O cliente pode energizar suas tropas

Referncia bibliogrfica: Grant, A.M.. O cliente pode energizar suas tropas. Harvard
Business Review, v.90, n.02, p.38-45, 2012.


Como explicar que uma reunio de cinco minutos tenha elevado a produtividade semanal do
pessoal de captao de recursos de uma universidade em 400%? E que uma fotografia tenha
melhorado a exatido do diagnstico feito por radiologistas em 46%?
Foram os chefes que inspiraram resultados to espetaculares? Pergunto: foi um discurso
maravilhoso que fizeram? Ou ser que impuseram metas mais claras, monitoraram o
desempenho com mais ateno? Nada disso. Nos dois casos, o catalisador no foram os
gestores. Esses chefes no partiram do princpio de que cabia a eles, e somente a eles,
motivar o pessoal com mensagens inspiradoras. O que fizeram foi recorrer a uma fora que
incentivou todo trabalhador a dar mais de si. Em suma, terceirizaram a inspirao para
gente mais qualificada para o trabalho.
Um corpo crescente de estudos mostra que o usurio final consumidores, clientes,
pacientes e outros indivduos que se beneficiam de produtos e servios de uma empresa
tem o incrvel poder de motivar o pessoal a trabalhar com mais afinco, mais inteligncia e
mais produtividade. A breve visita de um aluno que recebera uma bolsa de estudos levou o
pessoal de captao de recursos de uma universidade a intensificar seus esforos. A fotografia
de um paciente que nem conheciam inspirou radiologistas a produzir diagnsticos mais
precisos. Ao servir de prova tangvel das consequncias e do valor do esforo do trabalhador,
um usurio final pode ser um importante aliado do lder na hora de motivar e inspirar a fora
de trabalho.
Quando a inspirao terceirizada para o usurio final, a ateno do trabalhador se concentra
diretamente no impacto final do produto ou servio em questo. No banco americano Wells
Fargo, por exemplo, gerentes mostram a funcionrios vdeos de gente contando como um
emprstimo a juros baixos fez com que escapassem de uma pesada dvida um vvido
lembrete de que o pessoal est ali a servio do cliente, no dos gerentes. Mas o poder do
usurio final vai alm da capacidade de dar um nome e um rosto ao esforo do pessoal. Junto
com o especialista em psicologia organizacional David Hofmann, descobri que o trabalhador
costuma encarar o usurio final como fonte mais confivel de inspirao do que lderes.
Quando um lder tenta passar uma mensagem inspiradora, boa parte do pessoal reage com
ceticismo, na suspeita de que o lder esteja apenas tentando fazer com que trabalhe mais.
Com efeito, os pesquisadores Phil Mirvis e Donald Kanter descobriram que em muitas
empresas a maioria dos trabalhadores na linha de frente duvida das motivaes e das
intenes da chefia. J o usurio final pode dar um depoimento convincente sobre sua
experincia com produtos e servios da empresa, mostrando que a mensagem difundida pelo
lder mais do que mero discurso. Terceirizar a inspirao para o usurio final tambm pode
manter o frescor do contedo: um lder pode recorrer a distintos clientes para difundir
distintas mensagens.
Por isso tudo, o lder deve abandonar a imagem popularizada na grande imprensa de
negcios do heri solitrio que deve motivar os subordinados para a consecuo de
grandes feitos. O lder precisa de ajuda para tirar do papel sua viso, e o usurio final
especialmente qualificado para essa tarefa. Neste artigo, mostro como o lder pode tirar pleno
partido de oportunidades para colocar o pessoal em contato com aqueles que so afetados por
seu trabalho. Inspirar a terceirizao no significa eliminar o lder da equao, mas sim criar
uma parceria que possa infundir de mais sentido o trabalho realizado pelos funcionrios e
fazer com que deem o melhor de si.
Trabalhador sem causa
A prova mais forte que obtive de que conectar o trabalhador com o usurio final contribui
para a motivao vem de uma srie de experimentos com captadores de recursos em
universidades. Esse pessoal, que trabalha pelo telefone e cuja nica responsabilidade
convencer ex-alunos a doar dinheiro, enfrenta desafios motivacionais comuns em muitos
postos de vendas e atendimento: trabalho repetitivo, baixa autonomia, clientes rudes. Grande
parte dos fundos arrecadados serve para custear bolsas de estudo, mas o captador no v nem
conhece os beneficirios. Um deles pendurara, na baia, um papel com uma frase bem
reveladora: Fazer um bom trabalho aqui como mijar numa cala escura. Voc sente o
calorzinho, mas ningum mais percebe. A rotatividade anual de gente nessa rea pode passar
de 400%: num trimestre tpico, a equipe inteira muda, gerando custos exorbitantes de
contratao e capacitao.
