Gestão Pela Qualidade Total - Apostila CT em Meio Ambiente

Curso Tcnico em Meio Ambiente
Mdulo I- Gesto, Planejamento e Projeto

Disciplina: Gesto Pela Qualidade Total
Carga Horria: 70 Horas
Professor: Andson P. Ferreira
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Ementa:
Tcnicas de Gerenciamento, Liderana e Relacionamento
Pessoal,
Planejamento Estratgico,
Relao entre Causa e Efeito,
Polticas Governamentais para a Regio e o Setor
Anlise de Tendncias do Mercado
O Programa 5S
Sistemas de Avaliao para Qualidade Total.

1
Pedagogo, Engenheiro de Minas e Meio Ambiente, MBA- Gesto Ambiental, Mestrando
em Recursos Naturais da Amaznia. E-mail: andson@ufpa.br
1
Engenheiro Andson Ferreira

NDICE

Introduo 02
O Programa 5S 04
Tcnicas de Gerencia mento de Projetos 13
Tcnicas de Liderana 20
Planejamento Estratgico 27
Polticas Governamentais para o setor 36

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INTRODUO
O Primeiro Mdulo do Curso tem como tema Gesto,
Planejamento e Projeto. Torna-se necessrio definir cada um desses
termos.
Gesto: Esse mais um daqueles termos que convivemos,
aprendemos a entender, mas vamos defini-lo um pouco melhor? Gesto
sinnimo de Administrao, ento quando estamos falando de Gesto
Ambiental seria o mesmo que dizer Administrao do Meio Ambiente, o
mesmo se refere Gesto Empresarial = Administrao de Empresas e
outros empregos da palavra Gesto.
Gerir, assim como administrar, tem a ver com todo o controle e
aes propostas envolvendo um conjunto que pode envolver pessoas,
empresa, produtos, servios, clientes. Gerir conseguir controlar com
eficincia, ou busca-se isso.
Planejamento: um processo contnuo e dinmico que consiste
em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e
orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a
possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem
ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma
adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade,
segurana, desempenho e outras condicionantes.
Projeto: um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo.
O projeto uma atividade organizada com o objetivo de resolver um
problema. Sempre tem objetivos claramente definidos e tangveis.
Envolve um conjunto de determinados recursos humanos, financeiros e
materiais que devem ser otimizados para atingir os objetivos dentro de
prazos estipulados previamente.
So associadas a esse termo diferentes definies: inteno
(propsito, objetivo, o problema a resolver); esquema (design);
metodologia (procedimentos, estratgias, desenvolvimento).
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Esta disciplina denominada Gesto pela Qualidade Total. Como o
termo gesto j foi definido,vejamos o que vem a ser a Qualidade
Total:
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de
conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a
viso de Satisfao do Cliente.
Obviamente a satisfao do cliente no resultado apenas e to
somente do grau de conformidade com as especificaes tcnicas, mas
tambm de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condies de
pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade,
etc... Paralelamente a esta evoluo do conceito de Qualidade, surgiu a
viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da
empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o
planejamento estratgico da empresa enfatizando a Qualidade no era
suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfao do cliente foi ento
estendida para outras entidades envolvidas com as atividades da
Empresa.
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfao, no s
do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na
existncia da empresa) e tambm da excelncia organizacional da
empresa.
A Gesto Pela Qualidade Total: O modelo de GQT surge com
destaque para a administrao ocidental apenas na ultima dcada do
sculo XX como uma forma de resposta a um ambiente econmico cada
vez mais competitivo.
A Qualidade Total uma forma de ao administrativa, que coloca a
qualidade dos produtos ou servios como o principal foco para as
atividades da empresa. J a Gesto pela Qualidade Total a concretizao
desta ao, na gesto de todos os recursos organizacionais, bem como no
relacionamento entre as pessoas envolvidas no processo. Esta ao
consolida-se atravs de um agrupamento de idias e tcnicas voltadas
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para um aumento da competitividade da empresa,principalmente
melhoria de produtos e processos.
A GQT um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o
alcance da satisfao do cliente atravs de um processo de melhoria
contnua dos produtos e servios gerados pela empresa. Sendo de carter
geral, uma Gesto pela Qualidade Total que efetivamente tenha controle
sobre a qualidade, tem como necessidade a participao de todos os
membros de empresa, incluindo gerentes, supervisores, executivos e
funcionrios em geral na busca de uma melhoria contnua.
Dentre as muitas ferramentas que podem ser usadas pra implantar
o Sistema da Qualidade total numa empresa ou instituio o Programa
5S. Este o ponto de partida e um requisito bsico para o controle da
qualidade, uma vez que proporciona vrios benefcios ao setor. A ordem,
a limpeza, o asseio e a autodisciplina so essenciais para a produtividade.
Porm, este programa implantado sozinho, somente ele, no assegura o
Sistema da Qualidade eficiente. necessrio haver melhorias contnuas,
treinamentos e conscientizao do pessoal quanto filosofia da qualidade.

O PROGRAMA 5S
Certa vez, perguntaram ao Dr. Kaoru Ishikawa de que forma
poderiam iniciar a implantao da Qualidade Total em uma fbrica e ele
respondeu: Sugiro comear varrendo. E ele quis dizer varrer no sentido
literal, com o pessoal guarnecendo a vassoura e limpando o local de
trabalho (CALEGARE, 1999, p. 89).
O Programa 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa, no Japo na
dcada de 1950 e foi aplicado com a finalidade de reorganizar o pas aps
a Segunda Guerra Mundial, quando vivia a chamada crise da
competitividade. Este foi um dos fatores da recuperao das empresas e
da implantao da Qualidade Total no pas. At hoje o 5S considerado o
principal instrumento de gesto da qualidade e da produtividade utilizado
no Japo devido a sua eficcia.
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O conceito do Mtodo 5S e as palavras surgiram no Japo, onde
cada um destes conceitos comea com a letra S, por isso o mtodo ser
chamado 5S.
O 5S foi disseminado no mundo todo, sendo adotado em inmeras
organizaes e, com a prtica diria de seus princpios, conseguiram criar
ou desenvolver as condies bsicas para o desenvolvimento de outros
programas de melhoria voltados para o aumento da produtividade e da
competitividade.
Apesar disto, houve adaptao dos conceitos para a lngua
portuguesa, assim como adaptao em outros pases que desenvolveram
programas semelhantes para aprimorar a qualidade. Espanha e Inglaterra
adotaram metodologias equivalentes, porm com nomes diferentes:
Teoria da Escova e Housekeeping, respectivamente; mas a idia a
mesma- sempre buscar o Sistema da Qualidade Total.
O Programa 5S deve ser abordado de forma macro pelas
organizaes que pretendem implementar um programa de gesto da
qualidade e produtividade, pois prepara o ambiente para mudanas
profundas, por ser de simples compreenso, fcil aplicao e por gerar
resultados visveis e imediatos.
De acordo com experincias de empresas que j implantaram o
programa, a chave no somente a aplicao dos conceitos, mas a
mudana cultural de todas as pessoas envolvidas e a aceitao de que
cada um deles importante para melhorar o ambiente de trabalho, a
sade fsica e mental dos trabalhadores e o sistema da qualidade.
De acordo com o conceito japons, pode-se eliminar o desperdcio, e
consequentemente o custo extra tambm, em cinco fases que ajudaro
tambm a implantar o Sistema da Qualidade.
Os cinco conceitos japoneses foram introduzidos no Brasil em 1991,
pela Fundao Cristiano Ottoni.

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Os 5 conceitos so:
1. S - SEIRI - Senso de Utilizao
CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio".
2. S - SEITON - Senso de Arrumao
CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa
possa localizar facilmente".
3. S - SEISO - Senso de Limpeza
CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as
causas da sujeira e aprendendo a no sujar".
4. S - SEIKETSU - Senso de Sade e Higiene
CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a
sade e higiene".
5. S - SHITSUKE - Senso de Auto-Disciplina
CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um
hbito, transformando os 5s's num modo de vida".

Objetivos do programa:
Baseado em sua prpria elaborao, o Mtodo 5S visa a combater
eventuais perdas e desperdcios nas empresas e indstrias; educar a
populao e o pessoal envolvido diretamente com o mtodo para
aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produo.
importante a alterao no comportamento e atitudes do pessoal. A
conscientizao dos integrantes da importncia dos conceitos e de como
eles devem ser usados facilita a implantao do programa.
Deste modo, o 5S auxiliar na reorganizao da empresa, facilitar
a identificao de materiais, descarte de itens obsoletos e melhoria na
qualidade de vida e ambiente de trabalho para os membros da equipe.
Cada fase intimamente ligada outra, sendo tambm um pr-
requisito para a consolidao da fase seguinte. Uma vez iniciado o
processo, fica mais fcil dar continuidade implantao do mtodo.
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Consequentemente, haver consolidao do Sistema da Qualidade e
melhoria do desempenho geral no setor.
Vamos detalhar cada um dos conceitos

1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO
CONCEITO: "Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio".
Tambm pode ser interpretado com Senso de Utilizao, Arrumao,
Organizao, Seleo.
Nesta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para que
s se utilize o que for realmente necessrio e aplicvel. Por isso,
importante ter o necessrio, na quantidade adequada e controlada para
facilitar as operaes.
essencial saber separar e classificar os objetos e dados teis dos
inteis da seguinte forma:
o que usado sempre: colocar prximo ao local de trabalho.
o que usado quase sempre: colocar prximo ao local de
trabalho.
o que usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local
d trabalho.
o que usado raramente, mas necessrio: colocar separado, em
local determinado.
o que for desnecessrio: deve ser reformado, vendido ou
eliminado, pois ocupa espao necessrio e atrapalha o trabalho.

