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ORGANIZAO INDUSTRIAL
ESTUDO DE CASO 4 GESTO ESTRATGICA NA ORGANIZAO
MARLIA
2013
SUMRIO
INTRODUO.........................................................................................................................3
1. Quais os principais pontos/destaque (fortes e fracos) de ambos os modelos de gesto
organizacional/produtiva?...........................................................................................................4
2. Nas organizaes, muito se trabalha para busca de resultados slidos e positivos. Para isto
necessrio a criao de ferramentas para mensurao destes resultados. Na antiguidade ou no
incio da Administrao moderna, se fazia necessrio de certo controle burocrtico para ter a
empresa nas mos, e hoje o que possumos de fato para ter o controle de uma organizao?
Abaixo temos algumas premissas a serem analisadas, no que chamaremos o melhor caminho
para uma organizao!..............................................................................................................17
CONSIDERAES FINAIS...................................................................................................23
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................................24
INTRODUO
No estudo da Gesto Estratgica de uma organizao, a anlise e estruturao dos
fatores de produo processo fundamental para a garantia de um bom desempenho no
ambiente operacional e, consequentemente, da empresa como um todo.
Este trabalho realizou inicialmente um levantamento das principais caractersticas da
estrutura operacional das indstrias: as escalas de produo, configuraes produtivas e
cadeias produtivas. Nesta etapa foram elencados os pontos de cada um desses modelos de
gesto produtiva.
Em seguida, foram analisadas algumas premissas utilizadas para o estudo, controle e
mensurao de resultados. Aspectos como modelos de avaliao da produo, determinao
da eficincia produtiva, taxas de utilizao de equipamentos e indicadores de desempenho e
produtividade foram estudados com o intuito de se compreender melhor as diferentes formas
possveis de observao e tomada de deciso por meio dos resultados que a organizao
apresenta.
Todos os aspectos apresentados constituem peas fundamentais para a realizao de
uma gesto estratgica voltada aos aspectos operacionais, sendo o estudo e anlise destes
aspectos igualmente essenciais para a consolidao de um modelo de gesto de acordo com as
necessidades e particularidades de cada processo industrial.
A pesquisa espera contribuir para a compreenso do funcionamento e importncia
destas premissas, servindo de ferramenta til para a determinao das mesmas de forma
eficiente e eficaz.
produtivo baixo, e, por serem produzidos poucos produtos que possuem demandas altas,
estoques destes produtos disposio dos clientes so usados como estratgia de pronto
atendimento. O volume alto de produo faz com que os custos fixos sejam diludos e que os
custos variveis das matrias-primas e componentes, negociados em grandes lotes, tambm
sejam menores, tendo como consequncia custos finais baixos, quando comparados aos
sistemas de produo em lote e sob encomenda. No plano estratgico, a montagem do Plano
de Produo para os sistemas de produo em massa tem seu foco, assim como nos sistemas
contnuos, no atendimento do critrio de desempenho reduo de custos. (TUBINO, 2007, p.
