Biblioteca Digital da Cmara dos Deputados

Centro de Documentao e Informao

Coordenao de Biblioteca
http://bd.camara.gov.br
"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.
OS PAPIS DE LIDERANA NO CONTEXTO DO
ASSESSORAMENTO PARLAMENTAR
Luiz Mrio Ribeiro Silva
2011

CMARA DOS DEPUTADOS
CENTRO DE FORMAO, TREINAMENTO E APERFEIOAMENTO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO



Luiz Mrio Ribeiro Silva




OS PAPEIS DE LIDERANA NO CONTEXTO DO ASSESSORAMENTO
PARLAMENTAR










Braslia
2011
Luiz Mrio Ribeiro Silva






OS PAPEIS DE LIDERANA NO CONTEXTO DO ASSESSORAMENTO
PARLAMENTAR





Monografia apresentada ao Programa de Ps-Graduao do
Centro de Formao, Treinamento e Aperfeioamento da Cmara
dos Deputados/Cefor como parte da avaliao do Curso de
Especializao em Gesto Pblica Legislativa.




Orientadora: Maria Alice Gomes de Oliveira





Braslia
2011







Autorizao

Autorizo a divulgao do texto completo no stio da Cmara dos Deputados e a
reproduo total ou parcial, exclusivamente, para fins acadmicos e cientficos.
Assinatura: __________________________________
Data: ___/___/___
Silva, Luiz Mrio Ribeiro.
Os papeis de liderana no contexto do assessoramento parlamentar
[manuscrito] / Luiz Mrio Ribeiro Silva. -- 2011.
83 f.

Orientador: Maria Alice Gomes de Oliveira.
Impresso por computador.
Monografia (especializao) -- Curso de Gesto Pblica Legislativa, Cmara
dos Deputados, Centro de Formao, Treinamento e Aperfeioamento (Cefor),
2011.

1. Brasil. Congresso Nacional. Cmara dos Deputados. Consultoria
Legislativa. 2. Poder legislativo, Brasil. 3. Consultoria, estudo de caso, Brasil. I.
Ttulo.

CDU 342.532:659.2(81)

Os papeis de Liderana no contexto do Assessoramento Parlamentar




Monografia Curso de Especializao em Gesto Pblica Legislativa
2 Semestre de 2011


Aluno: Luiz Mrio Ribeiro Silva

Banca Examinadora:

__________________________________________
Maria Alice Gomes de Oliveira

___________________________________________
Nelson Gomes dos Santos Filho


Braslia, 7 de julho de 2011























Dedico esse trabalho aos Consultores Legislativos, que discretamente,
anonimamente, do sua inestimvel contribuio para o fortalecimento do
Poder Legislativo e para a construo da Democracia em nosso pas.










Agradecimentos

A Deus, pelas oportunidades que me so
concedidas diariamente.
Conceio, ao Miguel e ao Joo, minha
famlia, pelo apoio e pela pacincia.
Ao Ricardo Rodrigues, pelo incentivo, pela
abertura de horizontes e pela amizade.
Aos colegas do Curso de Especializao em
Gesto Pblica Legislativa, pelo companheirismo
nesses meses todos.
Aos professores do curso, por nos abrirem
tantas portas.
Alice, minha orientadora, pelos oportunos
conselhos, pelo respeito e pela amizade.
Aos Consultores Legislativos, que contriburam
de tantas maneiras para a construo deste trabalho.


























Para tudo h um tempo, para cada coisa h um
momento debaixo dos cus (Eclesiastes, 3)

Resumo

O presente trabalho aborda a questo da liderana na esfera do servio pblico, especificamente no
mbito de uma realidade encontrada no Poder Legislativo, que so os servios de assessoramento
institucional aos parlamentares. O objeto da pesquisa realizada foi a Consultoria Legislativa da
Cmara dos Deputados, onde foram estudadas a percepo dos Coordenadores e seus substitutos
quanto importncia de competncias e papeis de liderana, de acordo com o modelo proposto por
Robert E. Quinn. A partir da anlise dos dados coletados, verificou-se uma tendncia para a
valorizao do desenvolvimento dos recursos humanos, da descentralizao na gesto e do papel de
Mentor.

Palavras-Chave: Poder Legislativo; Cmara dos Deputados; Assessoramento Institucional;
Consultoria Legislativa; Liderana; Gesto de Pares; Quadro de Valores Competitivos.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1-QUADRO DE VALORES COMPETITIVOS: CRITRIOS DE EFICCIA ....................................................................... 35
FIGURA 2-OITO ORIENTAES GERAIS NO QUADRO DE VALORES COMPETITIVOS ............................................................. 36
FIGURA 3-OS PAPEIS DOS LDERES NO QUADRO DE VALORES COMPETITIVOS .................................................................... 38
FIGURA 4-ORGANOGRAMA DA ORGANIZAO ADMINISTRATIVA DA CMARA DOS DEPUTADOS. .................................... 47
FIGURA 5-ORGANOGRAMA DA CONSULTORIA LEGISLATIVADA CMARA DOS DEPUTADOS. ........................................... 48
FIGURA 6-GRFICO BARRAS DAS MDIAS E DESVIOS PADRO DAS NOTAS ATRIBUDAS S COMPETNCIAS, ORDENADO
POR DESVIO PADRO EM ORDEM CRESCENTE. .......................................................................................................... 57
FIGURA 7-GRFICO RADAR DAS NOTAS OBTIDAS PARA OS OITO PAPEIS DE LIDERANA. ............................................... 63
FIGURA 8 - ILUSTRAO DOS RESULTADOS ENCONTRADOS PARA AS ORIENTAES GERAIS. . ........................................... 64
FIGURA 9 - GRFICO DO COEFICIENTE DE VARIAO EM ORDEM CRESCENTE. . ................................................................ 82
FIGURA 10 - GRFICO RADAR DAS MDIAS E DESVIOS PADRO DAS NOTAS ATRIBUDAS S COMPETNCIAS. ............. 83




LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - TIPOS DE PODER, SEGUNDO FRENCH E RAVEN. . ............................................................................................. 27
TABELA 2 - COMPOSIO DA CONSULTORIA LEGISLATIVA EM MARO DE 2011; DADOS DE 24/03/2011. . ........................ 45
TABELA 3 - TRABALHOS ELABORADOS PELA CONSULTORIA LEGISLATIVA, DE 2005 A 2009 . ........................................... 51
TABELA 4 - TEMPO NO CARGO DE CONSULTOR LEGISLATIVO. . ......................................................................................... 54
TABELA 5 - NMERO DE CONSULTORES POR REA. . ........................................................................................................ 54
TABELA 6 - CONSULTORES COM EXPERINCIA NA INICIATIVA PRIVADA. . ......................................................................... 54
TABELA 7 - TEMPO DE EXPERINCIA EM CARGOS DE GERNCIA OU DIREO NA CMARA DOS DEPUTADOS. . ................. 55
TABELA 8 - TEMPO DE EXPERINCIA EM CARGOS DE GERNCIA OU DIREO EM OUTRO RGO PBLICO. ....................... 55
TABELA 9 - TEMPO DE EXPERINCIA EM CARGOS DE GERNCIA OU DIREO NA INICIATIVA PRIVADA. . ........................... 55
TABELA 10 - TEMPO DE EXPERINCIA EM GESTO DE GRUPOS ACADMICOS. . .................................................................. 55
TABELA 11 - TEMPO DE EXPERINCIA EM GESTO DE PARES. . .......................................................................................... 55
TABELA 12 - TABULAO DAS MDIAS, DESVIOS PADRES, MODAS E COEFICIENTES DE VARIAO. . .............................. 56
TABELA 13 - NOTAS OBTIDAS PARA OS OITO PAPEIS DE LIDERANA. ................................................................................. 58
TABELA 14 - NOTAS OBTIDAS PARA AS ORIENTAES GERAIS DO QUADRO DE VALORES COMPETITIVOS. ....................... 65

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................................................... 11
1.1 Razes para se estudar as estruturas de assessoramento institucional no Legislativo ...................... 13
1. 2 Objetivos .................................................................................................................................................. 14
2 LEVANTAMENTO BIBLIOGRFICO ................................................................................................. 15
2.1 O Poder Legislativo no Brasil ................................................................................................................. 15
2.2 O Assessoramento Institucional no Legislativo .................................................................................... 16
2.3 Dados histricos sobre o surgimento do Assessoramento Institucional no Poder Legislativo.......... 17
2.4 O Assessoramento Institucional no Legislativo do Brasil .................................................................... 19
2.5 O Assessoramento Institucional na Cmara dos Deputados ............................................................... 20
2.6 A Administrao Pblica e o Estado ...................................................................................................... 22
2.7 Trs formas de Administrao Pblica: Patrimonialista, Burocrtica e Gerencial .......................... 23
2.8 Gesto de Pessoas na Administrao Pblica ....................................................................................... 24
2.8.1 Liderana: uma caracterstica necessria ao gestor ..................................................................... 24
2.8.2 Setor Pblico e Setor Privado: ambientes com caractersticas prprias .................................. 25
2.8.3 Caractersticas da gesto de pessoas no Setor Pblico: possibilidades e limitaes ................ 28
2.9 - Teoria dos Valores Competitivos de Quinn ........................................................................................ 32
2.9.1 Aplicaes do modelo de Quinn ................................................................................................... 41
3 PESQUISA .................................................................................................................................................. 44
3.1 A Consultoria Legislativa da Cmara dos Deputados ...................................................................... 44
3.2 Metodologia .............................................................................................................................................. 53
3.2.1 Questionrio ................................................................................................................................... 53
3.2.2 Aplicao da Pesquisa ................................................................................................................... 53
4 RESULTADOS E DISCUSSO................................................................................................................ 54
4.1 caracterizao da amostra ...................................................................................................................... 54
4.2 Notas atribudas s 24 Competncias .................................................................................................... 55
5 CONCLUSO............................................................................................................................................. 66
REFERNCIAS ............................................................................................................................................ 69
ANEXOS ........................................................................................................................................................ 77
11

1 INTRODUO
J se passaram mais de dois sculos e meio desde que, no ano de 1748, Montesquieu
concebeu a Teoria da Separao dos Poderes; nesse intervalo de tempo, o modelo
amadureceu, passou por evolues e aperfeioamentos, e hoje adotado por democracias no
mundo todo.
Mas a preocupao com a gesto pblica, tal como a entendemos hoje, s veio a surgir
muito depois. Num ensaio publicado em 1887, considerado um dos marcos iniciais nos
estudos da administrao pblica, Woodrow Wilson comenta sobre as razes:
Ningum escreveu sistemticamente sbre a Administrao como um ramo
da cincia do Govrno at que o presente sculo tivesse amadurecido e
comeado a desabrochar as suas flores caractersticas do conhecimento
sistemtico. At os nossos dias todos os autores de Poltica, que agora lemos,
pensaram, discutiram e dogmatizaram smente a respeito da constituio do
Govrno; sbre a natureza do Estado, a essncia e a origem da soberania,
poder popular e prerrogativa real; sbre o sentido imanente do Govrno e os
mais altos objetivos fixados ao Govrno pela natureza humana, e os
propsitos dos homens. (...) A questo era sempre: quem deve fazer a lei e o
que deve ser essa lei? A outra questo como a lei deve ser administrada
sbiamente, com equidade e rapidez e sem atrito era posta de lado como
um detalhe prtico que os amanuenses poderiam tratar depois que os
doutores tivessem concordado sbre os princpios (2005, p.350 ).
A administrao pblica tem sido tratada como objeto de estudos especficos,
diferenciados dos estudos da administrao privada, em virtude de suas caractersticas
prprias. Porm, dentro da administrao pblica podemos identificar tambm caractersticas
que diferenciam as gestes no Legislativo, no Executivo e no Judicirio. No presente trabalho,
o objeto analisado caracterstico do Poder Legislativo: os servios de assessoramento
institucionais. No mbito da Cmara dos Deputados, o rgo que presta esse servio a
Consultoria Legislativa.
Os servios de assessoramento institucionais existem em diversas Casas Legislativas
das esferas Federal, Estadual e Municipal no Brasil, e tambm em vrios outros pases. Em
geral, tm como caracterstica serem formados por um corpo tcnico de especialistas, do
quadro permanente da Casa, que prestam servios aos parlamentares, independentemente de
sua afiliao partidria.
12

Essas estruturas tm um importante papel na dinmica das casas legislativas, na
medida em que facilitam aos parlamentares uma participao efetiva na apresentao de
propostas, nas discusses, votaes e outras etapas do processo legiferante, apoiando os
parlamentares menos experientes ou que necessitem de assessoria tcnica especializada.
A Consultoria Legislativa da Cmara dos Deputados conta com 199 vagas de
consultores, distribudas em 21 reas de conhecimento, variando de 4 a 19 vagas em cada. As
reas contam com um Coordenador, que sempre um consultor da prpria rea, que
incumbido de gerenciar os trabalhos encaminhados rea, distribuindo-os entre os colegas,
acompanhando os prazos de execuo e revisando os trabalhos prontos, dentre outras
atribuies. Ocorre que, hierarquicamente, no existe uma distino entre o Coordenador e os
demais consultores da rea.
Nessa situao peculiar em termos de gesto de pessoas, qual seria, para o
Coordenador, a melhor maneira de liderar sua equipe de Consultores? Na verdade, todo lder
de equipe gostaria de saber a resposta a essa questo. Flexibilidade ou controle? Valorizao
dos recursos humanos ou atingimento de metas? Essas e outras dicotomias podem colocar-se
como escolhas excludentes para o gestor.
Robert E. Quinn, no entanto, prope um outro ngulo de viso dessas questes. De
acordo com o Modelo de Valores Competitivos (Competing Values Model), criado por
Quinn, diferentes enfoques de gesto surgidos ao longo do sculo XX podem e devem
conviver dentro de uma organizao, pois as constantes mudanas exigem adaptao. As
estratgias que so eficazes em uma situao no o so necessariamente em outra. Pior, as
estratgias que foram eficazes ontem podem no o ser na mesma situao hoje (2004, p. 15).
Por esse motivo, ao desempenhar suas atribuies, o lder deve ser capaz de transitar
em um conjunto de oito papeis, e, para o bom desempenho de cada um deles, necessrio o
domnio de trs competncias, totalizando 24 competncias.
O que se prope nesta monografia analisar, no mbito da Consultoria Legislativa da
Cmara dos Deputados, quais dessas competncias so consideradas mais importantes pelos
Coordenadores das reas, e identificar caractersticas da gesto das reas de Consultoria do
rgo.
13

1.1 Razes para se estudar as estruturas de assessoramento institucional no
Legislativo
As estruturas de assessoramento institucional so uma realidade no Poder Legislativo
no Brasil e em diversos outros pases. Em nosso pas, o Senado e a Cmara dos Deputados
tm suas Consultorias Legislativas h dcadas, contando tambm com consultorias
especficas para a rea de oramento. Nos ltimos anos, temos visto a criao de estruturas
similares em diversas Casas Legislativas das esferas estadual e municipal; esse um
fenmeno tpico do servio pblico, e especificamente do Poder Legislativo.
Assim, trata-se de um objeto de estudo de interesse para a gesto pblica do
Legislativo pelos seguintes pontos:
um fenmenos tpico desse ramo do Poder;
uma estrutura de grande importncia para a realizao da atividade fim do
Legislativo e para o fortalecimento da Democracia;
o fenmeno tem se difundido em nosso pas.
Alm dos aspectos citados acima, existe outro ponto que merece ateno. Em geral,
essas estruturas so dirigidas por um consultor legislativo (ou cargo equivalente, dependendo
da nomenclatura adotada), que ter como misso coordenar uma equipe composta por seus
pares, ou seja, colegas que ocupam um mesmo cargo, ao qual, em geral, se chega por meio de
concurso pblico especfico.
Essa gesto de pares se torna mais complexa quando a estrutura composta por um
grande nmero de consultores, como o caso das Consultorias Legislativas da Cmara dos
Deputados e do Senado. No caso da Cmara dos Deputados, uma medida gerencial adotada
foi nomear um Coordenador para cada rea de conhecimento em que se dividem os
Consultores. Mas novamente surge a questo da gesto de pares, e agora mais
acentuadamente: o Coordenador, ao contrrio do Diretor do rgo, no tem, formalmente, um
grau hierrquico superior ao dos membros de sua equipe.
Os aspectos relativos organizao da Consultoria Legislativa da Cmara dos
Deputados e as questes relacionadas liderana e gesto de pares sero abordados mais
detalhadamente frente, porm fizemos essa rpida descrio para ilustrar as razes que nos
levam a estudar o fenmeno da liderana no assessoramento institucional.
O foco do estudo proposto e seus objetivos sero tratados a seguir.
14

1. 2 Objetivos
O objeto de estudo deste trabalho ser a Consultoria Legislativa da Cmara dos
Deputados. Os objetivos do estudo so:
Objetivo Geral: Estudar o fenmeno da gesto de pessoas e da liderana na
Consultoria Legislativa da Cmara dos Deputados.
Objetivo especfico:
o Avaliar, a partir do modelo apresentado pelo Quadro de Valores
Competitivos proposto por Quinn et al., que nvel de importncia os
Coordenadores de rea e seus substitutos atribuem aos diferentes
papeis gerenciais para o desempenho das atribuies de seu cargo;
o Identificar caractersticas da gesto de pessoas exercido pelos
Coordenadores na Consultoria Legislativa da Cmara dos Deputados,
de acordo com as classificaes propostas por Quinn et al..