Vantagens:
Reduz a necessidade e gastos com espao, estoque,
armazenamento,transporte e seguros.
Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de
produo.
Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e
tambm os danos a materiais ou produtos armazenados.
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Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas envolvidas.
Traz maior senso de humanizao, organizao, economia, menor
cansao fsico e maior facilidade de operao.
Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal,

Todos da equipe devem saber diferenciar o til do intil, o que
realmente necessrio e o que no . Na terminologia da Qualidade,
denomina-se bloqueio de causas ou ao preventiva.

2. S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO
CONCEITO: "Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa
localizar facilmente!
Tambm pode ser definido como Senso de Ordenao,
Sistematizao, Classificao, Limpeza.
O objetivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa
possa localizar facilmente o que precisa e a visualizao seja facilitada.
Nesta fase importante:
padronizar as nomenclaturas.
usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um
padro.
guardar objetos diferentes em locais diferentes.
expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de
incndio, locais de alta voltagem, partes de mquinas que exijam ateno,
etc.
determinar o local de armazenamento de cada objeto
onde for possvel, eliminar as portas.
No deixar objetos ou mveis no meio do caminho, atrapalhando a
locomoo no local.

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Vantagens:
Menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar,
etc.
Menor necessidade de controles de estoque e produo.
Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou
pastas, alm de facilitar a execuo do trabalho no prazo.
Evita a compra de materiais e componentes desnecessrios ou
repetidos ou danos a materiais ou produtos armazenados.
Maior racionalizao do trabalho, menor cansao fsico e mental,
melhor ambiente.
Melhor disposio dos mveis e equipamentos
Facilitao da limpeza do local de trabalho

A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada
com uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas,
documentos, salas, estoques, etc e com a indicao correta do local de
estocagem. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando
necessrio e todos devem seguir as regras.
importante fazer uma anlise da situao atual da instituio,
como as coisas esto organizadas e onde. Sempre que possvel, deve-se
trabalhar para reduzir os estoques e qual o melhor local para guardar
cada coisa.
A idia principal nesta fase :
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

3. S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA
CONCEITO: "Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas
da sujeira e aprendendo a no sujar
Tambm pode ser definido como Senso de Zelo.
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Cada pessoa deve saber a importncia de estar em um ambiente
limpo e dos benefcios de ambiente com a mxima limpeza possvel. O
ambiente limpo traduz qualidade e segurana.

O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:
Maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evitando
o retrabalho.
Evita perdas e danos de materiais e produtos.

Para isto, importante que o pessoal tenha conscincia e habitue-se
a:
Procurar limpar os equipamentos aps o seu uso, para que o
prximo a usar encontre-o limpo.
aprender a no sujar e eliminar as causas da sujeira.
definir responsveis por cada rea e sua respectiva funo.
manter os equipamentos, ferramentas, etc, sempre na melhor
condio de uso possvel.
Aps usar um aparelho, deix-lo limpo e organizado para o
prximo utilitrio
Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando
ateno para os cantos e para cima, pois ali acumula-se muita sujeira
No jogar lixo ou papel no cho
Dar destino adequado ao lixo, quando houver

Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter
dados e informaes atualizados, procurar ser honesto no ambiente de
trabalho e manter bom relacionamento com os colegas. Tudo isto
fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa.

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4. S - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE
CONCEITO: "Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade
e higiene".
Tambm pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade.
Higiene manuteno de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade
cuida tambm da aparncia. Em um ambiente limpo, a segurana maior.
Quem no cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender produtos ou
servios de qualidade.
O pessoal deve ter conscincia da importncia desta fase, tomando
um conjunto de medidas:
ter os trs S's previamente implantados.
Capacitar o pessoal para avaliem se os conceitos esto sendo
aplicados realmente e corretamente
eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando acidentes ou
manuseios perigosos
humanizar o local de trabalho numa convivncia harmnica.
difundir material educativo sobre a sade e higiene.
respeitar os colegas como pessoas e como profissionais,
colaborar, sempre que possvel, com o trabalho do colega
cumprir horrios,
entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hbil,
no fumar em locais imprprios, etc.

Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e
matrias de limpeza.
Requer manuteno da ordem, da limpeza e principalmente
disciplina. Cada membro da equipe deve ter conscincia da importncia de
se trabalhar num local limpo e organizado.

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As vantagens so:
melhor segurana e desempenho do pessoal.
Preveno de danos sade dos que convivem no ambiente.
Melhor imagem da empresa internamente e externamente.
Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o
trabalho.

Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser
colocar avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de trabalho,
bem como designaes, avisos e identificao dos equipamentos (recursos
visuais).
Quando importantes, os avisos devem ser vistos distncia, bem
destacados e acessveis a todos do setor.
importante nesta fase conferir se o programa est sendo
realmente implantado, verificando cada etapa, se o pessoal est
preparado e motivado a cumprir o programa.

5. S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA
CONCEITO: "fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5s's num
modo de vida".
Atitudes importantes:
Usar a criatividade no trabalho, nas atividades.
Melhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho.
Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas.
Treinar o pessoal com pacincia e persistncia, conscientizando-os
para os 5s's .
De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanos.

importante cumprir os procedimentos operacionais e os padres
ticos da instituio, sempre buscando a melhoria. A auto-disciplina
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requer a conscincia e um constante aperfeioamento de todos no
ambiente de trabalho. A conscincia da qualidade essencial.

Com o tempo, a implantao do programa traz benefcios:
Reduz a necessidade constante de controle.
Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao.
Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios, etc.
Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao.
Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a
necessidade de controles, presses, etc.

No Brasil, com o intuito de adequar as palavras japonesas, criou-se
a expresso D-OLHO, cujo significado e suas respectivas relaes com os
5S japoneses demonstrado na tabela abaixo:

Japo Brasil
Senso de Utilizao Descarte
Senso de Arrumao Organizao
Senso de Limpeza Limpeza
Senso de Sade e Higiene Higiene e Sade
Senso de Autodisciplina Ordem Mantida

TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Atualmente, mudanas em diversos aspectos da vida humana
(culturais, tecnolgicos, polticos, econmicos, sociais, etc) esto
ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma maneira geral,
comum associarmos as mudanas significativas ao resultado de projetos.
Como conseqncia, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era
de grandes mudanas um dos grandes desafios do executivo dos tempos
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modernos. Superar este desafio estar preparado para gerenciar projetos
de forma planejada e profissional.
Projeto um instrumento fundamental para qualquer atividade de
mudana e gerao de produtos e servios. Eles podem envolver desde
uma nica pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a
durao de alguns dias ou vrios anos.
Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim definidos,
que utiliza recursos limitados e conduzido por pessoas, visando atingir
metas e objetivos pr-definidos estabelecidos dentro de parmetros de
prazo, custo e qualidade.
O projeto pode ser definido por caractersticas distintas como
temporrio, nico e progressivo. A caracterstica de ser temporrio
muito importante, pois todo projeto tem um incio e um fim definidos. O
projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado so atingidos
ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no
podero mais ser atingidos ou a necessidade do projeto no existe mais.
Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um
projeto diferente de outros produtos e servios. Os projetos envolvem a
realizao de algo jamais realizado anteriormente e logo nico. Um
projeto progressivo porque medida que mais bem compreendido, ele
progressivamente elaborado, ou seja, maior o detalhamento das
caractersticas peculiares que o distinguem como nico.
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Gerenciar
consiste em executar atividades e tarefas que tm como propsito
planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por conta prpria,
sem o esforo sincronizado dos subordinados.
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que visem
atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto
ele deve ser dividido em fases que constituem seu ciclo de vida.
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A gesto de projetos envolve criar um equilbrio entre as demandas
de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente.
O sucesso na gesto de um projeto est relacionado ao alcance dos
seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo
orado, com nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente,
atendimento de forma controlada s mudanas de escopo e respeito
cultura da organizao.
A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de
projetos, conseqentemente responsvel tambm pelo seu sucesso. O
gerente deve ser designado desde o incio do projeto e deve ter o apoio
visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua competncia reconhecida
pelos demais interessados no projeto, embora no precise ter profundo
conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais voltada
para o entendimento geral e no para o especfico.
Vamos identificar e descrever as principais reas de conhecimento e
prticas relacionadas ao tema. Cada uma destas reas descrita atravs
de processos e se refere a um aspecto a ser considerado dentro da
gerncia de projetos.
As reas de conhecimento de gerenciamento so:
1. Gerenciamento de Integrao do Projeto,
2. Gerenciamento de Escopo do Projeto,
3. Gerenciamento do Tempo do Projeto,
4. Gerenciamento do Custo do Projeto,
5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto,
6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto,
7. Gerenciamento de Comunicao do Projeto,
8. Gerenciamento do Risco do Projeto e
9. Gerenciamento de Contratao do Projeto.

A no execuo de processos de uma rea afeta negativamente o
projeto, pois o projeto um esforo integrado. Por exemplo, uma
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mudana de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto,
ela pode ou no afetar a moral da equipe e a qualidade do produto.
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos
necessrios para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho
requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto
com sucesso. A preocupao fundamental neste gerenciamento
compreende definir e controlar o que est ou no, includo no projeto. Ele
composto pelos processos:
iniciao,
planejamento do escopo,
detalhamento do escopo,
verificao do escopo e
controle de mudanas do escopo.