Como parte de minha pesquisa, pedi a milhares de executivos que sugerissem maneiras de
motivar esse pessoal a se esforar mais para conseguir doaes. A maioria dos executivos
parte do princpio de que o trabalhador, em ltima anlise, movido apenas pelo interesse
prprio. Nesse sentido, prope incentivos como salrio maior, promoo, reconhecimento,
alimentao e folgas intervenes que gerentes da rea de captao de recursos j tinham
testado, em vo.
raro um executivo sugerir que o trabalho seja imbudo de mais sentido e propsito. Com
efeito, menos de 1% sugere que gerentes mostrem a subordinados como seu trabalho faz
diferena o que condiz com a atitude dos prprios gerentes, que no do nenhuma
informao ao pessoal de captao sobre o destino dado aos fundos arrecadados ou sobre
quem se beneficia deles. Assim como os executivos, partem do princpio de que o pessoal de
captao movido pelo interesse prprio e simplesmente no se importa.
H, contudo, fartura de evidncias de que o indivduo quer fazer um trabalho que seja
importante: em sondagens nacionais nas ltimas trs dcadas, a grande maioria dos
americanos identificou um trabalho relevante como a caracterstica mais importante que
busca num emprego. E inmeros pesquisadores descobriram que o ser humano no est
interessado s em si mesmo, mas tambm em fazer um trabalho que ajude os outros e
contribua para a sociedade.
Quando de posse dessa informao, comum executivos sugerirem que gerentes faam
discursos inspiradores sobre o destino dado aos fundos doados. Ser, no entanto, que esse
recado teria mais impacto se viesse de algum favorecido pelas doaes? Para colocar a tese
prova, pedi a um bolsista que visitasse uma turma de captao de recursos que trabalhava
numa sala na qual s havia telefones e colegas de trabalho. O estudante passou cinco minutos
contando como o trabalho daquele pessoal servira para custear sua bolsa, como tinham feito
diferena em sua vida e o quanto era grato por seu esforo. Um ms aps a visita, o tempo
mdio que o pessoal de captao passava ao telefone por semana subira 142% e o volume de
dinheiro arrecadado, 171%. O pessoal em dois grupos de controle, que no havia falado com
o bolsista, no apresentara nenhuma alterao expressiva no rendimento. Num segundo
estudo, com um pessoal que contatava ex-alunos que doavam com mais frequncia
universidade, o impacto no desempenho aps a visita de um bolsista foi ainda mais
impressionante: um ms depois, o pessoal, em mdia, mais do que dobrara o volume de
chamadas por hora; sua receita mdia semanal subira mais de 400%: de US$ 411,74 para
US$ 2.083,52. Num terceiro estudo, uma turma de captadores falou com um bolsista, outra se
reuniu com um gerente que descreveu um aluno que se beneficiara do trabalho dos captadores
e uma terceira turma no sofreu nenhuma interveno. S a primeira registrou um avano no
desempenho.
A arte de manter a motivao
Altamente esgotadora, a rea de captao de recursos pode parecer um exemplo extremo.
Minha pesquisa sugere, no entanto, que terceirizar a inspirao algo eficaz em uma vasta
srie de atividades. H trs mecanismos bsicos operando. O primeiro o impacto: o
trabalhador v, por si s, como seu trabalho beneficia os outros. algo fcil de enxergar em
empresas cujos produtos salvam vidas. Na festa de fim de ano na Medtronic, por exemplo,
gente que foi beneficiada com as tecnologias mdicas da empresa aparece para contar sua
histria. O relato humaniza o trabalho de engenheiros e tcnicos nos bastidores. Mas o
pessoal que d uma contribuio menos dramtica tambm pode ser inspirado por exemplos
reais do impacto de seu trabalho. No banco Wells Fargo, quando o funcionrio ouve um
cliente contar como um financiamento permitiu que comprasse a casa prpria ou quitasse
uma grande dvida, esse indivduo passa a entender melhor como seu trabalho faz uma
diferena duradoura.
O segundo mecanismo a apreciao: o funcionrio se sente valorizado pelo usurio final.