15

2 LEVANTAMENTO BIBLIOGRFICO
2.1 O Poder Legislativo no Brasil
Durante a visita que fez ao Brasil no ms de maro de 2011, o Presidente dos Estados
Unidos, Barack Obama, enalteceu a democracia e o desenvolvimento brasileiros, colocando o
pas como um exemplo para outras naes. Especial destaque foi dado estabilidade
brasileira, que coloca o pas em uma situao privilegiada como parceiro comercial
(OBAMA, 2011a; 2011b).
Essa estabilidade no campo econmico tem suas razes mais profundas na estabilidade
das instituies democrticas fundamentais de nossa sociedade, que passaram por um
processo de regenerao a partir da transio democrtica ocorrida nos anos 80.
Nesse processo, um papel essencial desempenhado pelo Poder Legislativo: o
Congresso Nacional, que juntamente com as Assembleias Legislativas Estaduais e as Cmaras
de Vereadores chegou a ficar fechado por quase um ano durante a dcada de 1960, recuperou
paulatinamente sua importncia e sua autonomia. Certamente, ainda muitas crticas podem ser
feitas hoje atuao do Senado, da Cmara dos Deputados e dos parlamentares das duas
Casas, mas, apesar de suas imperfeies, o Poder Legislativo brasileiro uma instituio
essencial para a estabilidade e o desenvolvimento do pas.
A Cmara dos Deputados a casa dos representantes do povo; sua histria comea a
ser escrita na Provncia do Rio de Janeiro em 17 de abril de 1823, quando da abertura da
Primeira Sesso Preparatria da Assembleia Geral, Constituinte e Legislativa do Imprio do
Brasil (BRASIL, 2008). No entanto, a primeira sesso preparatria da Cmara dos
Deputados vem a ocorrer somente em 29 de abril de 1826, e a sesso de abertura da primeira
legislatura da Assembleia Geral Legislativa (reunio conjunta da Cmara dos Deputados e da
ento chamada Cmara dos Senadores), no dia 6 de maio (BRASIL, 2007).
Muitos anos j se passaram desde a instalao da Cmara dos Deputados em nosso
pas, e hoje servios e estruturas existentes na Casa so referncia na Amrica Latina e no
mundo. Vamos tratar, a seguir, dos servios de Assessoramento Institucional no Poder
Legislativo, de grande importncia para apoiar os Parlamentares no exerccio de seu mandato,
e em seguida falaremos sobre como esses servios so prestados na Cmara dos Deputados
brasileira.
16

2.2 O Assessoramento Institucional no Legislativo
A Cmara dos Deputados espelha a sociedade brasileira: seus Deputados vm de
diversos estratos sociais, tm cultura e educao diversas, e foram escolhidos para representar
os diferentes interesses de seus eleitores.
Mas entre o ser eleito e o atuar com efetividade vai uma grande distncia. Como fazer
para que fatores como educao formal, experincia profissional e legislativa, formao
cultural e estrutura partidria no criem um abismo entre Deputados mais e menos
favorecidos? Pois todos devem ter oportunidades iguais para, representando seus eleitores,
apresentar ideias, defender princpios e colocar opinies.
Uma palavra pode definir o cerne dessa questo: conhecimento. A atuao de qualquer
parlamentar depende do conhecimento em diversos campos: processo legislativo; regimento
interno da Casa onde atua; direito, em suas diversas subdivises (constitucional, municipal,
tributrio, comercial, etc.); saberes tcnicos em diversas reas, como meio-ambiente,
telecomunicaes, transportes, sade, previdncia, agropecuria, etc. Isso porque o
parlamentar necessita saber como atuar de acordo com os procedimentos que regem o
processo legiferante e ainda manifestar sua posio sobre temas diversos que lhe sero
submetidos ao longo de seu mandato. Hoje sua atuao acompanhada muito de perto, pois a
tecnologia permite que seus atos e votos sejam conhecidos e divulgados quase que
imediatamente, no apenas pela mdia institucionalizada, mas tambm por qualquer cidado
que se interesse em faz-lo. Isso tem colaborado para que exista uma opinio crtica e
consciente por parte da sociedade, e principalmente por parte dos eleitores, quanto aos
parlamentares. So reflexos da sociedade do conhecimento sobre o Poder Legislativo. Da a
crescente necessidade para o parlamentar de contar com um assessoramento de qualidade para
o desempenho de seu mandato. Esse entendimento compartilhado pelo CRS, o
Congressional Research Service, ou Servio de Pesquisa do Congresso Norte-Americano:
Com as questes de polticas pblicas tornando-se mais complexas, e o debate poltico
tornando-se mais polmico, a necessidade de uma anlise ampla e criteriosa tornou-se vital
(EUA, 2010; traduo livre do autor).
Guardadas as diferenas, esse um quadro comum s casas legislativas das diversas
esferas de governo, no Brasil e no exterior, da a necessidade dos servios de assessoramento
ao Parlamentar, que sero abordados no prximo tpico.

17

2.3 Dados histricos sobre o surgimento do Assessoramento Institucional no
Poder Legislativo
Dissemos que o apoio em termos de conhecimento e orientaes tcnicos hoje de
grande importncia para o parlamentar. Porm, desde o final do sculo XIX podemos
identificar iniciativas no sentido de prover os membros de casas legislativas com anlises,
relatrios e informaes necessrias para o desempenho de seu mandato. Samuel Rothstein,
em seu artigo The origins of legislative reference services in the United States, narra as
primeiras aes no sentido de prover aos parlamentares dos Estados Unidos servios de
assessoramento que contribussem para o processo legiferante (ROTHSTEIN, 1990).
Rothstein relaciona o surgimento desses servios evoluo da maneira como os
bibliotecrios daquele pas encaravam seu prprio trabalho. Certamente j existia antes a
preocupao em oferecer aos parlamentares uma fonte de informao segura para o exerccio
do mandato: a biblioteca do Congresso daquele pas foi instituda no ano de 1800, com o
intuito de disponibilizar livros que porventura sejam necessrios para o uso do Congresso
(EUA, 2010b, traduo livre do autor).
Mas entre a segunda metade do sculo XIX e o incio do sculo XX houve uma
tomada de conscincia por parte dos bibliotecrios quanto importncia de seu trabalho e
suas possibilidades. Em 1876 foi criada a American Library Association (Associao das
Bibliotecas Americanas), e no mesmo ano foi lanado um peridico especfico para os
profissionais da classe. Dez anos mais tarde, criou-se a primeira escola para profissionais da
rea. Rothstein indica que a popularizao das bibliotecas pblicas a partir de 1850 trouxe
novos horizontes aos bibliotecrios, que passaram a ver novo sentido em sua profisso;
Rothstein cita um texto de Melvil Dewey, bibliotecrio proeminente dos EUA:
O velho bibliotecrio escolar era um carcereiro que guardava seus livros,
frequentemente de serem lidos... O bibliotecrio moderno ativo, no
passivo. Ele fica to satisfeito em receber um leitor quanto um mercador
honesto, um cliente. Ele amplia seu prprio ofcio e reconhece, em sua
profisso, uma oportunidade de ser til aos demais, no menos do que em
outra qualquer (1990, p. 403, traduo livre do autor).
O prprio Dewey, como diretor da Biblioteca Estadual de Nova Iorque, criou, em
1890, o que foi provavelmente a primeira seo de referncia legislativa da histria.
Citando um texto de John Boynton Kaiser, de 1914, Rothstein explica que a iniciativa de
18

Dewey se deveu ao que se chamava na poca de o problema da legislao inteligente (the
problem of intelligent legislation). Em resumo, a questo se centrava nas crticas que
cidados e mesmo legisladores faziam ao processo legislativo, no mbito estadual e federal:
alguns legisladores tinham pouca experincia legislativa e careciam de educao formal; alm
disso, para lidar com problemas de crescente complexidade tcnica e social, frequentemente
contavam apenas com informaes oriundas de lobistas e de grupos de interesse. Para prover
esses legisladores com informaes imparciais e acuradas, era necessrio estabelecer um novo
servio, nos moldes da seo de referncia legislativa proposta por Dewey (ROTHSTEIN,
1990).
Outra figura de destaque na histria da criao dos servios de assessoramento
institucional aos parlamentares Charles McCarthy. Contratado em 1901 para trabalhar como
catalogador de documentos na biblioteca do legislativo estadual de Wisconsin, McCarthy
estava imbudo de ideias relativas modernizao dos processos governamentais de ento, e
em especial do movimento chamado Wisconsin Idea, que percebia a grande contribuio
que a universidade poderia dar ao estado, por meio da aplicao do conhecimento por ela
gerado. Ele comea a atuar de maneira dinmica em tarefas de apoio aos parlamentares,
avaliando a atualidade e a veracidade das informaes a serem disponibilizadas, redigindo
relatrios e pesquisas de legislao comparada. McCarthy procurou tambm estabelecer uma
estrutura de apoio especializada, contratando advogados que pudessem dar uma assessoria
imparcial aos parlamentares. Por muitos meios, buscava a informao necessria: entrava em
contato com os detentores da informao por meio de cartas, telegramas ou mesmo
pessoalmente, ainda que para isso fosse necessrio viajar at eles. Os mtodos de McCarthy
provocaram desconfiana por parte de alguns parlamentares, que chegaram a acus-lo de
tentar influenciar indevidamente o processo legislativo, porm o reconhecimento ao seu
trabalho acabou prevalecendo, e no ano de 1913 j eram ao menos 32 outros estados do EUA
a adotarem modelo similar (ROTHSTEIN, 1990; KEANE, 2002).
Em 1914, essa experincia, que vinha amadurecendo e dando bons frutos em casas
legislativas estaduais dos Estados Unidos, foi aplicada tambm em mbito federal: criou-se
um novo departamento dentro da Biblioteca do Congresso norte-americano, estabelecendo o
Servio de Referncia Legislativo (Legislative Reference Service). No ano de 1970, por meio
do Legislative Reorganization Act, esse servio foi renomeado para Servio de Pesquisa do
Congresso (Congressional Research Service ou CRS), e suas atribuies formais foram
atualizadas. O CRS atua em apoio ao processo legislativo em ambas as casas legislativas
19

federais dos Estados Unidos, Senado e Cmara dos Deputados, por meio de pesquisas e
anlises tempestivas, objetivas, tecnicamente embasadas e confidenciais. O CRS age tambm
por meio da elaborao de relatrios sobre os grandes temas polticos, minutas de projetos de
lei e estudos; atendimento a consultas dos parlamentares; anlise de impactos das polticas
propostas (EUA, 2010b). Veremos, a seguir, algumas informaes sobre a experincia
brasileira no assessoramento parlamentar institucional.

2.4 O Assessoramento Institucional no Legislativo do Brasil
No mbito do Legislativo Brasileiro, o servio de assessoramento legislativo mais
antigo de que temos notcia o do Senado Federal, que foi institudo em 1955 com o nome
inicial de Assessoria Legislativa. Hoje o servio organizado em mais de trinta reas
temticas, e conta com um corpo de 175 consultores (BRASIL, [20--]b). O caso da Cmara
dos Deputados ser tratado mais adiante.
Diversas outras casas legislativas tm adotado o servio de assessoramento
institucional, algumas delas com modelo semelhante ao da Cmara dos Deputados e do
Senado, e outras com adaptaes que variam conforme as caractersticas de cada Casa.
Citamos os seguintes exemplos:
Consultoria Legislativa, Oramento, Fiscalizao e Controle Externo da
Superintendncia Legislativa da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Sul;
Consultoria Temtica da Assembleia de Minas Gerais;
Assessoramento Temtico da Assembleia Legislativa de Gois;
Consultoria Tcnica de Economia e Oramento, da Cmara dos Vereadores de
So Paulo;
A difuso do assessoramento institucional tem tido outros desdobramentos, como a
criao de associaes de consultores legislativos; citamos trs casos:
Alesfe - Associao dos Consultores e Advogados do Senado Federal;
Aslegis - Associao dos Consultores Legislativos e de Oramento e
Fiscalizao Financeira da Cmara dos Deputados;
Anacol - Associao Nacional de Consultores Legislativos.
20

2.5 O Assessoramento Institucional na Cmara dos Deputados
Para atender s necessidades de assessoramento aos parlamentares, a soluo adotada
pela Cmara dos Deputados foi a criao da Consultoria Legislativa. A Consultoria
Legislativa rgo institucional de assessoramento da Cmara dos Deputados. composta de
uma equipe multidisciplinar de especialistas, cuja funo subsidiar os Deputados em todas
as fases do processo legislativo. Seus trabalhos so confidenciais e apartidrios e em sua
maioria exclusivos, e obedecem a critrios de pertinncia, objetividade e iseno tcnica.
Assim, dispe da possibilidade de analisar situaes e formular propostas, realizar estudos
aprofundados e justificar alternativas de ao, fundamentando tecnicamente a atuao do
Parlamentar. (BRASIL, [20--]a). A Consultoria Legislativa tem previso no Regimento
Interno da Cmara dos Deputados, no art. 275:
Art.. 275. O sistema de consultoria e assessoramento institucional unificado
da Cmara dos Deputados compreende, alm do Conselho de Altos Estudos
e Avaliao Tecnolgica, a Consultaria Legislativa, com seus integrantes e
respectivas atividades de consultoria e assessoramento tcnico-legislativo e
parlamentar Mesa, s Comisses, s Lideranas, aos Deputados e
Administrao da Casa, com o apoio dos sistemas de documentao e
informao, de informtica e processamento de dados (BRASIL, 2011).