O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos
necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo
previsto. Ele composto pelos processos:
definio das atividades,
seqenciamento das atividades,
estimativa da durao das atividades,
desenvolvimento do cronograma e
controle do cronograma.
O ambiente de gerenciamento do tempo extremamente turbulento
e composto de vrias reunies, escrita de relatrios, resoluo de
conflitos, planejamento e replanejamento contnuo, comunicao com o
cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto tempo perdido
impossvel de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo de
vital importncia para o sucesso do projeto.

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O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos
necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do oramento
aprovado. Ele composto pelos processos:
planejamento dos recursos,
estimativa dos custos,
oramento dos custos e
controle dos custos.

No projeto, vrias atividades afetam os custos do projeto e desta
forma, o planejamento e controle dos custos so fundamentais.

O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os
processos necessrios para assegurar que as necessidades que originaram
o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas.
O projeto tem qualidade quando concludo em conformidade aos
requisitos, especificaes (o projeto deve produzir o que foi definido) e
adequao ao uso (deve satisfazer s reais necessidades dos clientes). O
gerenciamento da qualidade composto pelos processos:
planejamento da qualidade,
garantia da qualidade e
controle da qualidade

O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve
os processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao das
pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma rea de conhecimento,
na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa,
sensibilidade e muita vivncia do dia-a-dia para saber lidar com o ser
humano. Ela composta pelos processos:
planejamento organizacional,
montagem da equipe e
desenvolvimento da equipe.
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O Gerenciamento das Comunicaes do Projeto descreve os
processos necessrios para assegurar a gerao, captura, distribuio,
armazenamento e pronta apresentao das informaes do projeto para
que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
A gesto da comunicao freqentemente ignorada pelos gerentes
de projeto, no entanto nos projetos concludos com sucesso o gerente
gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicao
(formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento composto pelos
processos:
planejamento das comunicaes,
distribuio das informaes,
relato de desempenho e
encerramento administrativo.

O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que
dizem respeito identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto.
Lembre-se grandes vitrias demandam grandes riscos. A prtica deste
gerenciamento no ainda muito comum na maioria das organizaes e
alguns autores citam que gerenciar projetos gerenciar riscos.
O gerenciamento de riscos muito importante para o sucesso do
projeto e composto pelos seguintes processos:
Planejamento da Gerncia de Risco,
identificao dos riscos,
anlise qualitativa de riscos,
anlise quantitativa de riscos,
desenvolvimento das respostas aos riscos e
controle e monitorao de riscos.

O Gerenciamento das Aquisies do Projeto descreve os
processos necessrios para a aquisio de mercadorias e servios fora da
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organizao que desenvolve o projeto. Este gerenciamento discutido do
ponto de vista do comprador na relao comprador-fornecedor.
Ele composto pelos processos: planejamento das aquisies,
preparao das aquisies, obteno de propostas, seleo de
fornecedores, administrao dos contratos e encerramento do contrato.

O Gerenciamento da Integrao do Projeto descreve os
processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do
projeto sejam adequadamente coordenados. A
integrao envolve tomada de deciso e escolhas diretamente
ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de
desenvolvimento e execuo do plano do projeto, assim como ao processo
de controle de alteraes. O gerenciamento da integrao composto
pelos processos:
desenvolvimento do plano do projeto,
execuo do plano do projeto e
controle integrado de mudanas.

Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado
um certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos
usualmente dividem-nos em vrias fases visando um melhor controle
gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos seus
processos operacionais contnuos.
O conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida
do projeto. O Gerenciamento do Projeto acompanhado atravs do uso
de processos em cada uma das fases formando cinco grupo de processos:
iniciao,
planejamento,
execuo,
controle e
finalizao.
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Estes grupos de processos contm um ou mais processos. Os
processos do grupo de iniciao so responsveis por reconhecer, atravs
de autorizao, que um projeto ou fase deve comear e se comprometer
que seja feita a sua execuo. Os processos do grupo de planejamento
so responsveis por definir e refinar os objetivos e seleo das melhores
alternativas de ao para alcanar os objetivos que o projeto se
comprometeu em atender. Os processos do grupo de execuo so
responsveis por coordenar pessoas e ouros recursos implementando o
plano do projeto elaborado.
Os processos do grupo de controle so responsveis por assegurar
que os objetivos do projeto esto sendo atingidos atravs da monitorao
e da avaliao regular do seu progresso, tomando aes corretivas e
replanejando o projeto quando necessrio. E finalmente, os processos do
grupo de encerramento so responsveis por formalizar a aceitao
formal do projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada.