7)
Figura 3 - Fluxo Produtivo de Sistemas em Massa
entre os dois extremos, a produo em massa e a produo sob projeto, nos quais a quantidade
solicitada de bens ou servios insuficiente para justificar a massificao da produo e
especializao das instalaes, porm justifica a produo em lotes econmicos no sentido de
absorver os custos de preparao do setup do processo. Como existem muitos tempos de
espera dos lotes (em programao, em filas, nos setups, etc.) entre as operaes, o lead time
produtivo maior do que o sistema em massa, bem como os custos decorrentes desta forma
de organizao. (TUBINO, 2007, p. 9)
Em funo da diversidade de produo e da baixa sincronizao entre as operaes,
quando comparada aos sistemas em massa, este sistema produtivo trabalha com a lgica de
manter estoques como forma de garantir o atendimento da etapa seguinte de produo. Estes
estoques podem estar centralizados em almoxarifados ou espalhados dentro da fbrica na
forma de supermercados de abastecimento. Estrategicamente, ao montar o Plano de produo
dos sistemas repetitivos em lotes, busca-se privilegiar os critrios associados ao desempenho
de entrega (confiabilidade e velocidade) e flexibilidade. (TUBINO, 2007, p. 9)
Neste grupo, por exemplo, incluem-se as empresas que fornecem componentes para
as linhas de montagem, elas mesmas com pequenas linhas de montagem, ou acabamento, ao
final do processo, o caso das fornecedoras da cadeia automobilstica, da cadeia de
eletrodomsticos, etc. Geralmente, empresas do ramo metal mecnico trabalham nesta
configurao, com departamentos de usinagem, fundio, solda, etc. Na cadeia txtil h as
tecelagens e os beneficiamentos trabalhando em lotes repetitivos, entre outros. Dentro da
prestao de servios podem-se citar as oficinas de reparo para automveis e aparelhos
eletrnicos, laboratrios de anlises qumicas, restaurantes, etc. (TUBINO, 2007, p. 9)
Os Sistemas sob Encomenda organizam seus recursos produtivos por centros de trabalho ou
departamentos com foco na funo executada, como mostra a figura a seguir. (TUBINO,
2007, p. 12)
Figura 5 - Fluxo Produtivo de Sistemas sob Encomenda
A tabela que segue mostra um resumo das principais caractersticas de cada um dos
sistemas apresentados:
Tabela 1 Principais Aspectos de Cada Sistema Produtivo
Sistema
Aspecto
Escala de
Produo
Contnuo
Em Massa
Em Lotes
Sob Encomend
Alta
Alta
Mdia
Baixa
Alta Uniformidade
Produtos de Baixo
Valor Agregado
Alta Demanda
Pontos Fortes Automatizao do
Processo
Produo em grande
escala
Baixo Custo Fixo
Alta Uniformidade
Produtos de Baixo
Valor Agregado
Alta Demanda
Produo em grande
escala
Demanda estvel
Baixo Custo Fixo
Baixa Flexibilidade
Produo altamente
especializada
Alto Nvel de
Sistema de Mdia
Flexibilidade
Produtos de Mdio
Valor Agregado
Mo de obra
polivalente
Produo
Diversificada
Baixo Nvel de
Estoques
Baixa Demanda
Baixa especializao
do processo produtivo
Alto Custo Fixo
Sistema Altamen
Flexvel
Produtos de Alto
Valor Agregado
Atendimento de
necessidades espec
dos clientes
Baixo Nvel de
Estoques
Baixa Demanda
Ociosidade devi
baixa demanda
Alto Custo Fixo
Estoques
Altos Investimentos
Bens de base:
energia eltrica, petrleo
e derivados, produtos
qumicos.
Servios de
aquecimento e ar
condicionado, limpeza
contnua,
monitoramento por
radar, servios de
Internet.
Linhas de
montagem: montadoras
de automveis,
eletrodomsticos,
confeces txteis, abate
de animais.
Prestao de servios
em grande escala:
transporte areo,
editorao de jornais e
revistas
Fornecedores de
linhas de montagens
como cadeia
automobilstica e de
eletrodomsticos,
segmento metal
mecnico, tecelagens e
beneficiamentos
trabalhando em lotes
repetitivos
Prestao de servios
por oficinas de
automveis e aparelhos
eletrnicos, laboratrios
de anlises qumicas,
restaurantes
Plano de
Produo
Focado na reduo de
custos
Focado na reduo de
custos
Focado na entrega e
flexibilidade
Lead Time
Baixo, devido
automatizao do
processo
Baixo, devido
padronizao das
atividades
Alto, devido
programao, filas e
setups
Tipos de
Empresas
Fabricao de be
como navios, avie
usinas hidroeltrica
setores de fabrica
mquinas e ferrame
Prestao de ser
especficos como
agncias de propaga
escritrios de advoc
arquitetura
Focado no atendim
de especificidades
clientes
Alto, devido
organizao dedica
projeto
- uma cadeia de suprimento pode ser encarada com um nexo de contratos ampliado,
cuja arquitetura resulta do alinhamento com as caractersticas das transaes e o ambiente
institucional;
- existem arranjos contratuais que reproduzem a arquitetura contratual no nvel da
firma e a motivao para a elaborao de um subsistema parte das estratgias de mercado e
busca de eficincia em custos de transao, geralmente adotada por algum agente dentro da
cadeia. Assim, uma cadeia produtiva pode ser considerada uma entidade independente se
existir um grau suficiente de controle puder ser aplicado.