A origem da Consultoria Legislativa remonta a 1971. Naquele ano, a Mesa da Cmara
publicou a Resoluo n 20, que dispunha sobre a organizao administrativa da Casa; em seu
Artigo n 97, Pargrafo nico, item 4, a Resoluo criava a Seo de Assessoria Parlamentar,
na Diviso de Estudos Legislativos do Centro de Documentao e Informao, e ainda a
Assessoria Tcnica Especializada, no Departamento de Comisses. A instalao oficial da
Seo de Assessoria Parlamentar ocorre apenas em 18 de maio de 1972, sendo que a
indicao dos dez primeiros servidores que exerceriam funes de Assessores Parlamentares
ocorre por meio de ofcio datado de 22 de maio de 1972. Assessor Parlamentar foi o
primeiro nome atribudo ao que hoje conhecemos como Consultor Legislativo na Casa.
Dentre os dez indicados, havia trs bibliotecrias (BRASIL, 1997).
No ano de 1973 ocorre a fuso da Seo de Assessoria Parlamentar e da Assessoria
Tcnica Especializada, por meio da Resoluo n 52, criando a Assessoria Legislativa. Havia
a previso de que a seleo dos agora chamados Assessores Legislativos poderia ser feita por
seleo interna, o que foi alterado pela Resoluo n 32 de 1976, que estabelece o concurso
pblico como nica forma de preenchimento das vagas. Quanto diviso dos Assessores em
21

reas de especializao, esta ocorre apenas em 1985, quando, por meio da Resoluo n 34,
so criadas 12 reas (hoje so 21) (BRASIL, 1997).
O nmero de Consultores tambm sofreu grande evoluo com o passar do tempo: se
em 1972 houve a nomeao de apenas dez, em 1977 o primeiro concurso pblico permitiu a
nomeao de 41 consultores. Novo concurso, realizado em 1990, resultou na nomeao de
outros 63 e, em virtude do aumento de vagas ocorrido por conta da Resoluo n 48, de 1993,
mais aprovados no mesmo concurso foram nomeados, chegando-se, poca, ao nmero de
188 consultores. A nomenclatura utilizada nesse perodo falava de Assessores e Consultores;
hoje, os termos so equivalentes a Consultores e Coordenadores de rea, respectivamente.
Em verdade, no h diferena de cargos ou funes, mas apenas de tarefas realizadas, pois o
Coordenador de rea um Consultor que fica encarregado de coordenar os trabalhos de sua
rea, que, em linhas gerais, envolve a distribuio entre seus colegas das demandas
encaminhadas sua rea, e a reviso dos trabalhos realizados antes da expedio. H casos de
reas onde o Coordenador concentra-se apenas nessas tarefas principais, porm em outras o
Coordenador tambm participa da elaborao dos trabalhos, como os outros colegas.
Passados cerca de quarenta anos dos primrdios da Consultoria Legislativa, hoje so
199 cargos de Consultores Legislativos, servidores efetivos contratados por concurso
especfico, e organizados em 21 reas de conhecimento.
A Consultoria Legislativa da Cmara tem sido referncia em assessoramento
parlamentar institucional no Brasil e no mundo. No ano de 2010, em virtude dos contatos
mantidos pela Cmara dos Deputados com os parlamentos dos Pases da Comunidade de
Lngua Portuguesa, a Consultoria Legislativa enviou dois Consultores para ministrarem um
curso sobre assessoramento institucional aos parlamentos de Cabo Verde e Angola (PIRES,
2010; MENCK, 2010). So tambm frequentes as visitas de representantes de outras Casas
Legislativas brasileiras e estrangeiras Consultoria da Cmara (RODRIGUES, 2011).
Whitehead e Santiso, em um estudo desenvolvido para a Organizao para a Cooperao e o
Desenvolvimento Econmico, destacam que o assessoramento institucional realizado pela
Consultoria Legislativa da Cmara alcana nvel similar ao desenvolvido na Inglaterra, na
Frana e nos Estados Unidos (2006, p. 20). J o Banco Interamericano de Desenvolvimento
reconhece as Consultorias Legislativas existentes no Congresso brasileiro como fator-chave
para a qualidade tcnica de nossa legislao, contribuindo tambm para o debate poltico
dentro do parlamento e com o Poder Executivo (2007, p. 120).
22

Como toda rea do servio pblico, esse rgo se submete s leis e normas gerais que
regem o funcionalismo pblico federal no Brasil. A seguir, vamos tratar de algumas
caractersticas da administrao pblica e do servio pblico brasileiro, correlacionando esses
aspectos com a liderana e a gesto de pessoas. Essas reflexes permitiro entender melhor a
pesquisa de que trata este trabalho.

2.6 A Administrao Pblica e o Estado
Os conceitos aplicados ao termo Estado variam bastante, conforme a concepo ou a
poca histrica de que se trata: falamos de cidade-Estado, Estado absolutista, Estado liberal,
Estado totalitrio, Estado de bem-estar social, Estado democrtico de direito; enfim, existe um
sem-nmero de teorias e classificaes mediante as quais podemos abordar o Estado.
No entanto, seja qual for modelo de Estado em questo, sempre haver uma estrutura
de administrao pblica a seu servio, uma vez que esta a responsvel por concretizar as
aes do Estado. No final do sculo XIX, Woodrow Wilson dizia: A idia do Estado e o
decorrente ideal de seus deveres esto passando por transformaes dignas de nota; e a idia
do Estado a conscincia da Administrao. Vendo-se cada dia novas coisas que o Estado
deve fazer, cabe-nos ver em seguida claramente como deve le faz-las (2005, p. 352).
Assim como se deu com os conceitos de Estado, os conceitos de Administrao Pblica
tambm evoluram.
J dissemos anteriormente, na introduo a este trabalho, que a preocupao com o
estudo sistemtico e aprofundado da Administrao Pblica tem impulso apenas a partir do
sculo XIX. Wilson considera que a crescente complexidade do Estado exige que sua
administrao seja feita com critrio: O objeto do estudo administrativo salvar os mtodos
executivos da confuso e do alto pro da experincia emprica, alicerando-os
profundamente em slidos princpios (2005, p. 358).
Interessante notar que, j naquela poca, Wilson reconhece a importncia de uma
Administrao Pblica profissional, que no fique merc das vontades dos polticos:
Embora a poltica determine as tarefas para a administrao, no se deve tolerar que ela
maneje as suas reparties (2005, p. 358).
A literatura identifica, a partir do sculo XIX, trs momentos da Administrao
Pblica: a Patrimonialista, a Burocrtica e a Gerencial. O Brasil um Estado relativamente
23

jovem, porm ao longo de nossa histria possvel identificar esses trs momentos.
Trataremos sobre esse tema a seguir.

2.7 Trs formas de Administrao Pblica: Patrimonialista, Burocrtica e
Gerencial
Bresser Pereira identifica na Administrao Pblica em geral uma evoluo que parte
do patrimonialismo, passando para a administrao burocrtica e chegando administrao
gerencial (PEREIRA, 1997). No Brasil, tambm podemos identificar essas etapas.
A administrao patrimonialista aquela em que o individuo age privatizando a
coisa publica, no distinguindo a separao necessria entre a esfera individual e a
pertencente a toda uma coletividade (SILVEIRA, 2006, p. 19). A administrao pblica
burocrtica surge como uma forma de reao ao patrimonialismo e corrupo na
administrao pblica, e tem como princpios a profissionalizao, a idia de carreira, a
hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-legal
(BRASIL, 1995, p. 15). Comea a ser adotada em pases europeus no sculo XIX, nos
Estados Unidos no incio do sculo XX e no Brasil na dcada de 1930. J a administrao
pblica gerencial surge como uma resposta ao crescimento da complexidade do Estado e da
prpria sociedade. Seu foco est na eficincia com relao ao uso dos recursos, na prestao
de servios de qualidade aos cidados e na gerao de uma viso gerencial dentro das
instituies pblicas (PEREIRA, 1997; BRASIL, 1995).
Em 1967, com o Decreto-Lei n 200, houve uma primeira reforma administrativa em
direo a uma gesto pblica de carter gerencial; os avanos obtidos, porm, em grande parte
sofreram retrocessos quando do processo de redemocratizao no pas, na dcada de 1980. A
partir de 1995, com Luiz Carlos Bresser-Pereira frente do Ministrio da Administrao e
Reforma do Estado, retomam-se os esforos para levar o Brasil a uma administrao
gerencial. No entanto, neste momento, nosso pas ainda encontra-se como que num meio-
termo entre a administrao burocrtica e a gerencial: existem diversos esforos no sentido de
capacitar e profissionalizar os servidores pblicos, alm de iniciativas para modernizar as
estruturas e prticas gerenciais; essas, porm, coexistem com caractersticas da administrao
burocrtica, como a rigidez da legislao referente aos recursos humanos (BRASIL, 1995).

24

2.8 Gesto de Pessoas na Administrao Pblica
2.8.1 Liderana: uma caracterstica necessria ao gestor
O trabalho de um gestor tem por objetivo fazer com que a instituio alcance seus fins,
seja ela pblica ou privada; assim, uma preocupao comum entre os gestores o
aperfeioamento de seus produtos, servios e processos. Mas a gesto de qualquer
organizao passa necessariamente pela gesto de pessoas, e essa complexa tarefa envolve
atividades como comunicao, atribuio de responsabilidades, estabelecimento de metas,
coordenao de tarefas e grupos, resoluo de conflitos, estmulo ao desenvolvimento dos
subordinados e muitas outras. Essas tarefas podem se mostrar complexas, porm so
essenciais; Stephen Covey afirma que precisamos aprender que programas e sistemas so
vitais, contudo so pessoas que os desenvolvem. (1996, p.162).
Vivemos num mundo em que os cidados esto cada vez mais conscientes de seus
direitos, e, em contrapartida, tornam-se mais exigentes com as instituies que lhes fornecem
produtos ou prestam servios. O conceito de qualidade, sob a perspectiva da indstria, era, at
meados do sculo XX, um diferencial junto aos consumidores. No entanto, essa noo hoje j
ultrapassada: a qualidade passou a ser um requisito bsico, e os consumidores j no
admitem produtos defeituosos, antes pelo contrrio: existem rgos e regulamentos, como os
Procons e o Cdigo de Defesa do Consumidor, que tratam especificamente de questes
relativas qualidade de produtos e servios.
A cultura de respeito ao consumidor, que leva, por parte das empresas, preocupao
em oferecer produtos e servios de qualidade, seja para manter seus consumidores, seja para
evitar aes na justia, est levando cada vez mais conscientizao por parte dos cidados
quanto aos seus direitos, no apenas nas relaes comerciais, mas tambm nas relaes com
as instituies governamentais.
Em todos os setores empresarial, governamental, sade, social ou sem fins
lucrativos o mercado est exigindo que as organizaes se transformem.
Elas devem ser capazes de produzir bens e servios e empreg-los de
maneira rpida, amigvel e flexvel, e de forma consistente para atender s
necessidades de clientes internos e externos. Isto requer uma fora de
trabalho que possa no apenas oferecer toda sua criatividade e talento, mas
tambm que seja facilitada, estimulada e recompensada por essas
contribuies (COVEY, 1996, p.160).
25

Efetivamente, essa nova realidade exige que o gestor atue cada vez mais como um
lder de seus subordinados, e menos como um gerente taylorista. E essa preocupao tem tido
consequncias prticas: em um estudo publicado em 2002, Donald Hall analisou nove
instituies dedicadas ao desenvolvimento gerencial no setor pblico, de diferentes
localidades (Alemanha, Blgica, Brasil, Canad, Finlndia, Hong Kong, Reino Unido,
Malsia e Cingapura), e apontou como objetivo presente em todas elas o fomento formao
de boas lideranas (HALL, 2002).
Assim como em outros campos de conhecimento, os estudos sobre gesto de pessoas
evoluram muito ao longo sculo XX, e continuam progredindo. No entanto, em sua grande
maioria, a tica sob a qual so desenvolvidos a da iniciativa privada, e essa caracterstica
mantm-se nos instrumentos e ferramentas oriundos desses estudos. Esse fato pode levar a
resultados insatisfatrios. A experincia mostrou que certas idias e mtodos do setor
privado no tiveram os resultados esperados no setor pblico, entraram em choque com
bloqueios de ordem administrativa ou com resistncias polticas ou corporativas (FUDGE,
1998, p. 132).

2.8.2 Setor Pblico e Setor Privado: ambientes com caractersticas prprias
Com vistas a implantar uma administrao pblica gerencial, foram adotados em
diversos pases, e tambm no Brasil, mtodos e prticas criados originalmente para as
empresas privadas; nem sempre, porm, os resultados so satisfatrios. As estratgias,
mtodos e tcnicas adaptados ao setor privado no podem ser transpostos tais quais ao setor
pblico; os mtodos e tcnicas prprios a um campo no podem ser aplicados em outro. O
que uma soluo num campo pode colocar um problema em outro (FUDGE, 1998, p. 133).
Quais as razes para isso? Basicamente, as diferenas entre os dois ambientes.
Compilando vrios autores, Hooijberg e Choi (2001) citam uma lista de caractersticas que
diferem o setor pblico da iniciativa privada:
Os objetivos do setor privado so menos ambguos do que os do setor pblico
porque podem ser avaliados em termos de resultados econmicos e porque as
lideranas do setor pblico devem perseguir mltiplos objetivos
simultaneamente;
Existe maior rotatividade entre os lderes do setor pblico do que nas
organizaes privadas, no apenas por causa do tempo dos mandatos, mas
26

tambm porque contratempos administrativos frequentemente levam
demisso voluntria por parte dos servidores
Os servidores pblicos gozam de uma estabilidade muito maior por causa de
extensos recursos no caso de processos administrativos
As organizaes pblicas, comparadas com as de fins lucrativos, tendem a
focar-se mais na antiguidade em seus sistemas de remunerao
Alm disso, as organizaes pblicas tm menor flexibilidade em seus sistemas de
remunerao; devem ater-se legislao de pessoal especfica do servio pblico; tm
descries de cargos mais especializadas e rgidas; suas relaes hierrquicas so mais
estritas; tm maiores obrigaes de prestao de contas, mais regras, mais regulamentos, mais
restries, laos mais fracos entre as lideranas polticas e as lideranas dos servidores de
carreira, e ausncia de sistemas de premiao e incentivos. (HOOIJBERG; CHOI, 2001;
traduo livre e adaptao do autor).
Ainda que o ponto de partida no tenha sido a realidade brasileira, a situao descrita
por esses autores, em que pesem algumas diferenas, aplica-se tambm ao nosso servio
pblico.
Esses fatos ilustram diferenas relevantes que influenciam o trabalho dos gestores de
pessoas na iniciativa privada e no servio pblico. "Esses diferentes ambientes afetam, ns
argumentamos, a discricionaridade (discretion) conferida aos lderes nesses setores, o que por
sua vez afeta a maneira que eles lideram" (HOOIJBERG; CHOI, 2001, p. 404; traduo livre
do autor).
No texto acima, o termo discretion foi traduzido como discricionaridade, porm
convm explicar melhor o sentido que tem em seu contexto original: trata-se da possibilidade
de tomar decises responsveis, dentro de determinados limites. Est relacionado, portanto,
ao poder conferido a esses gestores, a esses lderes. Convm, portanto, fazermos uma breve
reflexo relacionada ao poder.
French e Raven (2001) propem uma classificao de cinco tipos de poder:



27

Tabela 1 - Tipos de poder, segundo French e Raven. Elaborada pelo autor.

Importante notar que vrios desses tipos de poder, ou mesmo todos, podem ocorrer
simultaneamente em uma determinada situao. Na realidade, a anlise que os autores fazem
dessas cinco classes muito mais complexa do que as breves ideias apontadas no quadro; os
aspectos que abordamos aqui so apenas para ilustrar uma situao concreta, qual seja, a do
gestor de pessoas no servio pblico, que ser abordada no prximo tpico. Certamente a
discusso poderia ser bem mais aprofundada em outro contexto.
Numa funo gerencial tpica, o gestor tem o poder de aplicar recompensas e
punies, de acordo com o sistema vigente na instituio. Na empresas privadas essa
caracterstica patente, e em casos extremos a demisso pode ser aplicada com relativa
facilidade. Por outro lado, um lder tem menor poder discricionrio se (a) as
responsabilidades do trabalho esto claramente especificadas por escrito; (b) os deveres, a
autoridade e as obrigaes de prestao de contas esto documentadas em polticas,
procedimentos e descries de cargos; (c) os aumentos salariais independem da recomendao
dele; e (d) ele no tem controle sobre recursos financeiros e no-financeiros (BALDWIN,
1987, apud HOOIJBERG; CHOI, 2001, p. 405; traduo livre do autor). Realmente, numa
situao como a descrita por esses autores, e que se aproxima com grande preciso da
realidade do gestor de pessoas no servio pblico federal brasileiro, os poderes de recompensa
e coero ficam bastante limitados. Em nossa realidade o sistema de premiao e motivao
dos funcionrios pblicos foi crescentemente identificado com a ocupao de cargos em
comisso (BRASIL, 1995): efetivamente, para muitos gestores essa a nica forma de
recompensa vivel de que dispem.