TCNICAS DE LIDERANA
A liderana um assunto que sempre despertou interesse. Tanto ,
que especulaes em torno dela remontam a A Repblica, de Plato, e
mesmo aos diversos livros do Antigo Testamento, da Bblia. Nos ltimos
60 anos esse interesse acirrou-se, especialmente com o advento das
teorias cientficas da administrao e dos estudos organizacionais.
O que liderana?
O dicionrio informa:
Liderana: esprito de chefia; forma de dominao baseada no
prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. Funo, posio, carter de
lder; esprito de chefia; autoridade, ascendncia.
Lder: Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer
tipo de ao, empresa ou linha de idias; guia, chefe ou condutor que
representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. Indivduo que tem
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autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cujas aes e
palavras exercem influncia sobre o pensamento e comportamento de
outras; pessoa que se encontra frente de um movimento de carter
religioso, filosfico, artstico, cientfico, etc.; algo ou algum que guia,
conduz .
Alm de incompletos, se queremos entender como o fenmeno
ocorre no interior do grupo e da organizao, as definies acima
comeam com uma falha grosseira, para quem j se ateve um pouco que
seja sobre o assunto confunde liderana com chefia e lder com chefe.
O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento
de influncia e duplo sentido, orientado principalmente para o
atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo,
organizao ou sociedade. Portanto, a liderana no apenas o cargo do
lder, mas tambm requer esforos de cooperao por parte de outras
pessoas.
As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte
para atingir sua eficcia tima. No mundo dinmico de hoje, precisamos
de lderes que desafiem o status quo, criem vises de futuro e sejam
capazes de inspirar os membros da organizao a querer realizar essas
vises. Tambm precisamos de administradores para elaborar planos
detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as
operaes do dia-a-dia.
Liderar , antes de tudo, ser capaz de administrar o sentido que as
pessoas do quilo que esto fazendo, acrescentando que essa
administrao do sentido implica o conhecimento e domnio das
caractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempo em que liderar
exige tambm o conhecimento do sentido que cada um d atividade que
desempenha, para finalizar reconhecendo que no cruzamento dessas
duas fontes de significado que o lder se tem proposto, cada vez de
forma mais clara, como elemento-chave dentro das organizaes.
Chefes ou lderes?
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A essa altura j dever estar suficientemente claro a diferena entre
chefe e lder. Vamos a mais alguns registros para deixar ainda mais ntida
a distncia que separa um do outro.
Gerentes e lderes no so necessariamente parentes e liderana
sinnimo de motivao.
O chefe essencialmente manipulador e sua grande virtude est em
manter a passividade dos funcionrios na luta pelos objetivos, que so
dele ou da empresa, mas raramente deles. Age como se o trabalho no
fosse fonte legtima de satisfao e, sendo assim, os trabalhadores tm
que ser forados a realiz-lo. Promete, alicia e ameaa com a mesma
facilidade. Suborna, disfarando de campanha motivacional. Gere pelo
movimento, ao invs de pela motivao.
Em sintonia com a filosofia empresarial que lhe d guarida, parte do
pressuposto de que problemas tcnicos exigem conhecimento, mas para
problemas com pessoas basta um pouco de bom senso. presa fcil de
treinamentos que visam desenvolver o chefe ideal (afinal, cr na
existncia dele!), acreditando haver uma forma ideal de se lidar com
pessoas.
O lder vai exatamente na contramo de tudo isso:
Em uma comunidade de trabalho produtiva, os lderes no so
comandantes e controladores, chefes e mandachuvas. Eles so
servidores e sustentculos, parceiros e prestadores. Neste ponto,
chamam a ateno para a dificuldade de assimilarmos essa nova
condio, pelo condicionamento imposto pela viso cpula-base, superior-
subordinado. No somos ingnuos, claro. Reconhecemos que as
posies que as pessoas ocupam nas organizaes fazem a diferena: a
categoria tem seus privilgios.
Porm Acreditamos que a antiga hierarquia organizacional oca. E
os gerentes esclarecidos sabem que servir e apoiar libera muito mais
energia, aptido e compromisso do que comandar e controlar. Embora
no estejamos defendendo as eleies abertas dentro das organizaes
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[para a escolha de chefias], sugerimos que as gerncias no se iludam. As
pessoas votam com a sua energia, a sua dedicao, a sua lealdade, as
suas aptides, as suas aes. Voc no se esfora mais quando acredita
que as pessoas que o lideram esto a para atender s suas necessidades,
e no apenas s delas prprias?.
A arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por
aspiraes compartilhadas, e fazem um desafio: Para sentir a verdadeira
essncia da liderana, parta do pressuposto de que todos os que
trabalham com voc so voluntrios. Suponha que seus funcionrios esto
l porque querem estar, no porque so obrigados. De fato, eles na
verdade so voluntrios sobretudo aqueles de quem voc mais precisa.
As melhores pessoas so sempre as mais procuradas e podem escolher a
quem emprestar seus talentos e seus dons. Elas permanecem porque tm
vontade de ficar.
Que condies seriam necessrias para que sua equipe quisesse se
engajar em sua organizao voluntria? Sob condies de trabalho
voluntrio, o que voc precisa fazer se quisesse que seu pessoal
apresentasse um desempenho de alto nvel? O que voc teria de fazer se
quisesse que elas permanecessem leais sua organizao?
Se existe um aspecto caracterstico do processo de liderana, ele
reside na distino entre mobilizar os outros para fazer e mobiliz-los para
querer fazer. Os ocupantes de cargos de autoridade podem levar outras
pessoas a fazer algo devido ao poder que possuem, mas os lderes
mobilizam os outros para que queiram agir graas credibilidade de que
dispem. H uma diferena monumental entre arregimentar apoio e dar
ordens, entre conquistar compromisso e impor obedincia. Os lderes
mantm a credibilidade em conseqncia de suas aes ao desafiar,
inspirar, permitir, guiar e encorajar.
Tendo a considerar a diferena entre lderes e chefes como
diferenas entre aqueles que dominam o contexto e aqueles que se
rendem a ele. Alm desta, h outras diferenas grandes e cruciais:
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O gerente administra, o lder inova.
O gerente uma cpia, o lder um original.
O gerente mantm, o lder desenvolve.
O gerente prioriza sistemas e estruturas, o lder prioriza
pessoas.
O gerente depende de controle, o lder inspira confiana.
O gerente tem uma viso de curto prazo, o lder
perspectiva de futuro.
O gerente pergunta como e quando, o lder o que e por
qu.
O gerente vive com os olhos voltados para o possvel, o
lder com os olhos no horizonte.
O gerente imita, o lder inventa.
O gerente aceita o status quo,o lder o desafia.
O gerente o bom soldado clssico, o lder seu prprio
comandante.
O gerente faz as coisas direito, o lder faz a coisa certa.
Os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam
pessoas, mas no as lideram. Muito poucos empregados trabalham
utilizando seu potencial. A liderana eficaz os motiva voluntariamente e
esta a palavra-chave, a dedicarem suas mentes e atributos fsicos para
o objetivo maior.
Liderana como administrao do sentido
Movimentar as pessoas atravs de aes condicionadas est ao
alcance de qualquer administrador. Mas desbloquear a sinergia potencial
que elas trazem, ao ingressarem na organizao, e canalizar a energia da
liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela no venha a ser
estancada ou mesmo perdida por frustraes e desenganos, atributo
para lderes. Para tanto, espera-se que eles tenham sensibilidade
suficiente para detectar as necessidades das pessoas, no para manipular
ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com
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elas e ajudar seus portadores na busca da satisfao. Ao mesmo tempo
em que assim agem, estes lderes esto constantemente em busca de
auto-realizao e, nesse processo, levam consigo seus seguidores,
estando sempre um passo frente deles.
O lder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a
atividade significativa para o subordinado, valorizando-lhe o esforo e
conduzindo-o ao ponto desejado. H preocupao dos autores em
enfatizar que no se trata de manipular, mas de obter a compreenso
sobre a real motivao do outro.
No muito difcil perceber, medida que lemos as obras
disponveis sobre o assunto em estudo, certa tendncia a extremismos.
Tal como acontece nas teorias da administrao, em que autores
modernos, em pretensa renovao do pensamento, desancam Taylor e
Ford, como se tudo o que estes dois pioneiros fizeram no tivesse mais
sentido algum, ou mesmo fosse arrematada idiotice, sem considerar que
muitas idias ditas novas no passam de notas de rodap ao trabalho dos
dois, as posies sobre chefia, liderana e motivao tendem a se agrupar
entre dois extremos. Como se fosse necessrio definir entre o preto e o
branco, desprezando as nuances do cinza.
Vejamos, inicialmente, a questo da liderana. A teoria dos traos ,
hoje, tratada com certo desprezo, como se no tivesse qualquer validade.
Evidentemente que no advogamos o retorno caa ao super-homem,
mas no podemos descartar a importncia de se levar em conta, numa
seleo, aqueles indivduos que renam melhores condies ou traos
para o exerccio de uma liderana eficaz. Procuraram-se algum para uma
posio de chefia, temos dois candidatos e, submetidos a testes, um deles
nada oferece ao passo que o outro apresenta traos, por mais sutis que
sejam, de que pode ser um lder, bvio que a escolha cair sobre este
ltimo, mesmo sabendo que no h qualquer garantia de que ele
concretizar nossas expectativas.
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O mesmo ocorre com as teorias comportamentais. Sem qualquer
apologia aos malfadados treinamentos para a formao de lderes ideais,
no podemos deixar de considerar que alguns comportamentos podem,
sim, ser mudados ou mesmo adquiridos, via condicionamento. Se no
fosse isso, para que estudamos e procuramos aprender a cada dia, se no
for para mudar nossa prpria maneira de ver e entender as coisas e, com
isso, mudar nossas atitudes perante a vida? Nesse caso ocorre uma
transformao interior, pode-se argumentar, e no uma mudana de
comportamento via induo externa. Mas, mesmo sem que ocorra uma
efetiva mudana interior, posso mudar um comportamento de maneira
forada. Por exemplo, mesmo alimentando uma vontade (que interior)
forte de fumar, posso me forar a no faz-lo at romper as amarras do
vcio e a, ento, sequer desejar fumar houve a mudana externa antes
que a interna. Robbins menciona um treinamento para liderana
carismtica que surtiu efeito. No precisamos ir to longe, mas muita
coisa se pode fazer, no mido do dia-a-dia, que certamente ajudar
lderes, liderados e, por extenso, empresas. A intensidade ou durao
dessas mudanas vai depender muito da sua profundidade e do seu valor
na vida do indivduo.
De forma semelhante acontece com a questo chefia e liderana, a
tal ponto de se colocar como uma opo a se fazer entre um e outro,
como se no fosse possvel conviver com os dois no atual mundo do
trabalho. As conceituaes de lder resvalam perigosamente pelo
romantismo. Aqueles mesmos que criticaram a busca do lder ideal viam
traos de personalidade, no resistem agora ao canto da sereia de dar a
receita de como deve ser, pensar, agir e reagir, conduzir-se e relacionar-
se o lder dos tempos modernos.
Como se uma coisa fosse totalmente diferente da outra. Apregoa-se
muito a importncia de ser sensvel, mas no h muita clareza quanto
ao que seja isso, nem como conseguir este toque mgico. Ignora-se que
em muitas situaes a demanda por um chefe mesmo, mando e
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autoritrio, que atropela as pessoas para assegurar que as coisas certas
sejam feitas. Em casos de acidentes de grande vulto um navio que
naufraga, por ex. o capito tem que ser o capito que manda e
obedecido, e no o lder que vai primeiro perscrutar o interior das pessoas
para saber de suas necessidades e desejos.
Uma empresa beira da falncia pode demandar um presidente que
demita, troque e revolva o marasmo, salvando a organizao, garantindo
pelo menos alguns empregos e evitando o prejuzo aos credores depois,
at, pode assumir o comando o lder que retomar o rumo, reerguer a
empresa e recontratar os demitidos (e colher com os louros, bvio!).
Novamente, no estamos assumindo postura reacionria. Apenas
queremos lembrar que h espao para chefes e lderes. Aos primeiros
cabe um alerta: se aprenderem com os estudos sobre liderana, podero
melhorar muito suas performances e se forrarem a algumas crticas mais
cidas. Considere-se tambm que lderes, no sentido exterior da
expresso no nos referimos auto-liderana abordada acima , fazem
parte da elite e elite, por definio, minoria. Por mais que se queira, no
ser possvel colocar em todos os postos de comando um lder.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto
para as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes
funes administrativas e atravs dele que o gestor e sua equipe
estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da empresa,
a conduo da liderana, assim como o controle das atividades. O objetivo
do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta
que os municie de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a
atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas que ocorrem no
mercado em que atuam.
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Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que
uma empresa sem planejamento .corre o risco de se transformar em uma
folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia.. De fato,
o administrador que no exerce a sua funo enquanto planejador acaba
por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente
como um bombeiro que vive apagando incndios, mas que no
consegue enxergar onde est a causa desses incndios.
Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administrao?
Como garantir um tempo e um espao relevante para o
planejamento dentro da empresa, tendo em vista as inmeras atribuies
que j possui o gestor no seu dia-a-dia? Como definir um processo de
planejamento que seja realista diante das intensas e profundas mudanas
que ocorrem na atualidade, numa velocidade to grande?
As respostas para essas perguntas no so simples. Entretanto,
podemos afirmar que, embora o crescimento das organizaes esteja
repleto de acidentes e eventos aleatrios, inegvel que as empresas que
prosperam e conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem
algo mais do que uma boa sorte.
O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se
adaptar s mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus
concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente,
adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser
ento uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente,
importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do
planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto
ocorrendo no contexto competitivo, as quais esto influenciando na
prpria prtica do planejamento e lanando alguns desafios para a sua
gesto nas empresas.