Na Lets Go Publications, onde equipes de editores trabalham em guias de viagem, gerentes
fazem circular cartas de leitores que recorreram s informaes da editora para visitar outros
pases e conhecer novas culturas. Esses sinais de gratido fazem com que os editores saibam
que seu esforo valorizado. Na mesma veia, na Olive Garden, os lderes dividem com o
pessoal cartas de clientes contando como decidiram comemorar datas importantes nos
restaurantes da empresa. Ainda que os funcionrios saibam, num plano intelectual, que sua
contribuio faz diferena, a gratido expressa pelo usurio final um forte lembrete do valor
de estar sempre melhorando a qualidade e inovando.
O terceiro mecanismo a empatia: o pessoal adquire uma noo mais profunda dos
problemas e das necessidades do usurio final e, com isso, fica mais empenhado em ajud-lo.
H pouco, os pesquisadores Rajesh Sethi e Carolyn Nicholson descobriram, por exemplo, que
quando equipes de desenvolvimento de produtos tinham contato com o cliente, era maior a
probabilidade de que criassem um produto que acabava superando as projees de vendas e
de participao de mercado. Na Microsoft, lderes descobriram que um contato pessoal pode
ajudar programadores de software a adotar o ponto de vista do usurio final. Um gerente de
laboratrio da Microsoft entrevistado pelos pesquisadores Michael Cusumano e Richard
Selby contou que, depois de ver um usurio final, os programadores imediatamente sentem
empatia com a pessoa. A reao () tpica Ah, se no souber usar, ele que consulte o
manual, ou Minha ideia genial, voc quem achou dez imbecis para test-la
simplesmente desaparece. O contato cara a cara com o usurio final pode despertar a
empatia dos programadores, fazendo com que projetem o software com o usurio em mente.
At simples lembretes da existncia de um usurio final podem aumentar a motivao do
trabalhador. Vejamos um experimento que eu e David Hofmann fizemos h pouco num
hospital. Embora profissionais da rea mdica estejam cientes da importncia da higiene,
muitos estudos sugerem que lavam as mos com apenas um tero da frequncia com que
deveriam. No hospital todo, afixamos cartazes perto de lavatrios e dispensadores de gel para
mdicos e enfermeiros. O primeiro dizia: Proteja-se de doenas. Lave as mos. No
segundo, o proteja-se foi trocado por proteja o paciente.
Monitoramos o uso de sabo e gel por duas semanas aps a afixao dos cartazes. Ficamos
surpresos ao descobrir que o segundo cartaz produziu um aumento mdio de 33% no uso de
sabo e gel; j o primeiro no teve efeito nenhum. Por qu? Pesquisas mostram que
profissionais de sade confiam demais na prpria imunidade a doenas, mas so muito mais
realistas ao avaliar o risco para o paciente, em geral altamente vulnervel. O estudo sugere
que a simples meno do usurio final pode tornar mais vvidas as consequncias do trabalho
do indivduo e produzir um aumento em comportamentos benficos.
Um guia para o lder terceirizar a inspirao
relativamente pequeno o nmero de empresas que aproveitam oportunidades de criar um
contato motivador entre funcionrios e usurios finais. Muitos lderes simplesmente
desconhecem essas oportunidades; outros talvez temam abdicar do papel de visionrio. Mas,
como disse anteriormente, lderes fortes so essenciais para a eficaz terceirizao da
inspirao. Em estudos recentes que conduzi com pessoal de vendas e funcionrios pblicos,
descobri que uma liderana inspiradora e o contato com o usurio final agem em conjunto
para produzir um melhor desempenho, medido tanto em termos de receita como de avaliao
pelos supervisores. O usurio final complementava, em vez de substituir, a liderana, dando
vida viso do lder e fortalecendo a convico, no funcionrio, de que sua contribuio
importava.
Para terceirizar bem a inspirao, o lder deve montar e explorar suas redes para localizar
usurios finais, reunir seus relatos, traz-los organizao, apresent-los aos funcionrios e
reconhecer a contribuio destes ltimos. Como fazer isso tudo?