Tipo de Poder Base sob o qual se fundamenta
Recompensa (reward power) Percepo de que o lder pode administrar recompensas e/ou
remover/diminuir dificuldades
Coero (coercive power) Percepo de que o lder pode administrar punies
Legitimidade (legitimate power) Aceitao de uma estrutura hierrquica, e reconhecimento da
autoridade com base numa designao formal
Referncia (referent power) Desejo de identificao e/ou associao ao lder, o qual tido como
modelo a ser seguido
Especialista (expert power) Confiana no conhecimento e/ou experincia do lder
28

2.8.3 Caractersticas da gesto de pessoas no Setor Pblico: possibilidades e
limitaes
A Administrao Pblica brasileira tem passado por um processo de modernizao ao
longo das ltimas dcadas, tendo como importantes marcos a Constituio de 1988 e a Lei n
8.112, de 11 de dezembro de 1990. O estabelecimento do concurso pblico como forma
exclusiva de acesso aos cargos efetivos do servio pblico estabeleceu uma forma objetiva e
imparcial de seleo.
Outro ponto de grande importncia consta do Artigo 41 da Constituio Federal, com
redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998: So estveis aps trs anos de
efetivo exerccio os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de
concurso pblico (BRASIL, 1988).
A estabilidade desempenha um papel de grande importncia para o modelo de servio
pblico vigente no Brasil, pois resguarda a administrao e os servidores pblicos de
arbitrariedades na nomeao e destituio. No entanto, esse modelo encontra crticas da parte
daqueles que o consideram excessivamente identificado com o modelo burocrtico de
administrao pblica:
A rigidez da estabilidade assegurada aos servidores pblicos civis impede a
adequao dos quadros de funcionrios s reais necessidades do servio, e
dificulta a cobrana de trabalho. Da mesma forma, a transformao do
concurso pblico - cuja exigncia generalizada na administrao pblica
representou o grande avano da Constituio de 1988 - em uma espcie de
tabu dificulta as transferncias de funcionrios entre cargos de natureza
semelhante (BRASIL, 1995, p.26).
Mesmo entre aqueles que entendem a estabilidade como essencial para o
funcionamento do Estado, existem os que vem a necessidade de mudanas. Hlio Zylberstajn
escreveu um artigo que trata da qualidade do gasto com o funcionalismo pblico brasileiro; a
base da anlise foi o funcionalismo pblico federal. No texto, aponta algumas caractersticas
do nosso modelo:
A continuidade garantida do emprego condio absolutamente necessria
diante da costumeira e saudvel rotatividade que o processo poltico produz
nas esferas decisrias do setor pblico. Portanto, na administrao pblica,
ao contrrio das organizaes privadas, no h escolha entre estratgias para
o curto prazo ou para o longo prazo. O servio pblico , por sua natureza,
29

voltado essencialmente para a continuidade e para o longo prazo. (...) A
estabilidade no emprego uma face da moeda. Resta fazer uma reflexo
sobre a outra face, a das polticas de incentivo que precisam acompanhar as
garantias de longo prazo (2007, p. 146).
A reflexo que prope Zylberstajn leva a perceber que a gesto da estabilidade pode
ser desafiadora para o lder: ainda que existam mecanismos legais de punio, as dificuldades
prticas em aplic-las so reais:
Praticamente no se tem notcia de demisses por falta de esforo ou por
desempenho insatisfatrio, embora a populao se queixe freqentemente de
mau atendimento em postos de sade, em postos do INSS, e mesmo em
escolas e outras reparties pblicas. (...) Em princpio, os direitos e
benefcios dos funcionrios pblicos brasileiros no poderiam, em si, serem
considerados privilgios, se estivessem acompanhados das ameaas de perda
de emprego decorrentes da falta de esforo, comprovadamente observada.
Ocorre que infelizmente, at onde podemos observar esta face da moeda no
existe, ou pelo menos, no praticada. Decorre da que a poltica de recursos
humanos do funcionalismo pblico brasileiro pode ser caracterizada como
um conjunto incompleto de regras. A ausncia de ameaas e de mecanismos
punitivos retira dela o princpio de racionalidade econmica (2007, p. 152).
E se, por um lado, o poder de coero limitado para o gestor de pessoas no servio
pblico federal, o poder de recompensa tem sido objeto de experincias baseadas em salrios
variados, de acordo com o desempenho obtido. Essas iniciativas nem sempre tm sido bem
sucedidas, inclusive ocorrendo, com o passar do tempo, desvirtuaes com relao aos
objetivos iniciais. Regina Silvia Pacheco cita um caso emblemtico:
Na administrao federal, a remunerao varivel por desempenho foi
generalizada no segundo governo FHC, sem que tenham avanado as outras
medidas propostas de contratualizao de resultados; no governo Lula, os
valores variveis foram aumentados signicativamente, passando a
representar mais de 50% da remunerao total em muitos casos, para em
seguida tudo ser revertido em aumento salarial, incorporando 100% da
parcela varivel aos salrios (transformados em subsdio) (2009, p. 157).
Em termos do Poder Legislativo Federal, temos uma iniciativa recente do Senado, que
instituiu, por meio da Lei n 12.300, de 28 de julho de 2010, em seu artigo 9, a Gratificao
de Desempenho. Essa gratificao, no entanto, foi criticada inclusive pela mdia (Correio
30

Braziliense, 2011) em virtude da forma de sua implementao. Transcrevemos abaixo o artigo
9 dessa Lei e seus pargrafos primeiro e segundo:
Art. 9 Fica instituda a Gratificao de Desempenho, correspondente ao
percentual de, no mnimo, 40% (quarenta por cento) e, no mximo, 100%
(cem por cento), incidente sobre o vencimento bsico do cargo ocupado pelo
servidor, corrigido pelos fatores de que trata o Anexo III desta Lei, de acordo
com critrios e procedimentos a serem estabelecidos por Resoluo do
Senado Federal.
1 A Resoluo a que se refere o caput deste artigo, a ser editada no prazo
de 180 (cento e oitenta) dias, poder fixar percentuais mnimos e mximos
de Gratificao de Desempenho em razo das atividades exercidas em cada
rea, da avaliao de desempenho funcional e do atingimento de resultados.
2 At o prazo previsto no 1, a gratificao ser paga em seu percentual
mnimo, e, no sendo editada essa Resoluo e enquanto perdurar tal
condio, o percentual de gratificao de desempenho a ser aplicado a partir
de 1 de janeiro de 2011 ser de 60% (sessenta por cento) (BRASIL, 2010;
grifos nossos).
O Projeto de Resoluo do Senado n 59/2010, apresentado em 01/09/2010, trata dessa
regulamentao, porm, de acordo com informaes do sistema de informaes do Senado,
consultado em 30/05/2011, est aguardando a designao de relator desde 12/01/2011. Assim,
essa gratificao no tem sido aplicada de maneira a servir de estmulo para que o servidor
que tenha um bom desempenho, mas sim como um percentual de acrscimo.
No Tribunal de Contas da Unio existe a previso da Gratificao de Desempenho,
regulamentada pela Portaria n 180, de 27 de abril de 2009; no entanto, em trabalho elaborado
por Faro et al. e apresentado no III Congresso Consad de Gesto Pblica, realizado em
Braslia de 15 a 17 de maro de 2010, lemos a respeito da realidade do TCU: O sistema de
remunerao dos servidores no utiliza componentes de risco. A parcela de remunerao
sujeita ao risco (gratificao por desempenho), na prtica, tacitamente garantida: todos a
recebem (Faro et al., 2010). E mais frente, referindo-se novamente realidade do TCU:
A carreira dos servidores caracteriza-se pela estabilidade no emprego,
remunerao homognea independentemente dos resultados individuais e da
complexidade das tarefas, baixa amplitude dos salrios, ausncia de
remunerao por risco (gratificao por desempenho) e desestmulo s
funes gerenciais (2010, p. 32).
31

A Cmara dos Deputados no conta com gratificao de desempenho.
Esses exemplos ilustram algumas das dificuldades e distores que podem ocorrer
quando da implantao de um programa de incentivo ao bom desempenho. Em suma,
observamos o seguinte: via de regra, a discricionariedade da chefia imediata na concesso ou
no desse tipo de incentivo limitada, e assim seu poder de recompensa em termos de
remunerao acaba por ser praticamente nulo.
Alm dos aspectos j comentados, soma-se tambm a questo da dificuldade prtica
que traz consigo uma avaliao de desempenho, bsica para um sistema de premiaes e
punies. Lvia Barbosa traa um amplo cenrio sobre a avaliao de desempenho no servio
pblico brasileiro, e demonstra que a questo complexa no apenas em nosso pas, mas em
todas as sociedades, independentemente de se tratar do servio pblico ou da iniciativa
privada. No entanto, a autora argumenta que no Brasil existe um pano de fundo de fatores
sociais que torna o problema ainda mais intrincado, resumindo, com uma frase lapidar, nossa
realidade: A melhor forma de sintetizar a concepo do que desempenho para ns dizer
que, no Brasil, desempenho no se avalia, se justifica (1996, p. 31). Por esse conjunto de
circunstncias, passa a existir uma expectativa em nosso funcionalismo pblico de uma
avaliao horizontalizada, homogeneizada, no mau sentido desses termos, em que as
realizaes positivas acabam por no ter o devido reconhecimento, e o mau desempenho no
punido.
Voltando questo dos poderes, entendemos que, se a recompensa e a coero so
limitadas ou inexistentes na prtica para os gestores, resta-lhes os poderes de legitimidade, de
referncia e de especialista.
O poder de legitimidade baseia-se na aceitao de uma estrutura hierrquica, e no
reconhecimento da autoridade com base numa designao formal. Esse poder, normalmente,
no questionado pelos subordinados, mas acaba sendo limitado pelas atribuies formais do
cargo.
No caso do gestor pblico, o poder de referncia o que nos parece mais subjetivo,
pois depende do desejo de identificao e/ou associao, e est baseado na percepo do
subordinado; certamente, o lder pode esforar-se por ter uma boa imagem junto aos seus
subordinados, sendo justo, afvel, solcito, etc.; no entanto, ele no pode trabalhar diretamente
a percepo de seus subordinados.
32

Por ltimo, o poder de especialista baseia-se na expertise do lder, e tambm em seu
reconhecimento por parte dos subordinados. A expertise pode, por exemplo, ser trabalhada
pelo gestor em termos de aquisio de conhecimentos, mas o poder de especialista mais
subjetivo, na medida em que depende da confiana que os subordinados tenham em seu
conhecimento e experincia.
Enfim, entendemos que, dessas cinco classes de poder, duas dependem mais das
estruturas e regulamentos vigentes: o poder de recompensa e o de coero. O poder de
legitimidade existe com base no cargo ocupado, e sua intensidade depende da previso formal
de suas atribuies. Os dois ltimos poderes, de referncia e de especialista, dependem, em
parte, das qualidades, experincia e conhecimentos do gestor; ainda que estejam fortemente
baseados na percepo dos subordinados, em nossa avaliao esses parecem ser os que mais
podem ser trabalhados pelos gestores pblicos individualmente.
Todas essas circunstncias certamente tm reflexo concreto nas diversas estruturas do
funcionalismo pblico brasileiro. Para tratarmos especificamente no rgo que nos propomos
a estudar, a Consultoria Legislativa da Cmara dos Deputados, e entendermos como se d a
liderana dos Coordenadores junto aos demais Consultores Legislativos de sua rea,
buscamos apoio na teoria dos Valores Competitivos de Quinn (1988), que serviu de base para
estruturar e analisar a pesquisa realizada. Essa teoria ser abordada a seguir.

2.9 - Teoria dos Valores Competitivos de Quinn
O gestor pblico, ao deparar-se com as circunstncias concretas de seu trabalho, com
suas possibilidades e limitaes, pode questionar-se: qual a melhor maneira de coordenar uma
equipe? Que estilo de gesto eu devo adotar? Como ser um gestor eficaz? s vezes a resposta
parece vir da leitura de uma publicao sobre gesto que sugere focar no registro de
informaes e num controle meticuloso; ou da palestra de um especialista, que sugere uma
gesto participativa; ou ainda do depoimento de algum gestor bem sucedido, que narra que
seu sucesso se deve criatividade e inovao. E parece, ento, que o segredo da boa gesto
foi revelado. Mas a verdade que, uma vez confrontada com as dificuldades reais do trabalho
cotidiano, aquela soluo simples j no se mostra to adequada ao caso concreto.
com esse raciocnio que Robert E. Quinn (1988) coloca o dilema enfrentado pelos
gestores: que modelo seguir?
33

O autor identifica (2004) ao longo do sculo XX, quatro grandes modelos gerenciais
que se sucederam, sem que, contudo, os anteriores fossem extintos: Metas Racionais,
Processos Internos, Relaes Humanas e Sistemas Abertos, cujas principais caractersticas so
mencionadas abaixo:
Metas Racionais: modelo surgido no incio do sculo XX, e influenciado pelas
ideias de Taylor; a eficcia se mede pela produtividade e pelo lucro; o gerente
deve decidir com base em critrios racionais e objetivos. O trabalho
planejado minuciosamente, em tarefas especficas, e os funcionrios so
selecionados segundo a aptido que tenham para realiz-las, e treinados para
isso.
Processos Internos: nascido no primeiro quarto do sculo XX, esse modelo
praticamente uma consequncia do anterior, e tem como seus expoentes
tericos Weber e Fayol. A eficcia agora est na estabilidade e na continuidade
da empresa, s quais se chega mediante a rotinizao, o registro, a anlise das
informaes, o controle, a hierarquia.
Relaes Humanas: surgido ao final da primeira metade do sculo XX, esse
modelo nasceu das ideias da Escola das Relaes Humanas. Nele, a nfase
central no compromisso, coeso e moral (QUINN et al., 2004). Valoriza-se
o funcionrio, o trabalho em equipes, e os processos decisrios so mais
participativos.
Sistemas Abertos: na segunda metade do sculo XX o conhecimento passa a se
tornar pea-chave para as organizaes, e as novas tecnologias aceleram
tornam o ritmo das mudanas muito mais acelerado. Adaptabilidade,
flexibilidade, inovao, gerenciamento da mudana e aquisio e manuteno
de recursos externos so fatores importantes para a sobrevivncia e o sucesso
da organizao.
Quinn argumenta que ao final do sculo XX a realidade das organizaes havia
atingido um alto grau de complexidade e instabilidade, para a qual os quatro modelos citados
j no eram suficientes:
Nesse mundo complexo e voltil, as solues simples tornam-se suspeitas.
Nenhum dos quatro modelos (...) ofereciam uma resposta satisfatria. (...) s
vezes precisvamos de estabilidade; noutras, de mudana. No raro,
34

precisvamos das duas simultaneamente. O segredo era parar de presumir
que se tratava de uma deciso de uma coisa ou de outra e sim deixar de
pensar em escolher entre as duas (...). Em meados de 1990, j estava claro
que no haveria um modelo nico que fosse suficiente para orientar os
gerentes, e que seria preciso, na verdade, enxergar todos os quatro modelos
como elementos de uma matriz mais vasta. (2004, p. 11,12)
E que modelo seguir ento? H milhares de anos, o hagigrafo j nos dava uma pista
sobre a resposta que Quinn nos prope:
Para tudo h um tempo, para cada coisa h um momento debaixo dos cus:
tempo para nascer, e tempo para morrer; tempo para plantar, e tempo para
arrancar o que foi plantado; tempo para matar, e tempo para sarar; tempo
para demolir, e tempo para construir; tempo para chorar, e tempo para rir;
tempo para gemer, e tempo para danar; tempo para atirar pedras, e tempo
para ajunt-las; tempo para dar abraos, e tempo para apartar-se. Tempo para
procurar, e tempo para perder; tempo para guardar, e tempo para jogar fora;
tempo para rasgar, e tempo para costurar; tempo para calar, e tempo para
falar; tempo para amar, e tempo para odiar; tempo para a guerra, e tempo
para a paz (Eclesiastes, 3, 1-8) (BBLIA, p. 818).
Realmente, Quinn sugere que o gestor deve atuar considerando as circunstncias, o
momento vivido pela instituio. O modelo proposto, que ele chama de Quadro de Valores
Competitivos (Competing Values Framework), pode ser ilustrado de acordo com a figura 1. O
quadro considera os quatro modelos apresentados anteriormente como subdomnios de um
todo maior. Esse modelo concebido em torno de dois eixos: o horizontal aponta para a
orientao entre os aspectos internos e externos organizao, e o vertical diz respeito
variao entre flexibilidade e controle na organizao. Esses eixos permitem ver
caractersticas comuns aos modelos, dois a dois: os modelos de relaes humanas e sistemas
abertos compartilham a preocupao com a flexibilidade. Os modelos de sistemas abertos e
metas racionais do relevo ao foco externo (QUINN et al. , 2004), e assim por diante.
Quinn entende tambm que, dependendo da prevalncia dos modelos adotados,
podemos verificar a orientao geral vivida naquele momento pela instituio (figura 2).