O diagnstico estratgico
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O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de
planejamento e atravs dele que a organizao ir se municiar das
informaes que iro nortear o seu direcionamento estratgico. O
diagnstico estratgico pode ser comparado a um radar digital ligado 24
horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o
conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, visando
identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que
afetam a sua performance. com base no diagnstico estratgico que a
empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus
ambientes internos e externos.

A anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio
Toda organizao, seja ela privada, governamental ou do chamado
Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interao
com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizaes precisam de
insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so
transformados em bens e servios, os quais so colocados no mercado,
visando o atendimento de uma determinada necessidade.
O atendimento dessa necessidade produz resultados que
retroalimentam as organizaes (receitas e lucro, no caso da empresa;
reconhecimento e efetividade social na promoo do bem comum, no caso
do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o
meio externo constitui um fator-chave da prpria existncia das
organizaes. Por esse motivo, entender de que se compe esse ambiente
e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos:
o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indstria.
O macroambiente composto por variveis mais gerais que vo
influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores
econmicos tais como inflao, ndices de preos e taxa de desemprego
vo influenciar a empresa, atravs da sua ao sobre o ambiente da
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indstria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma poltica
governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado
setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a
competitividade nesse setor.
O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto
de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indstrias que
atuam em determinado pas. Entende-se aqui por indstria um conjunto
formado por empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e
portanto competem pelos mesmos compradores.
A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria.
Por exemplo, a crise energtica foi uma ameaa para muitas
empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua capacidade
produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto, para as
empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande
oportunidade de expanso dos negcios.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma
para todas as empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na
gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro.
Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante
informaes sobre os seguintes aspectos:
Socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura,
nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da
populao-alvo da empresa;
Legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor;
Polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo
e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse;
Econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao,
ndices de preos;
Tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea,
avanos tecnolgicos e custos envolvidos.

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Alm de analisar os aspectos levantados do ambiente geral,
necessrio que o gestor considere as caractersticas do microambiente ou
da indstria em que sua empresa atua. Como a indstria formada por
um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si.
Esta definio pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do
tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa.
A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no
apenas na de refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos.
Entretanto, para uma pequena fbrica de refrigerantes, que atua
regionalmente, talvez no seja a melhor forma definir a sua indstria
como a de bebidas, pois ela ampliaria demais o seu foco de competio.
Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real
onde est competindo.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter
(1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria
sempre formado por cinco foras competitivas:
A rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que
determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies
de competio existentes (demanda, integrao das empresas, armas
competitivas utilizadas);
As tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no
mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os
produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de outras
indstrias que atendem mesma necessidade.
O potencial de entrada de novos concorrentes, que
determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada
existentes do mercado, assim como pela reao dos concorrentes
existentes.
O poder de barganha dos fornecedores, que definido, dentre
outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo
e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente.
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O poder de barganha dos compradores do produto, que
maior quando os consumidores tm mais opes de compra e
possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que,
se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a
empresa.
Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo
concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma
oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. J as
ameaas, por sua vez, so fatores que podem vir a perturbar o
funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gesto e
desempenho.
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a
implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador
dos produtos da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so
aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa.
Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser
definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas.
necessrio que o gestor faa uma triagem das oportunidades e ameaas
mais relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as
oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais
chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa
possui as competncias necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser
selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a
gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a
indstria em que ela atua.
Para tanto, a anlise externa deve ser ento acompanhada da
anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da
empresa, o que servir como referncia e complemento na realizao do
diagnstico.
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A anlise interna e a cadeia de valor da empresa
A anlise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos
da empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir
dessa anlise que se saber quais os recursos com que se pode contar e
tambm quais so os pontos vulnerveis no momento de se
estabelecerem as estratgias da empresa.

A definio das diretrizes organizacionais
O monitoramento ambiental fornece elementos essenciais para que
o gestor determine o rumo a ser seguido pela organizao. Este rumo
explicitado atravs das diretrizes organizacionais formadas pela misso,
pela viso e pelos objetivos da empresa.
A misso da empresa consiste na sua razo de ser e determina a
sua identidade. Apesar de sua definio ser um elemento essencial para a
gesto de qualquer organizao, comum o gestor no conseguir definir
com clareza sua misso por confundi-la com o prprio produto/servio
oferecido.
Quando isso ocorre, a organizao restringe a sua misso mera
produo do bem ou do servio, no conseguindo enxergar a necessidade
qual atende, o que pode limitar a sua perspectiva em termos de atuao
estratgica no mercado.
Um exemplo interessante de definio de misso, dessa vez no
Brasil, a Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua misso no como
a de vender chocolates, mas presentes. Isso possibilitou empresa criar
uma estratgia diferenciada, cobrando um preo superior para os seus
produtos. Se o seu negcio fosse produzir e vender chocolates, seus
concorrentes seriam a Lacta, a Garoto, a Nestl etc. Entretanto, a
empresa preferiu um outro nicho; seus produtos j vm em embalagens
para presente e suas lojas so localizadas em Shopping Centers e no em
aeroportos.
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Esses exemplos mostram que a definio da misso da empresa
um elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratgico.
Para definir bem uma misso preciso que se considere trs elementos:
As necessidades do consumidor, ou o que est sendo
atendido,
Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido, e
As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as
necessidades dos consumidores esto sendo atendidas.

Tendo as necessidades dos clientes como foco, a misso definida
dentro de um horizonte de longo prazo. Essa misso deve ser comunicada
para toda a empresa, de forma a criar um senso comum de oportunidade,
direo e significado, mantendo uma aderncia dos pblicos interno e
externo com as aes e estratgias adotas pela empresa.
A viso consiste num macroobjetivo, no quantificvel de longo
prazo, que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro.
A viso atua como um elemento motivador, energizando a empresa e
criando um ambiente propcio ao surgimento de novas idias. Toda viso
tem um componente racional, que produto da anlise ambiental e outro
componente emocional, que produto da imaginao, da intuio e da
criatividade dos gestores.
Ao contrrio do que se pode imaginar num primeiro momento, a
formulao da viso no exclusividade da alta gerncia da empresa. Ela
pode ser estabelecida em qualquer nvel hierrquico, individualmente ou
de forma coletiva. Para que ela funcione melhor preciso, entretanto, que
ela seja disseminada. Portanto, correto afirmar que a viso mais
consistente quando a organizao consegue incorpor-la em seus
diferentes nveis, fazendo com que estes, de forma sinrgica, busquem
alcan-la no longo prazo.
Um exemplo desse processo ocorreu no caso do grupo Disney, que
no desapareceu depois da morte de seu idealizador Walt Disney, o qual
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deixou de herana a sua viso de: Criar um mundo onde todos possam
se sentir crianas.
Para concretizar a misso e a viso da empresa, necessrio definir
claramente os objetivos a serem alcanados.
Os objetivos so resultados que a empresa busca atingir, podendo
ser de longo, mdio ou curto prazos. Para que os objetivos exeram sua
funo devem ser:
(1) especficos, indicando claramente o que se quer alcanar;
(2) passveis de serem alcanados, para no causar desnimo na
equipe;
(3) flexveis, de forma que possam ser modificados, caso haja
necessidade;
(4) mensurveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados,
mais fcil ser a sua mensurao.

A definio clara dos objetivos essencial, pois eles sero a
referncia no momento da avaliao do processo de planejamento; um
objetivo mal formulado pode ento comprometer todo o processo.
Cabe ressaltar que uma organizao ter sempre mltiplos objetivos
que envolvem todas as reas da organizao tais como:
Objetivos de posio no mercado;
Objetivos de inovao;
Objetivos de produtividade e de qualidade;
Objetivos de rentabilidade;
Objetivos de custos.

Portanto, o planejamento estratgico, atravs da definio de
objetivos consistentes, vai muito alm da lucratividade, buscando
estabelecer resultados de longo, mdio e curto prazo, em diferentes
dimenses do desempenho da empresa.