Um subsistema apresenta maior probabilidade de ocorrncia em cadeias de
suprimento individuais do que em sistemas mais agregados. Alm disso, diversos mecanismos
de motivao e controle podem ser implementados, dando suporte ideia de gesto de uma
cadeia de suprimento (Nogueira apud Zylberstajn e Farina, 1999).
1.3.1. As cadeias produtivas globais
A competitividade ser cada vez mais relacionada ao desempenho de redes interorganizacionais e no de empresas isoladas, o que refora a importncia da eficincia coletiva.
A formao destas redes estaria associada ao movimento de internacionalizao das operaes
das grandes corporaes transnacionais.
Uma cadeia produtiva global para mercadorias pode ser definida como uma rede de
trabalho e processos produtivos cujo resultado final uma mercadoria (Fischmann et al.
apud Hopkins e Wallerstein, 1986). As organizaes em rede se desenvolveram especialmente
nos setores que so intensivos em mo de obra e maduros, como so os casos dos txteis e dos
confeccionados (Fischmann et al. apud Camuffo et al., 2001). A tecnologia da informao
aumentou as possibilidades das empresas explorarem ligaes entre atividades, no s
internamente, mas tambm externamente. As empresas passaram a poder coordenar suas
aes mais de perto com seus fornecedores e clientes.
Os conceitos de monoplio e competio so fundamentais para entender a
distribuio de riqueza entre os elos da cadeia produtiva de mercadorias. As presses
competitivas seriam menos intensas nos nodos mais centrais e mais pronunciadas nos elos
mais perifricos (Fischmann et al. apud Hopkins e Wallerstein, 1986).
Argumentam ainda que h uma relao entre os ciclos econmicos e a extenso das
cadeias produtivas: nos perodos de bonana econmica, a reduo dos custos de transao
seria mais importante que a reduo de custos de mo-de-obra; nos perodos de recesso, o
oposto seria verdadeiro. Se a integrao vertical tende a reduzir os custos de transao, poderse-ia crer que em tempos de bonana econmica, haveria uma tendncia integrao vertical
com o correspondente encurtamento das cadeias produtivas globais. Contudo, em alguns
produtos, tendncias de longo prazo podem ser mais importantes que estas variaes
econmicas cclicas.
Explica que, enquanto considervel ateno tem sido dada ao envolvimento do
capital industrial nas contrataes internacionais, o papel fundamental desempenhado pelo
capital comercial (representado por grandes varejistas e empresas com marcas fortes que
compram, mas no fabricam diretamente os produtos que vendem) na expanso das
exportaes de manufaturados dos pases emergentes tem sido relativamente ignorado
(Fischmann et al. apud Gereffi, 1994).
Props ainda dois formatos bsicos das cadeias produtivas globais: as cadeias
dirigidas pelo produtor (producer-driven chain) e as dirigidas pelo comprador (buyer-driven
chain). Estes dois tipos de cadeias produtivas representam modos alternativos de organizao
de indstrias internacionais. Estas cadeias produtivas, embora primariamente controladas
pelos agentes econmicos privados, tambm so influenciadas pelas polticas pblicas tanto
nos pases produtores (exportadores), como nos pases consumidores (importadores).
Posteriormente sugeriu uma terceira configurao de cadeia chamada internet-oriented chains,
ou seja, cadeias produtivas dirigidas pela internet.