35





















Figura 1-Quadro de valores competitivos: critrios de eficcia (QUINN et al., 2004)
Metas
Racionais
Processos
Internos
Sistemas
Abertos
Relaes
Humanas
Controle
Interno Externo
Flexibilidade
Compromisso,
moral
Participao,
abertura
Inovao,
adaptao
Crescimento,
aquisio de
recursos
Produtividade,
realizao
Direo,
clareza de
objetivos
Documentao,
gerenciamento de
informaes
Estabilidade,
controle
36


Existe, aparentemente, uma incompatibilidade entre as caractersticas dos quatro
diferentes modelos indicados por Quinn:
Desejamos que nossas organizaes sejam adaptveis e flexveis, mas
tambm queremos que sejam estveis e controladas. Almejamos ao
crescimento, aquisio de recursos e ao apoio externo, mas tambm
aspiramos a um gerenciamento estrito de informaes e comunicao
formal. Pretendemos enfatizar o valor dos recursos humanos, mas tambm
enfocar o planejamento e o estabelecimento de metas. Em qualquer
organizao concreta, todos esses fatores, em alguma medida, fazem-se
necessrios (QUINN et al., 2004, p. 14-15).
Na concepo desse autor, o antagonismo existente entre esses quatro modelos
somente aparente, e na realidade suas caractersticas ocupam plos opostos apenas em nossas
mentes; ele vai ainda mais longe ao afirmar que, para o lder, no s possvel como
desejvel um bom desempenho nos quatro modelos antagnicos concomitantemente
(QUINN et al., 2004, p.15).
Compromisso,
moral
Inovao,
adaptao
Crescimento,
aquisio de
recursos
Inovao,
adaptao
Direo,
clareza de
objetivos
Estabilidade,
controle
Documentao,
gerenciamento
de informaes
Participao,
abertura
Descentralizao e
diferenciao
Expanso e
mudana
Desenvolvimento
dos recursos
humanos
Posicionamento
competitivo do
sistema
Manuteno do
sistema
Centralizao e
integrao
Maximizao dos
resultados
Consolidao e
continuidade
Figura 2-Oito orientaes gerais no quadro de valores competitivos (QUINN et al., 2004)
37

Interessante notar que Julius Fleischmann (1872-1925), responsvel pela projeo da
empresa que criou o conhecido fermento Fleischmann, j dizia, no incio do sculo XX: Da
maneira como vejo a funo de qualquer principal executivo, ele precisa estar pronto para
desempenhar o papel de conservador, progressista e, at mesmo, radical em uma mesma hora
(1999, p. 19). Um exemplo concreto do que Quinn descreve: um gestor experiente
desenvolve a capacidade de usar vrias lgicas contraditrias simultaneamente (1988, p.
xiv; traduo livre do autor).
Para chegar a adquirir um bom desempenho nos quatro modelos, Quinn sustenta que o
lder gerencial deve ser capaz de desempenhar bem oito papeis, correlacionados com o
Quadro de Valores Competitivos da seguinte maneira:
38






















Por fim, para desempenhar esses oito papeis, Quinn identifica, para cada um deles, trs
competncias essenciais, listadas abaixo; a descrio das competncias foi proposta por
Chaves, Bastos e Nassif (2005), e foi utilizada aqui com adaptaes para a realidade da
Consultoria Legislativa da Cmara dos Deputados:

Mentor:
Compreenso de si mesmo e dos outros capacidade de conhecer as prprias
emoes, virtudes e limites, e de reconhecer os traos comuns e divergentes
Metas
Racionais
Processos
Internos
Sistemas
Abertos
Relaes
Humanas
Interno Externo
Flexibilidade
Controle
MENTOR
FACILITADOR
INOVADOR
NEGOCIADOR
PRODUTOR
DIRETOR
MONITOR
COORDENADOR
Figura 3-Os papeis dos lderes no quadro de valores competitivos (QUINN et al., 2004)
39

das pessoas, identificar as habilidades de cada um e avaliar que tipo de
contribuio podem dar.
Comunicao eficaz capacidade de transmitir o que sente e pensa, de forma
que se faa compreender pela equipe, alm de ser bom ouvinte, capaz de
escutar de fato as idias das outras pessoas.
Desenvolvimento dos colegas da rea capacidade de oferecer oportunidade
para que os colegas da rea aprimorem suas competncias e habilidades,
assumam mais responsabilidades e obtenham feedback a respeito de seu
desempenho.
Facilitador
Construo de equipes capacidade de formar equipes comprometidas com
uma meta ou propsito comum, cujos membros tenham responsabilidades e
papeis claros e interdependentes.
Uso do processo decisrio participativo capacidade de discernir quando e
em que grau dever ser utilizada a participao dos servidores no processo de
tomada de deciso, levando-se em considerao a viabilidade e os benefcios
de tal participao.
Administrao de conflitos capacidade de administrar diferenas, atender s
necessidades das partes e encontrar opes satisfatrias para todos,
especialmente para a organizao.
Monitor
Monitoramento do desempenho individual e coletivo capacidade de
acompanhar o desempenho e a contribuio efetiva de cada membro da equipe,
bem como a contribuio do grupo como um todo, para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Administrao de informaes por meio do pensamento crtico
capacidade de filtrar informaes, tomar a melhor deciso, estruturar com
clareza sua linha de raciocnio e reagir com rapidez aos argumentos dos outros.
Administrao dos processos essenciais capacidade de identificar os
processos que de fato agregam valor aos resultados desejados e aprimor-los,
40

tornando-os mais eficazes e eficientes.
Coordenador
Gerenciamento de projetos capacidade de administrar projetos que se
utilizam de recursos organizacionais da mesma unidade de trabalho ou de
unidades diferentes.
Planejamento do trabalho capacidade de planejar as diferentes etapas do
processo de trabalho e de distribuir tarefas condizentes com as possibilidades
dos colegas da rea.
Gerenciamento multidisciplinar capacidade de administrar funes ou
equipes constitudas por especialistas de diferentes reas funcionais,
congregados para executar de forma mais eficaz e objetiva determinada
atividade.
Diretor
Desenvolvimento e comunicao de uma viso capacidade de desenvolver
e internalizar a viso de sua unidade administrativa e da organizao, bem
como express-la de forma comprometida e contagiante. Possuir viso implica
conhecer o resultado que se quer alcanar.
Estabelecimento de metas e objetivos capacidade de formular planos,
metas e objetivos especficos, com vista consecuo da viso de sua unidade
administrativa e da organizao.
Planejamento e organizao capacidade de realizar o planejamento mais
adequado de forma articulada com a viso e a estratgia da organizao;
decidir como alocar e coordenar os recursos para o alcance das metas
organizacionais.
Produtor
Trabalho produtivo capacidade de trabalhar de forma motivada, autnoma
e comprometida, com orientao para resultados e desempenho mximo.
Estmulo a um ambiente de trabalho produtivo capacidade de criar e
manter um ambiente de trabalho produtivo, com pessoas motivadas.
Gerenciamento do tempo e do estresse capacidade de administrar sua
41

produtividade e de sua equipe equilibrando o estresse, bem como saber
priorizar as aes em funo de sua urgncia e importncia.
Negociador
Construo e manuteno de uma rede de relacionamentos capacidade de
construir e manter uma rede de relacionamentos sobre a qual exerce influncia
a fim de facilitar a implantao de idias que julga importantes e essenciais
para realizao das metas e objetivos.
Negociao de acordos e compromissos capacidade de firmar
compromissos e acordos de forma que as partes envolvidas no processo de
negociao sintam-se mutuamente satisfeitas nas suas demandas.
Apresentao de idias capacidade de expor e defender de maneira clara e
objetiva suas idias. Capacidade de realizar apresentaes orais acerca dos
assuntos pertinentes sua rea de atuao.
Inovador
Convivncia com a mudana capacidade de se adaptar a mudanas
imprevistas e at indesejadas, bem como incentivar a adaptao da equipe,
minimizando a resistncia psicolgica mudana.
Pensamento criativo capacidade de gerar e estimular novas idias e
solues, utilizando-se de informaes conhecidas apresentadas com novas
associaes.
Gesto da mudana capacidade de planejar e implementar a mudana,
sabendo administrar a resistncia natural que ocorre em todo processo de
transformao.
(QUINN et al., 2004; CHAVES; BASTOS; NASSIF, 2005).

2.9.1 Aplicaes do modelo de Quinn
As ideias propostas por Quinn tm sido aplicadas e desenvolvidas em vrios mbitos.
A ttulo de exemplo, citamos:
42

Claudecir et al. (2008?) utilizaram o Quadro de Valores Competitivos para
estudar a cultura predominante entre as empresas classificadas como as 300
Mais do sul do Brasil;
Lelis (2009) avalia o perfil de profissionais de Engenharia Civil a partir das 24
competncias sugeridas por Quinn;
Valle (2006) utiliza os conceitos dos oito papeis gerenciais num estudo sobre
desempenho e satisfao no trabalho;
S et al. (2002) analisam e classificam a poltica de gesto de recursos
humanos de diferentes empresas segundo os quatro modelos do Quadro de
Valores Competitivos;
Rocha avalia a correlao entre os nveis de conscincia da liderana e as
competncias gerenciais propostas por Quinn entre estudantes de MBA;
Hooijberg e Choi (2011) partem do Quadro de Valores Competitivos para
estudar as diferenas da liderana na iniciativa privada e no servio pblico;
A partir dos oito papeis gerenciais propostos por Quinn, Santos (2008) avalia a
liderana no contexto militar (Exrcito de Portugal), e estuda o perfil de
liderana mais adequado para diferentes situaes (paz, guerra/combate e
operaes de apoio paz);
Chaves, Bastos e Nassif (2005) mapearam as competncias propostas por
Quinn dentre o quadro de gerentes bsicos da Cmara dos Deputados,
avaliando a percepo desses gerentes quanto sua preparao para o exerccio
de sua funo, e verificando qual a contribuio da Casa na aquisio dessas
competncias.
Como vimos at este momento, Quinn prope uma nova proposta de gesto, que
correlaciona quatro diferentes modelos de gesto com diferentes competncias dos gestores;
assim, analisando a importncia que os gestores atribuem para as competncias sugeridas,
podemos inferir qual o modelo de gesto seguido pela instituio.
Vimos tambm que suas ideias tm sido aplicadas em vrios estudos, envolvendo
diferentes tipos de instituies e populaes, analisadas sob diversos aspectos.
43

Entendemos que essa teoria pode ser aplicada com sucesso tambm para aprofundar o
conhecimento da gesto pblica no Legislativo; especificamente, com relao ao nosso objeto
de estudo, a Consultoria Legislativa da Cmara dos Deputados, cremos que a teoria de Quinn
pode ser utilizada em uma pesquisa que traga luz informaes valiosas sobre a gesto de
pessoas dentro de uma realidade to especfica do servio pblico no Poder Legislativo.

44

3 PESQUISA
3.1 A Consultoria Legislativa da Cmara dos Deputados
O rgo escolhido para o desenvolvimento da pesquisa deste trabalho foi a Consultoria
Legislativa da Cmara dos Deputados. Conforme exposto anteriormente, o objetivo da
pesquisa , segundo o modelo proposto por Quinn et al. (2004), verificar que competncias os
Coordenadores das reas da Consultoria Legislativa e seus substitutos consideram mais
importantes para o exerccio do cargo que ocupam. Alm disso, pretende-se verificar se h
alguma correlao entre a percepo da importncia dessas competncias e a experincia
profissional anterior na iniciativa privada ou com gesto de pares.
O histrico da Consultoria Legislativa da Cmara dos Deputados foi exposto
anteriormente, portanto vamos nos ater agora apenas a informaes que contribuam para um
melhor entendimento de sua estruturao.
Esse rgo composto por 199 cargos efetivos de Consultor Legislativo, distribudos
em 21 reas de conhecimento. praticamente impossvel contar com toda a fora de trabalho
dos Consultores (199 cargos), devido a afastamentos que ocorrem por diversos motivos:
aposentadorias, Consultores cedidos para desempenharem cargos dentro da prpria Cmara
ou em outros rgos, cursos de ps-graduao (mestrado, doutorado e ps-doutorado), frias,
licenas diversas, etc.
A composio da Consultoria no ms de maro de 2011 ilustrada na tabela 2 abaixo.
O acesso ao cargo de Consultor Legislativo ocorre mediante concurso pblico
especfico, realizado para cada uma das 21 reas de conhecimento em que se divide a
Consultoria, e o nmero de cargos por rea fixo, tendo sido estipulado com base na
demanda histrica por tema dos trabalhos solicitados ao rgo. Assim, o tamanho das reas
varia de 4 a 19 Consultores. Cada vaga de Consultor Legislativo est atrelada a uma Funo
Comissionada de nvel sete (FC-7), designada automaticamente ao ocupante do cargo de
Consultor Legislativo. No ano de 2010 foram elaborados dois relatrios no mbito da
Consultoria Legislativa (PINHEIRO et al., 2010; DEUD et al., 2010), que demonstram, por
meio da anlise matemtica dos dados disponveis e tambm pela sntese de pesquisa
realizada com as 21 reas da Consultoria, que existem necessidades de atualizao tanto da
estrutura do rgo quanto do nmero de vagas de Consultores.