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POLTICAS GOVERNAMENTAIS PARA A REGIO E O SETOR

Por poltica ambiental entende-se um conjunto de metas e
instrumentos utilizados para reduzir ou neutralizar os impactos negativos
que possam ser causados ao meio ambiente, como, tanto os instrumentos
de poltica ambiental adotados pelos pases, como os impactos negativos
sobre o meio ambiente diferem de regio para regio, at mesmo de
pases para pases, existem instrumentos especficos que so adotados em
cada pas. Estes instrumentos de acordo como so estabelecidos
interferem nas demais polticas, principalmente nas polticas de relaes
internacionais.
Os problemas ambientais existiam desde o inicio da Revoluo
Industrial porm a utilizao bem como a importncia poltica ambiental
s surgiu no incio do sculo XX, quando do rpido e desestruturado
processo de urbanizao que comeou a resultar em poluio das guas e
acmulos de lixos em lugares inadequados.
A adoo de polticas ambientais necessria para que se tenha um
controle sobre os agentes econmicos a fim de que os mesmos tenham
responsabilidades quando na formao de resduos poluentes. Uma vez
que o padro tecnolgico intensivo em energia e matria prima, e deve-
se levar em conta que nenhuma empresa consegue utilizar cem por cento
de insumos sem gerar resduos, estes resduos se no forem controlados
acabam se acumulando, gerando a poluio que afeta tanto o bem-estar
da populao quanto a qualidade do meio ambiente.
Existem trs instrumentos de polticas ambientais que so adotados
por determinados pases que servem para controle de poluentes, ambos
possuem vantagens e tambm desvantagens, sendo que a maioria dos
pases adota mais do que um instrumento.
Os instrumentos de comando e controle so aplicados diretamente
sobre os locais que esto emitindo poluentes, sendo que o rgo
regulador deste instrumento estabelece uma serie de normas e de regras
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a serem seguidos pelos agentes poluidores assim como multas para os
agentes que no cumprem tais regras ou normas. A aplicabilidade deste
instrumento requer uma fiscalizao contnua e efetiva por parte dos
reguladores, o que gera altos custos.
Este instrumento eficaz no controle de danos ambientais, porm
trata os poluidores da mesma forma seja uma grande ou uma pequena
empresa altamente poluidora ou no.
Outro instrumento o econmico, gerador de receitas fiscais ou
tarifarias, capaz de diferenciar os custos de controle entre os agentes e
alocar de forma mais eficiente os recursos econmicos sociedade.
Atravs dele empresas poluidoras que melhorarem seu desempenho
ambiental podem adquirir emprstimos.
H tambm o instrumento de comunicao usado para informa e
esclarecer tanto a populao atingida pelos agentes poluidores como os
prprios agentes poluidores.
No caso do comercio internacional as polticas ambientais interferem
principalmente nas relaes de troca de mercadorias, quando o pais
importador impe barreiras no tarifrias mais conhecidas como barreiras
verdes, para proteger o meio ambiente, quando estas mercadorias tem
alguma relao com algum dano ambiental causado por uso de um
produto especifico, ou ainda a maneira pela qual o produto foi produzido.
No Brasil a poltica ambiental foi estabelecida com certo atraso, no
representava importncia dentro das polticas pblicas, e s aps 1981
que foram estabelecidos objetivos para a preservao do meio ambiente
mas sem desconsiderar o desenvolvimento scio-econmico.
Como no nosso pas a industrializao foi e ainda intensiva em
recursos naturais e energia, apresenta alto potencial poluidor. Levando
em considerao que o principal instrumento de poltica ambiental
adotado pelo Brasil o de comando e controle e que temos alta
deficincia em relao a fiscalizao de nosso recursos, e que temos como
agravante altos ndices de corrupo tanto a nveis nacional, como
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estadual e municipal, fcil perceber que o controle e a boa aplicabilidade
das polticas ambientais para o Brasil esto longe de atender o mnimo
possvel para o bem-estar da populao e manter a qualidade do meio
ambiente.
Tentaremos analisar e caracterizar a evoluo da poltica ambiental
brasileira no sculo XX e as suas tendncias internas a partir da
emergncia da questo ambiental no cenrio internacional. A evoluo da
poltica ambiental pode ser descrita atravs de importantes marcos de
referncia, isto , grandes acontecimentos internacionais ocorridos a partir
da segunda metade do sculo XX, que influenciaram o curso das polticas
ambientais no mundo e, conseqentemente, no Brasil.
Houve, nesse perodo, o desenvolvimento de trs ticas em relao
questo ambiental: a tica corretiva (preponderante nos anos 1970), a
tica preventiva (preponderante nos anos 1980) e finalmente, a tica
integradora (caracterstica dos anos 1990), que fornece a base terica
para a elaborao das aes polticas ambientais atuais.
Veremos ainda que a poltica ambiental brasileira propriamente dita
se desenvolveu de forma tardia se comparada s demais polticas setoriais
brasileiras, e basicamente em resposta s exigncias do movimento
internacional ambientalista. Na hiptese defendida pelo presente trabalho,
a abordagem setorial corretiva e no integrada da questo ambiental por
parte dos elaboradores de polticas pblicas brasileiros, aliada viso
governamental da poca de que a proteo ambiental no deveria
sacrificar o desenvolvimento econmico do pas, constituram os principais
entraves para a insero do componente da sustentabilidade no modelo
de desenvolvimento econmico brasileiro.
Durante sculos, o desenvolvimento econmico decorrente da
Revoluo Industrial impediu que os problemas ambientais fossem
considerados. O meio ambiente era predominantemente visto como
acessrio do desenvolvimento, e no como parte intrnseca dele. A
poluio e os impactos ambientais do desenvolvimento desordenado eram
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visveis, mas os benefcios proporcionados pelo progresso os justificavam
como um mal necessrio, algo com que se deveria resignar.
O pas que primeiro percebeu a necessidade e urgncia da
interveno do poder pblico sobre as questes ambientais foram os
Estados Unidos, ainda na dcada de 1960. Paradoxalmente, o pas
considerado o paraso do no-intervencionismo foi que primeiro promoveu
a interveno regulamentadora no meio ambiente, atravs da Avaliao
dos Impactos Ambientais (AIA), formalizada nos Estados Unidos em
1969.
No caso do Brasil, a poltica ambiental brasileira nasceu e se
desenvolveu nos ltimos quarenta anos como resultado da ao de
movimentos sociais locais e de presses vindas de fora do pas. Do ps-
guerra at 1972 ano da Conferencia de Estocolmo , no havia
propriamente uma poltica ambiental, mas sim, polticas que acabaram
resultando nela. Os temas predominantes eram o fomento explorao
dos recursos naturais, o desbravamento do territrio, o saneamento rural,
a educao sanitria e os embates entre os interesses econmicos
internos e externos. A legislao que dava base a essa poltica era
formada pelos seguintes cdigos: de guas (1934), florestal (1965) e de
caa e pesca (1967). No havia, no entanto, uma ao coordenada de
governo ou uma entidade gestora da questo.
Nessa poca, o desenvolvimento do pas tinha como uma de suas
bases o investimento pblico nas reas de petrleo, energia, siderurgia e
infra-estrutura, associado aos capitais privados investidos nas indstrias
de transformao, que viabilizavam a industrializao por substituio de
importaes. Na dcada de 1960, porm, esse modelo de
desenvolvimento foi sendo redefinido e, ao final da dcada, em funo da
poluio gerada por tais atividades, demandas ambientais comearam a
surgir.
Em 1970, um relatrio formulado pelo Clube de Roma em
associao com o grupo de pesquisas
40

do Massachusetts Institute of Technology (MIT) foi publicado com o titulo
de Limites do Crescimento. Esse documento apresentava modelos que
relacionavam variveis de crescimento econmico, exploso demogrfica,
poluio e esgotamento de recursos naturais, com nfase nos aspectos
tcnicos da contaminao devido acelerada industrializao e
urbanizao e no esgotamento dos recursos naturais, em funo da
exploso demogrfica.
Os objetivos desse documento eram: obter uma viso mais clara
dos limites do planeta e das restries que ele impunha populao e s
suas atividades e identificar os elementos que influenciavam o
comportamento dos sistemas mundiais e suas interaes, advertindo para
uma crise mundial, caso essas tendncias se perpetuassem.
Dois anos depois, foi promovida na cidade de Estocolmo a
Conferencia das Naes Unidas para o Meio Ambiente, da qual o Brasil foi
um dos participantes. As questes ambientais levantadas diziam respeito
s poluies do ar; da gua e do solo derivadas da industrializao, as
quais deveriam ser corrigidas. O objetivo dessa reunio era encorajar a
ao governamental e dos organismos internacionais para promover a
proteo e o aprimoramento do meio ambiente humano.
As propostas apresentadas na Conferncia de Estocolmo tiveram
como base os dados divulgados pelo relatrio do Clube de Roma. No
entanto, tanto a anlise dos problemas quanto as medidas propostas para
a sua soluo tinham um carter muito pontual, privilegiando basicamente
a correo dos problemas apontados.
Dessa conferncia resultaram os princpios que representaram
compromissos entre as naes. Ela recomendava ainda a assistncia
tcnica e financeira, atribuindo a instituies nacionais apropriadas, as
tarefas de planejamento, gerenciamento e controle dos recursos
ambientais.
A posio do Brasil em relao s questes ambientais colocadas
pela conferencia, endossada pelos demais pases do chamado Terceiro
41

Mundo, foi bastante clara: o crescimento econmico no deveria ser
sacrificado em nome de um ambiente mais puro. Os delegados brasileiros
at reconheceram a ameaa da poluio ambiental, mas sugeriram que os
pases desenvolvidos deveriam pagar pelos esforos dessa purificao.
Alm disso, o Brasil discordou da relao direta entre crescimento
populacional e exausto dos recursos naturais, opondo-se fortemente s
propostas de medidas de controle de natalidade.
Um terceiro componente sustentado pela posio brasileira causou
ainda muita polmica: segundo os delegados brasileiros, a soberania
nacional no poderia ser mutilada em nome de interesses ambientais
mal-definidos. O princpio da soberania nacional, o direito de uma nao
explorar seus recursos de acordo com as suas prioridades, foi
obsessivamente declarado pelo Brasil. Uma das razes para isso dizia
respeito disputa com a Argentina em torno do uso da Bacia do Prata.
Assim, os elementos bsicos da poltica externa brasileira da poca de
afirmao da sua soberania no sentido de optar por no sacrificar o
desenvolvimento econmico em nome do meio ambiente sairiam assim
vitoriosos de Estocolmo e viriam ento a modelar as polticas ambientais
internamente.
Em 1973, pouco depois da Conferncia de Estocolmo, foi criada no
Brasil a Secretaria Especial de Meio Ambiente (Sema), rgo especializado
no trato de assuntos ambientais sob a coordenao do Ministrio do
Interior. A Sema se dedicava ao avano da legislao e aos assuntos que
demandavam negociao em nvel nacional, tais como a produo de
detergentes biodegradveis, a poluio por veculos, a demarcao de
reas crticas de poluio e a criao de unidades nacionais de
conservao. De fato, as medidas de Governo se concentravam na agenda
de comando e controle, normalmente em resposta a denncias de
poluio industrial e rural.