A insero em cadeias globais pode levar empresas locais a um aperfeioamento
funcional (upgrading), o qual pode conduzir a empresa de uma funo de produo para de
projeto, em sequencia atingindo a funo de marketing e de marca, que seriam as de maior
valor agregado.
2. Nas organizaes, muito se trabalha para busca de resultados slidos e positivos. Para
isto necessrio a criao de ferramentas para mensurao destes resultados. Na
antiguidade ou no incio da Administrao moderna, se fazia necessrio de certo
controle burocrtico para ter a empresa nas mos, e hoje o que possumos de fato para
ter o controle de uma organizao? Abaixo temos algumas premissas a serem analisadas,
no que chamaremos o melhor caminho para uma organizao!
2.1. Modelos de avaliao de produo
O atual cenrio organizacional caracteriza-se pela busca de diferencias fortes e
competitivos, capazes de agregar valor s organizaes ao longo do tempo. Para tanto,
mtodos de avaliao de desempenho da produo vm sendo uma ferramenta bastante
utilizada.
De acordo com Chiavenato (2004), a avaliao de desempenho existe h muito
tempo, e caracteriza-se como uma apreciao da evoluo de cada pessoa no cargo em que ela
exerce funo dentro de uma empresa e de seu potencial no desenvolvimento futuro. Tal
definio tambm se aplica produo, afinal, os modelos que avaliam a produo buscam
obter informaes, analisa-las, realizar melhorias e aps, buscar resultados.
Moreira (1996), define um sistema de medida de desempenho como um conjunto de
medidas relacionadas organizao, como parties, processos e atividades.
2.1.1. Falsas ideias sobre medidas
De acordo com Moreira (1996):
- Para ser til, a medida no precisa necessariamente ser o mais precisa possvel, ela
precisa ser capaz de direcionar corretamente na tomada de deciso;
- As medidas nem sempre assustam as pessoas, ao contrrio, se bem utilizadas,
serviro como forma de melhoria no relacionamento empresa-trabalhador;
- O desempenho no pode ser resumido em um nico indicador. As organizaes, em
geral, fazem grande uso da anlise da produtividade da mo-de-obra pelo fato de ser
facilmente calculada e por tratar de um recurso historicamente preocupante. No entanto,
insumos, capital, materiais e informaes tm sido a causa da mudana desse paradigma.
- As medidas subjetivas podem ser confiveis, se associadas a atitudes e percepes
fundamentadas.
- Produtividade
Consiste em estabelecer relao entre a produo e os recursos utilizados na mesma:
mo-de-obra, tempo, mquina.
- Capacidade de inovao
Serve para avaliar a evoluo das melhorias, as adaptaes e as implementaes
tecnolgicas.
2.1.4. Opes de medidas de resultados da atividade
Como resultado da anlise da produo, existem as seguintes medidas de resultado
da atividade:
- Receita
o produto financeiro das atividades da companhia em um perodo, caracterizando a
defasagem entre a venda dos produtos e servios e o recebimento correspondente.
- Valor adicionado
o acrscimo do valor que a empresa agrega aos seus insumos. Na prtica, consiste
em subtrair do valor das vendas, os impostos indiretos e demais insumos inerentes
produo.
- Lucro
a diferena contabilizada entre as vendas de produtos e servios e o custo de todos
os insumos inerentes produo.
- Produo
Corresponde totalidade de bens e servios ou ao nmero de vezes em que um
servio prestado.
- Fatia de mercado
Representa o percentual de vendas com o qual uma empresa contribui para o total de
vendas do mercado.
Onde:
ID = ndice de disponibilidade: esse ndice leva em conta as paradas originadas por
falhas, por setups, por necessidades de ajustes no equipamento etc. O ndice de
disponibilidade dado por:
IQ = ndice de qualidade: leva em conta os refugos que tiveram origem em falhas nos
recursos fsicos.
CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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