45

Tabela 2 - Composio da Consultoria Legislativa em maro de 2011; dados de 24/03/2011. Elaborada pelo
autor.
rea
Cargos de
Consultores
Consultores
em exerccio
rea I - Direito Constitucional, Eleitoral, Municipal, Administrativo,
Processo Legislativo e Poder Judicirio
19 14
rea II - Direito Civil e Processual Civil, Penal e Processual Penal, de
Famlia, do Autor, de Sucesses, Internacional Privado
15 11
rea III - Direito Tributrio, Tributao 13 13
rea IV - Finanas Pblicas 5 5
rea V - Direito do Trabalho e Processual do Trabalho 12 9
rea VI - Direito Agrrio e Poltica Fundiria 4 3
rea VII - Sistema Financeiro, Direito Comercial, Econmico, Defesa
do Consumidor
10 11
rea VIII - Administrao Pblica 11 8
rea IX - Poltica e Planejamento Econmicos, Desenvolvimento
Econmico, Economia Internacional
9 5
rea X - Agricultura e Poltica Rural 7 4
rea XI - Meio Ambiente e Direito Ambiental, Organizao Territorial,
Desenvolvimento Urbano e Regional
10 7
rea XII - Recursos Minerais, Hdricos e Energticos 6 5
rea XIII - Desenvolvimento Urbano, Trnsito e Transportes 7 7
rea XIV - Comunicao Social, Informtica, Telecomunicaes,
Sistema Postal, Cincia e Tecnologia
9 5
rea XV - Educao, Cultura, Desporto, Cincia e Tecnologia 12 9
Area XVI - Sade Pblica, Sanitarismo 8 8
rea XVII - Segurana Pblica e Defesa Nacional 5 4
rea XVIII - Direito Internacional Pblico, Relaes Internacionais 6 6
rea XIX - Cincia Poltica, Sociologia Poltica, Histria, Relaes
Internacionais
7 3
rea XX - Redao e Discurso Parlamentar 16 14
rea XXI - Previdncia e Direito Previdncirio 8 6
Total: 199 (100%) 157 (79%)

Para efeitos deste trabalho, vamos nos ater estrutura efetiva da Consultoria
Legislativa, e no previso normativa existente na Resoluo da Cmara dos Deputados n
48, de 1993 (BRASIL, 1993). Assim como outros rgos da Cmara, a Consultoria tem
passado por alteraes em sua estrutura administrativa sem que isso ocorra formalmente.
Apesar de no haver uma exigncia normativa para isso, a funo de Diretor da
Consultoria Legislativa (FC-8) tem sido sempre ocupada por um Consultor Legislativo. Para
o desempenho de seu trabalho, o Diretor conta com o apoio de dois Diretores-Adjuntos,
postos criados informalmente, inexistentes na estrutura administrativa oficial, e que tambm
46

so ocupados por Consultores. Para esses dois postos, inexiste uma funo comissionada
especfica: seus ocupantes mantm suas FC-7 de Consultores.
Como estrutura de apoio ao desenvolvimento dos trabalhos dos Consultores, o rgo
conta com duas Coordenaes: Coordenao de Apoio Tcnico-Legislativo, que se encarrega
das aes relativas tramitao das demandas encaminhadas Consultoria, desde a sua
entrada at sua expedio; e Coordenao de Apoio Tcnico-Administrativo, que cuida dos
servios de apoio.
Em termos da estrutura hierrquica, a Consultoria Legislativa um rgo da Diretoria
Legislativa, que por sua vez responde diretamente Diretoria-Geral. No entanto, por fora da
atuao de seus rgos no apoio ao processo legislativo (com destaque para a Consultoria
Legislativa, a Consultoria de Oramento e o Departamento de Comisses), a Diretoria
Legislativa mantm uma estreita relao com a Secretaria-Geral da Mesa, relao essa
manifesta inclusive no organograma apresentado na pgina oficial da Cmara: a linha
pontilhada marca a relao funcional, porm no hierrquica.
Ainda que neste momento estejam em andamento estudos para mudanas estruturais e
hierrquicas de rgos da Cmara dos Deputados, no os levaremos em conta neste trabalho.

47



Figura 4-Organograma da organizao administrativa da Cmara dos Deputados. Fonte: http://www2.camara.gov.br/a-camara/estruturaadm. Acesso em 24 jun.
2011
48

















Direo
rea 1 rea II rea III ... rea XXI
Coordenao de
Apoio Tcnico-
Legislativo

Diretores
Adjuntos
Coordenao de
Apoio Tcnico-
Administrativo

Servio de Anlise
da Demanda
Figura 5-Organograma da Consultoria Legislativada Cmara dos Deputados. Elaborado pelo autor.
49

No mbito das 21 reas de conhecimento, existe o posto de Coordenador, exercido por
um dos Consultores da rea, e que tem por tarefas principais realizar a distribuio interna dos
trabalhos encaminhados rea e a reviso dos trabalhos j elaborados, antes de sua expedio.
Os ocupantes desses postos mantm suas FC-7 de Consultor Legislativo, no tendo, portanto,
diferenciao quanto ao nvel ocupado por seus colegas de rea. Em alguns casos
Na descrio realizada acima, foram utilizados trs termos que sero importantes para
todo o trabalho, e que tm conotaes especficas:
Cargo: refere-se ao cargo pblico de provimento efetivo.
Funo: refere-se s Funes Comissionadas passveis de serem exercidas por
ocupantes de cargos efetivos.
Posto: termo no oficial, adotado no mbito deste trabalho para referir-se a um
conjunto de tarefas desempenhado por determinado servidor; o papel por ele
exercido.
Assim, falamos no Cargo de Consultor Legislativo, nas Funes de Diretor da
Consultoria Legislativa (FC-8) e de Consultor Legislativo (FC-7) e nos postos de Diretor-
Adjunto e de Coordenador, estes dois ltimos no formais.
Para um melhor entendimento da realidade vivenciada pelos gestores na Consultoria
Legislativa da Cmara dos Deputados, nomeamos alguns aspectos da Consultoria Legislativa
ressaltados por Ricardo Rodrigues (2011), e verificados pela prpria experincia de trabalho
do autor nesse rgo:
O Diretor da Consultoria Legislativa tem sob sua responsabilidade um grande
contingente de servidores; no momento captado quando da construo da
tabela 1, existiam 157 Consultores em atividade.
Os 47 gabinetes dos Consultores Legislativos so distribudos em dois
corredores, com cerca de 50 metros de comprimento cada corredor. A
ocupao dos gabinetes no obedece a critrios de agrupamento por rea,
sendo frequente a disperso dos consultores de uma mesma rea em diferentes
gabinetes.
Os gabinetes dos Consultores tm dimenses reduzidas: cada sala mede
aproximadamente 18 m
2
(3m x 6m) e comporta quatro postos de trabalho.
Essas reduzidas dimenses no permitem que o Consultor receba um Deputado
50

ou um assessor parlamentar em seu gabinete; alm disso, a Consultoria
Legislativa conta com apenas uma sala de reunies.
As tarefas habituais dos Consultores envolvem, alm da redao de minutas de
proposies legislativas, o acompanhamento de reunies dos parlamentares nas
Comisses e Plenrio, e o atendimento pessoal a Deputados e seus assessores.
Para o desempenho eficaz de suas atividades, essencial que o consultor esteja
atualizado em sua rea de conhecimento. Essa atualizao faz-se no apenas
por meio de participao em eventos formais, mas tambm por meio de
pesquisas, estudos e leituras pessoais, contatos com outros profissionais da
rea, participao em reunies externas, etc.
O trabalho dos Consultores Legislativos essencialmente individual, ainda que
existam ocasies em que so formados grupos de trabalho, quando o tema
tratado perpassa diversas reas de conhecimento.
A presena fsica do Consultor em seu gabinete no parmetro para avaliar o
desenvolvimento de seu trabalho; alis, muito do seu trabalho desenvolvido
necessariamente fora de sua sala, quando do atendimento aos Deputados,
participao em reunies das Comisses da Cmara ou em ambientes externos
Casa, como Ministrios.
Ainda que o Diretor (FC-8) tenha um grau hierrquico superior aos seus
subordinados (Consultores, FC-7), ele no tem poder de nomeao ou
destituio sobre as funes dos consultores, pois o prprio concurso pblico
para Consultor Legislativo atrela esse cargo funo comissionada de
Consultor Legislativo.
Os Coordenadores das reas no tm grau hierrquico diferenciado com
relao queles a quem coordena: todos ocupam uma funo comissionada
idntica (FC-7).
Uma vez que o acesso ao cargo de Consultor Legislativo feito
exclusivamente por meio de concurso pblico, as equipes das reas da
Consultoria Legislativa so fixas, com pouca renovao (os concursos tm
ocorrido em intervalos prximos a dez anos).
A demanda por trabalhos da Consultoria Legislativa tem sido crescente com o
51

passar dos anos, ainda que, dentro de uma legislatura, haja uma tendncia para
a ocorrncia de picos no primeiro e terceiro ano.
Para se ter uma ideia do volume de trabalhos elaborados pela Consultoria,
apresentamos a tabela abaixo:
Tabela 3 - Trabalhos elaborados pela Consultoria Legislativa da Cmara dos Deputados, de 2005 a 2009.
Fonte: PINHEIRO et al., 2010.
Ano 2005 2006 2007 2008 2009
Trabalhos
elaborados
23.092 14.251 24.209 20.770 23.164

Em mdia, considerando-se todos os tipos de afastamentos, inclusive frias, os
Consultores Legislativos elaboraram praticamente um trabalho por dia til. uma produo
intensa, principalmente se considerarmos a complexidade de alguns dos trabalhos
desenvolvidos (PINHEIRO et. al., 2010).
Outro fator relevante a ser considerado so as diferentes circunstncias polticas que
envolvem cada demanda, que muitas vezes no so bvias primeira vista. Um episdio
narrado por Anderson Braga, diretor da Consultoria Legislativa de 1988 a 1991, ilustra bem
essa situao, muito similar realidade atual:
Havia de tudo na Assessoria Legislativa, atual Consultoria. Elaborvamos
pareceres a projetos, projetos de toda natureza, estudos e o discurso j
pronto. Fazamos tudo, conforme a encomenda do Deputado. Se o Deputado
dava a orientao, tnhamos de fazer de acordo com a sua orientao.
Freqentemente, o Deputado pedia o nosso parecer, aceitava ou no a nossa
orientao, exceto no caso do estudo tcnico, porque era assinado pelo
Assessor. Ele se engajava pessoalmente e se comprometia pessoalmente,
mas nos outros casos o trabalho finalmente era assinado pelo Deputado.
Ento, se ele exigia determinado parecer em certo sentido, tinha de ser
respeitado, porque seria assinado por ele.
Claro que se a orientao dele nos parecesse errada, injurdica ou absurda,
tnhamos o dever de manifestar a nossa posio. Fazamos isso e algumas
vezes essa manifestao no era bem recebida. Outras vezes, era acatada.
Acontecia de tudo, at uma coisa muito interessante a respeito de um projeto
que me pediram sobre uma rea que no era de muito conhecimento meu, a
de educao. No era a minha rea.
52

O Deputado pediu que eu fizesse. Eu quero um projeto assim e assado.
Deputado, esse projeto um absurdo. O Senhor vai se dar mal. No, eu
quero porque quero. Se o Senhor apresentar esse projeto vai ser
violentamente combatido. O Senhor vai aparecer na imprensa de uma
maneira muito negativa. Mas ele queria porque queria, insistiu. Eu falei:
Bom, Deputado, o Senhor est advertido. Est aqui o projeto.
Apresentou. No dia seguinte saiu numa foto-legenda, um retrato dele e em
embaixo a legenda, um pequeno texto metendo o pau nele, dizendo os
absurdos do projeto em poucas palavras. Passei por ele nesse dia, nada falei.
Mas ele me chamou e me cumprimentou feliz da vida, porque havia sado a
fotografia dele, embora metendo o pau. Falem mal, mas falem de mim...
(2003).
Em virtude da especializao necessria, da individualidade em seu desenvolvimento,
das mltiplas dimenses de alguns dos assuntos abordados, do volume de produo e das
circunstncias particulares que envolvem cada pedido (oportunidades polticas) o
gerenciamento do trabalho do Consultor Legislativo bastante complexo.
Todas as circunstncias mencionadas acima, somadas s caractersticas comuns ao
servio pblico, ressaltadas por vrios autores e que foram discutidas anteriormente (Fudge,
1988; Hooijberg e Choi, 2001; Brasil, 1995; Zylberstajn, 2007; Pacheco, 2009; Faro et al.,
2010) conferem aos postos de liderana da Consultoria um carter singular, que Ricardo
Rodrigues define como gesto de pares (2011). Essa gesto de pares pode ser entendida
como a gesto de uma equipe onde no h uma hierarquia entre gestor e gerido, ou onde essa
hierarquia tnue. Observamos esse fenmeno quando se trata da relao entre os
Coordenadores e os demais Consultores da rea.
Em vista dessa situao, procuramos saber que importncia os Coordenadores de reas
e seus substitutos atribuem s competncias propostas por Quinn et al. (2004) para o
desempenho de suas funes.

53

3.2 Metodologia
3.2.1 Questionrio
Para o levantamento de dados, foi utilizado um questionrio estruturado, composto por
duas partes: na primeira, buscou-se caracterizar o entrevistado, por meio de informaes que
poderiam ser teis na posterior anlise dos dados; a segunda tratava especificamente das
competncias indicadas por Quinn et al. (2004), e o respondente indicava o grau de
importncia de cada uma das competncias indicadas para o exerccio de suas atribuies.
Nas questes relativas s 24 competncias, era solicitado ao respondente que indicasse
sua percepo quanto importncia de cada uma das competncias listadas para o exerccio
das funes de Coordenador de rea. As respostas eram dadas segundo uma escala tipo Likert,
de 0 (zero) a 4 (quatro), onde 0 significa sem importncia, e 4 significa muito importante.
Esse questionrio encontra-se reproduzido no Anexo I deste trabalho. Ressaltamos que o
objetivo do questionrio no era caracterizar o desempenho do respondente nos quesitos
avaliados, mas sim sua percepo quanto importncia daquela caracterstica para o
desempenho do cargo de Coordenador de rea.

3.2.2 Aplicao da Pesquisa
O questionrio foi direcionado aos 21 Coordenadores e seus substitutos, totalizando 42
pessoas. poca de sua aplicao, um dos Coordenadores estava afastado por licena mdica;
dos 41 questionrios distribudos, houve um retorno de 37 (cerca de 90% de retorno dos
questionrios aplicados, correspondendo a 88% da populao total).


54

4 RESULTADOS E DISCUSSO
4.1 Caracterizao da amostra
Os dados obtidos por meio dos 37 questionrios respondidos so apresentados a
seguir, em diferentes tabelas. Os percentuais apresentados foram aproximados pela excluso
das casas decimais.
Com relao distribuio por sexo, 27 dos respondentes so homens (73%) e 10 so
mulheres (27%). Quanto escolaridade, dois declararam o nvel de graduao (5%), 14 de
especializao (38%), 12 de mestrado (32%) e 9 de doutorado (24%).
Em termos de tempo no cargo de Consultor Legislativo, a distribuio foi a
seguinte:
Tabela 4 - Tempo no cargo de Consultor Legislativo. Elaborada pelo autor.
At 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos 16 ou mais anos
2 (5%) 14 (38%) 1 (3%) 20 (54%)

O questionrio perguntava sobre o nmero dos Consultores da rea; as respostas
variaram segundo as seguintes faixas:
Tabela 5 - Nmero de Consultores por rea. Elaborada pelo autor.
Consultores
por rea
De 3 a 5
Consultores
De 6 a 10
Consultores
De 3 a 5
Consultores
No
informado
Ocorrncia 13 (35%) 14 (38%) 7 (19%) 3 (8%)

Pouco mais da metade dos Coordenadores e substitutos relataram ter experincia na
iniciativa privada; a distribuio das respostas ficou da seguinte maneira:
Tabela 6 - Consultores com experincia na iniciativa privada. Elaborada pelo autor.
Anos de
experincia
Sem
experincia
2 a 5 6 a 10 11 a 15 Mais de 15
Ocorrncia 17 (46%) 8 (22%) 5 (14%) 4 (11%) 3 (8%)

J em termos de experincia em cargos de Gerncia ou Direo, 15 (41%)
declararam no a ter, e 22 (59%) disseram j ter exercido tarefas dessa natureza. Com relao
ao tempo de experincia em cargos de Gerncia ou Direo e ao local onde ela foi
adquirida, temos os seguintes dados:
55

Tabela 7 - Tempo de experincia em cargos de gerncia ou direo na Cmara dos Deputados. Elaborada pelo
autor.



Tabela 8 - Tempo de experincia em cargos de gerncia ou direo em outro rgo pblico. Elaborada pelo
autor.



Tabela 9 - Tempo de experincia em cargos de gerncia ou direo na iniciativa privada. Elaborada pelo autor.