Identifique usurios finais anteriores, atuais e futuros. Muitos lderes supem,
erroneamente, que sabem quem o usurio final. O pesquisador Michael Tushman conta, por
exemplo, o caso de altos gestores de uma grande indstria alimentcia que fornecia ao
mercado papinhas e picadinhos de carne, frutas e legumes em potes. Os gerentes vendiam o
produto como comida para beb, na crena de que consumidores eram pais com filhos
pequenos. Mas, durante uma visita de rotina a um supermercado, um membro da equipe de
vendas na Flrida descobriu um usurio final oculto: o pblico da terceira idade, que
comprava o produto por precisar de um alimento de fcil ingesto e digesto. Alm de abrir
um novo segmento de mercado, a descoberta alertou a empresa para uma nova categoria de
usurio final que apreciava seus produtos. Para se conectar com o maior leque possvel de
usurios finais, pea a lderes, gerentes e trabalhadores de vrios nveis da organizao que
identifiquem grupos distintos de consumidores, clientes, fornecedores, pacientes e outros
destinatrios que j se beneficiaram, se beneficiam atualmente ou poderiam se beneficiar do
trabalho feito por funcionrios.
Busque feedback de usurios finais anteriores. Muitas organizaes esto regularmente
coletando informao til em grupos de discusso e sondagens de clientes informao que
acaba retida em silos ou vista estritamente como pesquisa de marketing para facilitar o acesso
ao cliente e o desenvolvimento de produtos. Esse feedback, por mais velho que possa ser,
pode incluir exemplos vvidos do impacto da empresa no usurio final. Um exemplo: em
1970, quando foi trabalhar no atendimento ao cliente da Volvo, Bob Austin viu que recebia
muitas cartas de gente que se envolvera em algum acidente e escrevia para contar que
profissionais da sade e policiais tinham dito que a pessoa estaria morta se no estivesse
dirigindo um Volvo. Duas dcadas depois, quando virou diretor de relaes pblicas, Austin
criou um clube para donos de Volvo que achavam que um carro da montadora tinha salvado
sua vida. Pegou todas aquelas cartas e convidou esses clientes para se unir ao clube. De l
para c, a contribuio da Volvo para a vida do motorista ficou mais visvel. Na mesma veia,
em meus estudos com pessoal de captao de recursos, descobri que a organizao tinha um
arquivo de cartas de agradecimento de bolsistas. Os gerentes simplesmente nunca tinham
considerado mostr-las ao pessoal da captao.
Busque novas histrias. Quando no h, entre o pessoal, um senso forte de impacto,
apreciao e empatia, ou quando um determinado grupo de usurios finais invisvel,
gerentes e funcionrios podem ir a campo. o que faz a Medtronic: mais de dois teros dos
procedimentos que empregam algum dispositivo mdico da marca contam com a presena de
um engenheiro, vendedor ou tcnico da empresa. Ouvi a seguinte explicao do ex-presidente
da Medtronic, Bill George:
Quando se sente frustrado, o pessoal precisa lembrar que est aqui para ajudar um doente a
recuperar a sade e retomar a vida. Se estou fabricando semicondutores, como fao para
enxergar o impacto sobre um paciente? Se estou trabalhando no desenvolvimento de um
software e h uma falha num desfibrilador, algum pode ser prejudicado ou morto. Se
colocarmos nesses termos, o trabalho se torna bastante pessoal (). muito importante que
o trabalhador v ver um procedimento em campo (). um jeito de comunicar qual nossa
razo de ser.
Naturalmente, essas histrias so mais eficazes quando contadas no como meio de
maximizar os resultados financeiros, mas como autntico esforo para imbuir de mais sentido
o trabalho. Lderes que consideram sua responsabilidade moral ajudar o pessoal a enxergar as
consequncias reais e potenciais de seu trabalho provavelmente conseguiro inspirar os
subordinados; j aqueles que tentam se conectar com o usurio final s para turbinar o
desempenho correm o risco de despertar ceticismo e descaso entre os trabalhadores.
Crie eventos e reunies nos quais usurios finais possam relatar sua experincia. Minha
pesquisa mostra que, embora histrias e cartas possam ser motivadoras, um contato em
pessoa com o usurio final tem mais impacto emocional sobre o trabalhador. Essas sesses
so mais inspiradoras quando incluem usurios finais que o pessoal no v normalmente. A
Deere & Company, por exemplo, convida agricultores que acabaram de comprar um trator a
visitar a fbrica com a famlia. Operrios da linha de montagem so apresentados ao
agricultor, entregam uma chave de ouro e veem o cliente dando partida na mquina pela
primeira vez. Na Raytheon, militares falam em reunies da empresa, contando como produtos
de alguma diviso salvaram sua vida. Um trabalhador refletiu que dar um nome, uma cara e
uma histria a gente que utiliza nossos produtos sem dvida transmitiu o propsito de nossa
misso (veja o quadro Quando impossvel achar usurios finais para saber como
terceirizar a inspirao quando o contato cara a cara no possvel).
