexistncia de treinamento para a funo;
f) - Interferncias nos trabalhos em demasias (muita gente mandando).

VAMOS AGORA ELIMINAR ALGUNS MITOS E APONTAR ALGUNS POSSVEIS CAMINHOS;
A lista a seguir descreve 7 dicas excelentes que podem ajudar a minimizar o problema da alta rotatividade de
pessoal:

1 - Descubra com preciso quais so as razes pela qual seus funcionrios esto deixando a empresa!
a) Se necessrio contrate uma consultoria externa para ajuda-lo;
b) Esse trabalho no caro e pode ajudar imensamente na identificao real do problema;
c) s vezes o pequeno empresrio acha que os funcionrios no param na empresa por um (certo motivo) e na
realidade a causa do problema outra...

2 - Muito cuidado com as questes salarias!
a) Procure pagar bem e em dia;
b) Atrasar salrio uma das coisas que mais desmotivam e irritam o colaborador;
c) Dinheiro no bolso e em dia muito importante para qualquer trabalhador;
3 - Procure oferecer ao seu funcionrio uma pequena participao nos resultados!
a) Isso motiva o colaborador a produzir mais e com melhor qualidade.
b) Converse com seu contador e pea auxilio para chegar num valor adequado e compatvel com empresa;
c) Mesmo com um oramento modesto, sempre possvel encontrar um valor vivel;

4 - Contrate certo! Em muitas empresas os problemas com pessoal comeam na contratao.
a) - Colocar pessoas sem o perfil adequado contribui para o fracasso do colaborador e da empresa.
b) - Mesmo que sua empresa seja bem pequena, no descuide desse ponto;
c) - Se necessrio contrate um profissional que te ajude a fazer um recrutamento e uma seleo.
d) - Fica mais barato do que contratar mal trabalhador.

5 - Treine as pessoas para desempenhar as funes!
a) - Toda empresa precisa investir em treinamento;
b) - J se foi o tempo que isso era apenas para grandes empresas;
c) - Lembre-se que treinamento empresarial coisa para profissionais, no pode ser feito de qualquer jeito;
d) - Instrutores autnomos, empresas de treinamento e Instituies como o SEBRAE ajudam bastante; e os custos
e) - Treinar pessoal pode ser caro, mas muito mais caro manter funcionrio sem treinamento;
f) - Tenha em mente que treinar seu pessoal responsabilidade sua;

6 - Cuide da sua equipe - Toda pessoa gosta de afeto e acolhimento, portanto d ateno a seu pessoal, escute os
O PAPEL DO GERENTE DE OBRA NA CONSTRUO CIVIL
MUITO MAIS QUE A TEORIA
A PRATICA EM AO NUM PEQUENO ESPAO COM GRANDES IDEIAS

Rua Jos Netto dos Reis N 230 CEP 04789-030 - Interlagos So Paulo SP. Pgina 9

problemas, pergunte frequentemente sobre a impresso de cada um com relao ao trabalho e empresa, d
feedback e valorize as sugestes. Normalmente a equipe tem a soluo para qualquer problema na empresa.

7 - Profissionalize a gesto de sua empresa. Se voc o prprio gestor de sua empresa, ento tenha em mente
que voc tambm precisa de qualificao. Administrar uma empresa e Gerenciar trabalhos no tarefa para
amador e voc, proprietrio ou Engenheiro, precisa se manter atualizado. Participe de treinamentos e programas
de aperfeioamento de gesto de negcios. Esse o primeiro passe para desempenho da Empresa e Sua
profissionalizao.


FIM