Os entrevistados foram questionados tambm sobre se tinham experincia em gesto
de grupos em ambientes acadmicos ou experincia de gesto de pares em outros
ambientes; tais perguntas foram feitas por considerarmos que o tipo de gesto exercida pelo
Coordenador guarda semelhanas com essas situaes. As respostas dadas apresentaram os
seguintes dados:
Tabela 10 - Tempo de experincia em gesto de grupos acadmicos. Elaborada pelo autor.
Anos de
experincia
0 1 a 5 6 a 10
Ocorrncia 31 (84%) 5 (14%) 1 (3%)

Tabela 11 - Tempo de experincia em gesto de pares. Elaborada pelo autor.
Anos de
experincia
0 1 a 5 6 a 10 10 ou mais
Ocorrncia 18 (49%) 13 (35%) 3 (8%) 3 (8%)


4.2 Notas atribudas s 24 Competncias
As notas dadas para as competncias foram compiladas, e foram ento calculadas a
mdia, o desvio padro, a moda e o coeficiente de variao (entendido como: desvio
padro/mdia); os resultados seguem na Tabela 12 a seguir. Ressaltamos que a aproximao
utilizada foi de duas casas decimais, o que explica aparentes incoerncias em alguns
Anos de
experincia
0 2 6
Ocorrncia 35 (95%) 1 (3%) 1 (3%)
Anos de
experincia
0 1 a 5 6 a 10 Mais de 10
Ocorrncia 22 (59%) 10 (27%) 3 (8%) 2 (5%)
Anos de
experincia
0 1 a 5 6 a 10 Mais de 10
Ocorrncia 28 (76%) 6 (16%) 1 (3%) 2 (5%)
56

resultados. J o grfico da Figura 6 mostra as mdias e os desvios padres calculados para
cada uma das competncias.
Tabela 12 - Tabulao das mdias, desvios padres, modas e coeficientes de variao. Elaborada pelo autor.
Papel Competncias Mdia
Desvio
Padro
Moda
Coeficiente de
variao
Inovador
Convivncia com a mudana 3,05 0,70 3 0,23
Pensamento criativo 3,03 0,83 3 0,27
Gesto da mudana 2,78 0,98 3 0,35
Negociador
Construo e manuteno de uma Rede de
relacionamentos
2,76 0,98 3 0,36
Negociao de acordos e compromissos 2,95 1,05 3 0,36
Apresentao de idias 3,19 0,81 4 0,25
Produtor
Trabalho produtivo 3,35 0,82 4 0,24
Estmulo a um ambiente de trabalho
produtivo
3,14 0,79 3 0,25
Gerenciamento do tempo e do estresse 3,46 0,80 4 0,23
Diretor
Desenvolvimento e comunicao de uma
viso 2,73 1,02 3 0,37
Estabelecimento de metas e objetivos 2,32 1,16 2 0,50
Planejamento e organizao 2,59 1,14 3 0,44
Coordenador
Gerenciamento de projetos 2,54 0,99 3 0,39
Planejamento do trabalho 3,38 0,79 4 0,23
Gerenciamento multidisciplinar 2,54 1,12 2 0,44
Monitor
Monitoramento do desempenho individual e
coletivo 3,38 0,76 4 0,22
Administrao de informaes por meio do
Pensamento Crtico 3,27 0,84 4 0,26
Administrao dos processos essenciais 3,00 0,97 4 0,32
Facilitador
Construo de equipes 2,81 1,10 3 0,39
Processo decisrio participativo 2,89 0,81 3 0,28
Administrao de conflitos 3,51 0,73 4 0,21
Mentor
Compreenso de si mesmo e dos outros 3,89 0,31 4 0,08
Comunicao eficaz 3,62 0,76 4 0,21
Desenvolvimento dos colegas da rea 2,97 1,01 3 0,34


57


Figura 6-Grfico barras das Mdias e Desvios Padro das notas atribudas s competncias, ordenado por desvio padro em ordem crescente. Elaborado pelo autor.
58

Ao iniciarmos a anlise dos resultados obtidos, ressaltamos o equilbrio encontrado
quanto importncia atribuda a cada um dos oito papeis de liderana estudados. As notas
obtidas por esses papeis (vide tabela 13, abaixo) demonstram que, ainda que com variao, todos
os papeis foram considerados pelos entrevistados como importantes para o desempenho da
funo de Coordenador de rea. Passemos anlise detalhada.
interessante notar que os dados mostram uma tendncia de correlao inversa entre o
valor obtido para a mdia de cada uma das competncias e o desvio padro calculado para elas.
Quanto maiores as notas das competncias que compem o papel, a tendncia de que seja
menor a disperso. Isso indica uma concordncia maior quanto aos papeis considerados mais
importantes para o desempenho da funo de Coordenador de rea, mas uma divergncia maior
quanto queles considerados menos importantes. Essa tendncia de correlao pode ser
visualizada por meio do grfico da Figura 6.
A cada um dos oito papeis do lder, propostos por Quinn, foram atribudas notas, obtidas a
partir da soma das mdias calculadas para cada uma das competncias. Essas notas foram
transcritas na tabela 13 abaixo, classificadas da maior para a menor. Pela metodologia utilizada,
12 a nota mxima que poderia ser obtida, uma vez que a nota atribuda a cada competncia
poderia variar de zero a quatro.
Tabela 13 - Notas obtidas para os oito papeis de liderana.
Papeis
Nota em
escala de
0 a 12
Mentor 10,49
Produtor 9,95
Monitor 9,65
Facilitador 9,22
Negociador 8,89
Inovador 8,86
Coordenador 8,46
Diretor 7,65

Analisando os dados coletados e os clculos realizados a partir deles, podemos fazer
algumas inferncias. Refletindo sobre o que foi dito anteriormente sobre o papel do Coordenador
de rea, suas tarefas e suas limitaes de poder, essa distribuio parece bastante coerente. Como
vimos, os Coordenadores no tm grau hierrquico superior aos pares que ele coordena, e
59

praticamente no tm poder algum de coero ou recompensa. As tarefas que ele desempenha
concentram-se na distribuio das demandas recebidas entre os colegas, acompanhamento do
desenvolvimento e reviso dos trabalhos realizados antes de sua expedio. Suas tarefas so, em
grande parte, reativas, no havendo muitas oportunidades para aes pr-ativas ou para mudanas
no escopo do trabalho desenvolvido. Essas caractersticas so relevantes ao analisarmos os dados
obtidos.
Passemos a refletir sobre os extremos da Tabela 13. Os resultados indicam, nas pontas, o
papel de Mentor, considerado como o mais importante (nota 10,49), e o de Diretor, considerado
como o menos importante (nota 7,65). interessante notar que no modelo de Quinn esses papeis
ocupam plos opostos.
O papel de Mentor envolve trs competncias: Compreenso de Si Mesmo e dos Outros,
Comunicao Eficaz e Desenvolvimento dos Colegas da rea. As notas obtidas por essas trs
competncias foram, respectivamente, 3,89 (a maior nota entre as 24 competncias), 3,62
(terceira maior) e 2,97 (dcima quinta). Parece-nos coerente o resultado obtido pelo papel de
Mentor, pois a gesto do Coordenador de rea no tem como basear-se na coero ou na
recompensa, dependendo da interao e do bom relacionamento com os colegas da rea.
Destacamos ainda alguns aspectos das competncias que compem o papel de Mentor.
A competncia de maior nota, Compreenso de Si Mesmo e dos Outros, descrita
como a capacidade de conhecer as prprias emoes, virtudes e limites, e de reconhecer os
traos comuns e divergentes das pessoas, identificar as habilidades de cada um e avaliar que tipo
de contribuio podem dar (grifo nosso). O cerne dessa competncia parece-nos estar na ltima
parte dessa definio: consideramos essa uma capacidade essencial para o Coordenador de rea,
que tem de trabalhar com uma equipe fixa de Consultores, sem a possibilidade de mud-la, uma
vez que o acesso ao cargo feito apenas por meio de concurso especfico. de se notar tambm
que tanto o desvio padro (0,31) quanto o coeficiente de varincia (8%) dessa competncia foram
os menores entre todas as outras.
A competncia Comunicao Eficaz definida como sendo a capacidade de transmitir
o que sente e pensa, de forma que se faa compreender pela equipe, alm de ser bom ouvinte,
capaz de escutar de fato as idias das outras pessoas. Novamente, habilidades essenciais para o
60

Coordenador de rea; o desvio padro para essa competncia foi 0,76 , e o coeficiente de
varincia, 21%.
Por ltimo, a competncia Desenvolvimento dos Colegas da rea, definida como a
capacidade de oferecer oportunidade para que os colegas da rea aprimorem suas competncias
e habilidades, assumam mais responsabilidades e obtenham feedback a respeito de seu
desempenho obteve importncia bem distante das duas outras. Como vimos, a nota obtida (2,97)
foi a dcima quinta entre as 24; seu desvio padro foi de 1,01 e seu coeficiente de variao, 34%.
Esse resultado parece refletir o fato de o cargo de Consultor Legislativo ser bastante
independente e especializado. Mesmo considerando que a Consultoria Legislativa da Cmara se
desdobra em 21 reas, frequente encontrar, em muitas delas, Consultores que so especialistas
em temas especficos dentro daquela rea de conhecimento. Essa especializao adquirida por
diversos meios, que envolvem estudos formais, como cursos de especializao, mestrado,
doutorado e ps-doutorado, e tambm eventos de curta durao, como simpsios, seminrios e
outros. A Cmara dos Deputados incentiva, de diversas maneiras, a capacitao de seus
servidores, e mantm, inclusive, um Centro de Formao com este fim. Tambm na Consultoria
Legislativa existe incentivo e apoio para que os Consultores tenham uma capacitao continuada.
A iniciativa, no entanto, fica totalmente a cargo dos Consultores, no havendo nenhuma
obrigatoriedade para que haja essa reciclagem de conhecimentos, nem um acompanhamento
nesse campo. Esse quadro condizente com os resultados da competncia Desenvolvimento dos
Colegas da rea.
Passamos agora para a anlise do outro extremo, o papel de Diretor.
Esse papel foi considerado como o menos importante, com nota 7,65. As competncias
que compem esse papel so Desenvolvimento e Comunicao de uma Viso (mdia: 2,73 ,
desvio padro 1,02 , coeficiente de variao 37%), Estabelecimento de Metas e Objetivos
(mdia: 2,32 , desvio padro 1,16 , coeficiente de variao 50%) e Planejamento e Organizao
(mdia: 2,59 , desvio padro 1,14 , coeficiente de variao 44%).
Neste ponto, uma observao se faz oportuna. Chamam a ateno aqui os altos
coeficientes de variao obtidos para cada uma dessas competncias, indicando grande disperso
entre as respostas dadas. Vimos que, na viso de Quinn, todos os oito papeis de que estamos
tratando aqui so importantes para o lder; no ambiente da Consultoria Legislativa, porm, vemos
61

claramente que algumas competncias que compem esses papeis, notadamente as do Diretor,
foram pontuadas como sendo menos importantes. Por outro lado, so essas as que apresentam
maior disperso. Como interpretar esse resultado?
Essa correlao entre notas mais baixas e maior disperso so verificadas principalmente
nos papeis de Diretor e Coordenador, justamente os que esto mais ligados aos aspectos de
controle na teoria de Quinn. O exerccio do controle facilitado quando h instrumentos para o
exerccio do poder de recompensa e de coero, porm vimos que para o gestor pblico a
aplicao desses instrumentos apresenta vrias dificuldades.
Assim, uma possvel explicao para essa correlao seria que, em virtude das limitaes
no exerccio do controle por parte dos Coordenadores, essas determinadas competncias acabam
por ser consideradas como menos importantes por alguns, enquanto outros continuem a
consider-las como importantes, ainda que na prtica no tenham como exerc-las plenamente.
Voltemos discusso das competncias que compem o papel de Diretor, e consideremo-
las luz das caractersticas do trabalho da Consultoria Legislativa e da funo do Coordenador de
rea.
A competncia Desenvolvimento e Comunicao de uma Viso definida como a
capacidade de desenvolver e internalizar a viso de sua unidade administrativa e da organizao,
bem como express-la de forma comprometida e contagiante. Possuir viso implica conhecer o
resultado que se quer alcanar. As reas de conhecimento em que se divide a Consultoria
Legislativa no so entendidas como unidades administrativas, mas subdivises de um mesmo
rgo, portanto o desenvolvimento e comunicao de uma viso seriam tarefas mais afeitas ao
Diretor da Consultoria. Esse fato poderia explicar a baixa nota obtida por essa competncia.
A competncia Estabelecimento de Metas e Objetivos obteve a menor nota dentre as 24
pesquisadas. Tendo em vista que ela foi definida como a capacidade de formular planos, metas e
objetivos especficos, com vista consecuo da viso de sua unidade administrativa e da
organizao, sua baixa nota pode estar relacionada ao carter eminentemente reativo das tarefas
exercidas pela Consultoria. Ressaltamos ainda que seu coeficiente de variao (50%) foi o maior
dentre todos os calculados, indicando que existem opinies muito diversas dentre os
entrevistados.
62

Dentro do papel de Diretor, vejamos, por fim, a competncia Planejamento e
Organizao, expressada como a capacidade de realizar o planejamento mais adequado de
forma articulada com a viso e a estratgia da organizao; decidir como alocar e coordenar os
recursos para o alcance das metas organizacionais. Essa competncia teve a terceira menor nota
dentre as 24, e novamente a razo para isso pode residir no carter reativo das tarefas da
Consultoria. Tambm essa competncia teve um coeficiente de variao bastante alto (44%), o
segundo maior dentre todas, indicando tambm diversidade de opinies dentre os entrevistados.
Na metade superior da tabela, encontramos ainda os papeis de Produtor, Monitor e
Facilitador, todos com notas acima de nove. Novamente, dadas as caractersticas da Consultoria
Legislativa, os resultados so coerentes, refletindo a necessidade de realizao de um grande
nmero de trabalhos e ao mesmo tempo coordenar pares.
Na metade inferior da tabela, esto, alm do papel de Diretor, j comentado, os papeis de
Negociador (8,89), Inovador (8,86) e Coordenador (8,46). Ainda que estejam na segunda metade
da tabela, os papeis de Negociador e Inovador contm competncias consideradas de importncia
para o Coordenador de rea, como Apresentao de Ideias (capacidade de expor e defender de
maneira clara e objetiva suas idias. Capacidade de realizar apresentaes orais acerca dos
assuntos pertinentes sua rea de atuao), que obteve mdia 3,19 e nono lugar dentre as 24
competncias consideradas, e Convivncia com a Mudana (capacidade de se adaptar a mudanas
imprevistas e at indesejadas, bem como incentivar a adaptao da equipe, minimizando a
resistncia psicolgica mudana), dcimo primeiro lugar, com 3,05 de mdia.
importante notar que o papel de Coordenador, que obteve a segunda menor nota, no
deve ser confundido com o Coordenador de rea na Consultoria Legislativa, apesar das
coincidncias de nomenclatura. A baixa nota obtida por esse papel decorre das competncias que
Quinn correlaciona a este papel: Gerenciamento de Projetos, Planejamento do Trabalho e
Gerenciamento Multidisciplinar. Entendemos que as baixas notas dessas competncias esto
relacionadas s tarefas do Coordenador na Consultoria Legislativa, que raramente envolvem o
gerenciamento de um projeto ou de uma equipe multidisciplinar; apenas a competncia de
Planejamento do Trabalho (capacidade de planejar as diferentes etapas do processo de trabalho e
de distribuir tarefas condizentes com as possibilidades dos colegas da rea) guarda maior
63

similaridade com o quotidiano do Coordenador de rea, em especial a segunda parte da
definio. Isso se reflete na nota mdia obtida (3,38), a stima maior dentre as vinte e quatro.
Na exposio sobre a teoria de Quinn, feita anteriormente neste trabalho, apresentamos as
oito orientaes gerais derivadas do Quadro de Valores Competitivos (figura 2), e tambm os
papeis dos lderes indicados no mesmo Quadro (figura 3).
As figuras a seguir trazem os dados coletados organizados de acordo com essas duas
representaes. A Figura 7, grfico radar das notas obtidas para os oito papeis de liderana,
mostra plasticamente a distribuio das notas atribudas aos papeis. J a Figura 8 apresenta os
resultados encontrados para as orientaes gerais da instituio, a partir das notas atribudas aos
oito papeis de liderana.