Converta o trabalhador em usurio final. Um funcionrio com pouca experincia com
produtos ou servios da empresa muitas vezes passa a dar uma contribuio maior tendo
passado um tempo no lugar do cliente. Na Four Seasons Hotels, por exemplo, a orientao de
novos funcionrios termina com uma diria de familiarizao: pessoal de atendimento e
manuteno passa uma noite hospedado no hotel para provar em primeira mo o servio.
como explicou um vice-presidente de aprendizado e desenvolvimento: A pessoa descobre
como receber o servio estando do outro lado. Na fabricante de equipamentos para
atividades ao ar livre Cabela, o pessoal das lojas pode pegar emprestados equipamentos de
pesca e camping e redigir crticas, o que ajuda a entender a perspectiva do cliente.
Ache usurios finais dentro da organizao. Usurios finais internos como uma equipe em
contato com clientes auditada pelo pessoal de contabilidade da casa ou funcionrios de
bancos de investimento que faam apresentaes a clientes preparadas por consultores e
analistas juniores so belas fontes de feedback. Francesca Gino e eu descobrimos, por
exemplo, que, quando um gerente de outro departamento visitava uma central de atendimento
para agradecer o pessoal pela contribuio dada, os atendentes se empenhavam 51% a mais
na semana seguinte (j o pessoal de um grupo controle, no). O contato com clientes internos
pode ser um passo importantssimo para reduzir noes equivocadas e conflitos entre grupos
e departamentos.
Envolva funcionrios que fazem um trabalho de baixo impacto no presente. Achar maneiras
de conectar usurios finais com trabalhadores que parecem propiciar poucos benefcios
diretos e duradouros pode exigir um pouco mais de criatividade. Uma sada explorar o
conhecimento e a tarimba singulares dessa gente. A Best Buy, por exemplo, criou um servio,
o Twelpforce, que permite a qualquer funcionrio da empresa, seja qual for seu posto, usar o
Twitter para esclarecer dvidas de clientes. No primeiro ano, mais de 2.600 funcionrios de
toda a Best Buy inclusive gente que no exerccio normal de suas funes no tem contato
com o cliente entraram no Twelpforce e responderam a mais de 27 mil perguntas. Na
Whole Foods, trabalhadores encarregados de receber entregas e abastecer gndolas tm a
oportunidade de orientar consumidores sobre alergias, padres de qualidade de alimentos
orgnicos, agricultura sustentvel e preservao ambiental e reciclagem; alguns do at aulas
de culinria. Naturalmente, importante garantir que esse pessoal tenha conhecimento,
capacitao e tempo para assumir novas responsabilidades.
Difunda a mensagem. Terceirizar a inspirao , em grande medida, um trabalho de
comunicao. Organizar eventos com usurios finais, criar vdeos e postar suas histrias em
sites e intranets so coisas teis. O St. Lukes Hospital, por exemplo, organiza um evento
(Night of Heroes) no qual pacientes so reapresentados a equipes de trauma que salvaram
sua vida e todo integrante da equipe homenageado por sua contribuio. Altos lderes
discursam no evento, demonstrando sua importncia.
Reconhea contribuies de alto impacto. J que lderes muitas vezes no esto cientes de
episdios de excelente atendimento ao cliente, colegas de trabalho podem ajudar a identific-
los.
Zappos, Google, Southwest Airlines e Linden Lab contam, todas, com programas de
bonificao e reconhecimento nos quais funcionrios podem elogiar e recompensar colegas
de trabalho que deram uma contribuio excepcional. Quando adquire carter viral, o relato
dessas contribuies pode ser particularmente impactante: a espontaneidade pode indicar que
colegas esto verdadeiramente motivados para fazer a diferena.
Terceirizar a inspirao pode ter efeito expressivo e duradouro na motivao, no desempenho
e na produtividade do pessoal. Quando descrevem como os produtos e servios de uma
empresa fazem a diferena, consumidores, clientes e pacientes do vida viso de um lder
de forma crvel e memorvel. Funcionrios podem entender vividamente o impacto de seu
trabalho, enxergar como sua contribuio valorizada pelo usurio final e sentir um interesse
maior nele. Ao conectar trabalhadores e usurios finais, um lder pode motivar atravs de
atos, no s de palavras. Sua mensagem de inspirao passa a ser mais do que mero discurso.

Adam M. Grant (grantad@wharton.upenn.edu) professor de administrao da Wharton
School (University of Pennsylvania), nos EUA.