42

O modelo da poltica ambiental brasileira elaborada a partir da
Conferncia de Estocolmo tinha assim como pilares: o controle da poluio
e a criao de unidades de conservao da natureza. O crescimento
populacional e o saneamento bsico componentes de polticas setoriais
de impacto sobre o meio ambiente ficaram excludos desse modelo,
constituindo, cada um, objeto de poltica prpria, no articuladas
questo ambiental, o que evidenciou o desenvolvimento isolado deste
setor.
O modelo institudo e coordenado nacionalmente pela Sema era
ainda executado de forma descentralizada pelos rgos estaduais de meio
ambiente nos estados de maior desenvolvimento, como So Paulo e Rio
de Janeiro. O ponto de partida para a estruturao da poltica de controle
de poluio nesses estados foi a crtica atuao dos rgos estaduais de
controle ambiental at ento existentes, principalmente Companhia
Estadual de Tecnologia de Saneamento Bsico e Controle da Poluio a
Cetesb do Estado de So Paulo e ao IES Instituto de Engenharia
Sanitria. A nfase dada por esses rgos em medidas setoriais de cunho
eminentemente corretivo/repressivo fora considerada inadequada dentro
de uma perspectiva de se ver o meio ambiente de forma mais integrada e
abrangente. Nesse contexto, surgiu no Rio de Janeiro a Fundao Estadual
de Engenharia do Meio Ambiente (FEEMA).
Segundo Paulo Gonzaga M. de Carvalho, apesar da primeira
administrao da FEEMA haver tentado esboar algumas medidas nesse
sentido, o que predominou na primeira dcada de seu funcionamento
(1975-85) foi uma poltica de controles administrativos. Essa poltica,
como Carvalho ressalta, apresentou srios problemas de concepo e
implementao. No perodo, preponderava no governo a viso de que
existia a oposio entre desenvolvimento econmico e proteo
ambiental, o que relegou a um plano secundrio a questo ambiental.

43

Nessa poca, abriu-se, ainda em plena ditadura, um espao poltico
para o surgimento de um movimento ecolgico pulverizado que atuava em
torno de questes locais nas principais regies do pas. Tais movimentos,
tiveram mais liberdade no contexto autoritrio, por no terem, em suas
razes, vinculao aparentemente direta com os demais movimentos
polticos da poca, divididos entre direita e esquerda. Apesar disso, no
mesmo perodo, grandes projetos previstos pelos Planos Nacionais de
Desenvolvimento (PNDs), baseados em forte endividamento externo,
acabaram por destruir os principais ecossistemas brasileiros.
Em Agosto de 1981, a Lei federal 6.938 criou o Sistema Nacional de
Meio Ambiente, integrado por um rgo colegiado: o Conselho Nacional do
Meio Ambiente (CONAMA). Este colegiado composto por representantes
de ministrios e entidades setoriais da Administrao Federal, diretamente
envolvidos com a questo ambiental, bem como de rgos ambientais
estaduais e municipais, de entidades de classe e de organizaes no-
governamentais.
Essa Lei estabeleceu os objetivos, princpios, diretrizes,
instrumentos, atribuies e instituies da poltica ambiental nacional.
Segundo ela, o objetivo principal da poltica nacional de meio ambiente
era: a preservao ambiental propcia vida, visando assegurar, no pas,
condies para o desenvolvimento scio-econmico, os interesses da
segurana nacional e a proteo da dignidade da vida humana . Dentre
os instrumentos por ela enumerados, encontramos: a avaliao de
impactos ambientais, o licenciamento e a reviso de atividades efetiva ou
potencialmente poluidoras, procedimentos esses ratificados e assegurados
na Constituio Federal de 1988.
Poucos anos depois da criao do SISNAMA, o Presidente Jos
Sarney (1985-89) deu incio redefinio da poltica ambiental brasileira,
atravs da reestruturao dos rgos pblicos encarregados da questo
ambiental. Atravs do programa Nossa Natureza, foram unificados
o Sudepe (pesca), o Sudhevea (borracha), o IBDF (Desenvolvimento
44

florestal) e a Sema (meio ambiente) em torno de um nico rgo federal:
o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais (Ibama).
No cenrio internacional, por sua vez, a partir da Conveno de
Viena (1985), uma nova tica sobre a questo ambiental, agora
preventiva, caracterizaria a dcada de 1980. Seus principais objetivos
eram o de proteger a sade humana e o meio ambiente contra os efeitos
adversos possivelmente resultantes das atividades que modificavam a
camada de oznio, tais como o aquecimento global, o derretimento das
calotas polares e a proliferao de doenas como o cncer de pele. De
acordo com este novo enfoque, o mecanismo de Avaliao de Impacto
Ambiental (AIA) instrumento tpico de preveno tornou-se uma
condio a ser cumprida para obteno de concesses para implantao
de projetos possivelmente nocivos ao meio ambiente.
Essa medida teve seus reflexos no Brasil atravs da Constituio
Federal de 1988 na qual se explicitava que a construo, instalao,
ampliao e funcionamento de estabelecimentos e atividades utilizadoras
dos recursos ambientais, considerados efetivos ou potencialmente
poluidores, dependeriam de prvio licenciamento por rgo estadual
integrante do SISNAMA sem prejuzo de outras licenas exigveis.
O decreto 99.274 de 1990, que regulamentou a Lei 6938/81 e suas
modificaes posteriores, explicava o procedimento para o licenciamento
ambiental, prescrevendo que o prvio licenciamento de atividades e obras
utilizadoras dos recursos ambientais seria feito pelos devidos rgos
estaduais competentes incluindo o tcnico e o poltico , cabendo ao
Conselho Nacional de Meio Ambiente (CONAMA) fixar os critrios bsicos
exigidos para os Estudos de Impacto Ambiental (EIA). Os Estudos de
Impacto Ambiental e o Relatrio de Impacto Ambiental (EIA/RIMA), em
cada caso especfico, ficam a cargo do rgo concessor da licena atravs
do chamado Termo de Referncia.
45

Tais estudos so conduzidos por profissionais habilitados, que
respondem legalmente por seus atos, embora no haja um sistema
de acreditao e superviso da qualidade de seu trabalho.
Com o avano tecnolgico da dcada de 1980, o aperfeioamento
dos mtodos de diagnstico dos problemas ambientais e o impulso
observado pelo movimento ecolgico, a questo central voltou-se para a
sobrevivncia da espcie humana no planeta. Assim, o debate que havia
se centrado basicamente nos impactos adversos que o meio ambiente
sofria por causa do desenvolvimento deu origem a uma nova questo:
quais seriam as perspectivas de desenvolvimento a partir de um meio
ambiente degradado? Era preciso assim agir de forma responsvel em
relao ao meio ambiente, de modo a garantir os recursos naturais
necessrios sobrevivncia das futuras geraes. Nascia a partir dessa
idia o conceito de Desenvolvimento Sustentvel.
A tica preventiva da poltica ambiental dos anos 1980 cedia lugar a
uma nova tica, agora integradora que passava a combinar os aspectos
econmicos e sociais com os ambientais, em busca tanto da preservao
do meio ambiente, como tambm de formas mais racionais de utilizao
dos recursos naturais com vistas preservao das geraes futuras. A
pauta da poltica ambiental internacional precisava, portanto, ser
redefinida e o principal documento que representou esses esforos foi
o Relatrio Bruntland mais conhecido como Nosso Futuro Comum de
1987, atravs da iniciativa do Programa das Naes Unidas para o Meio
Ambiente (PNUMA).
Participaram da confeco desse documento foros setoriais que
promoveram a discusso de problemas ambientais globais com a
participao ativa de organizaes no-governamentais internacionais.
Novos temas de poltica ambiental foram assim redefinidos no mundo e a
necessidade de um novo pacto entre as naes geraria uma nova
conferncia internacional, a UNCED-92 (Conferencia das Naes Unidas
46

para o Meio Ambiente e Desenvolvimento), conhecida como Eco-92,
realizada no Rio de Janeiro, Brasil.
A Eco-92 foi uma tentativa de reunir representantes de todos os
pases do mundo para discutir e divulgar a nova concepo
de Desenvolvimento Sustentvel que estava em voga, a partir da
publicao do Relatrio Brundtland. Esse evento significou para o Brasil
ter que enfrentar a crise ambiental e ao mesmo tempo retomar o
desenvolvimento, fortalecendo a democracia e a estabilidade da
economia. O problema do desenvolvimento deveria ser finalmente
resolvido sob uma tica ambiental e socialmente sustentvel.
O perodo pr-Eco-92 foi farto de medidas emergenciais com vistas
ao atendimento da opinio pblica internacional. Entre elas, podemos
citar: bombardeio dos campos de pouso dos garimpos, fechamento do
poo de testes nucleares construdo na Serra do Cachimbo, demarcao
do territrio Ianommi, entre outros. A preparao para a participao
na Unced-92 atravs da elaborao do relatrio nacional para a definio
das posies brasileiras pela Comisso Interministerial de Meio Ambiente
(Cima), coordenada pelo Itamarati (Ministrio das Relaes Exteriores),
foi um sinal significativo de que o tema meio ambiente se tornava matria
importante da poltica externa do pas. A Cima coordenou representantes
de 23 rgos pblicos para a elaborao do relatrio nacional com as
posies do Brasil para a Unced-92. Foi criada a Secretaria do Meio
Ambiente da Presidncia da Repblica, transformada mais tarde em
Ministrio do Meio Ambiente (MMA).
Como resultado das discusses do evento, o controle da poluio
industrial e da gesto do ambiente urbano foi priorizado como uma
questo de cidadania local, dos governos locais e do mercado de crdito e
tecnologias. A gua que bebemos, o ar que respiramos, a contaminao
dos alimentos que consumimos, o lixo e os resduos que produzimos, as
reas verdes e de recreao e lazer ou o silncio de que desfrutamos
47