Quanto aos dois eixos do Quadro de Valores Competitivos, que indicam as tendncias da
organizao quanto a aspectos internos e externos, e quanto a controle e flexibilidade, foram
atribudas notas a esses aspectos mediante a somatria das notas dos papeis adjacentes aos eixos.
Figura 7-Grfico radar das notas obtidas para os oito papeis de liderana. Elaborado pelo autor.
64

A figura 8, que ilustra esse resultado, indica um equilbrio entre o foco externo (18,84 pontos) e o
interno (18,87 pontos). Nota-se, porm, uma tendncia quanto flexibilidade (19,35 pontos),
enquanto o controle fica com a nota mais baixa dos quatro aspectos (16,11 pontos). importante
observar que nessa anlise no est sendo levada em conta a disperso.


Encerrando nossa anlise, os resultados das oito Orientaes Gerais do Quadro de Valores
Competitivos, ilustrados na figura 8, foram transcritos para a tabela abaixo, ordenados da maior
nota para a menor:
Inovador
8,86
Negociador
8,89
Produtor
9,95
Diretor
7,65
Coordenador
8,46
Monitor
9,65
Facilitador
9,22
Mentor
10,49
Descentralizao e
diferenciao
Expanso e
mudana
Desenvolvimento
dos recursos
humanos
Posicionamento
competitivo do
sistema
Manuteno do
sistema
Centralizao e
integrao
Maximizao dos
resultados
Consolidao e
continuidade
19,35
17,75
18,84
17,60
16,11
18,11
18,87
19,71
Figura 8 - Ilustrao dos resultados encontrados para as orientaes gerais. Elaborado pelo autor.
65


Tabela 14 - Notas obtidas para as orientaes gerais do Quadro de Valores Competitivos.
Orientao Geral Nota
Desenvolvimento dos recursos humanos 19,71
Descentralizao e diferenciao 19,35
Manuteno do sistema 18,87
Posicionamento competitivo do sistema 18,84
Consolidao e continuidade 18,11
Expanso e mudana 17,75
Maximizao dos resultados 17,60
Centralizao e integrao 16,11

Os dados apresentados sugerem uma tendncia para uma organizao descentralizada e
que valoriza os recursos humanos, preocupada com a manuteno de seu sistema mas ao mesmo
tempo atenta produo. Essas caractersticas so coerentes com as observadas na Consultoria
Legislativa.

66

5 CONCLUSO
No ano em que a atividade de assessoramento institucional completa quarenta anos na
Cmara dos Deputados, o presente trabalho buscou lanar um pequeno raio de luz nessa realidade
de to grande importncia para o Poder Legislativo.
Ao longo desses anos, o assessoramento prestado aos Deputados foi se aperfeioando,
profissionalizando, e hoje referncia no Brasil e no mundo. No entanto, como em toda estrutura
do servio pblico brasileiro, na Consultoria Legislativa tambm existem dificuldades e
contradies na gesto dos recursos humanos.
O desafio para os Coordenadores de rea da Consultoria Legislativa grande: eles so
responsveis por gerir trabalhos de grande responsabilidade, que ultrapassam a mdia de vinte
mil ao ano, porm devem se conformar s caractersticas do servio pblico brasileiro, onde os
poderes de recompensa e coero so bastante limitados. Alm disso, existe outro aspecto
relevante: a gesto que eles exercem entre seus pares.
Em vista dessa realidade complexa, o modelo do Quadro dos Valores Competitivos de
Quinn mostrou-se til para traar um panorama desse rgo, focado no trabalho desenvolvido
pelos Coordenadores de rea: a concepo de que o lder deve desempenhar diferentes papeis,
por vezes antagnicos, ofereceu um amplo espectro para desenvolvermos este estudo.
A partir do modelo proposto por Quinn, desenvolvemos uma pesquisa com os
Coordenadores de rea da Consultoria Legislativa e seus substitutos. Os resultados mostram um
quadro do momento, que pode mudar com o passar do tempo, mas que bastante esclarecedor
sobre vrios aspectos da liderana e da gesto de pessoas no rgo em questo.
Verificou-se que existe uma tendncia valorizao da flexibilidade e das relaes
humanas, em contraposio ao monitoramento e ao controle. Uma hiptese para tal constatao
seria o tipo de trabalho exercido, mas tambm em parte s dificuldades em exercer os poderes de
recompensa e coero. Outra hiptese, que no seria exclusiva com relao primeira, estaria
relacionada dificuldade dos Coordenadores de rea em exercer o poder de legitimidade, uma
vez que a hierarquia de seu cargo no fica plenamente caracterizada.
Enfim, o estudo desenvolvido levou a um conhecimento mais aprofundado da Consultoria
Legislativa da Cmara dos Deputados, e de como realizada a gesto de pessoas nesse rgo
67

nico dentre os do Servio Pblico, sendo, por suas finalidades, uma estrutura tpica do Poder
Legislativo.
Quanto aos objetivos especficos propostos, entendemos que foram alcanados:
Por meio da pesquisa aplicada e da anlise dos resultados, conhecemos qual nvel
de importncia os Coordenadores de rea e seus substitutos atribuem aos
diferentes papeis gerenciais propostos por Quinn et al. (2004) para o desempenho
das atribuies de seu cargo;
A partir do mesmo modelo de Quinn et al. (2004), identificamos tambm
caractersticas da gesto de pessoas exercida pelos Coordenadores de rea da
Consultoria Legislativa da Cmara dos Deputados.
A partir dessa primeira anlise, vislumbramos vrias possibilidades para se continuar a
estudar o fenmeno do assessoramento institucional no Poder Legislativo; citamos algumas delas:
Identificar qual o grau de domnio que os Coordenadores de rea tm com relao
s competncias utilizadas no presente estudo; utilizando-se uma abordagem tipo
360 graus, seria possvel obter uma perspectiva mais acurada desse domnio
Realizar um estudo comparativo entre a gesto exercida na Consultoria Legislativa
da Cmara dos Deputados e em outros rgos de assessoramento institucional,
comparando-se a importncia atribuda aos papeis e competncias de Quinn et al.
nesses outros rgos; entendemos que seria bastante interessante realizar esse
estudo comparativo com a Consultoria Legislativa do Senado, e mesmo com a
Consultoria de Oramento da prpria Cmara;
Identificar possveis correlaes entre a importncia atribuda aos papeis e
competncias propostos por Quinn et al. e experincias profissionais diversas,
como em cargos de direo ou gerncia, na iniciativa privada, na gesto de pares,
etc.
Identificar qual a importncia que o atual Diretor da Consultoria Legislativa da
Cmara e seus antecessores atribuem s competncias e papeis propostos por
Quinn et al. para o exerccio desse cargo;
68

Identificar qual a importncia que o atual Diretor da Consultoria Legislativa da
Cmara e seus antecessores atribuem s competncias e papeis propostos por
Quinn et al. para o exerccio do cargo de Coordenador de rea, e comparar essa
viso com a obtida no presente estudo;
Identificar qual a importncia que os Consultores Legislativos atribuem s
competncias e papeis propostos por Quinn et al. para o exerccio do cargo de
Diretor do rgo.

Enfim, pelo fato de ser uma atividade de grande importncia para o desenvolvimento do
processo legislativo, e tambm por ser nica no mbito do servio pblico, entendemos que o
assessoramento institucional merece futuros e melhores estudos, que se abordem tanto os
aspectos de sua gesto, como pretendeu este trabalho, quanto no desenvolvimento de suas
atividades especficas junto aos parlamentares.
69

REFERNCIAS

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progresso econmico e social na Amrica Latina. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007. Disponvel em
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BARBOSA, Lvia. Meritocracia brasileira: o que desempenho no Brasil? Braslia, Revista do
Servio Pblico, ano 47, v. 120, n. 3, set.-dez. 1996. Disponvel em <
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77

ANEXOS
Anexo 1 - Questionrio aplicado junto aos Coordenadores de reas e seus
substitutos
____________________________________________________________

Braslia, 25 de abril de 2011
Senhor(a) Consultor(a):
Solicito sua colaborao para o preenchimento do questionrio anexo, cujos dados subsidiaro um
trabalho de concluso do curso de especializao Gesto Pblica Legislativa, promovido pelo Cefor -
Cmara dos Deputados.
A pesquisa foi formulada com base na teoria de Quinn et al. (QUINN et al., 2004), segundo a qual o
gestor, no exerccio de suas atribuies, pode desempenhar oito diferentes papeis, e estes so baseados em
24 competncias gerenciais. O objetivo da pesquisa identificar quais dessas competncias so as mais
importantes para o desempenho das atribuies do Coordenador de rea na Consultoria Legislativa, de
acordo com a percepo dos prprios Coordenadores.
A pesquisa est sendo encaminhada a todos os Coordenadores e tambm aos substitutos. As informaes
coletadas sero tratadas de forma a garantir o completo anonimato dos participantes. Desde j agradeo
sua valiosa contribuio. Em caso de dvidas, por favor entre em contato pelo ramal 6-5300.


Luiz Mrio Ribeiro Silva




QUINN, Robert E. et al. Competncias gerenciais: princpios e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2004. 416 p.
78

Questionrio Percepo da importncia de competncias para o exerccio das funes
de Coordenador na Conle.
Dados Gerais
Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )

Escolaridade: ( ) Graduao ( ) Especializao ( ) Mestrado ( ) Doutorado

Tempo de Cmara:
( ) At 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 11 a 15 anos ( ) 16 anos ou mais

Se antes de ser Consultor(a) exerceu algum outro cargo na Cmara, qual seu tempo como
Consultor(a):
( ) At 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 11 a 15 anos ( ) 16 anos ou mais
( ) No exerci outro cargo antes de ser Consultor(a)

Qual o nmero de Consultores em sua rea: ____________ (indique o nmero de Consultores em
exerccio, desconsiderando aqueles que estejam em longos perodos de afastamento).

Tem experincia de trabalho em empresa privada? ( ) No ( ) Sim; quantos anos? _______

J exerceu cargos de gerncia ou direo?
( ) No
( ) Sim, na Cmara. Quantos anos? _____
( ) Sim, em outro rgo pblico. Quantos anos? _____
( ) Sim, na iniciativa privada. Quantos anos? _____

Voc tem experincia de gesto de grupos (professores, pesquisadores) em ambientes acadmicos?
( ) No ( ) Sim:_______ anos

Voc tem experincia de gesto em algum outro ambiente em que necessitasse coordenar pares?
( ) No
( ) Sim; onde? ________________________________________________________

Por quanto tempo?_____________
79

A seguir, so listadas 24 competncias relacionadas gesto de pessoas. Por favor, indique, segundo sua percepo,
qual o grau de importncia de cada uma delas para o exerccio da funo de Coordenador de rea. Para responder,
utilize nmeros de 0 (zero) a 4 (quatro), onde 0 significa sem importncia, e 4 significa muito importante.

1-Compreenso de si mesmo e dos outros capacidade de conhecer as prprias emoes, virtudes e limites, e de
reconhecer os traos comuns e divergentes das pessoas, identificar as habilidades de cada um e avaliar que tipo de
contribuio podem dar.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

2-Comunicao eficaz capacidade de transmitir o que sente e pensa, de forma que se faa compreender pela
equipe, alm de ser bom ouvinte, capaz de escutar de fato as idias das outras pessoas.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

3-Desenvolvimento dos colegas da rea capacidade de oferecer oportunidade para que os colegas da rea
aprimorem suas competncias e habilidades, assumam mais responsabilidades e obtenham feedback a respeito de seu
desempenho.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

4-Construo de equipes capacidade de formar equipes comprometidas com uma meta ou propsito comum,
cujos membros tenham responsabilidades e papeis claros e interdependentes.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

5- Uso do processo decisrio participativo capacidade de discernir quando e em que grau dever ser utilizada a
participao dos colegas da rea no processo de tomada de deciso, levando-se em considerao a viabilidade e os
benefcios de tal participao.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

6-Administrao de conflitos capacidade de administrar diferenas, atender s necessidades das partes e encontrar
opes satisfatrias para todos, especialmente para a organizao.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

7-Monitoramento do desempenho individual e coletivo capacidade de acompanhar o desempenho e a
contribuio efetiva de cada membro da equipe, bem como a contribuio do grupo como um todo, para o alcance
dos objetivos organizacionais.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

8-Administrao de informaes por meio do pensamento crtico capacidade de filtrar informaes, tomar a
melhor deciso, estruturar com clareza sua linha de raciocnio e reagir com rapidez aos argumentos dos outros.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

9-Administrao dos processos essenciais capacidade de identificar os processos que de fato agregam valor aos
resultados desejados e aprimor-los, tornando-os mais eficazes e eficientes.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

80

Escala: para responder, utilize nmeros de 0 (zero) a 4 (quatro), onde 0 significa sem
importncia, e 4 significa muito importante.

10-Gerenciamento de projetos capacidade de administrar projetos que se utilizam de recursos organizacionais da
mesma unidade de trabalho ou de unidades diferentes.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

11-Planejamento do trabalho capacidade de planejar as diferentes etapas do processo de trabalho e de distribuir
tarefas condizentes com as possibilidades dos colegas da rea.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

12-Gerenciamento multidisciplinar capacidade de administrar funes ou equipes constitudas por especialistas
de diferentes reas funcionais, congregados para executar de forma mais eficaz e objetiva determinada atividade.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

13-Desenvolvimento e comunicao de uma viso capacidade de desenvolver e internalizar a viso de sua
unidade administrativa e da organizao, bem como express-la de forma comprometida e contagiante. Possuir viso
implica conhecer o resultado que se quer alcanar.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

14-Estabelecimento de metas e objetivos capacidade de formular planos, metas e objetivos especficos, com vista
consecuo da viso de sua unidade administrativa e da organizao.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

15-Planejamento e organizao capacidade de realizar o planejamento mais adequado de forma articulada com a
viso e a estratgia da organizao; decidir como alocar e coordenar os recursos para o alcance das metas
organizacionais.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

16-Trabalho produtivo capacidade de trabalhar de forma motivada, autnoma e comprometida, com orientao
para resultados e desempenho mximo.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

17-Estmulo a um ambiente de trabalho produtivo capacidade de criar e manter um ambiente de trabalho
produtivo, com pessoas motivadas.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

18-Gerenciamento do tempo e do estresse capacidade de administrar sua produtividade e de sua equipe
equilibrando o estresse, bem como saber priorizar as aes em funo de sua urgncia e importncia.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

19-Construo e manuteno de uma rede de relacionamentos capacidade de construir e manter uma rede de
relacionamentos sobre a qual exerce influncia a fim de facilitar a implantao de idias que julga importantes e
essenciais para realizao das metas e objetivos.

Avaliao segundo a escala dada: ( )
81

Escala: para responder, utilize nmeros de 0 (zero) a 4 (quatro), onde 0 significa sem
importncia, e 4 significa muito importante.

20-Negociao de acordos e compromissos capacidade de firmar compromissos e acordos de forma
que as partes envolvidas no processo de negociao sintam-se mutuamente satisfeitas nas suas demandas.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

21-Apresentao de idias capacidade de expor e defender de maneira clara e objetiva suas idias.
Capacidade de realizar apresentaes orais acerca dos assuntos pertinentes sua rea de atuao.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

22-Convivncia com a mudana capacidade de se adaptar a mudanas imprevistas e at indesejadas,
bem como incentivar a adaptao da equipe, minimizando a resistncia psicolgica mudana.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

23-Pensamento criativo capacidade de gerar e estimular novas idias e solues, utilizando-se de
informaes conhecidas apresentadas com novas associaes.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

24-Gesto da mudana capacidade de planejar e implementar a mudana, sabendo administrar a
resistncia natural que ocorre em todo processo de transformao.

Avaliao segundo a escala dada: ( )

82

Anexo 2 Grfico do Coeficiente de Variao

Figura 9 - Grfico do Coeficiente de Variao em ordem crescente. Elaborado pelo autor.

83

Anexo 3 - Grfico das Mdias e Desvios Padro

Figura 10 - Grfico radar das Mdias e Desvios Padro das notas atribudas s competncias. Elaborado pelo autor.