agora seriam problemas do mercado e da cidadania a ser provida pelos
governos locais.
A Agenda XXI, principal documento resultante da Conferncia,
apresentou um rol de programas que podem ser considerados instrumento
fundamental para a elaborao de polticas pblicas em todos os nveis e
que privilegiavam a iniciativa local. Nela, questes como Desenvolvimento
Sustentvel, Biodiversidade, Mudanas Climticas, guas (doces e
oceanos) e Resduos (txicos e nucleares) tornavam-se problemas do
planeta e da Humanidade e assumiam o novo centro da temtica
ambiental, abordados em seus captulos.
A Agenda, no entanto, no teve a fora de lei das convenes e
necessitava de cerca de 600 bilhes de dlares anuais para ser implantada
no mundo. Alm disso, sofreu com o denominador mnimo provocado pelo
consenso exigido nos encontros internacionais, o que tornou o texto
muitas vezes vago, sem prazos, nem compromissos.
Ao longo dos anos 1990, o modelo de poltica ambiental executado
no Brasil entrou em crise. Por um lado, por no atender nova pauta da
poltica internacional definida na Eco-92; por outro, por no atender s
demandas de cidadania e de conscincia ambiental que se generalizava.
Isso fez com que se evidenciasse, finalmente, a necessidade de
redefinio das opes de poltica ambiental e do prprio papel do Estado
brasileiro. A criao do Ibama no consolidou um modelo institucional
adaptado aos novos desafios. O prprio Ministrio do Meio Ambiente,
segundo Celso Bredariol, sempre viveu uma grande defasagem entre
prtica e proposta de poltica ambiental.
Buscando a adoo de uma poltica de co-responsabilidade e
parceria atravs do dilogo, do convencimento e da conscientizao da
sociedade para a prtica de uma gesto otimizada de seus recursos
naturais, o MMA procurou tambm transferir, total ou parcialmente, a
Estados, Municpios, ONGs e outras entidades pblicas e privadas, o
planejamento e a execuo de polticas ambientais.
48

No entanto, o MMA quase no dispe de outros recursos, a no ser
os das agncias multilaterais e, mesmo esses, de acordo com Freitas, so
de difcil utilizao, tendo em vista fatores como a rigidez dos
financiadores, a pouca participao da sociedade, a morosidade dos
projetos e a necessidade de contrapartidas, entre outros.
Os rgos estaduais de meio ambiente, por sua vez, tiveram suas
estruturas e bases legislativas ampliadas, embora esteja se verificando
paulatinamente a perda de pessoal tcnico, a degradao salarial e do
atendimento ao pblico, a crescente diminuio de participao nos
oramentos estaduais e da centralidade dos respectivos papis na gesto
da poltica ambiental. O prprio Estado entrou em crise e, dentro da
poltica de reformas e ajustes (Estado Mnimo), ele vem se debatendo
entre propostas de privatizao, desregulamentao e presses para a
democratizao.
A Constituio de 1988 garante que o meio ambiente
ecologicamente equilibrado bem de uso comum do povo e cabe ao poder
pblico e coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para as
presentes e futuras geraes. Exercendo a competncia de defender o
meio ambiente conforme prev a Constituio de 1988, as prefeituras de
grandes e mdias cidades vm procurando estruturar secretarias,
departamentos e conselhos de meio ambiente que possam atender s
denncias e solicitaes da populao reclamante, assumindo,
gradativamente, as atribuies antes pertinentes aos rgos estaduais de
meio ambiente ou ao Ibama.
Em 1998, foi aprovada a Lei de Crimes Ambientais no Brasil, uma
das mais avanadas do mundo. Condutas e atividades consideradas
lesivas ao meio ambiente passaram a ser punidas civil, administrativa e
criminalmente. A Lei no trata apenas de punies severas: ela incorpora
mtodos e possibilidades de no aplicao das penas, desde que o infrator
recupere o dano ou, de outra forma, pague sua dvida sociedade.
Esperou-se com esta Lei que rgos ambientais e Ministrio Pblico
49

pudessem contar com um instrumento a mais que lhes garantiria agilidade
e eficcia na punio dos infratores do meio ambiente.
Em 2002, foi realizada em Johannsburg, frica do Sul, a Conferncia
Ambiental Rio +10. Essa conferncia objetivou dar continuidade
discusso iniciada pela ECO-92. A discusso incidiu sobre aes mais
voltadas erradicao da pobreza, globalizao e s questes
energticas, tais como o Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL) e o
Protocolo de Kyoto, bem como s mudanas climticas, entre outros. A
Rio +10 reconheceu a importncia e a urgncia da adoo de energias
renovveis em todo o Planeta e considerou legtimo que os blocos
regionais de pases estabelecessem metas e prazos para cumpri-las.
No entanto, no conseguiu fix-las para todos os pases, o que foi
uma derrota, atenuada apenas pela deciso de que o progresso na
implementao de energias renovveis seja revisto periodicamente pelas
agncias e instituies especializadas das Naes Unidas, o que abrir
assim caminhos para futuras negociaes.
Os impactos da Conferencia Rio +10 na poltica ambiental brasileira
e nas futuras decises dos pases desenvolvidos em relao ao meio
ambiente ainda so uma incgnita. Para alguns participantes, pouco se
avanou em relao Eco-92, realizada no Brasil h dez anos.
J os grupos ligados aos governos acreditam ter havido progressos
que devem ser comemorados. Representantes das Organizaes das
Naes Unidas e funcionrios governamentais ligados questo ambiental
que participaram do encontro lembram que, embora modestos,
importantes avanos foram conquistados: definiram-se compromissos com
relao ampliao do saneamento bsico no mundo e a reduo do
desmatamento; iniciou-se a restaurao dos estoques pesqueiros, alm de
haver sido criado um novo sistema de gerenciamento de produtos
qumicos.
Tambm houve progressos em relao ao combate pobreza e,
embora os Estados Unidos tenham mantido a deciso de no assinar o
50

Protocolo deKyoto, Rssia e Canad garantiram sua adeso ao documento
que estabelece o controle da emisso de gases poluentes na atmosfera.
Para as organizaes no-governamentais e os ambientalistas, no
entanto, a Conferncia foi um fracasso. Na analise de Frank Guggenheim,
diretor-executivo do Greenpeace, a participao do Brasil na Rio + 10 foi
marcada pela contradio: o pas calou-se sobre os novos projetos
nacionais de hidreltricas e usinas nucleares, enquanto defendeu a meta
mundial de 10% de energia proveniente de fontes renovveis at 2010.
Em concluso, a poltica ambiental brasileira propriamente dita se
desenvolveu de forma tardia em relao s demais polticas setoriais do
pas e em funo das presses externas dos pases desenvolvidos. A Lei
de Crimes Ambientais, por exemplo, no chega a completar uma dcada
de existncia. Segundo Raquel Rigotto, se partirmos de uma viso scio-
ambiental integradora das diferentes dimenses da relao entre
sociedade e natureza, devemos desenvolver uma compreenso ampla das
repercusses ambientais sobre a vida social, particularmente dos efeitos
das transformaes ambientais sobre a sade da populao em geral.
No entanto, no foi isso o que aconteceu no caso do Brasil desse
ltimo sculo. A poltica ambiental brasileira no foi abordada, na prtica,
sob uma tica integrada s demais reas com ela relacionadas, como as
de sade e de saneamento, por exemplo. Essas reas, que foram alvo de
polticas setoriais prprias, exercem e sofrem impactos extremamente
visveis sobre o meio ambiente. Para se ter uma idia, o lanamento de
esgoto a cu aberto , segundo o IBGE, hoje, a degradao ambiental
mais freqente nas cidades brasileiras, o que gera, por conseqncia, um
impacto negativo na sade coletiva, especialmente a infantil.
A poltica ambiental ideal seria aquela que incorporasse as diversas
dimenses da vida humana em sociedade, o que inclui as suas dimenses
sociais, ambientais, polticas e econmicas. O planejamento deve assim
orientar-se em torno do princpio de sustentabilidade, entendido aqui
como o principio que fornece as bases slidas para um estilo de
51

desenvolvimento humano que preserve a qualidade de vida da espcie no
planeta. A dimenso ambiental deve, por isso, integrar de forma relevante
a poltica de desenvolvimento das naes em geral.
A adoo da perspectiva ambiental significa reconhecer que todos os
processos de ajuste setorial e de crescimento esto condicionados pelo
entorno biofsico local, nacional e global. Deve, portanto, ser combinada
com outras perspectivas crticas baseadas na preocupao com os direitos
humanos, com os valores da autonomia nacional e da identidade cultural
dos povos a que se referirem.

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